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[Pratiques de GRH] [JEUX LE BLANC]

[Pr farid CHAOUKI]

Jeu LEBLANC Page- 2 -

Pratiques de GRH/faridCHAOUKI

Présentation de la Société LEBLANC

La société LEBLANC est une usine de construction mécanique située à Haubourdin, crée en 1980 par Arthur-Emile LEBLANC, elle s’est petit à petit développée et a connu une expansion constante pendant les huit premières décennies du siècle. Grâce à une gestion rigoureuse, elle a su résister aux différentes crises qui ont marqué cette période (guerres, crise de 1930, crise de 1973). Profitant de l’essor de l’industrie agro-alimentaire, elle s’est spécialisée dans la fabrication de machines-outils à destination de cette industrie. En 1983, devant l’âpreté de la concurrence, notamment de la part d’entreprise étrangères, elle a racheté son principal fournisseur, la « Fonderie de Givenchy » (située à Givenchy en Noyelle), ce que devait lui permettre une plus grande flexibilité et un meilleur contrôle de la production. Elle emploie aujourd’hui 468 personnes e se trouve à la veille d’un changement de direction. En effet, le PDG, Emile LEBLANC, fils du fondateur, est âgé de 76 ans et souhaite passer la main à son fils, Michel, 40 ans. Celui –ci est ingénieur diplômé de l’Ecole des Mines de Douai et a également suivi – dans le cadre de la formation continue – des cours de gestion à l’IAE. Le départ en retraite d’Emile LEBLANC est prévu pour la fin du mois. La structure organisationnelle actuelle de l’entreprise est la suivante

Administration Finances-compta

Fonderie Gienchy

Usine Haubourdin

Recherche et développement

Service commercial

Emile LEBLAN PDG

Michel LEBLAN DG Adjoint

15 30 90 330 3

1 chef de bureau

Effectif

Dont : 1 responsable d’usine + 1 contremaître coulée + 1 contremaître moulage

1 chef d’atelier + 3 contremaîtres + 1 chef d’atelier usine +3 contremaîtres



Comme le montre cet organigramme, Emile LEBLANC a déjà délégué à son fils la responsabilité de la production. Par contre, il a tenu à conserver personnellement jusqu’à présent la direction commerciale, administrative et financière de l’entreprise. Le service « administration – finances – compta » est dirigé par un chef de bureau, comptable de formation. Les commerciaux sont directement sous l’autorité d’Emile LEBLANC. La fonderie de Givenchy est dirigée par son ancien propriétaire, Marcel LEGROS, aujourd’hui âgé de 61 ans. Elle livre environ 20% de sa production à l’entreprise LEBLANC et est preneur d’ordres pour le reste de sa production. Outre le personnel de production, elle emploie 5 administratifs chargées de la comptabilité et de l’administration du personnel, et 5 commerciaux chargés des relations avec les entreprises sous-traitantes. L’unité de fabrication de Haubourdin comprend, outre le service approvisionnement, un atelier montage et un atelier usinage. Les deux chefs d’atelier sont assistés par 3 contremaîtres chacun. Il n’y a pas bureau des méthodes. Ce travail relève de la responsabilité des chefs d’atelier. Le service Recherche et Développement est récent. Il a été créé il y a 3 ans sous l’impulsion de Michel LEBLANC, conscient de l’impérative nécessité de ne pas se laisser dépasser par les développements technologiques. Ce service relève directement de Michel LEBLANC.



Objectifs Pédagogiques

¶ Identifier les points forts et les points faibles d’une organisation ; ¶ Repérer les dysfonctionnements et en analyser les causes : ¶ Structurer un service « personnel ».

Propositions de travail

1) Quels sont, selon vous, et sur la base des renseignements contenus dans la note de présentation et dans le cas, les points forts et les points faibles de cette organisation ? Justifiez votre réponse.

2) Comment pourrait-on améliorer la performance de cette organisation ? 3) Michel LEBLANC a finalement décidé de réorganiser son entreprise et, notamment, d’y

introduire la fonction « personnel ».

- Quelles seront les missions de la fonction « personnel ».

- Définissez une nouvelle structure. 4) Quelles sont les activités de GRH les plus urgentes à entreprendre dans l’entreprise, et

dans quel objectif ?

Étape n° 1 : Structure Organisationnelle



Etape n°2 : Recrutement

Objectifs pédagogiques § Identifier les différentes étapes du processus de recrutement et de sélection des

candidats § Apprendre à déterminer un profil en fonction des critères explicites et sous-jacents. § Savoir adapter les outils proposés sur le marché aux contraintes internes et externes de § L’entreprise. Exposé de la situation Pour Michel LEBLANC, un constat s’impose : il n’existe pas de structure spécialisée dans le recrutement au sein de son entreprise. Jusqu’à présent, la méthode utilisée reste le recrutement par relations et le processus se définit comme suit : Le chef de bureau gère la partie administrative du recrutement et Emile LEBLANC prend la décision finale en ce qui concerne l’embauche. Dans le cas du recrutement du personnel ouvrier, le chef d’atelier et un contremaître prennent en charge l’entretien de recrutement et l’intégration du nouvel arrivant. En fait, la recherche de candidats par relations a obtenu ses lettres de noblesse dans l’entreprise, et se révèle suffisante pour l’embauche du personnel ouvrier. Or cette formule s’avère parfois peu performante lorsqu’il s’agit du recrutement des cadres. Ainsi lors des dernières offres d’emploi au poste d’ingénieur du service Recherche et Développement, le nombre très faible de propositions de candidatures avait nécessité l’appel à l’Agence Nationale pour l’Emploi. Dans l’immédiat, et pour le poste de Responsable des Ressources Humaines, Michel LE BLANC n’a pas encore effectué son choix quant à une méthode spécifique de recrutement. Désireux de connaître les candidats susceptibles d’occuper cet emploi par promotion interne, Michel LEBLANC va analyser les informations relatives à son personnel.

Propositions de travail 1. Compte tenu des informations obtenues, quelle décision prendriez-vous le recrutement si

vous vous référiez aux seules sources internes précédemment exposées ? 2. Quels sont, selon vous, les principaux avantages et inconvénients de l’utilisation des

Sources internes ? ex : Impact sur le climat organisationnel… 3. Des solutions les moins onéreuses jusqu’à la mise en place d’un véritable campagne de

Recrutement, citer les différents moyens dont Michel LE BLANC peut



Exposé de la situation

Ayant analysé et écarté les sources internes, Michel Le blanc transmet son offre aux services de l’APEC (Association pour l’Emploi des Cadres) en sachant que cet organisme reconnu propose une publication hebdomadaire des offres d’emploi. D’autre part, décider à consacrer un budget de 95.000 F environ pour l’opération de recrutement, il fait appel à un cabinet conseil extérieur. Nous sommes au début du mois de février, le recrutement dispose de 4 mois pour satisfaire son client. Dans un premier temps, ils élaborent ensemble, une définition de fonction du future responsable des Ressources Humaines : terme choisi en raison de sa vision contemporaine de la fonction fondée sur l’importance des ressources de l’entreprise qu’il faut mobiliser et développer. A ce niveau, il est utile de rassembler de façon détaillée les éléments constitutifs de la fonction : Activités précises, dimension et extension possibles, volume des effectifs à prévoir dans l’immédiat et à long terme, attributions et responsabilités, évolution prévue, analyse des tâches… La définition de fonction – qui constitue la base du contrat de l’opération de recrutement- va nous permettre de tracer le profil du candidat.

Proposition de travail 1. En vous aidant de la définition de fonction jointe, vous devez relever principaux critères

qui serviront au recrutement et à la sélection afin de dessiner un profil utilisable pour la rédaction de l’annonce.



DÉFINITION DE FONCTION PLACE DANS L’ORGANISATION

P.D.G

BUT : Améliorer la structure de l’entreprise et valoriser ses ressources humaines pour développer :

§ Le potentiel individuel § L’efficacité de l’organisation CONTEXTE DU POSTE :

• Effectif de l’entreprise : 420 personnes • Réparties comme suit : 330 à Haubourdin, 90 à la fonderie de Givenchy • 3 autres directions : Commerciale, administration, production. Avec un encadrement très

confirmé (15 à 20 ans d’expérience). • - Pas ou peu de connaissance en Ressources Humaines. • - Bonne communication à Haubourdin ; • - Cependant problème de réalisation d’objectifs à la fonderie et communication difficile ; • - Personnel peu qualifié et âgé ; • - Peu de turn-over ; • - Absentéisme faible ; • - Marché externe devenu concurrentiel ; • - Niveau moyen des rémunérations supérieur à ceux de la profession ;

D.R.H ??



ACTIVITES DE MANAGEMENT : • Mettre en œuvre des outils et procédures de la politique Personnel au sein des

structures. • Veiller à leur compréhension, à leur intégration et à leur maintenance. • Animer, convaincre et faire adhérer les staffs de directions et les équipes, aux objectifs

ressources humaines. ORGANISATION SUBORDONNÉE : • Une secrétaire permanente assurant la gestion administrative des Ressources Humaines

des 4 directions. • Un permanent assure la partie quantitative des : embauches, départs, mutations, suivi de

la formation • Trois correspondants au sein de l’entreprise se chargent de la distribution et des

réclamations concernant la paie, les bilans d’heures, la budgétisation et de diverses opérations d’information ou de réclamation.

DOMAINES SPECIFIQUES § Contribution à la définition de la politique salariale de l’entreprise et à son application. § Formation : définition des axes stratégiques des unités, élaboration, mise en œuvre,

consolidation, suivi des plans individuels et collectifs ; § Négociation avec les partenaires sociaux ; § Communication : définition d’un plan de communication spécifique ; § Gestion des carrières :

Identification du potentiel ; Gestion prévisionnelle (mobilité) ; Plan de formation ; Plan de recrutement.

§ Analyse de l’impact de la politique Ressources Humaines déclinée par la hiérarchie à son personnel.

LA CAMPAGNE D’ANNONCE DE RECRUTEMENT • CAPTER L’ATTENTION • INFORMER • PLAIRE • NOUER D’EMBLEE UNE RELATION AVEC LA QUALITE

Propositions de travail • Vous êtes conseiller en recrutement spécialisé dans l’approche par annonces, quelle

méthode proposeriez-vous à Michel Leblanc pour construire son annonce d’offre d’emploi ?

• Grâce au profil précédemment dessiné et aux informations concernant l’entreprise, créez

votre propre annonce de recrutement.



Proposition de travail Liste les principaux outils de sélection des candidats, donner leurs objectifs en quelques lignes et si possible les placer dans le schéma suivant. Suivi des résultats de la campagne

Pré-sélection Réponse aux

candidats non présélectionnés

Poursuite de sélection portefeuille de candidatures

Réception des réponses Entreprise et Carrières : 85

réponses La voix du Nord : 40 réponses

Convocation pour une rencontre

Entreprise et Carrières : 17 reçus La Voix du Nord : 6 reçus

Sélection des 3 ou 4 candidats les plus intéressant par

rapport au poste

Présentation à la hiérarchie

Décision finale

Réponse aux candidats non reçus



Proposition de travail 1. Sur la base de votre connaissance de l’entreprise et des caractéristiques de la fonction, 2. définir les critères, entrant dans les trois catégories (absolu, de premier rang ou

subsidiaire), que vous aller retenir pour sélectionner les candidats sur le poste à pouvoir. A partir des 8 curriculum vitae présentés ci-après effectuer une sélection et un classement des candidats.



Objectifs pédagogiques Construire un plan de formation, le faire accepter par le directeur des ressources humaines et par les salariés.

Rédiger et soutenir un rapport Maîtriser certains éléments de l’analyse de contenu

Exposé de la situation La réorganisation de l’Entreprise LEBLANC a fait apparaître la nécessité de créer un service de Gestion des Ressources Humaines. Il est composé d’un responsable et de deux assistants. Après une période au cours de laquelle il s’es familiarisé avec l’entreprise, ses spicificités économiques, techniques, humaines et stratégiques, Monsieur a pris conscience des manques de l’entreprise en matière de formation. Il vous demande de réaliser un plan de formation pour les services Recherche et Développement et Bureau des Méthodes afin de résoudre le problème de Monsieur RAVANT responsable de ces service. Monsieur RAVANT, responsable du Bureau des Méthodes et coordinateur entre son service et celui de Recherche et Développement a fait appel au DRH pour lui parler d’une fonction qui au sein de ses services pose problèmes : la fonction achat. Selon lui, les deux services perdent énormément d’argent parce que leurs membres « ne savent acheter » affirme-t-il. Cependant,il ne parvient pas à cerner les réels manques et besoins, les problèmes majeurs, les difficultés réelles. Au cours d’une première rencontre il vous a présenté son service, dont voici les principales caractéristique.

Etape n° 3 : Formation



Principales missions des services des Méthodes et de Recherche et Développement de l’entreprise LEBLANC Ils sont chargés pour le premier de déterminer les moyens de production nécessaires à la réalisation d’un produit et de les acquérir et pour le second d’édition des nouveaux procédés et produits. Dans l’entreprise LEBLANC, vu spécificité des chaînes de production et de fabrication et la complexité des machines qui les composent, le service achat n’intervient pas dans l’acquisition de ces gros investissements. Ce sont les membres des services concernés par ces acquisitions de matériaux (souvent des machines uniques, faites sur mesure pour LEBLANC) qui en ont la charge. Les services Recherche et Développement et Méthodes sont donc concernés par ces pratiques. Chacun des membres de ces deux services a de ce fait dans sa fonction une « sous fonction achat ». Les achats réalisés par les deux services étudiés se décomposent en trois catégories : • Les machines spécifiques et uniques destinées à une chaîne de fabrication ou de

production (60% des achats en valeur) ; • Des éléments de machines (éléments plus standardisés) (30%) ; • Du « petit matériel » (vis, perceuse) (10% des achats en valeur). Cette dernière catégorie

est achetée dans plus de 90% des cas par catalogue. Pour les deux autres catégories ce système d’achat est impossible. Chacun est amené à acheter ces trois catégories de matériel. 1. composition des services

Bureau des Méthodes : Monsieur RAVANT Responsable du Bureau des Méthodes (BM)

Coordinateur BM et R&D 33 ans 5 ans d’ancienneté Formation : ingénieur Arts et Métiers complément en gestion CAAE

Il a travaillé pendant 3 ans dans une entreprise comme chargé d’affaires. Il est très volontariste, désireux de voir ses services devenir des modèles de réussites, ambitieux et bien accepté dans ses services malgré son idéalisme. Monsieur G.GRANDBECQUE 50 ans

20 ans d’ancienneté BT en construction mécanique Un « ancien de chez LEBLANC »

Monsieur A.YNOIRE 27 ans 3 ans d’ancienneté DUT génie mécanique

Madame D.OTHINE 28 ans 1 an d’ancienneté Formation : BTS assistante technique, secrétariat



Recherche et développement : Monsieur P.OCAMPE : 45 ans

10 ans d’ancienneté BTS automatismes

Monsieur V.TIMAITRE : 24 ans 6 moins d’ancienneté b DUT Génie Mécanique

Monsieur O.MATIQUE : 30 ans 1 ans d’ancienneté Ingénieur Scientifique (HEI) CAAE en formation continue

Monsieur GOSSELIN vous a également fournit un compte-rendu de l’entretien qu’il a eut avec Monsieur RAVANT Monsieur RAVANT exprime le souhait : • d’affiner sa stratégie d’achat au niveau

- des priorités à se fixer (achats /temps passé/résultats) - de la collaboration entre membres des deux services concernés

• de concrétiser un esprit qualité Il est convaincu que des améliorations réelles sont possibles et dit que son personnel semble volontaire. Chiffres à l’appui il prouve au DRH que quelques améliorations en terme d’achat permettraient des gains considérables (en effet le budget achat de ces deux services représente des sommes considérables). Il est cependant conscient des difficultés rencontrées pour aborder ce sujet : il a dernièrement fait passer une circulaire afin que chacun puisse fixer ses objectifs en terme d’achat et a remarqué au vue du taux de réponses et de leurs qualité une sorte de méfiance ou de désintérêt pour la question. Le D.R.H après une longue phase d’écoute répond à Monsieur RAVANT qu’il va vous charger de ce dossier et lui propose de prendre dans quelques jours contact avec vous.

Proposition de travail 1- Cerner les besoins en formation − Le DRH vous a vivement suggéré de procéder par interviews semi- directives, expliquez

les directives, expliquez les avantages de cette méthode et ses conditions de mise en œuvre.

− Etablissez la grille d’entretien nécessaire à ces interviews et précisez votre méthodologie d’analyse de contenu.

− Les fragments les plus significatifs des interviews vous sont donnés dans le document no1 ci-après.

− Faites en une analyse en utilisant votre méthodologie d’analyse et déterminez ainsi les problèmes réels rencontrés par les services Bureau des Méthodes et Recherche et Développement.

2- Trouver de axes de solutions et détailler la solution formation en l’argumentant.



- Les axes de solutions - La solution formation : votre proposition.

• condition de mise en place • objectifs • contenu • mise en œuvre • planning • suivi • financement • évaluation • etc

Vous répondrez à ces questions sous forme d’un rapport à présenter à Monsieur RAVANT et au DRH. Dans un mois vous présenterez à Monsieur RAVANT, ainsi qu’à Monsieur GOSSELIN vos solutions et devrez argumenter la nécessité ou non d’une formation afin qu’il vous accorde les crédits nécessaires. N’oubliez pas, à cet égard, de proposer au DRH vos solutions de réalisation (organismes de formation financements etc.…). Il vous est également demandé de préciser comment vous introduirez votre démarche auprès des membres de ces services (déroulement, participation, information). Monsieur RAVANT vous demande d’être le plus précis et pragmatique possible. C’est selon lui le meilleur moyen de coopérer avec ses services. II GRILLE D’ENTRETIEN Introduction • Présentation de la démarche (anonymat, objectif) ; • Présentation de l'interviewé. 1 Définition des besoins d’achats 2 Procédure d’achat • Moyen mis à disposition ; • Temps par type d’action ; • Objectif d’achat et indicateur de performance. 4 Remarques libres Intégrer dans chaque thème les notions de : • Temps passé pour atteindre un objectif donné ; • Améliorations possibles



GUIDE D’ENTRETIEN

Présentation de démarche − amélioration des actes fonctionnement − achats au service des méthodes. − anonymat

Présentation de l’interviewé − formation − historique dans l’entreprise − fonction actuelle − rôles actuels, au sein du service et au

sein du service et au sein de l’entreprise III RAPPORT D’ANALYSE

1) Détermination des besoins de formation

1.1 Appréhension de la fonction achat au sein des deux services 1.2 Problèmes rencontrés pour cette fonction spécifique 1.3 Problèmes annexes rencontrés par les membres des deux services : organisation,

communication, relation. 2) Axes de solution

1.1 Organisation 1.2 Communication 1.3 Formation 3) Solution Formation La solution adoptée par l’entreprise LEBLANC est la suite :

1ére Etape : Utilisation des compétences internes pour former les membres des Services Bureau des Méthodes et Bureau d’Etudes. Concrètement il s’agit de repérer dans l »entreprise les personnes qualifiées susceptibles de donner une formation répondant aux besoins exprimés. L’entreprise a sollicité par exemple pour tous les thème concernant : les délais de Paiements, les systèmes de pénalités… le service comptable. 2éme Etape : L’entreprise a fait appel à un organisme de formation pour tout ce qui concerne la démarche d’achat et l’acte d’achat. Les membres des deux services ont suivi un séminaire portant sur ‘’les achat dans le milieu industriel’’, séminaire comprenant des modules de technique d’achat et de vente ainsi que des notions de marketing.

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