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Inter-Unec-Feder-Rectorat-Intervention Actis

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Rectorat de l’Académie de Besançon

La démarche d’amélioration continue ou démarche qualité


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Problématique


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Origines de la démarche qualité

La démarche qualité se développe d’abord dans l’industrie surtout aéronautique et automobile, le nucléaire autour des principes de l’OST

Elle a pour objet la « traçabilité » dans la conception, la fabrication et le développement d’un produit ou d’un processus.

Elle vise à formaliser afin de les produire un système d’actions reliées qui vont donner lieu à des procédures.


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Historiquement deux tendances se développent autour des démarches qualité et de la démarche de projet.

Elles vont structurer l’évolution des organisations de l’ensemble des entreprises y compris des entreprises publiques

Une tendance centrée sur la procédure et une tendance qui va se développer dans le mouvement dit des RH avec les cercles de qualité.


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Il est essentiel pour clarifier le concept de qualité de préciser certains points :

La démarche qualité ne signifie pas que la qualité n’existait pas avant, elle se donne simplement pour objet l’amélioration continue et la maîtrise de la qualité pour éviter les variations autant que possible dans la production d’un produit

La démarche qualité ne concerne pas que le produit mais l’ensemble du processus d’émergence de l’idée au projet, puis la mise en œuvre et le développement.


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Enfin il faut dissocier « démarche qualité » dite aussi qualité globale qui est d’une certaine façon indéfinie (on peut toujours améliorer la qualité et certification qui y participe mais dans le sens d’un processus normé) et certification.

Cette différence est essentielle et demeure aujourd’hui.


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La certification s’est imposée et continue de s’imposer aux entreprises comme une obligation, notamment pour accéder à certains marchés dans les divers domaines de l’industrie et du bâtiment

Quelques dérives corrigées en partie par les normes ISO 9001 version 2000 ont pu freiner son développement.

Quels étaient les reproches issus des acteurs du monde industriel ou des partenaires sociaux ?


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La première difficulté a concerné un principe de base mais qui pouvait conduire à des excès, la formule bien connue des qualiticiens : « écrire ce que l’on fait et faire ce que l’on a écrit » suppose une approche procédurale qui a pu devenir parfois très lourde.

La seconde difficulté a concerné une conception un peu trop mécaniste des Plans qualité sans une suffisante association des personnels et des acteurs.

La troisième difficulté est relative passage du produit au service et notamment à tous les services impliquant la matière grise (économie des services)


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La quatrième difficulté a été relative au langage de la qualité originellement structuré autour de concepts issus de l’économie marchande. Notamment la notion de « client » qui a tant fait débat dans les mise en œuvre de la qualité dans le service public (nous y reviendrons)


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Ne nous trompons pas : discerner les difficulté, c’est dans la démarche qualité s’employer à trouver les moyens de les résoudre

La démarche est née de l’écoute des difficultés, de la mise en place d’une démarche concertée de divers acteurs engagés dans l’écoute puis dans la résolution de problème.

C’est pourquoi notre exposé part de la problématique et des points d’achoppements pour considérer comment on peut constituer la méthode.


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Ce point nous conduit d’ailleurs à un débat toujours actuel

ou la démarche qualité porte sur des points d’amélioration uniquement techniques (voire secondaires, ce qu’on a tant reproché aux cercles de qualité)

ou elle est véritablement stratégique et elle concerne la gouvernance et tous les niveaux de l’organisation et pas seulement la production ou telle ou telle fonction ou service.


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C’est l’hypothèse de travail qui semble la plus intéressante : comment faire vivre une démarche qualité dans le sens de l’amélioration continue ( ce qui n’empêche pas des actions comme il en existe désormais dans la formation professionnelle continue de certification - voir notamment les GRETA)


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Dans la phase actuelle, la démarche qualité s’applique désormais à tous les domaines, notamment aux services - (spécificité de la qualité dans les services)

Elle s’est développée comme un axe stratégique pour l’évolution du service public (RATP, SNCF, EdF GdF etc…).

Elle concerne la Recherche et l’Université, ainsi plus globalement que les systèmes d’éducation et leur évolution dans le cadre européen et national


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Le Processus de Lisbonne, notamment, relatif à « l’accroissement de la qualité et de l’efficacité des systèmes éducatifs » (Conseil Européen, 2000) témoigne de cette orientation. Le Communiqué de Berlin signé par les Ministres européens de 33 pays établit comme une priorité une démarche efficace d’assurance qualité (Livre des procédures internes d’assurance qualité)Dans la monde de la Recherche, la Charte Carnot permet de labelliser la mise en place d’une démarche qualité.


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Qualité et milieu éducatif

Ce bref excursus, conduit au cœur du sujet et à la problématique du transfert de la démarche et donne quelques points de repère contre une interprétation qui serait sans efficience.

Premier point : Il n’est ni possible ni souhaitable de reproduire dans les Établissements scolaires des méthodes de gestion de production.(Sources mars 2010).

Ne pas reproduire ne signifie pas que nombre de méthode set outils et l’esprit même de la qualité ne puisse être d’un appui considérable, bien au contraire.


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« Ne pas reproduire », c’est adapter et au sens précis du mot : transférer en se centrant sur la « substantifique moelle de la qualité ».

C’est s’appuyer sur des démarches telles que l’apprentissage et le développement des compétences (learning management) qui visent à faire du travail un processus d’amélioration continue.


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Il est intéressant de ce point de vue de passer un moment sur le passage de la démarche qualité de l’industrie vers les services, car elle donne des pistes d’application.La démarche de la qualité dans les services relève en effet de

production dite « immatérielle » qui répond à une « économie de la connaissance » et pas seulement de la fabrication de produits manufacturés.

L’importance des ressources humaines et de la valeur humaine dans le processus y est beaucoup plus fortement souligné que dans le premier modèle purement productif issu de l’industrie.


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Autre point la démarche dite d’orientation « clients» qui est à la source de la démarche Qualité doit être clairement situé comme un renversement de la hiérarchie interne des organisation au profit de la réflexion suivante : pour qui faisons nous ce que nous faisons ? (voir Syriex sur l’Entreprise fantôme).

Autrement dit, l’organisation n’est plus auto centrée mais revoit l’ensemble de ces modes de fonctionnement en tenant compte de la finalité : les attentes des clients (on remarquera le « s » à clients). Voir la pyramide inversée dans l’organisation.


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La question qui n’est pas du tout une évidence est : quels sont les clients et comment œuvrer pour eux (la formule un peu ridicule du client est roi a ici fait long feu)

Toute démarche se construit forcément en prenant en compte divers clients et des attentes qui ont des réalités diverses sociologiques et sociétales complexes

Cette question est complexe pour les entreprises aussi ont-elles recherchées des méthodes pour associer les clients à la démarche d’ingénierie et de production de nouveaux services et produits.


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Un raccourci sommaire dans la démarche appliquée à l’Éducation Nationale, serait de dire : les élèves sont les « clients ». Mais aussitôt une objection se présente sont-ils les seuls clients , Et s’ils sont clients, pour autant que cela ait un sens dans le processus éducatif ce ne sont pas des « clients comme les autres ».

Une approche spécifique est de ce fait nécessaire à la mise en place d’une véritable démarche qualité dans le secondaire, et il s’agit de la construire avec l’ensemble des acteurs de la communauté éducative.


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Cette démarche toutefois n’est pas entièrement nouvelle, elle a des applications dans les services généraux, l’accueil, la pédagogie.

En outre, elle correspond à une approche par objectif et contractualisation qui se développe dans le service public (LOLF)

Elle génère la définition d’indicateurs et de tableaux de bord pour rationaliser la gestion des établissements.


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Il existe toutefois toujours une tension entre diverses interprétations qui peuvent être faites de la démarche et de son utilisation

Une des enjeux sera donc la capacité à expliciter la méthode et à la dégager des stéréotypes ou des craintes qu’elle suscite parfois.

Rappelons qu’un point essentiel est bien que la démarche soit établie en concertation et qu’elle permette de nouveaux modes de résolution de problème.


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Un exemple d’application

Le socle commun de connaissance et de compétences : un engagement qualité

Décret 2006-830, 11 juillet 2006-Conduire une politique éducative et pédagogique

Objectifs qualité : garantir à chaque élève les moyens nécessaires à l’acquisition du socle commun

Le contenu et l’architecture du socle prennent la forme d’un référentiel des capacités et attitudes à développer


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La démarche qualité

Comme processus d’amélioration continue : étapes, principes, méthode


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La première étape de toute démarche consiste à définir des priorités et à mettre en place un certain nombre d’outils spécifiques

Il s’agit d’analyser ce qui dans un processus introduit soit un manquement à la qualité (non qualité), soit des exigences qui vont au-delà des spécifications

de qualité souhaitée (sur qualité) Et à partir d’un diagnostic concerté de proposer des

corrections Plusieurs outils existent roue de Deming, diagramme

d’Ishikawa, (loi de Pareto) etc...


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La deuxième étape à construire pour la mise en œuvre de la démarche d’amélioration continue est l’engagement des responsables : cet engagement au niveau académique et de l’établissement est la garantie d’un projet et de son suivi.


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La troisième étape caractéristique de la démarche qualité est la mise en place à partir de référents et d’outils spécifiques pour réaliser les objectifs fixés et les priorités définies :

La notion d’évaluation continue des engagements et des résultats produits participe de cette dynamique.


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Les différents principes qui structurent la démarche d’amélioration continue


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Cerner et comprendre les besoins (des clients au sens que nos avons défini plus haut), c-à-d de ceux pour lesquels ont fait l’action, on exerce un métier, on développe un savoir, un savoir faire et un savoir être

Ce lieu commun peut paraître superfétatoire et pourtant la plupart des métiers et des fonctions évoluent

Ce n’est jamais du temps perdu que de réfléchir avec des professionnels sur ces évolutions


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S’assurer que les objectifs de l’Établissement sont en

phase avec les attentes et besoins des « clients » (on notera que le terme « attentes » est plus large que celui de

« besoins » et demande une approche qui évite à la fois la sur qualité et la non qualité).

Ce que propose cette étape c’est un passage à l’acte, les objectifs de l’Établissement répondent évidemment à des objectifs Ministériels et académiques.

Pour autant la définition des objectifs (priorités) sont bien du domaine de chaque établissement et peuvent être différents d’un établissement à l’autre

On s’assurera que l’objectif choisi est bien un levier du changement et non un point secondaire.


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Exposer les attentes et les besoins dans tout l’organisme. Ce point vise à rapprocher les points de vue entre les divers acteurs et la façon dont ce qui est réalisé est évalué ou du moins perçu par ceux à qui ils s’adressent

Mesurer la satisfaction clients et agir sur les résultats Gérer méthodiquement les relations Assurer la satisfaction des clients dans une

approche équilibrée avec les autres parties intéressées


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Ce dernier point est particulièrement important, un équilibre est à préserver entre l’orientation clients et les acteurs de la communauté éducative.

Les entreprises sont également confrontées aux dérives d’une démarche qui ne prendrait pas suffisamment en considération ses « clients internes », ses salariés et pas seulement ses « clients ».


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Une approche globale de la qualité

Le second principe de la démarche qualité développe plus encore cette dimension de l’environnement interne qui vise à établir une véritable gouvernance qui de ce fait doit intégrer une vision stratégique et une approche de l’ensemble des considérants.


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Les éléments de ce second principe sont les suivants:

Prendre en compte les besoins de toutes les parties intéressées

Établir une vision dynamique de l’organisme Définir des objectifs et des cibles réalisables Créer et développer des valeurs communes Établir la confiance Définir les ressources nécessaires Susciter, reconnaître les contributions des

personnes


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Le second principe de la démarche envisage l’équilibre qui doit être conservé entre les diverses parties prenantes

Elle suppose que le sens soit donné au projet de l’Établissement avec une vision claire de l’organisation et des évolutions à produire

La notion de valeurs communes liées à l’équité et à l’éthique sont essentielles pour que le sens du projet se rapporte à une organisation où chaque partie collabore avec les autres au lieu de s’opposer au tout. La reconnaissance des personnes y participe de façon essentielle.


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La fonction qui consiste à établir la confiance est un point fondateur. La démarche qualité vise à développer une approche collaborative. Pour cela, il faut comprendre les craintes qui peuvent s’y opposer, les laisser s’exprimer et savoir y répondre (par les mots mais aussi et surtout par l’action). La confiance suppose l’écoute,

Elle suppose aussi de fournir des ressources pour une action responsable. La confiance est également fondée sur la reconnaissance des contributions individuelles et collectives (attention à une vision purement hiérarchique qui déresponsabilise ).


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L’implication du personnel

Les entreprises ont connu l’erreur qui a consisté à fabriquer de la qualité en vase clos, à rédiger des éléments de méthode ou à les faire rédiger par des spécialistes, ont connu l’échec de leur démarche

Une démarche purement formelle sans conséquence réelle sur le fonctionnement

Elle doit être partagés et co-construit avec les intéressés dans le sens de la responsabilité.


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Le personnel avec le référent qualité identifie les objectifs et ce qui peut freiner l’atteinte de ces objectifs

Le personnel participe à la résolution de problèmes

Il évalue ses expériences Il partage son savoir faire et ses

expériences


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La communication amont

On ne saurait trop insister sur la façon dont la démarche qualité va être présentée en termes de communication et sur les modalités de mise en œuvre.Ce point est un des principaux points qui entraîne l’échec de la démarche dans une entreprise ou au contraire constitue sa réussite.

La qualité peut être vécue comme une remise en cause de sa propre efficience ou comme une injonction venue du dehors à laquelle il faut se soumettre.

Il faut de ce fait construire les conditions de sa mise en œuvre.Il ne faut pas qu’elle soit vécue comme extérieure, ne relevant

pas de son métier ou de sa discipline.


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L’approche de processus

La démarche qualité s’est appliquée à définir des processus, pas seulement des résultats, mais la façon d’obtenir ces résultats

La démarche de processus souvent qualifiée de transverse est un point clé de l’assurance qualité.

On insiste notamment sur les exemples fréquents de non qualité à l’interface entre deux fonctions (qui fait quoi ?)


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L’approche de processus comprend :

Dans l’entreprise, il s’agit de la définition des fonctions, des activités et des responsabilités liées à ces activités et à ces fonctions

L’analyse des activités clefs L’identification des interfaces entre les

activités et les fonctions La définition de facteurs d’amélioration ou

de progrès L’évaluation des risques


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Amélioration continue

La démarche qualité suppose une amélioration continue qui fait la performance globale de l’organisme

Formation du personnel Intégration par chaque membre du

personnel de l’objectif d’amélioration permanente

Reconnaître des améliorations Orienter vers des améliorations certains

secteurs


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Prendre les décisions adaptées

Garantir la fiabilité des informations qui sous tendent la décision

Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin

Analyser les données à l’aide de méthodes appropriées

Développer une analyse factuelle et équilibrée par l’expérience


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En résumé

La démarche d’amélioration continue s’organise par objectifs (priorités) et résultats attendus déterminant l’organisation des moyens et des budgets.

La démarche suppose une méthode Des moyens affectés et une approche

concertée autour de valeurs communes et d’une responsabilisation de l’ensemble des acteurs engagés.

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