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ISO 9001 : avantages et inconvénientsRon Ellis, de Newcastle Chronicle & Journal au Royaume-

Uni, retrace le processus de certification ISO 9001 de deuxservices de sa société d’édition – la production et le supporttechnique. Compte tenu des progrès de productivité observésdans ces services depuis l’introduction de cette certification, ildresse un bilan plutôt positif de cette aventure dans laquelles’est engagée la société à tous les niveaux hiérarchiques.

Newcastle Chronicle & Journal a toujours été unesociété d’édition très active. Cependant, paradoxalement,l’arrivée de nouvelles technologies a encore augmenté lacharge de travail de tout notre personnel. De nouveauxsystèmes rédactionnels, l’utilisation de systèmes OPI aveccouplage de pages et de scanners plus rapides et plusperformants ont multiplié les possibilités d’innovation auniveau de la couleur et des suppléments. Par ailleurs,

compte tenu des extensions prévues sur nos rotatives, cettetendance est appelée à se poursuivre.

La charge de travail qui pèse actuellement sur notre salledes rotatives donne une idée du niveau d’activité de lasociété. La production – en sous-traitance – du « DailyMail » et du « Mail on Sunday », ainsi que de nos propresjournaux du matin, « The Journal » et « The Sunday Sun »,fournit une quantité de travail énorme à l’équipe de nuit. Lesamedi soir, par exemple, l’imprimerie produit en accumu-lation 250 000 exemplaires du « Mail on Sunday » et150 000 exemplaires de notre « Sunday Sun » sur deuxrotatives Colorliner.

Ainsi, sous une telle pression, les erreurs sont inévita-bles. Par conséquent, non seulement nos clients sont déçus,mais nous risquons également de ternir injustement notreréputation, de perdre des clients et, en interne, de saper lamotivation de nos salariés. Dans le passé, une premièretentative d’introduire une méthode de qualité totale avaitprofondément échoué. Essentiellement parce qu’elle avaitété imposée au niveau du groupe par nos propriétairesd’alors (TRN) et non au niveau des journaux de façonindividuelle. Les chefs d’équipe pour la mise en œuvre dece projet avaient été sélectionnés de manière aléatoire et le« middle management » avait été totalement court-circuité,écartant du processus les personnes qui auraient pu enassurer la réussite. De plus, ce projet ne concernait que lesservices commerciaux, ce qui renforçait le scepticisme ausein de l’équipe de production.

Le besoin d’améliorer les procéduresde production

Nous demeurions cependant préoccupés par le besoind’améliorer nos procédures de travail et de développer unconcept qui permettrait d’impliquer le personnel à tous lesniveaux. En 1994, après mûre réflexion, nous avons décidéde nous orienter vers la norme ISO 9001 pour les domainesde production correspondant à la fabrication des plaques, lasalle des rotatives, l’expédition et le transport.

C’est d’une manière tout à fait démocratique quel’équipe de production tout entière a pris la décision des’engager dans cette voie. Ainsi, les énergies et l’engage-ment de tout le personnel ont été rassemblés pour aboutiren septembre 1995, après une période de travail intense, àla certification du service. Ce processus a évolué selon lesétapes suivantes :

Etape n°1: Nous avons commencé par établir un comitédirecteur comprenant le responsable de la production et lesautres chefs de service. Le projet a ensuite été divisé en uncertain nombre de points clés et chaque membre du comitédirecteur s’est engagé à respecter les délais de réalisationdes tâches qui lui avaient été attribuées – pratique peut-êtreun peu tayloriste mais efficace. Nous avons ensuite éla-boré, pour chacun de ces points clés, des plans relativement

Produits

de Newcastle Chronicle & Journal :

– « The Evening Chronicle », imprimé quotidienne-ment à 140 000 exemplaires (production en accumu-lation trois jours par semaine) ;

– « The Journal », tiré quotidiennement à environ70 000 exemplaires (production en accumulationtrois jours par semaine) ;

– « The Sunday Sun », hebdomadaire tiré à 150 000exemplaires, imprimé en deux cahiers et avec sup-pléments ;

– « Super ads » : gratuit publicitaire ;– « Ad Mag » (acquis récemment) : tirage moyen

15 000 exemplaires ;– « Quids in » : pages 32 à 72 ;– « Gateshead Post », hebdomadaire tiré à 10 000

exemplaires.Gratuits :– « North Tyneside Herald & Post » : 68 000 exemplai-

res ;– « Gateshead Herald & Post » : 65 000 exemplaires ;– « Newcastle Herald & Post » : 124 000 exemplaires ;– « South Tyneside Herald & Post » : 68 000 exemplai-

res.Suppléments spéciaux :– « Autofocus » : 70 000 exemplaires ;– « Homemaker Property Guide » (inséré dans un

journal) : 85 000 exemplaires ;Journaux imprimés en sous-traitance :– « Daily Mail » : 200 000 à 340 000 exemplaires ;– « Mail on Sunday » (en accumulation) : 250 000

exemplaires.

détaillés qui nous ont permis d’anticiper certains problè-mes et de prendre les décisions nécessaires.

Etape n°2: Nous avons créé un poste à temps partiel decoordinateur du projet et avons eu la chance de pouvoir ynommer un jeune contrôleur de production très compétentqui avait suivi des études de gestion de la qualité àl’Université de Bradford. A cette époque, son embaucheétait très importante, puisqu’il faut bien reconnaître que lesautres responsables n’auraient eu ni le temps ni les connais-sances nécessaires à la réalisation de ce projet.

Etape n°3: Il s’agissait ici d’une étape de mise au pointconsistant à approuver notre politique de qualité qui obéitaux principes suivants :– fournir à nos clients des publications d’une qualité

élevée et régulière et dans un souci de rentabilité ;– atteindre cette régularité en travaillant selon des procé-

dures documentées respectant la norme ISO 9001 ;– s’assurer que les besoins des clients soient identifiés et

fassent l’objet d’une démarche garantissant leur satis-faction permanente.Etape n°4: Nous avons fait appel à un enseignant du

département économique de l’Université de Northumbriapour entreprendre une analyse de nos déficits, nousconseiller sur la structure de la procédure et les manuels dequalité à adopter ainsi que former notre personnel.

Etape n°5: La formation du personnel, tout d’abordsous la forme d’une prise de conscience générale, a alorscommencé ; tous les services ont reçu une séance deformation d’une demi-journée portant sur l’objectif dela norme ISO9001 et la méthodologie de son applica-tion.

Etape n°6: Cette étape était la partie la plus difficile duprojet, puisqu’il s’agissait de travailler sur les procéduresdans leur détail, en collaboration avec le personnel et lecomité directeur. L’engagement et l’implication des em-ployés consistaient également en une description précisede leurs fonctions. Pour leur faciliter la tâche, le travailinitial avait été préparé par le comité directeur et soumis

aux employés concernés pour approbation et éventuellesmodifications. Cette étape mettait en évidence qu’avec letemps, les procédures différaient de l’équipe de nuit àl’équipe de jour et que souvent, elles avaient été réécritesplusieurs fois au fur et à mesure que les problèmes seprésentaient et que leurs solutions étaient redéfinies pardifférents membres du personnel.

Etape n°7: Plusieurs mois d’audit des systèmes ontsuccédé à la rédaction des manuels afin de s’assurer de laconformité de ces systèmes à la norme et de permettred’éventuelles modifications. Après coup, nous nous som-mes rendu compte que le processus de formation dupersonnel aurait pu être facilité par la formation intensive,dans un premier temps, de deux de nos employés quiauraient pu ensuite, à leur tour, assurer la formation deleurs collègues en interne. Les participants à la formationont été sélectionnés parmi tous les services de la société etleur engagement dans des disciplines qu’ils ne connais-saient pas jusqu’à présent a eu des effets secondairesbénéfiques pour la formation.

Etape n°8: L’équipe de direction a dressé un bilan desprogrès réalisés et convenu d’une date pour un auditeffectué par S.G. Yarsley, la société de certification.

Etape n°9: Après une période d’observation ayantdonné satisfaction, la certification a été accordée.

Ce long processus a impliqué beaucoup de travailsupplémentaire et suscité de nombreuses discussions ausein même de notre équipe, mais nous a doté d’un avantageessentiel pour affronter l’avenir. De nombreux responsa-bles ont pris le temps de discuter avec leurs employés de lanature de leur travail, semant ainsi les germes d’améliora-tions dont les fruits ont déjà pu être récoltés récemment.

La même approche systématique pour le support technique

En décembre 1996, notre service de support technique aégalement obtenu la certification grâce, en gros, à la mêmeapproche systématique que celle appliquée à la production,mais cette fois sans le recours à un coordinateur. Ce projeta été essentiellement mené par le responsable de laproduction, le chef du service et ses superviseurs, ens’inspirant toutefois largement des expériences acquisespar la production.

L’obtention de cette certification a été la missionessentielle du responsable du support technique et de sonéquipe. Pour encourager et récompenser leurs efforts, ilsont d’ailleurs reçu une prime sur leur salaire en fin d’année.Ce geste a prouvé son efficacité puisque alors que lacertification approchait, l’engagement de la direction com-mençait à faiblir et ce sont alors ses propres employés– voyant dans l’hésitation de leurs supérieurs la menace deperdre une occasion de gagner un peu plus d’argent – quiont pris le relais.

Les avantages de l’ISO 9001, en termes de rendement, ont faitrapidement baisser nos coûts. Les statistiques de la salle desrotatives de 1995 à 1997 mettent clairement en évidence lesaméliorations réalisées depuis l’introduction de la norme.

Pages produites 1995 1996 1997

Pages tabloïd (en milliers) 10 808 12 165 13 532Papier utilisé (en tonnes) 29 936 33 002 37 480Encre utilisée (en tonnes) 106 136 168

Coût pour 10,000 pages produites d’un tabloïd

Main d’œuvre 1,20 1,08 1,00Coûts salariaux et de maté-riel (à l’exception du papier) 2,28 2,09 1,95

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Constatant les avantages générés par la norme ISO dansles autres services, le responsable technique a décidé début1997 de l’appliquer à son tour au service informatique. Sonéquipe a pratiquement mené tout le projet toute seule et n’aeu recours au consultant extérieur que pour les dernièresétapes. Après quelques balbutiements dus à la forte pres-sion pesant sur le travail, la certification a finalement étéobtenue en 1997, une année d’activité intense pour leservice informatique de la société.

La norme ISO comprend des directives spéciales pourles services informatiques comme le « TickIt », un docu-ment de plusieurs pages couvrant les domaines du contrôledes mots de passe, de la sécurité informatique, de laprotection contre les virus et du problème de l’an 2000. Enraison de ces directives particulières, le service techniquene tombe pas sous le coup de l’ISO 9001 appliquée àd’autres services. Ceci signifie que la perte de certificationd’un service n’affecte pas les autres, ce qui n’est pasforcément une bonne chose.

Rien dans la vie n’est gratuit, mais les coûts de lamise en place de l’ISO 9001 à Newcastle ont été négligea-bles par rapport à son impact non seulement sur laproductivité du service mais aussi et surtout – ce qui estencore plus important pour l’avenir – sur le plan social.Notre société subit actuellement un bouleversement cultu-rel considérable et pour ce qui concerne mon domaine deresponsabilité, l’ISO 9001 a été un moteur efficace dechangement.

Les coûts réels ont été relativement modestes et simplesà calculer (en livres sterling) :– Coordinateur (salaire) : 7000– Consultant (honoraires, formation comprise) : 6820– Société de certification S.G. Yarsley (honoraires) : 9524– Fournitures diverses : 900– Coûts de main d’œuvre pour les activités de groupe

(estimation) : 3000– Coût total du projet : 27 244– Coût annuel du projet : 9081

En fait, les activités de groupe ont été réalisées endehors des pics de production et les heures où le coordina-teur du projet n’était pas disponible pour ses fonctionshabituelles ont été couvertes par d’autres collègues. Bienqu’il ait passé beaucoup de temps sur ce projet, il étaitégalement disponible pour couvrir les points critiques de

Dans le service du support technique, des améliorations simi-laires ont été observées au niveau de la productivité au cours del’année passée.

Total des pages produites 1996 1997

45 543 50 271Total des pages couleur 13 266 15 921Coût par page £22,07 £19,99

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son propre travail, y compris pour la formation de l’équipenocturne de production.

Les coûts générés par les défauts de qualité

Les coûts générés par les défauts de qualité – mesuréspar la somme des indemnités versées aux clients et directe-ment attribuables à la production – sont en baisse constanteet une comparaison annuelle a révélé une améliorationde 16 %.

Les autres effets de l’ISO 9001, plus difficilementmesurables, sont tout aussi positifs et de bon augure pourl’avenir. J’avais auparavant essayé d’introduire un systèmede suggestions d’amélioration dans le service de supporttechnique – sans succès d’ailleurs – mais très différent dela situation actuelle où innovation et engagement dupersonnel deviennent la norme.

Le support technique est divisé en équipes encadrées pardes chefs d’équipes prenant de plus en plus de responsabili-tés et ces équipes ont des compétences aussi multiples quepratiques, étant donné la pression quotidienne exercée surle travail. Après la certification, les équipes ont été priéesde se rencontrer une fois par mois pour une discussion libreet ouverte, de façon à passer en revue les progrès réaliséspar rapport à la norme ISO et pour mettre en place des plansd’actions correctives, avec la possibilité de discuter et desuggérer des modifications qui pourraient améliorer laproductivité. Nous avons eu une réaction immédiate etenthousiaste qui a atteint un pic de 37 suggestions en unmois. D’ailleurs, 16 d’entre elles ont été appliquées avecdes résultats positifs sur le rendement.

Dans les zones de la production correspondant à la sallede rotatives et à la salle d’expédition, le travail en équipeest difficile. Laisser du temps au personnel pour assister àdes réunions n’est pas toujours possible. Par conséquent,les réunions ont tendance à être irrégulières et les mesurescorrectives surtout issues des constatations de l’audit.Néanmoins, cette culture plus « ouverte » générée parl’ISO 9001 nous a permis de détecter des talents chez nosemployés dans des domaines différents de leur activité. Parexemple, des mesures correctives de maintenance confor-mes à l’ISO 9001 nous ont poussés à mettre en place unprojet TPM (Total Production Management = gestion de laproduction totale) qui a amélioré les résultats de la mainte-nance dans la salle des bobines – 98% d’efficacité aucollage (avec un pic à 99 % en novembre/décembre). Dansla salle d’expédition, où les ingénieurs ont été recrutéscomme opérateurs/techniciens, nous évoluons rapidementvers une maintenance autonome.

En 1996, à cause de la pression exercée par la sous-trai-tance, nous avons identifié comme priorité absolue lebesoin de minimiser les temps morts. Pour en finir avecceci, nous avons mis en place un projet consistant àexaminer toutes les possibilités de réduire ces temps morts

Bilan des modifications apportées

dans l’imprimerie

– Remplacement des moteurs d’encriers : à cause dela difficulté d’accès aux moteurs des trains d’encra-ge, les pannes ne pouvaient être réparées qu’en60 minutes grâce à l’utilisation des techniques deréglage en cycle rapide. Ces délais de remplacementont pu être réduits à 20 minutes par montage d’unmoteur de rechange sur un support réglable conçuet ajusté par le personnel.

– Remplacement des barres de pulvérisation : Le per-sonnel a intégré le mouillage aux trains d’encrage(pulvérisation dans l’encre), ce qui a permis deréduire les temps de remplacement de 10 à 3 minu-tes sans effet néfaste sur la qualité d’impression, deréduire les besoins en nettoyage et d’abaisser lescoûts de remplacement des rouleaux.

– Réglages des vis d’encrier : Des dispositifs d’ouver-ture et de fermeture rapides ont été installés sur lepanneau couvrant les vis d’encriers. Ils fournissentun accès rapide et facile aux vis d’encriers pour unréglage manuel en cours de fonctionnement de larotative. Ces réglages ne prennent maintenant quequelques secondes.

– Réengagement de la bande suite à une cassure :actuellement 30 % d’amélioration.

– Des protège-mains automatiques : Les protège-mains empêchent les dépôts d’encre et ont besoind’être nettoyés en permanence. Un dispositif d’ou-verture et de fermeture rapides, conçu par l’équipede nuit de notre projet TPM, fait gagner du tempslors des opérations de nettoyage.

– Les refendeuses de bande : Le personnel a remplacéles refendeuses à moteurs des rotatives par desrefendeuses en course libre. Les temps morts pas-sent ainsi de 25 à 10 minutes.

– Les temps de calage des rotatives entre les différen-

tes publications : Les temps de calage entre le« Sunday Sun » (56 pages) et le « Mail on Sunday »(96 pages) sont passés de 35 à 15 minutes.

– Nettoyage des empileurs : Le nettoyage de base desempileurs Müller Martini durait environ 45 minutesavec des outils et systèmes d’ouverture et de ferme-ture rapides. Il est passé maintenant à 25 minutes.

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en s’inspirant des principes du SMED (Single MinuteExchange of Dies = échange de pièces en une seule minute)développé par Shigeo Shingo, un Japonais qui a mené untravail de pionnier dans ce domaine chez Toyota.

Il est encore bien trop tôt pour évaluer l’impact del’ISO 9001 sur le service technique, mais pour conclure, jeciterai tout simplement les commentaires faits par leresponsable technique adjoint qui a été à la tête de ce projetdans son service.

Avantages et inconvénients de l’ISO 9001 d’aprèsnotre expérience

Le seul véritable inconvénient perçu par l’introductionde cette norme est le temps passé à remplir des formulairesaprès chaque tâche réalisée. Mais le système étant déjà enplace depuis trois mois, cette procédure fait à présent partiede la routine du service.

Les avantages sont en revanche nombreux. Par exemple,les logiciels utilisés dans la société ne sont plus stockésqu’à un seul et unique endroit afin de faciliter leurlocalisation. Toutes les installations de matériel et delogiciels sont enregistrées en détail, permettant de traiterplus facilement les recherches ultérieures. Chaque élémentde l’équipement comporte une étiquette mentionnant sonétat actuel. Ceci évite d’utiliser une machine par erreurlorsqu’elle est encore en phase de test.

Tous les manuels de référence sont maintenant dis-ponibles dans une bibliothèque indexée. Tout appareildéfectueux en attente de réparation est mis à l’écart dureste de l’équipement pour éviter d’être utilisé parerreur.

Par ailleurs, un compte rendu hebdomadaire des perfor-mances de chaque service est établi. Ceci constitue lemécanisme par lequel les procédures peuvent être modi-fiées et donc améliorées.

Globalement, la discipline de travail appliquée à tous lesaspects opérationnels du service s’est renforcée. Certainsprétendent que les procédures auraient pu être appliquéessans recours à l’ISO 9001. Mais en fait, ce sont lesdirectives de l’ISO 9001 qui ont fixé le cadre de travail auxnouvelles procédures.

Depuis l’application de l’ISO 9001, l’efficacité du ser-vice et la maintenance de l’imprimerie en tant que presta-tion de services ont été améliorées. Des contrôles hebdo-madaires mettent en évidence les zones requérant desaméliorations. Et la méthodologie de l’ISO 9001 définitclairement les moyens d’y parvenir.

En somme, ma conclusion sur les avantages del’ISO 9001 peut être résumée ainsi :– Elle améliore avant tout le service apporté aux clients.– Elle fournit une structure et un moyen de contrôle qui a

leur tour génèrent une autodiscipline de la part dupersonnel.

– Son approche systématique réduit le risque d’erreurs et,à travers le développement de procédures d’actionscorrectives, il peut fournir le cadre nécessaire auxmesures préventives.

– Le bouleversement culturel en termes de délégation depouvoirs par le personnel peut, s’il est encouragé, ouvrirla voie à de nouvelles opportunités.Le côté négatif de la mise en œuvre de l’ISO 9001

concerne, comme j’ai déjà eu l’occasion de le préciser plustôt, la quantité de travail supplémentaire que cette procé-dure engendre pour le personnel. Cependant, nous sommestout à fait conscients du fait que l’on n’obtient rien sans unminimum d’efforts.

Cette norme peut également être très lourde à gérer. J’aivisité des entreprises qui avaient mené ce projet enappliquant plusieurs de ses directives pour finalementconstater qu’il s’agissait d’un monstre de bureaucratie et enparticulier des étagères remplies de livres écrits sur lesprocédures sans aucun intérêt pour le personnel ouvrier. Jeconseille par conséquent de la laisser autant que possibleaux mains de personnes pratiques et expérimentées quisauront la rendre pertinente et simple à appliquer.Ron Ellis

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