ipes rse y pymes - esade | fusion point · 2008. 4. 8. · rse y pymes: una apuesta por la...

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    IIPPEESSIInnss tt ii ttuu ttoo PPeerrssoonnaa ,, EEmmpprreessaa yy SSoocc iieeddaadd

  • Diseño y producción: Unaluna Publicidad, S.L.Depósito Legal:

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    DDaavviidd MMuurriilllloo yy JJoosseepp MM.. LLoozzaannoo ((eeddss..))

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    ÍÍnnddiiccee

    1. Introducción

    2. Cuatro casos de buenas prácticas de RSE en las Pymes

    2.1. T. Q. TECNOL, S.A.

    2.2. PAVER, S.L.

    2.3. ASCENSORES JORDÁ, S.A.

    2.4. EUROQUÍMICA de BUFÍ y PLANAS, S.A.

    3. La RSE en las Pymes: Una aproximación a partir de sus propias palabras

    .................................

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    11.. IInnttrroodduucccciióónn

    En los últimos años, la responsabilidad social de la empresa (RSE) ha pasado aocupar un lugar preeminente en las agendas económica, política y social. Uno delos rasgos más significativos del proceso acelerado en que se ha visto envueltoel desarrollo de la RSE ha sido la ampliación de su ámbito con la inclusión de lasPymes, al objeto de que no quedara reducida a una cuestión propia de grandesempresas cotizadas. En este contexto, la atención que los medios de comunica-ción y, específicamente, los gobiernos y las administraciones públicas han pres-tado a la RSE, si bien no se ha desplazado de las grandes empresas a lasPymes1, por lo menos sí ha comenzado a ampliar su espectro para dar cabida aeste segmento importantísimo del mundo empresarial.

    Tanto las últimas comunicaciones publicadas por la Comisión Europea como elnúmero creciente de iniciativas protagonizadas por las administraciones autonó-micas o los entes locales —y, justo es decirlo, con una implicación creciente delos sindicatos, las patronales y otros agentes— evidencian la existencia de uninterés real por hacer progresar la práctica de la RSE entre las Pymes. Dichointerés se concreta en iniciativas muy diversas: como la constitución de nuevospremios de RSE, la redacción de indicadores de medición de la RSE adaptadosa la realidad específica de las Pymes, el estudio de percepciones entre los direc-tivos de empresa o la revisión de los contratos públicos a partir de criterios socia-les y medioambientales, por mencionar sólo algunos ejemplos.

    En este contexto, el presente escrito pretende contribuir a reducir la enorme des-proporción todavía existente en relación al conocimiento de la realidad específicade la RSE entre las Pymes, y aspira a convertirse en un punto de partida parafuturos estudios sobre la RSE en este segmento de empresas. En este sentido,nuestro objetivo ha sido dirigirnos a empresas que ya han destacado por susbuenas prácticas y han sido reconocidas por sus iniciativas sociales y medioam-bientales, al objeto de conocer su experiencia, identificar las barreras y limitacio-nes que dificultan la implementación de dichas prácticas y profundizar en elconocimiento de la cultura organizativa que las hace posibles.

    La selección de las empresas se ha realizado, pues, no con el propósito de con-vertir en ejemplares o en normativas las prácticas que a continuación se presen-

    1 Para el presente estudio, se ha seguido la definición de pyme establecida por la Recomendación de la CE, de 6 de mayo del 2003 (DOCC(2003) 1442): “Empresa de menos de 250 trabajadores, menos de 50M€ de facturación, un activo inferior a los 43M€ y un capital participadopor las empresas que no cumplen los anteriores requisitos inferior al 25%.”

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    tan, sino de acoger y dejar hablar a sus actores, tomando como punto de partidacasos ya reconocidos de buenas prácticas. Creemos que no es éste el lugar dediscutir sobre la idoneidad de dicho reconocimiento ni sobre la valía de las prácti-cas estudiadas, ni nos corresponde a nosotros hacerlo. Hemos preferido adoptarcomo criterio para nuestro estudio el hecho que las empresas seleccionadas yacontaran con este reconocimiento. Ello ha sido posible gracias a que el InstitutoPersona, Empresa y Sociedad (IPES) ha podido contar con la trayectoria y elinterés de la patronal de la micro, pequeña y mediana empresa de Catalunya,PIMEC, que acumula una valiosa experiencia en la detección y el reconocimientode las mejores prácticas sociales y medioambientales en Cataluña mediante laconcesión de sus galardones anuales.

    El estudio de las cuatro empresas seleccionadas, de dimensión media y una pre-sencia en el mercado que oscila entre los 9 y los más de 50 años de existencia,ha girado alrededor de cinco grandes ejes: i) el origen de sus prácticas socialeso medioambientales; ii) el contenido de las prácticas concretas que se han lleva-do a cabo; iii) la comunicación de dichas prácticas, tanto a escala interna comoexterna; iv) los resultados y su evaluación, y v) su percepción del término RSE.Creemos que dichas áreas, si bien no agotan la cuestión, son fundamentalespara quien pretenda estudiar cualitativamente la visión y la cultura empresarialesde las organizaciones que ya han desarrollado iniciativas de RSE.

    Tal vez es importante destacar, asimismo, que para llevar a cabo este primerestudio no se ha elegido ninguna empresa de las denominadas de economíasocial (cooperativas, sociedades laborales o empresas de inserción). En estesentido, a la hora de realizar el estudio se ha trazado una línea de demarcacióndeliberada, en la medida que nos interesaba —y nos interesa— conocer los ele-mentos fundamentales subyacentes a la RSE que llevan a cabo aquellas empre-sas que sólo se definen por su identidad empresarial, y no tanto dirigirnos aaquel segmento de Pymes que ya desde su constitución incorpora una finalidadsocial. Por este mismo motivo, también se han descartado las iniciativas empre-sariales promovidas por ONGs o por fundaciones. Tal vez otros estudios puedanprofundizar en esta línea —y sería muy necesario hacerlo—, pero creemos quemezclar todas las Pymes, con independencia de su legítimo objeto social, podría

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    proyectar una imagen distorsionada de la realidad empresarial acerca deldesarrollo de la RSE entre las Pymes. Éste ha sido nuestro foco de atención yhemos querido mantener la mirada en este punto.

    A continuación, pues, se presentan estas diferentes experiencias en forma decasos descriptivos. Estos casos son el resultado del análisis de la informacióndisponible y de la realización de varias entrevistas en profundidad, entrevistasque se han realizado normalmente al director de la empresa, al responsable delárea donde se realizan las buenas prácticas y a los trabajadores o miembros delos comités de empresa de las diferentes empresas analizadas.

    Los resultados obtenidos creemos que son, en conjunto, muy relevantes. Entrelos elementos que quisiéramos destacar indicamos los siguientes:

    • Se evidencia, por un lado, la importancia del rol y de los valores del empre-sario-fundador a la hora de llevar a cabo una determinada práctica de RSEen la empresa. Así, pues, la motivación y el liderazgo del fundador son fun-damentales para entender el porqué de estas prácticas.

    • Para visualizar, poner en relieve y explicar la práctica de la RSE, se observala necesidad, por parte de las Pymes, de referirse a iniciativas vinculadas ala realidad inmediata de la empresa, a su día a día. Iniciativas que no sonnecesariamente transversales a toda la empresa, sino que se centran enáreas concretas, entre las que cabe destacar especialmente las relaciona-das con los trabajadores. En este sentido, podemos aventurar que un rasgosignificativo de la RSE en las Pymes es que, mientras el discurso de la RSEen las grandes empresas se proyecta prioritariamente hacia afuera, en elcaso de las Pymes mira fundamentalmente hacia adentro.

    • Según la Dirección de la empresa, la aplicación de prácticas de RSE tienesu traducción directa en los resultados económicos de la empresa. La moti-vación de los trabajadores, el clima laboral, la imagen externa y la mejorade relaciones con el entorno de la empresa son elementos básicos paracomprender esta concreción tangible de la RSE. También resulta significati-

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    vo que este vínculo entre la RSE y los resultados económicos se presentacomo una evidencia percibida, aunque no objetivada.

    • La aplicación de la RSE puede entenderse, en las Pymes, como un procesopara avanzar hacia la profesionalización de la gestión, hacia una gestiónintegral de la empresa que incluya los elementos intangibles de la marchadel negocio. Este hacer bien las cosas —que presupone un sentido muyamplio e inclusivo de la expresión hacer bien— se convierte a menudo enuna visión mucho más significativa y cercana de la RSE que otras más con-ceptuales que, a los ojos de la pyme, pueden ser percibidas como vincula-das a una realidad propia de las grandes empresas.

    A parte de estos elementos, que creemos que destacan y pueden proporcionar-nos una primera aproximación a la lectura de los materiales que siguen, hemosquerido concluir estas cuatro presentaciones con un análisis más elaborado delos resultados obtenidos a partir del conjunto de casos analizados. Creemos quelo más interesante en esta primera fase de estudio de la RSE entre las Pymesera dejar hablar a las empresas, y es por ello que su presencia en el texto ocupael lugar principal.

    No podemos finalizar esta introducción sin agradecer la dedicación y esfuerzo alos colaboradores del IPES que han hecho posible la redacción de los cuatrocasos: Yingying Zhang, Daniel Ortiz, Sophia Kusyk, Jordi Espanyó y MarinaJarque. La realización de este proyecto también ha contado con el apoyo deEthos-Ramon Llull (URL) y de la Conselleria de Economia i Finances de laGeneralitat de Catalunya, y ha sido llevada a cabo dentro de las líneas de inves-tigación del Instituto Persona, Empresa y Sociedad (IPES) promovido por la ObraSocial Caixa Sabadell. A todos ellos nuestro agradecimiento por su apoyo y porsu compromiso.

    David MurilloJosep Maria Lozano

    Instituto Persona, Empresa y Sociedad (IPES)ESADE

    Enero de 2006

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    RReessuummeenn

    Para Xavier Martínez i Serra, directorgeneral de TECNOL, el compromisocon las prácticas de responsabilidadsocial ha sido fundamental para lacreación y el crecimiento de laempresa, y continúa siéndolo para sufuturo. Por este motivo, según suspropias palabras, TECNOL se haconvertido en una empresa pioneraen el ámbito de la responsabilidadsocial entre las Pymes de su sector yde su región: Reus y Tarragona.

    Distinguida con numerosos galardo-nes, la empresa considera que elmayor beneficio que le reportan estospremios no es la imagen, sino la fideli-dad de sus empleados y de sus clien-tes, que le permiten un crecimientoanual de dos dígitos. La política socialde la empresa es la pieza esencial dela formulación e implementación de suestrategia corporativa.

    En este sentido, la decisiva influenciade la filosofía de liderazgo de empre-sa impulsada por Xavier Martínezdesde el mismo momento de su fun-dación, así como el flujo permanentede comunicación y aprendizajedesarrollado en su seno han favoreci-

    do y mejorado la implementacióncontinua de esta política social.

    11.. DDaattooss ddee llaa eemmpprreessaa

    T. Q. TECNOL, S. A. (TECNOL) secreó en 1997. Perteneciente al sectorde proveedores químicos de lasempresas constructoras, fabrica ycomercializa pinturas, impermeabili-zantes, fluidos químicos, tratamientosde superficies, resinas y morterospara el sector de la construcción.

    La constitución de la empresa fuefruto de la iniciativa de XavierMartínez, actual director general deTECNOL, que por entonces cursabaun máster en Dirección Empresarialen Barcelona. Martínez trabajaba enel área comercial de una empresa demateriales de construcción y se diocuenta de que era posible crear unmodelo diferente de empresa dentrodel sector, un modelo nuevo denegocio que, más allá de la consecu-ción de los objetivos económicos,hiciese hincapié en el trabajo con laplantilla desde el punto de vistahumano. Desde esta perspectiva,cuidar los detalles y satisfacer lasnecesidades de los clientes y trabaja-dores era algo más que vender los

    22..11.. TT..QQ..TTEECCNNOOLL SSAAInvestigadora: Yingying Zhang. IPES-ESADE

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    productos: podía ofrecer una ventajacompetitiva en el seno de este sectorindustrial. Sobre la base de estaidea, Xavier Martínez, su hermanaMª Pilar Martínez y junto con JosepPérez, socios de la empresa, y dostécnicos más formaron el equipo decinco personas con el que TECNOLinició sus actividades.

    Actualmente, TECNOL está presenteen gran parte del territorio español,que divide en seis áreas comerciales.Cuenta con dos delegaciones pro-pias, una en el Principado de Andorray otra en Tenerife, y con una sedecentral ubicada en el polígono indus-trial Mas de les Ànimes de Reus, queocupa una superficie de 2.500 m2. Enconjunto, después de haber adquiridodiversas naves y de haber abiertonuevas instalaciones en diferenteslocalidades, TECNOL posee unasuperficie operativa de 6.280 m2.

    TECNOL, en palabras de su directorgeneral, ha mostrado desde sus ini-cios una clara visión de liderazgo enel sector de la tecnología aplicada ala construcción. A comienzos de2005, la empresa contaba con unaplantilla de 217 empleados, todosellos adscritos al régimen general de

    la seguridad social. Resulta intere-sante, en este sentido, analizar larápida evolución de la plantilla desdeque, en 1997, la empresa iniciara susactividades con tan solo cinco perso-nas. Ello ha dado lugar a la configu-ración de una plantilla muy joven,con un promedio de edad de 30años, en el caso del personal interno,y de 31 años, en el caso del personalcomercial.

    La facturación de TECNOL ha experi-mentado igualmente una evoluciónnotable. Así, el incremento anual depromedio en los últimos ocho añosse sitúa en el 72% (ha oscilado entreel 38% y 167%): en 2004 ha ascendi-do a 12 millones de euros, mientrasque en 1997 había sido solo de319.099 euros. Por tanto, la cifra defacturación es 36 veces mayor a laque le correspondió el año de su fun-dación. La cartera de clientes, porotra parte, se ha multiplicado por 28en ese tiempo (ha pasado de contarcon 580 clientes en 1997 a tener16.645 en 2004).

    El futuro de TECNOL constituye unreto para su director general: lasperspectivas para el año 2010 sonincrementar y consolidar su presen-

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    cia en el Estado español, ampliar suplantilla hasta 1.000 personas yexpandir sus actividades en Francia yen Portugal.

    El capital social inicial de la empresaascendía a 60.000 euros. Hoy, des-pués de dos ampliaciones, esa cifrase ha duplicado. Esas ampliacionesrespondieron a las necesidadesfinancieras originadas por el sustan-cial crecimiento de la empresa. En laactualidad, la estructura propietariase distribuye de la siguiente forma: el96% de la sociedad está controladopor Xavier Martínez, a través de laempresa MASERGRUP S. L., y el4% restante por el otro socio, JosepPérez, un alto ejecutivo de la empre-sa Henkel Ibérica.

    22.. ¿¿QQuuéé mmoottiivvóó llaa pprrááccttiiccaassoocciiaall ddee llaa eemmpprreessaa??

    El compromiso de TECNOL con lasbuenas prácticas sociales tiene suorigen en la filosofía de gestiónempresarial del fundador de la com-pañía. Para Xavier Martínez, existíauna oportunidad clara de negocio enel sector: diferenciarse cuidando losdetalles desde el punto de vistahumano. Para conseguir esa diferen-

    ciación, que pasa por ofrecer servi-cios de calidad y prestar la máximaatención a los detalles, es esencial elcapital humano, que se convierte asíen el fundamento de la empresa. Lasdiferentes entrevistas y conversacio-nes mantenidas con personas vincu-ladas a ella ponen de manifiesto laexistencia de una opinión común eneste sentido. La Sra. Patricia Paños,directora del Departamento deCalidad y responsable de la imple-mentación de las normativas y delcontrol de calidad de servicios y pro-ductos; la Sra. Luisa Sobrido, directo-ra del Departamento deAdministración y Finanzas, que ges-tiona los costes de las citadas prácti-cas sociales; el Sr. Javier Hernández,director del Departamento deMarketing, y la Sra. Anna Garriga,perteneciente a ese mismo departa-mento, han coincidido en subrayar laimportancia que tienen dichas prácti-cas sociales para el funcionamientode la empresa.

    La filosofía del humanismo empresa-rial, visible en el pensamiento delfundador de TECNOL y en el conjun-to de prácticas sociales desarrolladaspor la empresa, es, por tanto, un ele-mento fundamental para entender su

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    creación y posterior desarrollo. Así sededuce de la misión de la DirecciónGeneral explicitada en el presupues-to para el año 2005: «Seleccionar yformar un equipo que dirija la empre-sa y los productos TECNOL con lide-razgo, cuidando detalles sociales ycompetitivos que permitan en los pró-ximos años ofrecer un servicio y unaatención excelentes, alcanzando uncrecimiento de mercado que permitauna cobertura total en las regionespotenciales y en la Unión Europea,en un tiempo récord».

    La visión del director general deTECNOL respecto al objeto social dela empresa se sustenta en tres ele-mentos principales: a) una empresatiene que generar beneficios, pues,de lo contrario, dejaría de existir; b) en el sector industrial, es precisodiferenciarse a partir de la satisfac-ción de las necesidades de los clien-tes ofreciendo calidad de servicio, loque significa también que cuantomás satisfechas estén las personascon su trabajo, mejor será el resulta-do final; c) es más fácil innovar parasatisfacer a las personas que innovaren productos.

    De acuerdo con la filosofía y la visiónempresarial expuestas, XavierMartínez tiene muy claro que elbeneficio empresarial debe repartirsecon la sociedad y que, por tanto,debe retornarse a ella. Contar con unequipo de personas que estén satis-fechas de trabajar en TECNOL es lafuente del desarrollo sostenible de laempresa, así como la clave de suexpansión: el crecimiento de laempresa incrementa las oportunida-des para sus empleados, que puedencrecer paralelamente a ella desarro-llando sus carreras profesionales ypersonales. Adicionalmente, estosson conscientes de la atención quepresta la empresa a los aspectossociales, y lo perciben positivamente;en definitiva, sienten orgullo por estartrabajando en ella, y la contemplancomo una empresa con futuro. Lasuma de estos componentes, en últi-ma instancia, permite aumentar laestabilidad y la lealtad de los emplea-dos. Pese a ello, Xavier Martínezreconoce que, en relación con esteúltimo punto, existe aún un relativofracaso, pues no se ha alcanzado elmoderado nivel de rotación queespera para el equipo comercial.

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    Xavier Martínez se nos muestracomo un líder empresarial con visiónpragmática, con la mirada puesta enel largo plazo, profesional y trabaja-dor. Para él, TECNOL constituye uncaso de éxito en general y, específi-camente, en la práctica social por lassiguientes razones: a) es una empre-sa rentable; b) mantiene un creci-miento importante en comparacióncon sus competidores, y c) cuida alas personas. La gran preocupacióndel director general es que ese éxitocontinúe en el futuro y que en lospróximos quince años la empresapueda mantener el mismo dinamis-mo, aunque sea con un crecimientomás moderado. Para XavierMartínez, el crecimiento y el éxito dela empresa son indisociables del con-junto de los elementos arriba mencio-nados.

    Una de sus principales preocupacio-nes, tanto desde la perspectiva espi-ritual como desde la empresarial, estransmitir esa filosofía y visión sociala otros líderes, tanto de dentro comode fuera de la empresa. Respecto alos líderes internos, y de acuerdo consus propias palabras, considera quese está creando un equipo directivojoven y con liderazgo para dirigir la

    empresa. No obstante, según PatriciaPaños y Luisa Sobrido, actualmente,la mayoría de las ideas sobre lasprácticas sociales se deben todavía aXavier Martínez.

    Queda claro, en cualquier caso, queal director general le gustaría delegarmás esta iniciativa o, cuando menos,compartirla. Por ello está fomentandola creación de ideas originales portodos los medios posibles, contandoprincipalmente con la ayuda del equi-po directivo de la empresa, que asu-mirá la gestión e implementación deideas y prácticas y, al mismo tiempo,tendrá la capacidad de ejecutar ydelegar en otros. Respecto a los líde-res externos, Xavier participa amenudo en actividades socialesorganizadas por diferentes asociacio-nes y organizaciones para transmitirese mismo mensaje.

    El desarrollo de esta filosofía y lacapacidad empresarial de XavierMartínez —según él mismo explica—son el resultado de su capacidad deaprendizaje y de su espíritu empren-dedor. Fue durante la realización desus estudios de posgrado cuando lesurgió la idea que acabaría cristali-zando en la creación de TECNOL y

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    en las prácticas y los valores socialesque definen la filosofía de la empre-sa. Las lecturas sobre casos empre-sariales de éxito protagonizados porotras empresas españolas tienentambién una influencia considerableen el presente de su empresa. Entretodos ellos destaca el caso de MRWy de la figura de su presidente, el Sr.Francisco Martín Frías.

    La implementación de las prácticassociales supuso para TECNOL unelevado coste inicial, a lo que huboque añadir la imposibilidad de visuali-zar de forma inmediata el retorno dela inversión. Xavier Martínez, entanto que principal impulsor de estasprácticas en la empresa, reconoceque existió cierta tensión en elmomento de tomar la decisión derealizar una inversión en recursoshumanos (prácticas sociales inter-nas), especialmente en la primeraetapa, cuando la empresa se hallabaconstantemente sometida a la pre-sión financiera y la prioridad esencialera destinar recursos a otros factoresproductivos. Fue en esos momentosdifíciles cuando la tentación de retirarla inversión en recursos humanos fuemás fuerte. Ahora, Xavier aseguraque aguantar la presión y perseverar

    en el esfuerzo valió la pena; es más,está convencido de que las inversio-nes en prácticas sociales son lasmás rentables que ha llevado a cabo.

    Otro elemento principal que se derivade las entrevistas y observacionesrealizadas es que el resultado de laspracticas sociales de TECNOL estácondicionado por la coherencia quedebe existir entre la estrategia deresponsabilidad social y la estrategiade crecimiento y diferenciación de laempresa. En TECNOL, la implemen-tación y la continuidad de estas prác-ticas sociales se alinean claramentecon la estrategia organizativa de laentidad. TECNOL es una empresajoven, que cuenta con tan solo ochoaños de historia en un sector dondela red de contactos suele tener unpeso fundamental a la hora de ven-der el producto.

    En esta industria —señala el direc-tor— existen alrededor de 250empresas; de ellas, unas 200 son —en palabras de Xavier Martínez—pequeñas empresas con una plantillabásicamente de autónomos y conpoca fuerza de marca, y las 50 res-tantes son de más calado y calidad,de las cuales 30 son fabricantes

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    (industriales) y el resto (20), soncomercializadoras nacionales. Entanto, TECNOL, es una organizaciónorientada a la producción y comercia-lización de productos químicos parala producción, que figura entre estasúltimas, 10 de las cuales son multina-cionales francesas y alemanas. Asípues, únicamente las 10 restantesson empresas españolas.

    TECNOL es el líder del mercadoentre las empresas de su dimensióny considera que es la única que apli-ca prácticas sociales. Según laempresa, en esta industria, donde esrara la aplicación de este tipo deprácticas, el único objetivo que persi-guen muchas empresas es ganardinero. En opinión de su director, eléxito actual de TECNOL, perceptibleen el promedio de crecimiento anualde la empresa (72%) y en su posicio-namiento como líder del mercado,pese a haber empezado casi desdecero —dejando a un lado la aporta-ción de conocimiento y el capital ini-cial aportado por sus fundadores—,se debe, en gran medida, a la formu-lación e implementación de la estra-tegia de crecimiento y diferenciación.

    Para Xavier Martínez, en el momentode crear una nueva empresa, sepuede optar entre seguir las prácticashabituales del sector o impulsar unasprácticas novedosas, de modo que laempresa se diferencie y se posicionecreativamente en el mercado. TEC-NOL apostó por la segunda vía, yoptó por profesionalizar el equipo detrabajo, adoptar una visión social ycuidar los detalles que afectan a lostrabajadores y a los clientes. Por estemotivo, la formulación e implementa-ción de las prácticas sociales se haconvertido en una parte esencial eintegral de su modelo de negocio, asícomo de su supervivencia y creci-miento.

    Para TECNOL, las prácticas socialesno se identifican con el estereotipoque a veces se tiene de las Pymes,según el cual este tipo de prácticasse lleva a cabo de forma reactiva ysolo cuando las empresas atraviesanun periodo de crisis. Por el contrario,TECNOL apostó desde sus iniciospor desarrollar prácticas sociales porcreer en esta filosofía y en el impactoque tendrían en sus beneficios.

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    En el siguiente cuadro se resumenlos elementos que, según el directorgeneral de la empresa, están en elorigen de las prácticas sociales deTECNOL:

    33.. ¿¿QQuuéé pprrááccttiiccaa ssoocciiaall hhaalllleevvaaddoo aa ccaabboo llaa eemmpprreessaa??

    TECNOL pretende desarrollar unagestión integrada de la responsabili-dad social: elabora informes y audito-rías sobre diferentes aspectos socia-les, se preocupa por la calidad en eltrabajo y emplea etiquetas ecológi-cas, por citar solo algunos ejemplos.Estas prácticas sociales se aplicantanto interna como externamente. Elenfoque actual presta una atenciónprioritaria a los aspectos internos,sobre todo a la gestión de los recur-sos humanos y del impacto ambien-tal. En cuanto a la dimensión exter-na, la empresa desarrolla una serie

    de actividades cuyo propósito esfomentar sus valores y principiossociales, siempre en la medida desus capacidades.

    La gestión e implementación de lasprácticas sociales está dirigida por eldirector general, mientras que ladirectora del Departamento deCalidad, Patricia Paños, se ocupa dela gestión de su implementación y dela coordinación horizontal con elresto de los departamentos para con-cretar esas operaciones. En palabrasde Patricia Paños, todos los departa-mentos de TECNOL y, en conse-cuencia, el 100% de sus empleados,se hallan implicados en la implemen-tación de las prácticas sociales.

    TECNOL ha apostado por la respon-sabilidad social desde la perspectivade construir relaciones de confianza

    Perfilemprendedor

    Capacidad de aprendizaje

    Filosofía dellíder

    Estrategiaempresarial

    V isiónorganizativa

    Formulación

    Implementación

    Objetivoempresarial

    Estrategia y política social

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    con todas las personas que integranla organización, así como con losclientes y proveedores, el entorno yla sociedad. Introducir el concepto deresponsabilidad social en el seno dela empresa significa para TECNOLpromover el respeto hacia la socie-dad, la satisfacción del personal, laconfianza con los clientes a través dela comunicación, la formación, el res-peto al medio ambiente, y las políti-cas de calidad y de prevención deriesgos laborales.

    Una de las principales prácticasimpulsadas por la empresa se ha diri-gido a la conciliación del trabajo conla vida familiar de los empleados dela organización. En palabras deXavier Martínez, se trata de fomentarun entorno, una estructura y unaorganización capaces de hacer com-patibles la vida laboral y la vida fami-liar. A este objetivo responden lasmedidas encaminadas a promover laparticipación equilibrada de mujeres yhombres en la empresa, esto es, aevitar las desigualdades, las discrimi-naciones y las injusticias salarialespor razones de género. Como mues-tra del resultado de estas prácticasde promoción de la igualdad de opor-tunidades, cabe señalar que el 75%

    del personal que trabaja en las ofici-nas de la organización y el 40% delequipo directivo son mujeres.

    El carácter prioritario que las prácti-cas sociales internas tienen paraTECNOL se refleja en la política y laestrategia de recursos humanos, asícomo en la preocupación por elmedio ambiente. En la plantilla sedistinguen dos tipos de empleados:comercial y personal interno. Cuandose habla de recursos humanos(RRHH), la empresa se refieremuchas veces exclusivamente alequipo interno; el equipo comercial,mientras tanto, está bajo la responsa-bilidad del director nacional de ven-tas. De acuerdo con el presupuestodel año 2005, en el área de RRHH sedestinan 82.800 euros (el 0,5% de lafacturación anual) a las actividadesde carácter social. Estas actividadesincluyen iniciativas relacionadas conel ocio y el deporte, felicitaciones yayudas a la familia, formación ycomunicación, inserción laboral ycolaboración con diversas ONG.Adicionalmente, la empresa ha gas-tado 97.750 euros en incentivossociales destinados al equipo comer-cial, lo que equivale al 2,1% de lafacturación.

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    TECNOL considera que una buenarelación entre la organización y susempleados contribuye a motivarlos ya crear un buen ambiente en suseno. Con este propósito, la empresapromueve una serie de iniciativassociales cuyo objetivo es potenciarmodelos de gestión sensibles a lasnecesidades de los empleados y dela sociedad. Algunos ejemplos deesta clase de iniciativas son lossiguientes:

    • Premios económicos en funcióndel cumplimiento de objetivos.

    • Revisión semestral de los suel-dos a partir de la valoración delesfuerzo del empleado.

    • Flexibilidad horaria, lo que norepercute en sus vacaciones.

    • Fomento de actividades de ocio,deporte y cultura (los emplea-dos, por ejemplo, pueden dispo-ner de un carné de socio queles permite obtener entradasgratuitas y descuentos en even-tos deportivos y culturales).

    • Servicio de catering, que permi-te que los empleados puedancomer en las instalaciones de laempresa por tan solo 2 euros.

    • En caso de maternidad y pater-nidad, apertura de una libreta

    bancaria (Baby Libreta) con unaasignación de 60 euros (coinci-diendo con el nacimiento delniño) y concesión de una ayudamensual de 120 euros desde loscuatro meses hasta los tresaños de edad para ayudar asufragar los gastos de guarde-ría.

    • Apoyo familiar, con una felicita-ción y un regalo de 300 euros,en caso de matrimonio de unempleado o una empleada.

    • Subvención de cursos de forma-ción continua para todos losempleados de la organización.La subvención es del 90% delcoste del curso, cuando estádirectamente relacionado con latarea que llevan a cabo en supuesto de trabajo, y del 60%para la formación adicional ele-gida libremente (por ejemplo,cata de vinos).

    • Comunicación activa y transpa-rente, por medio de la cual seexponen las iniciativas deacción social desarrolladas porla empresa: la celebración dereuniones y las comunicacionesdirigidas interna y externamente(por ejemplo, celebración defiestas de carácter familiar,

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    2211

    como los cumpleaños); la redac-ción de un Manual de acogidadirigido a las personas reciénincorporadas; la circular infor-mativa; el buzón de sugeren-cias; TECNOL Informa, entreotros.

    • Inserción laboral de personasdiscapacitadas. Actualmente, laplantilla cuenta con tres perso-nas con diverso grado de disca-pacidad que desarrollan su tra-bajo con absoluta normalidad.Cabe subrayar que este hecho,por desgracia, es algo excepcio-nal en un país que, sin embar-go, dispone de una ley quegarantiza la incorporación en laempresa de personas con dis-capacidad.

    Por lo que respecta a la gestiónmedioambiental, TECNOL se rige porla normativa ISO 14001, que fomentala sensibilización acerca de los temasrelacionados con el medio ambienteentre el personal interno de la organi-zación. En este sentido, se incide enla importancia del medio ambiente yen la necesidad de desarrollar unasprácticas respetuosas con él, tantodentro como fuera del ámbito laboral,mediante cursos de formación y char-

    las informativas. Por otra parte, en elseno de la empresa, se lleva a cabouna gestión adecuada de los resi-duos mediante el reciclaje de papel,plástico, cristal, pilas y materia orgá-nica. Gracias a ello, TECNOL afirmahaber alcanzado el objetivo de conta-minación 0 en la atmósfera.

    Las prácticas sociales en el ámbitoexterno de TECNOL se hallan toda-vía en proceso de desarrollo, enlínea con la plena implementación dela norma SA 8000. Estas prácticas setraducen, principalmente, en la parti-cipación en organizaciones locales yen la comunicación externa dirigida aproveedores, clientes y consumidoresfinales con el fin de garantizar la efi-cacia y la calidad del servicio. ParaTECNOL, este propósito se concretaen el fomento de la investigación y eldesarrollo, desde la selección de lasmejores materias primas hasta lafabricación de productos de la másalta calidad. Asimismo, TECNOL pro-vee asesoría y servicio a sus clientesofreciendo eficacia y generando con-fianza, al tiempo que facilita informa-ción detallada sobre sus productos ylas mejores técnicas de aplicación.

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    Además, Xavier Martínez y su equipoparticipan activamente en las activi-dades sociales impulsadas por lascomunidades locales. Él mismo presi-de la Asociación de PolígonosIndustriales de Reus (APIR) y esmiembro del Comité Ejecutivo de laPimec en Tarragona y Reus y de laConfederación Empresarial de laProvincia de Tarragona (CEPTA).Desde estas organizaciones, TEC-NOL promueve el bienestar, la mejo-ra de la calidad de vida en el trabajoy la conciliación de la vida familiar yla vida laboral en otras empresas y,por tanto, en beneficio de másempleados.

    En concreto, TECNOL promueve lacreación de una guardería en el polí-gono donde se ubica para mejorar lavida familiar de todos los empleadosde la zona. También apoya la forma-ción de colectivos y patrocina activi-dades deportivas en su entorno; así,por ejemplo, colabora con laFundación de la Universidad Rovira iVirgili en la formación en el ámbito dela responsabilidad social. Asimismo,colabora con el centro ocupacional dediscapacidad física y psíquica TallerBaix Camp de Reus en la realizaciónde distintos trabajos, y con diversas

    ONG. En este sentido, se puedencitar los recientes acuerdos de cola-boración suscritos con IntermónOxfam y Fundación Codespa para laejecución de sendos proyectos demejora de las condiciones de vida delos más desfavorecidos en los paísescon menos recursos, y la aportaciónde material informático a la FundaciónHumanitaria Dr. Trueta.

    44.. ¿¿CCóómmoo ccoommuunniiccaa llaaeemmpprreessaa llaa pprrááccttiiccaa ssoocciiaall??

    TECNOL comunica de forma activa yconsciente su compromiso socialtanto interna como externamente.Por un lado, dispone de un presu-puesto destinado a la comunicaciónde las prácticas sociales acordes consu política social. Por otro lado, esacomunicación se lleva a cabo demanera implícita durante la ejecucióne implementación de las diferentesnormativas y mediante la participa-ción en diferentes actos sociales.

    Comunicación activa (explícita):

    TECNOL cuenta con una política decomunicación activa, clara y explícitade su compromiso social. Así, destinaun presupuesto exclusivo para reali-

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    zar esta función, que se lleva a cabomediante reuniones y publicacionesdirigidas a audiencias internas yexternas. El desarrollo de la políticasocial de la empresa se basa en laimplementación de la SA 8000 deSGS; la política de calidad, en la cer-tificación ISO 9002, 9001-2000 deAENOR, y la política de medioambiente, en la certificaciónmedioambiental ISO 14001 de ECA.TECNOL es una de las pocas empre-sas del Estado español que poseelos sellos de calidad (ISO 9001),medio ambiente (ISO 14001) y —deacuerdo con la clasificación de laempresa— responsabilidad social(SA 8000)2.

    En cuanto a la comunicación internade los valores de la empresa en rela-ción con la calidad y el medioambiente, cabe subrayar que losempleados participan de esa dinámi-ca de mejora permanente en la ges-tión de la organización. Su ejecuciónse basa en un proceso dinámico decomunicación que concilia los objeti-vos empresariales y los individuales.Respecto a los aspectos sociales, seprioriza en gran medida la implemen-tación y ejecución de la certificaciónSA 8000 de SGS, cuya norma sirve

    como modelo para que la organiza-ción desarrolle los valores éticos dela responsabilidad social, los apliquey los promueva en su entorno.

    Por lo que respecta a la comunica-ción activa de sus prácticas sociales,TECNOL explicita su política deacción social en el Manual de acogi-da destinado a los nuevos emplea-dos, por lo que estos la conocendesde el primer día. La reunión men-sual, en la que participan todos losempleados de la plantilla, es otromedio de comunicación social efecti-va; en ella se comunican todos losaspectos que atañen a la organiza-ción, sin realizar distinciones entrecategorías profesionales. Además,existe un buzón de sugerenciassituado en un lugar visible y accesi-ble a todo el personal que dispone deuna serie de hojas en blanco dondelos interesados pueden anotar sussugerencias o quejas. TECNOL pre-mia mediante votación la mejor suge-rencia con dos entradas al centro deaguas termales Aquatonic deMontbrió del Camp (Tarragona). Deesta manera, se motiva la participa-ción de los empleados en ese proce-so dinámico de comunicación bidirec-cional.

    2 http://www.sa-intl.org/index.cfm?fuseaction=Page.viewPage&pageId=473

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    El buzón de sugerencias pone demanifiesto el grado de implicación dela dirección respecto a sus emplea-dos. Las sugerencias se publican,asimismo, en la circular informativade carácter mensual. El propósito deesta herramienta es recoger noticias,eventos, novedades y otros sucesosacaecidos a lo largo del mes para sucomunicación efectiva entre losempleados. Este instrumento decomunicación se puede ver colgadopermanentemente en las paredes detodos los espacios de la empresa.

    En cuanto a la comunicación externa,la empresa publica TECNOL Informa,un boletín trimestral destinado aclientes, empleados y otros stakehol-ders que cuenta con una tirada de26.000 ejemplares. Esta publicación,además de reflejar las prácticassociales de la empresa, incluye en suportada el mensaje del director gene-ral, quien, en tono normalmente críti-co, transmite explícitamente su filoso-fía de mejora continua. Sirva comoejemplo el título de los últimos cua-tros mensajes publicados hasta julio2005: «Conciliar el trabajo con la vidafamiliar», «Sociedades ambiental-mente respetuosas», «Construyendofuturo, construyendo bienestar» y

    «Proximidad de servicio en todo elterritorio». Tanto esta publicacióncomo otras participaciones públicasde TECNOL (por ejemplo, en la ofer-ta formativa de la Universidad Rovirai Virgili y en las conferencias sobreresponsabilidad social) son actossociales que la empresa realiza explí-citamente para comunicar activamen-te sus políticas y prácticas sociales.TECNOL ha sido distinguida condiversos galardones en reconoci-miento a la labor social desplegadadesde su creación:

    • En noviembre de 2005 recibe elII Premio CONÉTICA a laResponsabilidad SocialCorporativa que reconoce lapolítica de responsabilidad, flexi-bilidad y conciliación de la vidalaboral y familiar.

    • TECNOL fue también premiadaen el mes de octubre de 2005con el Premio Empresa Flexibleorganizado por la entidadComunicación de Valor Añadido(CVA), en colaboración con elMinisterio de Trabajo y AsuntosSociales y la Comunidad deMadrid.

    • En noviembre de 2004, recibióel Premio al Mejor Proyecto

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    para el Fomento de laConciliación del Trabajo con laVida Familiar de manos de losPríncipes de Asturias en la VINit de l'Empresari organizadapor la ConfederaciónEmpresarial de la Provincia deTarragona (CEPTA); dos añosantes, en el marco de estamisma cita, obtuvo el Premio ala Mejor AplicaciónMedioambiental.

    • Por otra parte, en 2003, lapatronal Pimec-Sefes le conce-dió el Premio a la Mejor PYMEMedioambiental de Cataluña.

    También forma parte de la comunica-ción social externa de TECNOL sucolaboración con diferentes ONG,como Intermón Oxfam y FundaciónCodespa, a las que apoya en la eje-cución de sendos proyectos de mejo-ra de las condiciones de vida de losmás desfavorecidos en países conescasos recursos.

    Comunicación implícita:

    La implicación de TECNOL en todaslas actividades y prácticas socialestambién se comunica a las personasdel entorno de la empresa de manera

    implícita, sin que sea necesario cana-lizarla. La comunidad local y suentorno más inmediato conocen yreconocen la labor desarrollada porTECNOL en esta campo por mediodel boca-oreja3. A este respecto,Xavier Martínez explica lo siguiente:«Cuando un empleado obtiene comopremio varias entradas para visitarPort Aventura, sus amigos se intere-san por la forma como las ha conse-guido; este les explica entonces lahistoria de las prácticas sociales deTECNOL y sus distintos beneficiossociales».

    55.. ¿¿CCóómmoo eevvaallúúaa llaa eemmpprree--ssaa llooss rreessuullttaaddooss ddee eessttaapprraaxxiiss??

    Según la Sra. Patricia Paños, directo-ra de Calidad y responsable de laimplementación de las prácticassociales, actualmente no existe unaevaluación explícita y cuantitativa delos resultados de las prácticas socia-les desarrolladas en TECNOL. Sinembargo, para la dirección de laempresa, existen muchas muestrasclaras y evidentes de que el éxito delproyecto de TECNOL es, en granparte, fruto de esas prácticas socia-les.

    3 Baste señalar, a título de anécdota, que durante el trayecto en taxi hacia la empresa realizado por la entrevistadora, TECNOL recibió comen-tarios muy elogiosos por parte del taxista, quien, aparentemente, conocía bastante bien la implicación de la empresa en su entorno social ycomunitario.

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    En términos cuantitativos, la imple-mentación de la SA 8000 estableceindicadores para evaluar el cumpli-miento de los objetivos establecidospara cada individuo y para cadadepartamento en relación con lasacciones sociales. Estos indicadoresmiden el nivel de productividad y efi-cacia del trabajo orientado a la satis-facción de los clientes. Por ejemplo,el indicador de no conformidad en lafacturación mide el nivel de no satis-facción de los clientes respecto a lasfunciones de facturación. En relacióncon este indicador, en 2004, se defi-nió un objetivo del 0,50%, y el resul-tado real logró una mejora del 0,37%.Para el año 2005 se estableció unobjetivo de 0,35%, y actualmente estan solo de 0,24%. Este mismo méto-do se aplica en otras funciones: elindicador de no conformidad en lapreparación de expedientes, el indi-cador de impago y el indicador denúmeros de descuadres de referen-cias en stock, entre otros.

    Estos indicadores se pueden medirde forma directa y visible. Aunque noexiste una correlación tan evidenteentre tales indicadores y las prácticassociales, Xavier Martínez, el director

    general, considera que estas prácti-cas son inversiones muy rentables.Pese a las dificultades financierasque atravesó inicialmente la empresay a la fuerte tentación de destinar lainversión de RRHH a otros campos,su perseverancia en la creencia de lanecesidad de una filosofía social enla gestión empresarial ha sido muyfructífera. La implementación explíci-ta de las prácticas sociales medianteel Certificado de ResponsabilidadSocial SA 8000 en 2003 se tradujo,según Martínez, en un incrementodel 76% en la facturación del siguien-te año, cifra significativamente impor-tante, si se compara con el 52% depromedio de crecimiento de los últi-mos cinco años secuenciales, quehabía oscilado entre el 38% y el59%.

    Desde el punto de vista cualitativo,los resultados positivos de la imple-mentación de estas prácticas socia-les en TECNOL son evidentes. Apesar de que Xavier Martínez mani-festó su frustración por la alta rota-ción del equipo comercial, la rotacióndel personal interno es prácticamentenula. Luisa Sobrido afirma que losempleados están muy satisfechoscon las políticas de RRHH y sociales

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    de la empresa: «Los empleados sesienten muy orgullosos de trabajar enTECNOL, se sienten identificadoscon la empresa y tienen ganas decrecer con ella». Por ejemplo,Patricia Paños entró en la empresapara ocupar un puesto administrativo,y tan solo dos años después, trasdesempeñar diversos cometidos, hasido promocionada como directora deCalidad y responsable de la imple-mentación de normativas. Algo simi-lar le ocurrió a Luisa Sobrido, queempezó ocupando un puesto deprácticas y hoy es directora deContabilidad y Administración. Estosfactores constituyen la principal moti-vación de los empleados para traba-jar bien para la empresa e incentivan,por tanto, sus actitudes. En opiniónde Xavier Martínez, estas actitudesconstituyen el paso previo a sus apti-tudes, hacia los compañeros de tra-bajo, hacia los clientes, hacia los pro-veedores y hacia otros stakeholders.

    Ello permite mejorar significativamen-te las competencias de los emplea-dos con orientación al cliente y, porextensión, contribuye a aumentar elnivel de satisfacción de los clientesen su conjunto, a ampliar la carterade clientes y a incrementar el volu-

    men de facturación. Es así comoTECNOL consigue diferenciarse enun sector altamente competitivo yposicionarse como líder en estenicho del mercado. La participaciónde los empleados en la gestión esmuy alta: el 100% de la plantilla estáimplicada en la gestión e implemen-tación de prácticas sociales pormedio de instrumentos como las reu-niones mensuales, el buzón de suge-rencias y la circular interna —porcitar los más destacados—, todo elloalineado con la estrategia y los obje-tivos de la empresa.

    66.. ¿¿QQuuéé ssiiggnniiffiiccaa llaa RRSSEEppaarraa llaa eemmpprreessaa??

    En TECNOL, la responsabilidadsocial de la empresa (RSE) se defineformalmente en los siguientes térmi-nos: «promover el respeto hacia lasociedad, la satisfacción del personaly la confianza con los clientes a tra-vés de la comunicación, la formación,el respeto del medio ambiente y laspolíticas de calidad, de prevención deriesgos laborales y de apoyo al entor-no».

    Las personas de la empresa tienenuna visión práctica y realista del con-

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    cepto de RSE. Los empleados, poruna parte, lo asocian con la imple-mentación de la SA 8000 y con laconciliación de la vida laboral y lavida familiar; para ellos, la RSE con-siste en hacer bien el trabajo, conse-guir los objetivos establecidos y serpremiados económicamente deacuerdo con unos indicadores prede-finidos. Para Xavier Martínez, la RSEtiene que ver con su filosofía deempresa: «Lo primero de una empre-sa es sobrevivir y tener beneficios. Sino es así, tiene que dejar de existir.Por el contrario, cuando su balancees positivo, debe compartir ese bene-ficio con la sociedad, pues ello gene-rará un retorno efectivo».

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    22..22.. PPAAVVEERR,, SSLLInvestigador: Daniel Ortiz. IPES-ESADE

    RReessuummeenn

    PAVER, S.L. es una pyme catalanadel sector metalúrgico que tiene cua-tro décadas de vida. Su proceso decrecimiento y consolidación empresa-rial ha sido paralelo al desarrollo delas buenas prácticas medioambienta-les. Su firme apuesta por la calidad,sumada a la necesidad de diferen-ciarse de la competencia y a su pro-pia sensibilidad, se ha traducido enuna clara voluntad de anticiparse a lalegislación medioambiental. Comoresultado de este esfuerzo constantea lo largo del tiempo, PAVER, S.L. seha convertido en una empresa reco-nocida en materia de sostenibilidadtanto en Cataluña como en el conjun-to del Estado. Actualmente, la empre-sa dispone de las certificaciones másexigentes, entre ellas la EMAS II, quereconocen sus méritos en esta mate-ria. Pese a ello, la compañía es cons-ciente de las amenazas que la globa-lización y los cambios tecnológicospueden comportar a medio y a largoplazo, y se prepara para afrontarlascon las mejores garantías, lo queincluye un mayor desarrollo de laRSE.

    11.. DDaattooss ddee llaa eemmpprreessaa

    PAVER, S.L. fue fundada en 1967por los señores Andreu Palau y PereVera. Se trata de una empresa fami-liar situada en Granollers (VallèsOriental) que pertenece al sectormetalúrgico y se dedica a la estam-pación y la embutición metálica enfrío y a la construcción de matrices.Actualmente, la empresa cuenta conuna plantilla de 80 trabajadores, y en2004 facturó 9,3 millones de euros.PAVER, S.L. no tiene productos pro-pios, sino que trabaja para tercerosmediante subcontratación. Su princi-pal mercado es el sector de la auto-moción, donde se concentra el 80%de sus ventas. Entre sus principalesclientes hay que destacar empresascomo Robert Bosch, Valeo SistemasEléctricos, Kostal Eléctrica, Delphi,Frape Behr o Lear, líderes mundialesen la fabricación de primeros equipospara la industria automovilística. Elresto de las ventas se distribuyeentre otros dos subsectores: elpequeño electrodoméstico, con un15%, y el de material eléctrico, conun 5%. En este ámbito, algunos desus principales clientes son Braun,Copreci, Casals o De Dietrich, entreotros. En todos los casos el diseño

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    básico de la pieza corresponde alcliente, mientras que PAVER, S.L.dispone de un elevado know-how deproducción y es especialista en eldesarrollo posterior de las piezas.Por lo que respecta a la distribuciónde las ventas, el 85% corresponde almercado interior (siendo especial-mente relevantes en Cataluña,Madrid, Galicia y Valencia) y el 15%restante, a la exportación, mayorita-riamente a otros países de la UniónEuropea. La empresa se organiza encuatro grandes áreas de trabajo:Producción, Oficina Técnica, Gestiónde la Calidad, y Administración yGestión Medioambiental. No obstan-te, su eminente orientación a la pro-ducción hace que tres cuartas partesdel personal se integre en la primerade esas áreas.

    Los orígenes de la empresa seremontan a 1959. Andreu Palau yPere Vera eran dos operarios quetrabajaban en las instalaciones de losequipos sanitarios del Hospital de laVall d'Hebron (entonces llamadoResidencia del Generalísimo) deBarcelona. Un buen día decidieronabrir un pequeño taller en el patio dela casa del señor Palau, en la calleCartellà del barrio barcelonés de

    Horta. Dedicándole su tiempo libre,fueron equipando el taller con untorno, dos prensas, instrumentos detrabajo, etc. Al principio se limitaron afabricar diversos utillajes, y posterior-mente iniciaron, de manera experi-mental, la producción de series cor-tas de piezas. Poco a poco comenza-ron a colaborar con ellos diversaspersonas de su entorno familiar hastaque, finalmente, ellos mismos deci-dieron abandonar su trabajo paradedicarse íntegramente a su propiaproducción.

    PAVER, S.L. se constituyó formal-mente en mayo de 1967. En aquellaépoca, su producción se centraba enlas poleas para un proveedor de laempresa SEAT, florones para grifos,etc. Debido a la falta de espacio y alas insuficientes condiciones de pro-ducción, PAVER, S.L. decidió trasla-darse a Granollers, ciudad donde aúntiene su sede hoy día. Inicialmentese construyó una nave de 1.000 m2,que entró en funcionamiento enagosto de 1971. En 1978, el creci-miento de la actividad obligó aampliar los terrenos y a edificar unasnuevas instalaciones de 3.500 m2.Desde entonces, su ritmo de creci-miento ha sido sostenido. En 1996 la

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    empresa superó con éxito el reto deprofesionalizar su dirección con lacontratación de un director generalexterno, ajeno a la propiedad. Losdos socios que trabajan en la empre-sa tuvieron que definir entonces susfunciones.

    Actualmente, el capital social dePAVER, S.L. es de 300.000 euros,suscritos al 50% por las familiasPalau y Vera. Esta estructura de lapropiedad, en equilibrio desde susorígenes, ha dado una gran estabili-dad a la organización. La empresatambién posee el 100% del capital deRELEM, S. L., una industria anexadedicada a la conformación de tuboen frío, que fue adquirida en 1990.RELEM, S.L. cuenta con una plantillade 25 trabajadores, y en 2004 facturó3,5 millones de euros. La gestiónintegrada de las dos empresas creaimportantes sinergias entre ambas,sobre la base de la especialización yel ahorro de costes.

    22.. ¿¿QQuuéé mmoottiivvóó llaa pprrááccttiiccaassoocciiaall ddee llaa eemmpprreessaa??

    No hay una única respuesta a estapregunta, ni se puede hablar de unasola causa, sino más bien de un con-

    junto de factores que confluyen, seinterrelacionan y acaban generandounos determinados resultados. Eladministrador y socio, Sr. XavierVera, subraya, en primer lugar, que lapreocupación por las personas, porsus condiciones de trabajo, por laseguridad y la higiene, por su satis-facción laboral, etc. ha sido unaconstante, más o menos acentuada,desde los mismos orígenes de laempresa. Por otro lado, la apuestaestratégica por la calidad —motivada,probablemente a partes iguales, poruna verdadera voluntad de hacerbien las cosas y por las exigenciascrecientes de un mercado implaca-ble— ha propiciado un gran esfuerzosostenido en el tiempo, un deseo deir más allá de lo estrictamente obliga-torio, que se ha traducido en el lide-razgo medioambiental que hoy ejercePAVER, S.L. Un tercer elemento es,sin duda, la imperiosa necesidad dediferenciación. En un entorno terrible-mente competitivo, donde la tecnolo-gía está al alcance de todo el mundo,la calidad se presupone y se compitefundamentalmente a través del pre-cio, a costa de ajustar cada vez máslos márgenes, por lo que resulta casiindispensable contar con una vía deexclusividad y de diferenciación.

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    Finalmente, la necesidad de innova-ción —debida, una vez más, a la pro-pia vocación empresarial y a losimperativos del mercado— apuntatambién en la misma dirección, yfavorece el desarrollo de las buenasprácticas medioambientales. Todosestos factores han convergido eimpulsado, en grados diversos, laexcelencia medioambiental dePAVER, S. L.

    Pese a la importancia de los elemen-tos estrictamente voluntarios, seconstata también el carácter decisivode las obligaciones legales. Así, elSr. Vera admite que la obligaciónimpuesta en 1990 por la legislaciónmedioambiental de realizar, por pri-mera vez, una «declaración de resi-duos» supuso un auténtico revulsivo,o estímulo adicional, para continuaravanzando en esa dirección. Dehecho, la nueva exigencia legal pro-pició que la dirección de la empresase plantease seriamente algunascuestiones clave, como las siguien-tes: ¿qué requisitos debemos cumplira partir de ahora para adaptarnos alas nuevas exigencias legales?, ¿ypor adaptarnos a las nuevas exigen-cias de los clientes?, ¿y por adaptar-nos a las nuevas exigencias de los

    sindicatos?... De este modo se gene-ró una preocupación y una sensibili-dad que iban mucho más allá delestricto cumplimiento de la legalidad.

    Resulta interesante subrayar que lasbuenas prácticas medioambientaleshan ido estrechamente ligadas a lasbuenas prácticas sociales, especial-mente en lo referente a la gestión delos recursos humanos, de una mane-ra lógica y «natural». Así, por ejem-plo, el Sr. Vera reconoce cierta«secuencia lógica» entre la preocu-pación por la calidad de la produc-ción y las condiciones laborales:«Sería incomprensible que nos preo-cupásemos tanto por la calidad delas piezas que fabricamos y que nosolvidásemos de la calidad de vidalaboral». De esta manera, se explicatambién la creciente sensibilidad porlas condiciones de trabajo de las per-sonas. Según fuentes de la empresa,hay que estudiar cuidadosamentesus necesidades, caso por caso, sinningún afán de regatear las peque-ñas mejoras que acaban siendo deci-sivas para configurar unas buenascondiciones laborales. «Si convieneponer un filtro de pantalla en el orde-nador, pues lo ponemos. Y si hay quesustituir las sillas por otras de diseño

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    ergonómico, pues lo hacemos»,dicen. En definitiva, la satisfacciónlaboral de los trabajadores pasa aser considerada, poco a poco, unobjetivo más, que hay que alcanzarsiempre que sea posible.Seguramente sería exagerado afir-mar que la preocupación medioam-biental es la causante de la preocu-pación social; sin embargo, es evi-dente, en opinión de los propios res-ponsables de la empresa, que la pri-mera ha espoleado decisivamente lasegunda.

    Las buenas prácticas parecen cum-plir lo que en sociología se ha deno-minado, siguiendo la frase de losEvangelios, el principio de Mateo:«los que ya tienen, aún tendránmás..., y los que tienen poco, inclusoacabarán perdiendo eso». Es decir,el proceso acumulativo es tan severoque, a medida que la normativa seendurece, resulta casi imposiblesatisfacer las nuevas exigencias, silas exigencias anteriores ya no secumplían. En este sentido, el Sr. Verano duda en afirmar que «una de lasclaves de la excelencia medioam-biental de PAVER, S.L. es habercomenzado muy pronto a adoptarmedidas de sostenibilidad»; de otra

    manera, hoy les resultaría absoluta-mente imposible no ya «ir por delan-te» de las exigencias legales, sino elsimple hecho de cumplirlas.

    En último término, sin embargo, sepuede afirmar que la estrategiamedioambiental de la empresa no hasido fruto de ningún análisis formalprevio; más bien, sus directivos sehan basado en gran medida en laintuición. Así, si las exigencias lega-les dibujan una clara tendencia cre-ciente; si el mercado valora y premialas buenas prácticas, en mayor omenor medida, pero siempre en sen-tido positivo; si apostar por la exce-lencia medioambiental significa optarpor la calidad, la innovación, el capi-tal humano y el compromiso activocon el entorno..., entonces, en pala-bras del Sr. Vera, «es evidente quetodo eso no podía ser malo, no podíahacernos ningún daño». Así es tam-bién como acaba arraigando yhaciendo fortuna el principio según elcual es bueno y merece la pena anti-ciparse a los requisitos que establecela ley, es decir, «ir por delante» deellos.

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    33.. ¿¿QQuuéé pprrááccttiiccaa ssoocciiaall hhaalllleevvaaddoo aa ccaabboo llaa eemmpprreessaa??

    En el caso de PAVER, S. L., la prácti-ca social, o las buenas prácticas enun sentido amplio, deben dividirse endos grandes dimensiones: la dimen-sión medioambiental y la dimensiónsocial.

    a) La dimensión medioambiental

    Por lo que respecta a esta primeradimensión, las buenas prácticas sepueden medir y quedan reflejadas enlas certificaciones medioambientalesy de calidad que la empresa ha idoobteniendo a lo largo del tiempo. Elprimer reconocimiento importante, lanorma ISO 9002 sobre calidad en laproducción, lo obtuvo en 1996. Muypocas empresas disponían porentonces de este distintivo, y suobtención fue recibida como un estí-mulo por el conjunto de la empresa.

    Fruto de la perseverancia y delesfuerzo realizado, en 2000 PAVER,S.L. fue certificada con la norma ISO14001, que la empresa consideraque mide las buenas prácticasmedioambientales. Era la primera vezque la compañía obtenía un recono-

    cimiento público por su política desostenibilidad ambiental, si bien estefactor era casi inseparable de la cali-dad en la producción.

    En 2001, las exigencias del mercadoy los desacuerdos entre los grandesfabricantes de automóviles europeosy estadounidenses (cada uno deellos había establecido su propio sis-tema de homologación, con requisi-tos diferentes en cada caso) empuja-ron a la empresa a obtener la únicacertificación aceptada por los fabri-cantes de ambos lados del Atlántico.Se trata de la prestigiosa TS 16949.

    Una vez alcanzadas las metas ante-riores, PAVER S.L. ha decidido irmás allá voluntariamente, es decir,sin tener ninguna obligación legal, ya pesar de tener dudas razonablesacerca de la capacidad de los clien-tes para apreciar ese esfuerzo. Asíes como, a finales de 2003, laempresa obtuvo la certificaciónEMAS II, que le ha permitido entrardefinitivamente, en palabras de laempresa, en «el club selecto de lasempresas líderes en sostenibilidadmedioambiental». En este sentido,hay que tener presente que, de las400.000 Pymes censadas en

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    Cataluña, en aquella fecha solo 146disponían de esta certificación (deellas, solamente 4 pertenecían alsector metalúrgico). Mientras tanto,en el conjunto del Estado solo había400 licencias de este tipo, y en todala Unión Europea, 2.800.

    Por lo que respecta a la EMAS II,certificación que le ha valido, en elaño 2004, la obtención del premioPimec-Sefes a la mejor empresacatalana en gestión medioambiental,así como el reconocimiento unánimepor parte de los medios de comunica-ción, hay que señalar que incluye lasmás estrictas exigencias no solamen-te de carácter medioambiental, sinotambién por lo que respecta a la cali-dad del sistema productivo y a lasbuenas condiciones laborales. Así,por ejemplo, en este último apartadose exige que se disponga de un plande formación para el conjunto de laplantilla. Por otro lado, y a diferenciade otras certificaciones de caráctermás declarativo o de expresión gené-rica de un compromiso, en este casola distinción se expresa en términosde un estricto «ya he hecho...», «yahe cumplido...» o «ya he logrado…».Finalmente, hay que subrayar la exis-tencia de un proceso de supervisión

    constante de esta licencia, por mediode numerosas inspecciones. La certi-ficación EMAS II debe ser revisadaanualmente y renovada cada dosaños, y puede «perderse» o quedarcongelada como consecuencia decualquier pequeño incidente, como,por ejemplo, un vertido producido porerror.

    La empresa es consciente de que,como ocurre en una carrera de largadistancia, una vez alcanzada unaventaja significativa, hay que conti-nuar trabajando para mantenerla y, sies posible, incrementarla, porque loque ha costado mucho de conseguirse puede perder en un abrir y cerrarde ojos. Eso explica la actuación dePAVER, S.L. frente a los nuevosrequisitos planteados por la Ley deIntegración Ambiental (LIA), aproba-da en 1998. Ciertamente, esta normaeleva de forma sustancial las exigen-cias de la industria, hasta el punto deque pone en serias dificultades laviabilidad futura de un gran númerode empresas. Por esta razón, elplazo de adaptación a la ley es muyamplio, hasta el 31 de diciembre de2006. Sin embargo, de acuerdo conel planteamiento expuesto al inicio deeste párrafo, PAVER, S.L. ha optado

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    por no bajar la guardia; así, en enerode 2005 ya consiguió la adecuacióna la LIA, tras obtener el visto buenode la correspondiente entidad certifi-cadora, todo ello en un tiempo real-mente récord, dos años antes de lafecha límite establecida.

    Naturalmente, estas distinciones noson más que las principales metasalcanzadas a lo largo del camino, losmomentos estelares, fruto de un tra-bajo diario minucioso y constante, delque se desprenden mil y una anéc-dotas, decisiones y actuaciones con-cretas. En este sentido, hay quetener presente que el desarrollo delas buenas prácticas medioambienta-les por parte de PAVER, S.L. ha teni-do lugar en un contexto muy pocofavorable, ya que, por ejemplo, sibien en un principio la recogida delos aceites utilizados en el procesode producción era retribuida a laempresa, desde hace ya algún tiem-po no solo no percibe ningún ingresoa cambio por este concepto, sino quedebe pagar por su retirada.Precisamente en relación con losaceites y con el volumen de residuosque genera la empresa, encontramosuno de los casos más paradigmáticosde su gestión medioambiental. Se

    trata de lo que podríamos denominar«el caso de los trapos y los aceites».

    Como cualquier empresa metalúrgicade sus características, PAVER, S.L.genera un volumen considerable deresiduos, en este caso trapos sucios,manchados de aceite, que se han uti-lizado en un momento u otro del pro-ceso productivo (para secar las pie-zas, para limpiar las máquinas, porsecarse las manos...). El procesoparticipativo de mejora de la calidady la gestión ambientales iniciado porla empresa permitió conocer la exis-tencia de una empresa alemana quese dedica a limpiar los trapos suciosde aceite industrial. Tras realizar unaserie de estudios y cálculos prelimi-nares, hace un par de años la direc-ción tomó la decisión de contratar losservicios de esta empresa. El resulta-do ha supuesto, indudablemente, unpaso adelante hacia la sostenibilidadmedioambiental, en la medida en quelos trapos se reciclan y se reutilizan,y los aceites se recogen adecuada-mente. Ahora en el taller de produc-ción hay dos contenedores, uno conlos trapos limpios y otro con los tra-pos sucios. Periódicamente llega uncamión de la empresa alemana quese lleva el contenedor con los trapos

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    sucios, los limpia y los retorna parasu reutilización. Esta práctica, inequí-vocamente favorable desde el puntode vista de la sostenibilidad, tiene, noobstante, un impacto económico con-siderable, lo que obliga al directorgeneral de la compañía, el Sr. AlbertCamp, a admitir que «en términosestrictamente económicos, no estáen absoluto clara la rentabilidad deesta operación».

    Otro caso paradigmático por lo querespecta a las prácticas de produc-ción relacionadas con la seguridad yla calidad es la protección de lasmáquinas, especialmente de lasprensas. A pesar de las dificultadesque esta medida podía comportar ala hora de trabajar y, por lo tanto, dela posible pérdida de productividad,la dirección decidió proteger todaslas grandes prensas con unas rejasmóviles —que se pueden sacar paralimpiarlas y repararlas— cuya funciónes evitar los accidentes ocasionadospor distracción. Esta decisión contri-buye sin duda a la seguridad, peroalguien podría considerarla indiscuti-blemente «antieconómica» o inefi-ciente, en relación con el trabajo coti-diano. Resulta difícil hacer un balan-ce final de ello (habría que ver si la

    menor accidentabilidad compensa lapérdida de productividad); de hecho,no se conoce con precisión. Además,la empresa ha decidido construir uncierre a medida para una prensaautomática de alta velocidad y muyruidosa, con el propósito de queactúe como protección acústica.

    A partir de estos y otros ejemplossimilares que podríamos citar, el Sr.Vera considera que «es difícil conti-nuar mejorando cuando los nivelesalcanzados son ya muy elevados».

    b) La dimensión social

    Si pasamos de la dimensiónmedioambiental a la dimensiónsocial, caracterizada por la gestiónde los recursos humanos y por elgrado de satisfacción laboral de losempleados, se observa de entradauna primera conexión interesanteentre ambas dimensiones. El Sr. ÀlexZabala, uno de los miembros másjóvenes del Comité de Empresa, conuna antigüedad de cinco años ymedio en la compañía, nos explicaque lo más valorado por parte de laplantilla es «el buen ambiente de tra-bajo entre las personas, el orden, lalimpieza y la seguridad». Por el con-

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    trario, los aspectos que motivan unmayor número de quejas son «elnivel salarial escaso y las excesivasdiferencias debidas a la antigüedad,el calor que hace en verano en laplanta de producción y la organiza-ción de las vacaciones». Así pues,resulta que algunos de los elementosmás bien valorados por el personalson consecuencia directa de las bue-nas prácticas medioambientales.

    En la trayectoria de mejora y autoexi-gencia descrita anteriormente, 1996constituye un año clave. Fue enton-ces cuando la dirección de PAVER,S. L., con el apoyo explícito del con-junto de la plantilla, decidió rebelarsey poner fin, en palabras del Sr. Vera,a «aquella imagen de industria suciaque parecía tan arraigada, como sifuera una especie de fatalidad inevi-table». A este respecto, afirma el Sr.Vera: «La mejor manera de lograrcambiar radicalmente nuestra imagenera hacer participar a la gente». Esdecir, había que pasar de las ideas alos hechos, pese a que la implemen-tación de las ideas tiene un costepara la empresa que no siempre esasumible.

    Fue entonces cuando se constituye-ron grupos de trabajo con un objetivomuy claro: «Queremos un ambientede trabajo más limpio, de mayor cali-dad; en definitiva, mejor». La direc-ción pidió que todo el mundo se invo-lucrase en ello y contribuyese a defi-nir las condiciones de su lugar de tra-bajo. Se trataba de que «todo elmundo dijese cómo quería que fuerasu lugar de trabajo». Ante la detec-ción de un problema, de una defi-ciencia o de una queja, había queelaborar una propuesta de mejorapor escrito y, posteriormente, unacomisión evaluaba el coste de la pro-puesta y decidía si se podía llevar acabo o no. Este proceso tomó formadefinitiva en el denominado Plan deCalidad de Vida, cuya finalidad era«lograr un ambiente de trabajo másagradable» y que fue aprobado en1996.

    Este plan, que tuvo especial inciden-cia en aspectos como el orden y lalimpieza, el cuidado de los utillajes,las condiciones de seguridad e higie-ne, las salas de descanso, etc., pre-tendía lograr la corresponsabilizaciónde toda la plantilla. Así, uno de losprincipios básicos era que «todaqueja debía ir acompañada de una

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    propuesta de mejora». Por ejemplo,si el suelo estaba sucio, no bastabacon quejarse, sino que se trataba depreguntarse: «Bien, y tú, ¿qué propo-nes para solucionarlo?». La dinámicade los grupos de trabajo tuvo undesarrollo importante en relación conla prevención de los riesgos laborales(por ejemplo, «¿qué podemos hacerpara evitar el riesgo de cortarnos conestas máquinas?») y con la minimiza-ción de los residuos (pilas, fluores-centes, trapos sucios, etc.). Dehecho, la idea del reciclaje de los tra-pos sucios de aceite con la ayuda deuna empresa alemana especializadaen esta tarea surgió por este procedi-miento.

    Aproximadamente el 80% de la plan-tilla se involucró activamente en eldesarrollo del Plan de Calidad deVida. Este proceso participativo tuvoresultados espectaculares, no soloen relación con la resolución de pro-blemas específicos, sino tambiéndesde el punto de vista de la motiva-ción del personal, al menos durantela primera etapa. El Sr. Vera lorecuerda así: «Los primeros gruposde trabajo se reunían en sábado. Lostrabajadores venían el sábado por lamañana y se dedicaban a resolver

    problemas. La empresa les pagaba eldesayuno, pero no las horas extras.Una vez al año se premiaba al equi-po que había obtenido mejores resul-tados. La recompensa no era nuncaen metálico, sino, por ejemplo, enforma de viaje organizado a Andorracon sus respectivas familias».

    Finalmente, el Sr. Vera subraya laimportancia que PAVER, S.L. ha otor-gado siempre a la formación de sustrabajadores; en este sentido, explicaque desde los inicios se ha visto conbuenos ojos y se ha incentivado laformación del personal.Habitualmente, la empresa ha paga-do el 100% del coste de la formación,y el trabajador, por su parte, ha teni-do que contribuir aportando una parteo bien la totalidad del tiempo. Noobstante, el Sr. Zabala, miembro delComité de Empresa, manifiesta eldeseo de que la empresa muestreuna mayor receptividad en este ámbi-to.

    44.. ¿¿CCóómmoo ccoommuunniiccaa llaaeemmpprreessaa llaa pprrááccttiiccaa ssoocciiaall??

    PAVER, S.L. no tiene una estrategiabien definida de comunicación de suRSE. De hecho, hasta el momento ni

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    siquiera ha elaborado una memoriadivulgativa anual de sus buenasprácticas medioambientales. Eso seexplica por varias razones. En primerlugar, los éxitos son recientes, y elreconocimiento externo le ha llegadode manera relativamente inesperada.Tanto es así que no parece exagera-do afirmar que los propios directivoshan sido, en cierta medida, los prime-ros sorprendidos por los premios ylas felicitaciones recibidos en los últi-mos años. Esta novedad explicaríatambién el hecho de que la empresano sea todavía del todo conscientedel potencial intrínseco de la RSE,entre otras razones porque sus inicia-tivas no se las plantea desde elpunto de vista de la RSE.Ciertamente, la dirección intuyódesde el primer momento las venta-jas de un comportamiento proactivoen este terreno y persiguió la exce-lencia con tenacidad. Sin embargo,una vez alcanzada la excelencia (ysiendo plenamente conscientes de sucarácter provisional y efímero), noresulta fácil saber cómo se debecomunicar ni qué «rendimiento» sepuede obtener. En última instancia,PAVER, S.L. es una pyme industrialde 80 trabajadores que no disponede ningún área de comunicación, de

    relaciones institucionales o similar;por tanto, la tarea de difusión externano está sistematizada, sino querecae, fundamentalmente, en suadministrador, el Sr. Vera.

    Pese a las consideraciones anterio-res, una vez sintetizada toda laactuación de comunicación, podemosestablecer tres niveles claramentediferenciados, que detallamos segui-damente.

    En primer lugar, hay que destacar lospremios y las distinciones que se hanotorgado a la empresa. Lógicamente,se trata de acciones de comunicaciónno programables o, por lo menos,completamente imprevisibles, que,sin embargo, han sido hasta ahora elprincipal canal de proyección mediáti-ca y, sin duda, el que ha dado másnotoriedad a la empresa.Cronológicamente, podemos estable-cer tres hitos importantes. En 1992,PAVER, S.L. fue galardonada con eltítulo de «mejor proveedor» deRobert Bosch en España por su cali-dad y servicio. Si bien la repercusiónexterna de esta distinción quedó rela-tivamente acotada a los límites delsector, este reconocimiento significóun estímulo importantísimo para la

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    organización, hasta el punto de quetodavía hoy el Sr. Vera habla de élcon visible satisfacción. Doce añosdespués, en mayo de 2004, laempresa recibió el premio Pimec-Sefes a la mejor empresa catalanaen gestión medioambiental de 2003.En esta ocasión, el reconocimiento síque traspasó las fronteras del sectory su impacto alcanzó una dimensióngeneral. Desde entonces los mediosde comunicación han venido intere-sándose regularmente por la marchade la empresa, y los reportajes y lasentrevistas a sus responsables sehan convertido en habituales.Finalmente, en junio de 2005,PAVER, S.L. ha recibido el premio dela Cámara de Comercio de Barcelonaa la mejor empresa industrial delVallès Oriental, un galardón que con-tribuye al reconocimiento externo delas buenas prácticas medioambienta-les de la empresa y, al mismo tiem-po, sirve para reforzar su arraigo enla comarca.

    Un segundo nivel corresponde a lacomunicación externa impulsada porla propia empresa. En este apartadose incluyen actuaciones de caráctermuy diverso. El Sr. Vera recuerdaque, una vez obtenida la certificación

    ISO 9002, PAVER, S.L. estaba autori-zada para utilizar el sello correspon-diente en su correspondencia ordina-ria, junto al logotipo de la empresa, loque hizo regularmente durante untiempo, hasta que «la gran cantidadde certificaciones obtenidas lo hizoimposible por falta de espacio». Otromedio habitual de comunicación delas buenas prácticas medioambienta-les han sido las conferencias, pre-sentaciones y jornadas técnicasorganizadas por patronales y gre-mios, en las que la empresa ha parti-cipado de forma regular, no solo enCataluña y en el resto del Estado,sino también en Italia, Francia,Alemania, etc. Paralelamente, laempresa recibe periódicamente visi-tas de delegaciones extranjeras. Losresponsables de estas actividadesson el jefe del Área de Calidad, eldirector general y el propio adminis-trador, el Sr. Vera. Últimamente, ade-más, la dirección ha decidido organi-zar una jornada anual de puertasabiertas para fomentar la interrela-ción con su entorno más inmediato:las familias de los trabajadores, lasautoridades locales (visitas del alcal-de de Granollers y de diputadoscomarcales, etc.) y otras institucionesde referencia, como las entidades

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    certificadoras, el CIDEM o la UPC.En este sentido, hay que decir que laobtención de la EMAS II ha contribui-do poderosamente a reforzar la rela-ción institucional estable con la uni-versidad y otros organismos técnicos.En último término, y como conse-cuencia de todo lo anterior, la rela-ción con los medios de comunicación—básicamente locales y comarcales,pero en ocasiones también de ámbitogeneral— se ha intensificado deforma notoria. Sin embargo, el Sr.Vera tiene interés en puntualizar queno disponen de ningún presupuestopara publicidad y de que, por tanto,cualquier noticia que aparezca publi-cada debe tener un coste cero parala empresa.

    Finalmente, el tercer nivel hace refe-rencia al ámbito interno. La direccióntiene interés en comunicar y dar aconocer las principales novedades dela empresa a toda la plantilla, y parahacerlo se sirve fundamentalmentede tres canales: un tablón de anun-cios, en el que se exponen las princi-pales novedades (turnos, horarios,adquisición de nuevos equipos pro-ductivos, noticias relacionadas con laempresa...); una jornada anual decarácter interno, en la que se presen-

    tan las principales novedades técni-cas y organizativas y los objetivos delejercicio; y, finalmente, la comunica-ción regular con el Comité deEmpresa (integrado por cinco miem-bros de la UGT), con el que se discu-ten las principales novedades.

    55.. ¿¿CCóómmoo eevvaallúúaa llaa eemmpprree--ssaa llooss rreessuullttaaddooss ddee eessttaapprraaxxiiss??

    La empresa no dispone de ningúnsistema de medición y evaluaciónespecífico para la RSE, por las mis-mas razones señaladas al inicio delapartado anterior. No obstante, cabehacer las precisiones siguientes.

    La dirección trabaja con un sistemade indicadores mensuales de produc-ción que mide aspectos como la pro-ductividad, la ocupación y el rendi-miento de las máquinas, el consumode materias primas o la generaciónde residuos, entre otros. Este cuadrode indicadores pone de manifiestoque, a lo largo de los últimos dosaños —es decir, prácticamente desdela obtención de la EMAS II—, se hanalcanzado mejoras muy significativas,como un incremento de la productivi-dad de entre el 10% y el 15% o una

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    reducción de la accidentabilidad decatorce a once incidentes anuales.

    Lógicamente, todas las medidas diri-gidas a mejorar la producción, la cali-dad y las buenas prácticas medioam-bientales tienden a tener un impactopositivo en estos indicadores, si bienno se hace un seguimiento específicode los resultados generados a partirde las buenas prácticas en sostenibi-lidad. Pese a ello, la declaraciónmedioambiental de residuos, legal-mente obligatoria y necesaria paramantener la certificación EMAS II,hace un seguimiento preciso de unaserie de magnitudes básicas que enlos últimos años han experimentadouna evolución muy positiva e, inclu-so, en algunos casos, espectacular.Veamos algunos ejemplos.

    El consumo de agua, después dehaber instalado un sistema de reci-claje y reaprovechamiento, se hareducido a la mitad: en los últimostres años ha pasado de 3.000 m3 apoco más de 1.500 m3. Más significa-tivo resulta todavía el que la ratioconsumo de agua (m3)/piezas fabri-cadas (unidades) se haya reducidoen dos terceras partes. Del mismomodo, la ratio residuo de aceite

    (t)/consumo de materia prima (t) seha reducido en dos terceras partesdurante los últimos tres años. Aunquede manera más modesta, también elconsumo de energía ha experimenta-do una reducción significativa.Asimismo, a título indicativo, sepuede señalar que el porcentaje declientes que utilizan envases retorna-bles ha pasado del 15,4% en 2001 al34,5% en 2004. Por otro lado, comoconsecuencia directa de las buenasprácticas ambientales, se constata,además, una reducción importantede residuos como aceites, cajas oembalajes de cartón, si bien no sedispone de una medición ajustada yprecisa en este sentido.

    Más allá, sin embargo, de los siste-mas cuantitativos de medición, a lahora de evaluar el resultado de lasbuenas prácticas, el Sr. Vera estable-ce una distinción muy clara entre lascertificaciones y las buenas prácticasque, a pesar de no ser legalmenteobligatorias, tienen una rentabilidadclarísima —porque «los clientes lasexigen cada vez con más fuerza, demanera que, si no las tuviésemos,nos quedaríamos literalmente sinpoder vender»—, y aquellas otrasque, aunque deseables, el mercado

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    aún no valora suficientemente o, enalgunos casos, prácticamente enabsoluto. Curiosamente, este es elcaso de la EMAS II, pues, según afir-ma el Sr. Vera, «tenemos clientesque ni siquiera saben de qué setrata». Por eso él mismo, con todasinceridad, nos acaba confesandoque «la EMAS II la logramos pororgullo, y solo por orgullo».

    Por lo que respecta al impacto sobreel personal y las relaciones con lossindicatos, nuevamente se constata—quizá sería más acertado decir quese intuye— un efecto positivo, sobretodo en términos de motivación, demenor número de incidencias, demenor absentismo...; no obstante,resulta imposible establecer una rela-ción directa de causalidad. Por otrolado, pese a que los sindicatos valo-ran en general positivamente esteesfuerzo de la compañía (aunque enalguna ocasión lo han llegado a tildarde «meramente cosmético»), tampo-co se puede hacer una lectura enclave de menor conflictividad, ya quelas relaciones laborales en PAVER,S.L. han sido tradicionalmente pláci-das.

    El Sr. Camp, director general de laempresa, coincide a grandes rasgoscon las consideraciones expuestaspor el Sr. Vera: «La RSE es difícil-mente evaluable; con todo, partimosde la base de que sin duda es renta-ble (tenemos evidencias) y, en cual-quier caso, nos la tenemos que plan-tear como una cuestión obligatoria».

    Sintetizando la evaluación de la RSEque hace la empresa, podríamosdecir que el balance es positivo, por-que hay una serie de indicadores queasí lo señalan; porque la evoluciónde las leyes y las exigencias de losclientes han confirmado suficiente-mente la estrategia de sostenibilidadde la empresa, y porque, en términosglobales, hay una mezcla de percep-ción e intuición (reforzada por lospremios y por el reconocimientoexterno) de que «la empresa avanzaen la buena dirección».

    Cerraremos este apartado con dosreflexiones adicionales e interrelacio-nadas. La primera hace referencia ala escasa importancia relativa que laempresa concede a algunos de suslogros (por ejemplo, al hecho dehaber reducido en dos terceras par-tes el consumo de agua en tres

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    años), hasta el punto de que, en oca-siones, parece que no es lo suficien-temente consciente de sus éxitos oque no acaba de valorarlos en sujusta medida. Aún cabe precisar unasegunda constatación, estrechamen-te relacionada con la anterior: setrata de un proceso que la empresaha vivido como natural, lógico ycoherente, pensando siempre a largoplazo. En este sentido, como afirmael Sr. Vera, «era natural trabajar paralograr una determinada certificación(incluso cuando nadie lo exigía y noestaba claro que los clientes lo valo-rasen), porque todos sabíamos queeso era bueno para la empresa».

    66.. ¿¿QQuuéé ssiiggnniiffiiccaa llaa RRSSEEppaarraa llaa