intelligence collective : attractivité et performance d'un

Novembre 2018

Intelligence collective : attractivité et performance d'un cabinet d'expertise comptable

grâce à un nouveau paradigme, le neuro-management

DEMANDRE, Mélissa

Remerciements

Bibliotique tient à remercier l’auteur pour avoir autorisé la diffusion de son mémoire d’expertise

comptable. Il permet ainsi à la profession d’accéder à un fonds documentaire inestimable par sa richesse

et son caractère unique.

Avertissements

L'utilisation de ce document est réservée à un usage strictement personnel. Toute reproduction ou

représentation, en tout ou partie, à d'autres fins sur un quelconque support est interdite. Le non-respect de

cette interdiction constitue une contrefaçon pouvant engager la responsabilité civile et pénale du

contrefacteur.

Remarques

Dans la mesure du possible, Bibliotique communique une version numérique identique en tout point à

l’exemplaire déposé par le candidat au diplôme d'expertise comptable. Toutefois, si à la lecture de ce

mémoire des éléments étaient amenés à manquer, nous vous invitons à les demander à l'équipe de

Bibliotique qui vous les communiquera dans la mesure du possible.

Ref : 139715

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Intelligence collective : attractivité et performance d’un cabinet

d’expertise-comptable grâce à un nouveau paradigme, le neuro-management

Tome 1 – Mémoire

Sommaire Préambule ................................................................................................................................. 2

Liste des abréviations ............................................................................................................... 3

Contenu de la clé USB .............................................................................................................. 4

Liste des Figures ....................................................................................................................... 5

Liste des Tableaux ..................................................................................................................... 6

Note de synthèse ...................................................................................................................... 7

Introduction ............................................................................................................................ 11

L’environnement de travail, quels enjeux dans un cabinet d’expertise comptable et d’audit ? ........................................................................................................... 13

Etat des lieux du contexte d’exercice dans les cabinets ............................ 13

Chapitre 2. Quels enjeux stratégiques pour l’expert-comptable ? .............................. 22

Le neuro management, vecteur d’attractivité et de fidélisation des talents pour la profession et dans les cabinets ................................................................................. 33

Chapitre 1. Attirer les collaborateurs, mettre en corrélation le management avec leurs besoins neurobiologiques et leurs attentes ............................................................ 33

Chapitre 2. Attirer le bon profil neurobiologique pour placer le collaborateur au bon poste : la solution d’un management ciblé et efficace .................................................... 50

Quels sont les outils issus du neuro-management qui améliorent la productivité des cabinets d’expertise comptable et d’audit ? ............................................. 70

Chapitre 1. Comment la performance d’un collaborateur s’analyse-t-elle sous l’angle neuroscientifique ? ............................................................................................................. 70

Chapitre 2. Les neuro-outils dont disposent les experts-comptables pour améliorer les performances des collaborateurs ................................................................................ 79

Chapitre 3. Des intelligences individuelles au service d’une intelligence collective, celle du cabinet .................................................................................................................. 91

Conclusion ............................................................................................................................. 103

Table des matières ............................................................................................................... 105

Bibliographie ......................................................................................................................... 107

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Préambule Note à l’attention des examinateurs

Afin d’améliorer la qualité du mémoire, des modifications ont été apportées au plan par rapport

à la demande d’agrément validée en juillet 2018 :

✓ certains titres ont été légèrement remaniés pour une meilleure lisibilité ;

✓ les paragraphes 2b et 3a de la partie 3 – chapitre 2 – section 3 ont été permutés pour

rendre le déroulement plus fluide.

Sondages

Pour l’élaboration de ce mémoire, 3 questionnaires ont été administrés auprès de trois catégories

de populations, à savoir :

1. des membres des cabinets d’expertise-comptable - des experts-comptables1 aux agents

administratifs, en passant par les associés, les chefs de missions, stagiaires, comptables... -

dans le but de recueillir leurs ressentis par rapport à leur métier et à leurs conditions

d’exercice ;

2. des experts-comptables ayant mis en place des dispositifs "bien-être" au sein de leur

structure ;

3. et leurs collaborateurs bénéficiant de ces dispositifs sur leur lieu de travail.

Les questionnaires respectivement numérotés 1, 2 et 3 figurent en annexes, ils ont été réalisés via

le site Googleforms.

Le 1er questionnaire a été partagé sur les réseaux sociaux de manière à couvrir tous les types de

postes et tous les types de cabinets, des régions Alsace, Bourgogne, Champagne, Lorraine, Paca,

et Île de France.

✓ Le profil des 202 répondants est détaillé dans la partie A du Tome Annexes, "Répartition

des 202 participants par profil" ;

✓ Par souci de simplification, tout au long de ce mémoire, les répondants seront

régulièrement référencés sous le vocable "les collaborateurs" ;

✓ Les réponses aux questions, traitées dans le mémoire, renvoient aux annexes A, feuillets

1 à 27.

Les 2ème et 3ème questionnaires ont été transmis directement aux experts-comptables et membres

des cabinets, concernés par des dispositifs "bien-être" au sein de leur structure.

Les annexes, figures et tableaux issus de tiers sont libellés avec une police de couleur bleue, alors

que les questionnaires, schéma et outils personnels le sont en rouge.

1 La terminologie englobe dans tout le mémoire, les experts-comptables et, ou les commissaires-aux-comptes

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Tome 1 – Mémoire

Liste des abréviations

Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC)

Chiffre d’Affaires (CA)

Chief Happiness Officer (CHO)

Congés Payés (CP)

Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables (CSOES)

Institut de Médecine Environnementale (IME)

Institut de Neuro-Cognitivisme (INC)

Ordre des Experts-Comptables (OEC)

Qualité de Vie au Travail (QVT)

Risques Psycho-Sociaux (RPS)

Troubles Musculo-Squelettiques (TMS)

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Contenu de la clé USB

Notice d’agrément

Résultat d’agrément 4.2

Résultat d’agrément 4.1

Tome 1 – Mémoire

Tome 2 – Annexes

Annexe 34 – Outils 1 et 2, Tests des profils neurobiologiques et profils des couleurs

Annexe 35 – Outil 3, Jeu de recrutement des 7 familles, appétences et compétences

Annexe 36 – Outils 4 à 6, Rapport étonnement (trame, exemple, guide d’analyse, modèle de

réponse)

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Tome 1 – Mémoire

Liste des Figures

Figure 1. Frise chronologique des générations 16

Figure 2. Schéma synthétique des axes de résultat des différentes études utilisées 32

Figure 3. Les 4 Gouvernances (ANC) 41

Figure 4. Les besoins : d’autonomie, d’affiliation, d’acquérir des compétences 63

Figure 5. La méthode 1/3/5 64-65

Figure 6. La délégation cohérente entre responsabilités et pouvoirs de l’INC 67

Figure 7. La pépite inexploitée selon l’INC 68

Figure 8. Les 2 types de mémoires 71

Figure 9. Les ondes cérébrales 73

Figure 10. La courbe de Buzan 75

Figure 11. La pyramide de Maslow et les apports de Hertzberg 87

Figure 12. Guide pour devenir un manager action 88

Figure 13. Guide pour devenir un expert-comptable du paradoxe 93

Figure 14. Paradoxe de l’urgent et l’important 94

Figure 15. Synthèse de la méthode du hot seat 95

Figure 16. Objectifs de préparation du facilitateur de groupe Mastermind 97

Figure 17. Nouvel organigramme fonctionnel d’un cabinet d’expertise comptable 99

Figure 18. Boussole GPS 102

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Liste des Tableaux

Tableau 1. Dimensions des modes mentaux automatique et adaptatif selon l’INC 38

Tableau 2. Reconnaître les signes du Burn Out 43

Tableau 3. Les impacts des carences des neurotransmetteurs sur la mémoire et la

concentration

52-53

Tableau 4. La matrice de convergence entre les neuroprofils et les profils des couleurs 54

Tableau 5. Les motivations et le management attendu selon les neuroprofils 55

Tableau 6. Les motivations et le management attendu selon les profils des couleurs 55

Tableau 7. Matrice d’identification du profil de couleur du candidat 59

Tableau 8. Matrice de réaction des candidats en fonction du profil de couleur du

manager

59-60

Tableau 9. Propositions d’objectifs en fonction des supports et intérêts de lecture 79

Tableau 10. Les attentes des clients selon les profils des couleurs 83-84

Tableau 11. Matrice de comportements à adopter en fonction du profil de couleur du

client

84

Tableau 12. Les dérives vers un management contreproductif 89

Tableau 13. Les sources de stress en fonction des couleurs 89-90

Tableau 14. Exercice des valeurs et antivaleurs 90

Tableau 15. Organisation paradoxale 91

Tableau 16. Dynamique de réunions 94

Tableau 17. Principes du groupe Mastermind 98

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Tome 1 – Mémoire

Note de synthèse

La révolution des cabinets d’expertise-comptable est sur toutes les lèvres. Alors que les

professionnels du chiffre ont les yeux de Chimène pour la digitalisation ou pour l’essor du

numérique, nous cherchons pour anticiper l’avènement de l’intelligence artificielle, à révéler les

talents cachés déjà présents dans les cabinets. Nous ne limitons pas les aptitudes professionnelles

aux expertises en consolidation, ni aux spécialités fiscales de l’optimisation du départ à la retraite

d’un dirigeant exerçant une profession libérale. Chaque collaborateur se distingue par des

capacités à haut potentiel, que les neurosciences nous permettent de dévoiler.

Lors du congrès national de l'OEC à Dijon en 2013, Olivier Cambray2 a attiré l’attention des experts-

comptables, sur le fait qu’ils vendaient à leurs clients la matière grise de leurs collaborateurs. Il ne

s’est cependant pas, lui comme beaucoup d'autres, interrogé sur les spécificités de ces cerveaux

commercialisés.

Lors des conférences du congrès de Lille en 2017, des notions neuroscientifiques comme, la

dualité du cerveau3 (hémisphères droit et gauche), ou les moyens de diffuser l’adrénaline4 (une

hormone du comportement), ont été abordées, et le "Traité de neurosagesse5" d’Aberkane a été

cité en référence.

Pour aller plus loin, nous nous sommes demandé si des experts-comptables étaient prêts à faire

confiance aux neurosciences, pour manager leur cabinet.

A titre de diagnostic, nous proposons aux experts-comptables de s’interroger sur les pratiques de

leur cabinet :

✓ Prêtez-vous attention à l’aménagement des conditions de travail des collaborateurs, afin

de respecter leurs besoins physiologiques et leur bien-être ?

✓ Parvenez-vous à mesurer l’efficacité du management applicable au sein du cabinet, et le

niveau de stress qu’il peut susciter chez les collaborateurs ?

✓ Effectuez-vous des feed-back afin de satisfaire le besoin de reconnaissance des

collaborateurs ?

2 CSOEC (2013). Et si on parlait rémunération ? 68ème Congrès National des Experts-Comptables du 02 au 04 octobre 2013 à Dijon. 3 Développeur de compétences : manager coach ? L’expert-comptable « moteur du changement », 72ème Congrès National des Experts-Comptables septembre 2017 à Lille, CSOEC, Villain-Soregor, C., Obichetaporh, C. (2017). 4 La communication interpersonnelle : compétence clé ? 72ème Congrès National des Experts-Comptables du septembre 2017 à Lille, CSOEC. 5 Quel leadership dans un contexte de transformation ? L’expert-comptable « porteur de sens » 72ème Congrès National des Experts-Comptables septembre 2017 à Lille, CSOEC, Serfaty, G. (2017).

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Si vous avez répondu négativement à une ou plusieurs de ces questions, ce mémoire peut vous

permettre :

✓ D’accroître la visibilité et le pouvoir d’attractivité du cabinet ;

✓ D’augmenter la performance des collaborateurs et la productivité du cabinet ;

✓ De fidéliser durablement les talents en les inscrivant dans une dynamique d’intelligence

collective.

Pour atteindre ces objectifs, nous avons analysé dans ce mémoire les explications

neuroscientifiques justifiant les phénomènes rencontrés en cabinet, et nous les avons illustrées à

travers des mises en situation. Nous avons développé des aides pédagogiques, des guides

méthodologiques, des modèles de documents et d’autres outils, qui constituent des solutions

prêtes à l’emploi. En plus de cette "boîte à outils", nous avons conçu un module de formation en

neuro management qui synthétise les explications neuroscientifiques, présente les outils conçus

et fait office de guide d’utilisation et d’application.

A partir du cas particulier, chronophage, coûteux et énergivore, du départ prématuré d’un

collaborateur stratégique, nous proposons de former les experts-comptables à reprendre, grâce

aux neurosciences, la pleine possession de leurs potentiels afin d’impulser rapidement, un nouvel

élan dans le cabinet.

Le module se décompose, selon le schéma ci-dessous, en 9 étapes ; réorganisation rapide et

efficace, pour redéfinir les besoins du cabinet, avant d’attirer pour recruter, d’intégrer, d’affecter

le collaborateur à une équipe, de le fidéliser, de l’évaluer et de s’entretenir avec lui, de faire le

point sur la rentabilité du cabinet et de garder le cap sur la productivité du cabinet, œuvre de

l’intelligence collective.

Véritable fil rouge¸ ce module abordera l’intégralité des outils et méthodes de neuro management

qui seront préconisés dans ce mémoire, et présentés en annexes.

Dans la mesure où ce module de e-learning est en cours de conception au moment de la rédaction

de ce mémoire, seule la première séquence est accessible, deux identifiants ont été spécialement

générés pour chacun des jurys. Notre objectif est de proposer le module complet aux experts-

comptables, enrichi par une journée d’échanges où mises en pratique et outils présentés en e-

learning seront disséqués.

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Tome 1 – Mémoire

1. Transformer le stress en énergie positive

Méthode du 3 à 1

Exercice valeurs/antivaleurs

2. Neuro-besoins, neuro-vision du cabinet

Méthode du GPS collectif

Exercice : "Que ferait ... à ma place ?"

Exercice : "Vis ma vie"

3. Recrutement attractif

Modèles d'offres d'emploi

Outils 1 et 2 : Tests des neuroprofils et des couleurs

Outil 3 : Jeu des 7 familles

4. Intégration réussie

Outils 4 à 6 : Rapport d'étonnement : trame,

exemple, guide d'analyse, réponse

5. Tout le monde à son poste

Méthode de l'école de Singapour

Feed-back manager

6. Fidélisation

Méthode du 80/20 adaptée de Google

Méthode des cellules de développement

7. Entretiens et évaluation

Méthode du 1/3/5

Matrice des pépites inexploitées

8. Augmenter la productivité des collaborateurs

Photolecture et mindmapping

Serious games

9. Augmenter la performance du cabinet

Méthode de l'expert-comptable du paradoxe

Méthode du Hot seat

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Modalités d’accès au module

Votre accès au module de formation

Bonjour,

Vous pouvez dès à présent accéder à votre espace de formation à l’adresse suivante :

https://neurocoachcerveauhermescom.wolfeo.me/customer/login

Grâce à vos identifiants respectifs :

Email :

Mot de passe :

Email :

Mot de passe :

Bonne formation, cordialement.

Les identifiants et mots de passe des jurys ont été supprimés de cette version partagée, toutefois

si le module de formation vous intéresse, vous pouvez me contacter à l’adresse suivante :

[email protected].

Voici la page d’accueil de la formation, accessible via le Menu, en haut à gauche, rubrique

Formations.

https://neurocoachcerveauhermescom.wolfeo.me/customer/login

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Tome 1 – Mémoire

Introduction

S'agissant du temps alloué au management, selon l’enquête menée par le CSOEC6, les experts-

comptables sont 37 % à déclarer y consacrer 10 à 25 % de leur temps de travail hebdomadaire,

lorsque 30 % ne parviennent pas à y passer plus de 5 % à 10 % de la semaine. Le constat est clair,

ils recherchent un management qualitatif plutôt que quantitatif. Si le fondateur de la Charte du

Management Équitable®, ACDE Conseil7 ou la consultante en management de EFE8, vont dans le

même sens, en proposant une répartition du temps de 50 % pour le management, et de 25 % pour

chacune des activités techniques et externes, ces chiffres ne peuvent s’appliquer à la profession.

Verhaeghe9 constate que la vie professionnelle de beaucoup de cadres s’articule autour d’un

enchevêtrement de tâches, relativement éloignées du métier effectué par leurs collaborateurs, ce

qui justifierait la sensation selon laquelle, leur travail est vide de sens. Pour lui, le rôle du manager

suppose de donner du sens aux missions, plus que de mettre la pression sur la productivité.

Du point de vue des collaborateurs, la génération Y refuse, selon Camby 10 , la souffrance

professionnelle, elle milite pour une santé psychique au travail, pour que celui-ci soit un lieu

d’apprentissage et de partage contribuant au développement personnel. D’où l’importance de

s’intéresser aux gens avec qui l’on travaille, comme le faisait Christophe de Margerie11, le PDG de

Total, très apprécié par son personnel, et qui prenait le temps d’échanger avec eux.

6 CSOEC. (2017). Enquête sur le management. Résultats en ligne sur : https://www.dragnsurvey.com/report/r/ee000f9a8f2421e9cf2b3b5a9fa7521a 7 Source : http://acde-conseil.com/2016/12/12/manager-pas-le-temps/ 8 Source : https://management.efe.fr/2016/11/23/quel-temps-pour-le-temps-managerial/ 9 Verhaeghe E. (2018). Ce qui se cache derrière la hausse des affections psychiques liées au travail (et qui n’a pas grand-chose à voir avec les entreprises) www.atlantico.fr en ligne le 17/01/2018. 10 Camby X. (2013). 48 clés pour un management durable, Yves Briend Editeur, 268 pages. 11 Source : https://www.francetvinfo.fr/economie/entreprises/mort-de-christophe-de-margerie/christophe-de-margerie-l-incarnation-du-patron-fidele_724797.html

Antoine de Saint Exupéry

“ Pour ce qui est de l’avenir,

il ne s’agit pas de le prévoir,

mais de le rendre possible. ”

https://www.dragnsurvey.com/report/r/ee000f9a8f2421e9cf2b3b5a9fa7521a

http://acde-conseil.com/2016/12/12/manager-pas-le-temps/

https://management.efe.fr/2016/11/23/quel-temps-pour-le-temps-managerial/

http://www.atlantico.fr/

https://www.francetvinfo.fr/economie/entreprises/mort-de-christophe-de-margerie/christophe-de-margerie-l-incarnation-du-patron-fidele_724797.html

https://www.francetvinfo.fr/economie/entreprises/mort-de-christophe-de-margerie/christophe-de-margerie-l-incarnation-du-patron-fidele_724797.html

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Ces différents constats nous ont conduits à réfléchir à des modes de gestion plus ciblés vers les

experts-comptables :

✓ de manager en conservant les raisons qui leur font aimer leur métier, tout en restant

concentrés sur l’efficacité et la productivité, pour garder au cabinet sa rentabilité ;

✓ d’attirer des collaborateurs au cabinet, pour en faire les fidèles talents de demain.

Les neurosciences apparaissent comme une solution pour :

✓ attirer les collaborateurs en cabinet ;

✓ accroître les performances de chacun de ses membres ;

✓ mettre en place des techniques pertinentes d’intelligence collective, afin que l’expert-

comptable fasse que les ambitions de ses collaborateurs puissent servir les siennes.

Dans ce mémoire, il ne s’agit pas d’étudier les neurosciences, mais de s’appuyer sur les

explications des neuroscientifiques pour justifier la pertinence de l’utilisation des outils proposés.

Les spécificités liées à la mise en place de certains outils chez les clients sont évoquées, mais ne

sont pas traitées, car susceptibles à elles seules de faire l’objet d’un mémoire.

L’ambition de ce mémoire est de donner envie aux experts-comptables de s’impliquer dans le

neuro-management.

Dans la première partie du mémoire, nous dressons un état des lieux de l’environnement de travail

des cabinets. Grâce à différentes études, une enquête réalisée par le CSOEC, un questionnaire

piloté par nos soins, et des analyses académiques issues de la littérature, nous avons identifié les

enjeux auxquels la profession est confrontée. Et nous constatons que les attentes des

collaborateurs, comme les pratiques managériales proposées dans certaines entreprises,

constituent des ressources en matière d’attractivité et de performance pour la profession.

Les parties 2 et 3 apportent des éléments de réponse aux problématiques d’attractivité d’une part,

et de performance d’autre part. Entre explications neuroscientifiques, mises en situation dans les

cabinets, aides pédagogiques, guides méthodologiques, modèles de documents et autres outils,

nous donnons à l’expert-comptable des solutions directement opérationnelles. Les outils et

méthodes dispensés s’articulent selon une stratégie en 9 étapes, proposée dans un module de

formation e-learning, autour d’une situation concrète, le départ d’un collaborateur stratégique.

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Tome 1 – Mémoire

L’environnement de travail, quels enjeux dans un cabinet d’expertise comptable et d’audit ?

Etat des lieux du contexte d’exercice dans les cabinets

Les enjeux de la profession dans un contexte en pleine mutation

1. Entre infobésité et lifophilie, le contexte législatif et fiscal modifie les missions des cabinets et bouleverse les modes d’organisation

a. Diagnostic de l’évolution de la performance dans la profession

Selon une étude réalisée par Les Moulins12, le think tank de la profession comptable, sur la période

2007-2013, l’évolution de la croissance dans la profession est qualifiée de "molle", et la

performance des cabinets, diminue significativement depuis 2007. L’enquête de l’Observatoire

201413 révèle par ailleurs, qu’entre 2002 et 2013, la baisse du chiffre d’affaires par client dépasse

les 17 %. Principale cause avancée : la pression exercée sur les tarifs applicables aux missions de

base, par les clients, qui pourtant augmentent leur niveau d’exigence quant aux travaux fournis

par le collaborateur. Ce dilemme génère une augmentation de la charge des cabinets sans

contrepartie.

Au-delà de l’influence des clients, la diminution de la performance semble indissociable de

l’instabilité du contexte législatif, fiscal, juridique et social, face à laquelle les experts-comptables

se retrouvent en première ligne. L’évolution perpétuelle de la législation impose d’être bien

informé, et de pouvoir former en cascade les collaborateurs, démarche entravée par le manque

de réactivité et d’adaptabilité des modes d’organisation.

L’optimisation des processus nécessite de faire face aux nouveaux phénomènes, qui complexifient

l’organisation et altèrent la performance, l’infobésité et la lifophilie.

b. Aux nouveaux maux, infobésité et lifophilie, de nouveaux remèdes

L’infobésité désigne l’excès d’information qui oblige les collaborateurs à effectuer un tri pertinent,

avant d’assimiler ce dont ils auront l’utilité. L’anticipation et la veille stratégique14 offrent les

meilleurs moyens d’appréhender les différentes évolutions, pour limiter l’impact de l’infobésité

sur la productivité et l’efficacité du cabinet.

L’infobésité est chronophage et contraint chacun à se prémunir des maladies15 du temps, la

tempsdinite : être constamment débordé, le chronovol : se faire voler son temps, et la lifophilie

12 Les Moulins (2017). Expert-comptable : une profession en pleine mutation. 13 Citée dans l’ouvrage de Arraou, P. (2016) L'Expert-comptable et l'économie numérique, Broché, 230p. 14 « L’anticipation clé de voute de la stratégie d’intelligence économique », SIC 327, mars 2014, p28-29. 15 « Gestion du temps : de quelle maladie souffrez-vous ? », mis en ligne le 15/10/10.

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(de l’Anglais "Last In, First Out") : chaque nouvelle tâche est automatiquement déclarée la plus

urgente. Certains remèdes à la sur-sollicitation, dispensés lors des formations en gestion du temps,

consistent à enseigner aux managers comme aux collaborateurs, à s’organiser efficacement. Basé

sur différentes lois16 : Pareto, Parkinson ("plus on a de temps pour réaliser une tâche, plus cette

tâche prend du temps."), Carson ("un travail réalisé en continu prend moins de temps et d’énergie,

que lorsqu’il est réalisé en plusieurs fois"), l’objectif de ces formations est de rendre le travail plus

efficace, et surtout, de pouvoir hiérarchiser les tâches urgentes et/ou importantes.

2. Spécialisations ou full services, les stratégies des cabinets pour lutter contre la concurrence inter et extra professionnelle

a. La stratégie de démarcation, une solution

Pour le client, la mission comptable correspond à une prestation répondant à une obligation

fiscale stricto-sensu, avec pour répercussion, une baisse du revenu moyen par dossier. De ce

constat, l’étude Les Moulins1 propose en premier lieu le conseil, avis confirmé par l’ancien

Président de l’OEC Philippe Arraou, dont les clients souhaitent qu’il les alerte sur les risques et les

aide à les évaluer. Une étude de l’observatoire 2014 renchérit en affirmant que 74 % des TPE/PME,

comprennent la prestation comme de l’assistance et de la recherche d’informations juridiques,

fiscales et sociales. Une vision globale de l’entreprise cliente, sa gestion de trésorerie, sa

facturation, son marketing, ses relations externes, est nécessaire pour proposer des services

élargis, et apporter une réelle plus-value. De plus, la maîtrise de domaines d’activités, l’agricole,

la profession libérale, le numérique, offre la spécialisation qui assied la crédibilité de l’expert-

conseil face au client.

b. La concurrence entre les cabinets, un enjeu pour l’expert-comptable

La conception de prestations à forte valeur ajoutée, renforce l’image de marque du cabinet, pour

les clients comme pour les salariés, et permet de se distinguer des forfaits de base de la

concurrence, en limitant le risque d’ubérisation 17 de la profession. Cette dernière subit le

changement des habitudes où les clients utilisent un tiers qui compare les prestations

(Companeo), l’essor d’indépendants qui proposent du conseil aux entreprises, et la révolution

digitale sous forme de logiciels spécifiques au métier, comme la saisie accélérée ou la gestion de

données. L’opportunité d’éviter ces risques réside dans la mise en place d’une digitalisation

proactive.

16 Marquois-Ogez, E., (2016). Comment mieux gérer son temps : la réponse en une image, publié le 19/07/2016. 17 Leclercq, G., (2016). Vers une ubérisation de l’expertise comptable ?, EFL en ligne le 04/03/2016.

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Tome 1 – Mémoire

3. Intelligence artificielle, l’accroissement de la place du numérique modifie les rôles et les tâches des collaborateurs

a. Où se situe l’intelligence artificielle dans les cabinets ?

Philippe Arraou2 évoque l’outil d’intelligence artificielle des avocats américains, qui à partir d’une

situation particulière, recherchent sur tous les supports juridiques disponibles, les cas concrets

similaires, en vue de préparer automatiquement un argumentaire pertinent. La transposition d’un

tel outil n’est qu’une question de temps, 5 ans, si l’on en croit Frank Cohen18, le président de SAP

qui a annoncé l’automatisation intégrale de la comptabilité. Du plus simple, l’enregistrement des

factures, au plus complexe, le conseil fiscal, en passant par les questions fiscales, comptables,

sociales et juridiques, l’intelligence artificielle veut ne faire du métier qu’un logiciel.

b. La nécessaire adaptabilité au changement

Philippe Arraou interpelle la profession, l’anticipation, l’intégration stratégique du numérique, la

sécurisation, l’invention, sont au cœur d’un métier à reconstruire. Le cabinet de demain doit se

positionner comme un expert du numérique, un tiers de confiance des relations économiques, un

spécialiste des business models, un fournisseur de prestations humaines, au profit d’humains,

réalisées par des humains.

La profession est-elle concernée par l’essor des nouvelles tendances sociétales ? Quelles sont les motivations des collaborateurs ? Lien entre les études et les interprétations

1. Les motivations une question de génération ?

a. Les différentes générations présentes dans les cabinets

La frise chronologique 19ci-dessous, définit les diverses générations dont les plus représentées en

cabinet sont les X et les Y. Nous nous sommes intéressés aux évolutions des motivations, depuis

les baby-boomers jusqu’à la génération Z, laquelle intègre aujourd’hui le monde du travail et

constitue le vivier des collaborateurs à attirer vers la profession. Quant aux besoins de réalisation,

Dubois20 évoque dans son guide d’accueil, qu’ils ne concernent plus les baby-boomers dont la

carrière est en phase terminale, contrairement à celle des X qui poursuit sa croissance. Pour les Y,

le besoin de réalisation est poussé à son paroxysme. Selon LaPlante21 les Z ne souhaitent qu’être

18 Bernard Y., Cohen F. (2017). Jusqu’où ira l’intelligence artificielle ? Les décodeurs de l’Info du 23/10/2017. 19 Source : https://digital-collab.com/focus-sur-la-generation-y/ 20 Dubois, N. (05/2013). Guide d’accueil de la génération « Y » au sein de la profession comptable : proposition d’adaptation de la politique RH des cabinets d’expertise-comptable et d’audit afin d’en améliorer l’attractivité, Bibliotique. 21 LaPlante, L., (2013). Hackschooling makes me happy, TEDxUniversityofNevada, en ligne le 12/02/2013.

https://digital-collab.com/focus-sur-la-generation-y/

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heureux en toute sécurité.

b. Le cas particulier des millénials

Pour Skora22, la génération Y aussi appelée génération millénials, a des aspirations et des valeurs

qui se caractérisent, par un fort besoin d’indépendance vis-à-vis de sa hiérarchie, et par la

nécessité d’être socialement rattachée à un groupe. Pour parfaire le tout, les Y sont focalisés sur

une quête de sens permanente. Selon Chevreul23, les millénials constatent, que pour leurs ainés,

le travail fait souffrir davantage qu’il ne contribue à l’épanouissement. Ils ont été témoins des

accidents professionnels que sont les interruptions subies (chômage, burnout, maladie),

auxquelles ils préfèrent celles choisies : congés pour mobilité, pour projet personnel, pour

engagement humanitaire ou pour faire le point sur leur carrière. Ils optent pour tout ce qui leur

permet la quête de sens qu’ils veulent donner à leur vie. Dubois8 insiste sur la nécessité de

diversifier les activités, en proposant aux collaborateurs de la génération Y, de l’expertise-

comptable, mais aussi du conseil, sur des activités variées, pour des clients de tailles et de

problématiques différentes, afin de répondre à leur désir de mobilité.

c. L’interprétation des motivations chez Google, l’application de la méthode des 80/20

La méthode Google24 consiste à ne négliger, ni les motivations extrinsèques, celles qui ont pour

but de récompenser les efforts fournis par des avantages financiers ou matériels, ni les

motivations intrinsèques, celles qui relèvent du besoin de réalisation du collaborateur, de sa

satisfaction d’avoir réussi une mission particulière ou d’avoir mené à terme son projet. C’est

pourquoi les managers de Google appliquent la méthode du "80/20" développant efficacité et

22 Skora, R. (11/2013). L'enjeu de la génération Y pour la profession comptable libérale : savoir l'attirer, la recruter, la manager et la fidéliser, Bibliotique, 206 pages. 23 Chevreul, M. (2017). Quand les salariés de la « génération Y » rêvent de breaks dans leurs carrières (en oubliant la réalité de leur avenir professionnel...), www.atlantico.fr en ligne le 13/12/2017. 24 Girard, B., (2006). Une révolution du management. Le modèle Google, M21 Editions, 227 pages.

1922-1944 1945-1964 1965-1977 1978-1994 1995-

Figure 1. Frise chronologique des générations

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Tome 1 – Mémoire

rentabilité. Cette dernière consiste à inciter les salariés à terminer leurs tâches plus rapidement,

pour qu’ils puissent consacrer le reliquat de temps à des projets personnels, susceptibles d’être

intégrés au futur de l’entreprise. Si cette répartition temporelle peut paraître trop conséquente

par rapport au temps pour lequel l’employeur rémunère son salarié, elle doit être vue comme un

triple levier de productivité. D’une part, le salarié lors d’un rendement accru, se voit octroyer par

son manager le droit de se développer personnellement, ce pourquoi il lui en est reconnaissant.

D’autre part, se crée un système d’autocontrôle qui permet à l’employé d’évaluer ses

performances au travail, en fonction de sa capacité à se générer du temps dédié à ses projets

personnels. Enfin, l’image de créativité extra-professionnelle qu’envoie le salarié à ses collègues,

lui assure une réputation de collaborateur aux idées pertinentes. Ce concept appelé "peer

review", contribue à la reconnaissance et au respect des collaborateurs entre eux de par leurs

compétences et apports à l’entreprise, palliant ainsi l’impossibilité de récompenser chacun en en

faisant un manager. Si ces techniques Google semblent tout à fait adaptées à des salariés

ingénieurs, qui profitent de cette organisation pour développer de nouveaux concepts et voir leurs

applications enrichir les fonctionnalités des produits de leur société, les cabinets sont en mesure

de les imiter. Nous définirons dans la partie 2 – chapitre 2 – section 3, §2a, en quoi la méthode

Google constitue un moyen de conserver les talents dans les cabinets.

2. Les motivations selon l’Institut de Neuro-Cognitivisme : durables et conditionnelles

a. La différence entre les motivations inconditionnelles et conditionnelles

L’Approche Neurocognitive et Comportementale25 (ANC), définit plusieurs types de motivations.

Les primaires sont qualifiées de spontanées, durables, et indépendantes du résultat ou de la

reconnaissance, et sont décrites comme celles qui donnent la capacité à ne jamais envisager

l’échec, et à ne pas concevoir que quelqu’un puisse avoir une vision différente de la sienne. Les

secondaires, sources d’apprentissage et d’intégration dans le monde professionnel, sont très

sensibles au résultat et à la reconnaissance, et sont donc génératrices de stress et d’intolérance.

Les tertiaires sont celles qui alimentent l’imagination, les rêves, et qui disparaissent avant

réalisation, comme en témoignent les résolutions du 1er janvier. Les motivations dites "hyper",

basées sur l’enthousiasme et une énergie débordante à l’origine, sont issues d’un besoin de

reconnaissance inassouvissable, source d’éternelle insatisfaction qui engendre le conflit et le

sabordement. Enfin, en opposition à ces dernières, résultant d’une adaptation à un échec, les

motivations "répression d’hyper" se caractérisent par la douleur et l’amertume. L’ANC14 ne

25 ANC est une approche innovante de l’être humain et des organisations mise au point par Fradin, J. Les informations proviennent du support de la formation sur les Fondamentaux de l’ANC à laquelle je participe.

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présente aucune corrélation entre motivations et générations, et parle de paradigme.

b. Les trois paradigmes selon l’ANC, la complexité, l’interdépendance et

"l’individuation"

La complexité tient au fait que le monde évolue rapidement, et que les individus doivent faire

preuve d’une plus grande adaptabilité au changement. L’interdépendance fait référence à

l’intelligence collective, l’intérêt de travailler en équipe, ce qui passe par une meilleure

connaissance de soi et de l’autre. Enfin le troisième paradigme est le concept "d’individuation"

défini par Fradin14, identifiable sur les générations Y et Z, qui tient compte du besoin de réalisation

des individus, de leur nécessité de donner du sens à leur vie, puisqu’il y a un impact direct sur la

motivation et la prise de responsabilités.

3. Quelles sont les motivations des collaborateurs en cabinet ?

Afin de confronter les différentes typologies de motivations identifiées, avec celles qui

prédominent en cabinet, nous avons sondé les collaborateurs par le biais d’un questionnaire selon

les modalités définies en préambule.

a. Ce qui a suscité l’envie d’exercer un métier en cabinet (Question 1)

Parmi les personnes sondées (Question 1, Annexe 1), 11 % ont toujours rêvé de travailler dans les

chiffres, 5 % seulement ont suivi le modèle de parcours d’un proche, 40 % déclarent avoir

découvert la comptabilité au cours de leurs études, 22 % estiment qu’il s’agissait d’un bon

compromis entre leurs études et leurs aspirations professionnelles, et 11 % ont choisi cette voie à

l’issue d’un stage réalisé en cabinet.

Ces premières données permettent de conclure que la motivation de la majorité des interrogés

n’est pas inconditionnelle, mais issue de réflexions et de compromis.

b. Quelle est l’opinion des personnes interrogées sur leur métier ?

Le métier s’avère être une passion pour plus de 8 % des personnes interrogées, lorsque près de

34 % déclarent l’aimer, 16 % précisent qu’il est convenable, soit 58 % d’opinion favorable à leur

activité. (Question 2, Annexe 2) En revanche, 42 % ont un ressenti défavorable, à savoir 23 %

n’envisagent pas d’effectuer ce métier toute leur vie, 13 % estiment qu’ils seraient mieux en

entreprise, et 6 % considèrent que leur activité est alimentaire ou cherchent à se réorienter. Pour

les 15 associés, dont 4 - parmi lesquels 3 ont suivi le parcours d’un proche - répondent ne pas se

voir exercer ce métier toute leur vie. Sur les 10 diplômés d’expertise-comptable, 5 aiment leur

métier, alors que c’est le cas pour seulement 16 des 41 experts-comptables stagiaires.

Ces chiffres nous renseignent sur le fait que ce point de vue varie en fonction du poste occupé,

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Tome 1 – Mémoire

mais reste une question secondaire. C’est pourquoi nous avons cherché à savoir si certains aspects

du métier suscitaient plus de motivation que d’autres.

c. Quelles sont les perspectives du métier, qui plaisent le plus ? (Question 3)

Le sujet de la rémunération au sein des cabinets n’apporte pas de réelles pistes de réflexion quant

aux motivations. Les chiffres donnent, tous postes confondus, et sans nuance, 46 % de satisfaits

pour 54 % d’insatisfaits (Question 3, Annexe 3). L’exploitation de ces résultats est cependant

remise en question, à la suite d’un problème de subjectivité dans l’expression de leur point de

vue. Sans être classés dans les extrêmes, vu la cohérence de l’ensemble de leurs réponses, des cas

spécifiques attirent l’attention. Celui d’un expert-comptable stagiaire, dont la rémunération

inférieure à 1,5 K€ nets mensuels paraît le combler, et à l’opposé, sans jugement aucun, celui d’un

gestionnaire de paie émargeant à plus de 5 K€ qui ne considère pas ses attentes honorées.

Toutefois, l’idée générale qui se dégage est qu’une rémunération jugée insuffisante démotive plus

qu’une estimée suffisante ne pourrait motiver. En revanche, le travail d’équipe, la diversité des

travaux et les perspectives d’évolution, constituent de puissants leviers de motivations primaires,

satisfaisant entre 96 et 98 % des personnes interrogées.

Les nouvelles approches managériales sont-elles transposables aux cabinets ? Mise en relation entre les attentes des collaborateurs exerçant en cabinet et les pratiques de certaines entreprises

1. Des espaces de travail axés sur le bien-être et la santé

Nous nous sommes intéressés aux aménagements spécifiques au travail, dont les experts-

comptables et collaborateurs voulaient profiter dans leur cabinet (Question 21, Annexe 4), et

avons transposé, sous forme graphique, les réponses au questionnaire proposé.

Manger équilibré, disposer de salles de sieste et de jeux, sont les attentes les plus chères des

collaborateurs, qui souhaitent une mise en place immédiate. Les surprises concernent

l’agencement du lieu de travail reconnu comme anecdotique, et le télétravail ne suscitant que peu

d’enthousiasme.

Nous avons aussi observé les entreprises qui choyaient leurs salariés, et pouvaient ainsi inspirer

le monde du travail.

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a. L’importance des espaces de restauration

Blablacar26 met tous les matins, des fruits frais, des fruits secs, des boissons et autres produits bio,

à disposition de ses employés. Ce service apporté par Delicorner pour 10 euros par mois par

collaborateur, est perçu par le salarié comme une attention particulière à sa santé. Les employés

en seraient plus motivés, donc plus productifs. Certains déclarent même préférer ce genre de

traitement, à une augmentation de salaire.

b. La présence de salles de sieste et de jeux sur le lieu de travail

Le cabinet de conseils et d’audit PWC15, dispose en ses locaux parisiens, d’une salle de sieste et

d’espaces de jeux (babyfoot), qui ont vocation à détendre les collaborateurs au cours de leur

journée de travail. Nous n’avons cependant pas de retour d’expérience, n’ayant pas encore reçu

de réponse de l’associé PWC, initiateur de l’opération.

c. L’aménagement des locaux : épurés et design

ENGIE15, dont les employés travaillent aussi bien de leur bureau, d’une salle de réunion, de chez

un client ou d’un espace de co-working, a profité d’un changement de locaux pour mettre en place

une nouvelle organisation spatiale. Dans un open-space, les places, comme le mobilier, ne sont

plus réservés nominativement et définitivement, mais en fonction des besoins, à celui qui en fait

la demande pour la journée. L’agencement des locaux y est vu comme un vecteur de productivité,

une façon d’améliorer les performances des collaborateurs, une opportunité d’offrir aux managers

une immersion dans leur équipe. Le design et le caractère agréable de l’environnement de travail,

se révèlent être un argument en matière d’attractivité, qui donne une image moderne et

dynamique à l’entreprise.

Notre étude a révélé que pour certains cabinets, des aménagements avaient été effectués.

Aujourd’hui 10 % des sondés profitent de cours de sport ou de yoga, ou d’une salle de jeux, 13 %

ont un lieu de travail plus agréable par l’ajout d’une salle de repos ou d’une terrasse, 17 %

bénéficient d’horaires flexibles ou du télétravail. Cependant, pour les 30 % auxquels une cuisine a

été mise à disposition, seulement 7 % le voient comme un avantage. Enfin 18 % déclarent ne pas

encore avoir eu de dispositif visant à améliorer le bien-être.

2. Une organisation du travail plus libre est-elle compatible en cabinet ?

a. Le télétravail

L’institut Opinion Way révèle que les cadres jugent le management ringard, ils reprochent aux

26 CAPITAL. (2017) Salariés, êtes-vous bien traités ?, Emission diffusée le 03/12/2017, M6.

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Tome 1 – Mémoire

espaces de travail de ne pas être adaptés aux tâches, et aimeraient pouvoir instaurer le télétravail.

Selon Camby27 , le travail à domicile constitue "une bouffée d’oxygène spirituel". Lasfargue28

n’envisage pas le télétravail sur tous les types de postes, mais prévoit que les 4 à 5 % de salariés

concernés aujourd’hui, seront dans quelques années 10 à 12 %, comme aux États Unis et au

Canada actuellement, loin derrière la Suède 28 %, et la Norvège 34 %.

Nous nous sommes interrogés sur la place du télétravail dans les cabinets. Selon l’étude menée

par le CSOEC29 au mois de novembre 2017 (Annexe 5), 41 % des cabinets sondés proposent déjà

le télétravail.

Les données du CSOEC indiquent un nombre conséquent de cabinets ayant recours au télétravail,

que ne confirme pas le sondage mené à notre niveau. Selon nos retours, le pourcentage tend vers

6 %, si l’on exclut les cas pour raison exceptionnelle ou l’impossibilité d’application.

b. La prise de congés

Les salariés de la start-up française spécialisée dans la livraison de plats chauds Popchef30, ont la

possibilité de prendre des congés illimités, dans la mesure où leurs objectifs sont remplis.

S’agissant de l’unique condition requise, les coéquipiers s’organisent entre eux, pour gérer la

répartition du travail en l’absence de leur collègue. Les dirigeants déclarent que cette nouvelle

distribution du travail implique davantage les salariés qui, plus investis, sont plus efficaces. En

moyenne, les salariés ont pris 3 journées en plus de leur CP légaux. Si cette pratique n’est pas

transposable en cabinet, une simulation d’absence d’un collaborateur ou de l’expert, pourrait, en

période fiscale par exemple, apporter un retour d’expérience méthodologique.

3. L’émergence d’un nouveau type de poste dans les entreprises : le "chief happiness officer" (CHO) est-elle envisageable en cabinet ?

a. Détendre les équipes et créer du lien

Certaines entreprises comme INEAT31 (société de développement informatique), font appel à des

CHO, qui sont des salariés "responsables du bonheur" de leurs collègues. Organiser des activités

de cohésion d’équipe au sein de l’entreprise, permettre aux collaborateurs de lâcher prise à

certains moments de la journée, contribueraient à conserver les talents dans ce secteur.

27 Baumann F., Camby X. (2017). Vous ne vous êtes pas encore arrêté cet été ? Pensez-y… voilà ce que 365 jours sans vacances font à votre organisme, www.atlantico.fr en ligne le 23/08/2017. 28 Lasfargue, Y. (2017). Loi travail : ces amères déceptions que risque de générer la facilitation du télétravail, www.atlantico.fr en ligne le 02/09/2017. 29 CSOEC. (2017). Enquête sur le management. Résultats en ligne sur : https://www.dragnsurvey.com/report/r/ee000f9a8f2421e9cf2b3b5a9fa7521a 30 Source : Popchef, Business Club France du 01/04/2017, BFM Business. 31 CAPITAL. (2017) Salariés, êtes-vous bien traités ?, Emission diffusée le 03/12/2017, M6.


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b. Garantir la cohésion, la performance d’un travail d’équipe (l’image du coach sportif)

Claude Onesta, ancien entraîneur de l’équipe de France de handball, est intervenu lors des

universités d’été du Medef32 en 2017, sur la création et la cohésion d’une équipe. Ses propos

précisent que la difficulté dans le milieu sportif, comme dans le monde de l’entreprise, tient au

fait que les co-équipiers se sont construits sur le modèle individuel, qui apparaît comme l’unique

moyen de réussir. En effet, le succès d’un joueur contribue à sa notoriété qui détermine ensuite

sa valeur contractuelle. Les salariés comme les joueurs sont motivés par leur réussite, l’enjeu

consiste à ne pas les démotiver, pour éviter d’avoir à les remotiver. Il est primordial que chacun

voie la réussite comme une œuvre construite avec les autres, impossible à réaliser seul. La

construction d’une équipe trouve ses fondements dans la loyauté, la fierté d’appartenance et la

bienveillance. Diriger et manager sont des actions incompatibles. Le chef d’entreprise, pour créer

une réelle dynamique collective, doit s’intéresser à ce que pensent et ressentent ses

collaborateurs, plutôt que se focaliser sur ce que font ces derniers.

Alors que de nouvelles approches managériales émergent, nous n’avons pas trouvé de contre-

indication, à ce que les cabinets s’inspirent de ces visions novatrices, améliorent les conditions de

travail, et rendent la profession plus attractive.

Chapitre 2. Quels enjeux stratégiques pour l’expert-comptable ?

Afin d’analyser les problématiques en matière d’attractivité et de performance des cabinets, nous

avons rapproché les opinions des collaborateurs issues des différentes études, de la littérature.

Comment la profession doit-elle s’adapter aux attentes des collaborateurs pour être plus attractive ? Corrélations entre différentes études sur le ressenti des personnes exerçant en cabinet

1. L’équilibre vie privée, vie professionnelle

La question 19 (Annexe 6) de notre questionnaire porte sur les attentes en matière de

reconnaissance de l’investissement.

a. Deux univers

Le cas du téléphone professionnel suscite des interrogations (Annexe 7, Question 14). 50 % des

associés, chefs de missions, diplômés, ECS, et auditeurs le sollicitent, alors que le même

32 Source : Universités d’été du Medef, L’heure H du 29/08/2017, BFM Business.

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Tome 1 – Mémoire

pourcentage du même panel, excepté les auditeurs, ne veulent plus de communication après le

travail. Dans la même optique, les collaborateurs sont 35 % à le souhaiter alors que 30 % des

collaborateurs et auditeurs demandent la déconnexion. Cependant, le questionnaire ne précisait

pas que le téléphone professionnel se devait de préserver la vie privée, en étant uniquement

passif, et sans obligation de réponse en dehors des heures de service. 79 % ont exprimé

l’importance de ne pas recevoir de message ou de mail en dehors des heures de bureau, alors que

52 % du panel rattrape le retard sur des dossiers en travaillant à la maison.

L’étude de Coffey33 sur l'intégration des jeunes comptables dans un cabinet régional britannique,

a mis en évidence le fait que les collaborateurs subissaient la pression du temps. Les travaux qui

leur sont confiés comme les inventaires, et la pression sociale, les poussent à travailler en soirée,

le week-end ou pendant leurs congés. Notre étude (Annexe 8, Question 15) a montré que la

tendance à vouloir séparer l’univers professionnel et personnel, était générale et indépendante

des notions de poste, d’âge, de genre ou de situation familiale. Même si le pourcentage de femmes

voulant finir à l’heure est plus important que celui des hommes (44 % contre 30 %), seulement la

moitié de ces dernières sont mères. Au final, 39 % des personnes interrogées estiment que leur

travail empiète sur leur vie de famille, 31 % regrettent d’être limitées dans leurs loisirs et sorties,

et 27 % considèrent avoir équilibré leurs vies privée et professionnelle.

b. La possibilité de faire des pauses au cours de la journée de travail

Le respect des temps de pause, comme la possibilité de faire une coupure à l’heure de la pause

déjeuner, sont considérés comme plutôt importants à 82 %, et ce, pour les associés, chefs de

mission ou collaborateurs, indépendamment de leur âge. Par contre, aucune des options

proposées ne se détache des autres, laissant au cabinet le choix correspondant aux préférences

de ses membres.

c. Les collaborateurs éprouvent-ils d’autres besoins ?

En s’intéressant aux propositions jugées majoritairement comme sans intérêt ou peu importantes,

nous constatons qu’avoir du temps pour faire du sport est rejeté par plus de 60 %. Ce facteur ne

peut être considéré comme ayant une incidence en matière d’équilibre entre vies privée et

professionnelle. Force est de constater qu’il ne peut être établi de corrélation entre les réponses

et le poste occupé, le genre, l’âge ou la situation familiale.

33 Coffey, A. (1994). Timing is everything'; graduate accountants, time and organizational commitment, Sociology, Vol. 28, No. 4 (November 1994), pp. 943-956.

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2. Le besoin de reconnaissance éprouvé par les collaborateurs

A partir d’une étude canadienne sur la surcharge de travail et l’absence de reconnaissance,

Mialet34 déclare que l’une des principales causes de la souffrance psychologique, est l’impression

des collaborateurs d’être utilisés comme un instrument. Nous nous sommes alors intéressés aux

besoins de reconnaissance éprouvés par les participants de notre sondage, objet de la question

n°20 (Annexe 9).

a. La première attente en matière de reconnaissance : la justice et l’équité

Une majorité écrasante se détache pour le choix de justice et d’équité, 67 % pour qui c’est très

important, confortée par 30 % pour qui c’est assez important, soit un ressenti ‘plutôt important’

à 97 %. Un détail par poste montre que moins le niveau hiérarchique est élevé, et plus le sentiment

est considéré comme primordial, avec des chiffres de 52 % pour les associés et diplômés, 63 %

pour les chefs de mission et ECS, une moyenne de 75 % pour les fonctions supports, les

collaborateurs et les gestionnaires, avec un pic à 90 % pour les auditeurs. De tels chiffres ne

peuvent qu’interpeller, et nous ont conduits à nous rapprocher de la littérature, afin de mieux

comprendre les tenants et aboutissants de cette nécessité manifeste des collaborateurs.

b. Le sentiment de justice, comparaison des résultats avec la littérature (justice

organisationnelle, grâce au contrôle de la performance)

Beau35 définit dans son étude réalisée sur le processus d’évaluation utilisé par les Big4, 3 types de

justice organisationnelle autour du contrôle de la performance. La justice distributive se concentre

sur l’équilibre entre les efforts et les rétributions. La justice procédurale se rapporte à la qualité

des feed-back et à la contrôlabilité des objectifs. Enfin, la justice interactionnelle traite de

l’influence que les relations peuvent avoir sur l’objectivité des évaluations. Le moindre soupçon

de défaillance de l’une d’entre elles, génère des sources d’inquiétude et de stress pour les salariés.

À l’analyse des résultats de notre sondage, plus les collaborateurs interviennent dans des grosses

structures, et plus ils sont sensibles aux notions de justice et d’équité. De 73 % dans les cabinets

internationaux, à 72 % pour les nationaux, le pourcentage descend à 62 % pour les indépendants.

c. Les autres attentes des collaborateurs

La formation d’une part, et les avantages salariaux d’autre part, constituent des besoins

34 Mialet J-P., Camby X. (2017). De plus en plus d’arrêts maladie sont dus à des problèmes de santé mentale, www.atlantico.fr en ligne le 05/09/2017. 35 Beau, P. (2017). L’influence de la justice organisationnelle sur le stress : le cas du contrôle des performances individuelles dans les grands cabinets d’audit. 38ème congrès annuel de l’Association Francophone de Comptabilité, Poitiers

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Tome 1 – Mémoire

considérés comme très importants en matière de reconnaissance, pour respectivement 66 % des

personnes sondées. Nous n’avons pas identifié de tendance particulière corrélée à la fonction

exercée, au genre, ou à l’âge, l’ensemble demeurant relativement homogène.

Les perspectives d’évolution, l’aménagement des horaires de travail et la rémunération,

apparaissent comme les 3 premiers critères de reconnaissance, jugés "assez important".

d. Ce qui a moins d’importance aux yeux des collaborateurs sondés

Enfin, le dernier graphique présenté (Annexe 9, question 20), révèle que le fait d’obtenir davantage

de congés, n’est pas considéré comme une attente en matière de reconnaissance, puisque cette

proposition rassemble le plus grand nombre de peu important (28 %), et est sans importance pour

9 %. Aucune tendance particulière ne se dégage à l’analyse des résultats quant à la fonction, la

situation familiale ou l’âge.

Même si ce point ne semble pas avoir d’importance pour un tiers des collaborateurs, une mise en

place pour des profils spécifiques peut toujours être bénéfique aux deux autres tiers.

En quoi les enjeux managériaux peuvent-ils impacter l’attractivité (santé au travail) et la performance des cabinets (coût des RPS) ?

1. Diagnostic de l’efficacité du management dans les cabinets

a. La performance d’un cabinet est-elle corrélée au nombre de collaborateurs ?

L’étude Les Moulins1 révèle une performance des cabinets proportionnelle au chiffre d’affaires

(CA) réalisé, avec une augmentation de la croissance de 12 % lorsque le CA est inférieur à 500 K€

et de 25 % pour un CA entre 5 et 10 M€. L’internalisation des compétences répondant aux attentes

spécifiques des clients, entraîne une augmentation, plus aisée dans les grosses structures, des

frais de personnel. La conclusion de l’étude est une professionnalisation dans les cabinets, de la

gestion des ressources humaines et du management des équipes.

L’impact des risques psychosociaux sur l’augmentation de la masse salariale est dénoncé par

Masy36 , qui évalue les coûts financiers directs et indirects, lesquels, difficilement chiffrables,

feraient perdre 50 à 60 % des journées de travail, à cause de l’absentéisme mais également du

stress ou comportement des présents.

D’où nos interrogations sur la qualité du management dispensé dans les cabinets.

36 Masy, G. (11/2012). La prévention des risques psychosociaux au sein d’un cabinet d’expertise-comptable, Bibliotique, 307 pages.

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b. L’efficacité du management dans la profession

Si notre questionnaire révèle (Question 7, Annexe 10) que 77 % des sondés estiment que dans leur

cabinet, le management est spécifique à chaque collaborateur, et 76 % le jugent efficace, il est

étonnant de le voir qualifié de directif par 47 %, et archaïque pour 40 %. Quel paradoxe de

découvrir que 81 % des diplômés, 67 % des associés et 51 % des chefs de mission, le trouvent

archaïque mais efficace.

Les managers des cabinets concèdent les faiblesses de leur management et l’estiment efficace.

c. Un management participatif qui implique les collaborateurs

Le management n’est ni délégué, ni participatif, d’après 55 % de nos sondés, et la question du

même ordre du CSOEC (Annexe 11) classe par ordre croissant les rôles du manager comme la

motivation des équipes, la confiance, l’autonomie, le bon fonctionnement et la performance du

cabinet.

Pour Zara37, les managers qui pensent que leur équipe invitée à participer aux réflexions, mais

pour qui le choix final sera imposé, ne trompent qu’eux-mêmes, en affirmant donner une part

active aux collaborateurs. Leur prétendu management participatif, ne laisse aux salariés que

désillusion, perte de fierté et sentiment d’inutilité. Dans la séquence 9 de notre module de

formation, nous avons adapté au cabinet, les solutions préconisées par ce conférencier (cf. partie I

– chapitre 3 – section 1).

Lecerf-Thomas 38 confirme qu’un management caractérisé par l’absence de diversité des

collaborateurs, de leurs attentes, de leurs potentiels, est source de tensions et de risques

psychosociaux (RPS), que nous analyserons à partir de la littérature et des recherches de

Bonache39, pour mettre en place un levier de productivité dans le cabinet.

2. La relation stress-performance et stress-épuisement professionnel dans les cabinets

a. Les différents « stresseurs » étudiés par Bonache

Bonache a étudié les effets des situations professionnelles sur les personnes, sur leur manière

d’appréhender le travail, et sur les sensations conduisant à des effets bénéfiques ou néfastes, sur

leur performance. Il en a dégagé un lien de causalité, avec son influence quantifiée en positif ou

négatif, et son degré de signification statistique. L’Annexe 12 montre par exemple, qu’une

37 Zara, O. (2013). L’intelligence collective au service de la performance et de l’innovation, Conférence de l’ESCP Europe postée le 13/12/2013, Disponible sur YouTube, consultée le 20/12/2017. 38 Lecerf-Thomas, B., (2015). Activer les talents avec les neurosciences 2e édition : Du talent individuel à l'intelligence collective, 2ème édition, Pearson, 263 pages. 39 Bonache, A. (2017). La relation stresseurs-performance en cabinet d’expertise-comptable : médiations et solutions, Université de Bourgogne-Franche Comté.

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Tome 1 – Mémoire

ambiguïté de rôle au cabinet, provoque un stress négatif chez celui pour qui le travail est un défi,

ayant une incidence néfaste sur sa motivation, diminuant d’autant sa performance.

b. L’impact du stress sur le travail vu comme une gêne ou comme un défi

La justice et l’équité, plébiscitées au sein des cabinets, et dans une moindre mesure, le

bannissement des ambiguïtés, conflit et surcharge de rôles, permettent aux collaborateurs de

vivre le travail comme un défi, plutôt que comme une gêne.

c. L’influence de la motivation et de la fatigue sur la performance

L’Annexe 12 indique un aspect positif de même intensité pour la motivation et l’épuisement

émotionnel, d’un travail vu comme défi ou gêne, alors que l’on connaît l’influence bénéfique et

les effets dévastateurs de l’un et de l’autre, sur la performance. Les liens de causes à effets, entre

la performance et la motivation, entre cette dernière et la vision de défi du travail, et entre cette

vision et la justice perçue par le collaborateur, y sont mis en évidence, comme la sensation de

gêne, issue de la fatigue et de l’épuisement professionnel qui affecte la performance.

3. L’attractivité altérée par les RPS, échelles du stress et du "burn out" selon la littérature, résultats des différentes études sur la santé au travail

a. Le travail-a-t-il une influence sur la vision que les collaborateurs ont de leur vie ?

Notre enquête a déterminé (Question 5, Annexe 13) que les activités stressantes du métier étaient,

le nombre de dossiers à gérer pour 54 % du panel, le respect des échéances pour 44 %, et le souci

de rentabilité pour 35 %. Les chiffres bas de l’actualisation des compétences à 9 %, et haut de la

dépendance à l’informatique à 35 %, montrent que les risques techniques - pannes de courant ou

d’internet - sont à considérer comme facteur de stress, et la mise en place d’un onduleur et d’un

point d’accès 4G (le mobile professionnel), apporteraient la sérénité.

Nous avons demandé aux participants d’évaluer leur satisfaction au travail (Question 6,

Annexe 14), qui, après élimination des extrêmes non significatifs, donnent 7 sur 10 pour 37 %

d’entre eux, 8 sur 10 pour 25 % qui se révèlent être les associés et diplômés.

La littérature ne reconnaissant pas notre méthode d’évaluation, nous avons pris en compte, sur

les conseils de Bonache, l’échelle du stress de Smith (Annexe 15), validée pour les cabinets en

2012 40 , pour la pertinence de son analyse psychométrique évaluant les motivations des

collaborateurs, leur capacité de raisonnement, leur leadership ou leur intelligence émotionnelle.

40 Smith Et Al. (2012). SAS4: Validation of a Four-Item Measure of Worry and Rumination, Advances in Accounting Behavioral Research. Published online: 09/05/15; 101-131.

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En 201741, ces travaux montrent que, stress et burn out influencent négativement satisfaction au

travail et performance.

L’attractivité de la profession est une conviction, puisque le degré d’insatisfaction ne dépasse pas

les 13 %, même si l’option "ma capacité à planifier et à organiser le travail" affiche

inexplicablement 36 %. Les capacités à exercer, à s’adapter, à se comporter avec d’autres cabinets,

et la quantité de travail, affichent un satisfecit d’environ 90 % (Question 3, Annexe 16). Ces signes

de confiance élevée en soi, synonymes d’auto-réalisation sont une preuve d’attractivité du métier.

Les résultats à la question 18 (Annexe 17), inspirée des échelles du bien-être de Smith et de la

vitalité, montrent que 78 % des experts-comptables et collaborateurs considèrent leur vie comme

presque idéale.

Le contexte du cabinet a-t-il une incidence sur la santé de ses membres ?

b. La santé des collaborateurs en pâtit-elle ?

Concernant les habitudes de consommation (Questions 14 à 16, Annexe 18), si l’augmentation de

prises de café n’est pas significative, celle du tabac ou du grignotage, est avouée comme plus

fréquente, par plus de 40 % des collaborateurs. L’envie d’activité sportive, partagée par un quart

des sondés, laisse présager une influence du travail sur la santé. N’étant pas médecins, nous ne

dégagerons de nos résultats (Question 17, Annexe 19), que les ressentis des sondés, pour lesquels

le travail n’a pas d’impact réel sur leur sommeil, leur éventuel mal de dos, angoisses ou difficultés

de digestion. Par contre il est accusé de migraines quotidiennes pour 19 % et bihebdomadaires

pour la moitié du panel. Les jours travaillés, un tiers des sondés repousse par fatigue, l’heure du

lever après le réveil, la moitié apprécie le déjeuner convivial entre collègues, plus de la moitié

participe aux activités extra-professionnelles organisées par le cabinet, et plus du quart, quel que

soit le poste occupé finit son travail à la maison. (Questions 9 à 12, Annexe 20)

L’impact du travail sur la santé est modeste, cherchons à présent des prédispositions au burn out.

c. La question du burn out (échelle Maslach) au sein des cabinets

L’étude du CSOEC (Annexe 21) révèle que 93 % des managers déclarent l’inexistence de

harcèlement dans leur cabinet, 90 % détectent le stress dans leur équipe, et 78 % n’ont jamais été

confrontés au burn out. Notre étude, sur le burn out (Question 13, Annexe 22), indique que 72 %

des sondés connaissaient au moins une victime et 35 % plusieurs, mais est biaisée car la question

ne précisait pas le caractère interne ou externe au cabinet.

4 cas de burn out ont été identifiés sur notre échantillon, à partir des réponses à la question 8

41 Smith Et Al. (2017). Stress arousal and burnout, as mediators of role stress in public accounting, Advances in Accounting Behavioral Research, Volume 20) Emerald Publishing Limited, pp.79 - 116.

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Tome 1 – Mémoire

(Annexe 23), inspirée de l’échelle du burn out de Maslach42 validée dans les cabinets par la

littérature en 1981 (Annexe 24). Les réponses qu’ont données ces 4 personnes aux différentes

questions, indiquent qu’elles ont tous les jours des migraines cumulées avec des troubles

digestifs, que leur vie n’est pas idéale et n’en sont pas satisfaites, qu’elles ne reçoivent rien de

positif, qu’elles n’ont aucun accomplissement dans leur travail qui leur est pénible, qu’elles se

sentent frustrées et démotivées, que le courage, l’énergie et la détermination les ont

abandonnées, enfin pour elles, toute tentative de stimulation est vaine. Cet état des lieux a pour

seul but d’attirer l’attention sur la pertinence des échelles utilisées, et le fait que le burn out frappe

femmes et hommes, jeunes et anciens, seul ou en couple, avec ou sans enfant, du personnel

administratif au chargé de mission, dans les petits et grands cabinets. Martinot43 reconnaît la

France comme le pays des 35 heures et du burn out, pourtant la gestion des ressources humaines

constitue un levier d’attractivité et de performances pour les cabinets.

En quoi la gestion des ressources humaines au sein de la profession

conditionne-t-elle l’attractivité et la performance des cabinets ?

1. La problématique du recrutement dans les cabinets

a. Les difficultés de recrutement dans la filière (articles, étude CSOEC, enquête HAYS)

Sylvestre44 , rapporte que KPMG, qui fait face à des difficultés de recrutement, reproche à la

génération Y, de profiter des voyages universitaires à l’étranger, pour se mettre au service

d’entreprises internationales, ou de créer leur propre société hors de France, et d’être

responsables d’une perte de talents français. Le CSOEC confie que 71 % des cabinets sondés ont

des difficultés à recruter (Annexe 25).

Le cabinet spécialisé HAYS, réalise chaque année, une étude sur les ressources humaines dans le

secteur de l’audit et de l’expertise comptable, qui révèle pour la période juin 2015 - mai 2016, une

baisse des recrutements de 77 à 71 %. Parmi ces derniers, 76 % palliaient une démission et 64 %

correspondaient à une création de poste. La durée de recrutement, estimée de 1 à 3 mois par

61 % des employeurs et à moins d’un mois par 53 % des employés, confirme la tension sur le

secteur. Si 92 % des experts-comptables pensent que leurs salariés en poste recommanderaient

42 Maslach, C. & Jackson, S. (1981). The measurement of experienced burnout, Journal of occupational behaviour, Vol 2.99-113, 43 Martinot B. (2017). Réforme du code du travail : ce que les ordonnances…, www.atlantico.fr en ligne le 01/09/2017. 44 Sylvestre J-M. (2017). Les millenials qui quittent l’Europe provoquent une guerre des talents dans les entreprises familiales qui se retrouvent en panne de talents..., www.atlantico.fr en ligne le 18/12/2017.

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leur cabinet, seuls 62 % de ces derniers déclarent qu’ils le feraient.

b. Les "jobs dating" et autres nouvelles méthodes de recrutement

En réaction, le Conseil de l’ordre régional de Paris45 organisait le 29 mai 2018 une opération 3 en 1.

Une rencontre proposait aux experts-comptables, une conférence sur les problèmes de

recrutement, les nouvelles méthodes et les outils pratiques pour y remédier, complétée par des

conseils personnalisés, puis clôturée par un job dating avec des candidats.

PWC Luxembourg, participe dans le but de recrutements, aux ateliers Plug&Work, où après avoir

sélectionné à lecture de leur CV, les candidats ayant postulé sur un site décrivant les profils

recherchés, les lauréats sont conviés à une soirée cocktail informelle, dans le but d’échanger, dans

une ambiance décontractée, avec les employeurs. PWC Paris a fait appel à la société Collock46,

spécialisée dans les "escape games", pour organiser sa session de recrutement d’auditeurs juniors.

Les candidats sont plongés dans une activité ludique, où en petit groupe, ils doivent résoudre des

énigmes en un temps imparti, afin de s’extirper d’une situation intégrée dans une mission. Les

comportements de chacun sont scrutés et analysés par le recruteur, dans le but d’identifier les

profils en adéquation probable avec les membres de l’équipe en place. Cette méthode basée sur

le jeu attire les nouvelles générations de par son originalité, et les recruteurs de par l’identification

rapide des "savoir être" des différents profils.

Dans la séquence 3 du module de formation (cf. schéma de la note de synthèse), nous proposons

des méthodes de rédaction d’offres de postes et des techniques de recrutement qui seront

développées dans la partie II – chapitre 2 – section 2.

2. L’intégration des collaborateurs en cabinet

a. Créer un lien entre le collaborateur et le cabinet

Selon Herda 47 , les interactions sociales entre les employés et les dirigeants des cabinets

réduiraient le turnover, conclusion confirmée en 2016 par des travaux complémentaires menés

par Herda & Cannon48 : "entretenir une relation forte entre les auditeurs et leur cabinet a un effet

bénéfique sur l’engagement de chacune des parties." L’entreprise s’investit au niveau du soutien

qu’elle apporte à ses collaborateurs, lesquels sont reconnaissants et le démontrent par un

45 « Pour en finir avec le casse-tête du recrutement », SIC 373, mai 2018, p44-45. 46 Conxicoeur, A. (2018) Collock, Good Morning Business du 14/06/2018, BFM Business. 47 Herda, D. (2012). Auditors’ relationship with their accounting firm and its effect on burnout, turnover intention, and post-employment citizenship, Current Issues in Auditing American Accounting Association Volume 6, Issue 2 DOI: 10.2308/ciia-50277 2012 Pages P13–P17. 48 Cannon, N. H., Herda, D. N. (2016). Auditors’Organizational Commitment, Burnout, and Turnover

Intention : A Replication. Behavioral Research in Accounting 28(2):69‑74.

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Tome 1 – Mémoire

investissement personnel soutenu et par leur fidélité.

b. Les parcours d’intégration et périodes d’essai dans les cabinets (enquêtes CSOEC,

HAYS)

Intégrer un nouveau collaborateur par l’échange et les interactions sociales afin qu’il se sente plus

membre d’une équipe que salarié, est pour nous le meilleur moyen de le conserver au sein d’un

cabinet. Sur le sujet, HAYS indique que 48 % des cabinets proposent un parcours d’intégration à

leurs nouveaux collaborateurs, alors que seulement 21 % des employeurs prêtent attention à

l’esprit d’équipe, et 60 % se focalisent sur le comportement du recruté. Côté collaborateurs, 68 %

déclarent porter une attention particulière au climat social, et à l’ambiance au sein du cabinet

durant leur période d’essai. Pour le CSOEC, 45 % des managers de cabinets ont offert aux

nouveaux collaborateurs la possibilité de présenter un rapport d’étonnement (Annexe 26).

Le lien, entre la volonté et l’effectivité des échanges relationnels au sein des cabinets, semble

rompu. Nous développerons dans la séquence 4 du module de formation, présentés en partie II

(page 62), les outils 4 à 6 ; un modèle de rapport d’étonnement, un support d’analyse des

remarques formulées pour l’expert-comptable, et un modèle de réponse au collaborateur.

3. Le turnover dans la profession

a. Le besoin de changement, le désir de mobilité

Lee49, distingue en 2017, le besoin de changement, résultat de la satisfaction ou de l’insatisfaction

au travail, du désir de mobilité, conséquence de l’émergence d’opportunités professionnelles.

L’absence de proposition extérieure, contraint le salarié à rester dans son cabinet. Wallace50 a

réalisé au Canada, une étude sur 13 futures experts-comptables, qui avaient démissionné avant

même l’obtention de leur diplôme. L’équilibre et la conciliation des vies familiale et

professionnelle, sont évoqués de manière très marginale, cachant des raisons beaucoup plus

profondes. La frustration quant à l’impossibilité de choisir les dossiers de travail selon ses propres

critères, la contrainte d’avoir à accepter des missions suivant certaines directives financières, le

manque flagrant de challenge, et la perte d’espoir de devenir associée, ont conduit ces femmes à

abandonner leur projet professionnel.

49 Lee, T. (2017). On the next decade of research in voluntary employee turnover, Academy of Management Perspectives 2017, Vol. 31, No. 3, 201–221. 50 Wallace, P. (2009). Reasons women chartered accountants leave public accounting firms prior to achieving partnership status: A qualitative analysis, Canadian Journal of Administrative Sciences, Vol 26, Issue3, P179-196.

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b. Constats au niveau des cabinets (selon différentes études)

Le volet "stabilité des équipes" de l’étude HAYS citée en amont, pour la période de juin 2015 à mai

2016, recense un changement de cabinet pour 26 % des collaborateurs, parmi lesquels 85 %

étaient à l’initiative du départ. Pour le volet "ancienneté", étaient en poste depuis moins de deux

ans, 52 % pour la France entière, et 67 % pour la seule région Sud-Est. Notre questionnaire (Annexe

27, Question 25) quant à lui, nous indique que 28 % des collaborateurs ont travaillé au cours de

leur carrière dans un cabinet, 35 % dans deux, 21 % dans trois et 16 % dans quatre ou plus, même

si aucune tendance ne se dégage quant à l’ancienneté en poste. A noter que la majorité des 41 à

50 ans n’ont exercé que dans un seul cabinet, confirmant, s’il en était besoin, la différence de

comportement des Millénials.

Moins de 20 % des managers considèrent le turnover comme un frein à la performance, d’après

l’étude du CSOEC (Annexe 28), qui ne semble pas avoir posé de question pour quantifier son taux.

Pour résumer, voici les trois axes sur lesquels nous allons proposer des solutions, basées sur le

pouvoir de neurosciences, pour augmenter l’attractivité, et les performances des cabinets.

Actractivité et performance

Salle de jeu : 93 %

Manger équilibré : 85 %

Salle de sieste : 83 %

Besoins physiologiques

Aménagements conditions de travail

Sentiment de justice et d'équité : 97 %

Turnover

Nécéssité des feed-back

Limitation du conflit de rôle

Efficacité : 76 %

Directif : 47 %

Archaïque : 40 %

Participatif : 7 %

Cas de Burn out

Stress associé négativement à la

performance

: Impacts sur…

: Problématiques neuro-managériales…

Figure 2. Schéma synthétique des axes de résultat des différentes études utilisées

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Tome 1 – Mémoire

Le neuro management, vecteur d’attractivité et de fidélisation des

talents pour la profession et dans les cabinets

Nous allons faire, à présent, le lien entre le fonctionnement du cerveau et les besoins des

collaborateurs, afin de fournir à l’expert-comptable des clés pour rendre le cabinet attractif.

Chapitre 1. Attirer les collaborateurs, mettre en corrélation le management avec leurs besoins neurobiologiques et leurs attentes

Comment fonctionne le cerveau des collaborateurs ?

1. Entre système de récompenses et cercles vicieux comment s’expriment les 4 hormones du bonheur (l’endorphine, l’ocytocine, la dopamine et la sérotonine), dans les cabinets ?

a. Comment le système de récompenses du cerveau se manifeste-il sur le lieu de

travail ?

Selon Graziano Breuning51 , 4 hormones ou neurotransmetteurs52 sont responsables de notre

bonheur, l’endorphine, l’ocytocine, la dopamine et la sérotonine. Elles sont diffusées dans notre

cerveau grâce au système limbique, à l’issue d’un processus appelé cycle de récompense. Au sein

des cabinets, nous avons identifié les différents comportements des salariés, qui correspondent à

la réalisation du schéma de récompense de chacune de ces hormones.

✓ La dopamine est sécrétée par le cerveau de l’individu qui réussit à mener en parallèle, ou

à enchaîner, plusieurs projets, allant parfois jusqu’à se mettre en situation de risque. Dans

sa vie courante, il effectue de nombreuses tâches diverses et variées, en se préservant du

temps pour des activités extra-professionnelles comme la participation à un réseau,

l’investissement dans une association, la présidence d’un club de sport ;

✓ La sérotonine est sécrétée par le cerveau de l’individu qui assouvit sa quête de respect

social, obtient la considération du reste de l’équipe, impose le respect. La reconnaissance

de ses compétences techniques, de son talent de négociateur, de la pertinence de ses

idées, est pour lui plus importante que les notions de leader ou de suiveur ;

✓ L’ocytocine est sécrétée par le cerveau de l’individu qui acquiert la confiance sociale, noue

ou renforce liens et relations avec chacun des membres d’une équipe. L’état de grâce

51 Graziano Breuning, L., (2014). Vos Hormones du Bonheur en Lumière : Dopamine, Endorphine, Ocytocine, Sérotonine, Amazon Distribution, 232 pages. 52 Appelés aussi neurohormones ou neuromédiateurs, il s’agit de messages chimiques transmis d’un neurone à l’autre, il existe différents types de neurotransmetteurs disposant chacun de particularités qui modifient la nature des messages transmis

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survient lorsque tous se sentent intégrés et à leur poste de prédilection, au cabinet. Nous

apporterons des précisions dans la section suivante en rapport avec le sentiment de

sécurité ;

✓ L’endorphine est sécrétée par le cerveau de l’individu qui soutient une activité

d’endurance physique ou mentale, pour atténuer la sensation de douleur. Elle apporte

aux experts-comptables et collaborateurs, ce bien-être d’après période fiscale ou sociale.

b. Les cercles vicieux et vertueux du cerveau impactent le collaborateur dans son

milieu professionnel

Les hormones du bonheur génèrent un cercle vertueux lorsque le cerveau adopte un cycle de

récompense, qui rompu, risque de l’emprisonner dans un cercle vicieux. Quelle que soit l’hormone

concernée, une accoutumance se crée, et une augmentation de sécrétion en fréquence et en

quantité est attendue. L’hédonisme du cerveau, stimulé par l’hormone de détresse issue des

stress du quotidien, condamne l’individu à une quête perpétuelle et effective de plaisir.

Au cabinet, les sentiments d’achèvement et de reconnaissance, motivent les collaborateurs pour

les inscrire dans des cercles vertueux, mais une déception ou une frustration suffit à les enfermer

dans un cercle vicieux.

2. Les émotions des collaborateurs, une émotion collective expliquée par le mimétisme du cerveau

a. Le cerveau mimétique, les neurones miroirs

Hors période spécifique, il est fréquent de constater l’exécution de tâches similaires au même

moment, par les collaborateurs des cabinets. Qualifiés de fruits du hasard, ces actes sont la

manifestation d’un fait scientifique : le mimétisme.

Ourghoulian53 l’explique par l’influence de trois zones du cerveau qui s’activent successivement.

Les neurones miroirs ou cerveau mimétique, lancent un processus inconscient, où la gestuelle et

les mimiques de l’individu réfléchissent celles de la personne lui faisant face. Puis le système

limbique ou cerveau émotionnel, siège des sentiments et ressentis, va classer son interlocuteur

comme un allié ou un rival, en fonction de critères personnels. Enfin, le cortex préfrontal

détermine le comportement final de l’individu, à partir d’automatismes involontaires innés ou

acquis, qu’il ne contrôle ni ne soupçonne. Au cabinet, dans toute relation, le collaborateur qui se

pense maître de ses agissements, imite en toute inconscience son interlocuteur, traite

53 Oughuoorlian, J-M., (2017). Cet autre qui m’obsède, comment éviter les pièges du désir mimétique, Albin Michel, 155 pages.

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Tome 1 – Mémoire

émotionnellement des informations recueillies, et adopte automatiquement un comportement

en réponse. Première source de tensions, les relations conflictuelles s’entretiennent par

mimétisme d’opposition ou de rivalité.

En 2009, la société Matelson54 achète la CAMIF et déménage à Niort. Elle intègre un nouveau

personnel, subit le départ de salariés non mobiles et en embauche d’autres. Confronté à des

équipes où les collègues ne se connaissent pas et s’ignorent, le directeur Jacquilat, fait appel à

Anne-Laure Maison, pour créer lien et cohésion dans son entreprise. Cette artiste relie chacun des

bureaux des employés ayant des relations entre eux, par des rubans roses. Pris au jeu, les salariés

cherchent à créer et à multiplier les liens, et finissent par produire une osmose, et augmenter, au

grand bonheur du directeur, le chiffre d’affaires.

La réussite du projet s’explique par la difficulté du cerveau à identifier l’hypocrisie, sa capacité à

se satisfaire de l’apparence de sincérité, son aptitude à se concentrer sur les émotions positives

et son mimétisme.

b. Quotient intellectuel versus quotient émotionnel

Oughourlian précise que le cortex préfrontal et le cerveau émotionnel, sont d’égale importance

lors de l’exécution d’une tâche, et que les tests des quotients intellectuel (QI) et émotionnel (QE)

sont indissociables, même si ce dernier se développe plus vite au cours de la vie. Selon

Performance Consultant55, l’intelligence émotionnelle permet de mieux communiquer, de bâtir

des relations saines et durables, de développer ses compétences, de rester focalisé sur ses

objectifs surtout lors de difficultés, ce qui en fait une ressource précieuse dans le monde du travail.

Cette société de coaching, utilise le test EQ-i, mis au point par le psychologue et scientifique

Reuven Bar-Onqui, pour identifier les forces des salariés et leurs potentiels de développement, et

profite de l’attractivité que la méthode produit sur les générations Y et Z. Évalué à partir de

compétences sur la perception qu’il a de lui-même, l’expression individuelle, les relations

humaines, la prise de décision et la gestion du stress, le candidat révèle ses aptitudes spécifiques

à l’intelligence émotionnelle (Annexe 29).

Lors d’une conférence sur l’intelligence émotionnelle, Flavien56 affirme qu’il n’est pas possible

d’intervenir sur le sentiment d’un individu, qu’il est nécessaire de déterminer les émotions sous-

jacentes conduisant à ce ressenti et de les rationaliser, pour avoir un effet. Ainsi en lui posant des

54 Vilagine, Y., (2012) Matelsom invite une artiste dans ses bureaux www.lesechos.fr en ligne le 22/06/2012. 55Performance Consultants (2017). Votre partenaire en développement du talent humain, Disponible sur http://performanceconsultantsfrance.com/fr/ 56 Flavien, B. (2016). L'intelligence émotionnelle: quelle utilité dans l'entreprise ?, Conférence de l’EM Grenoble Ecole de Management postée le 01/03/2016. Disponible sur YouTube, consultée le 13/03/2018.

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questions relatives à la situation, sa peur, sa tristesse ou sa surprise (émotion la plus noble car

dépourvue d’aspect négatif), la personne en colère sera plus susceptible de dialoguer et de se

calmer.

Au sein des cabinets, des conflits émotionnels éclatent et créent des dommages relationnels

collatéraux, que les neurosciences peuvent prévenir, éviter, voire guérir.

c. Le team building, les fêtes de la défaite, l’art de changer la mémoire collective

Selon Lecerf-Thomas57 , les émotions ont un rôle prépondérant dans la motivation, et dirigent

l’énergie collective vers un objectif. Développées par les activités de cohésion d’équipe ou team

building, elles créent du lien au travail pour en faire un environnement humain, sans changer le

caractère de chacun, mais en permettant de mieux le connaître, de le comprendre, de l’apprécier

et de composer avec. Elles génèrent de l’énergie collective qui, mise au service de l’entreprise,

constitue un précieux atout en matière d’attractivité démontrant un management des plus

ouverts. Lecerf-Thomas poursuit sur le fait que les émotions sont intimement liées à la mémoire

épisodique, celle des événements, laquelle ancre les souvenirs avec leurs ressentis. Si une

expérience est mal perçue, elle est plus rapidement et profondément intégrée, générant l’emprise

d’un fantôme, qui apparaîtra fréquemment à l’esprit, pour y installer le doute. Dans le cas

contraire, un sentiment de réussite augmente la confiance, permettant de se considérer capable

de déplacer les montagnes. Cependant, devant l’impossibilité d’effacer les mauvais souvenirs,

aussi bien personnels que ceux de l’équipe, il est nécessaire d’apprendre à les accueillir.

L’entreprise doit à ce titre, apprendre à célébrer ses échecs, sous la forme d’une fête de la défaite,

qui doit être vue comme une source de cohésion autour des nouveaux apprentissages, avec pour

but de modifier la mémoire collective. L’analyse des échecs, plus que celle des réussites, est la

seule manière de progresser, comme le résumait Mandela, "soit je gagne, soit j’apprends".

3. Les 2 hémisphères du cerveau

Lecerf-Thomas45 rapporte les conclusions des études récemment menées sur les performances

émotionnelles des hémisphères du cerveau, attribuant l’accueil des émotions négatives au droit

et positives au gauche. Nous allons donc détailler les particularités de chacun d’entre eux.

a. L’hémisphère gauche est-il plus présent en cabinet ?

Nous avons cherché à savoir dans quelle mesure, la connaissance des deux hémisphères cérébraux

pouvait apporter une plus-value aux cabinets d’expertise comptable (Annexe 3058).

57 Lecerf-Thomas, B., (2014). Neurosciences et management, Eyrolles, page 91-96 et 220. 58 Lasausse, M. (2017). L’intelligence motivationnelle et la chimie du cerveau : les nouveaux paradigmes du

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Tome 1 – Mémoire

L’hémisphère gauche, dit du conscient, est considéré comme le siège de l’analyse et du contrôle,

il est dépendant de notre éducation et de nos croyances, mais est aussi sensible, au regard

extérieur et au temps. L’hémisphère droit, dit du non conscient, l’affranchi, est le siège de

l’imagination, de la créativité, pour qui le temps et l’espace n’ont pas d’incidence. Relativement à

notre profession, son rapport aux chiffres, sa logique comptable, son analyse des textes, nous

pourrions penser que seul l’hémisphère gauche est sollicité. En effet, le droit a tendance à ne pas

être invité à se manifester, à tort, car il pourrait apporter beaucoup en étant stimulé. Qui plus est,

à trop demander à l’hémisphère gauche, l’individu s’expose à une multitude de désagréments

plus ou moins bénins, dont les conséquences peuvent être néfastes tant pour le salarié que pour

le cabinet. Les maux que nous avons identifiés dans la première partie, (questions 16 et 17)

comme les migraines, les troubles du sommeil, les addictions, les compulsions, les peurs de l’échec

et du jugement des autres, sont le résultat d’un hémisphère gauche prédominant, suractivé au

détriment d’un juste équilibre des deux.

b. Les spécificités et profils « hémisphère droit »

Beaucoup d’entre nous sont des hémisphères droits contrariés par leur environnement

(professionnel ou familial), leur métier (la façon de l’exercer), lesquels les contraignent à occulter

leurs potentiels. Certains diraient qu’enfants ils étaient très créatifs mais qu’ils le sont moins,

comme le démontre l’analyse des questions 3, 8 et 18 du questionnaire, qui dévoile un

affaiblissement de la propension des collaborateurs à rester serein, à trouver des solutions, à

rebondir…

D’où l’urgence de stimuler, et encourager à stimuler, son hémisphère droit, pour retrouver ses

potentiels enfouis dans son cerveau, et dont le défaut se fait prégnant.

Renforcer le sentiment de sécurité du collaborateur en diminuant

le stress et en limitant les risques psychosociaux dans son

environnement de travail

L’étude de Pasewark & Strawser59 (1996) sur l'insécurité de l'emploi met en évidence le poids du

conflit de rôle dans le sentiment d’insécurité ressenti au travail. Le conflit de rôle peut prendre

l’une des 4 formes suivantes :

✓ Le conflit intra-émetteur, lorsque le dirigeant formule des attentes contradictoires ;

✓ Le conflit inter-émetteur, lorsque les attentes des demandeurs sont conflictuelles

management, Atelier Femmes3000 du 28/11/2017 à Aix en Provence, Neuro-coaching Le cerveau Hermès. 59 Pasewark, W. & Strawser. J., (1996). The determinants and outcomes associated with job insecurity in a professionnal accounting environnement. Behavioral Research in Accounting, Vol 8, 91-110.

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(l’associé et le chef de mission par exemple) ;

✓ Le conflit inter-rôle, lorsqu’une même personne endosse plusieurs rôles (celui de

manager, d’ami et de figure parternelle) ;

✓ Le conflit personne-rôle, qui met la personne en contradiction avec ses propres valeurs.

Cette même étude relate que le conflit de rôle, en plus d’accroître le sentiment d’insécurité,

dégrade la satisfaction au travail.

La réduction, voire la suppression, du sentiment d’insécurité dans les cabinets, n’est possible que

par l’arrêt de tout conflit de rôle, et le pilotage des deux modes mentaux définis par l’INC :

l’identification de l’origine du stress, et la prévention de son apparition.

1. Faire relativiser les collaborateurs grâce aux méthodes de l’INC

a. Utiliser le mode adaptatif plutôt que le mode automatique du cerveau

Le mode automatique traite les informations brutes, les situations simples et connues, et est

responsable des actions et réactions rapides dans un contexte routinier. Le mode adaptatif se

mobilise lorsque nous sommes confrontés à un évènement inconnu, perçu comme complexe,

pour lequel, en pleine possession de nos moyens (logique, intuition, nuance), nous parvenons à

prendre du recul. Le passage du mode mental automatique à l’adaptatif se fait spontanément,

mais pas systématiquement, y compris lors d’une forte inadaptation à la situation. Dans ce cas, le

stress se déclenche. Quelle que soit la forme sous laquelle il s’extériorise, le stress est toujours

l’expression du mode mental automatique, ce qui explique les difficultés à relativiser, à prendre

de la hauteur et à se calmer.

Afin d’anticiper les blocages, qui empêchent le changement de mode, l’ANC a identifié six

comportements en mode automatique et leur pendant en mode adaptatif. L’objet du tableau ci-

dessous, est d’apprendre comment passer plus aisément et plus certainement, de ses attitudes

du mode mental automatique, vers celles correspondant au mode mental adaptatif. Peu importe

la situation, plus la transition est rapide et moins elle laisse de place à l’émergence de stress.

Mode mental Automatique Mode Mental Adaptatif

L’habitude L’exploration, l’ouverture

La rigidité La souplesse

La généralisation, la dichotomie La nuance

La certitude Le recul

L’empirisme La rationalité

L’image sociale L’opinion personnelle

Tableau 1. Dimensions des modes mentaux automatique et adaptatif selon l’INC

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Tome 1 – Mémoire

Ainsi, celui qui réagit par habitude, se doit de penser comme un explorateur ouvert, pour faciliter

la bascule du mode automatique en mode adaptatif. Prenons pour fil conducteur, l’exemple d’un

conflit de rôle inter-émetteur. Un chef de mission fonctionnant en mode mental automatique sur

4 attitudes, craint une réorganisation des portefeuilles, parce que le changement ne lui paraît pas

utile, par habitude et par rigidité, et que son organisation est éprouvée, par certitude et par image

sociale. L’associé, en mode mental adaptatif, souhaite quant à lui, explorer de nouvelles

organisations, après avoir pris du recul sur le fonctionnement actuel du cabinet.

L’incompréhension est totale entre les deux protagonistes, et cette situation inextricable ne peut

laisser que de la frustration chez l’associé, déplorant un manque de souplesse et de nuance du

chef de mission. La solution existe pourtant dans la métacommunication60.

b. Méthode de la métacommunication

Dans chaque situation, l’ANC distingue le contenant du contenu. Le contenu correspond aux faits,

relatés de manière subjective, interprétés, par les participants. Le chef de mission évoqué ci-

dessus, imagine que l’associé va balayer d’un revers de main tout ce qu’il a pu mettre en place au

cabinet. Le contenant, par contre, est une relation en triangle entre les ressentis, les pensées, et

les comportements observés. Le chef de mission ressent de la frustration, pense que l’associé ne

mesure pas l’ampleur de ce qu’il a déjà mis en place au cabinet, et de là, rejette la moindre

discussion. A ce stade, selon l’ANC, il est vain d’intervenir sur le contenu (la situation), mais est

primordial de se concentrer sur le contenant (le triangle). Ainsi en laissant la possibilité au chef de

mission d’exprimer toutes ses émotions, l’associé, qui écoute activement son salarié, est en

mesure de le faire passer en mode adaptatif, et d’ouvrir un dialogue en toute objectivité, dans un

esprit constructif. La métacommunication consiste à relancer un échange où chacun, à la première

personne du singulier, exprime ses ressentis, pensées et les interprétations des comportements

de l’autre. L’associé, pour apaiser le climat et assurer une discussion, utilisera le genre de phrases

suivantes : "J’ai le sentiment de t’avoir blessé en suggérant une modification de la méthode de

répartition des dossiers.", "si j’ai bien compris, tu redoutes le fait que cette opération puisse

bousculer ton organisation actuelle.", et "je comprends ton inquiétude, c’est pourquoi je voudrais

te soumettre mes idées.".

La métacommunication, au sein des cabinets, peut apporter la sérénité, et réduire le stress avant

qu’il ne devienne chronique et communicatif.

60 Collignon, P., Vander Vorst C. (2013) Le management toxique, Eyrolles, page 105.

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2. Réduire le stress chronique chez les collaborateurs grâce aux méthodes de l’INC

a. Le mythe du bon stress

Si la littérature admet que l’on puisse distinguer le bon du mauvais stress, Bonache61 précise que

les études ne parviennent pas à démontrer l’existence pertinente, d’un lien entre le bon stress, et

la performance en cabinet. En effet, dans 15 % des cas, le stress peut accroître la productivité,

mais il peut ne pas y avoir de corrélation, car à l’inverse le stress est contreproductif dans 85 %

des cas. Les constats que l’on peut faire dans les cabinets, se limitent aux faits que les

collaborateurs soient nerveux, facilement irritables et sous pression.

D’un point de vue neuroscientifique, le bon stress serait un mythe. Selon Graziano Breuning62, le

cerveau ne distingue pas le stress à l'origine de la peur de se faire dévorer par un lion, du stress

relatif à l'environnement de travail, aux sollicitations des clients, aux sonneries de téléphone, ou

aux relations hiérarchiques.

Lors d’un stress, le cerveau libère de l’adrénaline qui n’est pas une hormone du bonheur, mais

celle de la survie, celle qui entretient l’instinct de conservation de l’espèce. Cette hormone suscite

3 types de réactions ; la fuite, la lutte, ou l’inhibition, qui seront détaillées infra (§c).

Si la sécrétion d’adrénaline est immédiate, le corps produit aussi du cortisol qu’il diffuse dans

l’organisme durant plusieurs heures.

b. Déjouer les pièges de l’excès de cortisol

Les méfaits les plus significatifs du stress, proviennent des effets du cortisol qui demeure dans

l’organisme, alors que l’adrénaline s’est dissipée. A ce sujet, nous nous sommes entretenus avec

une neurocoach diplômée de l’Institut des Neurosciences Appliquées, Martine Lasausse. Le

cortisol, présent en trop forte quantité dans l’organisme constitue un poison. Le corps dans sa

mission de dégradation du cortisol, consacre une telle énergie, qu’il ne peut plus assurer le

fonctionnement, entre autres, des appareils digestifs et intestinal. Un exercice particulier de

respiration permet d’assurer une cohérence cardiaque, qui accélère l’élimination du cortisol

présent dans l’organisme. Réalisé dans l’idéal, trois fois par jour, d’une durée de cinq minutes, il

suffit d’inspirer et d’expirer profondément au rythme de six respirations par minute. Une vidéo63

est disponible pour assurer la synchronisation de l’exercice sans souci du chronomètre.

61 Bonache, A. (2017). La relation stresseurs-performance en cabinet d’expertise-comptable : médiations et solutions, Université de Bourgogne-Franche Comté. 62 Graziano Breuning, L., (2014). Vos Hormones du Bonheur en Lumière : Dopamine, Endorphine, Ocytocine, Sérotonine, Amazon Distribution, 232 pages. 63 Source : https://www.youtube.com/watch?v=PKopEuCzHNo

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Tome 1 – Mémoire

c. Transformer le stress des collaborateurs en énergie positive, méthode du pilotage

des gouvernances

Il nous paraît pertinent d’apporter des solutions éprouvées par l’INC, pour transformer le stress

en énergie positive. Spontanément, nous avons tendance à vouloir agir directement sur la

situation source de stress, or en approche neuro-cognitive et comportementale (ANC), il est

essentiel d’évacuer toutes les tensions afin d’aborder sereinement la situation. La première étape

consiste à déterminer, parmi les quatre gouvernances référencées par l’INC (schéma ci-dessous),

celle dans laquelle se trouve l’individu stressé.

La survie individuelle s’exprime sous trois formes qui sont, la lutte indissociable de la colère et de

la perte de lucidité, la fuite caractérisée par l’agitation et l’anxiété, et enfin l’inhibition associée

au découragement. En milieu professionnel, ce stress doit être interprété comme le signal

d’alarme d’un danger, indépendamment de la présence d’une réelle menace. La survie

individuelle correspond à la gouvernance instinctive, sur laquelle nous n’avons absolument

aucune emprise puisqu’elle suscite une réaction automatique.

La survie collective, s’articule autour des rapports de force entre les uns et les autres, qui

déterminent la position de chacun dans la hiérarchie primitive du groupe. En cabinet, les

comportements sont parfois très codifiés en fonction de la place dans la hiérarchie, c’est ce que

l’INC appelle la gouvernance grégaire, laquelle prévoit que l’on se place automatiquement en

dominant, ou en soumis.

Les motivations et la vie sociale, (cf. supra partie I – chapitre 1 – section 2 – §2a), correspondent

à l’identification des comportements et des systèmes de valeurs des membres du cabinet, dans

l’optique d’appréhender leurs motivations sous-jacentes, d’où la dénomination de gouvernance

émotionnelle. Cette dernière adopte aussi le mode automatique puisqu’elle s’est développée

autour de nos croyances, nos valeurs, nos règles, et notre référentiel.

Figure 3. Les 4 Gouvernances (ANC)

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L’adaptation et l’innovation, quatrième et dernier volet, témoignent par rapport aux autres

gouvernances, d’une acceptation des émotions et des situations, y compris les plus ardues. Cette

gouvernance adaptative est précieuse dans le monde professionnel, car c’est elle qui apporte

sereinement les solutions aux problèmes complexes, personnels ou relationnels.

Pour transformer le stress en énergie positive, il faut, quelle que soit la gouvernance dans laquelle

se trouve le collaborateur, l’aider à rejoindre sa gouvernance adaptative. Dans ce but, une écoute

empathique peut rapidement le calmer, et la relaxation le faire relativiser quant à la situation.

Enfin des exercices sur les 6 dimensions (automatiques et adaptatives), tableau ci-dessus, lui

permettront de trouver seul sa gouvernance adaptative. Disponibles dans la Séquence 2, les

méthodes conçues pour dénouer efficacement des situations de stress vécues en cabinet,

s’attachent à faire prendre du recul, relativiser les situations, se détacher de l’environnement

présent, et retrouver la pleine possession de ses moyens par un fonctionnement adaptatif.

Au-delà de ces techniques, l’enjeu est surtout de prévenir les situations anxiogènes qui pourraient

aboutir à des sensations de surmenage et dans certains cas au burn out.

3. Des solutions pour éviter le "burn out"

a. Distinction entre la "dépression", le "burn out", le "bore out" et le "brown out"

Gayet64, professeur en faculté de médecine, distingue la dépression du burn out. Il précise que

l’état d’épuisement professionnel physique et psychique du sujet, ne fait pas de lui une personne

malade. A l’inverse la dépression, n’a pas de cause unique, et se caractérise par un ensemble de

symptômes. Il confirme le fait que les 2 états engendrent de la fatigue et la perte de l’élan vital,

mais soutient que le burn out est l’aboutissement du surmenage, et n’est pas reconnu comme

maladie professionnelle dans la mesure où il ne "s’accompagne d’aucun trouble pathologique

durable".

Dans son ouvrage, Camby65 défend que le burn out, synonyme de fatigue chronique et morale,

constitue un cas avéré d’épuisement au travail. Il évoque ensuite le "brown-out", qui suppose que

le collaborateur stressé et surmené, réalise que son travail le contraint à agir contre ses valeurs et

ses convictions. Le "bore out" quant à lui, témoigne du fait que certains collaborateurs en manque

de tâches dignes d’intérêt à accomplir, s’ennuient.

L’INC, quant à lui, référence la motivation "hyper" comme un facteur de risque de troubles

psychosociaux et de burn out.

64 Gayet, S. (2018). Burn Out : pourquoi Muriel Pénicaud n’est pas un monstre froid en refusant de le considérer comme une maladie professionnelle, www.atlantico.fr en ligne le 14/02/2018. 65 Camby X. (2013). 48 clés pour un management durable, Yves Briend Editeur.


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Tome 1 – Mémoire

b. Explication neuroscientifique, et anticipation

La motivation "hyper" s’apparente à une attitude obsessionnelle, pouvant être considérée comme

une addiction comportementale, qui se matérialise par une peur excessive de l’échec, y compris

sur des situations sans enjeu. Les collaborateurs qui en sont victimes, cherchent toujours à faire

plus que ce qui leur est demandé, et en attendent une reconnaissance qui jamais ne peut les

combler, leur laissant un ressenti de frustration et de déception. Ces sentiments mènent, dans le

meilleur des cas à une amère démotivation, et dans le pire des cas, à une addiction connue sous

le nom de "work addict", conduisant à l’épuisement professionnel gestation d’un burn out.

Sur ce sujet, l’ANC a conçu son propre outil, le VIP2A, qui sur la base de ses propres analyses, a

fait l’inventaire des différents types de personnalité des managers, et en a déduit pour chacun sa

dynamique comportementale. Leurs statistiques, issues des questionnaires soumis, révèlent que

parmi les personnes interrogées, 40 % présentent, à des degrés variables, des comportements

d’hyper-investissement émotionnel, 24 % ont des inquiétudes d’échec sur des travaux sans

enjeux, 16 % souffrent de démotivation, 15 % ressentent frustration et déception, et 15 % se

sentent à la limite du burn out.

La question numéro 8 de notre étude, inspirée de l’échelle de Maslach, posée aux membres de la

profession, a révélé que 4 personnes étaient susceptibles de faire un burn out.

Afin de garder à l’esprit que ce n’est pas parce que tout semble bien aller aujourd’hui pour un

collaborateur, qu’il en sera de même le lendemain, l’expert-comptable se doit de prendre garde

aux signaux qui lui sont envoyés. Le tableau ci-dessous donne quelques pistes.

Signal envoyé (référence échelle de Maslach)

Réponse à apporter pour anticiper le risque de burn out :

Le collaborateur a tendance à manquer de temps pour tout faire

Un collaborateur "hyper" en fait tou-jours plus, il est sujet au manque de

temps et donc au surmenage.

Faire la liste des tâches à effectuer, les classer par ordre de priorité, et estimer le temps de leur exécution, éven-

tuellement dispatcher les excédents.

Le collaborateur ne se sent pas traité(e) équi-tablement dans son travail

Conflit de rôle

Le collaborateur se trouve-t-il en situation : - intra-émetteur, attentes contradictoires - inter-émetteur, attentes conflictuelles

- inter-rôle, pluralité de rôles - personne-rôle, contradiction valeurs.

Le collaborateur ne parvient pas facilement à créer une atmosphère détendue avec ses

clients ou collègues

Demander de façon informelle l’avis des collègues, des clients sur les rapports avec le collaborateur

Le collaborateur a le sentiment que son travail entrave son accomplissement personnel S’interroger sur le ressenti du collabora-teur, lors d’un entretien per-sonnel

Le collaborateur n’a pas la sensation d’avoir accompli beaucoup de choses qui en valent la peine dans son travail

Le collaborateur se sent frustré par son travail

Le collaborateur considère qu’il travaille trop dur dans son travail

Le collaborateur se sent "à bout" à la fin de sa journée de travail

Tableau 2. Reconnaître les signes du Burn Out

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Créer un environnement de travail attractif et moderne

Un environnement de travail agréable peut être, pour un collaborateur, une raison d’intégrer ou

de ne pas quitter un cabinet.

1. Une organisation du travail qui tienne compte des besoins physiologiques

a. La place de l’alimentation dans le milieu professionnel

D’après notre étude, 85 % des collaborateurs apprécieraient de pouvoir manger des repas sains

et équilibrés sur leur lieu de travail, et 66 % ressentent le besoin de prendre le temps de déjeuner,

attentes qui demeurent des besoins physiologiques même s’ils s’éloignent de la sphère

professionnelle. Selon Braverman66, "si nous ne mangeons pas correctement, nous nuisons à notre

nature", et quelques jours suffisent à affamer notre cerveau, entraînant une irritabilité, des

difficultés à se concentrer ou un sommeil déréglé. Une alimentation équilibrée apporte les

nutriments, les acides gras, les sources d’énergie métabolique, qui protègent le cerveau,

améliorent le renouvellement des neurotransmetteurs et facilitent les transmissions synaptiques.

Notre enquête a également mis en évidence le fait que 42 % des membres d’un cabinet étaient

prédisposés à "grignoter au travail". Or le sucre, fournisseur d’énergie par excellence, n’est bon

pour le cerveau que s’il est naturel, ce qui exclut le sucre de synthèse. L’acceptation des émotions

conduit parfois à de mauvaises habitudes alimentaires, voire à des addictions, comme celles au

sucre, à la caféine, au tabac, à l’alcool ou à la drogue, qui sont de puissants carburants alimentant

les cercles vicieux des cerveaux en quête de dopamine.

L’adaptation des habitudes alimentaires peut être envisagée à l’aide d’affiches, de concours de

recettes idéales, ou de mise à disposition de fruits à coque, créant en cascade, complicité et

cohésion des collaborateurs autour du sujet. L’équilibre alimentaire peut alors permettre au

cabinet de gagner en sérénité, en efficacité et en ambiance antistress.

b. Le rythme biologique varie d’un collaborateur à un autre, différence entre les cycles

circadiens et ultradiens

Le cycle circadien correspond à notre journée de 24 heures, au long de laquelle se sont orchestrés

nos différents modes de structuration du temps. Ainsi la lumière du jour permet la synchronisation

de l’horloge biologique interne avec les conditions terrestres. Le côté diurne de l’homme, où le

cycle du sommeil est favorisé par les périodes d’obscurité, n’est pas dû au hasard. La lumière

naturelle synthétise la vitamine D, et influence la sécrétion d’hormones dont la mélatonine,

longtemps considérée comme relative au sommeil, mais qui se révèle être neuro-protectrice

66 Braverman, E., (2007). Un cerveau à 100%, Broché, 344 pages.

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Tome 1 – Mémoire

(limitant la destruction neuronale). Le Professeur Jean-Bernard Fourtillan 67 met en avant les

fonctions anti oxydantes que possède la mélatonine sur nos cellules nerveuses, lorsqu’il découvre

en 1994 la véritable hormone du sommeil, la valentonine. Ses travaux montrent, pour l’homme,

une sécrétion de ces deux hormones, entre 22 heures et 6 heures.

L’entreprise Lucibel68, avec le concours de chronobiologistes, a mis au point, en partant du constat

d’une perturbation du cycle circadien des salariés durant leur journée de travail, une lampe qui

reproduit en intensité et en couleur, la lumière naturelle du mois de juin dans les Alpes. La

synchronisation du cycle biologique est à présent possible avec de la lumière artificielle, apportant

aux collaborateurs sur leur lieu de travail, un bien être favorisant concentration, efficacité et bonne

humeur.

Dans le cadre de leurs recherches, les neuroscientifiques étudient aujourd’hui les cycles

ultradiens, qui varient de 90 à 120 minutes suivant les individus. Berben69, sur la base des travaux

réalisés par le Docteur Ernest Rossi, explique le fonctionnement et sa méthode pour profiter

pleinement du réflexe de régénération, antidote contre le syndrome de stress (Annexe 31). A partir

d’une projection de sa méthode nous avons élaboré le schéma (Annexe 32), décomposé en 4

phases qui reprennent les signes avant-coureurs et proposent des exercices facilement réalisables.

Compte-tenu de la nécessité d’adaptation aux spécificités des rythmes biologiques de chacun au

cabinet, plusieurs solutions sont envisagées. Camby65 propose une méthode appelée slowthinking

qui va complètement à l’encontre des agendas surchargés, des objectifs impossibles à tenir, des

"to do lists" surhumaines. Il préconise ainsi aux dirigeants de consacrer une après-midi par

semaine, au golf, à une promenade en forêt, une visite de musée, ou à la lecture d’un livre. Cette

activité doit impérativement s’inscrire dans la semaine de travail, car elle représente le seul moyen

de l’inciter à réellement penser. L’exemple ainsi donné à ses collaborateurs, a vocation à

restimuler leur créativité et développer leur capacité à innover.

À ceux qui nient le besoin d’innovation au sein d’un cabinet d’expertise comptable, nous

rappellerons que, même considérée comme superficielle, l’intelligence artificielle s’est

développée beaucoup plus rapidement qu’anticipée. A partir de ce constat, laisser libre cours à

l’imagination et l’innovation des collaborateurs est un moyen d’anticiper la demande des clients

et donc l’évolution de la profession.

67 Joyeux, H., (2016). Veille-Sommeil : une découverte phénoménale, en ligne le 29/04/2016. 68 Granotier, F. (2017). Lucibel, Good Morning Business du 14/11/2017, BFM Business. 69 Berben, F., (2015). Du syndrome de stress ultradien au réflexe de régénération ultradien, 09/2015.

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De son côté, Julien Gueniat70 , spécialiste en organisation, revisite le planning en classant les

priorités en fonction du temps d’investissement souhaité. La santé, le bien-être, les relations

peuvent se retrouver aux premières places, l’important étant de ne pas se faire happer par le

rythme répétitif de la semaine surchargée. L’agenda se présente alors comme une check-list

délimitée par les horaires alloués à chaque univers de vie pour créer un équilibre.

c. L’intérêt d’un espace détente sur le lieu de travail

De notre enquête, nous avons constaté que 10 % de notre panel avait des troubles du sommeil

chaque nuit, et 14 % une à deux nuits par semaine. En 2015, l’INSV / MGEN71, constatait qu’un

tiers des français souffrait des mêmes maux. Les causes de ce phénomène peuvent provenir de

contextes professionnel, personnel ou familial, comme l’arrivée d’un nourrisson dans un foyer,

pourtant avec la meilleure volonté possible, le collaborateur risque de voir son efficacité au travail

diminuer. Lors des phases de sommeil, le cerveau assimile les connaissances et les apprentissages

acquis dans la journée. En l’espèce, les connexions neuroniques se créent, se consolident,

améliorant ainsi les compétences des collaborateurs, mais surtout leurs capacités cognitives.

Selon Rey 72 , les siestes reposent le système d’éveil, qui en cours de journée, et plus

particulièrement après la pause déjeuner, est ralenti. En fait, le but n’est pas de cumuler du

sommeil mais de restaurer la vigilance. Pour être plus créatif, plus réactif et plus efficace une

installation confortable, en lâchant prise, sans chercher l’assoupissement, recharge le système

d’éveil en 5 à 15 minutes. Une pratique avant 15 heures permet de ne pas interférer avec le repos

nocturne. Camby73 rapporte que les scandinaves ont imposé ce genre de pause pour ses bienfaits

sur l’inventivité et l’innovation. Marchand74 explique que les phases d’inactivité, de repos et

d’inattention, sont extrêmement bénéfiques à l’activité cérébrale, et qu’il s’agirait du meilleur

moyen de trouver la solution à une interrogation. Nous pourrions donc envisager de créer un

endroit neutre et agréable dans les locaux, qui donne la sensation de sortir du contexte

professionnel tout en restant au cabinet.

70 Gueniat, J. (2018). Changez votre Journée de 8 heures contre une Journée de 4 heures (pour le Même Revenu, disponible sur https://organisologie.com/ 71 https://www.sommeil.org/comprendre-le-sommeil/chiffres-et-statistiques-des-troubles-du-sommeil-en-france/ 72 Rey, M. (2017). Quand le sommeil nous éveille - Dormir pour construire son cerveau, Solar. 73 Camby X. (2013). 48 clés pour un management durable, Yves Briend Editeur. 74 Marchand S. (2018). Les secrets de votre cerveau, Broché

https://organisologie.com/

https://www.sommeil.org/comprendre-le-sommeil/chiffres-et-statistiques-des-troubles-du-sommeil-en-france/

https://www.sommeil.org/comprendre-le-sommeil/chiffres-et-statistiques-des-troubles-du-sommeil-en-france/

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Tome 1 – Mémoire

2. Un espace de travail qui soit adapté à une vie professionnelle épanouie

a. Solutions pour améliorer l’ergonomie du poste de travail

Quand l’institut Opinionway75, relève qu’un tiers des français est concerné par le mal au dos, 15 %

de nos collaborateurs interrogés accusent le travail de leur générer ces symptômes une à deux fois

par mois. Les positions inadéquates et les gestes répétés constituent la source des troubles

musculo-squelettiques (TMS). Malgré la prévention et les préconisations en matière de posture

de travail, Vernet76 estime que l’organisation et le contexte d’exercice dans les cabinets sont

toujours responsables des TMS.

D’après l’étude publiée en 2015 par le Wall Street Journal77, des experts en ergonomie annoncent

que, pour chaque heure, la position assise doit se limiter à 40 minutes, être suivie de 16 minutes

de station debout, et complétée par 4 minutes d’étirements. La start-up Altwork Station78, a ainsi

conçu un poste de travail selon ses propres critères d’ergonomie, permettant d’alterner

rapidement les positions, allongée, assise ou debout, avec toujours les mains en position sur le

clavier, et l’écran dans l’axe et à bonne distance des yeux.

Toutefois, le siège ballon, le siège agenouillé, connus des ergothérapeutes pour leurs effets

bénéfiques pour le dos, comme le bureau surélevé pour travailler debout, constituent des

alternatives moins onéreuses et plus faciles à mettre en place.

Pour la neuroscientifique Wendy Suzuki79 , le corps est indissociable de l’esprit. Les diverses

réactions des collaborateurs en témoignent, qu’ils agitent leurs jambes, qu’ils s’étirent ou qu’ils

fassent des percussions sur leur bureau, leur corps s’exprime durant le travail. Pour rappel, les

péripatéticiens (élèves d’Aristote) apprenaient en marchant.

La brain gym (gymnastique du cerveau), dont certains exercices sont décrits en Annexe 33, stimule

le corps et l’esprit, afin de retrouver rapidement la possession de ses moyens, son énergie et sa

concentration.

b. La forme et l'exercice physique des collaborateurs

Les résultats de notre enquête montrent que le sport divise. Certains le considèrent indispensable

allant jusqu’à lui donner la qualité de réducteur de stress au travail, d’autres comme inutile.

Pourtant nombreux sont ceux qui le voient comme facteur de santé et d’équilibre. La mise en

75 Opinionway pour Vexim Disponible sur : https://www.businesswire.com/news/home/20170319005025/fr/ 76 Vernet, A. (05/2012). Le management des risques psychosociaux : levier d’amélioration du bien-être et de l’efficacité au travail. Application aux cabinets d’expertise-comptable, Bibliotique, 312 pages. 77 Informations rapportées dans l’article disponible sur : http://www.slate.fr/story/109103/bureau-couche 78 Présentation de la station alternative de travail sur : https://altwork.com/ 79 Suzuki, W., (2015). Bouge ton cerveau !, Marabout, 416 pages.

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place au cabinet ne peut être considérée comme simple, car pour le pratiquer efficacement seul,

ou entre collègues, les salles de sport restent la meilleure alternative. Cependant l’imprécision des

textes de l’URSSAF comme du code du travail, qui regroupent loisirs et activités, dans le cadre des

déductions de chèques culture, laisse planer le doute sur le risque de redressement éventuel. La

solution des événements sportifs inter-entreprises (tournois de foot, courses par équipes, rallye

divers) semble la plus pertinente et offre l’avantage d’apporter au cabinet, cohésion et attractivité.

Suzuki79 rapporte que l’exercice soutenu diminue le niveau de stress au moment de la pratique,

protège l’hippocampe - zone cérébrale des inhibitions - des futures situations stressantes, et

annule les dégâts provoqués par le stress chronique.

c. Rendre le cadre de travail agréable

Pour Camby80, il s’agit d’une évidence, dans un environnement malcommode, tout devient source

de distraction, et rend plus difficile d’apprécier et de mener à bien les tâches à effectuer. Pourtant,

la mise en valeur de points comme le lieu d’implantation du cabinet, son accessibilité, la facilité

de son stationnement, ou l’attention portée à sa propreté, son agencement intérieur, ses espaces

de restauration et de détente, ses équipements, la qualité de son mobilier, sa décoration, ainsi

que tant d’autres petits détails (lampes en cristal de sel, plantes d’intérieur...), nécessitent parfois

peu de ressources.

Rappelons que la sécrétion de l’hormone de la joie et de la récompense, la dopamine, est stimulée

par ce qui est beau (une belle vue, un paysage qu’il soit réel ou sur un tableau, et tout autre forme

d’art…)

3. Un environnement de travail qui témoigne de la bienveillance entre les collaborateurs (Accords Toltèques, Christophe André)

a. Comment créer un environnement bienveillant

Pour André81, la bienveillance commence par le regard que l’on porte sur les autres, et consiste à

ne voir que leurs qualités. Elle est un état d’esprit, un mode de vie, une façon de se comporter,

pas seulement avec nos proches, mais avec tous, y compris ceux qui ne nous la rendraient pas.

Elle est un pouvoir, celui de rester à l’écoute et ouvert en toutes circonstances. Elle est

inconditionnelle. L’adopter suppose d’évoluer dans la non-agression, dans l’auto bienveillance, y

compris lors des échecs ou dans l’adversité, afin de rendre l’environnement, le sien mais aussi et

surtout celui des autres, des plus serein. La bienveillance a toute sa place en entreprise, et se

80 Baumann F., Camby X. (2017). Vous ne vous êtes pas encore arrêté cet été ? Pensez-y… voilà ce que 365 jours sans vacances font à votre organisme, www.atlantico.fr en ligne le 23/08/2017. 81 André, C., et al (2016). Trois amis en quête de sagesse, L’iconoclaste, 481 pages.

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Tome 1 – Mémoire

matérialise à travers les relations :

✓ hiérarchiques pour créer un environnement de travail ouvert, juste, basé sur l’écoute,

✓ entre collègues pour assurer une ambiance de travail saine, sans animosité, ni rivalité.

b. Mettre des attitudes en phase avec de nouveaux outils managériaux, puis véhiculer

et partager la culture et les valeurs du cabinet, de la profession.

Un fois le management bienveillant adopté, l’expert-comptable a tout le loisir de développer la

culture de l’entreprise, telle qu’il l’entend. Une anonyme décida de supprimer du vocabulaire de

l’entreprise qu’elle dirigeait, le mot "problème" pour le remplacer par "occasion d’apprendre à

faire mieux". Ses collaborateurs se sont rapidement pris au jeu, et ont reçu ses félicitations le mois

suivant, à l’occasion d’une augmentation conséquente du chiffre d’affaires.

c. Assurer une bonne ambiance au cabinet, grâce aux accords Toltèques

Nous l’avons évoqué précédemment, le mimétisme a une forte influence sur l’ambiance, c’est

pourquoi nous proposons aux experts-comptables de mettre en place 4 des accords Toltèques,

appliqués par la civilisation d’Amérique Centrale éponyme, rappelés par Ruiz82, que nous illustrons

dans l’univers d’un cabinet.

✓ Avoir une parole toujours impeccable, qui suppose que face à un client, un collaborateur

ne mettra pas en cause le travail d’un supérieur ou d’un subalterne, et que tous feront

preuve de loyauté les uns envers les autres ;

✓ Bannir les suppositions, plutôt que les interpréter, préférer discuter les actes et les

comportements des uns et des autres avec les personnes concernées ;

✓ Relativiser, les collaborateurs ne considèrent pas les événements comme des affaires

personnelles, mais s’en tiennent à leur conscience professionnelle. Pour être appliqué en

cabinet, cet accord nécessite que la direction ne responsabilise pas les collaborateurs au-

delà de ses propres responsabilités ;

✓ Toujours faire de son mieux, implique de se remettre en question et vouloir s’améliorer

pour participer à un meilleur collectif.

Les accords de Toltèques nous paraissent nécessaires à une ambiance de travail conduisant aux

respects de soi et des autres, s’inscrivant dans une dynamique bienveillante.

82 Ruiz, M., (2016). Les quatre accords Toltèques : La voie de la liberté personnelle, Jouvence Editions, 119 pages.

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Chapitre 2. Attirer le bon profil neurobiologique pour placer le collaborateur au bon poste : la solution d’un management ciblé et efficace

Informé des rudiments du neuro management et des profils neurobiologiques, l’expert-

comptable saura mettre en adéquation poste et collaborateur, au niveau des compétences, mais

aussi relativement au bio-tempérament de ce dernier. Consulté sur sa personnalité, le futur

employé comprendra que dans ce cabinet, l’épanouissement est une préoccupation majeure, qui

témoigne des valeurs de l’entreprise.

Une familiarisation des différents types d’évaluation des profils, est nécessaire à l’expert-

comptable pour adopter une vision neurobiologique.

A titre d’exemple, les séquences 3 à 6 de notre module de formation (cf. schéma), donneront les

explications orientées "neuro", lors d’un recrutement, d’une intégration, d’une affectation et

d’une fidélisation de collaborateur.

Axe 1. Déterminer le profil neurobiologique des collaborateurs

1. Neurotransmetteurs dominants, quels sont les types de profils selon Eric Braverman ?

a. Reconnaître les dominances Dopamine, Acétylcholine, GABA, Sérotonine, parmi les

collaborateurs

Les recherches sur la biochimie du cerveau du Docteur Eric Braverman83, ont mis en évidence la

présence de 4 neurotransmetteurs (Dopamine, Acétylcholine, GABA et Sérotonine), dont le

déséquilibre provoque chez l’individu, des changements d’humeur, des problèmes de santé, et

une baisse des facultés intellectuelles et physiques. Il en a déduit les 4 bio-tempéraments suivants,

transposés au contexte professionnel :

✓ Le profil dominant Dopamine (pour rappel l’hormone du désir et de l’action), caractérise

la personne au tempérament énergique, élément moteur, meneur de travaux de front, et

de long terme, parfois stimulé par la caféine et la nicotine ;

C’est au cabinet, l’élément remarqué pour son investissement et sa prise des responsabilités, qui

mettra en place le pôle « Full services » ou animera un réseau d’entrepreneurs.

✓ Le profil dominant Acétycholine, représente le visionnaire, créatif, intuitif, émotionnel,

rêveur, toujours prêt à apporter sa contribution, parfois ayant recours aux stupéfiants.

Au cabinet, c’est la personne de l’innovation, des nouveaux services, du développement des

spécialisations, des évolutions, qui saura assurer la visibilité de l’entreprise via son site internet.

83 Braverman, E., (2007). Un cerveau à 100%, Broché, 344 pages.

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Tome 1 – Mémoire

✓ Le profil dominant Acide Gamma-AminoButyrique (GABA), se reconnaît par son calme, sa

sensibilité, son souci du détail, sa méthode, et son attention aux autres, parfois refoulant

un besoin compulsif d’alcool ;

Au cabinet, cette personne ne dit jamais non, accepte beaucoup de travail, est disponible et

toujours prête à aider, c’est elle qui sera responsable des formations et questionnements, se

révélant en manager compréhensif.

✓ Le profil dominant Sérotonine (pour rappel l’hormone du bien-être et du respect social),

vit au gré de ses états d’âmes et apparaît le plus souvent comme joyeux et positif, la

nourriture lui apporte satisfaction et bonne humeur.

Serein quelles que soient les circonstances, solide nerveusement pour affronter les situations

complexes et conflictuelles, au cabinet, il sera celui qui répondra aux sollicitations des contrôles

URSSAF et fiscaux.

L’intérêt de la prise en compte du bio-tempérament, est de mettre la bonne personne à la bonne

place, mais aussi de proposer, dans un cadre d’attractivité du cabinet, un poste en cohérence avec

le neuro profil du candidat, même si toutes les compétences ne sont pas encore détenues.

Braverman détermine le bio-tempérament d’une personne, à partir d’un examen sanguin, ou à

partir de questionnaires détaillés, pour déceler des carences, qu’il peut aussi corriger par un

régime alimentaire et des exercices physiques appropriés.

A notre niveau, l’éthique nous contraint à faire appel à un cabinet de neuro-coaching84 , qui

déterminera le degré de compatibilité entre le neuro-profil du candidat et les besoins du poste

pour lequel il est recruté.

Compte tenu des freins qu’occasionne ce recours à un tiers, nous avons cherché à simplifier le test

de Braverman, pour la détermination du bio-tempérament, en créant un outil dans Séquence 3l

du module de formation (Annexe 34, Outil 1), consacré au neuro-recrutement, vecteur

d’attractivité. Sous la forme d’un fichier de tableur, les sélections effectuées par rapport à des

questions multiples, informent sur les proportions des neurotransmetteurs, et esquissent une

ébauche de profil, au gré de huit thématiques du métier. Il sera du ressort du recruteur d’expliquer

l’intérêt de cette démarche par une phrase comme : "soucieux de votre bien-être au travail, et

dans le but de vérifier que le poste à pourvoir ne vous décevra pas, nous vous invitons à répondre

à ces questions, pour lesquelles il n’y a pas de bonne réponse".

84 Le cerveau Hermès, cabinet de psycho neuro-nutrition

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b. La signification des carences, comment en limiter les effets en cabinet

(compléments alimentaires, bars à fruits secs)

Braverman précise que le bio-tempérament est défini à la naissance, par l’équilibre inné des

neurotransmetteurs. Toutefois, l’âge, l’alimentation, et le contexte de vie, modifient les différentes

proportions.

Ainsi une carence change le mode de fonctionnement de celui qui en est victime :

✓ La personne qui devient solitaire, se replie sur elle-même, reporte les tâches, perd son

énergie, fait face à un manque de Dopamine ;

✓ Celle qui cultive un côté original, étrange, perfectionniste, et qui ne sait plus prendre de

décision, subit une baisse d’Acétylcholine ;

✓ L’instabilité, le passage du rire aux larmes, de la joie à la colère, le jeu d’un rôle, sont les

symptômes d’un déficit de GABA ;

✓ Enfin le manque de Sérotonine s’oriente vers de l’égocentrisme ou de l’anticonformisme.

Braverman propose 5 habitudes comme cure de rééquilibrage des neurotransmetteurs, à savoir,

une alimentation saine à base de fruits, légumes, et d’épices, la prise de compléments

alimentaires, l’exercice physique, la pratique de la cohérence cardiaque répétée 3 fois par jour et

la méditation.

Il est vain de vouloir changer ses collaborateurs, mais sans utopie, il peut être positif de leur

donner envie de changer pour leur propre intérêt. Dans tous les cas, la connaissance des

neurotransmetteurs en milieu professionnel permet,

1. d’identifier les difficultés rencontrées par certains, à concentrer leur attention ;

2. d’analyser les types de mémoire potentiellement affectée par les carences.

Tableau 3. Les impacts des carences des neurotransmetteurs sur la mémoire et la concentration

En carence de

Impact sur la concentration Impact sur la mémoire

Dopamine Attention irrégulière voire absente,

aptitude à l’abstraction défectueuse, perte

d’écoute, incapacité à suivre des

instructions, hyperactivité, réduction de la

vigilance, incapacité à terminer une tâche

Difficultés à se remémorer, perte de la

capacité à intégrer et retenir (mémoire de

travail)

Acétylcholine Négligence, altération du jugement,

diminution de la compréhension,

placement d’objets sans cohérence

Difficultés d’apprentissage, troubles et trous

de mémoire, perte de la mémoire à court

terme

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Tome 1 – Mémoire

GABA Manque d’attention, actes impulsifs,

incapacité à avoir des idées claires, troubles

de l’attention associés à l’anxiété

Problèmes de mémoire généralisés, défauts

de compréhension et d’émission des sons,

mots, phrases ou histoires

Sérotonine Compréhension ralentie, lenteur dans la

réaction, hyper vigilance éprouvante

Confusion, trous de mémoire, nombre trop

important d’idées à gérer, perte de la

mémoire visuelle (visages, couleurs, formes,

symboles), capacité à retrouver un lieu

A partir du tableau ci-dessus, l’expert-comptable peut affiner son management. Le collaborateur

papillonnant, victime d’une carence en GABA, peut à la fois, disposer d’une capacité supérieure à

intégrer et à retenir les informations, ce qui le désigne comme le spécialiste, pour former ses

collègues sur les dernières procédures mises en place au cabinet. En transformant des points

considérés comme faibles (manque d’attention, actes impulsifs...), en atouts, l’expert-comptable

compose avec les différents bio-tempéraments des collaborateurs qui n’ont plus de raison de

culpabiliser d’être qui ils sont.

2. Les profils neurobiologiques et les profils des 4 couleurs

Les neuro profils de Braverman présentent des similitudes avec le profil des couleurs DISC85, fruit

des recherches en sociologie, psychologie et neurosciences du Docteur Marston. Reprise dans les

ouvrages de management86 , cette méthode permet à chacun de s’identifier et d’identifier les

autres par une couleur. La connaissance des interactions dans les rapports des individus de

couleurs différentes, offre une communication plus appropriée, une compréhension

individualisée, donc un travail de meilleure efficacité.

a. La corrélation entre les 2 théories

Nous avons reporté dans la matrice de convergence ci-dessous, les caractéristiques des neuro

profils (les lignes) et celles des profils des couleurs (les colonnes).

85 Méthode proposée sur la base des travaux de William Mouton Marston disponible sur https://profil4.com/documentation 86 Boussuat, B. Et Al, (2017). Manager avec les couleurs, Dunod.

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Tableau 4. La matrice de convergence entre les neuroprofils et les profils des couleurs

Matrice de

convergence

Rouge Jaune Bleu Vert

Dopamine Extraverti, dans

l’action, indépendant,

travaille rapidement et

seul, a le sens du

résultat, peu ouvert ni

aux émotions ni aux

conseils

Acétylcholine Perfectionniste, pas

peur de l’échec, soif

d’apprendre

Créatif, ouvert aux

nouvelles idées,

optimiste

enthousiaste

Souple, conseiller,

médiateur,

altruiste et

bienveillant

GABA Sociable, aime les

relations avec les

autres, travaille en

équipe

Organisé (au travail

ou en famille),

analyste et

consciencieux,

poursuit des

objectifs

Stable, cohérent,

altruiste

Sérotonine Ne redoute pas

l’échec, vit l’instant

présent, se fait plaisir,

est libre

Optimiste et jovial,

boute-en-train

Le profil dopamine converge complètement avec la couleur rouge, mais c’est le seul, pour les

autres, on est en présence de variantes.

L’outil détaillé en Annexe 34, (Outil 2, Séquence 3 du module de formation), permet comme il le

fait pour le neuroprofil, d’identifier la couleur dominante du profil d’un collaborateur.

b. Les limites de la comparaison entre les 2 théories

Bien que les 2 théories aient été conçues pour différencier la population en 4 catégories, les profils

ne convergent pas. Si Braverman a défini 4 bio-tempéraments, Jung & Marston ont identifié 4

sortes de managers et 4 types de collaborateurs. Nous avons choisi dans ce mémoire de conserver

ces visions complémentaires car elles vont nous permettre de proposer des outils pertinents dans

le milieu de l’expertise-comptable.

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Tome 1 – Mémoire

3. Guide d’application du type de management en fonction des profils

a. Articuler le management en fonction des profils

Chaque collaborateur, comme chaque manager, est différent, parce que l’individu est unique.

Cette phrase prend une nouvelle signification maintenant que les notions de profils se font plus

claires. C’est là, pour l’expert-comptable qui veut mettre la bonne personne au bon poste, ou ne

pas lier poste et collaborateur incompatible, que les études de l’un et de l’autre commencent.

Grâce aux tableaux ci-dessus et aux outils présentés en annexes (Annexe 34, Outils 1 et 2) l’expert-

comptable peut, à partir des motivations des différents profils, anticiper le management attendu

par le collaborateur et en déduire les éventuelles incompatibilités de postes, d’équipe ou de

statuts.

Les profils Les motivations Management attendu

Dopamine Le résultat, le pouvoir,

l’indépendance

Délégatif, basé sur une confiance sans contrôle

Acétylcholine La nouveauté, de pouvoir

apporter des améliorations,

d’être utile

Participatif et collaboratif, le management doit

proposer des challenges et de l’aventure

GABA L’estime et la reconnaissance Encourageant, présent, reconnaissant

Sérotonine Le plaisir Souple, qui permet au collaborateur de rester libre

Les profils Les motivations Management attendu

Rouge Le résultat, le pouvoir, se

distinguer des autres

Délégatif, son manager est son modèle il n’a pas

peur de le challenger

Jaune Le besoin de reconnaissance Ambiance détendue, et collaborative

Bleu Accomplir son travail (avec le

même investissement)

Délégatif, il apprécie de travailler en solitaire

Vert Faciliter le travail Ambiance bienveillante, sans conflit

Tableau 5. Les motivations et le management attendu selon les neuroprofils

Tableau 6. Les motivations et le management attendu selon les profils des couleurs

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b. Réorganiser les équipes selon les profils (école de Singapour)

Reconnue pour l’efficacité de sa méthode d’apprentissage des mathématiques, l’école de

Singapour privilégie de faire travailler les élèves en groupes hétérogènes. Ainsi des enfants timides

collaborent avec leurs camarades extravertis, les bons élèves expliquent aux plus faibles, tous sont

entraînés dans une synergie qui a le mérite de tous les faire progresser rapidement.

Cette technique nous paraît tout à fait transposable à l’univers des cabinets (Séquence 5 du

module de formation). Envisager de regrouper des collaborateurs issus des 4 neuroprofils, permet

d’éviter le piège de toujours vouloir s’entourer de ceux qui nous ressemblent. Dans une équipe

de travail, il est essentiel que chacun puisse apporter ses connaissances, ses compétences, son

savoir-être aux autres, indépendamment du niveau hiérarchique ou de l’ancienneté, afin que tous

puissent progresser et s’épanouir dans leur métier.

Pour constituer les meilleures équipes, nous allons aborder des techniques pour cibler les talents

et les attirer.

Axe 2. Cibler les talents pour les attirer dans le cabinet

1. La clé du recrutement, bien rédiger son offre d’emploi en fonction du profil neurobiologique

a. Exemple de rédaction d’offres de travail par profil

Principe numéro 1, l’offre d’emploi doit être considérée comme une publicité, répondant aux

critères du neuro-marketing, dans le but d’activer les mêmes parties du cerveau que lors d’un

achat. Pour être attractive, l’offre doit frapper l’émotionnel du candidat et lui faire ressentir que

les membres du cabinet sont impatients de l’accueillir dans leur équipe. Il faut de plus stimuler

son cerveau reptilien, son instinct de conservation, pour susciter en lui la peur de perdre

l’opportunité, et de ne pas retrouver une telle occasion. Enfin, en saturant son cerveau cortical, le

candidat ne voit plus que les bonnes raisons d’intégrer le cabinet : une expérience pour l’avenir,

des responsabilités, une diversité des missions, une variété de la clientèle, des avantages et une

rémunération adéquate.

Nous avons trouvé sur le portail hub emploi de l’OEC87, une offre que nous allons reformuler :

"Cabinet d'expertise comptable basé à Mérignac recherche dans le cadre de son développement

un(e) assistant(e) comptable. Sous la responsabilité des collaborateurs confirmés, vous prendrez

en charge la mission de tenue jusqu’aux travaux de pré-révision pour le compte d'une clientèle

87 Source : http://hubemploi.fr/job/27-collaborateur-expertise-comptable-24/

http://hubemploi.fr/job/27-collaborateur-expertise-comptable-24/

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Tome 1 – Mémoire

diversifiée (TPE / PME). Poste à pourvoir en CDI temps plein. Première expérience réussie en

cabinet. Formation initiale de type DUT GEA, BTS Compta, DCG. Vous maîtrisez les outils

informatiques de production comptable et avez de bonnes bases techniques comptables. Votre

autonomie technique, votre capacité d'adaptation et votre sens du service client feront la

différence et seront complétés par une formation à nos méthodes."

Proposition : Nous serions heureux d’accueillir prochainement et rapidement notre

futur(e) assistant(e) comptable en CDI temps plein, au sein de notre Cabinet d'expertise

comptable en pleine expansion, situé à Mérignac. Vous aurez l’opportunité d’intégrer une

équipe au sein de laquelle vous bénéficierez de l’encadrement bienveillant et formateur

de collaborateurs confirmés. En autonomie, vous prenez en main la tenue jusqu’aux

travaux de pré-révision pour le compte d'une clientèle diversifiée (TPE / PME) dont vous

avez le contact. Vous pourrez ainsi démontrer vos capacités d’adaptation, et votre

maîtrise des outils informatiques de production comptable, acquises grâce à une

précédente expérience vécue en cabinet. A travers ce nouveau challenge vous mettrez en

avant les bonnes bases techniques comptables enseignées lors de votre formation initiale

de type DUT GEA, BTS Compta, DCG.

Principe numéro 2, l’offre d’emploi, pour être attractive, doit toucher un maximum de candidats

et permettre au recruteur de s’adresser aux 4 profils :

✓ Le profil analytique/bleu a besoin de détails et précisions ;

✓ Le profil structurel/rouge est sensible à l’organisation et à la logique de l’annonce ;

✓ Le profil social/jaune recherche l’aspect humain, l’ambiance, l’intégration, les possibilités

de rencontre ;

✓ Le profil conceptuel/vert aime se sentir investi d’une mission, participer à l’histoire de

l’entreprise.

Et pour l’illustrer, nous reformulons l’offre suivante : "Notre cabinet d’expertise comptable et de

commissariat aux comptes, membre d'un réseau international, implanté à Strasbourg avec bureau

secondaire à Paris, souhaite étoffer son équipe au service d’une clientèle internationale

d’entreprises et de particuliers. Notre activité couvre de nombreux domaines de notre métier

(comptabilité, révision, comptes annuels, payes, conseils en matière fiscale et sociale, prévisionnels

d’exploitation, assistance à la transmission, consultations spécifiques, commissariat aux comptes)

et intéressera un candidat attiré par de nouvelles opportunités. Jeune collaborateur comptable, de

niveau Bac + 3 à 4 minimum (BTS, DCG ou DSCG), pour poste en CDI et à temps complet. Poste

basé à Strasbourg – expérience en cabinet d’au moins 3 années et connaissance de la langue

allemande souhaitées Envoyer CV + lettre de motivation."

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Très orientée vers un profil purement analytique/bleu, nous avons modifié cette annonce pour

intéresser les autres profils.

Proposition : Nous serions heureux d’accueillir prochainement un(e) comptable en CDI

temps plein, aux ambitions de responsable de portefeuille, qui partage notre vision du

service client. Dans notre cabinet d’expertise comptable strasbourgeo-parisien, vous

aurez l’opportunité d’intégrer l’équipe de Strasbourg pour participer à la mission de

satisfaction d’une clientèle internationale d’entreprises et de particuliers. Votre

expérience de 3 ans en cabinet vous offre la possibilité d’exercer différentes facettes de

notre métier (la comptabilité, la révision, l’établissement des comptes annuels, des payes,

le conseil en matière fiscale et sociale, l’élaboration de prévisionnels d’exploitation,

l’assistance à la transmission, des consultations spécifiques, et du commissariat aux

comptes). Pour ce nouveau challenge vous avez une longueur d’avance si vous avez des

connaissances en allemand, du reste vous mettrez à profit vos capacités d’organisation,

acquises durant votre cursus de niveau BTS, DCG ou DSCG.

L’annonce ci-dessous s’adresse à un directeur de bureau, bien rédigée puisqu’elle cible les 4

profils, elle manquerait peut-être de précisions pour un collaborateur bleu.

"Devenez Directeur de bureau pour ce groupe en plein développement !

Ce cabinet d'expertise comptable indépendant recherche trois nouveaux directeurs de bureaux

suite à la croissance importante de ces deux dernières années ! Doté d'outils innovants et

apportant un conseil à forte valeur ajoutée à ses clients, cette structure saura vous apporter de

nouveaux challenges professionnels ! Diplômé d'expertise comptable ou expert-comptable

mémorialiste, vous souhaitez lancer ou relancer votre carrière en prenant la direction d'un bureau

dans le Vaucluse allant de 5 à 15 personnes. Vous êtes consciencieux, sociable et surtout mettez

tout en œuvre pour faire monter en compétences les collaborateurs sous votre responsabilité !

Rémunération très attractive comprise entre 55 000 et 70 000 euros."

Un recruteur cherchant un unique profil jaune, par exemple, rédigerait l’offre sous cette forme.

Proposition : Nous sommes impatients de trouver le/la partenaire qui accompagnera le

cabinet durant sa phase de croissance, pour animer l’équipe du Vaucluse. Très axé sur

l’échange, vous mettez tout en œuvre pour guider et faire monter en compétences les 5

à 15 collaborateurs qui évoluent au sein de votre bureau. Présent, vous les formez à

dispenser des conseils à forte valeur ajoutée aux clients. Votre relationnel vous permet

de créer une belle cohésion dans votre équipe et de fidéliser vos clients. Diplômé

d'expertise comptable ou expert-comptable mémorialiste, vous espériez ce challenge

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Tome 1 – Mémoire

humain pour faire s’épanouir votre carrière. Rémunération très attractive comprise entre

55 000 et 70 000 euros.

Les modèles d’offres d’emploi ont été intégrés à la séquence 3 du module de formation, qui traite

de l’attractivité des recrutements dans les cabinets.

b. Matrice guide pour l’entretien d’embauche

L’identification du profil du futur collaborateur se fera lors de l’entretien d’embauche, mais le CV

peut déjà donner des pistes de réflexions.

Tableau 7. Matrice d’identification du profil de couleur du candidat

rouge jaune bleu vert

Signes sur le

CV

Multiples expériences dans des domaines rela-tivement différents Sport en compétition Activité associative avec des responsabilités

Activités sociales (encadrement de jeunes, aide à la personne) Sports collectifs

Description pré-cise des tâches effectuées, mise en avant des ré-ussites person-nelles Sport individuel

Implication so-ciale et humani-taire Activités et loi-sirs artistiques et créatifs

rouge jaune bleu vert

Compor-tements obser-vables en entretien

Dynamique, le candidat parle facilement de lui, et justifie ses choix

Rapidement à l’aise il peut pa-raître familier, il dira "on" plutôt que "je"

Peut paraître froid, pose des questions pré-cises et prend des notes

Très à l’écoute, il paraît réservé, s’intéresse à l’histoire de l’entreprise

Si le profil du CV peut ne pas correspondre à celui de l’entretien, il permet de se préparer à rester

attractif au-delà de l’offre publiée. Les candidats étant "multicolores" avec dominances et

tendances, il est important de ne pas engendrer d’incompréhension ou de contrariété, au risque

de se disqualifier. Nous avons élaboré une matrice décrivant les interactions entre la couleur d’un

manager dirigeant l’entretien et celle du candidat.

Tableau 8. Matrice de réaction des candidats en fonction du profil de couleur du manager

Si le manager est :

Le candidat,

rouge + repère et valide les perfor-mances, décide rapidement - manque

d’écoute

jaune + repère la flexi-bilité, convivial, convainquant - subjectif,

manque de structure

bleu + analyse objec-tive, démarche exhaustive - entretien in-

terrogatoire

vert + valide la cohé-rence du par-cours, profon-deur des entre-tiens - entretien

longs et nom-breux

rouge Apprécie le fait qu’il sache clai-rement ce que l’on attend de lui

Agacé Intéressé Impatient

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jaune Etonné, il n’ap-préciera pas un manager trop di-rectif

Fédéré, rassuré sur le climat de travail, enthou-siaste

Bloqué, il le trouve trop froid

Intéressé

bleu Inquiet, il a be-soin d’avoir des réponses dès l’entretien de re-crutement

Ne se projettera pas, il a besoin de repères

Fédéré par une approche carté-sienne

Motivé, il de-mandera des détails

vert Irrité, il se sent étouffé

Déstabilisé, il le trouve trop ami-cal

Ne se projettera pas

Apprécie beau-coup

Manager et candidat de même couleur se projettent facilement ensemble, ce qui n’empêche pas

ceux de couleurs différentes de le faire. Le recruteur qui saura dialoguer avec le candidat de

couleur supposée (déduite du CV), instantanée (analysée en cours d’entretien), où effective

(constatée après l’embauche), gagnera en attractivité.

c. Méthode des cartes "appétences/compétences"

Pour rendre les entretiens interactifs, nous avons imaginé un jeu de 7 familles (Annexe 35, Outil 3,

Séquence 3 du module de formation). L’idée est de proposer au candidat de sélectionner parmi

les cartes présentées :

✓ 4 compétences qu’il maîtrise, afin d’identifier si elles sont en cohérence avec le poste à

pourvoir, l’expérience, et le niveau d’étude du candidat ;

✓ 2 compétences que le candidat souhaite développer, pour permettre de mesurer sa

motivation et d’anticiper ses ambitions. Par exemple, un collaborateur comptable

passionné d’informatique, pourrait envisager de former ses clients sur leurs logiciels, et

évoluer jusqu’à la gestion de leur SI comptable ;

✓ 2 compétences qu’il ne tient pas particulièrement à développer, meilleur moyen de limiter

le risque de déception du recruteur. Un collaborateur comptable expérimenté pourrait ne

jamais vouloir faire du commissariat aux comptes, mais serait ouvert à la gestion de

patrimoine ;

✓ 3 appétences collectives et 3 individuelles dont pour chaque type, 2 le caractérisant et 1

à développer. Un candidat qui estime avoir l’esprit d’équipe et le sens de l’organisation,

peut vouloir développer sa capacité à être "force de propositions", de même que celui qui

est dynamique et motivé peut vouloir devenir polyvalent ou plus créatif.

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Tome 1 – Mémoire

2. Le "storytelling" : faire découvrir aux futurs collaborateurs l’univers du cabinet

a. En quoi cela consiste ?

Le storytelling consiste à conter l’histoire du cabinet, depuis sa gestation ou sa création, en

décrivant les différentes phases pouvant avoir eu un intérêt anecdotique. Un récit captivant, en

mesure d’entraîner le lecteur dans le passé, constitue un réel levier d’attractivité.

Pour Lecerf-Thomas 88 , le storytelling donne du sens à un objectif collectif, il implique les

collaborateurs à travers une histoire imaginaire (qui a plus de chance de marquer les esprits), ou

romancée (qui donne aux candidats l’envie de participer à l’épopée collective).

D’autres, Pathmotion89 , vont plus loin, offrant du "realtelling", en mettant à disposition des

candidats, et des salariés de sociétés comme Deloitte ou KPMG, des plateformes d’échanges sur

les conditions d’exercice au sein de ces entités. Ces contacts répétés génèrent des envies, qui font

se projeter dans les challenges et les activités des entreprises, les candidats. Les salariés concernés

sont gratifiés du statut d’ambassadeur du cabinet, et les futurs collaborateurs ont déjà fortement

amorcé leur intégration.

b. Exemples de publications et communications sur les réseaux sociaux

Nous vous proposons un storytelling, qui pourrait être celui d’un cabinet spécialisé dans le secteur

de la musique.

Olivier, un jeune expert-comptable, s’est installé en Occitanie avec son Koala, pour constituer son

orchestre d’experts. Des pianistes des chiffres, des guitaristes de la paye, des violonistes de la

fiscalité, des batteurs du droit, s’accordent pour vous accompagner dans la gestion mélodieuse de

votre entité, de la clé de sol jusqu’à la clé de fa.

Le storytelling s’accommode parfaitement au format vidéo, comme le montrent les films réalisés

à l’occasion du concours "Kiffetoncab90".

En plaquette, sur un site ou par une vidéo, le storytelling est un moyen d’envoyer des messages

spécifiques pour attirer prospects ou candidats, clients ou collaborateurs en fonction des besoins

ou de la période. L’expert-comptable doit maintenant savoir à quel profil il va offrir ce projet.

88 Lecerf-Thomas, B., (2015). Activer les talents avec les neurosciences 2e édition : Du talent individuel à l'intelligence collective, 2ème édition, Pearson, 263 pages. 89 Rivel, D. (2018). Pathmotion, Good Morning Business du 10/01/2018, BFM Business. 90 Concours proposé par le CROEC Rhône-Alpes le 27 mars 2018 : http://www.kiffetoncab.fr/les-videos/

http://www.kiffetoncab.fr/les-videos/

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3. Intégration d’un collaborateur, le pouvoir du rapport d’étonnement

a. Trame de rapport d’étonnement

Le rapport d’étonnement, est un questionnaire libre et succinct, remis au salarié dans le mois

suivant son intégration, afin de lui permettre de partager ses impressions. Il est ainsi en mesure

de décrire ce qui l’a étonné, en positif et en négatif, quant aux us et coutumes, aux modes de

fonctionnement ou d’organisation du cabinet, dans le but de trouver des axes d’amélioration. La

richesse des remarques d’un rapport d’étonnement démontre une confiance et une volonté de

collaboration, preuves d’un processus d’intégration bien engagé. Verrechia91 insiste sur le lien de

causalité entre ce document et la sérénité du climat social, et le décrit comme un instrument de

mesure de l’efficacité du management humain. Nous en avons donc développé un modèle,

accompagné de son guide d’analyse, et d’une proposition de réponse. (Annexes 36, Outils 4 à 6,

qui nourriront la séquence 6 du module de formation.)

b. Guide d’analyse des remarques

Le guide d’analyse permet à l’expert-comptable d’interpréter les réponses fournies dans le

rapport, d’y déceler motivations et attentes, d’évaluer les différents profils du collaborateur, pour

le connaître plus précisément et s’assurer de mettre la bonne personne au bon poste.

c. Modèle de réponse au collaborateur

Le rapport d’étonnement trouve sa principale raison d’être dans la réponse que l’expert-

comptable adresse au collaborateur. Marque de politesse, démonstration d’intérêt, preuve de

reconnaissance, confirmation de la qualité de l’écoute, cette petite attention permet au salarié,

de se sentir digne de confiance, membre d’une équipe et intégré dans l’entreprise. L’amorce d’une

communication hiérarchique bi-directionnelle aisée, engendrée par ce processus, est le gage, dès

l’embauche, d’une relation professionnelle franche et honnête, apportant une attractivité

certaine pour son chef, donc pour son cabinet.

91 Verrechia, C. (11/2015). Le management des talents, élément stratégique de développement : guide d’application aux cabinets de moins de 10 collaborateurs, Bibliotique, 247 pages.

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Tome 1 – Mémoire

Axe 3. Conserver les talents

1. L’importance des feed-back aux collaborateurs, guides d’entretiens pour le manager

a. Pourquoi les feed-back managers sont-ils si importants ? Le collaborateur a besoin

de 3 choses : l’autonomie, l’affiliation, et l’acquisition de compétences

Nous l’avons évoqué en première partie, le feed-back manager est un élément clé de la justice

procédurale, qui évite le conflit de rôle, responsable du sentiment d’insécurité, lequel se répercute

de manière négative sur la satisfaction au travail, et accroît le turnover.

Lors d’une conférence, Piazza92 regrette la pratique du management par l’exception, qui consiste

à ne remonter aux collaborateurs que les points négatifs, banalisant le bon travail et considérant

qu’il est d’ordinaire que les salariés fassent consciencieusement leurs tâches. Il propose de voir

les feed-back positifs comme le moyen d’activer les 3 besoins d’un collaborateur, l’autonomie,

l’affiliation à un groupe, l’acquisition de compétences.

Figure 4. Les besoins : d’autonomie, d’affiliation, d’acquérir des compétences

Les 3 étapes seront décryptées dans la séquence 5 du module de formation.

Bien qu’elle puisse être jugée à tort comme puérile, cette méthode constitue un levier, de

motivation, de productivité et d’efficacité, par les reconnaissances et les réponses aux besoins

qu’elle apporte aux collaborateurs. Elle offre à ces derniers, une satisfaction moins éphémère que

92 Piazza, O. (2016). Intervenant au 4ème Congrès de l’intelligence collective du 10/11/2016 au Palais des Papes en Avignon.

L'autonomie

1. Rendre autonome son collaborateur, c’est prouver la confiance que l’on lui accorde et reconnaître sa capacité à s’organiser.

Le besoin d'affiliation

2. L’échange que le manager propose à son collaborateur au sujet d’une tâche achevée, d’un dossier traité, d’un rendez-vous effectué, crée le lien de co-équipier, et augure du résultat des missions à venir.

L'acquisition de

compétences

3. Revenir sur l’efficacité dont le collaborateur a fait preuve lors du traitement d’un dossier, est pour le manager, l’opportunité de lui montrer la progression de ses compétences.

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celle, de trois mois, d’une augmentation salariale. Delavallée93 , affirme que seule l’entreprise

attire les talents, et que par leur comportement, les managers les fidélisent. Les promesses non

honorées, l’absence de reconnaissance, inciteront le collaborateur à chercher dans une autre

entité le manageur qu’il n’a pas trouvé.

b. Méthode d’évaluation 1/3/5

Basée sur les feed-back que le manager reçoit de ses collaborateurs, cette méthode simple, lui

permet de vérifier que chaque membre de son équipe, occupe le poste en adéquation avec ses

compétences. C’est pour lui l’occasion d’élever les objectifs et d’augmenter les capacités de

chacun. Pour éviter qu’un collaborateur ne soit sous-productif, qu’il ne s’ennuie, ou qu’il croule

sous la charge ou les responsabilités, nous avons adapté aux cabinets d’expertise-comptable, le

système d’évaluation utilisé par EURONEXT.

Sur la base de critères présentés en Figure 5, la valeur 1, 3 ou 5, est attribuée au collaborateur en

fonction des dispositions qu’il a pu afficher face aux différentes tâches relatives à son poste. La

note de 1, exprime des difficultés rencontrées, qui incitent le manager à proposer une alternative

adaptée, comme une diminution de la charge de travail, une réduction des responsabilités ou un

changement de domaine d’activités. La note de 3, indique que le collaborateur est en adéquation

avec le poste qu’il occupe, et conserve les objectifs sur lesquels il se concentre. La note de 5,

correspond à la personne qui, ayant mis en œuvre des axes d’amélioration, a progressé, soit

personnellement, soit guidée par son manager, et qui maîtrise à présent la tenue de son poste.

Ces indicateurs mettent en évidence sa capacité à prendre davantage de responsabilités, voire à

manager une équipe.

La méthode présentée ci-dessous, est volontairement succincte dans le but d’alimenter les

échanges entre le manager et le collaborateur, à l’issue d’un rendez-vous client, comme lors d’un

entretien annuel. Elle sera abordée dans la séquence 7 du module de formation.

Figure 5. La méthode 1/3/5

A titre d’exemple, nous avons proposé pour les différents tâches (classées de la plus simple à la

plus complexe), des appréciations, justifiant les notes (1/3/5) qui pouvaient être attribuées aux

collaborateurs.

Dans cette méthode, les notes 2 et 4, sanctionnent les périodes de transitions où il est difficile de

classer le collaborateur de manière indubitable.

93 Delavallée, E. (2011). On rejoint une entreprise, on quitte un manager, Blog Questions de management.

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Tome 1 – Mémoire

Etablissement des états financiers, bilan, compte de résultat, liasse, annexes

1. Difficultés, montage de la liasse, oublis, erreurs

3. Phase de consolidation, objectif : calcul de la VA

5. Maîtrise, supervision de l'établissement de la liasse

Réviser la comptabilité

1. Difficultés, finalisation des comptes3. Phase de consolidation, objectif :

formaliser le dossier de révision5. Maîtrise, supervision de la révision

Contrôler la comptabilité par rapport aux éléments de paye, calcul provision CP

1. Difficultés, compréhension lien compta/paye

3. Phase de consolidation, objectif : valider les dettes et les charges

5. Maîtrise, supervision du cycle paye

Enregistrer les écritures d'inventaire, indépendance des exercices, stock

1. Difficultés, erreurs d'affectation, d'écritures

3. Phase de consolidation, objectif : passer les écritures de produits à

recevoir et charges à payer

5. Maîtrise, supervision des écritures d'inventaire

Tenir une comptabilité en fonction des activités

1. Difficultés, absence d’anticipation des spécificités comptables

3. Phase de consolidation, objectif : prendre en main un dossier

d'hôtellerie-restauration

5. Maîtrise, la saisie peut être supervisée

Calculer la TVA

1. Difficultés, erreurs, oublis3. Phase de consolidation, objectif : se concentrer sur l'autoliquidation

5. Maîtrise, le calcul peut être délégué à un autre collaborateur

Saisir les factures, d'achat et de vente, la banque

1. Difficultés, quelques erreurs d'affectation

3. Phase de consolidation, objectif : se concentrer sur les factures

particulières (export, intracom...)

5. Maîtrise, la saisie devrait être confiée à un autre collaborateur

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c. Le cas particulier de l’entretien annuel

Selon l’étude du CSOEC94, près de 52 % des managers interrogés, pratiquent un entretien annuel.

Cardin95 déclare dans son mémoire, que l’entretien annuel constitue un outil influant au niveau

du climat de confiance créé au sein du cabinet, contribue à "valoriser les bonnes pratiques et

assure la cohérence du pilotage des objectifs du cabinet". Pour le collaborateur, il est l’occasion

d’exprimer ses ressentis par rapport au poste qu’il occupe, de faire part de ses désidératas, et

garantit l’alignement entre tous les collaborateurs, favorisant la reconnaissance individuelle et

collective.

En plus des outils déjà développés par les mémorialistes, nous avons imaginé pour ce rendez-vous

particulier, une animation où chaque collaborateur peut mettre en exergue une qualité qu’un

autre démontre au sein du cabinet. L’expert-comptable distribue à chacun une carte postale où

figure le nom d’un collègue, pour lequel il convient d’inscrire une qualité particulièrement

appréciée. Les cartes collectées seront lues par l’expert-comptable aux personnes concernées en

ouverture de leur entretien annuel, dans le but de rendre serein et bienveillant l’échange, parfois

négativement appréhendé.

2. Faire grandir les équipes : la délégation cohérente entre responsabilités et pouvoir

a. Matrice pouvoir/responsabilités

Selon l’étude du CSOEC94, près de 38 % des managers interrogés déclarent que les collaborateurs

ont la possibilité de consacrer une partie de leur temps de travail à un projet de leur choix. La

technique de conservation des talents dite du 80/20, développée par Google (présentée en

première partie page 16-17, elle sera développée dans la Séquence 6 du module), nous paraît tout

à fait adaptable dans les cabinets. Ainsi en profitant des appétences des collaborateurs, l’expert-

comptable a la possibilité d’augmenter l’investissement et la fidélité des collaborateurs.

Concrètement, l’expert Excel automatisera les tableaux de calculs (retraitement des données

numériques des clients, calculs du seuil de rentabilité, choix de la méthode d’imposition la plus

favorable entre le PFU et le barème…). Une fois testé et validé, ce nouvel outil peut générer de

nouvelles prestations aux clients. Ces travaux entrepris sur le temps alloué par le cabinet aux

salariés, permettent d’entretenir le climat de confiance et renforcent le sentiment

d’appartenance. Les projets augmentent la satisfaction des employés au travail, puisqu’ils

suffisent à récompenser les efforts fournis. Naturellement, l'intarissable assoiffé d’actualité

94 CSOEC. (2017). Enquête sur le management. Résultats en ligne sur : https://www.dragnsurvey.com/report/r/ee000f9a8f2421e9cf2b3b5a9fa7521a 95 Cardin, E., (05/2015). L’entretien annuel d’évaluation, outil de communication pour le cabinet d’expertise comptable, Bibliotique 177 pages.


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Tome 1 – Mémoire

législative saura devenir l’animateur de la transmission de l’information au cabinet, assurant la

veille technique à tous ses collègues. Le boute-en-train, sera imbattable pour organiser au

moment le plus opportun, la soirée de détente qui entraînera tout le personnel du cabinet, et

renforcera les liens entre chaque collaborateur, générant un esprit de coopération.

L’Institut de Neuro-Cognitivisme a mis au point le graphique ci-dessous, permettant d’identifier

en fonction de l’attitude observée, la répartition entre le pouvoir et les responsabilités.

Figure 6. La délégation cohérente entre responsabilités et pouvoirs de l’INC

La personne qui a une attitude pro-active, fait preuve de beaucoup de motivation, dans la mesure

où elle bénéficie du pouvoir décisionnel et des responsabilités, inhérents aux tâches qui lui

incombent. A l’inverse, lorsque le collaborateur n’a pas le pouvoir décisionnel et/ou pas les

responsabilités, ses attitudes témoignent d’un manque de motivation, et augmentent les risques

psychosociaux et les coûts qui les accompagnent. Par exemple, un assistant comptable chargé de

rédiger un mail de demande de documents justificatifs, et à qui on ne confie pas le contact client,

peut rapidement être démotivé, et finir par saboter le travail demandé, blessé de ne pas se voir

confier l’intégralité de la mission.

Conscient que l’on ne peut attribuer du pouvoir et des responsabilités à tous les collaborateurs,

l’INC a développé le moyen de motiver les collaborateurs désimpliqués.

b. Méthode de développement des pépites inexploitées (absence de pouvoir et de

responsabilités)

La méthode repose sur les motivations intrinsèques, celles qui ne sont conditionnées à aucune

forme de reconnaissance (ni financière, ni verbalisée). Le principe est de faire le point sur les

compétences et qualités dont dispose le collaborateur, afin de lui proposer de les mettre en œuvre

au sein du cabinet. Un comptable qui apprécie le contact avec les clients, qui a le souci d’améliorer

les services, détecté comme jaune, serait ravi, par exemple, de piloter une enquête de satisfaction.

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Figure 7. La pépite inexploitée selon l’INC

Cette utilisation de la matrice (illustrée dans la séquence 7 du module de formation) suppose que

certaines responsabilités et pouvoirs, soit redéfinis de façon cohérente, par rapport aux postes et

aux habilitations de chacun des collaborateurs. Une personne qui, pour des raisons d’efficacité,

voudrait utiliser un ordinateur portable plutôt qu’un fixe, par exemple, ne devrait pas, si

l’opération est transparente après étude (coûts, garantie, assistance, maintenance, compatibilité),

essuyer un refus. L’INC recommande comme la mesure la plus efficace, de permettre au

collaborateur de choisir les éléments de son environnement de travail.

3. Méthodologie : anticiper le départ éventuel d’un collaborateur

a. Signes précurseurs, guide d’entretien de "remotivation"

Pour guider l’expert-comptable dans la conservation de ses talents, nous avons voulu l’alerter sur

les signes précurseurs du départ d’un collaborateur.

Si l’absentéisme est régulièrement évoqué dans les risques psychosociaux, il ne constitue pas pour

autant un indicateur en matière de démotivation, contrairement au présentéisme. Que le

collaborateur soit présent sur son lieu de travail ne signifie pas qu’il soit engagé, impliqué, motivé

ni même satisfait (cf. Typologie d’identification, Mémoire Vernet96, Figure 6).

Masy97 propose à l’expert-comptable d’aborder 4 thématiques avec le collaborateur :

✓ Son sentiment de réalisation par rapport à son travail ;

✓ Les signes cliniques que le collaborateur pourrait avoir identifié (fatigue, addictions,

troubles du sommeil) ;

96 Vernet, A. (05/2012). Le management des risques psychosociaux : levier d’amélioration du bien-être et de l’efficacité au travail. Application aux cabinets d’expertise-comptable, Bibliotique, 312 pages. 97 Masy , G. (11/2012). La prévention des risques psychosociaux au sein d’un cabinet d’expertise-comptable, Bibliotique, 307 pages.

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Tome 1 – Mémoire

✓ Son analyse des signes visibles au niveau du cabinet (l’ambiance, le nombre de départs

depuis le début de l’année…) ;

✓ Son interprétation de l’organisation du travail (horaires, temps alloué pour l’exécution de

sa mission…).

Sur ces bases nous proposons à l’expert-comptable d’envisager un entretien de "remotivation",

sous une forme différente de celle d’un entretien classique. Nous demandons au collaborateur de

rédiger son CV tel qui voudrait qu’il soit dans 5 ans, pour qu’il formalise ses souhaits quant aux

compétences et expériences qu’il veut acquérir. Si collaborateur et manager sont en mesure de

redéfinir ensemble, de nouveaux objectifs ou de nouvelles responsabilités, le salarié peut alors se

projeter dans une évolution vers ses aspirations.

Cet échange entre quatre yeux, permet de faire tomber les barrières, l’occasion pour l’expert-

comptable de montrer au collaborateur qu’il se soucie de son épanouissement et de son avenir

au cabinet.

b. Guide d’entretien de fin de collaboration

Dans bien des cas, le collaborateur ne laisse pas la possibilité à l’expert-comptable de lui proposer

des alternatives par rapport à son poste de travail. Un court entretien de fin de collaboration fera

relativiser le salarié comme l’expert-comptable, sur les raisons du départ.

Nous proposons d’échanger autour de 2 questions parmi les suggestions suivantes :

✓ Quelle est la chose que vous pensiez pouvoir inscrire sur votre CV à l’issue de votre

expérience au cabinet, et que vous ne pourrez pas ajouter ?

✓ Quel type de mission auriez-vous appréciée que l’on vous confie ?

✓ Qu’est-ce que vous regretterez du cabinet ?

✓ Quelqu’un ou quelque chose aurait-il pu vous faire changer d’avis ?

✓ Quel est votre moins bon souvenir au cabinet ? Le meilleur ?

Court et structuré, ce dialogue doit permettre d’obtenir des pistes de réflexions constructives,

pour anticiper d’éventuels prochains départs, mais également de finir sur une bonne note, en

particulier si le collaborateur a l’opportunité de recommander le cabinet.

Si les neurosciences suggèrent des méthodes innovantes (analyse des neuroprofils ou profils des

couleurs), nous avons conçu des outils adéquats (offres d’emploi, jeu de recrutement, méthodes

d’évaluation et de feed-back), pour améliorer l’attractivité et la fidélisation des collaborateurs.

Ces neuro-instruments produisent également leurs effets sur la productivité des cabinets.

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Quels sont les outils issus du neuro-management qui améliorent la productivité des cabinets d’expertise comptable et d’audit ?

Chapitre 1. Comment la performance d’un collaborateur s’analyse-t-elle

sous l’angle neuroscientifique ?

Les capacités cognitives des collaborateurs

1. La neuroplasticité du cerveau des collaborateurs, gage d’un potentiel perpétuel d’apprentissage

a. Les neurones se régénèrent à tout âge

Cyrulnik98 bouscule les idées reçues, en affirmant que si nous perdons quotidiennement des

milliers de neurones, chaque jour nous fabriquons des millions de connexions synaptiques, ce qui

nous assure les capacités de parler, de penser, de développer de nouvelles compétences, jusqu’à

l’âge de 120 ans. L’activité physique et intellectuelle, l’effort volontaire, la réflexion, l’auto

interrogation, l’affection et le désir, sont des facteurs de développement des dendrites qui

assurent les liaisons inter-neuronales. En revanche, le stress, la passivité, la pollution, certaines

maladies et le vieillissement détruisent les neurones, et les synapses99. Pour simplifier, la meilleure

stimulation du cerveau résulte de l’apprentissage, de l’action, de la méditation et de l’amour.

Suzuky100 développe aussi le concept de plasticité cérébrale, et conclut que nous pouvons tous

devenir neuro-scientifiques. Appliquée aux cabinets, sa théorie stipule que n’importe qui est en

mesure de devenir comptable, d’apprendre les méthodes de comptabilisation, les spécificités

fiscales, les rouages de la gestion sociale.

b. Le cerveau créé de nouvelles connexions neuroniques

La création de nouvelles connexions neuroniques ou plasticité cérébrale, est la clé du processus

d’apprentissage qui se décompose en 4 étapes101 :

✓ L’attention, déterminante pour la mémorisation ;

✓ L'engagement actif, suppose que le cerveau retraite les informations qu’il vient d'intégrer,

et engendre la création de nouvelles synapses ;

✓ Le retour d'information, consiste à s’approprier les informations par leur mise en

application, l’essai erreur permettant d'ajuster les compétences ;

98 Van Eersel, P., (2012). Votre cerveau n'a pas fini de vous étonner, Le livre de poche, 240 pages 99 Zone de connexion entre deux neurones qui permet l’échange d’informations 100 Suzuki, W., (2015). Bouge ton cerveau ! Marabout, 416 pages. 101 Lecerf-Thomas, B., (2015). Activer les talents avec les neurosciences 2e édition : Du talent individuel à l'intelligence collective, 2ème édition, Pearson, 263 pages.

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Tome 1 – Mémoire

✓ Enfin la consolidation, correspondant à l'acquisition des apprentissages, se fait

notamment par le biais de la répétition.

A noter que Brunelle102 considère que ce qui n’est pas acquis a vocation à disparaître, entraînant

l’élagage des synapses non fonctionnelles.

2. La mémorisation et l’apprentissage

L’apprentissage de nouvelles compétences est basé sur l’exercice qui fait appel à la mémoire, alors

que l’acquisition de nouvelles connaissances ne peut se faire que par mémorisation. C’est

pourquoi Lecerf-Thomas distingue les deux à travers 2 types de mémoire.

Nous illustrerons les différentes mémoires à travers des exemples spécifiques aux cabinets.

a. La mémoire de la connaissance (perceptive, épisodique et sémantique)

La mémoire perceptive est celle qui permet de reconnaître la sonnerie de la porte d’entrée, ou la

voix d’un client au téléphone. La mémoire épisodique est celle qui nous rappelle les évènements

marquants vécus, comme le lundi 4 avril 2016, lorsque nous avons découvert que 5 cm d’eau

avaient recouvert le sol du cabinet. La mémoire sémantique est celle qui nous permet de retrouver

la manipulation à effectuer, pour intégrer une comptabilité au format spécifique, dans notre

logiciel. Un squelette des informations est stocké dans notre cerveau, selon Nordengen103 , les

102 Cité par Hirou, A. (2018). Les neurosciences à l’école du concret, L’Express du 17 janvier 2018 n°3472, p56-59. 103 Nordengen, K., (2018). Mon cerveau superstar, Eyrolles, 236 pages.

La mémoire

De la connaissance

(représentation)

Perceptive

Traces mnésiques,

mémoire des sensations

Episodique

Mémoire des souvenirs

personnels

Sémantique

Mémoire collective, des

faits et connaissances

Des compétences

(action)

Procédurale

Perceptive motrice,

répétition des mouvements

Perceptive verbale, par

coeur

Perceptive cognitive,

élaboration de stratégies

Figure 8. Les 2 types de mémoire

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souvenirs devront être rafraîchis et mémorisés plusieurs fois, avant de s’inscrire dans la mémoire

à long terme. Portiche104 fait remarquer que l’essor du numérique suggère un nouveau mode de

mémorisation, la mémoire transactive, grâce à laquelle nous organisons nos connaissances, pour

les relier entre elles, les synthétiser, sans avoir à les stocker durablement dans notre cerveau.

Quant à Prax105, il distingue deux générations de management de la connaissance. A la première,

il reproche de s’être concentrée sur la capitalisation de contenus, avec une approche trop

patrimoniale ne lui permettant pas de générer la valeur escomptée. A la seconde, il propose de

définir l’objectif à atteindre pour l’entreprise, et de motiver les hommes de sa mémoire collective,

pour pratiquer le management collectif de la connaissance, qui suppose l’apprentissage par

l’échange et le développement des compétences.

b. La mémoire procédurale, des compétences (perceptive motrice, verbale et

cognitive)

Si la mémoire de la représentation (connaissance) nous permet de parler de nous, nos

comportements, sont issus de la mémoire (procédurale), puisqu’ils sont le résultat de nos actions

(mouvements et pensées).

La mémoire procédurale perceptivo-motrice s’illustre en cabinet, pas la rapidité d’enregistrement

des écritures et de navigation sur l’ordinateur, observables chez les comptables.

La mémoire procédurale perceptivo-verbale, nous permet d’expliquer le fondement d’un principe

comptable, ou d’exposer une règle de droit à nos clients, tel un acteur qui maîtrise son texte.

Enfin, grâce à la mémoire procédurale cognitive, nous prodiguons des conseils à nos clients, en

analysant leur situation afin de définir la stratégie fiscale la plus intéressante pour un immeuble

ou une SCI, par exemple.

Si la mémoire semble souvent faire référence au passé, Lecerf-Thomas attire notre attention sur

sa capacité à nous projeter dans le futur, et penser par exemple, à envoyer un acompte de CVAE,

ou à planifier une réunion.

c. La mémoire collective, la mémoire des émotions

En première partie, nous avons déjà évoqué le pouvoir des émotions sur la mémoire collective, et

avions suggéré les fêtes de la défaite parce que perdre fait aussi partie de la vie de l’entreprise.

Pour construire une nouvelle mémoire collective, il faut selon Lieury106, utiliser le pouvoir de la

répétition, dont le rôle est capital dans la mémorisation. L’efficacité des messages répétés repose

104 Lanez, E. (2018). Souvenirs, souvenirs Reserve cognitive, Le Point du 18 janvier 2018 n°2368, p47-50. 105 Prax, J-Y., (2012). Le manuel du Knowledge Management, 3ème édition Dunod, 528 pages. 106 Cité par Lecerf-Thomas, B., (2014). Neurosciences et management, Eyrolles, 239 pages.

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Tome 1 – Mémoire

sur la stratégie de communication mise en place, dans la mesure où elle constitue la clé de voûte

du management de la connaissance et des compétences.

Analyse des facteurs qui altèrent la productivité du cerveau des

collaborateurs

1. Techniques pour remédier aux difficultés de concentration des collaborateurs

Devant le flot constant d’informations à traiter, à prioriser, qui arrivent par divers modes de

communication, dans un univers où l’urgence semble être le maître mot, la concentration des

collaborateurs est mise à rude épreuve. Il est ainsi essentiel de comprendre, pourquoi un

collaborateur ayant interrompu la tâche sur laquelle il travaillait a tant de mal à se reconcentrer ?

pourquoi après un échange sous tension il ne parvient pas à se replonger dans son univers ?

pourquoi un différend d’origine personnelle remet en cause l’organisation de sa journée ?

Les neuroscientifiques ont décelé des différences de fréquences et d’amplitudes, des ondes

cérébrales.

107

Les ondes cérébrales les plus fréquemment observées dans notre cerveau, sont les "delta"

relatives au sommeil, et les "bêta" de fréquence plus élevée, caractéristiques de l’éveil et de la

concentration. Les "alpha" dont la fréquence est lente et régulière, sont le témoignage d’un état

107 Source : http://www.neuro-za.com/ondes-cerebrales/

Figure 9. Les ondes cérébrales

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de rêverie et de légère relaxation. Ces dernières ont la particularité de synchroniser le

fonctionnement des 2 hémisphères, pour accroître logique et capacités d’analyse de notre

hémisphère gauche, et intuition et capacité de synthèse de notre hémisphère droit. Dans un

milieu aux multiples sollicitations, tel que celui du cabinet, la capacité à adopter un état dominé

par les ondes cérébrales "alpha", est une compétence que nous vous proposons d’acquérir, grâce

aux 2 méthodes ci-après.

a. La mandarine de Ron Davis

Le but de la méthode est de retrouver rapidement un état mental de bien-être et de possession

de ses moyens. Ainsi, pour se ressourcer, il suffit de se projeter l’image d’une mandarine en

lévitation derrière et au-dessus du crâne. Une fois en place, le fruit donne naissance à un cône

lumineux qui va lentement envelopper la tête, en diffusant de la concentration et en créant un

univers serein et propice au travail. Cette technique peut être mise en œuvre sans modération,

quelques soient le lieu, le moment ou la tâche.

b. La méthode de José Silva108

Basée sur ses travaux, qui démontrent que les ondes "alpha" sont les plus appropriées pour un

contexte studieux, Silva met au point une méthode de contrôle mental. Elle consiste à respirer

lentement 3 fois, en visualisant lors de l’expiration, trois fois le chiffre 3 aux formats arabe et

romain, sous différentes polices de caractère, en différentes couleurs, de réitérer avec le chiffre 2,

et terminer avec le chiffre 1, toujours en cherchant à faire preuve de plus d’imagination.

Neuroscientifiquement, l’hémisphère gauche stimulé par les chiffres réduit la fréquence des

ondes cérébrales, et se synchronise avec l’hémisphère droit, dopé par le défilé visuel mis en place

par l’imaginaire.

Aussi simples que rapides à appliquer en cabinet d’expertise comptable, parce qu’individuelles,

ces méthodes sont un gage d’une parfaite harmonie entre les collaborateurs, en pleine possession

de leurs moyens, évoluant dans une ambiance de travail sereine et efficace. Elles seront abordées

dans la séquence 1 du module de formation.

2. Comment prévenir les difficultés d’assimilation et de mémorisation ?

Pour Marchand 109 , rencontrer dans la vie quotidienne des difficultés à exécuter des choses

considérées comme simples (trouver aisément ses mots, cheminer entre les obstacles jusqu’à

108 Silva, J., (1984). El metodo Silva de control mental, Editorial nuevo mundo, 272 pages. 109 Marchand, S., (2018). Les secrets de votre cerveau, Broché, 432 pages.

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Tome 1 – Mémoire

l’imprimante), mais scientifiquement complexes puisque faisant appel à un processus

d’apprentissage, témoignent d’une baisse des facultés cognitives et de la mémorisation.

a. Le sommeil, l’alimentation dans la mesure où ils conditionnent la mémorisation

Pendant la phase de sommeil le cerveau assure la maintenance des circuits neuronaux. Une

expérience de Rauch110, a montré que le cerveau des étudiants privés de sommeil, n’avaient pas

réussi à effectuer le tri d’informations demandé, à savoir, retenir seulement certains mots

spécifiques figurant sur la liste communiquée. Si le cerveau est très actif pendant les phases de

repos, son fonctionnement et son efficacité sur la mémorisation, sont conditionnés par

l’alimentation, comme en témoignent les travaux de Portiche104.

b. Technique de mémorisation basée sur la courbe de Buzan

Selon Nordengen111 les souvenirs doivent être rafraîchis puis mémorisés plusieurs fois, avant

d’être stockés durablement dans la mémoire à long terme. Millet112 développe l’intérêt d’attendre

une dizaine de minutes, pour mémoriser quelque chose que l’on viendrait d’entendre, afin de

permettre au cerveau d’entamer le processus de "stockage, consolidation".

Ces 2 approches ne sont pas sans rappeler la courbe de Buzan113, qui préconise d’apprendre à

intervalles irréguliers mais prédéfinis, 10 minutes, 1 jour, 1 semaine, 1 mois et enfin 6 mois. Cette

pratique permettrait d’avoir mémorisé 75 % d’un contenu après un mois, alors qu’en absence de

réactivation, au bout de la même période, il n’en resterait que 15 % seulement.

110 Sources : Le Point du 18 janvier 2018 n°2368, p52. 111 Nordengen, K., (2018). Mon cerveau superstar, Eyrolles, 236 pages. 112 Millet, X. (2018). Envie d’améliorer votre mémoire ?, www.atlantico.fr en ligne le 15/02/2018. 113 Source : https://bernard-guevorts.learnybox.com/article/comment-stimuler-la-memoire-en-formation/#.W2YGz7g682w

Figure 10. La courbe de Buzan

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De nombreux facteurs personnels peuvent inspirer et améliorer le

travail des collaborateurs

1. La forme et l'exercice physique garantissent l’endurance mentale des collaborateurs

a. Salle de sport et cours de step, quelles conclusions dans un cabinet de moins de 5

collaborateurs ?

Après avoir sondé notre panel, avec lequel nous avions abordé le thème des salles de sport à

l’intérieur des structures, nous avons voulu aller plus loin sur le sujet. Nous avons sélectionné un

cabinet composé d’une expert-comptable et de 3 collaboratrices, où des cours de step avaient été

mis en place, dans les locaux, un an auparavant. Le personnel a donc été invité à répondre à un

questionnaire adapté, selon qu’il s’adressait au manager, ou aux salariées (Questionnaires 2 et 3

disponible en Annexes).

L’analyse des résultats pour les collaboratrices, révèle qu’elles ne sont pas en mesure d’évaluer

une quelconque influence sur leur motivation, leur concentration ou leur productivité, même si

l’une prétend avoir pris en compte ce critère pour choisir ce cabinet lors de son embauche, et

deux refusent catégoriquement la suppression de l’activité.

Alors qu’elle ne cherchait qu’à créer de la cohésion et satisfaire la demande de son personnel,

l’expert-comptable, a depuis la mise en place de ce dispositif, constaté une amélioration sensible

de la motivation, de la concentration et de la productivité de ses salariées, au point de vouloir

installer une salle de sieste.

La note moyenne de recommandation du cabinet par les collaboratrices de 8,33/10, démontre les

effets bénéfiques induits, fidélisation et attractivité, qu’une mesure considérée comme dérisoire

peut apporter.

b. L’intensati, transposition de la méthode testée par Wendy Suzuki, dans les cabinets

Mise au point par Patricia Moreno, la méthode de l’intensati propose de développer en groupe, à

travers un cours de yoga, de fitness ou de sport, une intention collective préalablement définie.

Wendy Suzuki114, professeur en neurobiologie, l’applique au début de ses cours, sous la forme

d’une séance de 15 minutes d’aérobic où les participants se motivent pour obtenir succès et

réussite dans leurs études. A partir de tests appropriés, elle constate la rapide augmentation des

capacités de concentration et de mémorisation de ses étudiants. Pour adapter cette méthode aux

cabinets, nous proposons une séance de jogging hebdomadaire où, après avoir choisi l’intention

collective de la semaine, l’ensemble du personnel sous la direction d’un meneur, fait se mêler

114 Suzuki, W., (2015). Bouge ton cerveau !, Marabout, 416 pages.

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Tome 1 – Mémoire

énergies physiques et mentales. Pour aborder la période fiscale, la course se fera en se motivant

par des "je suis calme et inspiré", et des "je suis confiant dans mes capacités à avancer sur mes

bilans", criés à l’unisson.

2. L'apport de la pleine conscience sur la concentration, dans les cabinets

a. Cours de yoga, de méditation, quels effets sur la productivité des collaborateurs à

qui l’on a proposé de participer à des cours de yoga ?

Certaines personnes pratiquent le yoga et la méditation le matin avant d’arriver au cabinet. Nous

avons cherché à savoir si certains cabinets le proposaient, et avons communiqué nos

questionnaires 2 et 3 (Annexes), respectivement à l’expert-comptable initiateur, et aux membres

du bureau. Comme nous l’avions fait pour les cours de sport, nous avons recueilli le témoignage

des salariés ayant la possibilité de pratiquer des cours de pilate, de yoga et des séances de

sophrologie, par le biais du cabinet. L’annexe 37 révèle que parmi les 10 collaborateurs interrogés,

qui bénéficient de ces dispositifs, 80 % constatent des effets positifs sur leur concentration, leur

implication dans le cabinet et leur productivité. De son côté, l’expert-comptable constate une

augmentation sensible des capacités de concentration, d’implication et une meilleure

productivité.

L’intérêt d’une telle pratique, est de prendre du temps pour soi, de se préserver, de se recentrer,

pour gérer efficacement ses priorités. Les exercices de présence à soi favorisent la sécrétion de

neurotransmetteurs comme la dopamine et la sérotonine, qui constituent des anti-dépresseurs

naturels. A défaut de cours de yoga, nous suggérons une méthode de présence à soi intitulée, "la

minute heureuse". Idéale pour anticiper sereinement un rendez-vous anxiogène avec un client ou

un collaborateur, l’exercice consiste à se remémorer un souvenir joyeux, ou bien à imaginer qu’un

projet se réalise et nous rende heureux. Le cerveau ne faisant pas la différence entre l’imaginaire

et la réalité, il va se projeter rapidement dans la situation en provoquant les mêmes sensations

bénéfiques, d’apaisement et de sérénité.

b. Le casque de concentration Orosound pour optimiser "l’open space"

Pour favoriser la concentration sur le lieu de travail, nous avons voulu partager la solution conçue

par Orosound115. Les écouteurs anti-bruit sélectifs "différencient les bruits distrayants des sons

utiles, comme la voix d’un collègue en face", pour permettre aux collaborateurs de s’isoler dans

l’open space en s’installant dans un bureau virtuel.

115 Orosound, https://www.orosound.com/fr/tilde-au-bureau/, Présenté par Guiiu, P. (2017) sur GMB.

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3. La créativité des collaborateurs, une ressource stratégique

a. La créativité au sens propre, la décoration des bureaux

Selon les croyances feng-shui, l’agencement des locaux et la décoration, influenceraient la

performance et la productivité des collaborateurs. D’un point de vue neuroscientifique, les

activités artistiques constituent selon Braverman, un très bon exercice de présence à soi, et une

façon de stimuler la sécrétion d’acétylcholine.

Certains sont plus attirés par des loisirs créatifs que sportifs, alors pourquoi ne pas proposer aux

salariés de personnaliser leurs bureaux avec des tableaux aux couleurs de l’entreprise, qu’ils

auront confectionnés. Dans la mesure ou 21 jours suffisent pour prendre une habitude, notre œil

ne remarque plus un changement survenu un mois auparavant. Il est alors possible d’imaginer

confier aux collaborateurs, la décoration éphémère du cabinet, charge à eux, de ré agencer les

cadres, les plantes et autres objets, afin de transporter l’équipe dans un nouvel univers, plus

inspirant à chaque saison. Pas besoin d’allouer un budget important, l’essentiel étant d’amener

les collaborateurs à recycler la décoration, pour stimuler leur créativité, qui selon Suzuki

augmentera simultanément leurs capacités de concentration et leur efficacité.

b. La créativité au sens figuré, le développement de nouveaux outils au service de la

productivité

Comme nous l’avons évoqué en deuxième partie, les activités artistiques, ne sollicitent pas

seulement l’hémisphère droit. L’intérêt d’utiliser les deux hémisphères du cerveau, dans un

métier ponctué de chiffres, de logique et d’analyse, réside dans nos capacités à résoudre des

situations complexes. Un schéma, plus qu’une longue description, permettra de comprendre un

montage juridique alambiqué, d’interpréter le processus de contrôle interne d’une société, ou

d’expliquer la méthode de comptabilisation à un collaborateur.

Pour Lecerf-Thomas116, l’art favorise l’ouverture des sens des collaborateurs, et laisse le champ

libre à la "sérendipité", la capacité de tirer profit de l’inattendu. Source d’innovations elle a donné

lieu à de nombreuses découvertes extraordinaires.

116 Lecerf-Thomas, B., (2015). Activer les talents avec les neurosciences 2e édition : Du talent individuel à l'intelligence collective, 2ème édition, Pearson, 263 pages. Concept de serendipité, issus de l’anglais serendipity, en référence à l’ouvrage de Bourcier.

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Tome 1 – Mémoire

Chapitre 2. Les neuro-outils dont disposent les experts-comptables pour améliorer les performances des collaborateurs

L’amélioration des compétences de chaque collaborateur (comment booster leur mémoire, leur concentration, appréhender la formation autrement)

1. Développer les compétences techniques des collaborateurs, notamment au niveau de l’information et de la formation grâce à la méthode de photo lecture

a. Objectiver les lectures (qu’il s’agisse de documentation professionnelle ou d’un dossier client)

Nous aimerions partager dans ce mémoire la méthode de la photo lecture, ou lecture rapide, telle

qu’elle nous a été enseignée par Thérèse De La Boulaye, à partir du livre de Paul Scheele117. Si

beaucoup résument cette technique, à la possibilité de lire 25 000 mots par minute, nous trouvons

cette interprétation trop réductrice. Le premier intérêt de la photo lecture, est de pouvoir

objectiver les lectures. Il paraîtrait totalement insensé, d’utiliser un GPS dans lequel nous

n’aurions pas pris soin de renseigner une adresse. De la même façon, et en l’absence de direction,

notre cerveau ne sait pas quoi faire, c’est pourquoi, en vue de l’orienter, il convient de donner une

intention à chacune de nos lectures.

Tableau 9. Propositions d’objectifs en fonction des supports et intérêts de lecture

Intérêt de lecture Support de lecture Exemple d’intentions de lecture

Pour apprendre Livres, Memento,

Bofip, supports de

formation…

Comprendre les mécanismes des livraisons à soi même

Maîtriser les règles de l’intégration fiscale

Avoir une idée des nouveautés applicables au 1er janvier suite

à la loi de finance

Pour information Mails, presse, Déceler les mails urgents

Répondre à la question de mon client en JEI

Déléguer les mails à mes collaborateurs

Balayer l’actualité à la recherche d’un sujet qui concerne la

profession.

Pour le plaisir Romans, livres Passer un bon moment en lisant un livre

Par nécessité Notices, livres Avoir en tête les principaux articles du règlement de la

copropriété.

Pour la deuxième étape de la photolecture Paul Scheele propose de se mettre dans "l’état idéal",

grâce notamment à la méthode de la mandarine de Ron Davis. Cet état de ressources permet

d’installer les fréquences cérébrales alpha pour lire rapidement. Le principe de la photolecture

117 Sheelee, P., (2010). Lire à toute vitesse, 1ère édition, InterEditions, 160 pages.

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repose sur la visualisation simultanée des 4 coins du livre ou de l’écran (hémisphère droit), et du

contenu, les mots, les phrases, les paragraphes (hémisphère gauche). La lecture rapide consiste à

tourner les pages en rythme, afin d’enregistrer dans notre cerveau, l’intégralité du livre. En

photolecture, on part du postulat que l’on connait le contenu, avant même d’en prendre

conscience, et comme le cerveau avait un objectif sur lequel se concentrer, il s’y tient et

emmagasine l’information correspondante.

b. Préactiver le contenu d’un support de formation ou d’un ouvrage

Pour prendre conscience des connaissances acquises, Scheele propose de pré-activer la lecture.

Cette étape consiste à reprendre le livre et à identifier dans le sommaire ou dans les titres, une

vingtaine de mots clés à disposer sur une feuille, comme présenté en Annexe 38, pour la pré-

activation du livre "L’expert-comptable et l’économie du numérique" du Président Arraou. Le but

est de poser des hameçons, c’est-à-dire des questions à partir de certains mots. Ces interrogations

vont conduire le cerveau à réfléchir, sur plusieurs axes de travail dérivés de l’objectif initial, à partir

des informations emmagasinées inconsciemment.

Nous pourrions arrêter l’exercice à ce stade, et nous contenter des pistes de réflexions envisagées

et solutions trouvées. A cette étape nous sommes déjà en mesure de comprendre les exonérations

octroyées au statut de JEI, nous avons pu balayer le fil de l’actualité économique, nous savons

quels mails déléguer et à qui, et nous avons une idée des grands thèmes du règlement intérieur

de la copropriété.

A notre sens la méthode de la photo lecture est indissociable de celle du mind mapping. En effet,

l’intérêt est d’apprendre, mais surtout, se souvenir précisément et durablement de ces nouvelles

connaissances. Cette technique permet d’ingérer 80% du contenu du livre, en 20% de temps.

2. Booster les capacités, la concentration et la mémoire (méthode du « mind mapping »)

a. Le principe de la carte mentale

Le mind mapping correspond à la phase d'activation de la photo lecture, c’est l’étape de la création

de la carte mentale du livre. Le principe consiste à reprendre l'objectif défini initialement et à

l’inscrire en plein milieu d'une page, pour pouvoir développer autour, les axes identifiés par les

hameçons. Pour chaque axe, le lecteur est invité à se replonger dans les livres, en utilisant

différentes techniques de lecture rapide, comme le survol-plongée, le balayage, la lecture kayak,

afin de traiter les questions formulées lors de la préactivation. Ce faisant, il répondra à l’objectif

en construisant une fiche technique, qu’il mémorisera facilement. A titre d’exemple, nous vous

proposons le mind-map sur le même ouvrage que précédemment, disponible en Annexes 39.

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Tome 1 – Mémoire

b. Les images et les liens, les couleurs et les mots, le "sketchnoting"

Une carte mentale de mind-mapping répond à quelques exigences. Fruit de la collaboration entre

les 2 hémisphères du cerveau, un mind-map contient des mots, des liens entre les différentes

parties (hémisphère gauche), mais également des images et des couleurs (hémisphère droit). Une

image valant mille mots, le dessin d’un concept ou d’une idée se mémorisera bien plus facilement

qu’une succession de mots ordonnés. A la relecture, nous nous souviendrons que le pictogramme

représente une entreprise, que le bonhomme avec la cravate est le dirigeant, celui avec la

casquette est un contrôleur fiscal et l’expert-comptable tient une sacoche. La flèche, ici, symbolise

l’anticipation du cabinet par rapport aux risques de contrôle. Le mind-map se veut facilement

lisible et mémorisable.

La méthode du sketchnoting, est une alternative au mind-mapping, et consiste à réaliser des

planches d’idées combinant des mots clé et des dessins. Son côté plus conventionnel le rend plus

accessible que le mind mapping (Annexe 40).

L’intérêt de l’utilisation de ces méthodes dans les cabinets, est de :

✓ rendre la communication plus efficace, le sketchnote permet de raccourcir la longueur des

messages, et de synthétiser l’information ;

✓ faciliter l’apprentissage, grâce au côté novateur de la méthode de la photolecture ;

✓ la mémorisation, les fiches sous forme de mind-map (cartes mentales) ou sketchnote

conviennent à de nombreux collaborateurs, dotés d’une mémoire visuelle ou non ;

✓ améliorer la formation, l’efficacité s’explique notamment par le côté ludique des

méthodes proposées.

3. Les serious games, une idée novatrice du management de la connaissance, une autre

façon de faire progresser les collaborateurs

Si les activités ludiques semblent plus efficaces que les autres, cela s’explique par le fait que les

collaborateurs aiment jouer. Notre premier questionnaire (Annexe 4) a mis en évidence le fait que

93 % des personnes sondées apprécieraient d’avoir une salle de jeu à disposition.

a. L’influence des jeux sur l’attention

Aberkane118, constate que le jeu est une activité volontaire et soutenue, n’éprouvant aucun mal à

rassembler et à intéresser les élèves, et grâce à cette recherche ludique de l’excellence, s’avère

être une alternative idéale à l’enseignement classique. A travers le jeu, ils ont la capacité de

maintenir leur attention plus longtemps, celle-ci émanant de la motivation intrinsèque, qui ne

118 Aberkane I., (2016). Libérer votre cerveau, Robert Laffont, 288 pages.

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requiert, ni récompense, ni reconnaissance. Les jeux sont à l’origine de capacités particulières,

comme l’attention dispersée ; la faculté qu’ont les joueurs à suivre plusieurs objets à la fois. Selon

De Jageger 119 , les jeux vidéo stimulent les aires périphériques du cerveau contribuant au

développement de nouvelles connexions neuroniques, et participent donc activement au

processus de plasticité neuronale.

Pour Tanet120, le fait que l’attention se développe davantage grâce au jeu et au plaisir, est aussi

valable pour les adultes. Les serious games, ces jeux à la présentation raffinée, proposés aux

entreprises, nous immergent dans un environnement virtuel, dans lequel nous devons prendre

des décisions et éliminer des informations, en fonction des missions confiées. Les serious games

augmentent l’investissement des collaborateurs et leur potentiel d’apprentissage. Certains Big

Four, d’ailleurs, en proposent en fonction des différents domaines de compétences, avec des

modules de négociation commerciale, d’entretien professionnel ou d’évaluation.

b. L’apprentissage rapide et la mémorisation durable

Si le jeu est à l’origine d’une motivation intrinsèque, il est abordé comme un loisir et provoque

des sensations agréables. Lecerf-Tomas121 explique que les émotions facilitent la mémorisation,

pour ancrer les connaissances et les souvenirs durablement dans la mémoire.

Si les serious games constituent des alternatives efficaces en matière d’apprentissage, ce n’est pas

leur seul avantage. Par opposition aux formations dispensées de manière classique, c’est un

enseignement économique en temps et en frais, puisque les déplacements sont bannis, les

horaires sont choisis et flexibles, les ressources sont limitées au poste de travail habituel et l’accès

par quelques clics est aisé. Ce nouveau système transforme les réfractaires à la formation en

élèves studieux et zélés.

Ces différentes méthodes sont proposées dans le module de formation destiné à augmenter la

productivité des collaborateurs (Séquence 8).

119 De Jageger C. (2017). Ces jeux sur ordinateur qui peuvent réduire les risques de démence sénile de près de 30 %, www.atlantico.fr en ligne le 20/11/2017. 120 Tanet, A (2017). Un jeu vidéo pour traiter les troubles de l’attention ? Ça se tente, www.atlantico.fr en ligne le 20/12/2017. 121 Lecerf-Thomas, B., (2015). Activer les talents avec les neurosciences 2e édition : Du talent individuel à l'intelligence collective, 2ème édition, Pearson, 263 pages.

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Tome 1 – Mémoire

Faire des collaborateurs des ambassadeurs du cabinet

1. Développer les compétences commerciales des collaborateurs afin qu’ils soient en mesure de reconnaître quels clients ils ont en face d’eux

a. Former les collaborateurs aux profils pour qu’ils appréhendent différemment leurs clients

A travers les comportements des clients, il est possible d’appréhender leur profil de couleur, pour

mieux répondre à leurs attentes. Certains ont besoin d’être régulièrement en contact avec leur

collaborateur, ce qui est caractéristique d’un jaune. Un vert peut appeler plusieurs fois de suite et

poser la même question, simplement pour être rassuré. D’autres, comme les bleus, sont au

contraire, très discrets, leurs communications écrites peuvent paraître froides, et reflètent un

besoin de planification et d’organisation rigoureuses. Ces derniers fournissent les pièces dans les

temps, tolèrent difficilement les retards et se montrent intransigeants devant une erreur commise

par le cabinet. Un client rouge manifeste son mécontentement par le défaut de conseil. Pour

simplifier l’identification des profils, nous avons récapitulé, ci-dessous, les attentes des clients par

couleur dominante.

Tableau 10. Les attentes des clients selon les profils des couleurs

Les attentes Rouge Jaune Bleu Vert

Travaux effectués Le client a délégué

des prestations au

cabinet, comme il

est très investi

dans sa société il

attend du conseil,

("vous ne m’avez

jamais dit de faire

des déclarations

d’échange de

biens").

Le client attend de

l’échange avec le

cabinet, il a besoin

de se confier au

collaborateur,

notamment sur

les

problématiques

qu’il rencontre à

titre professionnel

ou personnel.

Le client attend

que l’organisation

définie, soit bien

respectée. Il veille

à la bonne

exécution des

missions confiées,

et peut vérifier le

calcul de sa TVA.

Le client a besoin

d’être rassuré, et

apprécie que le

collaborateur lui

fasse un retour sur

ses travaux,

comme lui

annoncer les

montants et

dépenses à

prévoir.

Communication Courte et brève,

elle doit être

pragmatique,

ciblée sur les

points importants.

Orale, entretiens

téléphoniques et

physiques, le

collaborateur doit

être disponible.

Par mail, le client

veut pouvoir

disposer de toutes

les informations.

Orale et par mail,

le collaborateur

doit être

facilement

joignable.

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Sources de

mécontentement

Le défaut de

conseil.

Le manque de

disponibilité.

Le retard (non-

respect des

délais), oublis ou

erreurs.

Un collaborateur

qui n’inspire pas la

confiance.

Quelques conseils

à appliquer

Garder des écrits. Faire un suivi du

temps passé au

téléphone,

facturé ou non.

Pouvoir justifier

les travaux sur la

base de feuilles de

travail.

Alerter le client

sur les

nouveautés, les

simulations

éventuelles à faire

dans son cas.

b. Optimiser la relation client-collaborateur, privilégier certains collaborateurs

Les relations collaborateur-manager, et client-collaborateur, présentent des similitudes, et en

particulier la facilité de dialoguer entre personnes de même profil de couleur. Cependant, il n’est

pas envisageable, au sein du cabinet, de dispatcher les dossiers en fonction d’une compatibilité

supposée de profils. C’est pourquoi nous avons créé la matrice ci-dessous, qui permet aux

collaborateurs d’être en mesure d’adapter le mode de gestion des dossiers des clients dont ils ont

la charge.

Tableau 11. Matrice de comportements à adopter en fonction du profil de couleur du client

Le client Attend du collaborateur :

rouge Soucieux de la ren-tabilité de son en-treprise, il attend de vrais conseils

jaune Besoin d’être en-touré, recherche l’écoute

bleu Procédurier, il at-tend une organi-sation impeccable

vert Besoin d’être ras-suré sur ses choix et décisions

rouge Travaille seul rapi-dement

Qu’il soit efficace, et présent en cas de besoin

Qu’il ne soit pas trop directif

Qu’il lui explique ce qu’il fait sur son dossier

Qu’il soit péda-gogue

jaune A besoin d’échan-ger

Qu’il ne lui parle que de son entre-prise

Qu’il soit joignable par téléphone et ouvert à l’échange

Qu’il s’en tienne aux procédures et qu’il garde une distance

Qu’il soit sérieux et rassurant

bleu Travaille seul effi-cacement

Qu’il soit efficace et pragmatique

Qu’il soit moins froid, et plus ac-cessible

Qu’il respecte l’organisation éta-blie chaque mois

Qu’il s’imprègne de l’entreprise

vert A besoin de parta-ger la vision de son client

Qu’il soit efficace et qu’il ne s’épar-pille pas

Qu’il échange sur leurs visions des choses au sens large (pas seule-ment profession-nelles)

Qu’il se limite aux travaux et procé-dures

Qu’il le rassure sur les résultats, l’évolution, fasse des travaux com-plémentaires

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Tome 1 – Mémoire

Analyser le profil de couleur d’un client, c’est s’intéresser à lui, créer un climat de confiance, une

complicité, où les échanges sont maîtrisés, gage d’efficacité donc source de productivité.

2. Les collaborateurs véhiculent aux clients un sentiment de sécurité

a. Le collaborateur répond parfaitement aux attentes du client

Ce que l’on peut appeler le sentiment de sécurité du client, s’explique, comme pour le

collaborateur, par l’absence de conflit de rôle.

Dans cette relation client-collaborateur, le conflit de rôle peut prendre la forme :

✓ D’un conflit intra-émetteur, lorsque le client formule des attentes contradictoires (qu’il

attend une prestation élargie, pour un prix minimal) ;

✓ D’un conflit inter-émetteur, lorsque les attentes du client ne coïncident pas avec la

manière dont le collaborateur aborde la mission, créant des tensions et pouvant

engendrer des conflits ;

✓ Le conflit inter-rôle, lorsque le client endosse le rôle d’ami, et conserve les exigences qui

sont celles d’un client ;

✓ Le conflit personne-rôle, qui met le client en contradiction avec ses propres valeurs.

Qu’il s’agisse de mettre en place des travaux à travers une organisation particulière, ou du choix

de modes de communication à retenir, le client se doit de se sentir bien entouré, bien conseillé,

bien guidé, pris en main. En gardant à l’esprit, l’aspect délétère pour la relation, du moindre conflit

de rôle, le collaborateur doit instaurer les procédures pour le prévenir, anticiper les situations

susceptibles de basculer, et guérir au plus vite lorsque le cas est avéré. La réalisation de ces tâches

sont à la fois la cause et la conséquence d’un climat de confiance, lequel génère fidélité donc

productivité.

b. L’expert-comptable peut valoriser l’adéquation et la performance du collaborateur

auprès de son client

L’expert-comptable se doit d’insister sur la relation que peuvent établir les collaborateurs avec les

clients, les considérer comme un binôme dans la même barque ramant dans le même sens. Tout

événement d’ordre professionnel, voire personnel (l’anniversaire d’un jaune), doit être pris

comme une opportunité de communiquer, de s’assurer de l’adéquation entre attentes et travail

fourni, d’échanger en toute franchise, car la confiance ne se décrète pas mais s’acquiert.

Valorisant, pour le collaborateur protecteur de l’entreprise, pour le client choyé comme aucun

autre, cette méthode garantit la pérennisation de la relation, celle du salarié et de sa productivité

au sein du cabinet.

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Booster les compétences du manager expert-comptable

Si le déploiement des potentiels des collaborateurs, permet au cabinet de gagner en compétitivité,

l’expert-comptable joue un rôle capital, en qualité de chef de bord.

1. Les théories de Michel Crozier

Nous ouvrons une parenthèse sociologique, afin de replacer l’expert-comptable, dans le contexte

du management des organisations, en qualité de chef d’orchestre des actions collectives, menées

"à partir de comportements et des intérêts individuels parfois contradictoires122".

a. L’acteur stratégique

Selon Crozier et Friedberg111, l’acteur, ici l’expert-comptable, met au point une stratégie, en

articulant les intérêts de chacun de ses collaborateurs, considérant les zones d'incertitude comme

des marges potentielles de liberté, pour atteindre ses objectifs.

A notre sens, l’expert est le seul à avoir la capacité de manager malgré les zones d’ombre, grâce

notamment à sa vision d’ensemble, qui lui permet d’articuler les talents et les compétences

autour des objectifs qu’il a définis.

b. La métaphore du marteau et du clou

La métaphore du marteau, décrite par Crozier123, est une approche de la délégation, selon laquelle

un salarié, à qui l’on confie des responsabilités (un clou) mais qui ne dispose des ressources (le

marteau), éprouvera des difficultés à mener à bien sa tâche. L’expert-comptable frappe avec le

marteau, le clou que tient le collaborateur, obnubilé par la peur du coup sur ses doigts. Les gestes

moins sûrs des deux acteurs qui s’instillent mutuellement le doute, augmentent le risque d’erreur

et conduisent le plus exposé à s’affranchir de ses responsabilités et à abandonner le projet.

La fausse bonne solution consistant à inverser les rôles, version les craintes changent de camp, est

parfois mise en pratique, sans pour autant apporter une réelle amélioration dans la conduite des

missions. Et pour cause, la collaboration n’a rien de commun avec la notion d’échanger les

protagonistes dans une mauvaise organisation. Pour revenir à notre image, si les mains tenant le

clou et le marteau, appartiennent à la même personne, nul doute que la réussite est amorcée.

Concrètement, s’il est primordial qu’il conserve les responsabilités inhérentes au métier, l’expert-

comptable ne peut trouver l’aide dont il a besoin, qu’en déléguant.

122 Crozier M., Friedberg, E., (1977). L'Acteur et le système, Editions du Seuil, 1977, 1981, 123 Crozier, M., (1989). L’entreprise à l’écoute, apprendre le management post-industriel, Essais, 224 p.

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Tome 1 – Mémoire

Dans cette section, nous avons choisi de proposer des outils, afin que l’expert-comptable puisse

optimiser son modèle de management, et en augmenter l’efficacité et la productivité. Enfin, nous

lui donnons la possibilité d’identifier, pour prévenir les effets sur son management, les sources du

stress auquel il peut être soumis.

2. Maîtrise des différents types de management

a. Guide du manager action

Boussuat et Al 124 , ont réinterprété la pyramide de Maslow pour proposer une vision du

management, qui tienne compte des besoins du collaborateur. Ils distinguent le manager pression,

qui va à l’encontre des attentes du collaborateur, du maganer action, qui satisfait pleinement les

collaborateurs sur les 5 niveaux de besoins.

Ce schéma qui intègre les apports de Hertzberg, montre que, selon les besoins, le comportement

du manager action, contrairement à un manager pression, favorise les facteurs d’hygiène. Dans le

cas où, ces besoins, qui apaisent le collaborateur dans son environnement de travail, seraient

insatisfaits, ils rendraient les facteurs motivationnels complètement inaccessibles.

Nous avons choisi, de synthétiser l’approche développée par les auteurs, pour proposer un guide

de management pour l’expert-comptable. La figure suivante se lit comme la pyramide, de bas en

haut, en commençant par le manager pression, pour tendre vers le manager action.

124 Boussuat, B. ET AL, (2017). Manager avec les couleurs, 3ème édition, Dunod, 304 pages.

Figure 11. La pyramide de Maslow et les apports de Hertzberg

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Figure 12. Guide pour devenir un manager action

b. Eviter les dérives vers un management contreproductif

Le tableau ci-dessous, a vocation à alerter l’expert-comptable sur les managements

contreproductifs, leurs effets sur les collaborateurs, et propose des pistes de réflexion.

Manager pression

Entrave :

• S'interresse aux résultats

• Conseille et apporte des solutions toutes faites

• Se veut indispensable

Infantilise :

• Négatif et dramatisateur

• Impose ses points de vue

• Sanctionne les personnes

Dévalorise :

• Met le groupe sous pression

• Exprime des jugements

• Recherche des responsables

Divise :

• Exclut, souligne les différences

• Compare, oppose

• Met des challenges individuels

Inquiète :

• Retient l'information

• N'explique pas les raisons de ses choix

• Se tient à distance, accessible sur rdv

Manager action

Développe :

• S'intéresse aux individus

• Forme, coach, fait réfléchir

• Se fait remplacer

Responsabilise :

• Dédramatise et positive

• Propose des options, délègue et applique les mêmes règles pour tous

• Sanctionne les hors-jeu

Reconnaît, valorise :

• Exprime ses sentiments

• Complimente

• Consulte régulièrment les collaborateurs

Rassemble :

• Accueille et attribue un tuteur aux nouveaux arrivants

• Crée des binômes

• Favorise le temps et l'espace pour les échanges

Rassure :

• Clarifie l'information

• Pose des objectifs qualitatifs et quantitatifs

• Se rend accessible et disponible

5.

4.

3.

2.

1.

89/ 116



Tome 1 – Mémoire

Tableau 12. Les types de management contreproductifs125

Les types de

management

Mission

impossible

Antipathie 4 x 4 Hyper Despote

Attitude

envers le

collaborateur

Application

consciencieuse

des process

Manifeste son

énervement,

son agitation

Exigeant et

intolérant

A la fois

enthousiaste,

anxieux, amer

Déstabilise,

intimide

Sentiments et

pensées du

collaborateur

Il n’a pas

confiance en moi

Il s’affranchit des

conséquences de

ses choix

Mésestimé,

jugé

Il ne m’aime

pas

Incompétent,

complexé, nul

Je ne fait

jamais assez

bien

Exalté puis

saturé puis

rancunier

Je ne sais pas

pourquoi sa

position a

changé

Anxieux,

coupable

Il va

m’écraser si

je m’oppose

à lui

Signe que le

management

devient

contreproductif

Séparation

volontaire du

pouvoir et des

responsabilités

Epargne ceux

qui pensent

comme lui

Pense que

tout le monde

fonctionne

comme lui

Devient très

susceptible

sur certains

points

Trouve

que rien

n’est bien

fait

Pistes de

réflexions

Eviter le risque de

désinvestissement

total, en laissant

plus de pouvoirs

aux collaborateurs

Les proches

collaborateur

s ne sont pas

toujours les

plus investis

Les visions

différentes

peuvent

apporter des

solutions très

pertinentes

Les

motivations

sont parfois

exclusivement

alimentaires

Des dossiers

appréhendés

différemmen

t peuvent

être mieux

traités

3. Le cas particulier du stress de l’expert-comptable

a. Anticiper les sources de stress en fonction des profils de couleurs

Pour répertorier les sources de stress des managers, nous nous sommes appuyés sur la théorie

des couleurs.

Tableau 13. Les sources de stress en fonction des couleurs126

Le stress Rouge Jaune Bleu Vert

Sources de

stress

La lenteur, le doute,

l’absence de

décision,

l’incompétence

Les relations hostiles,

la perte de liberté, le

manque de

reconnaissance,

La pression,

l’urgence, le

conflit, le

changement

L’improvisation, le

manque de temps

et d’information

125 Collignon, P., Vander Vorst C. (2013) Le management toxique, Eyrolles, 184 pages. 126 Boussuat, B. ET AL, (2017). Manager avec les couleurs, 3ème édition, Dunod, 304 pages.

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Manifestation

d’un stress

léger

Impatience,

agressivité, colère

Enthousiasme,

hyper-agitation,

éparpillement

Repli, soumission,

émotion cachée

Recul, atténuation

de ses sentiments,

peur

Passage De l’extraversion à

l’introversion

De l’extraversion à

l’introversion

De l’introversion à

l’extraversion

De l’introversion à

l’extraversion

Manifestation

d’un stress

fort

Se retire dignement S’isole Explose Expose ses griefs

de façon

argumentée

b. Exercice des valeurs/anti-valeurs : la solution pour parfaire l’organisation du cabinet

Selon Moorkens127, le stress du dirigeant, se manifeste si une de ses valeurs se trouve remise en

question, contredite, ou niée, sciemment ou par mégarde, par une anti-valeur. Un expert-

comptable, qui par souci d’efficacité, aurait mis en place des procédures de calculs automatisées,

attendrait de ses salariés qu’ils les appliquent. Voir un comptable calculer une TVA au crayon sur

une feuille volante, l’exposant à des risques professionnels sérieux, le plongerait dans un stress

angoissant. Pourtant le collaborateur pourrait lui répondre qu’il agit ainsi dans le seul but d’être

plus rapide, donc plus efficace.

Pour aider l’expert-comptable à gérer de telles situations et les transformer en énergie positive,

l’ANC propose un exercice qui consiste à identifier 15 avantages et 15 inconvénients d’une valeur

puis faire de même pour les inconvénients et avantages de son anti-valeur.

Tableau 14. Exercice des valeurs et antivaleurs

Valeur : efficacité Anti-valeurs : inefficacité

Avantages Inconvénients Inconvénients Avantages

1.

2.

3.

4.

…

15.

Productivité

Rendement

Gain

Pas de place à la

réflexion

A la créativité…

Perte de temps

Perte d’argent

Perte de clients

Côté plus humain

Côté plus ouvert

Permet de faire des

découvertes…

Le secret de cette méthode est la sollicitation du mode adaptatif, qui apportent les solutions

d’amélioration des process, donc de la productivité, tout en permettant de relativiser et de

dédramatiser, elle sera présentée dans la séquence 1 du module de formation.

127 Moorkens, P. (2017). Atelier de présentation des fondamentaux de l’Approche Neurocognitive et Comportementale du 27/10/2017 à Aix en Provence, Institut de Neuro-Cognitivisme.

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Tome 1 – Mémoire

Chapitre 3. Des intelligences individuelles au service d’une intelligence

collective, celle du cabinet

Ce chapitre est consacré à l’intelligence collective, créatrice de valeur managériale et levier de

performance.

Le manager du paradoxe

Nous voulions à travers cette section, proposer à l’expert-comptable la nouvelle image du

manager que présente Olivier Zara128. Le monde étant dans la nuance, il distingue l’organisation

1.0, constituée de pouvoir, de contrôle, de hiérarchie et d’évaluation, qu’il oppose à la 2.0, basée

sur la coopération, la collaboration, la communauté et le manager-coach. Il propose alors

l’organisation paradoxale, qui recherche un juste équilibre des deux.

1. Le paradoxe de l’organisation

Zara décrit sous la forme d’une carte, son organisation paradoxale, que nous avons synthétisée

par le biais du tableau suivant.

Tableau 15. Organisation paradoxale

Logique Finalités Culture Management Mode d’organisation

L’ordre Stratégie Traditionnelle Équipes & projets Pyramides et processus

Le

chaos

Carrière Créatif Intelligence collective Réseau et espace coopératifs

Nadoulek128 avait abordé le sujet en déclarant qu’"une entreprise dans laquelle il n’y a pas d’ordre

est incapable de survivre, mais une entreprise sans désordre est incapable d’évoluer." Zara utilise

les terminologies d’ordre et de chaos, pour lequel il définit deux variantes. Le chaos agile, à

connotation positive, s’oppose au chaos désordre.

a. L’exécution

Selon Zara, la logique de l’ordre est fondamentale, puisqu’elle garantit la production, le service

clients, et généralement l’action dans l’entreprise. Il reconnaît le système d’organisation de la

pyramide, comme le meilleur moyen d’exécuter une décision, l’enjeu du cabinet étant de pouvoir

réaliser la comptabilité, les différentes déclarations et les états financiers pour le compte de ses

clients.

128 Zara, O. (2013). L’intelligence collective au service de la performance et de l’innovation, Conférence de l’ESCP Europe postée le 13/12/2013, Disponible sur YouTube, consultée le 20/12/2017.

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b. La prise de décision

Paradoxalement, la pyramide constitue le pire système de prise de décision. Zara prend l’exemple

du management participatif qui, par définition, suppose que les collaborateurs et les managers

œuvrent pour décider ensemble de la conduite à tenir, impliquant l’adoption de la logique chaos.

Mais cette dernière logique est considérée par les managers comme un virus, leur faisant craindre

un mode d’organisation plus libre, susceptible de détruire la pyramide, et d’ouvrir la porte des

contestations.

Comme le mot chaos leur fait peur, ils se contentent d’un management participatif sur la logique

de l’ordre, ce qui les maintient dans leur zone de confort. Mais comme relevé précédemment,

l’invitation des collaborateurs à exprimer leurs idées, pour les démonter une à une par des

arguments fallacieux, alors que la décision est déjà entérinée, est appelée par Zara, management

participatif maquillé. L’absence d’orientation d’un tel échange crée au contraire le chaos désordre.

Ces constatations démontrent l’impossible fusion de l’ordre et du chaos, et la nécessité de leur

articulation pour se substituer l’un à l’autre, au gré des situations.

2. Savoir repérer les périodes de pages blanches pour profiter du Chaos

Les phases de chaos, sont des pages blanches qui offrent la possibilité de coopérer, moteur de

l’innovation, de l’adaptation et du changement. Elles permettent au cabinet d’évoluer et de faire

face à une rupture technologique, comme la digitalisation.

Afin d’aider l’expert-comptable à anticiper ces périodes, nous avons illustré en cabinet, les 4

situations définies par Zara.

a. Indicateurs relatifs à la phase de co-construction

Zara a répertorié 4 contextes pour lesquels l’entreprise, ici le cabinet se trouve devant une page

blanche :

✓ Développement des performances et de la stratégie : le cas où le cabinet doit s’orienter

vers le numérique ou accroître le chiffre d’affaires du service social ;

✓ Problème technique complexe : la mise en place d’un nouveau logiciel qui suppose de

faire une migration des données, et de revoir les processus d’organisation des dossiers de

travail ;

✓ Gouvernance, mode de travail : la définition des rôles et responsabilités de chacun des

membres d’une équipe de travail, et l’optimisation des modes d’organisation de manière

à ne pas perdre d’informations entre les services. Le déménagement d’un client par

exemple, doit être connu du service juridique (formalités de transfert de siège), du service

comptable (provision du règlement des taxes foncières), du service social (intégration du

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Tome 1 – Mémoire

changement de lieu de travail) et du service administratif (nouvelle adresse de

facturation) ;

✓ Innovation collaborative ou participative : appel à l’intelligence collective pour déterminer

les prestations que les collaborateurs aimeraient pouvoir proposer aux clients, ou

comment ils pourraient faire gagner le cabinet en efficacité.

Quelle que soit la page blanche, le chaos est l’occasion d’unifier les compétences, et de profiter

des projets personnels et motivations de chacun, pour contribuer au développement de

l’efficacité du cabinet.

b. Guide de l’expert-comptable du paradoxe, alternance des modes chaos et exécutif

En premier lieu, il est nécessaire que l’expert-comptable prenne conscience, de sa légitimité à

utiliser alternativement les 2 modes de management.

Figure 13. Guide pour devenir un expert-comptable du paradoxe

Ce processus n’est pas sans rappeler, le passage du mode cérébral automatique au mode

adaptatif. L’expert-comptable impulse le changement du mode d’organisation pour bénéficier des

qualités créatives, collaboratives, coopératives et co-constructives, du cerveau collectif. En

manager-coach, il facilite l’échange, l’innovation, et s’assure de la bonne exécution des dispositifs

retenus par la communauté de travail.

Prenons l’exemple de la page blanche "développement et stratégie", dans un contexte de rachat

de clientèle. L’expert-comptable réunit son équipe pour exposer la situation : "un confrère, pour

lequel nous sous-traitons la mission de paye, est contraint, pour des raisons de santé, de nous

céder l’intégralité de son activité". Comment réorganiser le cabinet pour constituer une équipe en

charge du portefeuille ? Une fois retenues par le collectif, la solution parmi celles proposées, les

Mode éxécutif

•3. Déclenche le changement de mode

•2. Fait exécuter

•1. Donne des ordres

Mode co-constructif

• 4. Participe à la reflexion

• 5. Participe à la prise de décisions

• 6. Clôture la phase de co-construction

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nominations des responsables, les délégations aux collaborateurs, les affectations des dossiers,

l’équipe en charge est constituée. L’expert-comptable conserve la direction du projet, supervise

sa bonne exécution par le mémorialiste désigné pour le piloter. Cette approche du management

est décryptée dans la séquence 9 du module de formation.

3. Anticiper l’important avant qu’il ne devienne urgent

Figure 14. Paradoxe de l’urgent et l’important

Lorsque l’important devient urgent, il révèle que les processus visant à gérer les priorités, ne sont

pas efficaces, et sont susceptibles de décaler l’ordre de tous les travaux. En traitant le quotidien

comme un impératif, on s’expose au risque d’utiliser l’ordre, mode d’organisation automatique et

confortable, générateur d’erreurs.

a. Le rôle du manager

L’expert-comptable est le maître des horloges, et lorsqu’il applique à bon escient l’ordre et le

chaos, il fait disparaître par anticipation les urgences.

b. Pratique de l’agilité, réflexions et décisions

Nous avons synthétisé l’outil Synergi4 de Zara, dans le tableau ci-dessous, pour permettre à

l’expert-comptable d’animer ses réunions dans la logique de l’ordre (en rouge) et du chaos (en

bleu).

Tableau 16. Dynamique de réunions

Information Coordination Création Réflexion

Principe Diffuser, expliquer Répartition tâches Nouvelles idées Vision partagée

Objectif Compréhension

partagée

Exécution Créativité, sortie

du cadre

Traitement des

pages blanches

Gérer le quotidien

Travailler dans l'urgence

Mettre son énergie dans l'action

Préparer l'avenir

Travailler sur l'important

Mettre son équipe sur l'agilité (réflexions et décisions)

Log

iqu

e d

e l'o

rdre

Log

iqu

e d

u c

hao

s

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Tome 1 – Mémoire

Technique du "hot seat"

Nous avons découvert la technique du "hot seat" au cours d’un atelier, appelé groupe

"Mastermind", proposé par Laurent De Rauglaudre 129 . Nous avons rapidement projeté

l’application de cet outil d’intelligence collective en cabinet (que nous illustrons dans la séquence 9

du module de formation), et nous y avons vu une belle métaphore du rôle de l’expert-comptable.

1. Groupe « Mastermind », une méthode rapide pour résoudre des problématiques de

tout ordre

Un groupe "Mastermind" réunit des personnes, issues le plus souvent d’horizons différents, qui

mettent leur intelligence au service des autres, guidés par un facilitateur, dont le rôle sera précisé

dans le paragraphe 2. Certains viennent y chercher des solutions à leurs stratégies opérationnelle,

marketing, financière, d’autres veulent y trouver des réponses à leurs questions, des idées, ou

souhaitent seulement se nourrir du cénacle. Ce groupe d’entraide dispose de plusieurs outils

d’intelligence collective, parmi lesquels le "hot seat", permet à chacun d’avancer sur sa situation,

grâce aux apports des autres.

a. Méthode en 5 étapes

La personne, appelée Johnny, qui choisit de faire appel au groupe, prend le siège principal, "hot

seat", pour exposer l’objet de sa situation, en toute confidentialité, lors d’un huit clos.

129 Baudet, E. Et Al, (2017). Les groupes Mastermind, accélérateurs de réussite, Gereso Edition, 227 pages.

1. "Johnny" : 10 min, présentation de la situation

2. Groupe : 5 min, ressentis à l'issue de la présentation

"Johnny" : 3 min, retour de ressentis

3. Groupe : 10 min, Avalanche de questions


4. Groupe : 10 min, Suggestions et propositions


5. Groupe réunifié : 10 min, retours d'expérience, partage d'impressions collecties

Figure 15. Synthèse de la méthode du hot seat

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Le processus est basé sur une communication alternative, où la parole appartient soit au groupe,

soit à Johnny qui, entre l’exposition de sa situation et la conclusion collective, n’est autorisé à

livrer que ses ressentis. Lorsque les membres du groupe expriment tour à tour leurs ressentis par

rapport à son récit, Johnny ne peut que prendre des notes ou enregistrer les remarques.

D’un point de vue neuroscientifique, les participants s’ancrent dans l’instant par une présence à

soi collective, et suscitent des émotions authentiques bénéfiques pour la suite de l’expérience.

L’avalanche de questions posées de toutes parts, a pour objectif de déstabiliser Johnny, sur la base

de la réflexion de Nietzsche pour qui, "ce n’est pas le doute qui rend fou, c’est la certitude". Assailli

d’interrogations qu’il avait inconsciemment refusé d’aborder, ou qui ne lui étaient jamais venues

à l’esprit, Johnny adopte alors le mode cérébral adaptatif.

C’est ainsi préparé, que Johnny pourra recevoir, dans des conditions intellectuelles optimales, les

conseils, préconisations, astuces et pistes à suivre, des participants qui se seront projetés à sa

place. Cette inversion de rôles permettra à Johnny de confirmer ou d’infirmer, les options qu’il

avait au regard du degré d’empathie découvert parmi les membres du groupe.

Enfin, le retour d’expérience général, est l’occasion pour les cerveaux présents de réaliser la

synergie qu’a suscité l’intelligence collective.

b. Dans quel cas de figure utiliser la méthode ?

Cette méthode nous a séduits, parce qu’elle ne bénéficie pas seulement à Johnny, mais à tout le

groupe. En effet par mimétisme, tous les cerveaux des membres, se sont investis dans la réflexion,

comme s’il s’agissait de leur propre situation, ils ont activé leur mode adaptatif, créé de nouvelles

connexions neuroniques, et sans le savoir, avancé sur leurs propres problématiques.

Qu’il soit question, de l’interprétation d’une règle fiscale dans un contexte particulier, ou de la

mise en place d’une procédure de lutte anti-blanchiment au sein du cabinet, le recours à cet outil

nous paraît complètement légitime. En effet, il a vocation à accélérer les processus de décisions,

et de créations, en générant une synergie dans le groupe de travail et en faisant émerger de

nouvelles idées.

Consterné par l’inefficacité des réunions, et la perte de temps qui en découle, Vincent Mendez130,

a conçu le logiciel Entr’up, pour accompagner le dirigeant dans la mise en place et le déroulement

des réunions productives.

Le "hot seat" s’impose comme la séance de "brain storming" la plus rapide (1 heure) et la plus

productive, qui a le mérite d’impliquer un maximum de collaborateurs au sein du cabinet.

130 Mendez, H. (2018) Entr’UP, Good Morning Business du 22/02/2018, BFM Business.

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Tome 1 – Mémoire

2. Le rôle clé de l’expert-comptable facilitateur

Cette méthode nous permet de placer l’expert-comptable, en qualité de facilitateur, au cœur de

la stratégie du cabinet, et pour laquelle, les collaborateurs évoluent chacun à leur poste, dans une

optique collective.

a. La place de l’expert-comptable, facilitateur

Le succès de la méthode, s’explique en partie par le facilitateur, guide aux multiples qualités

comme, l’attitude positive, l’ouverture d’esprit, la curiosité, l’empathie, l’écoute, l’humour, le

leadership, la bienveillance, la flexibilité, la conscience, l’engagement…

Le facilitateur d’un groupe "Mastermind" va pour préparer son intervention, travailler sur les 4

objectifs décrits dans la figure ci-dessous.

Figure 16. Objectifs de préparation du facilitateur de groupe Mastermind

Dans ce processus, l’expert-comptable doit conserver à l’esprit, au cours de ses interventions, que

pour entraîner la collaboration de ses salariés, il doit les guider dans une dynamique où tous les

intérêts, ceux de chacun comme les siens, s’articulent autour du collectif et du cabinet. Il choisit

le mode d’intervision, où il prend la part active en engagement et en implication d’un co-créateur,

ou le mode de supervision qui le place en observateur, incitant à développer les remarques qu’il

a jugé plus pertinentes ou plus appropriées, mais peut aussi les alterner dans la même séance.

Visions souhaitées :

pour les participants

pour le groupe

pour le cabinet

Ambitions :

pour lui même

pour les participants

pour le groupe

Missions :

définir les ambitions du cabinet et de ses membres

fixer des objectifs élevés pour les atteindre

Rôle :

posture à adopter face aux participants pour être attendu,

écouté, entendu et compris

Facilitateur

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Considéré comme un guide par ses clients, l’expert-comptable peut profiter de ses compétences

de facilitateur, pour proposer une prestation de "hot seat" » aux entreprises, avec un œil extérieur,

neutre, avisé, confidentiel et sans conflit d’intérêts possible.

b. Le rôle de l’expert-comptable facilitateur

Lorsqu’il endosse le rôle de facilitateur, l’expert-comptable se doit d’être un COACH (Centré sur

les objectifs, Ouvert, en Alerte, Connecté au groupe, en Hospitalité), plutôt qu’un CRASH

(Contracté, Réactif, Analyste paralysé, Séparé, Hostile), au risque de manquer d’efficacité.

Il est le garant au sein du cabinet, de la philosophie des groupes Mastermind, c’est-à-dire qu’il

assure la bienveillance, dans le management des équipes, comme dans les relations entre les

membres du groupe.

Tableau 17. Principes du groupe Mastermind

Principes Qualités des

participants

Volontés des

participants

Bénéfices

Faire preuve de

bienveillance,

avoir des intentions

constructives,

être équitable,

oser,

raisonner

Authenticité,

autonomie,

discrétion,

confidentialité,

probité,

respect,

engagement,

confiance,

objectivité,

pragmatisme

Apprendre,

entreprendre,

transformer ses

faiblesses en

forces,

faire preuve de

conscience

Résonnance,

synergie,

émergence,

motivation,

confiance

Il faut voir les principes du groupe Masterming comme les fondements d’une relation collective

durable efficace et accélératrice de réussite. Pour ces raisons, il est préférable qu’ils soient mis en

place par l’expert-comptable au sein de son cabinet.

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Tome 1 – Mémoire

Technique des cellules métiers et groupe vision

Nous proposons dans cette section des approches organisationnelles basées sur l’intelligence

collective telles que présentées lors du 4ème congrès de l’intelligence collective.

1. Création de cellules métier gérées par des collaborateurs capitaines

Sur la base de ses convictions personnelles, Piazza131, propose aux entreprises qu’il coache, de

revoir l’organisation des services, à travers des cellules métiers. Partant de l’exemple d’une société

à structure pyramidale, il en redéfinit la constitution, en intégrant à chaque niveau, un module

d’intelligence collective. En s’inspirant de ses travaux, nous avons transposé ses préconisations à

un cabinet comptable, et en avons schématisé le résultat.

Figure 17. Nouvel organigramme fonctionnel d’un cabinet d’expertise comptable

Outre les cellules métiers classiques, des comités émergent de la cellule de développement, avec

pour ambition, la génération d’intelligence collective au cabinet répondant à ces 4 principes.

1. Ephémère : lors d’un besoin spécifique, une cellule de développement est créée par des

131 Piazza, O. (2016). Intervention au 4ème Congrès de l’intelligence collective du 10/11/2016 au Palais des Papes en Avignon.

Cellule de régulation

Cellule transition numérique 24 mois

Cellule juridique

Cellule comptable

Cellule sociale

Cellule CAC

Cellule contrôle qualité CNCC

36 mois

Cellule formation

Sylaé

4 mois

Cellule de

dévelop-pement

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collaborateurs volontaires, qui désignent leur capitaine de projet, définissent les

objectifs, les dispositions à prendre, les besoins et la durée d’existence.

2. Intelligence : les développements n’ont d’autre intérêt que d’assurer une montée en

compétences des membres du cabinet sur des sujets comme la formation IFRS,

l’anticipation des contrôles URSSAF ou la récupération des données numériques des

clients.

3. Partage : la communication aux autres membres du cabinet par newsletter, conférence

ou autres, pour rendre compte de l’avancement du projet

4. Capitalisation de l’information : quelques soient les conclusions en fin de mission, avant

dissolution du comité, l’information doit être thésaurisée pour en permettre

l’accessibilité aux membres du cabinet, et la possible diffusion ultérieure.

Cette méthode présente de nombreux avantages, car elle accroît l’implication, les compétences,

l’intelligence collective, la complémentarité, l’adhésion, le travail d’équipe, et de ce fait l’efficacité

des collaborateurs, augmentant la performance du cabinet. Nous l’avons intégré à la séquence 6

du module de formation, qui propose des méthodes pour fidéliser.

a. Description du rôle du capitaine métier

Lorsqu’il est désigné capitaine de projet d’une cellule de développement, le collaborateur, qui

pourrait n’être ni manager, ni chef de mission, a l’opportunité de s’investir pour son cabinet, avec

comme seul but de mener à bien une mission qui lui tient à cœur. Cette démarche n’est pas sans

rappeler la méthode du "Peer Review" proposée par Google, à la différence que nous sommes ici,

dans un projet, par définition, collaboratif. En donnant du pouvoir et des responsabilités à ses

collaborateurs, via cette technique d’intelligence collective, l’expert-comptable développe ses

pépites inexploitées, comme le recommande l’INC.

b. Fonction de la cellule de régulation

Nous voulions également revenir sur la fonction de la cellule de régulation, qui pourrait être

assimilée à une cellule directionnelle, si ce n’est que Piazza refuse de lui concéder une quelconque

autorité. Composée du ou des experts-comptables et d’au moins un collaborateur, elle exerce des

fonctions de support et de conseil, pour assurer la coordination entre les managements

opérationnel (les capitaines des différentes cellules de développement) et relationnel

(l’interaction entre tous les membres du cabinet en régime de croisière). Elle veille au respect de

la direction et de l’itinéraire qu’emprunte le cabinet, et fait en sorte qu’il ne s’écarte pas des

valeurs impulsées par la direction.

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Tome 1 – Mémoire

Piazza insiste sur la présence de l’expert-comptable dans la cellule de régulation, afin de lui

permettre un apprentissage en douceur de la délégation, découlant de la liberté et de la confiance

allouées à ses collaborateurs. Il ne se percevra plus dépossédé de ses pouvoirs, soumis à une

réorganisation qu’il n’a ni souhaitée, ni étudiée, ni validée, et contraint à ne pas s’absenter par

peur d’actes préjudiciables à la pérennité de son cabinet, lorsqu’il constatera que ses équipes

métier font les choses, mieux qu’il ne les aurait faites lui-même.

2. Ce n’est pas la composition du groupe qui fait son succès mais la vision et l’objectif

que le groupe impulse

a. Constat réalisé par Google

Pour Dilts132 le succès et la rapidité d’exécution d’un projet, résident dans la capacité du dirigeant

à réunir les représentants des différentes parties prenantes, dès la phase de conception. Nous

adaptons son exemple à une situation plausible en cabinet. L’expert-comptable et les managers

décident de changer le logiciel d’expertise comptable, mais ne permettent pas aux collaborateurs

de participer aux réunions préparatoires. Pourtant, qui mieux que les utilisateurs finaux

connaissent idéalement les besoins ? Passer outre l’expertise de chacun, c’est se garantir de

mauvaises surprises, comme par exemple, des tâches inutiles et chronophages pour les

comptables qui attendent une migration fluide. Des désagréments parfaitement évitables, si l’on

prend soin de faire intervenir tous les membres, au besoin par groupes de travail, lors de

l’élaboration du projet.

Dilts reprend les conclusions de l’étude menée par Google sur 500 groupes de travail ; ce n’est pas

la composition du groupe qui apporte le succès, mais la vision qui est donnée au groupe. Il

explique que la vision d’un groupe s’articule autour de 4 axes ; l’objectif, la direction donnée par

le dirigeant, les émotions qui fournissent la motivation, la coopération de tous derrière

l’exemplarité du leader, celui que tous les membres de l’entreprise sont prêts à suivre. Dilts

rapporte que Steeve Jobs glissait des idées dans l’entreprise comme on répand des rumeurs, pour

qu’elles se diffusent, et provoquent l’émergence de nouvelles idées qui, grâce à la synergie, font

naître des idées collectives.

132 Dilts, R. (2016). Ouverture du 4ème Congrès de l’intelligence collective du 10/11/2016 au Palais des Papes en Avignon.

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b. La méthode du GPS collectif

Dilts définit le leadership comme la capacité du chef à faire avancer son équipe. Lead a plusieurs

significations dont mener, diriger, guider, conduire qui indiquent une notion de mouvement, en

opposition avec le manager dont la traduction se rapproche de gérer, s’occuper de, avec un aspect

plutôt statique.

C’est pour cette notion de déplacement, que Dilts assimile la vision d’une société à un GPS

collectif, dont les quatre points cardinaux, représentés dans le schéma ci-dessous, permettent de

s’orienter vers l’objectif.

Figure 18. Boussole GPS

Le cheminement que donne à la société cette boussole, commence par la vision de son cabinet,

qu’expose l’expert-comptable à ses collaborateurs. Ce stimulus envoyé au cerveau reptilien de ses

salariés, les fait se concentrer sur la poursuite de l’objectif défini. Pendant que leur cerveau

émotionnel se laisse entraîner par la dynamique collective, leur cerveau mimétique transforme

l’image du leader en modèle. Les collaborateurs n’ont plus ni doute ni question quant à la direction

à suivre, et s’épanouissent de participer activement à ce voyage.

Cette illustration sera développée dans la séquence 2 du module de formation, sur la vision du

cabinet.

1. Direction, lieu que l'ensemble de la société doit rejoindre

2. Emotions, sources de motivation collective

4. Exemplarité, comportements

modèles du leader

3. Coopération, synergie créée

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Tome 1 – Mémoire

Conclusion

Le recours à différentes enquêtes nous a permis de mettre en évidence 3 constats :

✓ Les attentes des collaborateurs se situent autour de leur bien-être, de l’aménagement de

leurs conditions de travail, et de la nécessité de respecter leurs besoins physiologiques

(rythmes circadien et ultradien, alimentation saine) ;

✓ Le management est considéré comme efficace par l’ensemble de la profession, même s’il

est qualifié d’archaïque et de directif. La littérature est unanime pour reconnaître

l’influence positive de la motivation sur la performance, et les effets néfastes de la fatigue,

de l’épuisement professionnel et du stress, sur la productivité ;

✓ La reconnaissance est réellement un besoin pour tous, et plus encore pour les nouvelles

générations. Le conflit de rôle reste la crainte majeure de tous les subalternes, quand le

feed-back du supérieur satisfait les besoins d’autonomie, d’affiliation et de montée en

compétences des collaborateurs.

Si Google et certaines start-up proposent des salles de siestes, de jeu, de sport, des congés

illimités, ou du temps libre à consacrer à des projets personnels, ils n’ont pas seulement vocation

à rendre la société attractive. En effet, du point de vue des neuroscientifiques, ces dispositifs

tiennent compte des besoins physiologiques des collaborateurs, rendent le management plus

efficace, satisfont le besoin de reconnaissance, ce qui accroît la fidélité des salariés.

Compte tenu des enjeux comme la pression concurrentielle, la digitalisation, les difficultés de

recrutement, auxquels se confronte la profession, les neurosciences constituent un moyen

d’appréhender les motivations des collaborateurs. L’expert-comptable sensibilisé aux

neurosciences, ne généralise pas en fonction des générations, il distingue les motivations

durables, des motivations conditionnelles. Il parvient à manager un collaborateur hyper investi

avant que sa motivation ne se transforme en répression d’hyper, et qu’il ne se désintéresse de ses

fonctions, pour garantir la conservation des talents.

Ce mémoire suggère à l’expert-comptable des solutions dès la phase de recrutement, grâce à

l’analyse des neuroprofils biologiques ou des profils des couleurs, qui permettent d’adapter les

offres d’emploi, les entretiens d’embauches, et mettre toutes les chances du côté des cabinets. La

relation expert-comptable/collaborateur peut être confiée sans aucune appréhension aux

neurosciences, qui préconisent des outils d’intégration du collaborateur, comme le rapport

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d’étonnement, et des méthodes d’évaluation et de feed-back (méthode du 1/3/5). Si l’objectif des

neuro-instruments est d’améliorer l’attractivité et la fidélité des collaborateurs, ils produisent

également leurs effets sur la performance du cabinet.

Ce mémoire apporte des méthodes qui stimulent la neuro-plasticité pour accroître les potentiels

des collaborateurs, l’installation sur demande des ondes alpha augmente les capacités de

concentration, les serious games et la photolecture facilitent l’apprentissage, le mind mapping ou

le sketchnoting améliorent les facultés de mémorisation.

Enfin ce mémoire propose des outils pour assister l’expert-comptable dans l’orientation de son

management, et dans la communication de la vision de son cabinet. Il profite, en tant que manager

du paradoxe, des pages blanches, pour insuffler la dynamique de mobilisation de l’intelligence

collective qu’il contrôle tout au long du processus, parce qu’il est le maître à bord.

Les experts-comptables revêtent une casquette de responsable, et ne peuvent consacrer que peu

de temps au management, compte tenu de la charge de travail quotidienne à laquelle ils font face.

De ce fait, l’enjeu de notre mémoire, et en particulier celui du module d’e-learning, est de

proposer aux experts-comptables des solutions de neuro-management, rapidement

opérationnelles et applicables indépendamment les unes des autres.

L’expert-comptable doit rester expert-comptable, et sans devenir spécialiste des neurosciences, il

pourra mettre en pratique les techniques développées ici, pour créer la dynamique d’un véritable

esprit d’équipe.

Steeve Jobs

“ Les meilleures choses qui arrivent dans le mode de

l’entreprise ne sont pas le résultat du travail d’un seul homme.

C’est le travail de toute une équipe. ”

105/ 116



Tome 1 – Mémoire

Table des matières Sommaire .......................................................................................................................... 0

Préambule ................................................................................................................................. 2

Liste des abréviations ............................................................................................................... 3

Contenu de la clé USB .............................................................................................................. 4

Liste des Figures ....................................................................................................................... 5

Liste des Tableaux ..................................................................................................................... 6

Note de synthèse ...................................................................................................................... 7

Introduction ............................................................................................................................ 11

L’environnement de travail, quels enjeux dans un cabinet d’expertise comptable et d’audit ? ........................................................................................................... 13

Etat des lieux du contexte d’exercice dans les cabinets ............................ 13

Les enjeux de la profession dans un contexte en pleine mutation ....... 13

La profession est-elle concernée par l’essor des nouvelles tendances sociétales ? Quelles sont les motivations des collaborateurs ? Lien entre les études et les interprétations ...................................................................................................... 15

Les nouvelles approches managériales sont-elles transposables aux cabinets ? Mise en relation entre les attentes des collaborateurs exerçant en cabinet et les pratiques de certaines entreprises ...................................................................... 19

Chapitre 2. Quels enjeux stratégiques pour l’expert-comptable ? .............................. 22

Comment la profession doit-elle s’adapter aux attentes des collaborateurs pour être plus attractive ? Corrélations entre différentes études sur le ressenti des personnes exerçant en cabinet ............................................................ 22

En quoi les enjeux managériaux peuvent-ils impacter l’attractivité (santé au travail) et la performance des cabinets (coût des RPS) ? ....... 25

En quoi la gestion des ressources humaines au sein de la profession conditionne-t-elle l’attractivité et la performance des cabinets ? .............................. 29

Le neuro management, vecteur d’attractivité et de fidélisation des talents pour la profession et dans les cabinets ................................................................................. 33

Chapitre 1. Attirer les collaborateurs, mettre en corrélation le management avec leurs besoins neurobiologiques et leurs attentes ............................................................ 33

Comment fonctionne le cerveau des collaborateurs ? .......................... 33

Renforcer le sentiment de sécurité du collaborateur en diminuant le stress et en limitant les risques psychosociaux dans son environnement de travail . 37

Créer un environnement de travail attractif et moderne ...................... 44

Chapitre 2. Attirer le bon profil neurobiologique pour placer le collaborateur au bon poste : la solution d’un management ciblé et efficace .................................................... 50

Axe 1. Déterminer le profil neurobiologique des collaborateurs .......... 50

106/ 116



Axe 2. Cibler les talents pour les attirer dans le cabinet ....................... 56

Axe 3. Conserver les talents .................................................................... 63

Quels sont les outils issus du neuro-management qui améliorent la productivité des cabinets d’expertise comptable et d’audit ? ............................................ 70

Chapitre 1. Comment la performance d’un collaborateur s’analyse-t-elle sous l’angle neuroscientifique ? ............................................................................................................ 70

Les capacités cognitives des collaborateurs .......................................... 70

Analyse des facteurs qui altèrent la productivité du cerveau des collaborateurs ................................................................................................................ 73

De nombreux facteurs personnels peuvent inspirer et améliorer le travail des collaborateurs .............................................................................................. 76

Chapitre 2. Les neuro-outils dont disposent les experts-comptables pour améliorer les performances des collaborateurs................................................................................ 79

L’amélioration des compétences de chaque collaborateur (comment booster leur mémoire, leur concentration, appréhender la formation autrement) . 79

Faire des collaborateurs des ambassadeurs du cabinet ....................... 83

Booster les compétences du manager expert-comptable .................... 86

Chapitre 3. Des intelligences individuelles au service d’une intelligence collective, celle du cabinet .................................................................................................................. 91

Le manager du paradoxe ........................................................................ 91

Technique du "hot seat" ......................................................................... 95

Technique des cellules métiers et groupe vision ................................... 99

Conclusion............................................................................................................................. 103

Table des matières ............................................................................................................... 105

Bibliographie ........................................................................................................................ 107

Sources professionnelles .............................................................................................. 107

Ouvrages ...................................................................................................................... 107

Articles .......................................................................................................................... 108

Articles académiques ................................................................................................... 109

Mémoires ..................................................................................................................... 110

Documents électroniques et sites internet ................................................................. 110

Divers ............................................................................................................................ 114

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Tome 1 – Mémoire

Bibliographie

Sources professionnelles ▪ ARRAOU, P. (2016) L'Expert-comptable et l'économie numérique, Broché, 230 pages.

Ouvrages Management

▪ BOUSSUAT, B. ET AL, (2017). Manager avec les couleurs, 3ème édition, Dunod, 304 pages.

▪ CAMBY X. (2013). 48 clés pour un management durable, Yves Briend Editeur, 268 pages.

▪ COLLIGNON, P., VANDER VORST C. (2013) Le management toxique, Eyrolles, 184 pages.

▪ CROZIER, M., (1989). L’entreprise à l’écoute, apprendre le management post-industriel,

Essais, 224 p.

▪ CROZIER, M., FRIEDBERG, E., (1977). L'Acteur et le système, Editions du Seuil, 1977, 1981,

▪ GIRARD, B., (2006). Une révolution du management. Le modèle Google, M21 Editions, 227

pages.

▪ LOOKER, T., GREGSON O., (2009). Gérer son stress, Larousse, 212 pages.

▪ PRAX, J-Y., (2012). Le manuel du Knowledge Management, 3ème édition Dunod, 528 pages.

Neurosciences

▪ ABERKANE I., (2016). Libérer votre cerveau, Robert Laffont, 288 pages.

▪ BAUDET, E. ET AL, (2017). Les groupes Mastermind, accélérateurs de réussite, Gereso Edition,

227 pages.

▪ BRAVERMAN, E., (2007). Un cerveau à 100%, Broché, 344 pages.

▪ GRAZIANO BREUNING, L., (2014). Vos Hormones du Bonheur en Lumière : Dopamine,

Endorphine, Ocytocine, Sérotonine, Amazon Distribution, 232 pages.

▪ LECERF-THOMAS, B., (2014). Neurosciences et management, Eyrolles, 239 pages.

▪ LECERF-THOMAS, B., (2015). Activer les talents avec les neurosciences : Du talent individuel

à l'intelligence collective, 2ème édition, Pearson, 263 pages.

▪ MARCHAND, S., (2018). Les secrets de votre cerveau, Broché, 432 pages.

▪ NORDENGEN, K., (2018). Mon cerveau superstar, Eyrolles, 236 pages.

▪ OUGHUOORLIAN, J-M., (2017). Cet autre qui m’obsède, comment éviter les pièges du désir

mimétique, Albin Michel, 155 pages.

▪ SCHEELE, P., (2010). Lire à toute vitesse, 1ère édition, InterEditions, 160 pages.

▪ SILVA, J., (1984). El metodo Silva de control mental, Editorial nuevo mundo, 272 pages.

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▪ SUZUKI, W., (2015). Bouge ton cerveau ! Marabout, 416 pages.

▪ VAN EERSEL, P., COLLECTIF ENTRETIENS (2012). Votre cerveau n'a pas fini de vous étonner, Le

livre de poche, 240 pages

Développement personnel

▪ DE LASSUS, R., (1997). Efficace et épanoui par la PNL, Poche, 240 pages.

▪ ANDRE, C., ET AL (2016). Trois amis en quête de sagesse, L’iconoclaste, 481 pages.

▪ RUIZ, M., (2016). Les quatre accords Toltèques : La voie de la liberté personnelle, Jouvence

Editions, 119 pages.

▪ SIAUD FACCHIN, J., (2008). Trop intelligent pour être heureux, Odile Jacob, 320 pages.

Autres

▪ FENNETEAU, H., (2007). Enquête : entretien et questionnaires, Dunod, 128 pages.

▪ JOY JAUBERT, E., (2018). ASMR : manuel d’orgasme cérébral, First, 96 pages.

▪ REY, M., (2017). Quand le sommeil nous éveille - Dormir pour construire son cerveau,

Solar, 240 pages.

▪ WALKER, M., (2017). Why We Sleep - The New Science of Sleep and Dreams, Pengouin

Books, 368 pages.

Articles Revue Française de Comptabilité

▪ « Avantages aux salariés non soumis à charges sociales », N° 499, juin 2016, p34.

▪ « Concevoir une politique des ressources humaines adaptée aux enjeux stratégiques

d’une entreprise », N° 499, juin 2016, p42-43.

▪ « L’accélération quand les repères disparaissent », N° 499, juin 2016, p44-45.

▪ « Motiver les équipes pour fidéliser les collaborateurs du cabinet », N° 499, juin 2016,

p48-51.

▪ « L’entretien annuel d’évaluation dans le cabinet d’expertise-comptable », N° 499, juin

2016, p52.

Revue SIC

▪ « Pour en finir avec le casse-tête du recrutement », SIC 373, mai 2018, p44-45.

▪ « D’une équipe active à une équipe proactive », SIC 367, novembre 2017, p10-12.

▪ « L’anticipation clé de voute de la stratégie d’intelligence économique », SIC 327, mars

2014, p28-29.

Editions législatives

▪ « A quoi tient le manque d’attractivité pour la profession comptable en cabinet ? (1°) »,

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Tome 1 – Mémoire

Vie du Cabinet, du 06/12/2017 Disponible sur : http://www.editions-

legislatives.fr/content/quoi-tient-le-manque-d%E2%80%99attractivit%C3%A9-pour-la-

profession-comptable-en-cabinet-1%C2%B0

Articles de presse

▪ CUNEO, L. (2018). Dix astuces pour stimuler son cerveau, Le Point du 18 janvier 2018

n°2368, p59-61.

▪ EUSTACHE, F. (2018). La rêverie c’est très important, Le Point du 18 janvier 2018 n°2368,

p51-53.

▪ HIROU, A. (2018). Les neurosciences à l’école du concret, L’Express du 17 janvier 2018

n°3472, p56-59.

▪ JEANBLANC, A. (2018). Savoir détecter les vrais troubles, Le Point du 18 janvier 2018 n°2368,

p57-58.

▪ LAMBRON, M. (2018). Contre l’excès de mémoire, Le Point du 18 janvier 2018 n°2368, p56.

▪ LANEZ, E. (2018). Souvenirs, souvenirs Reserve cognitive, Le Point du 18 janvier 2018

n°2368, p47-50.

Articles académiques

▪ AVEY, J. B. ET AL (2010). Impact of positive psychological capital on employee well-being

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▪ BEAU, P. (2017). L’influence de la justice organisationnelle sur le stress : le cas du contrôle des performances individuelles dans les grands cabinets d’audit. 38ème congrès annuel de l’Association Francophone de Comptabilité, Poitiers

▪ BONACHE, A. (2017). La relation stresseurs-performance en cabinet d’expertise-comptable : médiations et solutions, Université de Bourgogne-Franche Comté.

▪ CANNON, N. H., HERDA, D. N. (2016). Auditors’Organizational Commitment, Burnout, and

Turnover Intention : A Replication. Behavioral Research in Accounting 28(2):69‑74.

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▪ WALLACE, P. (2009). Reasons women chartered accountants leave public accounting firms prior to achieving partnership status: A qualitative analysis, Canadian Journal of Administrative Sciences, Vol 26, Issue3, P179-196.

Mémoires

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▪ BENTATA, S. (05/2012). Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs, Guide méthodologique pour attirer, motiver et fidéliser les collaborateurs au sein des petits cabinets, Bibliotique, 187 pages.

▪ CARDIN, E., (05/2015). L’entretien annuel d’évaluation, outil de communication pour le

cabinet d’expertise comptable, Bibliotique 177 pages.

▪ DUBOIS, N. (05/2013). Guide d’accueil de la génération « Y » au sein de la profession comptable : proposition d’adaptation de la politique RH des cabinets d’expertise-comptable et d’audit afin d’en améliorer l’attractivité, Bibliotique, 144 pages.

▪ JEANNE, D. (11/2009). Accompagner la performance et la compétitivité des cabinets par une meilleure gestion du capital humain, Bibliotique.

▪ MASY, G. (11/2012). La prévention des risques psychosociaux au sein d’un cabinet d’expertise-comptable, Bibliotique, 307 pages.

▪ SKORA, R. (11/2013). L'enjeu de la génération Y pour la profession comptable libérale : savoir l'attirer, la recruter, la manager et la fidéliser, Bibliotique, 206 pages.

▪ VERNET, A. (05/2012). Le management des risques psychosociaux : levier d’amélioration du bien-être et de l’efficacité au travail. Application aux cabinets d’expertise-comptable, Bibliotique, 312 pages.

▪ VERRECHIA, C. (11/2015). Le management des talents, élément stratégique de développement : guide d’application aux cabinets de moins de 10 collaborateurs, Bibliotique, 247 pages.

Documents électroniques et sites internet Site internet

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Tome 1 – Mémoire

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▪ LES MOULINS (2017). Expert-comptable : une profession en pleine mutation, Disponible sur

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▪ PERFORMANCE CONSULTANTS (2017). Votre partenaire en développement du talent humain,

Disponible sur http://performanceconsultantsfrance.com/fr/

▪ THE CAMP (2017). Un camp de base pour explorer le futur! Disponible sur

https://thecamp.fr/fr

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▪ BAUMANN F., CAMBY X. (2017). Vous ne vous êtes pas encore arrêté cet été ? Pensez-y… voilà

ce que 365 jours sans vacances font à votre organisme, www.atlantico.fr en ligne le

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memoire-voila-methode-sans-effort-et-garantie-science-pour-faire-3308637.html

▪ PERELSTEIN, L. (2016). La qualité de vie au travail, ce "levier de compétitivité négligé" en

https://www.questions-de-management.com/on-rejoint-une-entreprise-on-quitte-un-manager/

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▪ PICUT, G. (2018). Les manageurs découvrent les neurosciences, Le Monde Economie en

ligne le 08/01/2018. Disponible sur :

https://www.lemonde.fr/emploi/article/2018/01/08/les-manageurs-decouvrent-les-

neurosciences_5238831_1698637.html

▪ SYLVESTRE J-M. (2017). Les millenials qui quittent l’Europe provoquent une guerre des

talents dans les entreprises familiales qui se retrouvent en panne de talents...,

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http://www.atlantico.fr/decryptage/millenials-qui-quittent-europe-provoquent-guerre-

talents-dans-es-entreprises-familiales-qui-se-retrouvent-en-panne-talents-3257411.html

▪ TANET, A (2017). Un jeu vidéo pour traiter les troubles de l’attention ? Ça se tente,

www.atlantico.fr en ligne le 20/12/2017. Disponible sur :

http://www.atlantico.fr/decryptage/jeu-video-pour-traiter-troubles-attention-se-tente-

3258960.html

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▪ VERHAEGHE E. (2018). Ce qui se cache derrière la hausse des affections psychiques liées au

travail (et qui n’a pas grand-chose à voir avec les entreprises) www.atlantico.fr en ligne le

17/01/2018. Disponible sur : http://www.atlantico.fr/decryptage/qui-se-cache-derriere-

hausse-affections-psychiques-liees-au-travail-et-qui-pas-grand-chose-voir-avec-

entreprises-3282357.html/page/0/1

▪ VILAGINE, Y., (2012) Matelsom invite une artiste dans ses bureaux www.lesechos.fr en ligne

le 22/06/2012. Disponible sur :

https://www.lesechos.fr/22/06/2012/lesechos.fr/0202134488961_matelsom-invite-

une-artiste-dans-ses-bureaux.htm

http://www.latribune.fr/

https://www.lemonde.fr/emploi/article/2018/01/08/les-manageurs-decouvrent-les-neurosciences_5238831_1698637.html

https://www.lemonde.fr/emploi/article/2018/01/08/les-manageurs-decouvrent-les-neurosciences_5238831_1698637.html


http://www.atlantico.fr/decryptage/millenials-qui-quittent-europe-provoquent-guerre-talents-dans-es-entreprises-familiales-qui-se-retrouvent-en-panne-talents-3257411.html

http://www.atlantico.fr/decryptage/millenials-qui-quittent-europe-provoquent-guerre-talents-dans-es-entreprises-familiales-qui-se-retrouvent-en-panne-talents-3257411.html


http://www.atlantico.fr/decryptage/jeu-video-pour-traiter-troubles-attention-se-tente-3258960.html

http://www.atlantico.fr/decryptage/jeu-video-pour-traiter-troubles-attention-se-tente-3258960.html


http://www.atlantico.fr/decryptage/qui-se-cache-derriere-hausse-affections-psychiques-liees-au-travail-et-qui-pas-grand-chose-voir-avec-entreprises-3282357.html/page/0/1



http://www.lesechos.fr/

https://www.lesechos.fr/22/06/2012/lesechos.fr/0202134488961_matelsom-invite-une-artiste-dans-ses-bureaux.htm

https://www.lesechos.fr/22/06/2012/lesechos.fr/0202134488961_matelsom-invite-une-artiste-dans-ses-bureaux.htm

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Divers Conférences et émissions

▪ BLOT GAUCH, H. (2017). Management et neurosciences : à la recherche d’une cohérence

managériale, Conférence de l’EM Normandie postée le 22/02/2017, Disponible sur

YouTube, consultée le 09/09/2017.

▪ CSOEC (2013). Et si on parlait rémunération ?, 68ème Congrès National des Experts-

Comptables du 02 au 04 octobre 2013 à Dijon.

▪ CSOEC (2017). La communication interpersonnelle : compétence clé ?, 72ème Congrès

National des Experts-Comptables du 27 au 29 septembre 2017 à Lille.

▪ CSOEC (2017). World café, 72ème Congrès National des Experts-Comptables du 27 au 29

septembre 2017 à Lille.

▪ DESLANDES, G. (2016) Neurosciences et management, Emission Percepta stratégies Xerfi

Canal du 16/06/2016. Disponible sur http://www.xerfi-precepta-strategiques-

tv.com/emission/Ghislain-Deslandes-Neurosciences-et-management_3588.html

▪ DILTS, R. (2016). Ouverture du 4ème Congrès de l’intelligence collective du 10/11/2016 au

Palais des Papes en Avignon.

▪ FLAVIEN, B. (2016). L'intelligence émotionnelle : quelle utilité dans l'entreprise ?,

Conférence de l’EM Grenoble Ecole de Management postée le 01/03/2016. Disponible sur

YouTube, consultée le 13/03/2018.

▪ FRIGNET, E. (2016). Intervenu au 4ème Congrès de l’intelligence collective du 10/11/2016 au

Palais des Papes en Avignon.

▪ LAPLANTE, L., (2013). Hackschooling makes me happy, TEDxUniversityofNevada, en ligne le

12/02/2013. Disponible sur Youtube.

▪ LASAUSSE, M. (2017). L’intelligence motivationnelle et la chimie du cerveau : les nouveaux

paradigmes du management, Atelier Femmes3000 du 28/11/2017 à Aix en Provence,

Neuro-coaching Le cerveau Hermès.

▪ LE BIHAN, Y. (2017) Devenir un leader positif, Emission Xerfi Canal, Interview du

08/11/2017, en ligne le 08/11/2017. Disponible sur http://www.xerfi-precepta-

strategiques-tv.com/emission/Yves-Le-Bihan-Devenir-un-leader-positif_3745170.html.

▪ LENOIR, F. (2015). Le Bonheur expliqué par Frédéric LENOIR, Emission Tout le monde en

parle le 22/02/2015 au Québec, en ligne le 27/03/2015. Disponible sur Youtube.

▪ LLEDO, P-M. (2012). La plasticité cérébrale ou la régénérescence du cerveau, TEDxParis le

06/10/2012 à Paris, en ligne le 26/10/2012. Disponible sur Youtube.

▪ MOORKENS, P. (2017). Atelier de présentation des fondamentaux de l’Approche

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Tome 1 – Mémoire

Neurocognitive et Comportementale du 27/10/2017 à Aix en Provence, Institut de Neuro-

Cognitivisme.

▪ NOWINSKI, C. (2018) Can I have your brain ? The quest for truth on concussions and CTE,

TEDxBoston Massachusetts, novembre 2017, Disponible sur l’application TED en mars

2018.

▪ PIAZZA, O. (2016). Intervention au 4ème Congrès de l’intelligence collective du 10/11/2016

au Palais des Papes en Avignon.

▪ SERFATY, G. (2017). Quel leadership dans un contexte de transformation ?, L’expert-

comptable « porteur de sens » 72ème Congrès National des Experts-Comptables du 27 au

29 septembre 2017 à Lille, CSOEC.

▪ VILLAIN-SOREGOR, C., OBICHET-APORH, C. (2017). Développeur de compétences : manager

coach ? L’expert-comptable « moteur du changement », 72ème Congrès National des

Experts-Comptables du 27 au 29 septembre 2017 à Lille, CSOEC.

▪ ZARA, O. (2013). L’intelligence collective au service de la performance et de l’innovation,

Conférence de l’ESCP Europe postée le 13/12/2013, Disponible sur YouTube, consultée le

20/12/2017.

Formations

▪ INC (2018). Les fondamentaux de l’approche neurocognitive et comportementale,

Marseille le 16/05/2018.

▪ ARFEC (2017). Management des équipes et choix professionnels, C3M2, St Maximin la

Sainte Baume le 06/07/2017.

▪ ARFEC (2017). Manager son équipe au quotidien, Brignoles le 29/11/2017.

Etudes et enquêtes

▪ BARRE, P. & MELOT, L. (2015). Ecographie des cabinets d’expertise-comptable, Les Moulins.

▪ CONSEIL SUPERIEUR DE L’ORDRE DES EXPERTS-COMPTABLES, (2017-2018). Enquête sur le

management des cabinets, en ligne le 16/11/2017. Disponible sur :


▪ INSTITUT DE MEDECINE ENVIRONNEMENTALE (IME), (2017). La Qualité de Vie au Travail (QVT),

mise en place d’une stratégie liée à l’amélioration de la QVT. Un défi crucial. Disponible

sur : ime.fr.

▪ HAYS, (2016-2017). Etude RH & rémunérations Audit et Expertise comptable



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Podcast et enregistrements

▪ BERNARD, Y., COHEN F. (2017). Jusqu’où ira l’intelligence artificielle, Les décodeurs de l’Info

du 23/10/2017, BFM Business.

▪ COIGNARD, M. (2018) Les 7 lois du changement, Good Morning Business du 10/01/2018,

BFM Business.

▪ CONXICOEUR, A. (2018) Collock, Good Morning Business du 14/06/2018, BFM Business.

▪ DUMAS, G. (2018) Nos interactions sociales vues par les neurosciences, La tête au carrée du

30/05/2018, France Inter.

▪ FRIZON DE LAMOTTE, G. (2017). Oly Be, Good Morning Business du 05/10/2017 et 3 minutes

pour convaincre, BFM Business.

▪ GRANOTIER, F. (2017). Lucibel, Good Morning Business du 14/11/2017, BFM Business.

▪ GUIIU, P. (2017). Orosound, Good Morning Business du 15/11/2017, BFM Business.

▪ MENDEZ, H. (2018) Entr’UP, Good Morning Business du 22/02/2018, BFM Business.

▪ RIVEL, D. (2018). Pathmotion, Good Morning Business du 10/01/2018, BFM Business.