intelligence Économique et pÔles de compÉtitivitÉ

JUILLET 2016 ISSN 2265-447X

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Institut national des hautes études de la sécurité et de la justice

INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE ET PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ

Quelles perspectives internationales pour le modèle français ?


Quelles perspectives internationales pour le modèle français ?Groupe de veille et d’analyse – 19e Session nationale spécialisée 2015-2016

« Protection des entreprises et intelligence économique »

2 © INHESJ – juillet 2016 – Rapport du Groupe de veille et analyse

Ce document ne saurait être interprété comme une position officielle ou officieuse de l’institut ou des services de l’État. Les opinions et recommandations qui y sont exprimées n’engagent que leurs auteurs. Il est publié sous la responsabilité éditoriale du directeur de l’institut.

Directeur de la publication M. Cyrille SCHOTT, directeur de l’INHESJ

Les Membres du Groupe de Veille et d’Analyse « INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE ET PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ »

Les auteurs de ce travail intitulé : « INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE ET PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ Quelles perspectives internationales pour le modèle français ? » sont :

• Didier BARBOLLAT

• Mohammed-Chafik BAZOUZI

• Juan-Carlos CERON

• Antoine GUILMOTO

• Luc HEUGAS

• David JANY

• Renaud PINGAULT

• Virginie PRIGENT

• Anthony SULVIC

© INHESJ – juillet 2016 – Rapport du Groupe de veille et analyse 3

SommaireINTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Analyse du sujet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Méthodologie de veille et organisation du rapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Le pAysAge CONTRAsTé Des pôLes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7allemagne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12royaume-uni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16états-unis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19Japon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

ANALyse COMpARATIvepréamBule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29métHoDologie .De .l’analyse .comparatiVe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30analyse .comparatiVe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

Nombre de pôles / nombre de secteurs technologiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30R&D innovation / R&D mise sur le marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Action publique (notamment ppie) / compétitivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Financement public / privé de l’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32partenariat public / privé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

complément .D’analyse .comparatiVe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

pRéCONIsATIONs pOUR ReNFORCeR LA COMpéTITIvITé FRANçAIse gRâCe à ses pôLes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

propos .liminaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34préconisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

ANNeXescartographie .des .pôles .français . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38cartographie .des .pôles .d’excellence .en .allemagne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39cartographie .des .catapult .centers au .royaume-uni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40cartographie .des .clusters .aux .états-unis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41cartographie .des .clusters .au .Japon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

BIBLIOgRApHIe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43


Quelles perspectives internationales pour le modèle français ?

Rapport du Groupe de veille et d’analyse 19e Session nationale spécialisée

2015-2016 « Protection des entreprises et intelligence économique »





Lettre de missionLa coordination par l’État de la politique publique d’intelligence économique et sa déclinaison territoriale à 10 ans. Les pôles de compétitivité en sont le meilleur symbole: ces « clusters à la française » fédèrent acteurs publics et privés autour d’un projet de développement économique à vocation stratégique. Leur succès se manifeste, entre autres, par leur ouverture à l’international. Cette marque de leur réussite peut aussi constituer un risque.

Vous êtes un cabinet de conseil en intelligence économique. Un regroupement de pôles mondiaux vous sollicite pour réaliser une étude : à partir d’un benchmark des modes d’action publique engagés par les grandes puissances économiques au profit de leurs propres clusters (États-Unis, Japon, Allemagne, Royaume-Uni), quelles sont les forces et des faiblesses de la France pour soutenir sa compétitivité grâce à ses pôles ? Quelles pourraient être les voies de progrès raisonnablement envisageables ?


Quelles perspectives internationales pour le modèle français ?Groupe de veille et d’analyse – 19e Session nationale spécialisée 2015-2016 « Protection des entreprises et intelligence économique »


INTRODUCTION

ANALYSE DU SUJETLe sujet rapproche d’abord les notions d’intelligence économique (IE) et de pôles de compétitivité. Le sujet mettant en scène l’IE sans en dire plus, il est loisible d’imputer l’IE aux pouvoirs publics (développement d’une politique publique d’IE en soutien aux pôles de compétitivité) ou aux pôles eux-mêmes (bonnes pratiques en termes d’intelligence économique).

S’agissant du concept de pôles de compétitivité lui-même, il est à comprendre, au sens français et selon la définition officielle donnée à leur création, comme « des rassemblements, sur un territoire bien identifié et sur une thématique ciblée, d’entreprises petites et grandes, de laboratoires de recherche et d’établissements de formation ». Ils doivent mettre en œuvre des projets de développement économique pour l’innovation.

Le sujet pose ensuite la question des perspectives internationales pour le modèle français. Si cette formulation s’entend en première acception comme l’exportation du modèle français, le libellé indiquant la nature de la commande et le contexte devant guider la réflexion du groupe de veille et d’analyse (GVA), précise la véritable dimension internationale du sujet : un regroupement de pôles mondiaux 1 demande à un cabinet d’IE d’analyser les forces et faiblesses de la compétitivité française en se basant sur une comparaison des modes d’action publique engagés par quatre pays au profit de leurs propres pôles ou structures s’en rapprochant. L’étude est donc délimitée à l’Allemagne, au Royaume-Uni, aux États-Unis et au Japon. Le bilan de cette analyse comparative vise à dégager des préconisations transposables au modèle français.

C’est dans cet esprit et avec la latitude que requiert un travail d’analyse prospective que le groupe a dégagé une série des questions permettant d’affiner progressivement la problématique.

En termes de soutien à la compétitivité de leur économie nationale, quelles sont les forces et les faiblesses des modèles de pôles des quatre pays précités et de la France ?

Quelles sont, dès lors, les différences principales entre le modèle français de pôles et ceux de ces quatre autres pays ?

Comment les politiques publiques d’intelligence économique de ces quatre pays viennent en soutien aux pôles de compétitivité et clusters ?

Enfin et conséquemment, comment améliorer l’efficacité des pôles français en la matière en se nourrissant des expériences étrangères ?

(1) Si elle a existé un temps, la notion de pôles mondiaux ou à vocation mondiale n’est plus en vigueur au sein du ministère de l’Économie, de l’industrie et du numérique depuis 2014.





MÉTHODOLOGIE DE VEILLE ET ORGANISATION DU RAPPORTLe champ du sujet imposait une démarche de veille dans cinq pays avec la France comme pivot de collecte. Cette veille a été organisée au travers de mots-clés combinés à celui de pôle de compétitivité ou de cluster et aux noms des cinq pays, à savoir origine, action publique (notamment la PPIE), histoire, organisation, thématique, financement, recherche, compétitivité, international, exportation, force et faiblesse, réforme. La veille a cherché à exploiter différents types de sources, tant numériques que plus traditionnelles, et à cibler en priorité les documents étatiques, les travaux universitaires, les rapports divers, tant économiques, prospectifs, critiques que comparatifs. Afin de disposer de données étatiques et économiques plus homogènes, le GVA a centré plus particulièrement son analyse sur les sources allant jusqu’à 2012. Ce, à l’exception de la France pour laquelle la collecte a été arrêtée en mars 2016, à la fois pour cause de 10e anniversaire des pôles, mais aussi de remise du rapport dans le délai imparti.

Nota : Si une veille résiduelle a été assurée après mars 2016 par le GVA, les outils de collecte ayant été maintenus en place, les annonces opérées par le gouvernement français courant mai 2016 n’ont pas été exploitées afin de ne pas remettre en cause le travail opéré au cours des mois précédents et déjà synthétisé.

Le GVA a utilisé enfin différents outils de veille automatique, d’agrégation et de tri de l’information. L’apport des cours et méthodologie de l’INHESJ lui a permis de mettre en place une démarche harmonisée et décloisonnée avec des modèles de synthèse comparatifs pour chaque pays.

Le processus, résumé dans le diagramme ci-après, a été suivi :

Organisation du rapportLe GVA a d’abord parcouru le paysage contrasté des pôles (I) en France (1), pays pivot du rapport, puis en Allemagne (2), au Royaume-Uni (3), aux États-Unis (4) et enfin au Japon (5). Le dispositif de chaque pays a été approché en termes de définition, d’origine et du contexte de l’action publique (principalement axé sur la politique publique d’intelligence économique), d’organisation, d’atouts et de faiblesses. Pour la France, un point de situation actualisé sur le début de l’année 2016 a été rajouté. Le GVA a ensuite procédé à une analyse comparative (II) à travers différentes matrices, puis a formulé des préconisations (III) du domaine du réalisable afin d’améliorer la compétitivité des pôles et, in fine, la compétitivité de l’économie française.

Exercice

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laquelle la collecte a été arrêtée en mars 2016, à la fois pour cause de 10ème anniversaire des pôles, mais aussi de remise du rapport dans le délai imparti.

Nota : Si une veille résiduelle a été assurée après mars 2016 par le GVA, les outils de collecte ayant été maintenus en place, les annonces opérées par le gouvernement français courant mai 2016 n’ont pas été exploitées afin de ne pas remettre en cause le travail opéré au cours des mois précédents et déjà synthétisé.

Le GVA a utilisé enfin différents outils de veille automatique, d'agrégation et de tri de l’Information. L’apport des cours et méthodologie de l’INHESJ lui a permis de mettre en place une démarche harmonisée et décloisonnée avec des modèles de synthèse comparatifs pour chaque pays.

Le processus, résumé dans le diagramme ci-après, a été suivi :

Organisation du rapport Le GVA a d'abord parcouru le paysage contrasté des pôles (I) en France (1), pays pivot du rapport, puis en Allemagne (2), au Royaume-Uni (3), aux États-Unis (4) et enfin au Japon (5). Le dispositif de chaque pays a été approché en termes de définition, d’origine et du contexte de l’action publique (principalement axé sur la politique publique d’intelligence économique), d'organisation, d'atouts et de faiblesses. Pour la France, un point de situation actualisé sur le début de l’année 2016 a été rajouté. Le GVA a ensuite procédé à une analyse comparative (II) à travers différentes matrices, puis a formulé des préconisations (III) du domaine du réalisable afin d’améliorer la compétitivité des pôles et, in fine, la compétitivité de l’économie française.




LE PAYSAGE CONTRASTÉ

DES PÔLES

FRANCEDÉFINITION, ORIGINE ET MODES D’ACTION PUBLIQUE (PPIE)

En France, un pôle de compétitivité se définit comme la combinaison, sur un espace géographique donné, d’entreprises, de centres de formation et d’unités de recherche publiques ou privées, engagés dans une démarche partenariale destinée à dégager des synergies autour de projets communs à caractère innovant. Ce partenariat s’organise autour d’un marché et d’un domaine technologique et scientifique qui lui est attaché. D’autres partenaires, dont les pouvoirs publics, nationaux et locaux, sont associés. L’objectif principal est de renforcer la compétitivité de l’économie française et de développer la croissance et l’emploi sur des marchés porteurs :

En accroissant l’effort d’innovation.

En confortant des activités, principalement industrielles, à fort contenu technologique ou de création sur des territoires.

Et en améliorant l’attractivité de la France, grâce à une visibilité internationale renforcée.

Créés en 2005, les pôles de compétitivité apparaissent donc à une époque où la politique publique d’intelligence économique française (PPIE) est en pleine structuration et institutionnalisation. Au sens français, l’intelligence économique (IE) s’entend comme un mode de gouvernance fondé sur la maîtrise et l’exploitation de l’information stratégique pour créer de la valeur durable dans une entité. Elle se décline en veille/anticipation, maîtrise des risques (sécurité économique) et action proactive sur l’environnement (influence). Elle est donc à la fois l’objet d’une politique publique portée par les ministères, et une démarche que chaque entité économique est invitée à s’approprier au quotidien. Bien que n’étant jamais explicitement mentionnés dans les textes officiels définissant et encadrant la PPIE, les pôles de compétitivité sont évidemment, par leur conception même, en tant que regroupement de PME/ETI/grandes entreprises/laboratoires, et en raison de leur caractère territorial et de leur lien avec l’innovation et les secteurs stratégiques, au cœur de la PPIE française.





Dans le cadre de cette PPIE, les pôles de compétitivité sont donc logiquement incités à pratiquer au quotidien l’intelligence économique. Même si on constate une très forte hétérogénéité dans les pratiques 2, ils doivent y recourir et ce pour plusieurs raisons, compte tenu :

de la sensibilité des informations traitées, des technologies mobilisées et des produits conçus et proposés. Les pôles de compétitivité représentent d’ailleurs l’une des cibles majeures des actions d’ingérence économique constatées par les services de sécurité en France ;

de leur mode de travail spécifique : un mode collaboratif impliquant des acteurs très divers (entreprises, laboratoires et organismes de recherche, publics et privés, français et étrangers) ;

de la nécessité de mieux accompagner leurs entreprises membres à l’international. La maîtrise des enjeux liés à l’IE peut en effet faciliter leur insertion sur des marchés internationaux et/ou renforcer leur position. L’existence d’une commission IE au sein de l’AFPC 3 vient aussi confirmer ce besoin d’IE dans la conduite de leurs projets et la nécessité d’accompagner encore les pôles et leurs membres sur ce terrain.

ORGANISATION

Constitués sur la base d’appels à projets nationaux et à partir d’initiatives régionales ou locales, les 71 pôles français regroupent des acteurs économiques variés et de toutes tailles (un pôle pouvant regrouper plusieurs centaines d’entités). Les règles suivantes sont au cœur du cahier des charges des pôles :

les coopérations ont pour finalité l’innovation ;

la relation de coopération, structurée autour d’un projet innovant, doit réunir grandes et petites entreprises, laboratoires de recherche publique et établissements de formation ;

les collectivités locales doivent jouer, pour les pôles, un rôle de soutien.

À partir d’une vision partagée par les différents acteurs le composant, chaque pôle de compétitivité élabore sa propre stratégie à cinq ans, ce qui lui permet de :

concrétiser des partenariats entre les différents acteurs ayant des compétences reconnues et complémentaires ;

faire émerger des projets collaboratifs stratégiques de R&D qui peuvent bénéficier d’aides publiques, notamment auprès du fonds unique interministériel (FUI) ;

promouvoir un environnement global favorable à l’innovation et aux acteurs du pôle en conduisant des actions d’animation, de mutualisation ou d’accompagnement des membres du pôle sur des thématiques telles que l’accès au financement privé, le développement à l’international, la propriété industrielle, la gestion prévisionnelle des compétences et les ressources humaines, etc.

(2) Disparités relevées dans le cadre de l’étude menée par l’ex-D2IE (Délégation interministérielle à l’intelligence économique) dans son référentiel de bonnes pratiques en matière d’IE pour les pôles de juin 2015.

(3) AFPC : Association française des pôles de compétitivité. Créée en 2013 avec le soutien de la Caisse des Dépôts et Consignations et de la DGE, elle réunissait 57 Pôles de Compétitivité fin 2015.




L’État est très présent dans l’animation de la politique des pôles de compétitivité. Il s’attache en effet à soutenir l’effort de recherche et de développement déployé au sein desdits pôles. Ainsi, aux niveaux national ou régional, il accompagne leurs développements avec les collectivités territoriales:

en octroyant, via le fonds unique interministériel, des aides financières aux meilleurs projets de R&D et de plates-formes d’innovation, lors d’appels à projets ;

en finançant partiellement les structures de gouvernance des pôles (de type associatif), aux côtés des collectivités locales et des entreprises ;

en aidant financièrement des actions collectives thématiques initiées par les pôles dans des domaines très divers, par l’intermédiaire des DIRECCTE 4 ;

en impliquant divers partenaires : l’Agence nationale de la recherche 5 (ANR), Bpifrance 6, la Caisse des Dépôts et bien entendu la DGE 7.

Les pôles de compétitivité reposent sur un ancrage territorial fort tout en s’appuyant sur des structures existantes (tissu industriel, campus, infrastructures collectives, etc.). Cette dimension géographique subsiste toujours malgré la multiplication des projets inter pôles et le fait que des regroupements soient opérés 8.

ATOUTS

La force des pôles repose sur leur capacité à accompagner les entreprises dans leur anticipation sur des marchés porteurs pour la France, et à connecter leurs membres et cet écosystème aux nouveaux outils définis par les politiques publiques, dont la PPIE, à l’échelle nationale: Nouvelle France Industrielle, Programme des Investissements d’Avenir, French Tech, mais aussi dans les territoires, les régions ou les métropoles, avec les accélérateurs, les centres de transfert de technologie et de formation, les technopoles, les incubateurs, et évidemment les « Smart Specialisation Strategies 9 » (S3) dont ils sont souvent au cœur. Les pôles facilitent également la constitution de consortium d’entreprises et de R&D afin de participer à des projets européens financés par l’Union comme « Horizon 2020 10 ».

Les pôles sont également permis de faire naître de nouveaux outils comme les Instituts de recherche technologique (IRT) et Instituts de la transition énergétique (ITE) ou des plates-formes mutualisées d’innovation structurantes. Les pôles sont donc à, première vue, une chance de porter haut les couleurs de la France à l’international à l’heure où les entreprises innovantes affichent une forte capacité exportatrice.

Leurs résultats, soulignés notamment par le rapport 2014 de l’OCDE, sont conséquents: plus de 50 % des 1000 projets achevés ont déjà donné lieu à des débouchés commerciaux et offert des effets leviers uniques des politiques publiques puisque pour 1€ public investi, 2,5€ supplémentaires issus du privé sont générés soit un total de près 6Mds€ mobilisant plus de 15 000 chercheurs publics et privés.

Enfin, en 10 ans, les pôles ont fédéré 50 % des entreprises innovantes françaises, 100 % des sociétés du CAC 40 et 100 % des structures publiques de recherche. 70 % de leurs membres sont des PME innovantes en croissance, qui renouvellent leur confiance dans le dispositif chaque année.

Les pôles ont enfin un rôle de catalyseur qui favorise :

la création du label Entreprise innovante des pôles (EIP), marque nationale des pôles mise en place pour distinguer les PME technologiques des pôles à fort potentiel de croissance, et leur faciliter l’accès aux financements privés ;

(4) Directions régionales des entre-prises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi.

(5) Agence nationale de la re-cherche. L’ANR doit inciter à la création de partenariats entre les laboratoires publics et les en-treprises, de manière à favoriser le transfert technologique.

(6) Banque publique d’investisse-ment. Les pouvoirs publics lui ont confié la gestion du Fonds unique interministériel (FUI), dé-dié au financement des projets R&D labellisés par les pôles de compétitivité.

(7) Direction générale des entre-prises, Ministère de l’économie, de l’industrie et du numérique.

(8) Deux fusions sont en cours, ce qui ramènera le nombre de pôles à 69 courant 2016.

(9) http://s3platform.jrc.ec.europa.eu/

(10) Programme européen pour la recherche et l’innovation http://www.horizon2020.gouv.fr/





le lancement des premières initiatives visant à accompagner les PME en hyper-croissance, futures ETI, Champions des pôles, avec le concept de Hubs internationaux et émergence du futur concept de Pass French Tech ;

l’essor des groupements de PME issus des pôles facilitant l’accès à la commande des grands donneurs d’ordre publics-privés.

Enfin, selon, les experts de France Stratégie 11 l’effet levier des aides publiques se traduit par un accroissement de l’autofinancement en matière de R&D. Lorsqu’une entreprise reçoit en moyenne 103 000 euros d’aides publiques en 2012, elle accroît ses propres dépenses de recherche de 474 000 euros la même année. France Stratégie note que les entreprises appartenant à un pôle ont consacré en moyenne 691 000 euros de plus à leurs activités de R&D en 2012 que leurs homologues restées en dehors des pôles. Cet effet levier se traduit aussi par une hausse des embauches dans les services R&D, avec, en moyenne, pour l’année 2012, 6,5 personnes recrutées.

FAIBLESSES

Si la démarche impulsée par le rapport de Christian BLANC, « Pour un écosystème de croissance » 12, a permis depuis 2004 une révolution dans les politiques publiques de développement des territoires, le dernier rapport d’évaluation (2012), commandé par les services de l’État, a souligné des faiblesses structurelles et les limites de l’exercice, notamment un trop grand nombre de pôles et de ce fait une dispersion excessive du soutien de l’État ; un manque d’orientation vers l’innovation avale ; et enfin une trop faible implication des entreprises, en particulier les grands groupes. En 2012, les pôles représentaient à peine 1,5 % des brevets, 4,5 % des dépenses de R&D, 5 % des créations d’entreprises innovantes. Seul un projet sur quatre accompagné par les pôles générait effectivement une innovation. Dans ce contexte, les préconisations du rapport Gallois 13, l’acte III de la décentralisation et le lancement de la phase III des pôles (phase couvrant la période 2013-2019 et orientée vers la création et la diffusion de produits et des services innovants) pourraient permettre de corriger les principales faiblesses.

En outre, le mode de pilotage ne semble pas permettre d’impulser pleinement une vision stratégique de la politique des pôles. Des freins à l’efficacité sont ainsi palpables à différents niveaux :

le manque de discussion sur la stratégie de la politique des pôles ;

la coordination interministérielle par rapport aux autres politiques de recherche et d’innovation, telles que le programme des investissements d’avenir, les dispositifs du ministère en charge de la Recherche et de l’Enseignement supérieur, ou ceux des ministères en charge de l’Environnement et des Transports ;

les faiblesses du dialogue État/collectivités à un niveau stratégique au-delà de simples discussions techniques sur les processus de sélection ;

un émiettement des pôles : les pôles sont au nombre de 71, soit beaucoup plus que chez les pays de l’OCDE ayant mis en œuvre des politiques semblables ;

le manque d’alignement avec les technologies les plus prometteuses au niveau mondial. Les pôles font en effet l’objet d’une orientation excessive vers l’innovation « amont », c’est-à-dire la R&D, et offrent conséquemment une faible capacité à accompagner l’innovation et la mise sur le marché, qui sont pourtant les points faibles de l’offre française ;

(11) Commissariat général à la stratégie et à la prospective (CGSP), organisme rattaché au Premier ministre.

(12) Pour un écosystème de la crois-sance, Christian BLANC, Mai 2004.

(13) Pacte pour la compétitivité de l’industrie française, Louis GALLOIS, Novembre 2012.




l’empilement de dispositifs de financement divers par leurs sources, leurs règles et leurs procédures d’attribution qui réduit la lisibilité des pôles ;

un pilotage marqué par une forte prééminence de l’État et une gestion guidée par une logique publique, où l’implication du privé reste finalement assez faible, en conséquence de quoi les grandes entreprises, pourtant les seuls acteurs à même de structurer et de dynamiser les écosystèmes de croissance, restent peu impliquées dans ces dispositifs ;

le manque de disponibilité de données agrégées au plan national sur les retombées de l’action des pôles ;

une couverture insuffisante des technologies dans lesquelles la France est leader en termes de R&D (13/36).

Il est également nécessaire de mieux distinguer entre les pôles d’intérêt principalement local ou régional et les pôles d’ambition mondiale, l’action publique nationale devant plutôt se concentrer sur ces derniers. Les acteurs des pôles doivent être encouragés à développer des coopérations non seulement locales mais aussi globales, afin de rester présents dans les réseaux internationaux où circulent les idées les plus inventives.

D’une manière générale, si le dispositif de pilotage de la politique des pôles est apprécié, il demeure complexe. Ceci résulte en partie de sa nature interministérielle, de la nécessité d’agir au niveau central et déconcentré et de l’attention portée à garder un équilibre entre les enjeux de compétitivité et ceux d’attractivité territoriale.

De prime abord, les collectivités jouent un rôle important dans le pilotage des pôles en bonne collaboration avec les services déconcentrés mais le nombre très élevé d’interlocuteurs potentiels d’un pôle nuit à la lisibilité et à l’efficacité du dispositif. Les appels à projets FUI ont cette spécificité qu’ils associent à la fois l’État et les collectivités territoriales dans un même processus. Cette association vise à concilier une vision nationale de la R&D technologique avec une prise en compte des besoins locaux. Pour autant, nombreux sont les acteurs à déplorer un rôle des collectivités perçu comme secondaire dans le processus de sélection des projets, puisque leur appréciation est sollicitée dans les délais courts et en aval d’une pré-sélection par l’État. L’articulation entre l’État et les collectivités territoriales dans la gestion des dossiers est par ailleurs un facteur de complexité administrative et d’allongement des délais du processus de sélection.

L’action des pôles en faveur des projets de R&D collaboratifs s’est portée davantage sur l’émergence et la structuration des projet s, que sur leur accompagnement après obtention du financement et le suivi des résultats et des innovations produites. Les dernières étapes du cycle de l’innovation avant la mise sur le marché ne sont pas bien couvertes par les instruments publics de financement et insuffisamment accompagnées par les pôles.

Enfin, on peut noter que la participation des PME au sein des pôles reste faible, en regard du nombre de PME innovantes présentes sur le territoire national, et que l’ensemble des besoins des entreprises adhérentes n’est pas, dans les faits, couvert par les instruments de financement actuels, notamment le FUI, en matière de projets de R&D. Les projets de R&D collaboratifs (généralement entre 250 et 750 k€) portés par des PME ont en effet du mal à obtenir des financements publics. Le FUI est davantage orienté sur des projets de plus grande envergure, qui nécessitent, de la part des PME, des capacités de trésorerie et des fonds propres très importants.





ÉVOLUTION 2016

Dix après le lancement des pôles de compétitivité, le gouvernement est en mode évaluation- réorganisation des pôles. Bercy engage en effet deux démarches concomitantes pour faire le bilan des pôles de compétitivité. A l’occasion de leur journée nationale, organisée le 4 mars 2016, le ministre de l’économie, de l’industrie et du numérique, Emmanuel Macron, a ainsi dévoilé les grandes lignes de ses intentions. Selon le ministre, le concept a, depuis 2005, fait ses preuves : les pôles soutiennent la création d’emplois et d’activités dans les territoires. Ils ont aussi permis d’ouvrir aux PME les démarches de recherche et développement, autrefois l’apanage des grands groupes. Le ministre a expliqué sa méthode, déclinée en trois points :

l’implication de toutes les parties prenantes (État, entreprises, universités, et collectivités, notamment les régions et les métropoles) ;

l’affirmation claire par l’État, de ses priorités stratégiques nationales ;

et la promotion de l’intérêt général économique afin de ne pas céder aux luttes ridicules entre territoires.

Deux évaluations ont été commandées :

La première, amorcée en février 2016 et confiées à des cabinets de conseils, concerne les « performances individuelles » de chacun des 71 pôles, ces derniers étant à mi-parcours de la phase III. Elle se terminera fin mai 2016. La deuxième étude, diligentée par France Stratégie à la demande de Bercy, concernera l’évaluation économique de la politique des pôles de compétitivité.

ALLEMAGNEDÉFINITION, ORIGINE ET MODES D’ACTION PUBLIQUE (PPIE)

D’une façon très schématique, un cluster est aujourd’hui en Allemagne un réseau de coopération plus ou moins localisé et/ou une concentration sociogéographique d’activités et de compétences. Parmi les particularités allemandes concernant les clusters, il y a le caractère fédéral de l’organisation sociopolitique du pays, le rôle prépondérant de l’industrie dans l’économie allemande (à la différence de la plupart des économies européennes), le positionnement stratégique high-tech de la politique fédérale de recherche et d’innovation et, enfin, le rôle joué par les exportations et l’influence de la géographie allemande (notamment en termes de densité et de hiérarchie urbaine) sur les questions d’agglomérations économiques ; le terme de cluster n’apparaît qu’en 1995 et est volontairement limité à des politiques de réseaux. Deux initiatives principales peuvent être considérées comme étant des politiques fédérales de cluster :




KompetenznetzeDeutschland

Il s’agit d’un programme conçu initialement par le ministère fédéral de la recherche (BMBF) en 1999 mais depuis organisé par le ministère fédéral de l’économie (BMWi). Ce programme couvre actuellement une centaine des « réseaux de compétences » (Kompetenznetze) répartis sur toute l’Allemagne. Kompetenznetze Deutschland se définit ainsi comme le club des « meilleurs réseaux d’innovation » (Club der bestens Innovations netzwerke) dans les domaines technologiques des biotechnologies, la santé/médecine, les transports et la mobilité, les nouveaux matériaux, la production et procédés, aéronautique et espace, l’énergie et l’environnement, les TIC et le micro, nano et optoélectronique.

Les principaux objectifs de ce réseau peuvent être résumés comme suit :

faciliter les liens entre activités industrielles et recherche ; soutenir le développement et l’identification des réseaux et des clusters ; et contribuer à l’image de l’«Innovations tandort Deutschland» à l’international.

Spitzenclusterwettbewerb

La deuxième initiative concerne les concours des clusters de pointe (Spitzen cluster wettbewerb). Cette mise en compétition est développée dans le cadre de la hightech-strategie fédérale sous l’égide du BMBF. L’objectif est la mise en lien de potentiels régionaux le long de chaînes de valeur et d’innovation. Le principe directeur guidant la sélection des initiatives est le degré de cohérence et de l’adéquation des objectifs stratégiques des partenaires impliqués et le renforcement des secteurs d’avenir de l’économie allemande. Les trois sessions réalisées jusqu’à présent ont permis de sélectionner au total dix initiatives. La sélection s’opère par un jury indépendant au travers d’un processus en plusieurs étapes. Le soutien financier accordé est limité à cinq années maximum. Au bout de deux ans, une première évaluation des résultats est effectuée, cette évaluation conditionne la seconde tranche du financement à savoir les trois années restantes au maximum.

Les clusters de pointe (Spitzencluster) ne résultent pas d’une définition thématique a priori, la sélection des concurrents se fait selon un critère d’excellence dans leurs secteurs respectifs. Les critères essentiels sont :

une participation élevée du secteur privé et notamment d’investisseurs ; l’existence de mesures prévues constituées de sorte à s’appuyer sur des points

forts et à générer des changements et évolution notables ; un effet attendu en termes d’accroissement de la capacité d’innovation

pouvant se traduire directement en termes d’avantage compétitif à l’échelle internationale (et permettant d’atteindre une position concurrentielle forte).

La recherche et l’innovation sont en tête des priorités des politiques économiques et industrielles de l’Allemagne depuis plus de 15 ans. Le gouvernement allemand et les Länder mettent en œuvre des mesures incitant à la compétitivité de l’économie allemande, afin de défendre la technicité de ses industries nationales. La politique de l’Allemagne pourrait être qualifiée d’innovation concurrentielle, s’appuyant sur :

une politique de soutien à l’innovation technologique englobant quatre ministères, afin d’accroître la valorisation de la recherche ;

des politiques régionales de coopération entre PME à l’échelle des Länder ; une politique extérieure scientifique pilotée par le Ministère fédéral des

Affaires étrangères (AA) et le Ministère fédéral de l’enseignement et de la recherche (BMBF), avec notamment les maisons allemandes de l’innovation et de la recherche allemande (DWIH), regroupant les grands acteurs de la science en Allemagne 14.

(14) Actuellement 5 maisons ont été inaugurées : Tokyo, New York, Moscou, New Delhi et Sao Paolo.





En matière d’Intelligence Économique, il n’existe a priori pas de politique publique affichée à l’échelle fédérale cependant la tradition d’une veille économique et technologique se vérifie dans la plupart des entreprises. Elle se trouve couplée à une veille concurrentielle à l’export, relayée par la puissante Fédération de l’industrie allemande et le vaste réseau des Chambres de commerce et d’industrie allemandes à l’étranger. Le Germany Trade and Invest promeut l’Allemagne comme territoire à fort potentiel industriel et technologique et identifie les investisseurs pour le marché allemand. Et pour l’export, le service des marchés internationaux de la Fédération de l’industrie allemande (BDI) fournit à l’ensemble des fédérations professionnelles des informations sur les perspectives des marchés étrangers en complément des Chambres de commerce et de l’industrie allemandes à l’étranger (AHK) ce qui constitue une importante source d’information économique pour les PME.

En ce qui concerne l’influence, BioM est un des exemples allemand les plus originaux et clairement couronné de succès dans le développement du cluster biotech de Munich. BioM se définit comme un intermédiaire mais est dans les faits une entreprise de services et de conseil (typiquement un KIBS, knowledge-intensive business service) dont l’objectif est de faire du cluster biotech munichois l’une des grandes références mondiale du secteur. En particulier, BioM assiste les entreprises du cluster en termes de recherche de financement et leur fournit des services d’accompagnement au développement de leurs activités. De façon complémentaire, BioM joue également un rôle de venture capitalist et de service de relations publiques (communications et presse). Au final, BioM est une entreprise privée détenue à 90 % par le land de Bavière, qui contrôle elle-même un fond de capital-risque.

ORGANISATION

Les clusters sont partie intégrante des politiques d’aménagement du territoire des Länder. Les Länder ont généralement intégré la dimension « cluster » dans leur politique d’aménagement régional, en définissant des priorités stratégiques ou en privilégiant les initiatives locales. Au niveau fédéral, le ministère fédéral de l’économie et de la technologie (BMWI) développe une marque généraliste qui rassemble une centaine des « Kompetenznetze » alors que le ministère fédéral de l’enseignement et de la recherche (BMBF) soutient des clusters bien structurés qui peuvent prétendre à un rôle international propre.

L’échelon fédéral intervient dans une logique de labellisation et de développement international. Les clusters primés au niveau fédéral sont le résultat d’initiatives régionales souvent financées par les programmes des Länder. En général, un cluster financé par le Land cherche à obtenir le label fédéral « Kompetenznetzwerk » et défend une candidature au programme « Spitzencluster ». Les Länder ont une grande autonomie d’action quant aux financements et aux priorités stratégiques de leurs clusters

Les gouvernances des clusters ont pour responsabilité de développer et renforcer le réseau d’acteurs économiques, scientifiques et financiers. Ces équipes initient des coopérations entre membres du cluster, soutiennent les membres dans la recherche de financements et développent la communication du cluster (organisation d’événements, stands communs sur les salons, plan média).




Si le souci d’ouverture des clusters à des réseaux est très présent, ce n’est pas en revanche le cas pour la mise en réseau de cluster à cluster. Dans le cas de Kompetenznetze Deutschland, la session annuelle de rencontre au sein du réseau et d’autres événements intermédiaires ont clairement pour objectif d’assurer la mise en place et le développement de liens entre membres de clusters différents. Cette logique est particulièrement perceptible dès lors qu’il s’agit d’activités tournées vers l’international. La cellule centrale de coordination de l’initiative Kompetenznetze Deutschland considère en effet que le soutien aux relations internationales des réseaux membres est de son ressort et s’efforce en conséquence d’apporter son soutien sous forme de développement d’une stratégie commune l’internationalisation, l’organisation de voyages à l’étranger et la diffusion d’informations ciblées.

ATOUTS

Les Spitzencluster font reposer leur communication sur l’idée d’appartenance à une élite en termes d’excellence techno-scientifique, tandis que le label des Kompetenznetze se veut l’expression du « club der besten Innovations netzwerke » (les réseaux les mieux gérés, les mieux organisés). Ainsi, dans le cas des Kompetenznetze et au-delà des cibles de communication plus ou moins attendues (tels les réseaux locaux, les investisseurs et entrepreneurs, scientifiques et la relève scientifique), la volonté affichée est de percer dans les médias et d’une façon générale dans l’opinion publique.

D’autre part, la culture de la performance de l’entreprise et de l’exportation est profondément ancrée dans l’identité allemande. Cela se traduit par une politique d’export s’appuyant sur la réputation de l’industrie allemande (basée sur la communication de la « Deutsche Qualität ») et de la spécificité du « Mittelstand » ou sur des initiatives régionales innovantes, sur la labellisation, les effets de marque et de certification.

L’Allemagne utilise ces deux niveaux de gouvernance (Fédéral et Länder) pour trouver le meilleur compromis entre autonomie de son industrie et soutien financier et à l’export. Sa politique publique gouvernementale fédérale uniquement basée sur ses prérogatives régaliennes (unification de l’économie, animation de réseaux, relations internationales, formation et recherche) et un soutien financier contrôlé permettent aux partenaires institutionnels et privés de déployer leurs efforts sur le soutien à l’innovation et l’accompagnement de la politique à l’export.

D’une part, cette double gouvernance crée ainsi pour ses clusters une auto-émulation par la compétitivité interne créant une labellisation de ses meilleurs clusters. On peut souligner l’importance de la démarche d’évaluation permanente et régulière des programmes d’innovation (notamment ex-ante et « on going »), et donc une moindre importance accordée aux évaluations ex-post. Viennent s’ajouter une culture allemande bien implantée en entreprise de l’évaluation des actions publiques et une influence positive, notamment en termes méthodologiques, des milieux académiques sur les pouvoirs publics. Ces process d’évaluation déterminant la poursuite du financement, entretiennent l’innovation continue des entreprises et donc des clusters.





FAIBLESSES

La participation de l’État fédéral au financement de la gouvernance des clusters est faible.

Il existe certes un groupe de travail État fédéral/Länder dédié à l’échange d’informations mais aucune véritable structure de coordination entre collectivités. Il en ressort un manque de coordination entre les différents acteurs publics.

ROYAUME-UNIDÉFINITION, ORIGINE ET MODES D’ACTION PUBLIQUE (PPIE)

Pour les décideurs politiques au Royaume-Uni, l’importance des clusters a fluctué. Au cours des vingt dernières années, Scottish Enterprise a peut-être été à l’avant-garde en investissant massivement dans le concept depuis les années 1990. En Angleterre, les clusters ont connu leur période de gloire dans les années 2000. Par la suite la politique de cluster est passée de mode, et - au moins dans le sud de Angleterre, où l’économie se portait bien- les questions les plus pressantes ont concerné le financement de la croissance. Mais au cours des dernières années après une autre récession, l’émergence d’une stratégie industrielle nationale et une nouvelle reconnaissance du rôle de l’entreprise dans le processus de création de richesse, l’attention a de nouveau été tournée vers le rôle des clusters à l’échelle régionale.

L’histoire de l’intelligence économique au Royaume-Uni est ancienne et nombre de grandes entreprises ont des structures formalisées dans ce domaine. La culture anglaise se caractérise par l’utilisation intensive de war room, de pratiques de l’intelligence concurrentielle, de stratégie de lobbying et d’influence. C’est une culture basée sur l’action offensive bien ancrée dans les groupes britanniques.

Le Royaume-Uni, misant sur l’importance de l’information comme outil stratégique, est considéré comme l’un des précurseurs de l’intelligence économique. Le système britannique a mis à contribution les services de renseignement, les banques et établissements financiers, les entreprises multinationales, les cabinets d’études, le secteur industriel, les agences gouvernementales et les missions diplomatiques pour la promotion de son économie nationale.

La pratique de l’intelligence économique au Royaume-Uni est caractérisée par la césure qui existe entre les entreprises et la sphère publique. Une exception notable : l’appui qu’apporte le gouvernement aux exportateurs et aux PME. Ces dernières ont été initiées à la démarche via les Business Links qui étaient de véritables réseaux territoriaux d’appui et de diffusion des pratiques et d’informations à valeur ajoutée : export, innovation, technologie, Business Intelligence, orientés vers les PME et les TPE. Des services permettaient aux dirigeants de petites entreprises de se comparer et de trouver des ressources telles que des fiches pratiques consultables en fonction des problématiques « marchés » rencontrées par les entrepreneurs (benchmarking, positionnement concurrentiel). Ce réseau a été fermé en Angleterre au début des




années 2010 et ses services sont désormais assurés par les LEP (Local Enterprise Partnerships 15). Il existe des réseaux équivalents en Écosse, en Irlande du Nord et au Pays de Galles, ces réseaux sont la démonstration même d’une application de PPIE et propagés par les clusters. En conséquence nous pouvons en déduire que la politique d’intelligence économique est ancrée dans les réseaux business du Royaume-Uni, alors qu’il n’y a pas de communication officielle en matière de PPIE.

ORGANISATION

Les nombreux clusters ont été formés spontanément par les entreprises britanniques qui se sont organisées autour de centres universitaires selon une logique de spécialisation sectorielle. Par conséquent, leur gouvernance a été largement confiée au secteur privé, qui en a financé le fonctionnement, et aux associations, qui en ont géré l’animation.

Les secteurs de la stratégie industrielle identifiés par le gouvernement sont au nombre de 11 et comprennent ceux dans lesquels le pays est un leader mondial ou a la capacité à le devenir et qui sont susceptibles de stimuler la croissance dans l’ensemble de l’économie. On y trouve l’aérospatiale, l’automobile, les technologies agricoles et les sciences de la vie, les services, l’économie de l’information et de l’éducation et des secteurs tels que le nucléaire, le pétrole, le gaz, l’éolien offshore, et la construction.

Le gouvernement investit également dans les huit plateformes transversales consacrées aux nouvelles technologies pour lesquelles le Royaume-Uni possède de vastes connaissances en matière de recherche ainsi que la capacité de les exploiter commercialement (Big Data, satellites et applications commerciales de l’espace, robotique et systèmes autonomes, sciences de la vie, génomique et biologie synthétique, médecine régénérative, agro-sciences, matériaux de pointe et nanotechnologie, énergie et son stockage).

Le BIS (department of Business, Innovation &Skills) est en charge du développement économique. Il investit dans les compétences et la formation pour promouvoir le commerce, soutenir l’innovation et aider à la création et à la croissance des entreprises. Une de ses agences gouvernementales, Innovate UK, apporte un soutien à l’innovation pour aider les entreprises à suivre les étapes cruciales dans le développement d’innovations, à travers : Les Catapult Centers pour aider les entreprises à transformer de nouvelles

idées en succès commercial dans les principaux secteurs économiques. L’un des objectifs importants des pouvoirs publics est l’amélioration du retour sur investissement dans la recherche publique et donc de combler ce qui est perçu comme un fossé entre les entreprises et les universités. Les entreprises pourront ainsi profiter d’équipements et de compétences qui seraient autrement inaccessibles pour elles. Ces centres mettent l’accent sur les technologies qui peuvent avoir de gros débouchés au niveau mondial et pour lesquelles il existe d’importantes capacités au Royaume-Uni. Ces centres permettent d’assurer la promotion du développement technologique et d’établir des collaborations pour stimuler l’innovation dans les secteurs clés et pour accélérer la commercialisation de la recherche de pointe. Grâce à un financement public et privé, les Catapult Centers ont réussi à réunir les chercheurs et les entreprises pour développer de nouvelles idées et les commercialiser.

(15) Intégré par : Department for Business Innovation & Skills ; Department for Communities and Local Government ; Homes & Communities Agency.





le SBRI (Small Business Research Initiative), qui aide les petites entreprises à trouver un accès vers le marché pour leurs idées par la concurrence pour les contrats gouvernementaux afin de développer de nouveaux produits et services.

le KTP (Knowledge Transfer Partnerships) qui est un programme mis en place dans le but d’aider les entreprises à améliorer leur productivité et leur compétitivité en leur permettant d’accéder aux connaissances, aux technologies et aux compétences des universités ou des organismes de recherche.

Par ailleurs, les LEP (Local Enterprise Partnership) sont les principaux acteurs à l’appui de la direction de l’innovation au niveau local et travaillent pour maximiser l’impact des fonds à la disposition des régions. Leur rôle est de plus en plus important. Beaucoup de LEP offrent déjà des initiatives d’innovation en collaboration avec les universités, les entreprises et d’autres partenaires, pour mettre en place des solutions locales pour aider les entreprises à croître. Les LEP ont mis en place leurs plans économiques stratégiques avec le gouvernement, et ceux-ci seront utilisés comme la base sur laquelle ils vont négocier un «deal de croissance», leur offrant la possibilité de concourir pour les fonds de croissance locaux, ainsi que pour obtenir plus de liberté et de flexibilité. À l’été 2013, le gouvernement a annoncé des affectations théoriques à chaque LEP des 5,3 milliards de £ de fonds européens d’investissements, pour la période 2014-2020. Au moins 660 millions de £ (800 millions d’euros) seront dirigés vers le soutien de l’innovation.

Les LEP développent des activités qui ciblent les PME innovantes à fort potentiel de croissance, et simplifient l’accès au soutien en établissant des pôles de croissance.

Le gouvernement britannique a donc un rôle actif dans la promotion de l’innovation. Cela implique de travailler avec des acteurs clés du secteur public et privé pour faire face aux défaillances du marché et d’améliorer la coordination, la collaboration, la connectivité et la saine concurrence dans le système.

ATOUTS

Le Royaume-Uni figure parmi les pays les mieux représentés dans les publications internationales et une partie élevée de ses universités – qui pratique des activités de recherche et dépose des brevets – se classe parmi les meilleures universités au monde. Ce système d’enseignement supérieur internationalement reconnu attire des étudiants étrangers de haute qualité.

La part des investissements étrangers dont bénéficie le Royaume-Uni en matière de R&D est très élevée. En 2011, le Royaume-Uni a attiré autant d’investissements étrangers dans son activité de R&D que le Canada, la Finlande, le Japon, la Chine et la Russie réunis.

Le Royaume-Uni est considéré comme ayant un fort régime de protection de la propriété intellectuelle, ce qui incite les investissements en R&D et l’innovation.

Le Royaume-Uni offre l’un des environnements fiscaux les plus attractifs du monde pour les petites entreprises pour mener à bien la R&D, et les petites et moyennes entreprises représentent une part croissante des crédits d’impôt à la R&D.

Le Royaume-Uni dispose d’une bonne répartition de sa recherche entre recherche fondamentale, recherche appliquée et développement.




FAIBLESSES

Malgré l’importance des investissements étrangers, le niveau d’investissement public et privé dans la R&D reste inférieur à la moyenne de l’OCDE.

La R&D est concentrée dans un petit nombre de secteurs et d’entreprises.

Le nombre de dépôts de brevets reste faible tout comme le nombre de co-publications universités/entreprises, la collaboration est limitée entre PME et Universités.

Un problème connexe est la faiblesse des PME du Royaume-Uni. Ces entreprises augmentent la diversité de la production et des compétences dans des pays comme l’Allemagne et, dans une moindre mesure, aux États-Unis et en France. L’analyse montre que la compétitivité mondiale des grandes sociétés cotées en bourse au Royaume-Uni est bonne mais réduite dans quelques secteurs et des éléments clés de la chaîne de valeur. Il y a un manque d’ampleur dans l’économie du Royaume-Uni et l’absence d’un écosystème bien connecté entre les entreprises de taille moyenne et les grandes.

ÉTATS-UNIS

DÉFINITION, ORIGINE ET MODES D’ACTION PUBLIQUE (PPIE)

Le cluster américain est un mythe qui repose en réalité sur des échanges permanents entre acteurs et sur le développement de réseaux. La définition proposée par l’américain M. PORTER est aujourd’hui la plus reprise à l’échelle mondiale et a contribué à l’engouement autour du concept « d’industry cluster », décrit comme « la concentration géographique d’entreprises interconnectées, fournisseurs spécialisés, fournisseurs de services, firmes en rapport avec l’industrie, institutions associées (universités, agences spécialisées et associations d’affaires), dans un domaine particulier dont elles sont complémentaires mais aussi, co-productives ».

Un cluster peut prendre un grand nombre de formes et des dimensions particulières : territorialité, types d’acteurs, distance sociale, nature des relations, conscience d’appartenance au cluster, niveau de technologie, cycle de vie, etc. Ceci rend difficile la comparaison et l’évaluation de la performance économique d’un cluster à un autre. Il n’existe pas un cluster américain type qui présenterait un ensemble de bonnes pratiques générales. En effet, chaque cluster est un microenvironnement local propre qui comporte plusieurs composantes déterminantes pour le développement d’économies basées sur l’innovation et de nombreux facteurs qui influent sur ce même environnement.





Deux spécificités sont intrinsèques aux États-Unis : L’autonomie des universités américaines (leur mode de financement, l’efficience

et le succès du transfert technologique aux États-Unis et la notoriété internationale des universités américaines) ;

Une spécificité culturelle fortement ancrée : l’esprit entrepreneurial.

Toujours selon Michael PORTER, l’objectif fondamental d’une politique économique est d’améliorer la compétitivité pour générer une augmentation de la productivité avec laquelle une nation ou une région utilise ses ressources humaines, naturelles et ses capitaux afin de produire des biens et des services de valeur.

Afin d’atteindre ces objectifs, la politique économique américaine s’est concentrée sur deux grandes trajectoires. Premièrement, l’amélioration de l’environnement des affaires qui touche toutes les entreprises par la stabilisation de l’environnement macroéconomique, une politique d’impôts encourageant les économies, des investissement en R&D conséquents, des aides aux collèges et universités, des structures d’investissements et une loi anti-trust. Secondement, l’amélioration de l’environnement des affaires et la compétitivité mais ici à destination des entreprises « spécifiques », et ce par la garantie de prêts par l’administration des petites entreprises et par l’Export Import Bank, un programme d’assistance technique, une politique d’approvisionnement, des subventions du SBIR (Small Business Innovation Research) et des aides du SBTT (Small Business Technology Transfer). Ces fonds d’amorçage (America’sSeedFunds) sont l’une des plus importantes sources de premium capitaux pour la commercialisation de technologies.

Afin d’adapter au plus près la politique économique au modèle des clusters afin de mieux répondre à leurs attentes et de rendre encore plus efficaces les politiques de développement fédérales et nationales, le gouvernement a habilement développé de nombreuses agences d’investissements et d’aides pour tous les secteurs stratégiques clés identifiés (Défense, Energie, Spatiale…), dont la DARPA 16 et l’ARPA-E 17 en sont de belles illustrations. La DARPA a pour objectif d’investir dans des technologies de rupture liées à la sécurité nationale. Elle fut, par exemple, au cœur du réseau Internet, de la reconnaissance vocale, de récepteurs GPS miniature, etc. L’agence dispose d’un budget pour l’année 2016 de 2,87 Milliards de $ et les prévisions pour l’année 2017 sont de 2,97 Milliards de $. L’ARPA-E fut créée en 2007 selon la même logique que la DARPA afin d’investir dans les premiers projets liés à l’énergie de demain identifiés (batteries pour véhicules, technologie plasma, dry cooling, etc.).

Cet interventionnisme étatique combiné à un protectionnisme fort (blocage des acquisitions d’entreprises par des intérêts étrangers facilité par un concept de sécurité nationale à géométrie variable…), à un dispositif d’appui aux entreprises désirant se développer à l’international extrêmement efficace (the Advocacy Center 18), et à un espionnage économique quasi assumé (programme PRISM) composent les éléments d’une politique publique d’intelligence économique forte même si elle ne dit pas son nom.

(16) Defense Adanced Research Project Agency.

(17) Advanced Research Project Agency – Energy.

(18) Advocay Center : war room du Département du commerce en charge d’appuyer les stratégies internationales des entreprises américaines.




ORGANISATION

L’une des particularités des clusters américains est qu’ils concernent essentiellement les PME. Ils sont organisés afin de répondre au mieux à leurs attentes, à savoir : faciliter les alliances et les collaborations entre membres d’un même cluster ; permettre le développement de contrats et la commercialisation de nouvelles

technologies ; améliorer les stratégies marketing ; augmenter les exportations ; bénéficier d’une assistance à la propriété intellectuelle et à la gestion des

marques.

Les limites géographiques des clusters américains sont généralement difficiles à définir, même pour les clusters largement étudiés. Les frontières de la SiliconValley sont par exemple floues et en évolution constante. Les clusters sont en effet régis selon une organisation fractale. Ils peuvent être considérés à différents niveaux de territorialité : métropole, comté, région, État, etc. La multiplicité des variables et des dimensions est donc importante, les étendues géographique, industrielle, organisationnelle et institutionnelle étant à prendre en compte au cas par cas.

Plusieurs niveaux d’analyse sont donc possibles pour un même cluster. Cette complexité est d’autant plus importante à souligner vu que l’échelle américaine diffère radicalement des autres pays conduisant des politiques de clusters, comme la France (certains États comme la Californie étant d’un poids économique comparable à celui de la France). Ainsi, des initiatives peuvent être en parallèle initiées par différents donneurs d’ordre et dans certains cas conduire à des actions avec des champs d’action se recoupant.

Si leur rôle varie en fonction des clusters, les sources publiques ont pour point commun de compenser les déficiences des financements privés. Ces financements permettent ainsi de sécuriser la chaîne de financements, notamment la fameuse « vallée de la mort » et de pérenniser la croissance des clusters. Cela leur assure une visibilité à long terme, beaucoup de ces financements étant dédiés au fonctionnement. Le soutien des pouvoirs publics américains est donc fort, contrairement à l’idée reçue selon laquelle les États-Unis n’interviennent que peu dans le financement de leurs infrastructures ou programmes d’innovation, et il s’exerce même au sein de clusters matures et prospères. Les clusters sont ainsi mis en valeur d’une manière constante pour attirer de nouveaux financeurs.

Les clusters sont cependant confrontés à la globalisation qui représente une menace réelle pour toutes les économies locales. La compétition entre les différents clusters est non seulement nationale, mais également internationale car les phénomènes de concentration d’acteurs autour d’une même thématique se généralisent. La compétition porte sur l’attraction des talents (étudiants, professeurs, entrepreneurs), des entreprises et des sources de financements et elle touche potentiellement la capacité d’un cluster à attirer de nouvelles entreprises, ainsi que son aptitude à les conserver sur place.





S’agissant de la propriété intellectuelle, les États-Unis mettent l’accent sur le transfert de l’innovation : toutes les universités possèdent un bureau de transfert technologique constitué de professionnels et elles sont de plus en plus évaluées sur cet aspect plutôt que sur le nombre de publications ou de brevets déposés. La mise sur le marché de l’innovation constitue le véritable défi et c’est ce que les clusters américains essayent de développer en encourageant le transfert technologique au sein des universités et en accompagnant les jeunes entrepreneurs.

En matière de souveraineté sur les technologies sensibles, la puissance américaine s’est efforcée de consolider ses capacités nationales de production et d’échange de savoir à travers la promotion de la recherche, des dépôts de brevets et des liens entreprises-universités. Très rapidement, cet arsenal réglementaire et fiscal a encouragé la formation de clusters régionaux puissants (gouvernement-universités-entreprises) qui se distinguent par une forte compétitivité au regard de leur vitesse d’exécution, de la rapidité de leurs échanges et de leur forte collaboration.

À côté du cluster, les États-Unis disposent également de ce qu’ils appellent les « Institutions of Collaboration » qui se définissent comme des acteurs formels ou informels qui ont la particularité de ne pas appartenir à la construction des clusters mais qui jouent un rôle de promotion à l’international des initiatives liées à ces derniers. Car ce qui rend intéressant le concept de cluster c’est l’approche internationale : bénéficier d’un pool de travailleurs standardisés à un coût très faible, de technologies, de capitaux, de ressources autres permettant d’offrir un produit comme un service le plus innovant possible au meilleur prix.

ATOUTS

L’innovation, et surtout sa valorisation, la présence de sources de financement variées et continues, ainsi que l’identification et la mobilisation des talents constituent les piliers des clusters américains et de leur fonctionnement. Si la sécurisation du continuum du financement est une problématique commune à tous les clusters, une attention particulière est portée à l’identification des réservoirs de compétence dans une logique prospective. De même, de nombreuses actions sont mises en place pour accompagner les jeunes entrepreneurs et pour développer la visibilité et l’attractivité du cluster, notamment en diversifiant ses thématiques. Les initiatives de soutien aux clusters les plus pertinentes se concentrent sur les défis que tout cluster doit relever selon une approche bottom-up. Elles visent ainsi à accompagner la croissance des clusters en jouant un rôle de catalyseur.

L’importance de l’initiative privée est fondamentale dans la compréhension du mode de fonctionnement des clusters américains. C’est le fondement même de cette dynamique économique où les pouvoirs publics apparaissent comme un facilitateur. Sa présence au sein des différents clusters n’est justifiée que par une volonté de mieux appréhender les problématiques et les besoins. Les investissements dans les clusters sont essentiellement privés en implication directe ou en sponsor avec pour objectif de conserver la première place mondiale en termes d’innovation et de diversification technologique.




Les avantages des clusters sont triples : attirer et mutualiser de nouvelles ressources et aider la croissance des

entreprises les plus émergentes ; équilibrer le nombre de secteurs pour permettre des politiques adaptées et

efficaces ; permettre l’essor de technologies transversales ou diffusantes comme les

nanotechnologies ou encore les procédés avancés de fabrication qui permettent d’impliquer un grand nombre de leaders dans différents secteurs industriels (chimie, santé, matériaux).

FAIBLESSES

Si le concept de cluster jouit d’une forte popularité, il existe néanmoins un coût et des risques à la concentration géographique des activités et des acteurs, au moins pour les trois raisons suivantes : la demande foncière peut augmenter, des phénomènes de congestion peuvent apparaître lorsque la taille du cluster augmente, la spécialisation peut être délétère lors de crises économiques et de déclins de secteurs industriels.

L’« effet cluster » se heurte également à deux biais techniques :

Une corrélation positive entre concentration géographique et productivité (individuelle ou agrégée), peut être observée sans qu’il y ait forcément de lien causal entre ces deux éléments. C’est le cas par exemple pour les regroupements au sein de zones bien dotées en ressources (matières premières, climat, voies de communication) où les coûts pour se situer au cœur de la zone géographique sont tels que seules les entreprises les plus productives peuvent les assumer et tirer parti du regroupement.

Une région peut connaître à un moment donné une forte augmentation du nombre d’entreprises ou de salariés en raison d’une hausse de la demande, ce qui affecte aussi directement la productivité de chaque entreprise. La difficulté d’une approche statistique relève donc de l’impossibilité de disposer d’une étude comparative entre deux régions identiques, l’une avec des politiques de soutien, l’autre sans.

Les faiblesses des clusters tiennent également au fait qu’ils ne disposent pas d’entité juridique propre dédiée à leur gouvernance, de très nombreuses organisations aux typologies variées jouent un rôle conjoint, actif et fédérateur, en encourageant et en accompagnant l’établissement de partenariats. Le rôle de ces organisations est de soutenir un leadership industriel fort. Néanmoins et s’il n’y a pas de gouvernance à l’échelle fédérale ou de l’État, de très nombreuses organisations aux typologies variables jouent un rôle actif dans leur croissance.





JAPON

DÉFINITION, ORIGINE ET MODES D’ACTION PUBLIQUE (PPIE)

Le Japon se soucie fortement d’assurer la réussite du lien établi entre ses économies régionales et sa compétitivité internationale. Ainsi, les régions qui gagnent (les « oasis de l’économie mondiale ») sont celles qui arrivent à capter les flux de richesse mondiaux. Leur prospérité est fondée à la fois sur des éléments endogènes (leur spécificité) et sur des éléments exogènes (leur capacité d’intégration dans l’économie mondiale).

La Japon a adopté un modèle de polarisation innovante de type exogène (développement volontariste « top down », avec des priorités clairement définies, dans un but affiché de compétitivité régionale sur les marchés internationaux), même si ce modèle est, dans les faits, plus que compensé par l’initiative des innovateurs privés, prépondérante dans le financement de la R&D.

Le miracle économique qu’a connu le Japon à la fin du siècle dernier est tout simplement le fruit d’une stratégie économique fine et ambitieuse portée par tout un peuple conscient des obstacles à surmonter. Le rapport « Japan 2000 », rédigé par les services de renseignements américains permet de comprendre la stratégie du guerrier économique japonais. La puissance du Japon n’est pas construite sur une supériorité militaire mais, essentiellement, sur la connaissance et sur la technologie de l’information. L’acquisition de cette connaissance, ressource perpétuellement renouvelable, a été et demeure toujours un fantastique atout de supériorité en faveur du Japon sur le plan économique. Le système japonais fait en effet de l’information économique, technique, scientifique et commerciale, le principal levier de la croissance économique du pays, la clé de voûte de la stratégie de conquête des marchés extérieurs. Les Japonais ont ainsi pendant des années excellé dans l’art du copiage, le «reverse engineering» qui consiste à copier toutes les pièces et à fabriquer un produit quasiment identique, automobile, navire, moto, horloge, etc. Grâce à ce reverse engineering, les Japonais se sont hissés aux premières places mondiales dans ces secteurs économiques.

Au centre de la stratégie de conquête économique trône le fameux MITI 19, véritable plaque tournante de l’information. En 1958, le MITI crée en son sein le JETRO 20, véritable service de renseignement économique chargé de recueillir l’information ouverte (mais pas seulement) à l’étranger. Il est à constater que les dirigeants de tête du JETRO sont choisis parmi les militaires diplômés de l’école d’espionnage Nakano Gakko.

Au début des années 1990, le Japon entre dans une crise économique dont il n’est toujours pas sorti. En 2001, il réforme donc ses institutions dont le célèbre MITI transformé en METI 21. Il crée alors un nouveau ministère pour mener la bataille de l’innovation, le MEXT 22 et un nouvel organisme pour conseiller le Premier ministre sur les opportunités technologiques, le CESTP 23.

Ces différentes structures s’inscrivent donc pleinement dans la politique publique d’intelligence économique du Japon, aussi discrète que puissante, dont le

(19) MITI : Ministère du Commerce International et de l’Industrie.

(20) JETRO : Japan External Trade Organization.

(21) METI : Ministry of Economy, Trade and Industry.

(22) MEXT : Ministry of Education, Culture, Sport, Science and Technology.

(23) CESTP : Council for Science and Technology Policy.




principal objectif est le renforcement de sa suprématie technologique. S’il est considéré comme le premier pays à avoir mis en place une telle politique après la Seconde Guerre mondiale, il ne dispose pas pour autant d’une structure dédiée officiellement à celle-ci à l’instar de la France. De même, en dépit du faible nombre de professionnels de l’information et ou simplement de personnes ayant reçu une formation spécialisée, il n’en demeure pas moins que la culture de l’information, de sa recherche et son partage, est bien présente. Comme une seconde nature…

Enfin, il est à noter qu’au Japon, administrations régionales ou locales (équivalent des préfectures et villes) ne jouent pas un rôle formel dans la politique scientifique ou d’innovation, mais juste un appui dans la mise en œuvre, en complément de la politique nationale.

ORGANISATION

Au Japon, la promotion des pôles d’activités constitue un axe important de la politique menée pour promouvoir l’innovation et la compétitivité régionales.

Le Plan Cadre Science et Technologie (CSTP) élaboré dans les années 1990 désigne notamment les domaines d’activités prioritaires pour la période 1996-2000 et prône la création d’un nouveau système facilitant l’innovation dans la recherche et le développement.

Le deuxième plan cadre pour la période 2001-2005 intègre trois points complémentaires : une réforme organisationnelle, une augmentation du budget de financement de la recherche et l’introduction de secteurs prioritaires. Ce deuxième plan inclut notamment la création de 10 centres d’innovation (« Knowledge Cluster ») visant à promouvoir le transfert vers l’industrie et l’assouplissement de la réglementation sur les universités et centres de recherche. En ce qui concerne le contenu des programmes, quatre secteurs de recherche prioritaire ont été définis (sciences de la vie, sciences de l’information et des télécommunications, sciences de l’environnement, nanotechnologies et science des matériaux).

Le troisième plan cadre couvre la période 2006-2010, et voit le Japon investir des montants de R&D équivalent à ceux des États-Unis. Il se concentre sur l’évaluation des programmes et l’amélioration de la qualité de la recherche. Un volet est également consacré aux aspects sociétaux, promouvant les projets de vulgarisation des enjeux de la science et de son rôle dans la société. La promotion des activités scientifiques et technologiques du Japon à l’international est aussi un axe stratégique de ce troisième plan cadre, qui souhaite poursuivre et renforcer les collaborations bilatérales et multilatérales, initiées tout particulièrement avec les nations asiatiques.

Dans cette politique scientifique et technologique, deux ministères et une agence d’état jouent donc un rôle essentiel.

Le METI 24, un programme de clusters industriels

Le METI lance en 2001 l’« Industrial Cluster Plan » qui façonnera les clusters industriels japonais. De façon synthétique, la politique de développement des « Industrial Cluster » s’inscrit en trois phases :

(24) METI, Ministère de l’Économie, du commerce extérieur et de l’industrie du Japon.





2001-2006 Phase I de mise en route des « Industrial Cluster » : les projets initiés sont essentiellement orientés par le gouvernement central, en coopération avec les clusters développés indépendamment par les gouvernements régionaux ;

2006-2010 Phase II d’expansion des « Industrial Cluster » : la promotion des réseaux est poursuivie et des activités spécifiques sont développées. Les projets peuvent être revus et de nouveaux projets peuvent être élaborés de façon flexible. Dans cette étape l’intention déclarée est de promouvoir la coopération entre clusters nationaux et étrangers ;

2011-2020 Phase III de croissance autonome : la promotion des réseaux et le développement d’activités spécifiques sont poursuivis. L’indépendance financière des activités industrielles des clusters est encouragée pour évoluer vers un développement autonome de ceux-ci.

Une caractéristique intéressante du programme METI est la nature évolutive de l’approche adoptée qui fixe un cadre pour le développement des réseaux au fil des ans (METI 2005). Cela laisse à penser que cette approche s’inscrit dans un horizon temporal plus long que ce n’est généralement le cas pour les programmes de pôles d’activités.

Le MEXT 25, un programme des réseaux de connaissances

Les réseaux de connaissances MEXT se forment autour d’organisations de forte intensité de connaissances (universités, Instituts de recherche publics et les instituts de recherche privés). À la fin de l’exercice 2006,18 équipes étaient soutenues par le MEXT. Les domaines thématiques étaient alors les technologies de l’information, les sciences de la vie, l’environnement, les nanotechnologies et la science des matériaux. Dans une deuxième phase (de 2006 à 2011), le nombre d’équipes a été réduit de 18 à 9. La troisième phase, appelée « stade de l’innovation », a vu le soutien se porter sur un nombre encore restreint d’équipes dont la sélection s’est faite sur la capacité des « clusters » à atteindre un niveau mondial.

Le JETRO 26, une contribution au développement international

Le JETRO est un acteur important de la promotion des investissements directs étrangers, la clé de la revitalisation de l’économie japonaise, qui cherche un second souffle avec un vaste programme de soutien à l’innovation tech-nologique appliquée.

Il apporte également sa contribution au développement international des clusters bien qu’il n’y ait pas de cellule spécifiquement dédiée à ce sujet. Ainsi, après une analyse des structures des clusters à l’étranger, le JETRO a, à travers ses bureaux implantés à l’étranger, mis en place des passerelles entre les clusters japonais et étrangers.

(25) MEXT, Ministère de l’Éduca-tion, de la Culture, du Sport et des Sciences et Technologie du Japon.

(26) JETRO, Agence Japonaise chargée de la Promotion du Commerce Extérieur.




ATOUTS

Le programme de pôles d’activités industrielles coordonné par le METI a pour objectif de créer des synergies entre des acteurs économiques de la même zone régionale ayant des capacités et des besoins technologiques complémentaires.

L’une des expériences de pôle d’activités industrielles les plus réussies appelée « zone métropolitaine pour les hautes technologies », se trouve dans la région de Tama. La région de Tama a en effet attiré une forte concentration d’entreprises sous-traitantes de grandes entreprises dans les secteurs de l’électronique, des transports, de la mécanique de précision et d’autres branches d’activité technologiquement avancées. Toutes ces entreprises sous-traitantes ont acquis un savoir-faire technologique en ce qui concerne la mise au point de produits. Lorsque les grandes entreprises se sont réinstallées à l’étranger, les petites entreprises de Tama ont perdu une grande partie de leur clientèle et ont dû s’adapter. En 1996, un livre blanc sur les PME a indiqué que les entreprises de Tama pourraient rester compétitives à condition qu’elles établissent des réseaux avec d’autres producteurs similaires et également avec des centres et laboratoires de recherche ainsi que des universités. Ce qu’elles ont fait, avec succès. Le succès de cette initiative a ainsi été l’origine du programme national. Il en est de même pour l’exemple des pôles d’activité qui regroupent des entreprises produisant des logiciels de traitement de l’information à Sapporo.

Quant au programme de pôles d’activités intellectuelles à l’initiative du MEXT, celui-ci a pour but de réformer, moderniser fluidifier les systèmes de R&D dans les régions, en établissant des synergies entre les acteurs associés à une zone géographique. Le concept de pôles d’activité intellectuelle consiste notamment à faire jouer un rôle accru aux universités dans le transfert de la R&D au niveau local. Il s’agit avant tout de créer des réseaux de proximité fondés sur les ressources humaines, qui encouragent une interaction directe entre les acteurs. Ces synergies diffèrent des pôles du METI car elles sont axées sur des domaines de recherche spécifiques concentrés géographiquement. Le Japon misant beaucoup sur son tissu économique de PME pour l’innovation et la R&D, un des principaux axes de développement régional consiste à la spécialisation et à l’établissement de pôles d’activités qui encouragent les PME existantes à développer l’innovation.

Les autorités japonaises fournissent donc un effort important pour accroître le plus rapidement possible le flux de connaissance technologiques des universités vers les entreprises les plus avancées, l’objectif étant d’éliminer un maximum d’obstacles entre le monde de l’entreprise et celui des universités. Elles font par exemple bénéficier gratuitement les start-up (PME technologiquement avancées) des recherches et découvertes des universités.

Cette politique permet également aux entreprises d’acquérir les droits de propriété intellectuelle liés à la recherche publique ou bien encore, suite à une réforme récente des universités ôtant le statut de fonctionnaire aux professeurs, de favoriser les allers-retours entre le privé et le public, et réciproquement.

On peut également noter des initiatives comme le cluster de connaissance qui est un cadre où les start-up technologiques possédées par les universités et d’autres institutions de recherche répondent aux besoins pratiques des entreprises et fournissent et stimulent le business.





FAIBLESSES

Le Japon s’est éloigné progressivement du modèle de polarisation innovante « top down ». Face à la nouvelle concurrence mondiale, il doit maintenant encourager et aider ces PME technologiquement avancées à établir des liaisons horizontales, à accroître les investissements dans la R&D et à élaborer des produits nouveaux.

Les entreprises japonaises souffrent fréquemment de manque de moyens financiers et les aides s’avèrent trop faibles pour soutenir leur croissance.

Si le Japon encourage les petites entreprises à forte valeur entrepreneuriale dans les régions à se concentrer sur les secteurs des services aux entreprises, on note encore un manque de moyens au regard de leurs besoins notamment en matière d’innovation dans les domaines de la gestion d’entreprise et des services. Pourtant ce dernier aspect de la politique est important pour accélérer la création d’emplois au niveau régional dans les secteurs de haute qualité.




PRÉAMBULEL’évaluation de la politique des pôles de compétitivité reste malaisée et il s’agit d’un défi commun à toutes les politiques de clusters : les experts considèrent en effet qu’il faut au moins une décennie pour qu’elles portent leurs fruits. Ce délai vient juste d’être atteint en France.

De plus, du fait du rôle de la spécificité culturelle et de l’organisation économique d’un pays dans la construction de sa politique de cluster, comparer la politique des pôles de compétitivité française avec celles d’autres partenaires n’est pas aisé et présente le risque de vouloir mettre en comparaison des éléments qui ne sont pas, structurellement, comparables. Peu d’études tentent d’ailleurs un tel exercice d’une manière globale et systématique.

L’étude des politiques publiques nationales d’intelligence économique se heurte, elle, à la difficulté d’une comparaison internationale. Et ce pour plusieurs raisons.

D’une part, par l’acception même du terme même d’intelligence économique qui peut s’entendre différemment (l’intelligence économique à la française n’est pas du renseignement économique au sens anglo-saxon) et qui relève en France de pratiques plus défensives qu’offensives. D’autre part, car ce domaine, parce qu’il touche notamment aux exigences de sécurité, relève de la sphère du régalien. Aussi, peu d’information est disponible sur le sujet de la sécurité économique desdits pôles et d’une manière plus globale sur les sujets relatifs à l’intelligence économique en général. À l’exception près de la France qui semble y accorder une plus grande importance, en tout cas plus de visibilité, ne serait-ce que parce que sa politique publique d’intelligence économique et les structures gouvernementales s’affichent davantage que chez les autres pays étudiés. Enfin, car certains pays objets de la présente étude font aisément coïncider les objectifs des organismes publics en charge de la collecte de l’information, ou plutôt du renseignement, avec ceux des acteurs économiques privés, tels les clusters ou leurs membres.

ANALYSE COMPARATIVE





MÉTHODOLOGIE DE L’ANALYSE COMPARATIVENonobstant le constat effectué ci-dessus, le GVA a cherché à dégager, à l’aide des informations recueillies sur les différents modèles de pôles et de clusters, des dénominateurs communs permettant d’établir différents axes de comparaison. Les principaux axes retenus ont été les suivants : Nombre des pôles / Nombre des secteurs technologiques couverts par les

pôles. R&D Innovation / R&D hors innovation (mise sur le marché). Action publique (PPIE) / compétitivité. Financement public / privé (le financement des pôles). Partenariat public / privé.

Ces axes dégagés, les cinq modèles nationaux, correspondant aux cinq pays étudiés, ont été positionnés au sein de matrices, selon une méthodologie adaptée de celle de McKinsey 27. Cette méthode présente l’avantage de faire ressortir les domaines sur lesquels la France est en position faible ou bien en écart élevé avec les autres pays.

ANALYSE COMPARATIVENOMBRE DES PÔLES / NOMBRE DE SECTEURS TECHNOLOGIQUES COUVERTS PAR LES PÔLES

Exercice

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2.3 ANALYSE COMPARATIVE

2.3.1 - NOMBRE DES PÔLES / NOMBRE DE SECTEURS TECHNOLOGIQUES

COUVERTS PAR LES PÔLES

PAYS NOMBRE

DE PÔLES NOMBRE DE SECTEURS TECHNOLOGIQUES


France 71 9

Allemagne 15 (1) 4

Royaume-Uni 12 (2) 7

États-Unis 33 8

Japon 18 7

(1) Spitzenclusters, (2) CatapultCenters

En France, les pôles de compétitivité sont nombreux comparativement aux économies d’importance similaire pour un nombre des secteurs technologiques couverts un peu près équivalents.

Ils présentent en outre une faible adéquation avec les secteurs à fort potentiel, contrairement à certains de leurs homologues.

2.3.2 - R&D INNOVATION / R&DMISE SUR LE MARCHE

Cette matrice permet de comparer les efforts mis sur la R&D amont (innovation) avec la mise sur le marché.

Si la France est au niveau des autres pays en matière de R&D Innovation, elle est très en retard en matière de mise sur le marché et de commercialisation de nouveaux produits.

Par rapport à d’autres pays tels que les USA et l’Allemagne, l’offre de services des pôles à destination de leurs membres est encore faible sur la question de la mise sur le marché des innovations, de l’anticipation des nouveaux marchés ou de l’appui à la croissance.




(27) Il s’agit d’une matrice de déci-sion stratégique, développée par le cabinet de conseil McKinsey &Company, où chaque DAS (Domaine d’acti-vité stratégique) est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché (pour l’entreprise devant prendre une décision) et la position concurrentielle.




R&D INNOVATION / R&D MISE SUR LE MARCHE

Exercice

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2.3 ANALYSE COMPARATIVE

2.3.1 - NOMBRE DES PÔLES / NOMBRE DE SECTEURS TECHNOLOGIQUES


PAYS NOMBRE

DE PÔLES NOMBRE DE SECTEURS TECHNOLOGIQUES


France 71 9

Allemagne 15 (1) 4

Royaume-Uni 12 (2) 7

États-Unis 33 8

Japon 18 7




2.3.2 - R&D INNOVATION / R&DMISE SUR LE MARCHE


Si la France est au niveau des autres pays en matière de R&D Innovation, elle est très en retard en matière de mise sur le marché et de commercialisation de nouveaux produits.

Par rapport à d’autres pays tels que les USA et l’Allemagne, l’offre de services des pôles à destination de leurs membres est encore faible sur la question de la mise sur le marché des innovations, de l’anticipation des nouveaux marchés ou de l’appui à la croissance.


Si la France est au niveau des autres pays en matière de R&D Innovation, elle est très en retard en matière de mise sur le marché et de commercialisation de nouveaux produits. Par rapport à d’autres pays tels que les USA et l’Allemagne, l’offre de services des pôles à destination de leurs membres est encore faible sur la question de la mise sur le marché des innovations, de l’anticipation des nouveaux marchés ou de l’appui à la croissance.

ACTION PUBLIQUE (Notamment PPIE) / COMPÉTITIVITÉ

Exercice

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2.3.3 - ACTION PUBLIQUE (Notamment PPIE) / COMPÉTITIVITÉ

Cette matrice permet d’établir la relation entre la politique publique par un état et son niveau de compétitivité.

On note que la France a un de mode d’action publique (notamment PPIE) très marqué. Pour autant, il ne semble pas dans sa conception actuelle servir totalement la compétitivité, contrairement aux USA, à l’Allemagne et au Royaume Uni, qui pratiquent une intelligence économique plus offensive.

2.3.4 - FINANCEMENT PUBLIC/ PRIVE DE L’INNOVATION

Cette matrice permet de comparer l’origine des financements (public et privé) dans les différents pays. Les financements de l’innovation en France sont à un bon niveau mais reste en deçà des USA, en particulier en matière de financement public.


On note que la France a un de mode d’action publique (notamment PPIE) très marqué. Pour autant, il ne semble pas dans sa conception actuelle servir totalement la compétitivité, contrairement aux USA, à l’Allemagne et au Royaume-Uni, qui pratiquent une intelligence économique plus offensive.


FINANCEMENT PUBLIC/ PRIVE DE L’INNOVATION

Exercice

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2.3.3 - ACTION PUBLIQUE (Notamment PPIE) / COMPÉTITIVITÉ


On note que la France a un de mode d’action publique (notamment PPIE) très marqué. Pour autant, il ne semble pas dans sa conception actuelle servir totalement la compétitivité, contrairement aux USA, à l’Allemagne et au Royaume Uni, qui pratiquent une intelligence économique plus offensive.

2.3.4 - FINANCEMENT PUBLIC/ PRIVE DE L’INNOVATION

Cette matrice permet de comparer l’origine des financements (public et privé) dans les différents pays. Les financements de l’innovation en France sont à un bon niveau mais reste en deçà des USA, en particulier en matière de financement public.

Cette matrice permet de comparer l’origine des financements (public et privé) dans les différents pays. Les financements de l’innovation en France sont à un bon niveau mais restent en deçà des USA, en particulier en matière de financement public.

PARTENARIAT PUBLIC / PRIVE

Exercice

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2.3.5 - PARTENARIAT PUBLIC / PRIVE

Cette matrice permet de comparer les différents niveaux d’implication des acteurs, publics ou privés, dans les différents modèles de clusters et de pôles.

Il ressort que la France manque d’une implication importante du secteur privé, contrairement aux USA, à l’Allemagne et au Royaume Uni qui ont une maîtrise remarquable de l’implication du secteur privé par rapport au public.

2.4 – COMPLÉMENT D’ANALYSE COMPARATIVE

L'écosystème qui doit rassembler les grands groupes et les PME est peu développé en France contrairement au « Mittelstand» allemand. Les pôles sont ainsi dominés par les grands groupes qui peuvent parfois considérer les PME plus comme de futurs sous-traitants que comme des partenaires, notamment pour des projets de R&D.

Au sein des pôles, l’État, relayé par les institutions associées, produit une forte pression coercitive et normative, alors qu’il n’apparaît pas, en tant que tel, au sein des clusters américains, où les ressources financières sont généralement acquises auprès d’établissements privés (les capital-risqueurs et les business angels).

En France, l’innovation semble se situer plutôt en fin de processus, et non pas au commencement, comme c’est le cas, aux États-Unis. Au sein des pôles, elle peut représenter un cadre permettant à certains acteurs d’atteindre leurs objectifs spécifiques (par exemple : le financement de projets, pour certaines PME, la commercialisation de résultats de recherche par les laboratoires de recherche publique, l’image des industriels…). Cette différence dans le rôle de l’innovation amène à une divergence dans la prise en compte du temps de recherche et d’innovation. Aux États-Unis, l’innovation comme point de départ va enclencher des coopérations et des recherches à plus long terme, alors qu’en France la vision de l’innovation comme finalité implique une logique de résultat à plus court terme.

Les exemples réussis de clusters se construisent en effet à partir de relations de coopération fondées sur le long terme. Cela permet une meilleure appropriation des avancées de la recherche par l’industrie et une coordination davantage pertinente avec les orientations données aux cursus de formation, au sein des universités, en fonction des besoins identifiés, à moyen et long termes, dans l’environnement industriel. La forte pression exercée, en matière de temps, par l’État est centrée sur l’innovation, et non sur la recherche. De fait, cela élimine les approches à long terme impliquant les établissements de formation.

Cette matrice permet de comparer les différents niveaux d’implication des acteurs, publics ou privés, dans les différents modèles de clusters et de pôles.

Il ressort que la France manque d’une implication importante du secteur privé, contrairement aux USA, à l’Allemagne et au Royaume Uni qui ont une maîtrise remarquable de l’implication du secteur privé par rapport au public.





COMPLÉMENT D’ANALYSE COMPARATIVEL’écosystème qui doit rassembler les grands groupes et les PME est peu développé en France contrairement au « Mittelstand » allemand. Les pôles sont ainsi dominés par les grands groupes qui peuvent parfois considérer les PME plus comme de futurs sous-traitants que comme des partenaires, notamment pour des projets de R&D.

Au sein des pôles, l’État, relayé par les institutions associées, produit une forte pression coercitive et normative, alors qu’il n’apparaît pas, en tant que tel, au sein des clusters américains, où les ressources financières sont généralement acquises auprès d’établissements privés (les capital-risqueurs et les business angels).

En France, l’innovation semble se situer plutôt en fin de processus, et non pas au commencement, comme c’est le cas, aux États-Unis. Au sein des pôles, elle peut représenter un cadre permettant à certains acteurs d’atteindre leurs objectifs spécifiques (par exemple : le financement de projets, pour certaines PME, la commercialisation de résultats de recherche par les laboratoires de recherche publique, l’image des industriels…). Cette différence dans le rôle de l’innovation amène à une divergence dans la prise en compte du temps de recherche et d’innovation. Aux États-Unis, l’innovation comme point de départ va enclencher des coopérations et des recherches à plus long terme, alors qu’en France la vision de l’innovation comme finalité implique une logique de résultat à plus court terme.

Les exemples réussis de clusters se construisent en effet à partir de relations de coopération fondées sur le long terme. Cela permet une meilleure appropriation des avancées de la recherche par l’industrie et une coordination davantage pertinente avec les orientations données aux cursus de formation, au sein des universités, en fonction des besoins identifiés, à moyen et long termes, dans l’environnement industriel. La forte pression exercée, en matière de temps, par l’État, est centrée sur l’innovation, et non sur la recherche. De fait, cela élimine les approches à long terme impliquant les établissements de formation.



34 © INHESJ – Juin 2016 – Rapport du Groupe de veille et analyse

PROPOS LIMINAIRESi le comparatif a porté principalement sur les modes d’actions publiques engagés par les différents états au profit de leurs pôles ou clusters, il a été relevé parfois des bonnes initiatives ou pratiques engagées par les pôles eux-mêmes ou émanant de leurs écosystèmes. De fait, si certaines des préconisations développées ci-dessous peuvent faire l’objet d’une application immédiate par les pôles de compétitivité, d’autres relèvent davantage d’une évolution de l’action publique à destination des pôles et doivent donc, en conséquence, être relayées au pouvoir public, notamment au travers d’actions d’influence.

PRÉCONISATIONSÀ partir de l’analyse comparative ci-dessus, il est proposé les préconisations suivantes afin de renforcer l’efficacité des pôles de compétitivité français au service de la compétitivité nationale.

Dans un souci de synthèse, seules les principales, notamment celles illustrées par les matrices présentées dans l’analyse comparative ci-dessus, font l’objet d’un développement, le GVA tenant si nécessaire à disposition un argumentaire détaillé pour l’ensemble d’entre elles.

Ces préconisations sont classées par ordre de priorité.

PRÉCONISATION n°1

Des pôles moins nombreux et concentrés sur les secteurs des technologies stratégiques

Pour une meilleure lisibilité, ramener les pôles à un nombre compris entre 10 et 15, pour leur permettre d’atteindre une taille critique, et les concentrer sur les secteurs à plus fort potentiel relèveraient du bon sens. Ces secteurs à fort potentiel pourraient être

PRÉCONISATIONS POUR RENFORCER LA COMPÉTITIVITÉ FRANÇAISE GRÂCE À SES PÔLES




© INHESJ – Juin 2016 – Rapport du Groupe de veille et analyse 35

simplement les 9 solutions industrielles françaises, définies par le Conseil national de l’industrie en mai 2015, dans le cadre de la stratégie pour « l’industrie du futur » (ex-34 plans de la Nouvelle France Industrielle -NFI- d’Arnaud Montebourg).

La diminution du nombre de pôles pourrait passer par une augmentation des fusions inter-pôles.

Il existe en effet plusieurs pôles ciblant les mêmes thématiques, sans stratégie ou gouvernance commune. La présence, dans toutes les régions, de clusters ou grappes d’entreprises qui se superposent au dispositif national des pôles de compétitivité, aggrave la dispersion des moyens. Une telle dispersion, liée à une logique politique de rééquilibrage entre territoires ou secteurs industriels, se fait au détriment d’une logique d’excellence et de masse critique.

Il est nécessaire de faire fusionner des pôles, quitte à ce qu’ils soient localisés sur des territoires différents, à l’image des clusters américains dont les limites sont évolutives (les frontières de la SiliconValley sont par exemple floues et en évolution constante). À l’ère des échanges dématérialisés, pour peu qu’ils soient sécurisés, il pourrait être en effet envisagé que des regroupements de pôles aient lieu, en s’affranchissant de la notion de territoire.

Une réorientation possible passerait par un mécanisme de sélection et d’abondement, sur la base d’un appel à projets national, de la dizaine de pôles à plus fort potentiel international, plutôt que par l’instauration d’une nouvelle forme, par définition inadaptée, de planification au niveau national. Il ne s’agit pas, dans cette perspective, d’étouffer les initiatives régionales, mais d’établir des priorités, sur le modèle de l’Allemagne où l’État fédéral a sélectionné et accordé un financement complémentaire substantiel à quinze clusters d’excellence, parmi cent trois « pôles de compétences » territoriaux les plus performants gérés par les Länder, pour les accompagner dans leur progression vers une position de leaders mondiaux.

PRÉCONISATION n°2

Dynamiser l’innovation, assurer l’amorçage et la commercialisation des nouveaux produits

Au-delà de la seule dimension de recherche amont sur des technologies, d’autres facteurs entrent en jeu dans la performance des entreprises, qu’il s’agisse de qualité et de design, de formation, d’organisation de la production, d’accès à un financement adapté ou de compréhension et d’accès aux marchés. Loin de se concentrer sur la R&D et le produit, l’innovation « aval » concerne l’identification de nouvelles façons de commercialiser les produits et services, de nouveaux modèles d’organisation, de nouvelles manières pour le client d’utiliser des produits existants.

Si ce constat semble aujourd’hui largement partagé par les acteurs concernés au niveau de l’État, des collectivités et des pôles eux-mêmes, peu s’interrogent sur le « comment ». Il n’existe pas de réponse pertinente pour l’ensemble des pôles, dont l’offre de services doit être adaptée aux besoins des entreprises concernées. Contrairement au Japon, avec les clusters de connaissances qui répondent aux besoins pratiques des entreprises via les start-up. Plusieurs pistes peuvent néanmoins être identifiées. Il s’agit d’abord de fixer des objectifs de performance aux pôles. S’il existe des méthodes couramment utilisées dans le monde anglo-saxon pour évaluer précisément l’impact économique de ces dispositifs, celles-ci restent peu répandues en France pour des raisons politiques et culturelles.







L’implication des grandes entreprises doit aussi être renforcée car de par leur expérience, leurs structures, leur orientation à l’international, elles disposent de compétences dont ne disposent pas les PME. La mise en place de partenariats entre PME et grandes entreprises faciliterait la mise sur le marché de produits innovants, permettant aux premières de se développer et aux secondes d’améliorer leurs bénéfices.

Pour accompagner cette évolution vers l’aval, c’est le modèle même des pôles qui doit évoluer. Le recrutement des équipes a été fait dans la perspective de monter des projets de R&D et non de soutenir des entreprises dans la conquête de nouveaux marchés. Le modèle économique et juridique des pôles n’est pas du tout incitatif.

La gouvernance des pôles doit aussi changer et laisser plus de place aux entreprises afin de leur permettre d’avoir une vision plus orientée vers le marché.

PRÉCONISATION n°3

Une politique publique d’intelligence économique plus offensive, au service de la compétitivité

La France dispose d’une politique publique d’intelligence économique très développée et institutionnalisée. Paradoxalement, elle ne sert pas proportionnellement la compétitivité économique, contrairement à d’autres pays tels les États-Unis et le Royaume-Uni.

S’il apparaît difficile de changer radicalement la vision française de l’intelligence économique, exposée plus haut, et la culture du renseignement, la PPIE doit se nourrir des bonnes pratiques mises en place par les autres pays pour progresser vers des démarches plus offensives en termes d’intelligence concurrentielle, de stratégie, de lobbying et d’influence.

PRÉCONISATION n°4

Faire de l’intelligence économique un mode de gouvernance pour les pôles

La compétitivité n’étant pas un état stationnaire, les pôles (structures et membres partenaires) doivent, pour demeurer innovants et créer un maximum de valeur, développer une vigilance accrue sur leur environnement et faire preuve d’une capacité d’adaptation dans un environnement économique où la concurrence est souvent exacerbée. Ils doivent ainsi être en mesure d’anticiper tant des évolutions technologiques, juridiques que normatives mais aussi d’influer sur ces dernières, afin de mieux les accompagner et d’acquérir ou de conserver ce « coup d’avance » qui fera la différence sur leurs concurrents.

Les pôles de compétitivité ont également tout à gagner à reproduire la logique interne de réseaux d’acteurs diversifiés qui est leur quintessence, pour construire et multiplier des coopérations avec d’autres acteurs nationaux, européens ou internationaux, avec lesquels ils sont parfois en concurrence.

Enfin, si l’innovation est au cœur de la politique des pôles de compétitivité, sans management de l’innovation et sans sécurité économique elle ne peut se transformer en produits. Ou bien alors, chez le concurrent. Aussi, les pôles se




doivent de sécuriser le savoir-faire de leurs membres, en termes de propriété intellectuelle. D’une manière générale, ils doivent rester très vigilants face à toute hypothèse ou tentative de déstabilisation ou d’ingérence.

L’existence d’une commission IE au sein de l’AFPC 28 confirme ce besoin d’IE pour les pôles dans la conduite de leurs projets et la nécessité de les accompagner encore sur ce terrain.

Les bonnes pratiques mises en place d’initiative par certains pôles méritent d’être généralisées, et si besoin mutualisées (service de veille partagée, plateforme collaborative sécurisée de gestion de projets, etc.) 29.

Il en est de même des différents outils, développés par les autorités publiques dans le cadre de la PPIE, et qui peuvent aujourd’hui aider les pôles à concilier les exigences d’ouverture, notamment à l’international, avec celles de la sécurité économique, la garante de leur compétitivité. Il en est ainsi, à titre d’exemple : du questionnaire-type pour l’aide à l’instruction des demandes d’adhésion aux

pôles proposé ; du formulaire ou une lettre de candidature des structures souhaitant adhérer

aux pôles (ce document permet de s’assurer du projet et des intentions de la structure demandeuse) ;

de la proposition d’un comité ad hoc chargé d’analyser chaque candidature et de veiller au respect des valeurs et spécificités du pôle de compétitivité comme par exemple, des critères de localisation et de qualité de la R&D et d’industrialisation prioritaire sur le territoire national ;

de la possibilité de consulter, le cas échéant, des correspondants IE au sein de la préfecture de région sur une candidature.

PRÉCONISATION n°5

Rationaliser les procédures de financement et rééquilibrer leurs origines

Le FUI pourrait fonctionner avec des procédures plus proches du terrain et davantage déconcentrées. En outre, à l’instar des États-Unis, les sources publiques de financement pourraient être octroyées

pour compenser les déficiences des financements privés. Ces financements permettent ainsi de sécuriser la chaîne de financements, notamment la fameuse « vallée de la mort » et de pérenniser la croissance des clusters.

PRÉCONISATION n°6

Renforcer les perspectives à l’international pour les pôles de compétitivité

Sur le modèle des organismes ou dispositifs extrêmement efficaces développés par les pays étudiés pour venir en appui aux entreprises désirant se développer à l’international, notamment l’Advocacy Center étasunien, il apparaît nécessaire de créer en France un organisme indépendant permettant le développement des stratégies à l’international pour les entreprises faisant partie des pôles. Cet organisme doit être intégré à la PPIE.

(28) Association française des pôles de compétitivité. Créée en 2013 avec le soutien de la Caisse des Dépôts et Consi-gnations et de la DGE, elle réunissait 57 Pôles de Com-pétitivité fin 2015.

(29) Ces bonnes pratiques ont été en partie relevées dans le ré-férentiel de bonnes pratiques en matière d’IE pour les pôles publié, par la Délégation in-terministérielle à l’intelligence économique en juin 2015.





ANNEXES

Annexe 1La cartographie des pôles de compétitivité français en 2016

Exercice

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IV. ANNEXES.

4.1 - ANNEXE 1 : La cartographie des pôles de compétitivité Français en 2016.

Situation et Cartographie des pôles en France début 201630




Annexe 2La cartographie des pôles d’excellence en Allemagne en 2016

Exercice

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4.2 - ANNEXE 2 : La cartographie des pôles d’excellence en Allemagne en 2016.

Positionnement géographique des clusters par région (Source: high-tech-strategie.de)

Positionnement géographique des clusters par région (Source: high-tech-strategie.de)





Annexe 3La cartographie des Catapulters centers au Royaume-Uni en 2012

Exercice

Page 34 sur 38

4.3 - ANNEXE 3 : la cartographie des Catapulters centers au Royaume Uni en 2012

Localisation et domaines d’activité des 7 Catapult Centers actuellement opérationnels

4.4 - ANNEXE 4 : La cartographie des Clusters aux États-Unis, en 2016

Clusters of Entrepreneurship and Innovation, 2013




Annexe 4La cartographie des Clusters aux États-Unis, en 2016

Exercice

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4.3 - ANNEXE 3 : la cartographie des Catapulters centers au Royaume Uni en 2012

Localisation et domaines d’activité des 7 Catapult Centers actuellement opérationnels

4.4 - ANNEXE 4 : La cartographie des Clusters aux États-Unis, en 2016

Clusters of Entrepreneurship and Innovation, 2013





Annexe 5La cartographie des Clusters au Japon, organisée selon le METI et le MIXT, en 2009

Exercice

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4.5 - ANNEXE 5 : La cartographie des Clusters au Japon, organisée selon le METI et le MIXT, en 2009

Programme de grappe industrielle de METI (2009)

MEXT programme des réseaux de connaissances (2009)




Seules les sources les plus importantes ont été répertoriées. Nombre d’informations secondaires ont en effet été relevées dans des articles de presse ou via les alertes mises en place.

FRANCE

Ouvrages

− Quinze ans de politiques d’innovation en France, France Stratégie-Commission nationale d’évaluation des politiques d’innovation, janvier 2016.

− Tableau de bord de l’attractivité de la France, Business France en partenariat avec ministère de l’économie, de l’industrie et du numérique et le commissariat général à l’égalité des territoires (CGET), Edition 2015.

− Pôles de compétitivité et intelligence économique - Recueil de bonnes pratiques, Délégation interministérielle à l’intelligence économique, juin 2015.

− Examens de l’OCDE des politiques de l’innovation : France, OCDE, 2014.

− France : Redresser la compétitivité, OCDE, novembre 2013. (Série “Politiques meilleures”)

− CORBODA Vanessa, LUCAZEAU Romain. Pôles de compétitivité : transformer l’essai. Trois propositions pour faire émerger des SiliconValley françaises, Institut de l’entreprise, novembre 2012.

− Bearing Point-France SAS -Erdyn-Technopolis Group-ITD. É tude portant sur l’évaluation des pôles de compétitivité - Rapport global, 15 juin 2012.

− MIRANDA Gabriela. Les clés de succès tirées de la comparaison de sept pôles internationaux, ESKA- Annales des Mines-Réalités industrielles, mai 2008.

− TIXIERJulie, CASTRO GONCALVES Luciana. Les pô les de compétitivité à l’heure de l’évaluation : quel modèle de « cluster à la franç aise » ?, ESKA Annales des Mines - Réalités industrielles, mai 2008.

− GUTMANN Jean- Franç ois. Les pô les de compétitivité et l’intervention des agences de financement de la recherche et de l’innovation, ESKA Annales des Mines-Réalités industrielles, mai 2008.

− DURANTON Gilles, MARTIN Philippe, MAYER Thierry, MAYNERIS Florian. Les pôles de compétitivité, que peut-on en attendre ?, Centre pour la recherche économique et ses application CEPREMAP, 2008.

BIBLIOGRAPHIE





Articles

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ALLEMAGNE

Ouvrages

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− DeutschlandsSpitzencluster, WE DO Communication GmbHGWA, Berlin, l. allemand, février 2015.

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Ouvrages

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− Gathering strength backing clusters to boost Britain exports, IPPR the Institute for Public Policy Research, l. anglais, décembre 2014.

− Industrial revolutions: capturing the growth potential, McKinsey&Company, Centre for cities, l. anglais, juillet 2014.

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− BAILEY David, De PROPIS Lisa. Look before you LEP: English Cluster Policy from RDAs to LEPs ,ERIEP, n° 5, l. anglais, 9 janvier 2013.

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www.gov.uk/government/policies/local-enterprise-partnerships-leps-and-enterprise-zones

ÉTATS-UNIS

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Sites internet

www.clustermapping.us/regionwww.neurusinfo.org/seminars.htmlwww.hbs.eduwww.eda.govwww.iked.orgwww.isc.hbs.edu





JAPON

Ouvrages

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− Second Term Medium-range Industrial Cluster Program, Regional Economic and Industrial Policy Group, METI, l. anglais, 1er avril 2006.

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intelligence Économique et pÔles de compÉtitivitÉ

Documents