integree de gouvernance scolaire au burkina faso …

MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE

ET DE L’ALPHABETISATION

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SECRETARIAT GENERAL

BURKINA FASO

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Unité-Progrès-Justice

MODULE DE FORMATION SUR L’APPROCHE

INTEGREE DE GOUVERNANCE SCOLAIRE AU

BURKINA FASO

Niveau enseignants/Encadreurs et Communautés

Avril 2016

1

Sommaire

SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................................ 2

RESUME EXECUTIF............................................................................................................ 3

INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................. 4

MODULE DE FORMATION N°1 : LA DIRECTION DES ECOLES ET LES APPROCHES

D’ECOLES EFFICACES, COMME INSTITUTIONS OPERARIONNELLES DE LA

GOUVERNANCE SCOLAIRE LOCALE AU BURKINA FASO ............................................... 5

UNITE DE FORMATION N°1 : LA DIRECTION DES ECOLES AU BURKINA FASO (NIVEAU

ELEVES, ENSEIGNANTS/ENCADREURS, COMMUNAUTES) ........................................... 6

UNITE DE FORMATION N°2 : LE PROJET EDUCATIF COMME UN INSTRUMENT

STRATEGIQUE DE GESTION PARTICIPATIVE DES ECOLES DANS LE CADRE DES

EQAmE (NIVEAU ELEVES, ENSEIGNANTS/ENCADREURS, COMMUNAUTES) ............ 17

UNITE DE FORMATION N°3 : LES PROJETS ECOLES DE QUALITE, CADRE GENERAL

DE MODELE D’ECOLE EFFICACE (NIVEAU ELEVES, ENSEIGNANTS/ENCADREURS,

COMMUNAUTES) .............................................................................................................. 27

UNITE DE FORMATION N°4 : L’EQAmE UN MODELE D’ECOLE QUI FAVORISE LA

PROMOTION DES DROITS DE L’ENFANT (NIVEAU ELEVES,

ENSEIGNANTS/ENCADREURS, COMMUNAUTES) ......................................................... 39

MODULE DE FORMATION N°2 : LES CADRES SPECIFIQUES D’ORGANISATION DE LA

PARTICIPATION DES COMMUNAUTES(APE, AME, CLUBS SCOLAIRES) ...................... 46

UNITE DE FORMATION N°1 : LES ASSOCIATIONS DES PARENTS D’ELEVES (APE)

COMME PREMIER CADRE COMMUNAUTAIRE DE GOUVERNANCE SCOLAIRE (NIVEAU

ELEVES, ENSEIGNANTS/ENCADREURS, COMMUNAUTES) ......................................... 47

UNITE DE FORMATION N°2 : LES ASSOCIATIONS DE MERES EDUCATRICES (AME)

COMME CADRE COMMUNAUTAIRE COMPLEMENTAIRE DE GOUVERNANCE

SCOLAIRE POUR FAVORISER LA PARTICIPATION DES FEMMES (NIVEAU

ENSEIGNANTS/ENCADREURS & COMMUNAUTES) ....................................................... 55

UNITE DE FORMATION N°3 : LES CLUBS DEEN-KAN, COMME CADRE FEDERATEUR DE

PARTICIPATION DES ENFANTS A LA VIE DES ECOLES (NIVEAU ELEVES,

ENSEIGNANTS/ENCADREURS ET COMMUNAUTES)..................................................... 59

MODULE DE FORMATION N°3 : LES COMITES DE GESTION D’ECOLES, COMME

CADRE GENERAL D’INTEGRATION DE LA GESTION PARTICIPATIVE DE L’ECOLE ..... 77

MODULE DE FORMATION N°4 : LES ACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS DES

AME & COGES, COMME STRATEGIE D’AUTONOMISATION DES STRUCTURES

COMMUNAUTAIRES ....................................................................................................... 105

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 116

INDICATIONS BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................... 117

ANNEXES : ...................................................................................................................... 118

2

SIGLES ET ABREVIATIONS

AG : Assemblée Générale

AGR

AME

: Activités Génératrices de Revenus

: Association des Mères Éducatrices

APE : Association des Parents d’Élèves

BA : Bilan Annuel

CCC : Coordination Communale des COGES

C/CEB : Chef de Circonscription d’Éducation de Base

CEB : Circonscription d’Éducation de Base

CEP : Certificat d’Études Primaires

COGES : Comité de Gestion de l’Ecole

CPI : Conseiller Pédagogique Itinérant

DGEB : Direction Générale de l’Education de Base

DPENA : Direction Provinciale de l’Education Nationale et de l’Alphabétisation

DRENA : Direction Régionale de l’Education Nationale et de l’Alphabétisation

IEPD : Inspecteur de l’Enseignement du Premier Degré

JICA : Agence Japonaise de Coopération Internationale

MENA : Ministère de l’Education Nationale et de l’Alphabétisation

OMD : Objectifs du millénaire pour le développement

PA : Plan d’Action

PACOGES : Projet d’Appui aux Comités de Gestion d’Ecoles

PF : Point focal

PDSEB : Programme de Développement Stratégique de l’Education de Base

SCADD : Stratégie de Croissance accélérée et de Développement durable

SCOFI : Scolarisation des filles

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RESUME EXECUTIF

Elaborer une approche intégrée de gouvernance scolaire revient à mettre ensemble l’essentiel des modules de formation dans une perspective de cohérence et de complémentarité. C’est une des manières de donner la chance à chaque approche de prendre du champ et d’aller à l’échelle.

C’est aussi une stratégie efficace de réduction des tensions, d’élimination des confusions sur le terrain et de mutualisation des ressources dans un contexte de rareté desdites ressources.

La gouvernance scolaire dans ce référentiel renvoie à un ensemble de dispositions prises

pour organiser, planifier, gérer, évaluer les performances, rendre compte dans un cadre

partenarial au niveau école ou établissement ou centre. A ce titre, elle est avant tout

l’affaire du directeur d’école et de son équipe avant d’impliquer les autres acteurs que

sont les parents d’élèves, les mères éducatrices, les élèves, apprenants et étudiants, les

partenaires.

Ce référentiel s’inscrit dans le cadre d’une recommandation de la troisième mission

conjointe du PDSEB en 2015. Il vise à apporter une réponse à la préoccupation majeure

qui concerne la multiplicité des acteurs et des initiatives de gestion des écoles parfois

similaires qui se côtoient sur le terrain sans qu’il n’y ait un référentiel officiel qui montre

leur valeur ajoutée, leur complémentarité et leurs limites pour permettre une véritable

coordination des actions pour une synergie efficace.

Bâti autour quatre modules et de 12 unités, ce référentiel traite : (i) de la direction des

écoles à travers la présentation de la fonction et tâches du directeur, le projet éducatif et

le projet école de qualité comme étant des instruments de planification des actions,

l’EQAmE comme un modèle d’école qui résulte de ces outils ; (ii) des cadres spécifiques

d’organisation tels que les APE, les AME, les Clubs Deen-kan ; (iii) des comités de

gestion des écoles comme étant un cadre fédérateur des structures spécifiques et enfin

(iv) des activités génératrices de revenus comme stratégie d’habilitation communautaire.

Ce guide de formation en même temps qu’il donne des orientations au directeur

d’établissement et son équipe pour inscrire l’établissement dans une dynamique de

changement qualitatif, présente les différentes structures selon son originalité avant de

s’appesantir sur le COGES qui se veut un véritable cadre intégré d’actions et de

procédures de gestion. Il met le doigt sur les lacunes qui peuvent être source de tension

et appelle les acteurs à réviser leurs textes de manière à tenir compte de l’environnement

institutionnel en pleine mutation. Le module à unité unique sur les AGR fédère

l’expérience des AGR/AME avec celle des COGES et fournit des informations précieuses

aux acteurs pour mettre en place et gérer efficacement un micro-projet en vue d’une

meilleure autonomisation des structures communautaires au service de l’école.

4

INTRODUCTION GENERALE

Selon Lucier (2007 :7), la gouvernance scolaire est « l’ensemble des dispositifs et des principes par lesquels des organisations se gouvernement, i.e prennent leurs décisions, planifient leur développement, gèrent leurs ressources, encadrent leurs activités, évaluent leurs performances, rendent leurs comptes et s’insèrent dans les circuits de partenariats externes ». Deux structures de gouvernance se dégagent de la littérature scientifique : la gouvernance stratégique et la gouvernance opérationnelle. Ces structures visent à réduire la complexité des interactions du fait de la multiplicité des acteurs avec chacun des logiques différentes voire divergentes, donc réduction du conflit. La gouvernance stratégique concerne les instances de représentation par l’existence de structures formelles. Exemple, le COGES. Ce groupe a pour but de coordonner les intérêts divergents à travers un plan d’action consensuel. La structure de gouvernance opérationnelle vise des structures ou des personnes chargées de jouer les rôles d’intermédiaire entre l’organisation et son environnement. Koukouvi parle de « go-betwen ». Exemple la direction d’une école ou le directeur d’école ; le fondateur d’une école peuvent assumer ce rôle.

En proposant dans le cadre de la 3è mission conjointe du PDSEB un référentiel sur la Gouvernance scolaire, l’idée était de favoriser un dialogue entre les acteurs clés du domaine afin de faire de la place à tous, comme le revêt le concept même de Gouvernance. En effet, selon Coulibaly (2004), « le concept de gouvernance porte en lui-même l’essence démocratique à travers le mécanisme de la participation citoyenne institutionnalisée. » (Coulibaly, 2004 :20).

Mais, que dire des appréhensions observées lors de la mise en place des COGES au niveau des APE et des AME ? Que penser des similitudes entre EQAmE et PEQ ? Quoi faire lorsque la participation des enfants se formalise et hisse l’enfant au statut d’acteur et non de simple récipiendaire, avec une multitude de clubs qui fort heureusement trouvent tous leur compte dans le Club Deen-kan et ses sous clubs? Que dire encore lorsque le rôle du directeur d’école est déjà encadré et que le fonctionnement de l’école est conçu de manière hiérarchique ? Enfin comment réagir lorsque les mêmes approches se chevauchent,sinontendentà se combattre ? Quel est le périmètre de la gouvernance scolaire ? Que peut faire le Directeur d’école pour établir un véritable partenariat avec l’ensemble de ces acteurs mécanismes pour tirer le meilleur profit pour son école ?

La recommandation n°3 de la 3è MCS, prise en charge par le Groupe Thématique Qualité (GTQ) du PDSEB vise donc à clarifier le champ et permettre une meilleure coordination des interventions.

Le présent guide de formation comprend quatre modules et XX unités de formations qui

couvrent la direction des écoles et les modèles d’écoles efficaces (PE, PEQ et EQAmE),

la participation des structures communautaires et celle des enfants (APE, AME, COGES

et Clubs Deen-kan) et enfin les activités génératrices de revenus.

Préparé par les structures en charge de ces approches, ce guide se veut un recueil

intégré d’instruments et de mécanismes à la disposition du directeur d’école pour

impulser la dynamique d’amélioration de la qualité de l’enseignement qu’attendent de lui

et de son équipe la communauté éducative dans son ensemble.

5

MODULE DE FORMATION N°1 : LA DIRECTION DES ECOLES ET LES APPROCHES D’ECOLES

EFFICACES, COMME INSTITUTIONS OPERARIONNELLES DE LA GOUVERNANCE

SCOLAIRE LOCALE AU BURKINA FASO

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UNITE DE FORMATION 1 : LA DIRECTION DES ECOLES

Objectif général

Maîtriser les fonctions et tâches ainsi que les enjeux de la gestion financière et matérielle d’une école.

Objectifs spécifiques

- Enumérer les fonctions et tâches du DE - Définir la gestion - Indiquer les enjeux de la gestion.

Plan de formation

I. Fonctions et taches

II. Enjeux de la gestion.

Pré-test

1. Qu’est-ce que la direction d’une école ?

2. Quelles sont les fonctions et rôle d’un directeur ?

3. Quels sont les enjeux de la gestion d’une école ?

UNITE DE FORMATION N°1 : LA DIRECTION DES ECOLES AU BURKINA FASO (NIVEAU ELEVES,

ENSEIGNANTS/ENCADREURS, COMMUNAUTES)

7

INTRODUCTION

L’atteinte des objectifs de l’éducation pour tous est une préoccupation majeure des autorités éducatives. Pour ce faire des approches pédagogiques et organisationnelles sont introduites dans système éducatif. La mise en œuvre réussie de ces innovations dépendent pour l’essentiel de la bonne gouvernance scolaire à la base.

Le travail d’organisation et de pilotage revient au directeur d’école. Il lui revient alors d’assurer une bonne gestion et une coordination des actions des différents partenaires intervenant dans sa structure.

Cette gestion est d’autant plus complexe qu’elle englobe outre les tâches régaliennes du directeur, différents domaines de la vie scolaire : financier, matériel, managérial. Il devient alors le maître d’œuvre de la réalisation des projets de développement à la base.

Dès lorsla question que l’on pourrait se poser est de savoir comment renforcer les capacités du directeur d’école pour qu’il puisse remplir convenablement ses missions ?

I. FONCTIONS ET TACHES DU DIRECTEUR D’ECOLE

Le directeur d’école accomplit la mission qui lui est confiée en assumant trois grandes fonctions à travers lesquelles il s’acquitte de toutes les tâches ou activités qui lui incombent dans chacune de ces fonctions. Ses missions se situent au plan administratif, pédagogique et social. Voici un tableau qui récapitule les principales activités classées selon les différents rôles qu’assure le directeur d’école.

FONCTIONS/ROLES TACHES

ADMINISTRATIF

Organiser la rentrée scolaire

Répartir les moyens d’enseignement (mobilier, matériel)

Rédiger le rapport de rentrée et de fin d’année de l’école (collecte des données statistiques)

Tenir à jour les registres d’inscription matricule, d’inventaire, etc.

Transmettre les documents administratifs et les dossiers scolaires

S’assurer de la fréquentation scolaire régulière des enfants

Assurer les bilans bimestriels et trimestriels avec la contribution des maîtres réunis en conseil

Contrôler et conseiller son personnel enseignant (législation du travail, déroulement de carrière, etc.)

Organiser l’élection du bureau de l’APE

Rendre compte des événements qui surgissent dans la vie de l’école

Tenir les assemblées générales des COGES

Elaborer et mettre en œuvre le plan d’action des COGES

PEDAGOGIQUE Veiller à ce que tous les maîtres disposent des instruments

de travail adéquats (programme, répartitions mensuelles, emploi du temps, manuels, registre d’appel, etc.)

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Aider le personnel insuffisamment formé en assistant à des leçons et en donnant des conseils

Tenir la classe en l’absence d’un enseignant

Faciliter la bonne intégration des nouveaux enseignants dans l'équipe pédagogique

Distribuer les activités d’encadrement dans son école

Garantir l’évaluation des actions et des projets engagés dans l’école en assurant le suivi

Susciter des initiatives destinées à améliorer l’efficacité de l’enseignement

RELATIONNEL OU SOCIAL

Développer une meilleure relation avec l’environnement socio-économique local

Développer la concertation et l’initiative avec les partenaires de l’école

Organiser et favoriser le dialogue avec les familles

Contribuer à la protection des enfants avec les services compétents (santé, action sociale, etc.)

Agir de façon à éviter les conflits liés au changement

Assurer le rayonnement de l’école

Développer les liens avec les écoles avoisinantes

Etre à l’écoute des personnels et les valoriser

Faciliter la circulation de l'information

Le directeur assure le fonctionnement matériel, pédagogique et

administratif de l’école. Il est également le relais d’information et de

communication entre tous les partenaires de la communauté

éducative (parents, enseignants, administration, autorités locales,

et agents de développement local).

Le directeur s’acquitte donc quotidiennement de nombreuses

tâches à travers lesquelles il exerce une triple

fonction administrative, pédagogique et relationnelle.

La gestion financière et matérielle d’une école primaire La gestion est l’action ou la manière d’administrer, de diriger, d’organiser quelque chose, par exemple, la gestion d’un stock alimentaire. La gestion est ce qui permet de faire des prévisions et d’envisager l’activité durable d’une organisation. Dans un sens plus courant, la gestion est aussi l’ensemble des opérations d’un comptable tels que l’enregistrement des entrées et sorties, l’inventaire, etc. La gestion est ce qui permet à tout moment de connaître l’état de fonctionnement d’un établissement. Son importance se révèle particulièrement lorsqu’il s’agit de prendre des décisions et des engagements ou de présenter l’école aux instances supérieures. La gestion renvoie à l’action de diriger correctement selon des règles pour un fonctionnement régulier et crédible de l’établissement. Des écarts par rapport aux règles de gestion engendrent des conflits. En effet, lorsque les Directeurs d’école éprouvent des difficultés dans la gestion de leur établissement, cela peut avoir pour origine l’incompréhension des adjoints et des parents

Memo

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d’élèves. Mais, si on analyse objectivement la situation, c’est la mauvaise gestion financière et matérielle qui engendre des critiques d’abord, la passivité ensuite et enfin la réaction violente des plus proches qui ne peuvent plus se résigner au silence. Il est donc souhaitable qu’à court terme, les Directeurs en prennent conscience et qu’ils s’organisent le plus tôt possible afin d’assurer la bonne gestion de leur école pour un meilleur devenir de celle-ci.

Gérer, c’est administrer et prévoir.

Une bonne gestion suppose le respect de règles de gestion

administrative, financière et pédagogique établies par les autorités

compétentes. Elle permet une meilleure information et favorise

l’échange dans la transparence.

Tout responsable est jugé sur le fonctionnement et le rayonnement du service à la tête duquel il se trouve.

Le rayonnement d’une école primaire incombe donc en premier lieu au directeur. Comme ce rayonnement intègre plusieurs aspects (pédagogique, culturel, sportif, économique, social, institutionnel, environnemental…), il est donc subordonné à une planification et à une coordination rigoureuse d’un ensemble d’activités qui couvrent l’année scolaire.

Organisation du travail du directeur d’école Le terme « organisation » renferme l’idée de mise en ordre, d’aménagement, pour parvenir à une plus grande fonctionnalité. En effet, organiser, c’est donner une forme, une structure à un corps, un ensemble tout en lui imprimant une dynamique. Par exemple : le maître organise sa classe lorsqu’il constitue des groupes de travail, nomme des responsables de groupe, répartit les tâches dans chaque groupe. Ainsi, la classe devient un ensemble structuré, fonctionnel.

L’organisation vise donc l’efficacité et renvoie de ce fait à un autre terme plus technique : la rationalisation.

Rationaliser, c’est non seulement organiser mais c’est aussi procéder de manière à ce que les moyens utilisés produisent le maximum de résultats.

Aussi, l’une des qualités requises chez un directeur d’école est la capacité de rationaliser son travail.

Organiser, c’est structurer dans un souci de recherche d’une plus

grande efficacité.

Un directeur qui sait organiser son travail est rationnel et rigoureux.

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Memo

10

La planification des activités Le mot « planification », induit la notion de plan qui est une représentation graphique d’un ensemble. Planifier c’est donc prévoir, programmer, projeter, organiser selon un plan, l’exécution d’un ensemble d’activités dans une période donnée. C’est ainsi que l’on peut planifier un voyage, une expérimentation scientifique, une construction en tenant compte des moyens et du temps nécessaires à leur réalisation. La planification est donc une prévision, une programmation et une organisation de la mise en œuvre d’un ensemble d’opérations pour atteindre les objectifs que l’on s’est fixés dans des activités définies.

La planification est une organisation chronologique d’activités en vue

d’atteindre des objectifs par un emploi efficient des moyens disponibles.

La planification de l’année scolaire La planification de l’année scolaire pour un directeur, c’est la prévision écrite et l’organisation cohérente de l’ensemble des activités scolaires devant permettre d’atteindre les objectifs fixés pour l’année, de concert avec l’équipe enseignante et les partenaires de l’éducation de son école.

C’est, en d’autres termes, une voie tracée avec pour étapes, les différentes activités placées de façon chronologique et l'indication des échéances, des moyens de mise en œuvre, etc.

La planification de l’année scolaire est l’indication des activités à

accomplir, avec leurs échéances et les moyens de réalisation, par

l’équipe pédagogique.

Les avantages de la planification de l’année scolaire La planification qui est une projection dans le temps, constitue un phare qui éclaire à chaque instant le cheminement de l’action. Elle évite les surprises, les improvisations et les oublis préjudiciables à l’efficacité de l’action éducative. Elle permet d’anticiper et de réfléchir sur les méthodes, les moyens à mettre en œuvre pour respecter une échéance donnée. Elle favorise ainsi une vision globale et simplifiée de l’ensemble des activités de l’année.

La planification est une projection dans le temps, elle favorise une vision globale et simplifiée de l’ensemble des activités de l’année. Elle permet un bon pilotage de l’école.

Les activités du directeur et outils de planification Les activités du directeur d’école identifiées à travers les fonctions qu’il exerce ainsi que les outils de planification qu’il peut se procurer ou se construire sont des éléments de contenus déjà traités en détails dans le module : « L’organisation du travail du directeur d’école : gestion des activités et du temps ». Il est cependant nécessaire de revoir brièvement ces notions avant de passer à l’élaboration du plan d’action. Comme nous le constatons, au sein de son établissement, le directeur d’école assume plusieurs fonctions qui ont une origine administrative, pédagogique ou relationnelle. Il

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exerce ainsi ces trois fonctions dans son travail quotidien en réalisant diverses et nombreuses activités. Si ces activités ne sont pas organisées dans le temps, le désordre s’installe, engendrant incohérences, improvisations, oublis. Aussi, un directeur avisé se doit d’utiliser des outils de planification pour soutenir sa mémoire et réaliser ses activités au mieux dans les délais souhaités.

Exemple de planification

Activités ECHEANCES

1. Evaluer les apprentissages des élèves.

2. Organiser des rencontres sportives.

3. Encadrer, conseiller les adjoints dans leur pratique pédagogique.

4. Organiser et animer les conseils de maîtres.

5. Compléter les rapports statistiques.

6. Préparer la fête de fin d’année.

7. Dynamiser l’APE, le COGES les clubs scolaires et entretenir un climat de confiance avec les différents partenaires de l’école.

Identification des obstacles à la bonne organisation du travail Le directeur, s’il n’y prend garde, peut voir ses tâches premières contrariées du fait des

impondérables inhérents à sa fonction. Ces impondérables, véritables « rongeurs de

temps », sont causes des ralentissements et des interruptions de son travail. Ils affectent

considérablement son efficacité.

Ces obstacles à la gestion du temps et des activités sont de deux ordres :

- ceux liés à la personnalité et à la compétence du directeur - ceux, indépendants de sa volonté qui sont d’origine extérieure

Dans les tableaux qui suivent, vous trouverez, en première colonne quelques obstacles

identifiés, en colonne 2 leurs conséquences possibles et en colonne 3 des propositions

de remédiation.

Identification des outils nécessaires à une bonne organisation Pour une bonne organisation de son travail, le directeur d’école doit apprendre non

seulement à éviter les obstacles qui entravent ses activités mais également à combiner

les outils dont il peut disposer. Chaque directeur selon sa personnalité, son esprit créatif,

peut lui-même adapter ou inventer un outil correspondant à un besoin précis.

Les outils qui peuvent aider le directeur à gérer son temps et ses activités sont de trois

ordres :

- des outils de fonctionnement et de classement.

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Ils aident à construire « la mémoire » de l’école ; archivage et rangement

fonctionnels permettront une consultation rapide de courriers, circulaires, rapports

et autres documents.

- des outils méthodologiques Ils aident à la compréhension, à l’analyse, d’une situation, d’un projet, d’une action

de formation ou peuvent encore aider à la rédaction d’un rapport, d’un exposé.

- des outils de planification Ils aident à prévoir, à structurer dans le temps la mise en œuvre d’activités.

Tout document, ou outil doit avoir un lieu de rangement précis et justifié dans le bureau du directeur.

Un premier classement chronologique permettra l’archivage de tout outil par année scolaire.

Sur une ou plusieurs étagères ou cartons accessibles seront regroupés les outils de l’année en cours eux-mêmes étant classés par type de documents (registre, circulaire, rapport…)

Ce sont des outils que le directeur va se procurer ou se fabriquer lui-même pour répondre

à des besoins d’anticipation, de prévision, de suivi d’action et d’évaluation. Ce sont entre

autres : le calendrier mural, l’agenda, le tableau d’activités fixes

Le tableau d’activités fixes

Echéances Activités Partenaires impliqués

1ère sem. d’août Recrutement des élèves du CP1 Représentants du maire et de

l’A.P.E., COGES, directeur, maître

de permanence.

2ème sem. de

septembre

Rentrée administrative

1er conseil des maîtres A.P.E., I.E.P., directeur, maîtres.

Mi-septembre Rentrée scolaire des élèves

Inscription des nouveaux élèves

A.P.E., parents d’élèves, I.E.P.,

Directeur, maîtres.

mi-octobre Elaboration ou actualisation du

projet

Elaboration du plan de réussite

des enseignants

A.P.E., parents d’élèves, I.E.P.,

Directeur, maîtres.

1ère sem. de

novembre

Elaboration des plans d’action

COGES et du programme

d’activités du club scolaire éducatif

directeur, maîtres. COGES,

communauté

1ère sem. de

décembre

Composition de fin de 1er trimestre

Memo

13

Echéances Activités Partenaires impliqués

Fin de 1er trimestre Conseil des maîtres de fin de 1er

trim. Directeur, maîtres.

Décembre/janvier Constitution et dépôt des dossiers

des élèves candidats au CEP et

entrée en 6ème

I.E.P., directeur, maîtres, parents

d’élèves.

2ème sem. de mars Composition de fin de 2ème

trimestre

I.E.P., directeur, maîtres. Fin de 2ème

trimestre

Conseil des maîtres de fin de

2èmetrim

Test provincial

1ère quinzaine de

mai

Composition de passage, bilan

annuel du plan de réussite, du

programme d’activités du club

Deen-kan et du COGES,

Examen blanc des élèves du CM2

I.E.P., directeur, maîtres. COGES,

communauté

1ère quinzaine de

juin

Examens de fin d’année (CEP,

entrée en 6ème) A.P.E. I.E.P. directeur, maîtres. AME

Fin juin Rapport de fin d’année pour

l’I.E.P. I.E.P., directeur, maîtres.

1ère sem. de juillet Préparation de la fête de fin

d’année

Dépôt du calendrier de

permanence pendant les congés à

l’I.E.P.

A.P.E. I.E.P. directeur, maîtres.

COGES

Gérer, c’est administrer et prévoir.

Une bonne gestion permet une meilleure information et favorise

l’échange dans la transparence.

II. LES ENJEUX DE LA GESTION FINANCIERE ET MATERIELLE DE

L’ECOLE

L’instauration de la confiance

Memo

14

Le manque de confiance dans la gestion handicape le fonctionnement de certaines

écoles. Les cotisations des parents d’élèves ne rentrent plus. Aucune œuvre entreprise

par l’école n’aboutit…

L’instauration de la confiance n’est possible que si tous les acteurs de l’école sont

convaincus de la compétence de gestionnaire du Directeur, de la régularité de sa

gestion. En outre, cette gestion doit être transparente. Autrement dit, tout le monde doit

être au courant des règles de gestion et avoir la possibilité de demander des comptes

s’il estime que des écarts graves sont en train de se mettre en place.

La compétence du gestionnaire La compétence du Directeur apparaîtra dans sa capacité à rendre compte de manière précise, en s’appuyant sur des documents bien tenus et de bonne forme, de l’état financier et matériel de l’école.

La régularité La régularité de la gestion est indiscutable lorsqu’elle s’appuie sur les documents comptables témoignant des opérations et des transactions effectuées. La comptabilité doit être à jour. Enfin, un budget voté est immuable : même si le montant du budget peut augmenter compte tenu de la fluctuation des prix, les sommes ne doivent pas être transférées à des dépenses non prévues par le budget, etc.

La transparence

La transparence est la possibilité pour chacun des acteurs de l’école d’avoir accès aux informations sur la gestion. Pour assurer avec bonheur cette transparence indispensable, la meilleure solution est la création d’un comité de gestion(COGES). Il est également souhaitable que le bureau APE qui est un partenaire important dans la gestion de l’école dispose d’un compte au niveau des Caisses populaires de leur localité. Ce qui nécessite au préalable un statut et un règlement intérieur de l’association. La dynamisation du fonctionnement de l’école La gestion de l’école doit mobiliser la participation de tous : maîtres, élèves, parents et amis de l’école. La bonne gestion permet de construire des projets qui contribueront au rayonnement culturel, sportif et pédagogique de l’école.

La compétence du Directeur, la régularité et la transparence de sa

gestion sont les conditions de l’instauration de la confiance. Cette

confiance favorisera la participation active de tous au

fonctionnement de l’école.

2.1 La gestionfinancière

Définitions

Le budget

Memo

15

Le budget présente les recettes et les dépenses prévues pour une période. Chacune de ces deux rubriques est divisée en chapitres puis articles. Pour l’école primaire, c’est donc l’ensemble des recettes et dépenses de l’établissement au cours d’une année scolaire. Les recettes sont composées des ressources propres et des ressources extérieures. Les ressources propres Les ressources propres sont constituées par les cotisations des maîtres et des élèves, les fonds provenant des activités lucratives entreprises par l’école : l’entretien d’un champ, d’un jardin scolaire, élevage, produit de l’artisanat, coopérative scolaire, etc. Les ressources extérieures Les ressources extérieures sont les petits crédits, les cotisations de l’A.P.E., du les dons et legs de bienfaiteurs, l’aide d’associations, d’O.N.G., de sponsors, etc. Concernant les dépenses, on rencontre essentiellement celles de fonctionnement et celles d’investissement. Les dépenses de fonctionnement Les dépenses de fonctionnement sont les dépenses ordinaires, c’est-à-dire celles qui concernent le train de vie normal de l’école : achat de fournitures, paiement des factures, paiement du personnel de soutien (gardien, cuisinière, manœuvre), organisation des activités culturelles et sportives, etc.

Les dépenses d’investissement

Les dépenses d’investissement sont constituées par la réfection des tables-bancs,

bâtiments, la construction de bâtiments, etc.

Le solde

Un budget subit des variations de dépenses et de recettes qui font apparaître un reste

appelé le solde. Dans une gestion saine, le budget doit être équilibré. Le budget est

équilibré si le solde est égal à zéro.

Le déficit

Le déficit désigne un solde négatif, c’est-à-dire ce qui manque pour que les recettes

soient en balance avec les dépenses.

Le budget comporte des ressources propres et des ressources

extérieures. On distingue les dépenses de fonctionnement et celles

d’investissement. La tenue régulière des cahiers permet de veiller à

son équilibre.

2.2 La gestion matérielle

La notion de matériel

Memo

16

Le matériel d’un établissement scolaire est constitué des locaux (salles de classe,

logements, magasins, cantines…), des équipements sportifs, du mobilier, des fournitures

scolaires, etc.

La notion de gestion matérielle La gestion matérielle d’une école primaire est l’ensemble des opérations consistant à enregistrer les entrées et sorties du matériel scolaire, à tenir son inventaire et à veiller à son entretien ou son remplacement. Gestion de la de relation école/APE AME, COGES Le directeur d’école travaille en étroite collaboration avec les structures d’appui à l’œuvre éducative : l’APE, AME, le COGES L’insuffisance ou l’absence de communication entre ces acteurs a pour conséquences la démotivation, la désinformation et les conflits entre acteurs. La première compétence d’un directeur est de savoir écouter les acteurs, de comprendre leurs points de vue, de leur témoigner de la considération sur les questions éducatives en débat.

CONCLUSION

La diversité des fonctions et la multiplicité des activités d’un directeur d’école lui recommandent une organisation conséquente. Autant un enseignant avisé ne peut entreprendre de conduire une leçon sans avoir au préalable défini ses objectifs spécifiques, autant un directeur responsable ne peut diriger son école sans stratégie de planification de ses activités. Il est indéniable que, sans cet outil de pilotage, le travail du directeur restera marqué de spontanéité source d’incohérences, de surprises et d’oublis préjudiciables au bon fonctionnement de l’école. Tout compte fait le succès des approches et initiatives éducatives est tributaire de l’implication effective du directeur d’école.

Post test

1. Qu’est-ce que la direction d’une école ? 2. Quelles sont les fonctions et rôle d’un directeur ? 3. Quels sont les enjeux de la gestion d’une école ?

17

UNITE DE FORMATION 2: LE PROJET EDUCATIF

Objectif général

Elaborer et mettre en œuvre un projet éducatif d’une école de qualité amie des enfants (EQAmE).


- Définir le concept « projet éducatif ». - Animer une séance d’élaboration d’un projet éducatif avec la communauté éducative. - Elaborer un plan d’action opérationnel quel que soit l’acteur. - Mettre en œuvre le plan d’actions. - Suivre et évaluer la mise en œuvre du plan d’actions.

Plan de formation

2.1. Qu’est-ce que le projet éducatif ?

2.2. Comment élaborer un projet éducatif ?

2.3. Le plan d’action des activités du COGES.

2.4. Le programme d’activités des clubs scolaires.

2.5. Le plan de réussite des enseignants.

2.6. Le plan stratégique du CCEB.

Pré-test

1) Qu’est-ce qu’un projet éducatif ?

2) Quelles sont les étapes du processus d’élaboration d’un projet éducatif ?

3) Qu’est-ce qu’un plan d’action ?

4) Quels sont les acteurs de mise en œuvre d’un projet éducatif ?

UNITE DE FORMATION N°2 : LE PROJET EDUCATIF COMME UN INSTRUMENT

STRATEGIQUE DE GESTION PARTICIPATIVE DES ECOLES DANS LE CADRE DES EQAmE

(NIVEAU ELEVES, ENSEIGNANTS/ENCADREURS, COMMUNAUTES)

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INTRODUCTION

Claude Paquette disait lors d’une conférence en 1992 que « ceux qui prétendent à la neutralité en éducation sont des charlatans. Tout geste éducatif contient un message qui produit une influence chez l’autre » (Vie Pédagogique n°83, P4). L’acte d’éduquer est alors un acte d’intervention. Or nous intervenons pour marquer une empreinte. L’éducation est donc un acte d’influence. La référence ici à ce passage veut dire que l’éducation repose toujours sur des convictions qui prennent sens sur des valeurs auxquelles nous croyons fermement et qui inspirent tout ce que nous faisons et que nous voulons voir appliquer chez les autres.

Le projet éducatif est ce processus continu et permanent fondé sur une éducation, elle-même basée sur des convictions traduites dans une vision du présent et de l’avenir. Il se veut le moyen d’action pour s’influencer mutuellement afin de s’engager dans l’action éducative. C’est le cadre dans lequel nous affirmons nos convictions. Emanation de l’assemblée générale de l’école, le projet éducatif définit les valeurs qui inspirent et qui rassemblent l’ensemble des acteurs autour des missions de l’école. Le projet éducatif est l'expression d'une prise de conscience par les enseignants et la communauté éducative, de la situation actuelle de l'école et de leur engagement à opérer des changements ; ce qui requiert de leur part une vision claire des attentes et aussi l’existence de capacités pour exploiter judicieusement les ressources disponibles et celles à rechercher.

En soi, il n’est pas suffisant pour obtenir les changements escomptés, d’où la nécessité pour les trois groupes d’acteurs de l’école que sont les communautés, les enseignants et les élèves de se doter de plans d’action opérationnels. Comme indiqué dans la section précédente, il appartient au directeur d’école d’assurer le leadership pour le mettre en place.

Le présent chapitre vise à doter les acteurs des outils essentiels en vue de la mise en place de projets éducatifs et de plans d’actions.

2.1. Qu’est-ce qu’un projet éducatif ?

C’est un cadre général qui engage une communauté éducative locale dans une perspective de changement. Un projet éducatif repose sur trois piliers : la vision, les valeurs partagées et les orientations claires qui reposent sur les missions communes

Cadre de suivi intégré / Plan stratégique de la CEB

Projet éducatif

Enseignants

(équipe pédagogique)

Plan de réussite Plan d’action

Communauté(COGES)

Élèves

(clubs Deen-kan)

Programme d’activités

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de toute école, à savoir : instruire, socialiser et qualifier. Il n’est pas à confondre avec un plan d’actions qui se situe à un niveau plus opérationnel. Il n’est pas non plus à assimiler à un projet classique avec la connotation de ressources extérieures qui sont associées et qui crée un esprit de dépendance au niveau des acteurs.

Les valeurs sont un ensemble composé de croyances, d’aspirations… et de principes dans lequel se reconnaît et par lequel s’exprime une collectivité (Legendre 2005). Elles sont liées aux finalités de l’éducation. Selon Claude Paquette (1992), il faut faire la distinction entre les valeurs de référence et les valeurs de préférence. Les valeurs de préférence sont celles nommées, celles auxquelles on aspire. Les valeurs de référence désignent celles qui sont effectivement appliquées. Les valeurs deviennent comme du vent lorsqu’il y a un écart entre les deux types de valeurs; cela signifie que nos convictions sont molles. Pour lui, les valeurs dominantes actuelles reposent sur l’individualisme : compétition, performances, excellence, suprématie, productivité… « Elles nous placent dans une vision guerrière de l’école »1. « C’est l’école de la méritocratie, du chacun pour soi » poursuit-il. A côté de ce discours, il y a un autre qui consiste au « chacun pour tous », la concertation, la solidarité. Question : comment se concerter dans une société de chacun pour soi ? Ainsi naît la confusion, les convictions molles car on ne peut pas changer si ce n’est pas clair. Mais comment une conviction devient-elle claire et articulée ?

Il y a quatre clés :

- lorsqu’elle a de la profondeur : prendre le temps d’aller au fond des choses par opposition à la superficialité ;

- lorsqu’elle s’affirme dans la continuité : c’est l’art de toujours creuser le même sillon. Chacun doit se doter d’un axe de recherche et le maintenir dans le temps. Chacun doit se remettre toujours en cause pour parvenir à la maturité pédagogique ;

- lorsqu’elle se concrétise par l’engagement : c’est le fait d’assumer profondeur et continuité dans l’action. L’engagement, c’est la manifestation de l’initiative individuelle qui devient une force collective quand chacun reconnaît la place de l’autre.

- lorsqu’elle se manifeste par la recherche de la cohérence : c’est lorsqu’on met en place une pédagogie conforme à ses convictions pour réduire l’écart entre valeur de préférence et valeur de référence. C’est aussi lorsque ces valeurs nous guident dans notre action quotidienne. Exemple, un enseignant soumis aura tendance à produire des élèves soumis. Par contre un enseignant autonome aura tendance à transférer sa méthodologie à ses élèves.

En général, les personnes qui intègrent ces quatre clés sont rarement démotivées. Elles permettent de résister face aux critiques superficielles. En somme pour Claude Paquette « le changement commence par une valorisation de l’initiative individuelle inspirée par des convictions claires et articulées. » (P.7) C’est une fois qu’on a défini correctement les valeurs que la vision se précise.

La vision dépend des caractéristiques que l’on souhaite voir de son école dans le court ou moyen terme.

1 Claude, P : Nos convictions éducatives ont-elles de la valeur ? Vie Pédagogique n°83. P4

20

Les mission/orientations sont définies par l’Etat. Elles tournent en général autour de trois principes clés : instruire, socialiser et qualifier.

2.2. Comment élaborer un projet éducatif ?

Commencer par la vision

Généralement, on part d’un diagnostic. On dresse le portrait actuel de l’école (où sommes-nous) et on dresse aussi un portrait souhaité de l’école (où voulons nous aller ?). Sur la base de ces deux portraits du présent et de l’avenir, on identifie les goulots d’étranglement (qu’est-ce qui manque à la situation actuelle pour atteindre la situation escomptée ?). Ce sont ces facteurs qui vont aider à identifier les gaps2.

Pour l’EQAmE3, une manière simple d’y arriver est de se servir de la liste de contrôle qui dépeint la situation souhaitée. A reculons, on peut établir une situation de référence, puis dégager le gap ou les goulots d’étranglement.

A ce stade, on ne se pose pas encore les questions comment y arriver et qu’est ce qui permet de savoir qu’on a atteint les objectifs ? Ces deux questions seront traitées dans les plans d’action. Le projet éducatif ne fait que donner la voie pour que chaque groupe d’acteurs puisse développer son propre référentiel d’intervention à travers les objectifs. Les communautés dans le cadre de la mise en place des COGES mettent déjà en œuvre des plans d’action ; les clubs scolaires ont également leurs programmes d’activités. Les enseignants devraient avoir leur plan de réussite et les encadreurs, le plan stratégique au niveau de l’encadrement pour appuyer l’école à réaliser les objectifs du projet éducatif.

Ensuite identifier et clarifier les valeurs qui rassemblent

Chaque communauté est capable de choisir les valeurs applicables aux parties prenantes pour réaliser la vision. En tout état de cause, il faut s’accorder sur ce qu’on y met en explicitant chaque valeur choisie à partir du dictionnaire pour éviter les désaccords. Le choix des valeurs dépend du modèle de pensée, de ce qu’on veut promouvoir : est-ce l’individualisme ? Est-ce la concertation ? Est-ce une autonomie interactive et ouverte ?

2 les indicateurs à renseigner pour opérer un diagnostic sérieux : la fréquentation scolaire (effectifs par rapport aux enfants d’âge scolaire, situation particulière des filles, etc.) ; les infrastructures scolaires : (logements d’enseignant(e)s, locaux scolaires, latrines, forage, terrains de sport, etc.) ; le mobilier et le matériel didactique (tables-bancs, fournitures, manuels, aides pédagogiques, ressources documentaires et instrumentation didactique, etc.) ; l’environnement scolaire (ressources humaines, les horaires, l’encadrement des élèves, stratégies, méthodes et activités éducatives, etc.) ; la vie sociale à l’école (relations enseignant(e)s/ élèves, élèves/élèves, enseignant(e)s/élèves/personnel d’appui, etc.) ; la santé, l’hygiène et la nutrition (état sanitaire des élèves, enseignant(e)s et personnel d’appui ; l’hygiène des cadres de vie et de travail ; la situation alimentaire des élèves, etc.) ; les résultats scolaires (taux : réussite, promotion, redoublement, abandon, avec un accent particulier sur la situation des filles, etc.) ; la vitalité des structures associatives (AME, APE, COGES, ONG et associations) ; le rayonnement de l’école dans le milieu (rapports entre l’école et la communauté, l’implication de l’école dans la vie du village, implication de la communauté dans la vie de l’école, contribution de l’école au développement du village, contribution des autres services étatiques à la vie de l’école : santé, environnement, agriculture, administration publique etc.) ; les enseignants devront développer des plans de réussite.

3L’EQAmE repose sur des caractéristiques qui ont été traduites dans un outil assorti d’indicateurs et de critères de notation. Se référer au guide de formation EQAmE pour plus détails.

21

Par exemple, l’autonomie renvoie à la capacité de se prendre en charge, d’effectuer des choix et d’assurer la responsabilité de ses actions tout en étant conscient de l’interdépendance; l’engagement : conviction et persévérance qui soutiennent l’effort et qui guident l’action vers l’atteinte d’un but ; le respect : ouverture, tolérance et considération envers soi-même, les autres et son environnement; la coopération : esprit d’entente mutuelle et d’entraide essentiel à l’atteinte d’un objectif commun; la fierté: satisfaction de soi après une réussite individuelle ou collective qui fait appel au dépassement. Le but du choix des valeurs c’est aussi de se donner une devise qu’on va essayer de respecter, car ce sont les convictions qui font bouger le monde. C’est aussi pour définir une vision pour l’école.

Enfin terminer par les missions/orientations

Chaque école en fonction des missions principales communes peut donner un contenu spécifique à son cas, de manière à traduire en réalité ses aspirations. Les objectifs sont également les décisions prises par rapport aux goulots d’étranglement identifiés dans chacun des domaines de mission.

Exemple de projet éducatif (à titre purement indicatif) Vision de l’école

Une école où il y a la joie de vivre, d’apprendre, de réaliser des actions communes dans le sens d’une autonomie fonctionnelle.

Les valeurs privilégiées Autonomie: capacité de se prendre en charge, d’effectuer un choix et d’assumer, de tenir compte des autres.

Engagement: se dévouer pour une cause commune. Respect: ouverture, tolérance, considération envers soi,

les autres et son environnement. Coopération: esprit d’entente mutuelle et d’entraide

essentielle à l’atteinte d’un objectif commun. Fierté: satisfaction de soi après une réussite individuelle et

collective.

Les orientations/missions Les objectifs

Amener les élèves à maîtriser les contenus et à pouvoir s’en servir. (instruction)

- Favoriser la réussite scolaire - Développer des compétences dans des disciplines

critiques selon les faiblesses de l’école - amener les élèves à développer des activités de

production ou l’utilisation d’une technologie donnée à partir des connaissances acquises.

Amener les élèves à développer leur conscience sociale en vue de leur participation responsable à la vie de l’école. (socialisation)

- Exploiter les richesses culturelles locales: théâtre forum, danses, journées culturelles, etc.

- Favoriser des actions ou des activités qui amènent les élèves à mettre en œuvre les valeurs retenues

Amener les élèves à développer des compétences de vie. (Qualifications)

- Promouvoir des bonnes habitudes de vie: hygiène, assainissement, environnement, culture de la non-violence basée sur les droits de l’enfant, etc.

- Valoriser les talents, les passions et les réussites scolaires - Consolider le sentiment d’appartenance à l’école: équipes

sportives par exemple.

NB : un projet éducatif tient sur une page.

22

6.3. Le Plan d’Actions des activités du COGES

Le Plan d’Action des activités du COGES est élaboré par les membres de la communauté bénéficiaire, les responsables des élèves, les acteurs et les partenaires agissant à l’école. Le plan d’action doit :

- être élaboré et exécuté chaque année de façon autonome par la communauté ; - contenir des activités réalistes et réalisables qui s’exécutent en utilisant les

ressources disponibles sur le terrain (contributions en nature, en espèces, main d’œuvre, etc.) ;

- être validé par la communauté au cours de l’AG de Planification du PA ; - être rapporté régulièrement à la communauté, à l’occasion des AG Evaluation.

Avant d’organiser l’AG de Planification, le bureau COGES doit effectuer un état des lieux pour identifier la situation actuelle de l’école. Les informations nécessaires seront collectées et synthétisées pour les partager lors de l’AG de planification. Les indicateurs sont :

- Taux de scolarisation : Taux Brut d’Admission (TBA), Taux d’abandons, etc.

- Résultats scolaires ; Taux de succès CEP, résultat de la note de fin d’année, etc.

- Proportion du nombre d’élèves par tables-bancs

- Nombred’annales (enseignants, élèves)

- Nombre de poubelles dans la cour

- Nombre de latrines scolaires et leurs répartitions

- Etc.

L’élaboration du PA exige une méthode participative. Pour faciliter la compréhension des participants, les neuf (9) cartes de photo-langage seront utilisées dans le processus de planification. Les étapes de l’élaboration se présentent comme suit :

Etapes Activités Objectifs

Etape 1 Clarification des attentes de la communauté et les élèves (30 minutes à titre indicatif)

Renforcer la prise de conscience de la communauté sur la nécessité de bons résultats scolaires ;

Partager les résultats de l’état des lieux des résultats scolaires et vérifier le niveau des compétences actuelles des élèves ;

Fixer l’objectif de l’année en cours.

Etape 2 Orientation sur l’importance des facteurs pour l’amélioration du rendement scolaire (45 minutes à titre indicatif)

Identifier cinq (5) éléments indispensables et (2) éléments importants pour obtenir des bonnes notes.

23


Etape 3 Sélection des activités, budgétisation provisoire et approbation par la communauté (45 minutes à titre indicatif)

Proposer les exemples d’activités par le COGES et les Clubs (les élèves),

Sélectionner les activités ; Voter un budget provisoire ; Avoir l’approbation de la communauté sur le

PA.

Etape 4 Engagements des acteurs et Manifeste des élèves (30 minutes à titre indicatif)

Synthétiser le processus de la planification ; Clarifier les rôles de chaque acteur et susciter

leur engagement

NB : Le processus de la planification ne doit pas excéder 2 heures 30 minutes afin de permettre à la communauté de vaquer à ses occupations quotidiennes.

Une fois, le consensus trouvé par les participants, le bureau COGES organise une rencontre dans un délai d’une semaine pour établir le PA qui a été approuvé lors de l’AG de Planification. Il s’agit d’identifier et de clarifier dans les détails les tâches à exécuter, la période, le coût, les sources de financement, les responsables du suivi de l’exécution. Le Plan d’Action doit être préparé en 3 exemplaires et déposé à la CEB et à la Mairie.

Le processus de mise en place du COGES et l’élaboration du plan d’action sont traités plus en détail dans l’unité n°….. du présent guide.

6.4. Les Programmes d’activités des clubs scolaires

Au niveau des élèves, le diagnostic va servir à élaborer le programme d’activités du Club scolaire. Les insuffisances de chaque domaine feront l’objet d’un diagnostic rigoureux avec les élèves pour qu’ils identifient eux-mêmes les actions à mettre en œuvre. Ces domaines détermineront le nombre de clubs à mettre en place ultérieurement. (cf. module sur les clubs DEEN KAN).

Exemple cadre d’élaboration d’un programme d’activités des clubs scolaires


Indicateurs Coût

unitaire Quantité/durée

Montant total

Responsable Période

Objectif 1

Activité 1

Activité 2

Objectif 2

Activité 1

Activité 2

Coût total

NB : le club Deen-kan est traité en détail dans l’unité………

24

2.3. Le plan de réussite des enseignants

C’est le référentiel d’intervention des enseignants. Il est différent des plans d’amélioration individuel et collectif car ne fait que mieux orienter les objectifs d’amélioration vers les trois missions de toutes structures éducatives, à savoir : instruire, socialiser et qualifier. De manière précise, élaborer un plan de réussite revient au niveau de chaque enseignant dans sa classe à reprendre tels quels les objectifs définis dans le projet éducatif, puis à les contextualiser aux besoins réels de sa classe à travers des activités de remédiation pour passer de la situation actuelle à la situation escomptée en fin d’année ; à définir les résultats escomptés au niveau de chaque activité puis à définir l’indicateur attestant de l’atteinte de chaque résultat; ensuite il doit préciser les responsables de chaque activité et proposer des échéances. Le directeur de l’école, sur la base des propositions de plans de réussite de chaque classe en début d’année, les consolide pour disposer du plan de réussite de l’école qu’il transmettra en même temps que son plan d’amélioration collectif à une échéance fixée au CCEB. Les plans d’amélioration individuels et collectifs sont des instruments d’application du plan de réussite.

Tableau de planification d’un plan de réussite

Niveau d’études

Objectifs en lien avec le

PE

Activités en lien avec les

objectifs

Résultats escomptés

Indicateurs Responsable Échéance

Le CCEB sur la base des plans de réussite des écoles élabore le plan stratégique de la circonscription.

2.4. Le plan stratégique du CCEB

C’est un outil d’accompagnement des projets éducatifs et des plans de réussite des écoles. Comme le projet éducatif, en début de cycle, l’inspecteur avec ses chefs de bureau et directeurs d’écoles doit élaborer le plan stratégique de la CEB.

Tableau de planification consolidé du plan stratégique

Vision de la CEB

Qu’est-ce que la CEB vise comme valeur fondamentale de préférence ?

Les valeurs privilégiées 3 à 5 valeurs avec leur définition

25

Les orientations et missions

objectifs d’Instruction des écoles

objectifs de socialisation des écoles

objectifs de qualification des écoles

Ecole X: rappeler au moins un objectif qui nécessite un suivi Ecole Y: idem Ecole Z: idem

Ecole X rappeler au moins un objectif qui nécessite un suivi: Ecole Y: idem Ecole Z: idem

Ecole X: rappeler au moins un objectif qui nécessite un suivi Ecole Y: idem Ecole Z: idem

Préciser ici les mesures d’accompagnement de la CEB

Préciser ici les mesures

d’accompagnement de la CEB

Préciser ici les mesures

d’accompagnement de la CEB

Ecole X: qu’est-ce que la CEB envisage pour appuyer l’école? Ecole Y: idem Ecole Z: idem



Matrice de suivi des plans de réussite

Sur la base des problèmes récurrents des écoles, le CCEB en fonction de ses objectifs peut retenir un certain nombre d’indicateurs qui émergent pour suivi.

Tableau de planification pour le suivi du plan stratégique

(A) Ecoles

(B) Résultats

escomptés

(C) Indicateurs

(D) Résultats atteints

(B-D) Ecarts

Commentaire et Observations

NB : le Directeur d’école tout comme le CCEB pourraient utiliser cet outil pour le suivi des plans de réussite des écoles.

CONCLUSION

Le projet éducatif est un référentiel d’intervention d’une communauté éducative inscrite dans la durée. Il ne faut pas le confondre au plan d’action, ni au plan de réussite, encore moins au programme d’activités et au plan stratégique qui sont tous des instruments de mise en œuvre du projet éducatif. Il peut s’étendre au-delà d’un cycle de cinq ou six ans, même s’il peut être réactualisé annuellement. Il repose sur des convictions partagées, donc de la persévérance. Il est un outil holistique de gouvernance scolaire qui fait appel à tous les acteurs. Il est instrument stratégique à la disposition du directeur d’école pour planifier le changement au bout de cinq-six ans, selon la durée du cycle d’un élève, apprenant ou étudiant. Il requiert de la constance et persévérance.

26

Comme dit Charles De Gaulle en 1941 : « soyons fermes, purs et fidèles. Au bout de la peine, il y a la plus grande gloire du monde, celle des hommes qui n’ont pas cédé. » (Inscrite sur l’obélisque de la Place CDG à Montréal).

Post-test

1. Qu’est-ce qu’un projet éducatif ? 2. Quelles sont les étapes du processus d’élaboration d’un projet éducatif ? 3. Qu’est-ce qu’un plan d’action ? 4. Quels sont les acteurs de mise en œuvre d’un projet éducatif

Réponses possibles

1. C’est une charte (un cadre général) qui engage la communauté éducative dans une perspective de changements reposant sur 3 piliers : la vision, les valeurs partagées et les orientations claires basées sur les missions communes de toute école à savoir : instruire, socialiser et qualifier. C’est un référentiel d’intervention d’une communauté éducative inscrite dans la durée.

2. Les étapes du processus d’élaboration d’un projet éducatif sont : commencer par la vision ; ensuite identifier et clarifier les valeurs qui rassemblent et enfin terminer par les missions et orientations.

3. Un plan d’action est une photographie des activités à mener par le COGES pour l’amélioration de la vie scolaire.

4. Les acteurs de mise en œuvre d’un PE sont : les enseignants, les élèves et les parents d’élèves.

Application Développer au niveau de chacun des trois groupes un projet éducatif et un plan de réussite d’une école.

Il sera demandé en outre aux encadreurs pédagogiques de développer un plan stratégique de l’inspecteur chef de circonscription pour suivre les trois écoles qui auront été retenues, sur la base des projets éducatifs élaborés.

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LE PROJET ECOLE DE QUALITE

PRE-TEST Avant d’aborder le contenu de ce module, essayez de mobiliser en 20 mn vos connaissances sur le thème à travers le test suivant :

- Qu’est-ce qu’un projet d’école ?

- Citez deux caractéristiques d’une école de qualité.

- Quelle est l’importance du projet école de qualité pour les élèves ?

- Quelle est l’importance du projet école de qualité pour les enseignants ?

- Quelles sont les différentes étapes de l’élaboration d’un projet d’école de qualité?

Plan de formation

I. Définition du PEQ II. Résultats attendus III. Elaboration du PEQ

UNITE DE FORMATION N°3 : LES PROJETS ECOLES DE QUALITE, CADRE GENERAL DE

MODELE D’ECOLE EFFICACE (NIVEAU ELEVES, ENSEIGNANTS/ENCADREURS,

COMMUNAUTES)

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INTRODUCTION L’un des objectifs du Plan Décennal de Développement de l’Éducation de Base du Burkina Faso, est de fournir des ressources humaines qualifiées nécessaires au développement économique, social et culturel du pays. Pour atteindre cet objectif, une série de mesures sont envisagées dans les différentes composantes de développement du système éducatif que sont l’accès, la qualité, la gestion et le pilotage. Il faut cependant reconnaître qu’on ne saurait parler d’un quelconque développement du système éducatif sans passer par l’école qui en est l’unité de base. Le projet école de qualité apparaît donc comme l’instrument approprié pour impulser le développement du système éducatif à la base et surtout induire l’amélioration de la qualité de l’éducation de base. Le directeur d’école, maillon essentiel de la chaîne éducative, métrite d’être outillé en matière d’élaboration de projet d’école, afin d’aider au meilleur rayonnement de l’école au sein de la communauté de base. Le présent module a donc pour objectifs d’amener le directeur à :

- prendre conscience de l’importance du projet d’école dans l’amélioration de la qualité de l’éducation ;

- maîtriser le processus d’élaboration du projet d’école de qualité; - s’approprier le cadre logique d’un projet école de qualité.

I. LE PROJET ÉCOLE DE QUALITÉ (PEQ)

2.1. Définitions

Le projet Un projet de manière générale décrit ce que l’on a l’intention de faire. Le projet est une action à objectif ciblé dont la réalisation nécessite un grand nombre d’activités. Dans le cadre scolaire, un projet pédagogique se conçoit comme un ensemble d’actions relatives à l’organisation pédagogique et aux modes d’enseignement décidés dans un établissement, en fonction de la situation particulière de celui-ci et afin de mieux atteindre les objectifs fixés par les programmes nationaux. Une école de qualité

Considérant la qualité comme ce qui est supérieur, excellent, qui fait le mérite et la

valeur d’une chose, nous pouvons dire qu’une école de qualité est une école dont les

résultats sont jugés excellents dans les domaines de l’organisation de l’école, du

déroulement de l’enseignement/apprentissage, de la réussite des apprentissages et

de la culture scolaire.

Une école de qualité est une école dont les caractéristiques répondent à des attentes

de qualité bien définies.

Une école de qualité est une école dont les résultats sont jugés

excellents dans les domaines de l’organisation de l’école, du

déroulement de l’enseignement/apprentissage, de la réussite des

apprentissages et de la culture scolaire.

Memo

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Le projet école de qualité

Le concept « projet école de qualité » utilisé dans le cadre du Plan Décennal de

Développement de l’Éducation de Base, fait partie d’un ensemble de terminologies qui

renvoient toutes à des nuances près, à un même sens. Ces terminologies sont :

- le micro projet d’école initié en faveur de la scolarisation de la jeune fille, et développé par le Projet d’Appui Canadien à l’Enseignement de Base (PACEB) dans les années 1997-1998 ;

- le Plan d’Action d’École, utilisé dans les écoles témoins de cinq Directions Provinciales de l’Enseignement de Base et de l’Alphabétisation (DPEBA) qui ont développé un programme d’actions en quatre ans avec l’appui financier de l’Ambassade Royale des Pays-Bas ;

- le plan d’amélioration de l’école, utilisé dans le cadre de l’encadrement rapproché ;

- le projet école, utilisé dans le cadre du Programme Plurisectoriel Oubritenga, Kadiogo, Kourweogo (PPOKK).

Il faut cependant retenir que tous ces plans et projets respectent la même démarche

dans leur élaboration et leur mise en œuvre.

Le projet école de qualité dont il est question dans le présent module, est un ensemble

cohérent d’activités ou d’actions visant à améliorer les résultats scolaires.

Ces activités doivent être programmées dans le temps et dans l’espace, sur une base

de dialogue et de concertation, en vue de résoudre de façon durable un ou des

problèmes spécifiques à l’école. Le projet école de qualité est conçu par les

enseignants, les représentants des élèves et les parents d’élèves.

2.2. Caractéristiques d’une école de qualité Un projet école de qualité, dans sa conception et son élaboration, résulte d’un large besoin de trouver des moyens additionnels pour une amélioration de la qualité de l’enseignement au sein d’une école. Dans l’environnement externe de l’école, un certain nombre de paramètres doivent être maîtrisés pour l’amélioration significative de la qualité de l’éducation. Une école de qualité doit donc présenter les caractéristiques minimales suivantes :

Au plan des infrastructures et équipements Pour répondre aux normes d’une école de qualité, il est souhaitable que chaque école dispose :

Un projet école de qualité est un ensemble cohérent d’activités ou

d’actions programmées dans le temps et dans l’espace et dont la

réalisation vise à améliorer les résultats scolaires.

Memo

30

- de salles de classes bien construites et équipées en tables-bancs en nombre suffisant et en bon état, en bureaux de maître, en chaises, en armoires, en matériel pédagogique ;

- de latrines séparées pour garçons et filles, bien construites et bien entretenues ; - un point d’eau potable (forage ou robinet) et des postes d'eau potable(PEP) pour

la conservation de l’eau dans les salles de classe ; - des poubelles bien utilisées ; - d’une cantine scolaire fonctionnelle (cuisine et vivres disponibles) - d’un terrain de sport équipé ; - d’un magasin bien construit et bien entretenu ; - d’une bibliothèque fonctionnelle, bien équipée et bien entretenue.

- Au plan du personnel enseignant

Plus un enseignant est de qualité, plus l’école en tant qu’institution est appréciée et

aimée par la communauté de base. Dans une école de qualité on devrait trouver :

- des enseignants qualifiés, c'est-à-dire possédant chacun un titre de capacité, vivant dans un climat de franche collaboration et mettant en œuvre des pratiques pédagogiques efficaces et novatrices, participant aux sessions de formation continue (conférences pédagogiques, stages de recyclage, séminaires, etc.) ;

- un directeur d’école qualifié et jouant efficacement son rôle pédagogique, administratif et social.

- Au plan des activités para, péri et post- scolaires Diverses activités doivent être menées à l’école et autour de l’école, avec une réelle implication des acteurs (enseignants et élèves) et des partenaires (parents d’élèves et mères éducatrices) de l’école. Ces activités participent non seulement du rayonnement de l’école mais surtout contribuent à l’éducation et à la formation des élèves.

Elles sont un champ d’application des connaissances scolaires et permettent de ce fait de lier la théorie à la pratique. On y retrouve entre autres comme activités à mener :

- des activités pratiques de production (agriculture, élevage, jardinage, etc.) ;

- des activités d’hygiène et de nutrition pour améliorer la santé des élèves ;

- des activités de protection et d’amélioration de l’environnement (embellissement, nettoyage des classes, reboisement, etc.) ;

- des activités de promotion des droits de l’enfant (activités culturelles).

Au plan de l’implication de la communauté de base dans la vie de l’école.

Une école de qualité doit être l’affaire de tous et de chacun des membres de la

communauté de base. À ce titre, une école de qualité se constate à travers l’implication

de la communauté qui se traduit par les faits suivants :

- l’Association des Parents d’Élèves (APE) et l’Association des Mères Éducatrices (AME) existent et sont fonctionnelles ;

- le comité de gestion (COGES) est mis en place et fonctionne ;

- les Assemblées Générales(AG) de l’école sont régulièrement organisées conformément aux textes officiels ;

31

- le PEQ est élaboré et mis en œuvre avec la participation matérielle et/ou financière de la communauté ;

- des associations et organismes présents dans la localité interviennent dans le fonctionnement et les activités de l’école ;

- des personnes de ressources issues du milieu participent aux activités d’enseignement/apprentissage.

II. LES RESULTATS ATTENDUS DES PROJETS ECOLE DE QUALITE

La réalisation des projets école de qualité doit conduire à une amélioration générale

de la qualité de l’enseignement. Par rapport aux différents problèmes qui seront

identifiés que les projets d’école se proposeront de les résoudre selon les cas. Les

effets se ressentiront à deux niveaux :

Au niveau de la qualité de l’enseignement - une augmentation des taux d’inscription/admission, de promotion, d’achèvement

du cycle, de succès aux examens (CEP) ; - une diminution des taux d’abandons/exclusion, d’absentéisme, de redoublement ; - une égalité fille/garçon dans l’accès à l’école; - une même réussite aux examens pour les filles comme pour les garçons.

Au niveau de la qualité de l’apprentissage

- Augmentation de la compétence et de la motivation des enseignants ; - Amélioration des relations élèves/enseignants favorables à l’épanouissement des

élèves ; - Meilleure acquisition des connaissances qui leur sont transmises ; - Grande motivation des élèves pour les apprentissages ; - Plus grande créativité chez les élèves.

2.3. importance du projet école de qualité . Au niveau des élèves

Le projet école de qualité permet de fournir aux élèves de meilleures conditions

d’apprentissages et partant, d’améliorer leur rendement scolaire.

Il peut être facteur d’amélioration de la qualité des relations entre élèves (meilleure

efficacité des travaux de groupe, respect de soi et de l’autre), et respect entre élèves

et enseignants. Le PEQ favorise également une meilleure fréquentation.

. Au niveau des enseignants

Les premiers bénéficiaires d’un projet d’école sont naturellement les enfants et, en

second lieu, les enseignants qui verront leurs conditions de pratique professionnelle et

leur motivation s’améliorer.

32

Le projet école de qualité permet le développement des compétences chez les

enseignants par mutualisation des connaissances à travers la formation et

l’autoformation.

Il entraîne aussi une amélioration des relations entre les enseignants et les familles,

ce qui favorise une plus grande implication des parents et du reste du personnel dans

la gestion de l’école. Il est source de motivation, de responsabilisation et de

valorisation pour les enseignants.

. Au niveau de la communauté de base

Les bénéfices s’étendront aussi aux parents d’élèves et à la communauté dans

la mesure où leur participation engendrera une école qui réponde de manière plus

adéquate à leurs besoins et à leurs attentes.

III. L’ELABORATION D’UN PROJET D’ECOLE Les caractéristiques d’un bon projet

Un bon projet d’école de qualité, pour avoir la caution des partenaires et pouvoir

bénéficier d’un financement, se caractérise par les aspects suivants :

- le diagnostic est centré sur les problèmes qui ont un impact sur la qualité de l’enseignement/apprentissage ;

- le PEQ donne des réponses à des questions pédagogiques ;

- les objectifs du PEQ sont réalistes et réalisables ;

- le PEQ contribue à l’amélioration des conditions de travail et de vie ;

- le PEQ prévoit des mécanismes efficaces de mise en œuvre ;

- le PEQ prévoit des mécanismes de suivi/évaluation ;

- le PEQ favorise l’intégration école/communauté ;

- toutes les parties prenantes sont impliquées dans tout le processus de formulation et de mise en œuvre ;

- le PEQ offre aux enseignants des possibilités d’améliorer leur pratique ;

- le PEQ fait l’objet d’une planification opérationnelle adaptée et réalisable ;

- les moyens et les stratégies de pérennisation sont prévus.

Le projet école de qualité conduit à l’amélioration des compétences et

de la motivation des enseignants à travers leur responsabilisation et leur

valorisation. Il crée chez les principaux acteurs et bénéficiaires, de

réflexes de gestion autonome de l’éducation de base.

33

Le processus d’élaboration d’un projet

Un projet d’école est élaboré par le comité de gestion avec l’appui du directeur d’école.

Les étapes suivantes doivent être respectées dans la conception du projet.

Analyse réflexive de la situation de l’école

Avant d’initier un projet d’école, il est nécessaire de procéder à une analyse de la situation de l’école au départ. Cet état des lieux se fait au regard des résultats que génère l’école et aux normes de qualité définies de façon générale au point 3.

À cette étape, il s’agit de répondre à la question suivante :

Quelle est la situation exacte de l’école au plan des infrastructures et des équipements, des résultats scolaires, de la qualité de l’enseignement dispensé par les maîtres et de la disponibilité des kits pédagogiques, de la qualité des apprentissages des élèves ?

Identification et analyse des problèmes.

Une fois que le diagnostic est établi et que la situation est bien décrite, il faut passer à

l’identification des problèmes dont la résolution permettra d’améliorer la qualité de

l’enseignement en procédant à une analyse de leurs causes.

Une fois les causes du problème ressorties, il est nécessaire de préciser les

conséquences possibles qui en découlent ; ce qui permettra de définir les éventuels

résultats attendus et les indicateurs de vérification.

Les problèmes identifiés doivent être hiérarchisés par ordre d’importance. Il faut

accorder la priorité aux problèmes dont la résolution aura un impact immédiat et

significatif.

Exemple : l’absence de cantine scolaire peut jouer plus négativement sur la

fréquentation scolaire, la santé des élèves sur les taux de réussite, comparée à

l’insuffisance de tables bancs dans une école.

Le choix donc de la cantine scolaire comme problème à résoudre dans une école

pourrait avoir comme résultats attendus : l’accroissement du taux de fréquentation,

l’amélioration de la santé des élèves, la réduction du taux d’abandon, l’accroissement

du taux de réussite, …

Élaboration des plans de résolution des problèmes identifiés. Après l’identification du ou des problème(s) jugé(s)prioritaire(s), il faut procéder à l’élaboration des plans de résolution de ces problèmes posés. Il s’agit de faire une description bien précise des points suivants :

- les objectifs spécifiques à atteindre (qu’est-ce que l’on vise comme objectif à travers la résolution du problème ?) ;

- les activités et les éventuelles stratégies à mettre en œuvre (comment venir à bout du problème posé? Que doit-on mener comme activités pour y arriver ?) ;

34

- les ressources humaines, matérielles et financières qu’il faut réunir pour résoudre le problème (quels sont les moyens nécessaires à la résolution du problème, en précisant ce dont dispose l’école et ce qui reste à rechercher) ;

- le calendrier ou l’échéancier de réalisation des différentes activités programmées avec des délais précis ;

- les responsables chargés du suivi de la réalisation des activités (qui fait quoi? Quand ? Où ? Comment ?)

- le mécanisme de suivi-évaluation (définir le calendrier de rencontres périodiques que doit tenir le comité de gestion du projet pour examiner les progrès réalisés).

Memo

La fiche de projet d’école de qualité

Le dossier doit préciser les objectifs, la démarche pédagogique, le programme

d'actions, le budget prévisionnel, le partenariat éventuel, les incidences attendues du

projet sur l'évolution des élèves concernés et les modalités de l'évaluation terminale.

Après avoir cerné tous les contours du problème comme décrit au point précédent, il

s’avère nécessaire de donner une certaine visibilité au projet que l’on souhaite réaliser,

en le présentant sous forme de fiche.

On adopte cette forme de présentation parce que l’école ne disposant pas de tous les

moyens nécessaires à la réalisation du projet, doit le soumettre à des partenaires pour

le financement.

Ceux-ci ont besoin d’être convaincus sur la pertinence du projet et sa démarche

d’élaboration.

La fiche se présente de la manière suivante :

IDENTIFICATION DE L’ÉCOLE

DREBA : ………………………………….. DPEBA : …………………………………..

CEB : ……………………………………………………………………………………….

NOM DE L’ECOLE : ……………………………………………………………………..

DESCRIPTION DU PROJET

TITRE ET NATURE DU PROJET

Les principales étapes de l’élaboration d’un projet école de qualité

sont : l’analyse de la situation de l’école, l’identification des problèmes

ayant un impact sur la qualité de l’enseignement/apprentissage et

l’élaboration des plans de résolution de ces problèmes.

35

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

BÉNÉFICIAIRES PRINCIPAUX

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

OBJECTIFS GENERAUX DU PROJET D’ECOLE

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

. OBJECTIFS SPÉCIFIQUES

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

RESULTATS ATTENDUS

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

ACTIVITÉS ET STRATÉGIES POUR L’ATTEINTE DES OBJECTIFS SPÉCIFIQUES

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

MOYENS À MOBILISER

AU PLAN TECHNIQUE ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

AU PLAN HUMAIN ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

AU PLAN MATÉRIEL ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

ORGANISATION ET GESTION DU PROJET

Calendrier de réalisation

36

Résultats

Attendus

Activités Description de l’activité

Responsabilité Date de

Début

Date de

Fin

1- 1-

2-

3-

Etc.

2- -

-

-

Etc.

N.B.Il est souhaitable de regrouper les activités par résultat attendu ; cela rend le suivi plus aisé.

CHRONOGRAMME DES ACTIVITES

Par activité et selon le résultat attendu, il faut indiquer avec précision les périodes

d’exécution avec les échéances bien précises dans un tableau qui se présente

comme suit :

ANNÉE SCOLAIRE 20…-20…

TITRE DU PROJET :

ACTIVITES Oct

.

Nov

.

Déc

.

Jan

.

Fév

.

Mars

.

Avr

.

Mai. juin Juillet

Résultat 1

1.1.

1.2.

1.3.

Résultat 2

2.1.

2.2.

2.3.

6. ETAT DES BESOINS ET MOYENS A MOBILISER

37

ACTIVITÉS PÉRIODE

D’EXÉCUTION

MOYENS

HUMAINS

MOYENS

MATÉRIELS

ÉLÉMENTS

DU COUT

1-

2-

3-

4-

5-

Etc.

TOTAL GENERAL

COÛT TOTAL DU PROJET : (écrire le montant total en chiffres et en lettres)

7. BUDGET DÉTAILLÉ DU PROJET L’approche actuelle en matière de réalisation de projet se veut participative. Cela suppose que les bénéficiaires d’un projet doivent toujours contribuer d’une manière ou d’une autre à sa réalisation. C’est un principe qui permet de responsabiliser à la base les différents acteurs surtout qu’ils sont eux-mêmes initiateurs et bénéficiaires du projet. C’est aussi une approche qui motive les partenaires et les prédispose à accepter le financement des projets soumis par les communautés de base. Il faut retenir que la contribution des bénéficiaires doit représenter 15% du coût total du projet. Afin de mettre en exergue cette contribution, le budget détaillé doit se présenter en trois tableaux et selon le modèle ci-après : TABLEAU 1 : CONTRIBUTION DES BENEFICIAIRES

DESIGNATION QUANTITÉ PRIX UNITAIRE PRIX TOTAL

1.

2.

3.

4.

TOTAL

TABLEAU 2 : FINANCEMENT SOLLICITÉ

38

DESIGNATION QUANTITÉ PRIX UNITAIRE PRIX TOTAL

1.

2.

3.

4.

TOTAL

TABLEAU 3 : REPARTITION DES CONTRIBUTIONS

DÉSIGNATION MONTANT POURCENTAGE

Coût total du projet 100%

Contribution des bénéficiaires

Financement sollicité

TOTAL

CONCLUSION La question de la qualité fait partie des préoccupations des acteurs de notre

système éducatif. Elle constitue de ce fait, une composante du programme de

développement stratégique de l’éducation de base (PDSEB) qui travaille pour

améliorer le rendement scolaire.

L’élaboration et la mise en œuvre d’un projet école de qualité est une démarche

qui va dans ce sens et qui, à la dimension de l’établissement scolaire, permet de créer

des conditions favorables aux apprentissages.

39

UNITE D’APPRENTISSAGE 4: PRESENTATION DE L’ECOLE DE QUALITE AMIE

DES ENFANTS (EQAmE).

Objectif général

Reconnaître une école de qualité amie des enfants.


- Citer les objectifs poursuivis par l’EQAmE

- Citer les standards de l’EQAmE.

- Développer la philosophie de l’EQAmE.

Plan de formation

4.1. L’Ecole Amie des Enfants (EAE) 4.1.1. Définition 4.1.2. Philosophie 4.1.3. L’expérience de l’ENEP de Fada N’Gourma

4.2. L’Ecole de Qualité Amie des Enfants (EQAmE)

4.2.1. Définition 4.2.2. Justification de l’EQAmE 4.2.3. Principes 4.2.4. Vision 4.2.5. Objectifs

Objectif général Objectifs spécifiques

1.2.6. Standards de l’école de qualité amie des enfants (EQAmE). 4.3. L’EQAmE complète de référence

Pré-test :

1) Que signifie le sigle EAE ? 2) Pourquoi une EQAmE ? 3) Quels sont les trois(03) principes clés de l’EQAmE ?

UNITE DE FORMATION N°4 : L’EQAmE UN MODELE D’ECOLE QUI FAVORISE LA

PROMOTION DES DROITS DE L’ENFANT (NIVEAU ELEVES,

ENSEIGNANTS/ENCADREURS, COMMUNAUTES)

40

Introduction

L’amélioration de la qualité de l’éducation obéit à plusieurs facteurs parmi lesquels, la reconnaissance et le respect des droits des enfants. C’est pour opérationnaliser ces droits et ces devoirs que l’approche Ecole de Qualité Amie des Enfants (EQAmE) qui s’inspire du modèle des écoles amies des enfants (EAE) a vu le jour au Burkina Faso avec l’appui de l’UNICEF et cela depuis 2010.

Cette approche suggère d’organiser l’environnement scolaire et de le centrer sur l’apprenant en vue de contribuer non seulement à l’amélioration de l’offre, de la demande éducative ; d’accroître les capacités de gestion, mais aussi et surtout, de renforcer la qualité des enseignements/apprentissages aux niveaux des différents niveaux d’éducation et des alternatives d’éducation.

Alors, qu’est-ce-que l’EAE et qu’est-ce que l’EQAmE ?

a) L’Ecole Amie des Enfants (EAE)

4.1.1. Définition

L’EAE est une école qui accueille tous les enfants, les filles comme les garçons dans un

environnement sain et stimulant pour un apprentissage réussi, grâce à la participation de

la communauté et des enfants.

4.1.2. Philosophie

Dans le cadre de l’EPT, l’EAE doit rechercher la Qualité de l’enseignement dans la

convivialité et l’équité. Elle est sensible aux questions deGenre à travers tout le système

éducatif.

En général, la qualité de l’enseignement comporte six (06) déterminants-clés :

- Les apprenant (e)s ;

- Les contenus d’enseignement;

- Les méthodes d’enseignement;

- L’environnement scolaire ;

- Les résultats scolaires ;

- La gestion de l’école.

Selon l’UNESCO, la qualité de l’enseignement se caractérise par plusieurs facteurs :

- le traitement de l’enfant en tant quepersonne ayant des droits et non plus comme un

sujet ;

- un dispositif de santé nutrition ;

- des programmes adaptés susceptibles d’être enseignés en langues locales et partant

de l’expérience des enseignants et des apprenants ;

- des méthodes appropriées d’évaluation tant au niveau classe qu’au niveau national ;

- un environnement salubre, sécurisant, accueillant encourageant

l’enseignement/apprentissage qui tient compte des spécificités liées au genre ;

- des installations et matériels didactiques appropriés ;

- une bonne gouvernance et la gestion participative ;

- le respect des communautés et des cultures locales et une volonté de partenariat

avec celles-ci;

41

- une définition claire et une évaluation précise des résultats attendus de

l’enseignement/apprentissage, notamment en termes de savoir, de compétences

pratiques, d’attitudes et de valeurs.

Au regard de ces caractéristiques, l’EAE est donc un processus voire une quête

permanente. En effet, chaque caractéristique peut être supposée comporter un ensemble

de paliers à franchir selon une large gamme de possibilités. C’est ce qui rend impératif

l’importance de travailler sur des normes de qualité explicites. Par conséquent, chaque

école doit : (i) faire le point de sa convivialité et de son équité au regard des

dimensions sus évoquées, (ii) se fixer des objectifs annuels et les traduire en plan

opérationnel, (iii) impliquer tous les acteurs de l’école.

1.4.3. L’expérience de l’ENEP de Fada N’Gourma

L’approche EAE a été initiée pour la première fois à l’école annexe de l’Ecole Nationale

des Enseignants du Primaire (ENEP) de Fada en 2002. Cette expériences’est inspirée

d’une communication présentée par l’UNICEF à la conférence des inspecteurs en 2001

sur des écoles sénégalaises qui avaient expérimenté l’approche. Selon cette

communication, l’efficacité de ce type d’école repose sur la participation des

communautés et des enfants. Alors que l’école annexe de Fada, excentrée par rapport à

la ville de Fada à l’époque, était confrontée à un problème d’inscription, de fréquentation

et de maintien scolaire, les responsables de l’ENEP virent immédiatement dans cette

approche la solution à leur problème. Au-delà de la résolution des problèmes d’effectif et

de fréquentation, ils espéraient pouvoir mettre à la disposition des élèves-maîtres un

modèle d’école qui reflète la réalité des écoles primaires du pays afin que leur formation

demeure la plus proche possible du terrain.

L’hypothèse de travail était celle-ci : « Lorsque les enfants sont amis, ils ne se quittent

jamais; de même, si l’école est Amie des enfants, ils n’auront pas tendance à

l’abandonner». Sur cette base, ils procédèrent par assemblée générale à la consultation

des enfants pour recueillir leurs opinions sur les conditions de leur éducation. Des

entretiens avec les enfants, il ressort :

- qu’ils ne souhaitent plus qu’on use à leur encontre de sévices corporels ;

- qu’ils souhaitent qu’on leur fournisse du matériel didactique et ludique approprié

(fournitures scolaires, ballons de foot ball, livres…) ;

- qu’on doit leur assurer une cantine scolaire endogène et/ou assistée ;

- qu’on doit instituer l’uniforme scolaire.

La prise en compte de ces doléances des enfants avec l’appui de l’UNICEF a permis de

rendre l’école plus conviviale et plus équitable, de relever les effectifs pour créer les

mêmes conditions que celles observées dans les autres écoles du pays et ainsi

d’améliorer les résultats scolaires.

b) L’Ecole de Qualité Amie des Enfants (EQAmE)

4.2.1. Définition

Une école de qualité amie des enfants est un établissement au sein duquel l’élève,

l’enseignant et le parent d’élève sont responsables de la vie scolaire et créent les

42

conditions d’un apprentissage dans la joie. En d’autres termes, dans une école de qualité,

les éléments suivants sont observables :

- les enseignants et les élèves travaillent en interaction constante dans le processus

d’enseignement/apprentissage ;

- l’école dispose des conditions matérielles minimales pour travailler ;

- les élèves ont des opportunités pour s’exprimer et participer activement à la vie de

l’école ;

- les écoles attirent et accueillent tous les enfants en âge d’aller à l’école ;

- les parties prenantes sont impliquées dans le fonctionnement de l’école.

4.2.2. Justification de l’approche EQAmE

En dépit des acquis du système éducatif burkinabè au plan de l’accès, il est indispensable

de relever et d’analyser les défis qui se posent toujours à l’éducation de base

notamment au quadruple plan:

- de l’accès à une éducation de base de qualité à tous et à toutes qui soit gratuite

et obligatoire jusqu’à 16 ans : résoudre le déséquilibre offre/demande avec ses

corollaires de classes sous paillotes et d’effectifs pléthoriques;

- du maintien et de l’équité au sein de l’éducation de base pour l’atteinte des

objectifs escomptés : curricula adaptés, méthodes d’enseignements et

d’apprentissages, volume horaire ;

- de la conciliation de la qualité avec la « massification » de l’éducation de base ;

- de la gestion participative efficace et saine.

Aussi, pourrions-nous alors nous poser la question suivante : Comment améliorer la

qualité de l’éducation pour assurer le maintien, la transition optimum des élèves vers le

Post Primaire? Comment créer un cadre de référence fédérateur et bénéfique pour les

écoles?

Afin d’apporter une réponse judicieuse à cette question, l’approche EQAmE en tant

qu’expérience innovante a été retenue comme alternative pour contribuer à l’amélioration

de l’offre et de la demande éducative, mais surtout pour le renforcement de la qualité des

enseignements/apprentissages et de la gouvernance scolaire.

4.2.3. Principes de l’approche « EQAmE »

L’approche repose sur trois principes clés :

- L’enfant-centrisme : prise en compte de l’intérêt supérieur de l’enfant ;

enseignement/apprentissage focalisé sur l’enfant, environnement protecteur de

l’enfant ;

- La participation démocratique (participation des enfants,

implication/concertation de la communauté) ;

- L’inclusion (prise en compte des enfants à besoins spécifiques).

4.2.4. Vision

L’approche EQAmE a pour vision : « l’épanouissement total de l’enfant en lui

permettant de révéler tout son être, toutes ses potentialités, à lui-même et à la

société ». Cette vision participe de la mise en œuvre de la finalité de l’éducation telle que

43

déclinée dans la Loi d’orientation de l’éducation (2007) à savoir « faire du jeune

Burkinabè un citoyen responsable, producteur et créatif »,

4.2.5. Objectifs

Objectif général

L’approche EQAmE vise à rendre l’environnement éducatif plus convivial et plus propice

à la qualité des enseignements/apprentissages au Burkina Faso.


- Mettre progressivement en œuvre, sur l’ensemble du territoire national, les standards

de qualité adoptés au niveau national aussi bien dans ses dimensions matérielles que

non matérielles (hardware et software) ;

- Capitaliser l’ensemble des expériences de manière à en assurer l’intégration

progressive dans le système éducatif national ;

- Renforcer les capacités des acteurs et du système éducatif national en vue de

l’opérationnalisation du modèle, avec un accent particulier sur les enfants, les

enseignants et les collectivités territoriales ;

- Contribuer au respect des droits de l’enfant en éducation.

4.2.6. Standards/normes de l’école de qualité amie des enfants (EQAmE)

Pour la promotion de la qualité de l’éducation au Burkina Faso, le MENA a adopté par

arrêté n°2013-0118/MENA / SG du 30 décembre 2013, un manuel des normes

éducatives du primaire et du non formel.

Ce manuel prend en compte les normes suivantes :

- normes administratives ;

- normes pédagogiques ;

- normes sociales ;

- normes environnementales ;

- standards des infrastructures ;

- standards des équipements pédagogiques ;

- standards du mobilier scolaire.

Il est essentiel de disposer des normes éducatives et du référentiel de qualité en

éducation de base pour approfondir cette unité.

c) L’EQAmE complète de référence

Il est important que ces normes traversent et couvrent tous les niveaux et formes

d’éducation, à savoir le préscolaire, le primaire, le post primaire le secondaire et

l’éducation non formelle. A cet effet, l’approche essaie de cerner les différents niveaux

de l’éducation selon l’approche du cycle de vie ; c’est ce qui a été baptisé ‘’EQAmE’’

complète de référence (ECR). L’ECR se veut un complexe d’excellence réunissant les

normes de qualité, mais aussi enmettant en œuvre des outils de planification et de

gestion participative impliquant tous les acteurs.

44

Elle se veut également un espace d’interactions, d’opportunités d’apprentissage multi-

niveaux (continuum et passerelles) et de responsabilisation de la communauté.

Conclusion

L’expérience de l’école amie des enfants EAE montre bien qu’avec de la synergie entre

les acteurs du système éducatif, dans la concertation, on peut prendre en compte

l’opinion des enfants et bâtir ainsi, un nouveau type d’école qui fasse leur bonheur. Il

s’agit d’un changement de paradigme qui s’opère par des ruptures avec la perception

que l’on a de l’école traditionnelle au triple plan du savoir, de l’éduqué et de l’éducation

elle-même dans son ensemble. Ainsi, il ne s’agit pas de la tête bien pleine de Rabelais,

mais de la tête bien faite de Montaigne; il ne s’agit pas de l’élève, mais de l’apprenant ; il

ne s’agit pas de l’enseignement, mais de l’éducation.

L’EQAmE complète de référence se fonde sur l’approche cycle de vie en intégrant tous

les niveaux d’éducation. Elle s’appuie sur le principe de l’inclusion pour prendre en

compte tous les enfants et les placer au cœur du dispositif éducationnel. Elle fait appel à

la communauté éducative dont elle contribue à renforcer les capacités. Enfin, elle

s’enracine dans les normes de qualité (hard et soft) pour atteindre sa finalité qui est le

marché de l’emploi ou la poursuite des études vers des niveaux supérieurs.

Post-test

1) Que signifie le sigle EAE ?

2) Pourquoi une EQAmE ?

3) Quels sont les trois principes clés de l’EQAmE ?

Réponses possibles

1. L’Ecole amie des enfants (EAE) est une école qui accueille tous les enfants, les filles

comme les garçons dans un environnement sain et stimulant pour un apprentissage

réussi avec la participation de la communauté.

DPE (Bisongo,

CEEP) : 3-5

ans

Ecole

primaire : 6-11

ans

Post Primaire: 12-15 ans&

Secondaire (16-18 ans)

EQAME COMPLETE FONDEE SUR LE CYCLE DE VIE ET

L’APPROCHE DE PROGRAMMATION BASEE SUR DROITS HUMAINS

Plus de 15 ans & Adultes

Normes

Hard :

Infrastructures,

Ouvrages WASH,

mobiliers, kits

divers

Soft : stratégie

intersectorielle

Protection,

Santé-Nutrition,

C4D, PSE),

conception

Curriculum,

Supports

didactiques,

formation,

activités para

scolaires

Renforcement

capacités :

alphabétisation & AGR

C

Y

C

L

E

V

I

E

&

A

P

B

D

H

Centres à

Passerelle (8-9 ans)

CEBNF (9-

15 ans)

Education des filles Education des filles Education des filles

Education des filles

Educa T I on i nc l us i ve

MCJF

Out Of School Children (OOSC)

FPP

Marché de

l’emploi

0-3 ans

Education

parentale

45

2. L’approche EQAmE en tant qu’expérience innovante a été retenue comme alternative

pour contribuer à l’amélioration de l’offre et de la demande éducative, mais surtout pour

le renforcement de la qualité des enseignements/apprentissages.

3. L’EQAmE repose sur trois principes qui sont : l’enfant-centrisme (prise en compte de

l’intérêt supérieur de l’enfant, enseignement/apprentissage focalisé sur l’enfant,

environnement protecteur de l’enfant) ; la participation démocratique (participation des

enfants, implication/concertation de la communauté) et l’inclusion (prise en compte des

enfants à besoins spécifiques).

Application

Sur la base des six caractéristiques et des trois principes qui fondent l’EQAmE, discutez

en groupes, faites correspondre par une flèche les caractéristiques aux principes.

Une école inclusive Une école efficace Une école sensible à la

santé

Une Ecole sans danger et protégée

Une Ecole genre-sensible et conviviale

Une école démocratique

Enfant-centrisme

Inclusion

Participation

démocratique

46

MODULE DE FORMATION N°2 : LES CADRES SPECIFIQUES D’ORGANISATION

DE LA PARTICIPATION DES COMMUNAUTES(APE, AME, CLUBS

SCOLAIRES)

47

LES ASSOCIATIONS DES PARENTS D’ELEVES (APE)

OBJECTIF GENERAL DE L’UNITE

Amener les enseignants les encadreurs pédagogiques et les communautés à mieux

connaître l’APEP

OBJECTIFS SPECIFIQUES Amener les acteurs à maîtriser :

- les différentes structures de l’APEP - le fonctionnement de l’APEP - les activités de l’APEP.

RESULTATS ATTENDUS DE L’UNITE

- les acteurs maîtrisent les différentes structures de l’APEP - les acteurs maîtrisent le fonctionnement de l’APEP - les acteurs maîtrisent les activités de l’APEP

APPROCHE PEDAGOGIQUE/METHODOLOGIQUE : Exposé/échanges SUPPORTS/RESSOURCES : Vidéo projecteur, papier kraft,ordinateur,tableau de conférence. DUREE : 2 heures PLAN DE FORMATION PRE-TEST

Propositions Vrai Faux

1. Le Bureau de l’APEP de Base est élu pour trois ans.

2. Les Comités d’Inspection n’existent que dans les communes subdivisées.

3. Chaque comité intermédiaire élit un Bureau exécutif pour deux ans.

4. Les différentes structures de l’APEP comprennent chacune dix membres.

5. L’APEP est apolitique.

Après étude complète du module, vous serez invité à relire cette première production

pour mesurer l’évolution de vos connaissances.

UNITE DE FORMATION N°1 : LES ASSOCIATIONS DES PARENTS D’ELEVES (APE) COMME PREMIER CADRE

COMMUNAUTAIRE DE GOUVERNANCE SCOLAIRE (NIVEAU ELEVES, ENSEIGNANTS/ENCADREURS,

COMMUNAUTES)

48

INTRODUCTION De tout temps, on reconnaît à la famille et à l’école le rôle de transmission et de contrôle des valeurs de l’Education. Les premiers textes sont tirés du système français et l’APE a vu le jour au Burkina Faso par l’autorisation N°27/INT du 02/04/1958 définissant son organisation et son fonctionnement. Depuis la création des APE, les textes ont maintes fois été repris et améliorés. Il y a eu les textes du 14 juillet 1987 et 14 octobre 1987 élaborés à partir du texte de 1958 ; ensuite celui du 03 octobre 1991 par arrêté N°91/133/MEBA/MESSRS/MAT puiscelui adopté par Arrêté n°98-113 / MEBA / MESSRS / MAT.

Le texte en vigueur actuellement est celui adopté par récépissé n°98-197/MATS/SG/DGAT du 25 mai 1998.

I. DEFINITION Selon le dictionnaire « Le Petit Larousse » (1997), une association est un « groupement de personnes réunies dans un dessein commun ». L’Association des Parents d’Elèves du Primaire de base (APEP) est la structure qui regroupe les pères, les mères et les tuteurs des élèves d’une école. Tous les parents sont membres d’office de cette association. Au niveau de l’école primaire, le terme Association des Parents d’Elèves du Primaire (APEP) est beaucoup plus en usage, pour faciliter la distinction avec l’Association des Parents d’Elèves du Secondaire. L’APEP est aussi une organisation démocratique et apolitique regroupant tous les parents ayant leurs enfants inscrits dans un même établissement ou groupe scolaire d’enseignement public, privé, primaire ou préscolaire.

II. MISSIONS L’APEP permet aux parents d’élèves de :

- conjuguer leurs efforts au sein d’un cadre qui garantit leur participation à l’éducation et à la formation de leurs enfants

- rechercher les voies et moyens pour la prise en charge du fonctionnement de l’école et contribuer ainsi à créer des conditions de vie et de travail favorables à l’épanouissement des élèves et des maîtres

- participer aux efforts d’organisation et de gestion de l’école - favoriser et faciliter les échanges entre l’école et les familles pour une meilleure

communication - s’informer sur tout ce qui concerne les activités et l’organisation au sein de l’école - stimuler les élèves dans leurs activités d’apprentissage - suivre le travail des élèves.

III. COMPOSITION DU BUREAU EXECUTIF DE L’APEP

Le Bureau exécutif a pour mission de défendre les intérêts des enfants, de l’école et d’exécuter toutes les décisions prises en assemblée générale. Le Bureau exécutif d’une APEP de base se compose des dix (10) membres suivants :

un président

un vice-président

un secrétaire général

un secrétaire général adjoint

un trésorier général

un trésorier général adjoint

un secrétaire général à l’organisation

49

un secrétaire général adjoint à l’organisation

un secrétaire général à l’information

une secrétaire générale à l’information et à la mobilisation des mères éducatrices. Il est élu deux (2) commissaires aux comptes non membres du Bureau. Les membres du Bureau et les commissaires aux comptes sont élus en assemblée générale pour deux (2) ans renouvelables.

I. LE FONCTIONNEMENT DE L’APEP Les organes de l’administration et du fonctionnement de chaque APEP sont l’Assemblée Générale et le Bureau. 4.1. L’Assemblée Générale L’Assemblée Générale (AG) est l’instance suprême de chaque association. Elle a pour mission de:

- approuver les rapports-bilans - élire le nouveau Bureau - adopter le programme d’activités - examiner le travail scolaire et les difficultés de fonctionnement - prendre des décisions dans des situations ponctuelles.

La périodicité des AG est consignée dans le statut des APEP. Une AG peut être convoquée par le Bureau Exécutif ou par les enseignants de l’école. Les procès-verbaux des travaux des AG doivent être adressés aux autorités administratives et techniques. 4.2. Le Bureau Le Bureau est l’organe exécutif de l’APEP. Le nombre des membres du Bureau est fixé par le Statut et les élections se font lors des AG. Le directeur d’école ou son représentant siège de droit aux réunions du Bureau. Celui-ci se réunit selon une périodicité définie par le Statut et à chaque fois que les circonstances l’exigent, sur convocation du Président, à la demande des membres ou du directeur de l'école. Le Bureau ne doit pas tenir de réunion hors de l’école ni à l’insu du directeur de l’école. Ce dernier est le représentant du personnel enseignant et des élèves. Il est le mieux placé pour soumettre au Bureau les besoins de l’école ou les informations sur celle-ci. Les relations entre l’équipe enseignante et le Bureau doivent être des relations de franche collaboration.

Les ressources Les ressources de l’APEP sont constituées :

- des cotisations annuelles des membres - des cotisations et des contributions exceptionnelles des membres

Memo

Memo Les différentes structures de l’APEP sont l’APEP de base, le Comité

Communal, Départemental ou d’Inspection, le Comité Provincial et le Conseil

National des APEP.

L’Assemblée Générale et le Bureau sont les organes de l’administration et

du fonctionnement d’une Association des Parents d’Elèves du Primaire.

50

- des recettes provenant d’activités lucratives organisées - des subventions de l’Etat ou autre organisme privé ou public - des dons et legs.

Les taux des différentes cotisations sont fixés par l’Assemblée Générale. Les cotisations ordinaires annuelles doivent être payées par les élèves au début de l’année scolaire. Le Bureau s’organise de concert avec l’équipe enseignante pour les percevoir. Statutairement, l’année budgétaire commence le 1er octobre et prend fin le 30 septembre de l’année suivante. Pratiquement elle commence le jour de la rentrée scolaire et prend fin la veille de la rentrée suivante. Les fonds sont gérés par le Bureau et doivent être obligatoirement déposés dans une institution financière d’où ils ne pourront être retirés qu’après l’apposition de deux (02) signatures, celles du Président et du Trésorier Général. Le Bureau doit gagner la confiance des enseignants et des parents d’élèves en ayant une gestion saine et transparente. Pour ce faire, le trésorier doit tenir à jour des registres comptables et être capable de présenter des bilans clairs à chaque réunion du Bureau et surtout lors des Assemblées Générales. Pour éviter les improvisations et la gestion irrationnelle, il est nécessaire que l’APEP ait un programme d’activités et un budget.

Les charges L’APEP a les charges suivantes :

- les dépenses de fonctionnement : achat de matériel pour l’Association (carnets de reçus, registres, cahiers, bics…), les frais de téléphone, d’électricité, de déplacements et de missions des membres du Bureau etc.

- les dépenses d’entretien et de réparation des locaux et du mobilier scolaire - les dépenses d’équipement et d’investissement : achat de matériel didactique

(livres, cahiers, bics, compendium, matériel sportif…), construction de classes, de logements, de latrines, clôture du domaine scolaire etc.

- la participation au fonctionnement des Comités supérieurs (Bureau Communal, Bureau Provincial, Bureau National) et des Inspections d’Enseignement Primaire.

II. LE BUDGET DE L’APEP

Le budget est l’ensemble des recettes et des dépenses d’un groupe, d’une association ; sa préparation est un acte prévisionnel qui incombe au Trésorier Général et au Bureau de l’APEP. Cette préparation consiste à établir chaque année un état prévisionnel des recettes et des dépenses pour permettre à l’AG, à tous les parents d’élèves, de donner une autorisation pour son exécution.

Elaboration du budget

L’élaboration du budget est prévue avant le démarrage des classes ou immédiatement après, afin de prévoir d’une part les différentes ressources et d’autre part les charges pour une année scolaire. Il faut attirer l’attention des responsables sur les contraintes et les difficultés éventuelles et leur permettre de prendre des mesures, des décisions avant d’entreprendre des actions.

Memo

Les ressources de l’APEP sont constituées des cotisations des membres,

des recettes provenant d’activités lucratives, des subventions, des dons

et des legs.

Les dépenses de fonctionnement, d’entretien et d’équipement

constituent les charges de l’APEP.

51

Le vote du budget

Le budget de l’APEP, contenant toutes les recettes et les dépenses, est soumis par le Bureau Exécutif à l’AG qui l’apprécie, peut l’amender avant de le passer aux voix pour son adoption.

L’exécution du budget

Il est nécessaire de simplifier la gestion et de définir clairement les autorités chargées de l’exécution, les phases et les contrôles de cette exécution, la tenue d’une comptabilité adaptée.

Les autorités chargées de l’exécution se résument à deux personnes : le Président jouant le rôle d’Ordonnateur et le Trésorier Général remplissant les fonctions comptables.

Le directeur de l’école doit être informé de toutes les opérations.

Les phases d’exécution sont au nombre de deux :

- la phase d’ordonnancement qui consiste en un ordre donné par le Président - la phase de paiement assurée par le Trésorier Général qui libère les fonds

après vérification, écritures nécessaires et prise en charge de toutes les pièces justificatives.

Les contrôles internes sont assurés par le Président, le Trésorier, le Bureau après diverses vérifications et avant l’acceptation des documents.

Les contrôles externes sont faits par les Commissaires aux comptes, les corps d’Inspection d’Etat et les Assemblées Générales lors des bilans.

La tenue des comptes

Il est impératif de bien tenir les comptes par écrit quand on veut bien gérer, prendre des bonnes décisions et éviter les préjudices. Les encaissements et décaissements effectués sans enregistrement compliquent les contrôles et éveillent la méfiance des parents. Aussi, la tenue d’un certain nombre de documents s’impose. Ce sont :

1. les carnets de reçus à souche qui permettent l’enregistrement des détails de paiements des cotisations et de toutes les autres recettes. Ils donnent une explication complète des opérations et celles des pièces justificatives. Ils sont remplis correctement. Les reçus sont remis aux parents lors des paiements et les souches gardées en lieu sûr.

2. le chéquier ou le carnet d’épargne, gardé par le Trésorier Général. La seule signature de ce dernier ne suffit pas pour faire les retraits. Celle du Président est nécessaire pour une gestion transparente.

3. le livre-journal, document dans lequel tous les mouvements d’entrées (recettes) et de sorties (dépenses) sont enregistrés de façon chronologique. Son remplissage correct est le gage d’une bonne gestion. Les différentes pièces justificatives permettent de vérifier l’exactitude des enregistrements et la concordance entre le solde du journal et le contenu de la caisse à tout moment.

4. le livre-journal inventaire qui contient la liste de tous les biens de l’Association. Ceux-ci sont enregistrés au fur et à mesure de leur acquisition et prise en charge.

52

Ces différents documents sont ouverts pour une année scolaire et les écritures s’effectuent sans rature ni surcharge.

III. LA PARTICIPATION DE L’APEP AUX ACTIVITES SCOLAIRES

Le mot « participation » est un concept à la mode. Il est employé chaque fois que les personnes se regroupent ou que des groupes doivent agir. Cependant, la participation dans sa nouvelle approche, doit être considérée comme un moyen et non comme un but.

Il ne fait pas de doute que les actions des parents d’élèves doivent essentiellement viser la réussite de leurs enfants. Leur responsabilité dans cette réussite scolaire nécessite d’une part leur participation à la vie de l’école, et d’autre part le paiement de leurs cotisations.

La présence de l'APEP à l'école ne doit pas avoir comme seule raison la perception de ces cotisations en début d'année comme c'est souvent le cas. En effet, certains membres du Bureau de l’APEP sont quelquefois introuvables, indifférents aux problèmes qui se posent à l'école. Il est nécessaire qu'il y ait des contacts et des séances de travail entre l'APEP et les parents d'élèves.

Administrateur, gestionnaire, agent de régulation de l'école et courroie de transmission entre celle-ci et son environnement, le directeur de l'école doit établir la communication entre les deux structures que sont l’école et l’APEP.

Représentant de l'autorité éducative et du personnel de l'école, défenseur des droits des enfants, il revient au directeur de concilier l'intérêt collectif de l'école avec les aspirations individuelles des parents. Des contacts formels ou informels, officiels ou privés doivent permettre aux maîtres et aux parents de conjuguer leurs efforts pour une meilleure éducation des enfants.

Lors de ces contacts, des informations seront données aux parents sur :

- la vie de l'école, ses activités, ses problèmes et ses besoins - les conseils à prodiguer aux parents en ce qui concerne le travail, l'alimentation,

l'hygiène et les temps de repos nécessaires aux enfants - les attentes des maîtres par rapport à l'APEP - les interventions de l'APEP à l'école

Ces contacts doivent aller au-delà de l'information et déboucher sur une participation active des parents à la vie de l'école ; leur participation ne saurait se limiter à l'appui matériel et occasionnel. Les parents d'élèves pourraient intervenir dans les domaines où leurs compétences et leurs savoir-faire peuvent être utiles en les intégrant aux actions éducatives.

Ils pourront participer également à: - la construction et l'entretien des salles de classes, des logements et des cuisines - l'acquittement des frais de cantine: il s'agit de la contribution aux frais de transport

des vivres, des salaires des cuisinières, de l'achat des ustensiles de cuisine… - l'achat et la réparation du mobilier - l'achat des manuels scolaires et du matériel didactique - l'organisation du recrutement de nouveaux élèves, des examens scolaires et des

fêtes de fin d'année - l'embellissement de l'école.

Pour mener à bien ces activités, le Bureau de l'APEP doit:

- tenir régulièrement les réunions statutaires

53

- dresser les procès-verbaux des réunions et envoyer des ampliations aux responsables hiérarchiques

- veiller à préparer et à faire approuver le programme d'activités annuelles et le budget prévisionnel

- développer des initiatives pour la collecte des cotisations et la circulation de l'information de concert avec l'école

- créer et maintenir des relations de franche collaboration avec les partenaires scolaires: enseignants, encadreurs pédagogiques, autorités administratives.

Les membres de l'Association des Parents d'Elèves du Primaire doivent savoir que le bénévolat leur est demandé et qu'il faut une disponibilité sans faille pour exécuter à temps les tâches qui leur incombent et appliquer une gestion rigoureuse et transparente des biens matériels et financiers; tout, à travers leur comportement et leurs actions, doit inspirer confiance. Ainsi l'Association des Parents d'Elèves contribuera à la recherche des solutions aux problèmes scolaires.

IV. LE BILAN DE L’APEP Le bilan consiste à faire le point sur les activités de l’APEP à un moment donné (bilan périodique), en fin d’année (bilan annuel) ou en fin d’exercice :

- le bilan périodique moral et financier est fait lors des réunions de Bureau (activités menées, total des recettes, total des dépenses, solde disponible) ou lors des AG par trimestre (activités menées, total des recouvrements, total des dépenses, solde disponible)

- le bilan annuel ou en fin d’exercice fait connaître les activités menées, les résultats de la gestion de l’année écoulée ou du mandat (bilan moral et financier). Il est préparé par le Secrétaire Général (bilan moral) et le Trésorier Général (bilan financier), exposé au Bureau avant d’être soumis à l’approbation de l’AG.

V. ACTEURS ET PARTENAIRES DE L’APEP

L’association des parents d’élèves travaille en synergie d’actions avec différents acteurs et intervenants à l’école. On retiendra principalement :

- l’AME

- le COGES

- les clubs scolaires

- les ONG et Associations

- les responsables administratifs et politiques

- le personnel enseignant Cependant il existe parfois des relations opposées ou concurrentielles entre les structures et associations (AME, COGES et APE). Oppositions dues à la méconnaissance du rôle de chaque association, au besoin de l’une d'entre elles à vouloir assumer le plus grand rôle et au leadership personnel.Au-delà de cette méconnaissance, il faut reconnaître que les textes de 1998 recèlent des germes de conflits avec les autres associations en prévoyant la gestion directe des ressources matérielles et financières (art.35) par l’APEP au lieu de confier cette fonction au COGES comme le prévoyait le texte de 1991. En effet, selon l’article 12 de l’arrêté N°91-133/MEBA/MESSRS/MAT portant création des APE les fonds de fonctionnement de l’association sont gérés par l’APE ; les fonds de soutien au fonctionnement de l’école ou de l’établissement est géré par le COGES. Le texte de 1998 est donc en recul par rapport à celui de 1991 qui prévoyait explicitement le COGES et même limitait la gestion des ressources par l’APE au fonctionnement du bureau. En outre le texte de 1998 tout comme celui de 1991 ne

54

favorisent pas l’alternance, car aux termes des dispositions de l’article 31, le nombre de mandats n’est pas limité. En attendant la révision éventuelle des textes de l’APE pour coïncider avec l’environnement institutionnel actuel, le directeur d'école fera ressortir la complémentarité qui doit exister entre celles-ci par la sensibilisation des acteurs impliqués à travers des rencontres formelles ou informelles. CONCLUSION

Dans l’intérêt des enfants et pour favoriser la réussite scolaire, l’APEP doit jouer un

grand rôle dans le fonctionnement de l’école. Il est donc nécessaire que l’APEP et

l’école établissent entre elles une collaboration dynamique qui exige une participation

importante des parents.

Pour que cet objectif soit atteint, il faut définir les conditions de collaboration entre les

différentes structures, APE, AME, COGES, responsabiliser chacune en fonction de son

plan d’action dans la vie de l’école mais en confiant la gestion des ressources destinées

au fonctionnement de l’école au COGES, préparer les membres à mieux jouer leur rôle

et préparer également les enseignants à accepter cette collaboration avec les parents.

POST-TEST

Avant de quitter l’étude de ce module, nous vous proposons de vous reporter à la

page 2 et de refaire le pré-test. Comparez ensuite vos réponses à celles que

vous aviez précédemment écrites sur votre cahier de formation. Vous mesurerez

ainsi l’importance des savoirs que vous venez d’acquérir.

6. CORRIGE DES AUTO-EVALUATIONS

AUTO-EVALUATION N°1

Propositions Vrai Faux

1. Le Bureau de l’APEP de Base est élu pour trois ans. X

2. Les Comités d’Inspection n’existent que dans les communes

subdivisées. X

3. Chaque comité intermédiaire élit un Bureau exécutif pour deux ans. X

4. Les différentes structures de l’APEP comprennent chacune dix

membres. X

5. L’APEP est apolitique. X

55

LES ASSOCIATIONS DES MERES EDUCATRICES (AME) Objectif général : Comprendre l’importance des associations des mères éducatrices

dans le fonctionnement des structures éducatives

Objectifs spécifiques :

- S’approprier la philosophie des AME ;

- Décrire le processus de mise en place des AME ;

- Relever l’importance des AME et les actions réalisées

Résultats attendus :

- Les participants s’approprient la philosophie des AME;

- Leur processus de mise en place est connue ;

- L’importance des AME dans l’action éducative est reconnue.

- Approche pédagogique/Méthodologie

- Exposés suivis de débats ;

- Exercices en travaux de groupe suivis de synthèse en plénière ;

Supports /ressources:

- Exposé du facilitateur/trice

- Termes de référence pour exercices

- Fiches rapport de mise en œuvre, rapport trimestriel, annuellement scolaire)

Durée : 01 heures

Pré-test

- Qu’est-ce que les AME.?

- Quelleestleurphilosophie?

- Quel est leur processus de mise en place ? ;

PLAN DE FORMATION

INTRODUCTION

I. DEFINITION

II. HISTORIQUE DES AME

III. PHILOSOPHIE DES AME

IV. IMPORTANCE DES AME

V. ROLE ET FONCTIONNEMENT

VI. PROCESSUS DE MISE EN ŒUVRE

CONCLUSION

UNITE DE FORMATION N°2 : LES ASSOCIATIONS DE MERES EDUCATRICES (AME) COMME CADRE COMMUNAUTAIRE COMPLEMENTAIRE DE GOUVERNANCE SCOLAIRE POUR

FAVORISER LA PARTICIPATION DES FEMMES (NIVEAU ENSEIGNANTS/ENCADREURS & COMMUNAUTES)

56

INTRODUCTION

Au Burkina Faso, l’école et la famille sont les deux principaux agents de transmission et

de contrôle des valeurs de l’éducation. A ce titre, elles sont deux espaces de dialogue

permanent et orientés vers une recherche commune : la réussite du développement de

l’enfant et de l’élève.

Au vu des expériences menées, l’implication des parents à la gestion de l’école a un effet

significatif sur le comportement et la réussite des enfants. Il est également constaté que

la position du parent évolue et va du simple usager au parent, partenaire de l’école.

Cette évolution résulte des nombreux besoins de l’école faisant recours aux structures

communautaires. D’où l’avènement des associations des mères éducatrices (AME) dans

les espaces scolaires.

I. DEFINITION

L’AME se veut un regroupement de toutes les femmes ayant des enfants à l’école, mais

aussi des volontaires ou des sympathisantes s’intéressant à la vie de l’école.

II. HISTORIQUE

Longtemps après la mise en place des Associations des Parents d’Elèves (APE) crées

le 2 avril 1958, un constat a été fait: la frange la plus importante de la famille que constitue

la femme est quasiment absente des structures d’accompagnement des écoles. En effet,

elles sont peu représentées au sein des structures APE et vivent une certaine

discrimination du fait des pesanteurs socio – culturelles, qu’elles rencontrent. Pour

combler ce vide et permettre aux femmes de participer pleinement à la vie scolaire et

par ricochet à la réussite de leurs enfants, il a fallu leur trouver un cadre de concertation.

C’est ainsi qu’en 1992, le DPENA de la Sissili a eu l’initiative d’organiser les mères

d’élèves en association à Léo. En 1993, c’était le tour du DPENA du Sanguié de mettre

en place des comités de mères éducatrices dans la commune de Réo(CME).

III. PHILOSOPHIE DES AME

Les AME sont des structures complémentaires des Associations des parents d’élèves.

Elles ont pour vocation d’accompagner l’éducation des filles en général et celle des filles

en particulier. Elles réalisent à cet effet, diverses actions devant les aider à atteindre leurs

objectifs.

IV. IMPORTANCE

L’AME est une structure d’accompagnement du MENA dans l’atteinte de ses objectifs

d’éducation. Elle part du principe que la mère est la cheville ouvrière de la famille et

constitue par conséquent un élément catalyseur de réussite de l’action éducative.

V. ROLE ET FONCTIONNEMENT

L’AME se réunit une ou deux fois par mois et à chaque fois que de besoin pour discuter

des préoccupations en lien avec l’école. Plus spécifiquement, les AME sont chargées de:

57

- sensibiliser les populations à inscrire tous les enfants en âge scolaire (filles /

garçons) à l’école ;

- suivre la fréquentation régulière des élèves et aussi leurs études (à domicile);

- plaider à l’allégement des tâches ménagères des jeunes filles afin de leur donner

plus de temps d’études;

- veiller aux heures de coucher des élèves;

- minimiser les difficultés familiales, sociales qui entravent la réussite des enfants ;

- améliorer les conditions de vie et de travail des élèves par l’apport des bénéfices

générés par les AGR.

En somme l’importance de l’AME est indéniable et unanimement reconnue. Cela nous

permet d’affirmer qu’une AME bien organisée, engagée est source de progrès pour

l’école.

VI. PROCESSUS DE MISE EN ŒUVRE

Le bureau exécutif est élu au cours d’une assemblée générale élective. Conformément

aux textes statutaires de l’AME, le bureau, organe exécutif est composé de cinq(05)

membres qui sont:

- une présidente - une secrétaire générale - une trésorière - une secrétaire à l’organisation - une secrétaire à l’information La limitation du nombre des membres leur permet une plus grande efficacité dans

leur rôle.

Deux(02) commissaires au compte (non membres du Bureau).

NB: dans la pratique, tous les postes ci-dessus énumérés sont accompagnés par des

adjointes dont l’optique d’une plus grande efficacité de l’association.

CONCLUSION

Les structures AME au regard de leurs missions constituent des forces sur lesquelles il

faut désormais compter pour améliorer l’efficacité interne du système éducatif. A ce titre,

il faut renforcer leurs capacités d’action périodiquement par la prise d’initiatives en leur

faveur telles que l’alphabétisation, l’appui en AGR, l’initiation aux techniques de

mobilisation sociale et de plaidoyer, etc.

Leur structuration aux niveaux communal, provincial, régional et national doit être

renforcée et suivie d’effets en termes de participation et représentation effectives des

AME dans les différentes instances de prise de décision du MENA.

58

Réponses au post-test

− Les associations des mères éducatrices communément appelées AME sont des

structures communautaires existant dans les écoles pour accompagner l’action

éducative.

− La philosophie c’est encourager la scolarisation des filles par la prise de mesures

appropriées ;

− Le processus de mise en place se fait de manière démocratique au cours d’une

AG

59

LES CLUBS DEEN KAN

Objectif général :

Maitriser les techniques de mise en œuvre et le fonctionnement des clubs scolaires,

comme étant un modèle efficace de participation des enfants.


- Favoriser la participation de l’ensemble des élèves (primaire, post primaire et

secondaire) à la vie de l’établissement d’enseignement ;

- Promouvoir l’équité dans toutes ses dimensions dans les structures

d’enseignements ;

- contribuer à l’amélioration des indicateurs d’accès, de maintien et de réussite

scolaires ;

- instaurer la culture de la citoyenneté ;

- promouvoir le respect des droits de l’enfant et autres droits spécifiques ;

- servir de cadre d’échanges et d’expression libre aux élèves ;

- renforcer leurs capacités d’organisation et de leadership ;

- servir de cadre d’épanouissement physique, intellectuel et social aux membres ;

- servir d’intermédiaire pour la conscientisation de leurs pairs.


- l’ensemble des élèves (primaire, post primaire) participent à la vie de

l’établissement d’enseignement ;

- l’équité dans toutes ses dimensions est promue dans les structures

d’enseignements ;

- les indicateurs d’accès, de maintien et de réussite scolaires sont améliorés ;

- la culture de la citoyenneté est instaurée;

- le respect des droits de l’enfant et autres droits spécifiques est promue ;

- les capacités d’organisation et de leadership sont renforcée ;

- les élèves échangent entre eux et s’expriment librement ;

- les élèvent sont épanouis intellectuellement et socialement

- leurs pairs sont conscientisés et participent à la vie de l’établissement

d’enseignement.

Approche pédagogique/méthodologie

- exposé suivid’échanges

- exercices pratiques de mise en place d’un club DEEN KAN suivi de synthèse en

plénière

Support/ressources :

UNITE DE FORMATION N°3 : LES CLUBS DEEN-KAN, COMME CADRE FEDERATEUR DE PARTICIPATION DES

ENFANTS A LA VIE DES ECOLES (NIVEAU ELEVES,

ENSEIGNANTS/ENCADREURS ET COMMUNAUTES)

60

- exposé du facilitateur (trice)

- fiche de suivi du responsable pédagogique, des enseignants, des élèves et des

parrains marraines

Durée : 3h

Pré-test

- Qu’est-ce que le club DEEN KAN ?

- Quelleestsavision?

- Quelle est le processus de mise en place d’un club DEEN KAN ?

- Quels sont les partenaires de mise en œuvre ?

Plan de la formation

Introduction

I. Définition

II. Historique

III. Vision

IV. Rôles et missions des clubs DEEN KAN

V. Stratégie de mise place et de fonctionnement du club scolaire DEEN KAN

1. La phase d’information /sensibilisation ou d’appropriation du modèle

2. Identification des problèmes

3. Mise en place du club DEEN KAN et sous-clubs

4. Elaboration des programmes d’activités du club/Plan d’action des sous-

clubs

5. Moyen de miseœuvre

VI. Fonctionnement du club DEEN KAN

VII. Composition de l’équipedirigeante

VIII. Responsabilité de l’organe exécutif du club DEEN KAN

IX. Condition d’éligibilité des membres

X. Mécanisme de suiviévaluation

Conclusion

61

INTRODUCTION Les multiples stratégies et mesures incitatives pour l’accès et la qualité de l’éducation

des filles développées sur le terrain par les Ministères en charge de l’éducation et leurs

partenaires ont généré des résultats assez satisfaisants dans les différents ordres

d’enseignements. Cette avancée notable cache cependant des réalités qui suscitent

moins d’optimisme : les nombreux filles et garçons inscrit(e)s quittent très tôt les classes

pour plusieurs raisons portant ainsi un coup fatal aux indicateurs d’achèvement.

Aussi, la nécessité de développer de nouvelles stratégies et mesures s’impose

afin d’accroître les taux de maintien et de réussite des élèves d’une part, et d’autre part

créer un environnement sécuritaire favorable à un apprentissage serein et fécond.

L’approche par les clubs scolaires constitue un véritable stimulus pour contribuer à

l’amélioration des indicateurs de scolarisation et du climat éducatif.

Au regard de leur importance avérée et la diversité de leurs stratégies de mise en

œuvre, le Burkina Faso a décidé de les modéliser, d’où l’avènement du Club DEEN KAN.

Désormais, les clubs scolaires œuvrant dans notre paysage éducatif porteront une

unique dénomination : Club DEENKAN. La mise en place du club DEEN KAN qui est

une manière d’opérationnalisation de la convention relative au Droit de l’enfant bénéficie

d’un environnement favorable au regard de l’engagement des acteurs et partenaires de

l’éducation au niveau national.

I. DÉFINITION

Selon le Petit Larousse, le mot "club" désigne une association politique, culturelle,

sportive. Exemple : club de basket, de volley- ball, club des comédiens, etc.

Le club est aussi un regroupement de jeunes par affinité autour d’un idéal de vie

(Scoutisme, Cœurs Vaillants, Ames Vaillantes,…)

Le club est encore un cercle où on se réunit pour lire, causer, jouer, etc.

Exemple : club de lecture, club de pétanque, etc.

Le club scolaire est un groupe d’élèves bien organisé participant activement à l’animation

de la vie et à l’amélioration des rendements scolaires par diverses actions/initiatives qui

promettent la paire-éducation.

Le club DEENKAN, nouveau concept plus fédérateur, regroupe l’ensemble des élèves

d’une structure éducative donnée, il est l’instance de coordination des activités impliquant

les élèves organisés autour de thématiques précises à résoudre (violence,

environnement, scolarisation des filles, habilitation, santé, ………). Ainsi, le club

DEENKAN peut disposer de deux ou plusieurs sous-clubs en lien avec les

préoccupations de l’établissement.

Exemples de sous-clubs pouvant exister dans un établissement d’enseignement :

Sous-club protection de l’environnement,

Sous-club santé scolaire,

Sous- club soutien pédagogique (par les pairs),

Sous- club antiviolence,

Sous-club d’excellence pour filles,

62

Sous-club hygiène et assainissement (Yilemdé),

Sous-club solidarité scolaire (Song taaba),

Etc ;

II. VISION

La vision du club DEEN KAN est de faire de l’espace scolaire, un milieu d’éducation par

excellence où les enfants sans distinction aucune acquerront les savoirs indispensables

à la construction de leur personnalité dans le respect absolu de leurs Droits.

III. ROLES ET MISSIONS DES CLUBS DEEN KAN

Il a une valeur éducative certaine. Le terme DEEN KAN renvoie à la langue Dioula qui

signifie la voix de l’enfant, ou l’expression de l’enfant, son engagement dans sa propre

éducation. Le concept valorise l’enfant en le plaçant au cœur de l’acte éducatif.

Le club DEEN KAN:

favorise la socialisation de l’élève du fait de l’interaction, du respect de

règles établies et de l’apprentissage de la vie en groupe ;

favorise la participation communautaire ;

favorise l’amélioration des apprentissages scolaires : par exemple

l’instauration du tutorat développe l’entraide et permet aux plus faibles de

bénéficier d’un soutien pédagogique de leurs pairs ;

permet à l’élève de se découvrir, connaître ses potentialités et ses limites

et d’apprécier l’apport d’autrui ;

permet la participation véritable de l’élève à l’élimination des obstacles à

son épanouissement ;

permet à l’école/établissement de prendre en compte le point de vue des

enfants ;

permet d’obtenir de meilleurs résultats ;

libère l’expression des enfants, leur sens de l’organisation et la formation

de leur personnalité.

En somme, le club DEEN KAN passe pour être le berceau de l’éclosion du leadership.

IV. STRATEGIE DE MISE PLACE ET DE FONCTIONNEMENT DU CLUB

SCOLAIRE DEEN KAN

La mise en place du club et sous-clubs passe par les étapes suivantes :

- L’information/sensibilisation/formation des acteurs : il s’agit d’expliquer aux

acteurs (élèves, parents, enseignants) de l’école la philosophie du club, les

modalités de son identification, de création; composition et fonctionnement ;

- Identification des problèmes en AG, focus group, priorisation, analyse des

problèmes causes et conséquences sur la vie de l’école, formulation des objectifs,

proposition de solutions, actions à mener. Cette étape doit tenir compte de la

participation des élèves.

63

- La mise en place proprement dite des clubs/sous-clubs : mise en place de l’équipe

dirigeante, choix des membres externes ;

- L’élaboration des programmes d’activités des clubs.

- Les moyens de mise en œuvre (mettre l’accent sur la mobilisation des ressources

endogènes) ;

- Le suivi-évaluation.

1. La phase d’information /sensibilisation ou d’appropriation du modèle

La phase de sensibilisation se fait par l’équipe enseignante autour des thèmes ci-

après :

la convention relative aux droits de l’enfant (CDE) ;

les dimensions d’un établissement de qualité ;

l’intérêt des clubs scolaires ;

l’école, facteur de changement ;

le club/sous-clubs scolaires : comment les identifier, les créer, les faire

fonctionner, élaborer les bilans, etc.

2. Identification des problèmes

Les problèmes de l’école sont identifiés lors d’une assemblée générale par acteurs. Les

difficultés dont la résolution incombe aux élèves feront l’objet des sous clubs.

3. Mise en place du club DEENKAN et sous-clubs

L’ensemble des élèves d’une structure éducative donnée forme le club DEEN KAN de

cet établissement. Au cours d’une assemblée générale, ils élisent les membres de

l’équipe dirigeante et choisissent leurs conseillers/marraines /parrains. L’assemblée

générale identifie les préoccupations à résoudre de l’établissement à la portée des

élèves, puis viennent les phases ci-après :

- les élèves choisissent les domaines où ils veulent agir, en partant des problèmes

clés ;

- ils créent des sous-clubs correspondants en leur donnant des noms simples;

- le nombre de sous-clubs ne doit pas excéder 05. Ces sous clubs doivent avoir un

contenu réel et répondre aux problèmes identifiés dans le diagnostic ;

- on peut créer un nouveau sous-club en cours d’année si le besoin apparaît.

Le club-mère capitalise toutes les actions des sous-clubs.

Les activités des clubs débutent à partir du mois d’octobre de l’année scolaire.

L’assemblée générale est l’instance par excellence pour élaborer le projet de

l’établissement dans lequel sera incrusté le programme d’activité du Club. Ainsi, en

fonction des problèmes (soulevés au cours de l’AG) auxquels l’établissement fait face et

des obstacles qui empêchent l’épanouissement des élèves, des thématiques peuvent

être identifiées par les élèves avec l’appui de leurs conseillers (maîtres, professeurs), les

parrains et marraines (membres APE, COGES et AME). Ces thématiques fondent la

naissance des sous-clubs. Le nombre de sous-clubs n’est pas limitatif. Cependant, étant

64

entendu que l’objectif du sous-club n’est pas de remplacer la mission officielle de l’école

(enseigner), il ne faut pas que leur mise en œuvre absorbe trop les acteurs, au point de

porter préjudice au volume horaire d’enseignement/apprentissage.

4. Elaboration des programmes d’activités du club/Plan d’action des

sous-clubs

Pour l’élaboration du plan d’action, le directeur, les enseignants et la communauté

organisent une assemblée générale au cours de laquelle, les élèves sont invités à

procéder à l’identification des difficultés qui entravent le bon fonctionnement de

l’établissement. Après cette étape, l’on procède à l’élaboration du plan d’action du club

(en y intégrant les activités des sous-clubs) en respectant le processus suivant: analyse

du problème, proposition de solutions, évaluation des coûts (éventuellement,

identification des mécanismes de financement et de gestion).Les activités faisant l’objet

de sous-clubs doivent être réalistes.

5. Moyen de miseœuvre

Cette partie sera présentée sous forme de tableau contenant toutes les activités qui

seront réalisées par les sous-clubs de l’établissement assorties du montant financier. Les

montants doivent tenir compte des réalités de l’établissement, car la priorité doit être

accordée à la mobilisation endogène des ressources. L’exemplaire du tableau 5 en

annexe.

V. FONCTIONNEMENT DU CLUB DEEN KAN

L’assemblée générale de l’établissement est l’instance supérieure délibérative du club.

Elle se tient une fois par trimestre. La mise en place des clubs s’insère dans cette AG.

En effet,

- les clubs développent des initiatives pour la pérennisation de leurs actions

- Ils planifient des activités réalistes et réalisables en tenant compte des réalités

locales ;

- l’organe dirigeant tient des rencontres ordinaires et des rencontres

extraordinaires ;

- les rencontres ordinaires se tiendront une fois par mois avec l’administration et les

enseignants et une fois par trimestre avec les parents (APE/AME, COGES) ;

- l’organe dirigeant tient une rencontre trimestrielle et un bilan annuel avec les

élèves ;

- les activités des clubs doivent s’intégrer dans le règlement intérieur des

établissements ;

- les rencontres extraordinaires se tiendront en cas de besoin ;

- Au moins une fois chaque trimestre, les membres dirigeants organisent et animent

une réunion avec les parents (APE, COGES et AME).

NB ; le fonctionnement général de l’établissement intègre le programme des activités

du club.

65

Le tableau 1 en annexe est la synthèse du programme d’activités du club. Les 2 et 3

(toujours en annexe) présentent le canevas du plan d’action et du programme d’activités

des sous-clubs.

VI. COMPOSITION DE L’ÉQUIPE DIRIGEANTE

L’équipe dirigeante qui assure la coordination du club se compose de :

- Un (e) Président(e) ;

- Un (e) Vice-Président(e) ;

- Un (e) Secrétaire à l’information ;

- Des responsables chargés des thématiques (sous-clubs)

- Un (e) trésorier (ère) ;

Le nombre de thématiques peut varier sans excéder cinq(05).

NB : le sous-club a un organe exécutif léger composé de quatre (04) membres :

- Un responsable (e). Il est l’un des responsables chargés des

thématiques de l’équipe dirigeante) ;

- Un responsible adjoint ;

- Un (e) responsable à l’information ;

- Un (e) responsable à l’organisation.

Ces quatre(04) membres ont pour mission d’organiser le fonctionnement des sous-clubs

afin que les objectifs qui lui sont assignés soient réalisés avec l’implication de l’ensemble

des membres.

Le club, placé sous la tutelle du 1er responsable de l’établissement, sera accompagné

dans ses activités par des conseillers qui peuvent être au Primaire des enseignants, au

post-primaire, des professeurs et/ou conseillers d’éducation). Les clubs peuvent être

également encadrés par des marraines ou marraine qui sont des personnes ressources

issues des APE, AME, ou autres services techniques présent dans la localité.

Quelques précautions à prendre :

un conseiller ou une marraine/parrain ne peut encadrer plus de deux(02)

sous- clubs ;

un élève ne peut être responsable que d’un seul sous-club ;

la qualité de parrain ou de marraine peut s’étendre à d’autres membres de

la communauté au-delà des membres du bureau des structures

communautaires traditionnelles (APE, COGES, AME, autres) en fonction

de leur leadership dans la localité et de leur disponibilité à accompagner les

élèves. Par exemple l’agent des eaux et forêts, l’infirmier du village peuvent

être choisi comme des conseillers d’un club, etc.

VII. RESPONSABLITES DE L’ORGANE EXECUTIF DU CLUB DEENKAN

Le (la) Président(e) : exécute les décisions, suit les programmes, contrôle de l’utilisation

du matériel, veille au respect du règlement intérieur, prépare le programme d’activités,

gère administrativement le club, promeut le club par des plaidoyers périodiques, etc. ;

Le (la) Vice-Président(e) assiste le/la Président(e) et assure l’intérim en cas d’absence

de ce dernier ;

66

Le (la) Secrétaire à l’information est chargé de la diffusion de l’information

Le (la) responsable chargé des thématiques supervise la mise en place des groupes

thématiques (sous-clubs) et leur animation ;

Le (la) trésorier (ère) gère les biens du club et la bonne tenue des pièces justificatives

y afférentes.

Le (a) trésorier (ère) Adjoint(e) assiste le trésorier dans l’accomplissement des ses

tâches.

VIII. CONDITIONS D’ELIGIBILITE DES MEMBRES

Les principes d’éligibilité des membres de l’organe dirigeant sont définis comme suit :

- être un élève régulièrement inscrit dans l’établissement ;

Tout élève est éligible ; cependant veiller à ce que la majorité de l’équipe dirigeante

ne soit pas issue de classes d’examen ;

L’équipe dirigeante doit être composée de filles et de garçons ;

- être disponible pour les autres ;

- êtrediscipliné et travailleur ;

- avoir du respect pour les camarades vulnérables et les filles.

DUREE DU MANDAT

Le mandat de l’équipe dirigeante du club DEEN KAN a une durée d’une année

scolaire. Il en est de même pour les sous clubs.

IX. MECANISME DE SUIVI –EVALUATION

C’est une étape très importante pour s’assurer de la mise en œuvre des activités

programmées. Elle implique des acteurs internes et externes. Ainsi, deux (02) types de

suivi sont recommandés. Le suivi interne au niveau école qui concerne les élèves et les

enseignants et le suivi externe concerne les niveaux régional et central.

L’équipe enseignante notamment le directeur peut effectuer des suivis réguliers pour

s’assurer de l’effectivité du travail des sous clubs. A l’aide d’une grille d’évaluation, des

observations sont faites en vue de soutenir le travail des élèves. (Voir Fiche 1 en

annexe).

Le suivi des responsables locaux (voir Fiche 2 en annexe) en charge de l’éducation est

intégré dans leur agenda de suivi général des établissements. Le suivi du niveau central

sera effectué par les directions centrales en charge de l’éducation, les partenaires

techniques et financiers (voir Fiche 3, 4 et 5).

Le suivi évaluation annuel des Clubs

Au terme de l’exécution de chaque programme d’activités, une évaluation sans

complaisance est faite en assemblée générale. C’est le moment pour les équipes

dirigeantes (club et sous-club) de faire le point des acquis et des difficultés et de jeter les

bases pour le prochain programme d’activités. Des rapports trimestriels et annuels seront

67

produits. Un bilan général de mise en œuvre des programmes d’activités est fait en fin

d’année et les archives conservées pour l’année suivante. Celles-ci serviront de boussole

pour les futures équipes dans l’accomplissement de leurs activités.

CONCLUSION

Le Club scolaire DEEN KAN est une stratégie éducative pour accompagner les

structures d’enseignement dans la réalisation de leurs missions. De ce fait, il constitue

une avancée pour la quête de l’amélioration de la fréquentation, du maintien et de la

réussite des élèves. Il ne devrait pas constituer une innovation de plus qui va finir sa

‘’vie’’ dans le fond des tiroirs. Le club DEENKAN doit être plutôt être un organe vivant,

dynamique, adaptable aux différents contextes éducatifs et s’enrichissant chaque jour

des expériences éprouvées et partagées sous l’impulsion de l’ensemble de la

communauté éducative (parrain, marraine, Chef d’établissement, encadreurs

pédagogiques, enseignants, etc.). Le rôle de l’enseignant, du responsable

d’établissement est déterminant pour la réussite des activités des clubs.

D’un établissement à un autre, le club DEENKAN n’aura sans doute pas les mêmes

conséquences souhaitées, ni la même efficacité dans le fonctionnement. C’est

probablement cela qui engendrera sa contextualisation.

L’école et la communauté éducative doivent s’engager résolument pour l’avènement

effectif du club DEENKAN dans les structures d’enseignement primaires, post-primaires

et secondaires du Burkina Faso. Ce sera un pas de géant qui sera franchi pour la lutte

contre toutes les formes d’obstacles qui annihilent les efforts de l’Etat et ses partenaires

dans le domaine stratégique qu’est l’éducation.

Par ailleurs, le Club DEENKAN découle du souci de promouvoir l’éducation de qualité

pour Tous tout en veillant notamment à assurer aux filles et aux garçons un accès

équitable et sans restriction avec les mêmes chances de réussite.

Enfin, DEENKAN est un engagement affirmé d’actrices/acteurs/partenaires de

l’éducation formelle et non formelle pour la promotion et le respect des Droits de l’enfant.

Post- test

- Qu’est-ce que le club DEEN KAN ?

- Quelleestsavision ?

- Quelle est le processus de mise en place d’un club DEEN KAN ?

- Quels sont les partenaires de mise en œuvre ?

Réponses aux prés et post test

1. Qu’est-ce que le club DEEN KAN ?

68

Le club DEENKAN, regroupe l’ensemble des élèves d’une structure éducative donnée. Il

est l’instance de coordination des activités impliquant les élèves organisés autour de

thématiques précises à résoudre (violence, environnement, scolarisation des filles,

habilitation, santé, ………).

2. Quelleestsavision ?

La vision du club DEEN KAN est de faire de l’espace scolaire, un milieu d’éducation par

excellence où les enfants sans distinction aucune acquerront les savoirs indispensables

à la construction de leur personnalité dans le respect absolu de leurs Droits.

3. Quelle est le processus de mise en place d’un club DEEN KAN ?

- La phase d’information /sensibilisation ou d’appropriation du modèle

- Election démocratique des membres du club DEEN KAN

- Identification des problèmes

- Election démocratique des membres des sous-clubs

- Elaboration des programmes d’activités du club/Plan d’action des sous-clubs

1. Quels sont les partenaires de mise en œuvre ?

Les enseignants, les conseillers d’éducation, APE/AME/COGES et personnes de

ressources (parrains, marraines).

ANNEXE

ETAPES CLES DE LA MISE EN ŒUVRE DU CLUB (A RETENIR) - Information/sensibilisation/formation des acteurs;

- Identification des problèmes en AG et leur analyse;

- Mise en place proprement dite des clubs/sous-clubs : mise en place de l’équipe

dirigeante, choix des membres externes

- Elaboration des programmes d’activités des clubs.

- Moyens de mise en œuvre (mettre l’accent sur la mobilisation des ressources

endogènes)

- Suivi-évaluation

69

FICHE 1 DE SUIVI DES ACTIVITES DU CLUB DEEN KAN

(ADMINISTREE PAR L’ETABLISSEMENT)

Région……………..Province :……………………………………Commune :………………

Responsable de

l’établissement :……………………………………………………………………

Année scolaire ………………………………………………………………………………..

Date de mise en place……………………………………………………………………….

1. Tableau synthèse des activités des sous clubs

Identification des sous clubs

Degré de fonctionnalité4 du club et des sous-clubs

Observations

1 2 3 4

Sous club santé

Sous club environnement

Etc

2. Identification des bonnespratiques

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………Difficultés rencontrées

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………Suggestions

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Date Signature

4 Cocher 1 pour insatisfaisant, 2 peu satisfaisant, 3 satisfaisant, 4 très satisfaisant

70

FICHE 2 DE SUIVI DU RESPONSABLE PEDAGOGIQUE

LOCAL

Région………………….Province …………..Commune:……………………

Etablissement :…………………………………………………………

Combien de suivi de clubs scolaires avez-vous effectués dans votre établissement ? …………………………………………

Quelles sont les difficultés majeures des clubs dans leur fonctionnement ?...........................................................................................................................................................................................................................................................................................

Quelles ont été les solutions envisagées ?

………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………

Quel est l’impact des clubs sur le rendement de l’établissement ?

………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………………………………..

Suggestions

………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………..…………………………

Date du suivi…………………………………..

Responsable de suivi :

…………………………………………………….

71

FICHE 3 DE SUIVI DES ENSEIGNANTS

Région……………..Province :……………………………………Commune :………………

…

Directeur de

l’établissement:………………………………………………………………………

1. Quelles sont les activités retenues par les sous-clubs ?

……………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

3. Date de démarrage des

activités :……..…………………………………………….………….

4.Où ?.................................................................................................................................

........

5. Avec

qui ?..............................................................................................................................

6. Avec quel appui ? (humain, matériel, financier, autre etc.)

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

7. Difficultés rencontrées par les sous-

clubs:…………………………………………………….…………………………………………

………………………………………………………………….…………………………………

…………………………………………………………

8. Solutions

envisagées :……………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

11. Quelles sont vos suggestions pour améliorer la vie du club ?

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

Date du suivi………………………………….

72

FICHE 4 DE SUIVI NIVEAU ELEVES

Région…………………Province :………………………Commune :…………………………

…

Sous-

Club :………………………………………………………………………………………………

Noms du Président du club et du responsable du sous-

club:……………………………………

……………………………………………………………………………………………………

Ton sous club a-t-il mené des activités ?

Si oui, cite-les

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

Si non dis pourquoi ?

……………………………………………………………………………………………………

……………. ………………………………………………………………………………………

Quels sont les problèmes que vous avez rencontrés

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

………Qu’est-ce que tu penses de ton sous club ?

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

Date du suivi…………………………………..

Responsables de suivi :

…………………………………………………….

73

FICHE 5 DE SUIVI COGES, PARRAINS ET MARRAINES

Région…………………..Province :…………………………………Commune :……………

Etablissement:…………………………………………………………………………………………

Donnez les noms des Présidents (es)/leaders :

…………………………………………………………………………………………..…………

Avez-vous mené des activités ?

Si oui lesquelles ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Si non dis pourquoi ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Avec quel appui ?

……………………………………………………………………………………………………….…….……………………………………………………………………………………………

Quel est votre apport dans la réalisation de vos activités ?

…………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………

Difficultés rencontrées ?

…………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………

Solutions envisagées ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Suggestions pour améliorer la vie de vos clubs

………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………………………………

Date du suivi…………………………………..

Responsables de suivi

74

TABLEAU 1 : PROGRAMME SYNTHESE D’ACTIVITES DU CLUB

N° Identification du sous-club de l’établissement

Activités à réaliser

Responsables

Coût financier

Echéance Observations

Les tableaux 2 et 3 ci-dessous présentent le canevas du plan d’action et du programme d’activités des sous-clubs.

Tableau 2 : CANEVAS DU PLAN D’ACTION

L’élaboration de cet outil doit être accompagnée d’un code de bonne conduite

Nom de l’établissement :

Nom du sous-club :

Nom du responsable :

Commune :

Province :

Région :

Identification du ou des problèmes

Priorisation des problèmes

Choix du problème objet du plan d’action

Problème Causes Solutions

Objectifs du plan

75

Stratégie de mise en œuvre : comment allez-vous vous organiser pour mettre en œuvre les activités identifiées?

1.

2

3

TABLEAU 3 : PROGRAMMES D’ACTIVITES

Activités Période et lieu Personnes responsables

Coût

1.

2.

3.

4.

5.

NB : ne pas dépasser cinq activités phares par sous-club et par an.

TABLEAU 4 : PLAN DE SUIVI EVALUATION

Activité Par qui ? Où ? Quand ? Avec qui ?

Nature de l’appui

Suivi quotidien

Évaluation à mi-parcours

Évaluation annuelle

76

TABLEAU 5 : MOYENS DE MISE EN OEUVRE

ACTIVITES/SOUS CLUB

COUT SOURCE DE FINANCEMENT

RESPONSABLES OBSERVATIONS

77

Août 2015

MODULE DE FORMATION N°3 : LES COMITES DE GESTION D’ECOLES, COMME CADRE GENERAL D’INTEGRATION DE LA

GESTION PARTICIPATIVE DE L’ECOLE

AGENCE JAPONAISE DE COOPERATION INTERNATIONALE

(JICA)

78

INTRODUCTION

Une orientation fondamentale du Programme de Développement Stratégique de l’Education de Base (PDSEB) est la gouvernance démocratique du système éducatif basée sur les principes de la décentralisation, la déconcentration et la participation communautaire dans une dynamique partenariale pour une éducation de qualité. Aussi, dans le but d’accompagner toutes les politiques éducatives en relation avec la politique nationale de développement, l’Etat Burkinabé a décidé de la mise en place des COGES. Ainsi, le décret n°2008-236/PRES/PM/MEBA/MESSRS/MASSN/ MATD du 8 mai 2008 portant organisation de l’enseignement primaire dispose, en son article 29, que le COGES est concomitamment avec le conseil des enseignants les organes d’administration et de gestion de l’école. L’approche COGES centrée sur la participation communautaire et expérimentée par le Projet d’Appui aux Comités de Gestion d’Ecoles (PACOGES) depuis 2009 a suscité un vif intérêt et un engouement au niveau des communautés. Des acquis multiformes ont été capitalisés, adaptés et consignés dans un référentiel de base qui a permis de renforcer les capacités des autorités déconcentrées, décentralisées et les encadreurs pédagogiques. A présent, le souci qui anime les partenaires techniques et financiers par rapport à la mutualisation de leurs interventions nous recommande d’élaborer un porte folio prenant en compte les approches entrant dans le cadre de la mobilisation sociale. Ainsi, la participation communautaire prônée par le PACOGES l’amène à produire ce module exclusivement consacré à la formation des enseignants, acteurs incontournables pour un meilleur fonctionnement des COGES mis en place dans les écoles du pays. OBJECTIF GENERAL DU MODULE Ce module de formation vise à développer chez les enseignants des compétences dans l’organisation et la conduite du processus de mise en œuvre des COGES dans les écoles.

79

UNITE I : GENERALITES SUR LES COGES FONCTIONNELS

OBJECTIF GENERAL

Amener les enseignants à appréhender le fondement et l’organisation des COGES.

OBJECTIFS SPÉCIFIQUES

L’unité permettra aux enseignants de /d’:

- Situer le contexte juridique de l’approche COGES;

- donner la composition d’un bureau COGES.

- énumérer les missions du COGES ;

- citer les acteurs et partenaires du COGES ;

- expliquer les principes de fonctionnalité d’un COGES.

RÉSULTATS ATTENDUS

- le contexte juridique de l’approche COGES est situé par les enseignants;

- la composition d’un bureau COGES est donnée par les enseignants.

- les missions du COGES sont énumérées par les enseignants;

- les acteurs et partenaires du COGES sont cités par les enseignants;

- les principes de fonctionnalité d’un COGES sont expliqués par les enseignants.

APPROCHE PEDAGOGIQUE/METHODOLOGIE :(Exposé/échanges et

film)

RESSOURCES :(Vidéo projecteur, hauts parleurs, ordinateur)

DUREE : 2 heures (Exposé: 30 mn - Film : 30 mn - Echanges : 60 mn)

PLAN DE FORMATION

INTRODUCTION

DEFINITION DU COGES

MISSIONS DU COGES

COMPOSITION DU COGES

- Membres de droit

- Bureau executif

FONCTIONNEMENT DU COGES

ACTEURS ET PARTENAIRES DU COGES

Les acteurs et partenaires

Rôles et responsabilites des acteurs et partenaires du COGES

PRINCIPES DE FONCTIONNALITE D’UN COGES

PRE TEST

1. Que signifie l’abréviation COGES ? (2 pts)

80

2. Parmi les missions du COGES, citez-en trois ? (3 pts)

3. Citez trois acteurs/partenaires du COGES. (3pts)

4. Les COGES tirent leur fondement juridique de quel décret ? Cochez la réponse

juste (2pts)

Pré test Eléments juridiques à choisir

N°2008-161 /PRES/PM/MEBA/MFPRE du 15 Avril 2008

N°2008-235/PRES/PM/MEBA/MESSRS/MATD/du 08 Mai 2008

N°2008-236/PRES/PM/MEBA/MESSRS/MASSN/MATD/du 08 Mai 2008

INTRODUCTION

La mise en place des Comités de Gestion de l’Ecole (COGES) relève d’une volonté

gouvernementale. Selon le décret n°2008-236/PRES/PM/MEBA/MESSRS/MASSN/

MATD du 8 mai 2008 portant organisation de l’enseignement primaire, le COGES est

concomitamment avec le conseil des enseignants les organes d’administration et de

gestion de l’école. Sa vision est de développer la gestion de l’école burkinabé en mode

décentralisé. C’est en 2009 que le Ministère de l’Education nationale et de

l’Alphabétisation en partenariat avec l’Agence Japonaise de Coopération

Internationale (JICA) a mis en place le Projet d’Appui aux Comités de Gestion d’Ecole

(PACOGES). Après avoir constaté l’impact positif des COGES sur la qualité du

système éducatif dans la zone d’expérimentation, il a été initié en 2013, l’écriture d’une

stratégie de généralisation des COGES à l’échelle nationale. De nos jours 11 356

COGES ont été installés dans 12 000 écoles primaires des treize régions de notre

pays.

I- DEFINITION DU COMITE DE GESTION DE L’ECOLE (COGES)

Le Comité de Gestion de l’Ecole est l’organe d’administration et de gestion de l’école.

Il est constitué des membres de la communauté, des acteurs et des partenaires

agissant à l’école aux plans administratif, pédagogique, financier et matériel.

II- MISSIONS DU COGES

Les missions du COGES sont :

la conception et la mise en œuvre d’un plan d’action pour l’école ;

l’amélioration du rendement scolaire par des activités de qualité ;

la mobilisation des ressources au profit de l’école ;

la gestion des ressources financières et matérielles de l’école.

III- COMPOSITION DU COGES

Pour réaliser ses missions, le COGES est composé de :

81

membres de droit ;

membres du bureau exécutif.

3-1 / Membres de droit

Les membres de droit sont :

le Maire ou son représentant;

le Président de l’Association des Parents d’Elèves (APE) ;

la Présidente de l’Association des Mères Educatrices (AME)

le/la fondateur (rice) lorsqu’il s’agit d’une école privée laïque ou

confessionnelle ;

le/la directeur (rice) de l’école ;

un/une représentant/te des enseignants ;

un/une représentant/te d’ONG et /ou associations (autres que l’APE et l’AME)

intervenant dans l’école ;

un/une représentant/te des organisations syndicales.

Les membres de droit sont chargés de/d’ :

Veiller à la tenue des Assemblées Générales ;

assister le bureau exécutif dans la définition des grands axes et orientations du

plan d’action;

veiller à la bonne exécution des activités déclinées dans le plan d’action à travers

l’appui-conseil ;

contribuer à la sensibilisation et à la mobilisation des communautés et des

Partenaires Techniques et Financiers autour des activités du COGES ;

contribuer à la mobilisation des ressources financières ;

intervenir chaque fois que de besoin ou sur demande des membres élus.

3-2 / Bureau exécutif

Les membres élus du bureau COGES qui constituent le bureau exécutif se compose

comme suit :

un/une Président(e) ;

un /une Secrétaire général(e) ;

un/une Trésorier(ère) ;

un/une Secrétaire à la mobilisation et à la communication ;

un/une Chargé(e) de la scolarisation des filles.

Outre les membres du bureau exécutif, deux commissaires aux comptes et un/une

chargé(e) de suivi de projet école sont élus. Le/la Directeur (trice) d’école est d’office

membre du Bureau exécutif et en assure le secrétariat général. La durée du mandat

des membres élus est de trois (03) ans renouvelable une fois.

Le bureau exécutif est chargé de/d’:

élaborer et mettre en œuvre le plan d’action de l’école ;

82

tenir les réunions du bureau exécutif ;

suivre et évaluer les activités programmées ;

rédiger et transmettre des rapports d’activités ;

entreprendre toutes initiatives qu’il juge utiles au bon fonctionnement du

COGES ;

proposer les dates des Assemblées Générales

IV- FONCTIONNEMENT DU COGES

Selon l’arrêté conjoint N°2013-029/MENA/MATS/MATD/MEF du 27 mars portant

composition et fonctionnement du Comité de Gestion de l’école, le COGES

comprend l’Assemblée Générale et le Bureau COGES qui est l’organe dirigeant du

COGES. L’Assemblée Générale est l’organe suprême du COGES. Elle est

constituée des membres de la communauté bénéficiaire, des acteurs et des

partenaires agissant à l’école. Elle est convoquée et présidée par le Maire ou son

représentant. Elle est chargée d’/de :

élire le bureau exécutif ;

identifier et analyser les problèmes de l’école ;

orienter les actions à mener ;

valider le plan d’action ;

adopter les bilans.

V- ACTEURS ET PARTENAIRES DU COGES

Rôles et responsabilités des acteurs et partenaires du COGES

Les Clubs scolaires (les élèves) doivent :

Participer pleinement aux activités d’enseignement/apprentissage ;

Participer pleinement aux activités pédagogiques pour permettre d’obtenir de

meilleurs résultats ;

Respecter le règlement intérieur de l’école ;

Développer une expression libérée, les sens de l’organisation et la formation de la

personnalité…

Les Associations des Parents d’Elèves (APE) et les Associations des Mères

Educatrices (AME) doivent :

Mobiliser les parents d’élèves et les mères éducatrices autour des

préoccupations de l’école ;

Contribuer à résoudre les problèmes de l’école en tenant compte des objectifs

définis au moment de l’AG ;

83

Suivre la fréquentation régulière et le travail scolaire des élèves surtout des

filles …

Les Collectivités Territoriales doivent : Suivre les activités des COGES et apporter un appui conseil ; Financer les activités en tenant compte des plans d’action des écoles ; Mettre en place une coordination communale des COGES ; Impliquer les COGES dans l’élaboration et la mise en œuvre du Plan Communal

de Développement (PCD); Informer les COGES des ressources affectées à l’Education au cours de l’exercice

par la collectivité ainsi que les rubriques concernées…. Les communautés doivent :

Participer aux activités du COGES Soutenir les enseignants et les élèves sur tous les plans (moral, physique, matériel,

financier…..) Les Enseignants/tes doivent :

Mettre en application la politique éducative en matière de COGES ; Partager les informations sur le programme et les résultats scolaires avec les parents

d’élèves et les élèves ; Rendre compte des activités des COGES à la CEB.

Les Circonscriptions d’Education de Base (CEB) doivent : Renforcer les capacités des COGES, des CCC et des autres acteurs ; Appuyer les Mairies techniquement pour les Activités de suivi-encadrement des

COGES et des CCC ; Rendre compte des activités des COGES auprès des autorités administratives,

religieuses, coutumières. Les DPENA et les DRENA doivent :

Superviser et appuyer techniquement les activités d’encadrement ; Informer les autres autorités provinciales et régionales des activités des COGES Capitaliser les acquis des COGES aux différents niveaux.

L’Etat doit : Définir et mettre en œuvre la politique nationale en matière de COGES ; Etablir des partenariats dans le cadre de sa mise en œuvre ; Contrôler et coordonner cette mise en œuvre. Suivre et évaluer l’impact de sa mise en œuvre.

Les Organisations Non Gouvernementales (ONG) doivent : Respecter la règlementation en vigueur en matière de politique éducative en

relation avec les COGES au Burkina Faso ; Respecter la planification nationale, régionale, provinciale et locale ; Apporter un appui conseil technique et financier ; Coordonner et harmoniser avec le COGES des actions au profit de l’école.

Les syndicats doivent : Participer à la conception, à l’élaboration et à la mise en œuvre de la politique

éducative ; Participer au suivi-évaluation de la politique éducative.

VI- FACTEURS DE DYSFONCTIONNEMENT DES COGES

Les facteurs relatifs au dysfonctionnement des COGES sont : la mauvaise compréhension de la philosophie des COGES ; les querelles de leadership au sein de la communauté y compris les membres du

bureau exécutif des COGES ; Le manque de transparence dans la gestion et de suivi des activités ;

84

Le manque de visibilité des résultats malgré les multiples efforts.

VII- PRINCIPES DE FONCTIONNALITE D’UN COGES Un COGES fonctionnel doit :

Respecter obligatoirement le principe démocratique de sa mise en place ; Etre capable d’élaborer et de gérer un plan d’action réaliste et réalisable ; Etre capable d’élaborer et de gérer un plan d’action prenant en compte des

activités de qualité ; Etre capable d’élaborer les comptes rendu pour toutes les rencontres ; Etre capable de gérer de façon transparente les aspects pédagogiques,

administratifs, financiers et matériels ; Etre capable de suivre les activités et de contribuer à résoudre les problèmes en

cas de besoin ; Etre capable de bénéficier de la confiance de la communauté ; Etre capable d’assurer une bonne mobilisation communautaire et financière ; Etre capable de mener des activités de qualité (la réalisation des cours

supplémentaires…) Etre capable de montrer des résultats visibles.

CONCLUSION Dans un contexte de décentralisation où le développement endogène est de plus en plus prôné, même si les COGES n’existaient pas, il aurait fallu les créer; Le MENA s’est évertué à trouver les stratégies les meilleures pour une généralisation efficace et efficiente des Comités de Gestion d’école dans tout le pays. Pour un succès éclatant de cette opération d’envergure nationale, tous les acteurs du terrain doivent-ils, chacun à sa manière s’impliquer pour une meilleure sensibilisation des communautés de base. POST TEST

1. Que signifie l’abréviation COGES ? (2 pts) 2. Parmi les missions du COGES, citez-en trois ? (3 pts) 3. Citez trois acteurs/partenaires du COGES. (3pts) 4. Les COGES tirent leur fondement juridique de quel décret ? Cochez la réponse

juste (2pts)

Pré test Eléments juridiques à choisir



N°2008-236/PRES/PM/MEBA/MESSRS/MASSN/MATD/du 08 Mai 2008

REPONSES DES PRE ET POST TESTS

1. Que signifie l’abréviation COGES ? (2 pts) Réponse : COGES signifie, Comité de Gestion de l’Ecole.

2. Parmi les missions du COGES, citez-en trois ? (3 pts) Réponse : Trois missions du COGES à retenir parmi les quatre missions essentielles ci-après. la conception et la mise en œuvre de Plan d’Action de l’école ; l’amélioration du rendement scolaire par des activités de qualité ; la mobilisation des ressources au profit de l’école ; la gestion des ressources financières et matérielles de l’école.

85

3. Citez trois acteurs/partenaires du COGES. (3pts) Réponse : A retenir trois parmi les éléments ci-après : Clubs scolaires, APE, AME, Communauté, Enseignants, CEB, DPENA, DRENA, Etat, ONG, Associations, Syndicats.

4. Cochez la réponse juste ; les COGES tirent leur fondement de ce décret :(2pts)

Réponse : cocher la troisième ligne.



X N°2008-236/PRES/PM/MEBA/MESSRS/MASSN/MATD/du 08 Mai 2008

86

UNITEII : MISE EN PLACE /RENOUVELLEMENT DEMOCRATIQUEDES COGES

OBJECTIF GENERAL

Amener les enseignants à connaître le processus de mise en place ou de renouvellement d’un COGES.

OBJECTIFS SPECIFIQUES

- Enumérer les étapes de mise en place démocratique d’un COGES ;

- Citer les différents modes possibles d’élection ;

- Citer le meilleur mode d’élection d’un COGES. RESULTATS ATTENDUS

- Les étapes de mise en place démocratique d’un COGES sont énumérées ;

- Les différents modes possibles d’élection sont cités ;

- Le meilleur mode d’élection d’un COGES est cité.

APPROCHE PEDAGOGIQUE/METHODOLOGIE :(Exposé-film-échanges- simulation- échanges)

SUPPORTS/RESSOURCES : (Vidéoprojecteur, hauts parleurs, ordinateur)

DUREE : 3 heures (Exposé: 30 mn - Film : 30 mn - Echanges : 30 mn – simulation 60

minutes - échanges 30 minutes)

PLAN DE LA FORMATION

INTRODUCTION DEFINITION PROCESSUS DE MISE EN PLACE DEMOCRATIQUE D’UN COGES

- Modes d’élection des membres du COGES

- Processus de mise en place d’un COGES CONCLUSION PRE TEST

1- Citez quatre étapes du processus de mise en place du COGES. (4 pts) 2- Citez quatre modes possibles d’élection (4 pts) 3- Quel est le meilleur mode d’élection pour la mise en place d’un bureau COGES (2

pts)

87

INTRODUCTION

Toute structure organisée possède un organe dirigeant qui assure sa gestion. Et sa

fonctionnalité dépend en grande partie des hommes et des femmes qui la composent

cet organe. En ce concerne les COGES, un dispositif de mise en place du bureau qui

tient compte de son caractère démocratique a été adopté. La présente unité nous

donne l’opportunité de passer en revue le processus de mise en place du bureau

exécutif.

I- DEFINITION

La mise en place du COGES renvoie à l’élection démocratique du bureau exécutif

par la communauté. Le choix des hommes et des femmes de l’organe dirigeant est

opéré suivant les principes établis. Au terme du mandat, la communauté se retrouve

pour renouveler le bureau. A l’issue de trois ans, un nouveau vote est fait où tout

peut être reconduit en fonction des choix des votants. Après six ans, aucun ne peut

rester à son poste, excepté le Directeur de l’école qui occupe d’office le poste de

Secrétaire général.

II- PROCESSUS DE MISE EN PLACE DEMOCRATIQUE D’UN COGES

2-1/ Modes d’élection des membres du COGES

Il existe plusieurs modes d’élection pour la mise en place d’un bureau du COGES. Il

s’agit essentiellement du consensus, de la désignation, du vote à main levée, du vote

en rang, du tirage au sort et le vote à bulletin secret.

En somme, la meilleure option est le vote à bulletin secret lors de la mise en place

du bureau du COGES qui est le mode le plus fiable pour choisir les personnes qui

sont plus qualifiées et qui bénéficient de la confiance de la communauté. Ce mode

également permet de promouvoir la démocratie et la transparence. Par contre, les

autres modes ne permettent pas de choisir les acteurs qu’il faut.

2-2 /Processus de mise en place du COGES

La mise en place d’un bureau COGES fonctionnel est un processus assez délicat qui

se décline en cinq (05) grandes étapes qui sont comme suit.

Tableau 1: Processus de mise en place du COGES

88

. CONCLUSION

La responsabilisation de la communauté constitue un axe prioritaire devant contribuer

à la mobilisation sociale. Pour ce faire, le respect scrupuleux de chacune des étapes

du processus de mise en place du COGES garantit le succès de la durabilité et de la

fonctionnalité de cette importante structure de notre système éducatif.

POST TEST

1- Citez quatre étapes du processus de mise en place du COGES. (4 pts)

Citez quatre modes possibles d’élection (4 pts)

Quel est le meilleur mode d’élection pour la mise en place d’un bureau COGES

(2 pts)

No Etapes Activités Responsables

1

Prise de contact et convocation de l’Assemblée Générale Informative

Expliquer aux différents acteurs de la communauté le bien fondé des COGES

Décider la date de l’Assemblée Générale Informative

Les membres de droit du bureau du COGES (Directeur de l’école, le président de l’APE/AME, le représentant du Maire etc.)

2 Assemblée Générale Informative

Expliquer les objectifs du COGES et les attributions du bureau (membres de droit, bureau exécutif) du COGES

Informer sur l’élection démocratique (mode de l’élection, choix des membres etc.)

Fixer la date de l’AG Elective

3 Préparation matérielle de l’élection

Préparer le matériel de l’élection

4 Assemblée Générale Elective

Rappeler les enjeux, les missions et la composition du COGES et de sa mise en place démocratique

Rappeler les critères et les modalités de l’élection du bureau exécutif

Rappeler la composition du bureau exécutif

Organiser l’élection à bulletins secret

5 Officialisation d’un COGES

Déposer le procès-verbal d’élection démocratique à la CEB et à la mairie

Bureau exécutif et membres de droit

89

REPONSES AU PRE ET POST TESTS 1- Citez quatre étapes du processus de mise en place du COGES. (4 pts)

Réponse : Choisir quatre éléments parmi les cinq étapes officielles. Prise de contact et convocation de l’Assemblée Générale Informative ; Assemblée Générale Informative; Préparation matérielle de l’élection; Assemblée Générale Elective; Officialisation d’un COGES. 2- Citez quatre modes possibles d’élection (4 pts)

Réponse : Retenir quatre éléments parmi les modes ci-après : Le consensus, la désignation le vote à main levée, le vote en rang, le tirage au sort, le

vote à bulletin secret. 3- Quel est le meilleur mode d’élection pour la mise en place d’un bureau COGES (2 pts)

Réponse : Le meilleur mode d’élection pour la mise en place d’un bureau COGES est le vote à bulletin secret.

90

UNITE III : GESTION PARTICIPATIVE DE L’ECOLE

OBJECTIF GENERAL

Amener les enseignants à s’impliquer activement dans la gestion participative de

l’école.


- Permettre aux enseignants de /d’:

- expliquer le processus d’élaboration d’un Plan d’Action ;

- identifier les activités de qualité ;

- maîtriser les techniques de conduite des activités de qualité;

RESULTATS ATTENDUS

- le processus d’élaboration d’un Plan d’Action est expliqué par les enseignants ;

- des activités de qualité sont cités en exemples par les enseignants;

- les techniques de conduite des activités de qualité sont maîtrisées par les

enseignants;

- APPROCHE PEDAGOGIQUE/METHODOLOGIE (Exposé - films échanges

etet simulation - échanges)

- SUPPORTS/RESSOURCES (Vidéoprojecteur, hauts parleurs, ordinateur,

films)

- DUREE : 2 heures 45 minutes (Exposé: 30 mn – Film sur le plan d’action: 60

mn –Echanges : 30 minutes - Film sur des expériences de qualité : 30 mn -

Echanges : 15 minutes)

- PLAN DE FORMATION

INTRODUCTION

I- DEFINITION

II- OBJECTIFS DE LA GESTION PARTICIPATIVE DE L’ECOLE

ORGANES DE LA GESTION PARTICIPATIVE DE L’ECOLE

EXECUTION DES ASSEMBLEES GENERALES

Assemblée générale de planification

o Principes d'élaboration du plan d'action

o Méthodologie

o Principes d’élaboration

o Processus de planification

Engagements des enseignants

Techniques de conduite des activités de qualité

Assemblée générale d'évaluation

91

III- MOBILISATION DES RESSOURCES

Mobilisation des resources humaines

Mobilisation des ressources financières et matérielles

CONCLUSION

PRE TEST

1. Quelle est la périodicité d’élaboration du plan d’action (1 pt)

2. Le plan d’action école est élaboré par qui ? (2pts)

3. Citez les quatre étapes de l’Assemblée générale de planification. (4 pts)

4. Citez trois activités qui concourent à l’amélioration des résultats scolaires. (3 pts)

INTRODUCTION

La participation communautaire à travers la création des comités de gestion d’école

dans toutes les structures éducatives du pays est l’un des fondamentaux pour une

éducation de qualité. Pour y parvenir une bonne gestion participative est nécessaire

pour une implication réelle des communautés de base. Ce chapitre se propose de

fournir aux acteurs clés que sont les enseignants des informations idoines leur

permettant de mieux appréhender cette thématique.

I- DEFINITION DE LA GESTION PARTICIPATIVE DE L’ECOLE

La gestion participative de l’école est une forme de gestion qui implique toutes les

parties prenantes de la vie scolaire. La réussite de l’école n’est pas seulement l’affaire

du Directeur d’école ou du responsable local. Elle concerne non seulement les

personnes suscitées mais aussi toute la communauté, les partenaires qui interagissent

ensemble pour la promotion de l’éducation.

II- OBJECTIFS DE LA GESTION PARTICIPATIVE DE L’ECOLE

La gestion participative de l’école vise à :

- promouvoir la responsabilisation de la communauté dans la vie de l’école en vue

de l’amélioration du rendement scolaire ;

- améliorer l’accès et la qualité de l’éducation par un Plan d’Action concerté et

approuvé par les communautés.

III- ORGANES DE LA GESTION PARTICIPATIVE DE L’ECOLE

Pour réaliser la gestion participative au niveau de l’école, il importe de disposer d’un

organe qui regroupe toute la communauté. Le COGES est l’organe le mieux indiqué

pour mobiliser et organiser la communauté dans l’administration et la gestion de

l’école. Il permet la gestion transparente et concertée à travers la tenue régulière des

réunions de bureau et des Assemblées Générales.

IV- EXECUTION DES ASSEMBLEES GENERALES

4-1/ Assemblée Générale de Planification (AGP)

92

L’AG de planification regroupe les membres de la communauté bénéficiaire, les

responsables des élèves (les représentants des clubs scolaires), les acteurs et les

partenaires agissant à l’école pour élaborer le Plan d’Action annuel de l’école. Elle est

une occasion pour éclairer les consciences, les amener à identifier leurs rôles et à faire

des choix d’activités pour l’amélioration de l’accès et de la qualité de l’éducation.

4-1-1/ Principes d’élaboration du Plan d’Action

L’AG de planification élabore de façon participative le Plan d’Action qui est un

instrument de mobilisation, de cohésion des forces et des ressources propres d’une

communauté donnée en vue de réaliser des activités pour améliorer la vie scolaire.

Le plan d’action doit :

- être élaboré et exécuté chaque année de façon autonome par la communauté ;

- contenir des activités réalistes et réalisables qui s’exécutent en utilisant les ressources disponibles sur le terrain (contributions en nature, en espèces, main d’œuvre etc.) ;

- être validé par la communauté au cours de l’AG de Planification du PA;

- être rapporté régulièrement à la communauté, à l’occasion des AG Evaluation.

4-1-2/ La méthodologie de Planification

L’élaboration du PA exige une méthode participative. Pour faciliter la compréhension

des participants, divers supports (cartes didactiques, illustrations, matériel concret)

sont utilisés par les animateurs en l’occurrence le Directeur de l’école et le président

du Bureau Exécutif du COGES. Les engagements pris par la communauté favorisent

une meilleure autonomisation dans l’exécution des activités.

4-1-3/ Processus de la planification

Il y a quatre (4) étapes au regard de ce qui suit :


Etape 1

Clarification des attentes de la communauté et des élèves (30 minutes à titre indicatif)

Renforcer la prise de conscience de la communauté sur la nécessité de bons résultats scolaires ;

Partager les résultats de l’état des lieux des résultats scolaires et vérifier le niveau des compétences actuelles des élèves ;

Fixer l’objectif de l’année en cours.

Etape 2 Orientation sur l’importance des facteurs pour l’amélioration du rendement scolaire (45 minutes à titre indicatif)

Identifier cinq (5) éléments indispensables et (2) éléments importants pour obtenir de bonnes notes.

Etape 3 Sélection des activités, budgétisation provisoire et approbation par la communauté (45 minutes à titre indicatif)

Proposer les exemples d’activités par le COGES et les Clubs (les élèves),

Sélectionner les activités ; Voter un budget provisoire ; Avoir l’approbation de la communauté sur le PA.

Etape 4 Engagements des acteurs et Manifeste des élèves (30 minutes à titre indicatif)

Synthétiser le processus de la planification ; Clarifier les rôles de chaque acteur et susciter leur

engagement

93

NB : Le processus de la planification ne doit pas excéder 2 heures 30 minutes afin de permettre à la communauté de vaquer à ses occupations quotidiennes. 4-1-4/ L’engagement des enseignants Lors de la dernière étape du processus de planification, les différents acteurs sont

appelés à prendre des engagements. Les enseignants également doivent prendre la

résolution de bien jouer leur partition. D’une manière générale, ils sont appelés à

soutenir les activités de qualité du COGES en vue de l’amélioration du rendement

scolaire. En fonction des choix opérés, ils auront à assurer les études de nuit, les

études surveillées, les cours de remédiation, les examens blancs…Toute activité ayant

un responsable de suivi, l’équipe école s’organisera à assurer les activités retenues.

4-1-5 /Les techniques de conduite des activités de qualité

Le désir de tout enseignant consciencieux est de voir les performances de ses élèves

s’améliorées. Pour y parvenir, il ne manquera pas lui-même de se perfectionner et se

spécialiser en pédagogie active. Il devra et de façon continuelle rechercher dans son

environnement, le soutien nécessaire à une pratique toujours évolutive et raisonnée.

Pour la réussite des activités de qualité, plusieurs techniques peuvent être mises en

œuvre.

En ce qui concerne les études surveillées, la pédagogie de groupes est la technique

la mieux indiquée. La pédagogie de groupe est un système d’organisation de travail

du groupe classe. Elle instaure le travail à plusieurs comme une autogestion ou plutôt

une co-gestion de la collectivité par les élèves eux-mêmes ; chacun étant initié à se

prendre en charge, à s’initier au sens de la responsabilité. L’enseignant en

démultipliant sa classe responsabilise davantage les élèves et stimule l’esprit

coopératif et d’entraide. Les élèves sont alors mieux organisés et cela a un impact

positif sur la qualité de leurs rendements.

Pour ce qui est des cours de remédiation, la technique préconisée est la pédagogie

différenciée. Elle part de la nécessité d'une formation générale de base de même

niveau pour l'ensemble de la classe. Elle répond à ce défi en termes de gestion des

différences entre les élèves. Elle soulève le problème de la nature des différences à

prendre en compte pour construire des situations d'apprentissage adaptées à chaque

groupe d’élèves. Les élèves en difficultés d’apprentissage recevront alors un soutien

à travers à leur conscientisation, valorisation et mise en confiance.

Quant aux cours supplémentaires, les travaux de groupes, la pédagogie

différenciée visant l’égalité des résultats et le tutorat pourront être mis à profit.

Précisons que le tutorat désigne une relation d’aide qu’un apprenant (tuteur) apporte

à un autre apprenant (tuteuré). Dans le cas de la lecture par exemple, le tutorat est

une organisation pédagogique qui met en rapport un élève qui maîtrise la lecture avec

un autre dans cette discipline qui connaît des difficultés. Le tutorat, pratiqué dans une

94

classe ou dans une école, comme une activité de consolidation des acquis des élèves

en lecture, permet à ceux-ci d’ :

- accélérer leur apprentissage de la lecture et de l’écriture;

- améliorer la participation à la vie pédagogique de la classe;

- augmenter leur confiance en soi;

- installer en eux un esprit coopératif et d’entraide;

- valoriser leur perception de l’école;

- renforcer la qualité des autres apprentissages.

Les tableaux ci-après présentent les catégories et des exemples d’activités aux

niveaux COGES et clubs scolaires. En fonction du type d’activités de qualité, il importe

que les responsables d’activités et les enseignants qui les pratiquent capitalisent les

données relatives au volume horaire pour les besoins de la circonstance.

95

Cartes/Catégories Exemples d’activités des COGES Activités des Club scolaires

1. Engagements des acteurs

Sensibilisation, Causerie avec le bureau APE/AME, les enseignants et le bureau COGES, Récompense des meilleurs élèves, Soutien au personnel enseignant

Théâtres, Causerie avec les élèves, le bureau APE/AME, les enseignants et le bureau COGES, etc.

2. Accès à l’éducation Construction de salle de classes, Confection d'un abri provisoire, Emploi d’enseignants volontaires

Théâtres, Sensibilisation (le droit des enfants, l’éducation inclusive, équité), etc.

3. Equipement scolaire

Réparation de table-bancs, Confection de tableaux, Achat et réparation des autres équipements scolaires

Entretien d’établissement scolaire, organisation d’une surveillance de l’utilisation d’équipement scolaire, etc.

4. Fournitures et manuels scolaire

Achat d’annales, Achat de manuels scolaires, Achat de fournitures

Entretien des annales et des manuels scolaire, etc.

5. Temps/Volume d’apprentissage

Cours supplémentaires, Mise en place d’un système d’éclairage, Organisation d’études surveillées, Organisation d’examens (examen blanc, CEP, etc.),

Participation des cours supplémentaires, organisation de l’étude de groupe, etc.

6. Conditions d’apprentissage

Cantine scolaire, Réfection de logement du maître, Sport/Culture, Eau potable, Réhabilitation de latrine, Réparation de forages, Construction de magasin/bureau, AGR (Jardin scolaire, Elevage, etc.)

Supervision des maladies, gestion de la boite pharmacie, préparation de l’eau potable, etc.

7. Environnement scolaire

Construction de hangar, Promotion d’hygiène et assainissement, Reboisement, Sécurité scolaire (ex. Gardien, Ralentisseur, réfection de la voie d’accès à l’école), Clôture de la cour de l’école, Réfection de la salle de classe, Mise en place de drapeau

Installation des poubelles, organisation des campagnes du nettoyage, la journée du reboisement, etc.

8. Mise en œuvre du PA Fonctionnement du COGES (Restauration, Photocopie, Logistique, Communication, etc.) Fonctionnement de la CCC (Logistique, Photocopie, Communication, Transport, etc.)

Aperçu Cours supplémentaires Cours de remédiation Etudes surveillées

96

Fiche de collecte d’heures additionnelles d’enseignement/apprentissage

□Cours supplémentaires⊠ Cours de remédiation

Date Travail exécuté Durée Nom-Prénom du responsable de l’activité Signature 20/11/2013 Cours remédiation de la classe CE1 1 heure Adama KINDA

20/11/2013 Cours remédiation de la classe CM1 2 heures Pascal KOMBOIGO

20/11/2013 Cours remédiation de la Classe CM2 2 heures Joël KIEMDE

TOTAL 24 heures

Certifié exact à Lindi le 29 novembre 2013.

Le Directeur de l’Ecole de Lindi

Nom Prénom, Signature

Aperçu Cours supplémentaires Cours de remédiation Etudes surveillées

Objectif

Améliorer les résultats scolaires

(Compositions harmonisées, taux de

passage en classe supérieure, CEP,

entrée en 6ème, etc. à travers des

cours d’appui)

Soutenir les élèves en difficultés

d’apprentissages afin de garantir au

plus grand nombre d’élèves des

compétences dans les disciplines où ils

éprouvent des difficultés

Améliorer les performances des

élèves en leur permettant

d’apprendre leurs leçons en

dehors des heures de classes.

Cible CP1 〜 CM2 CP1 〜 CM2 CP1 〜 CM2

Fréquence Mercredis soirs, Samedis Selon l’organisation de chaque COGES Tous les jours

Acteurs Communauté, Enseignants, Elèves Communauté, Enseignants, Elèves Parents, Communauté,

Enseignants, Elèves

Techniques Tutorat, travaux de groupes,

pédagogie différenciée Pédagogie différenciée Travaux de groupes

97

4-2/ Assemblée Générale d’Evaluation

Les AG Evaluation périodiques (trois (3) fois par an) ont pour objectifs de /d’ :

- informer la communauté de la progression des activités du PA ainsi que leur impact sur

la vie scolaire ;

- permettre aux acteurs d’être au même niveau d’information ;

- réorienter le PA en cas de besoin.

V- MOBILISATION DES RESSOURCES

5-1/Mobilisation des ressources humaines

La réalisation des activités des COGES nécessite l’implication de tous les acteurs à travers

des contributions physique, intellectuelle, morale… Elles devraient être évaluées en valeur

financière au moment de la planification des activités.

Par exemple:

- Le travail collectif (construire un hangar, clôturer l’école, creuser un puits, entretenir les

arbres, salubrité, construction/entretien des locaux, etc.).

- L’intervention gratuite d’une personne de ressources (artisan, spécialiste, …)

5-2/ Mobilisation des ressources financières et matérielles

Pour réaliser les activités du COGES, les ressources financières et matérielles suivantes

peuvent intervenir :

- les contributions ponctuelles (en espèces ou en nature) de la communauté;

- les contributions des APE/AME ;

- les subventions de la commune en collaboration avec la Coordination Communale

des COGES (CCC) ;

- les bénéfices tirés des activités génératrices de revenus ;

- les contributions des associations et des ONG locales ;

- les dons et legs.

CONCLUSION

Au regard de l’importance de l’implication effective de la communauté dans la vie de l’école,

une gestion saine et transparente tant des ressources humaine, matérielle que financière

par le COGES constitue une condition sine qua non pour sa fonctionnalité durable. Alors

chaque acteur devra-t-il à sa manière jouer sa partition pour l’essor de la structure dans sa

localité.

POST TEST

1- Quelle est la périodicité d’élaboration du plan d’action ? (1 pt)

2- Le plan d’action école est élaboré par qui ? (2pts)

98

3- Citez les quatre étapes de l’Assemblée générale de planification. (4 pts)

4- Citez trois activités qui concourent à l’amélioration des résultats scolaires et une

technique appropriée. (3 pts)

REPONSES AUX PRE ET POST TESTS

1- Quelle est la périodicité d’élaboration du plan d’action (1 pt)

Réponse : L’élaboration du plan d’action est annuelle.

2- Le plan d’action école est élaboré par qui ? (2pts)

Réponse: Le plan d’action est élaboré par la communauté.

3- Citez les quatre étapes de l’Assemblée générale de planification. (4 pts)

Réponse: Les quatre étapes sont :

- La clarification des attentes ;

- L’orientation de la communauté ;

- La sélection des activités

- L’engagement des acteurs

4- Citez trois activités qui concourent à l’amélioration des résultats scolaires. (3 pts)

Réponse : Les cours supplémentaires →technique utilisée : pédagogie différenciée

Les études surveillées →technique utilisée : travaux de groupes

Les examens blancs →technique utilisée : travaux de groupes

99

UNITE IV : GESTIONS ADMINISTRATIVE, FINANCIERE ET

MATERIELLE

OBJECTIF GENERAL

Amener les enseignants à comprendre les procédures de gestions administrative,

financière et matérielle des COGES.


De façon spécifique, le module permettra aux enseignants de /d’:

- Citer les documents administratifs;

- Etre capables d’élaborer les documents administratifs;

- Citer les principes de gestion financière des COGES ;

- Citer les différents actes de gestion financière ;

- Etre capable d’élaborer les différents actes de gestion financière.

RESULTATS ATTENDUS

- les documents administratifs sont cités par les enseignants;

- les documents administratifs sont élaborés par les enseignants;

- les principes de gestion financière des COGES sont cités par les enseignants ;

- les différents actes de gestion financière sont cités par les enseignants ;

- les différents actes de gestion financière sont élaborés par les enseignants.

-

APPROCHE PEDAGOGIQUE/METHODOLOGIE (Exposé - échanges et simulation)

RESSOURCES (Vidéoprojecteur, ordinateur, papier kraft, marqueurs)

DUREE : 1 heure 30 minutes (Exposé: 30 mn - Echanges : 30 minutes –exercices :

30 minutes)

PLAN DE FORMATION

INTRODUCTION

DEFINITION

GESTION ADMINISTRATIVE

- Principes de la gestion administrative

- Les documents administratifs du COGES

GESTION FINANCIERE

- Les chargés de la gestion financière

- Principes de la gestion financière

GESTION MATERIELLE

EXERCICES

CONCLUSION

PRE TEST

1- Citez trois documents administratifs du COGES (3 pts)

2- Citez le principe fondamental de la gestion financière en COGES (2 pts)

3- A l’aide d’exemples, faites la différence entre une recette en espèce et une

recette en nature (5 pts)

100

INTRODUCTION

Toute entreprise soucieuse d’un bel avenir doit asseoir une gestion administrative,

financière et matérielle crédible. Cette situation permet une transparence et un suivi

conséquent des actions. La présente unité se consacre à cette gestion qui requiert

certaines compétences de la part des membres de bureau assignés à cette gestion

administrative, financière et matérielle.

I- DEFINITION

La gestion administrative, financière et matérielle représente l’élaboration et la tenue

des actes publics, ainsi que la tenue des biens financiers et matériels.

II- LA GESTION ADMINISTRATIVE

2-1/ Principes de la gestion administrative

La transparence des activités est un élément d'importance fondamentale pour

le renforcement de la fonctionnalité des COGES. Le rôle du COGES est donc

de promouvoir la transparence

2-2/ Les documents administratifs du COGES : l’arrêté de validation du

COGES, le règlement intérieur, les plans d’action de l’école, les bilans annuels

des activités, les PV (procès-verbaux) des réunions et AG.

III- LA GESTION FINANCIERE

3-1/ Les chargés de la gestion financière

Trésorier

1. Enregistrement de recette et de dépense

2. Sécurisation de la caisse

3. Achat du matériel prévu

4. Rapport comptable (3 fois/an au moment des AG)

Commissaires aux comptes

1. Contrôle en présence du trésorier

2. Vérification des travaux sur le terrain

3-2/ Principes de la gestion financière

Objectifs Différentes pratiques indispensables

Exiger l’efficacité

du comptable

- Recevoir l’argent et l’enregistrer de façon rigoureuse et transparente ;

- tenir à jour le registre de caisse ;

- tenir les fiches inventaires et de stocks des biens matériels dans un régistre.

Assurer la

confiance de la

communauté

- Demander l’autorisation des dépenses auprès du président ;

- garder les pièces justificatives dans le registre des pièces justificatives ;

- Présenter les rapports de comptabilités à l’AG;

- Présenter le bilan financier annuel en AG

101

- Faire contrôler les documents de gestion financière par les Commissaires aux Comptes.

Assurer le

rendement des

activités

- Examiner les coûts des activités avant de finaliser le PA;

- recourir aux institutions financières pour sécuriser les ressources mobilisées.

NB : Les problèmes de gestion financière enveniment souvent le climat au sein

des structures. Aussi-suggérons-nous que les enseignants fassent preuve de

bon sens en évitant des comportements à même de salir leur personnalité.

IV- LA GESTION MATERIELLE

Principes : inventaire en début d’année et contrôle durant l’année.

Tenir les fiches inventaires (désignation, quantité, observation)

V- EXERCICES

1- Le COGES de Manéga a reçu les contributions suivantes:

10 octobre 2013, 15000fcfa de GO Ali;

15 octobre 2013, 1 mouton (25000fcfa) de Ouédraogo Ami;

20 octobre 2013, 25000 fcfa de Traoré Laurent;

20 octobre 2013, 50 assiettées de haricot (35000fcfa) de l’ONG Noura.

Dites comment enregistrer ces contributions.

2- Quels sont les éléments clés d’un reçu ?

CONCLUSION

La gestion administrative, financière et matérielle est essentielle pour la bonne

marche du COGES. Dans nombres d’écoles, il n’est pas toujours évident de

disposer de trésoriers à même de bien tenir les documents de gestion. Le

Directeur et les enseignants doivent alors soutenir les trésoriers à la bonne

tenue de leurs divers documents de gestion.

POST TEST


2- Citez le principe fondamental de la gestion financière en COGES (2 pts)

3- A l’aide d’exemples à l’appui, faites la différence entre une recette en espèce et

une recette en nature (5 pts)

REPONSES DES PRE ET POST TESTS


102

Réponse : Retenir trois des documents suivants :

Arrêté de COGES, le règlement intérieur, les plans d’action d’Ecole, les bilans

annuels des activités, les PV (procès-verbaux) des réunions et AG

2- Citez le principe fondamental de gestion financière en COGES (2 pts)

Réponse : la transparence.

3- A l’aide d’exemples, faites la différence entre une recette en espèce et une

recette en nature (5 pts)

Réponse : la recette en espèce représente les valeurs monétaires reçues ; par

exemple, un membre de la communauté qui donne 25 000 F pour l’organisation

d’un examen.

La recette en nature représente des biens non monétaires, par exemple, une

contribution en haricot ou un don d’une chaise.

CONCLUSION

La réussite de l’école n’est pas seulement l’affaire du responsable déconcentré, du

Directeur d’école ou de l’enseignant. Elle concerne non seulement les personnes

suscitées mais aussi toute la communauté, les élèves et les partenaires qui

interagissent ensemble pour la promotion de l’éducation. C’est pourquoi la formation

de tous ces acteurs est nécessaire pour une bonne gestion décentralisée de l’école.

Ce module destiné aux enseignants est un instrument efficace pour comprendre et

soutenir cette forme de gestion sans laquelle, il sera difficile de bien réussir. Outre les

enseignants, cet outil de référence permet également aux autres acteurs, notamment

les Directeurs d’écoles, les membres de bureaux COGES de disposer d’un outil de

référence en matière de gestion participative. Il donne également d’importantes

informations sur la philosophie des COGES, sa mise en place, son fonctionnement, sa

gestion administrative, financière et matérielle. Dans un contexte irréversible de

décentralisation, l’ensemble des acteurs doivent non seulement connaître leurs rôles

mais aussi conjuguer leurs efforts pour une école de qualité au Burkina Faso.

L’utilisation effective et quotidienne de ce module permettra de faire des suggestions

constructives pour une amélioration des futures actions.

103

Plan d’Action de COGES (Exemple)

CEB :Saaba

COGES de :Tanlarguin

Année-scolaire : 2014/2015

Objectif du PA : Améliorer le taux de succès au CEP de 70 à 85% en 2014/2015

N° catégorie

Activités Tâches Période P U Quantité Prix total Source de

financement Responsable

de suivi

05 Cours supplémentaires

Organiser des cours les jeudis au CMII

Suivre les présences des élèves

Octobre à juin

1500 F

1000 F

36 8

54000 F

8 000 F Sous total 62 000 F

Communauté et bureau COGES

SG COGES

05

Organisation de deux examens blancs

Photocopie des épreuves

Administration et correction

Février et Mai

25 F 15000

(56 élèves x8) x 2

2

22 400 F 30 000 F

Sous total 52 400 F

APE

Président APE et SG COGES

08 Mise en œuvre du PA

Missions des membres

Fournitures Photocopies

Octobre à juillet

pm

pm

12 000 F

Sous total 12 000 F

Communauté

Président SG Et trésorier

TOTAL 126 400F

Le Secrétaire Général Le Président du bureau exécutif

Nom, Prénoms, Signature

Nom, Prénoms, Signature

104

Bilan Annuel de COGES (Exemple) CEB :Saaba COGES :Tanlarguin Année-Scolaire :2014/2015 Bilan Annuel des activités

1. CEP/session en cours : 85% CEP/session précédente : 70% 2. nombre total de classes construites : néant 3. nombre total d’heures de cours supplémentaires : 108 4. Nombre total d’heures d’études de nuit : néant 5. nombre total des réunions du bureau : 05

6. nombre total d’AG : 03 7. nombre total de compte rendu financiers au niveau communauté : 03 8. montant total des subventions au COGES : néant 9. montant reçu du programme cantine scolaire : 350 000F 10. taux de réalisation à 100% de l’année précédente : 90 %

Objectif : Améliorer le taux de succès de 70 à 85% en 2014/2015

N° catégorie

Activités programmées

Activités réalisées

Niveau de réalisation Montant

prévu A

Montant mobilisé

B

Taux de mobilisati

on(%) =B/A*100

Montant dépensé

Solde Observations Non

entamé

es

En

cours 100%

5 Cours supplémentaires

Cours supplémentaires

- - X 62 000 F 62 000 F 100% 62 000 F 00 F

5 Organisation de deux examens blancs

Organisation de deux examens blancs

- X - 52 000 F 26 000 F 50% 26 000 F 00 F

2ème examen blanc

non fait par manque

de ressources

financières

8 Mise en œuvre du PA

Mise en œuvre du PA

- - X 12 000 F 12 000 F 100% 12 000 F 00 F

TOTAL néant 01 02 126 000 F 100 000 F 83,33% 100 000 F 2 000 F

Fait à Tanlarguin, le 30 juin 2015 Le Secrétaire Général Le Président du bureau exécutif Nom, prénoms et signature nom, prénoms et signature

105

MODULE DE FORMATION N°4 : LES ACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS DES AME & COGES, COMME STRATEGIE D’AUTONOMISATION DES STRUCTURES

COMMUNAUTAIRES

106

LES ACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS (AGR) AME/COGES

Objectif général : Outiller les acteurs à la formulation et à la mise en œuvre des activités

génératrices de revenus(AGR) dans les écoles.


- S’approprier la philosophie des AGR ;

- Décrire le processus de mise en place des AGR ;

- Identifier les partenaires de mise en œuvre des AGR.


- Les participants s’approprient le concept AGR;

- Le processus de mise en place des AGR est maîtrisé par les acteurs ;

- Les partenaires d’exécution sont connus.

Approche pédagogique/Méthodologie

- Exposés suivis de débats ;

- Exercices en travaux de groupe suivis de synthèse en plénière.

Supports /ressources:

- Exposé du facilitateur/trice

- Termes de référence pour exercices

- Fiches rapport de mise en œuvre, rapport trimestriel, annuellement scolaire)

Durée : 3 heures

Pré-test

- Qu’est-ce que les AGR.?

- Quelles sont leurphilosophie?

- Quel est le processus de mise en place des AGR ;

- Quels sont les partenaires de mise en œuvre.

PLAN DE FORMATION

INTRODUCTION

I. DEFINITION

II. HISTORIQUE DES AGR

III. PHILOSOPHIE DES AGR

IV. NATURE DES ACTIVITÉS MENÉES

V. PROCESSUS DE MISE EN ŒUVRE

VI. PARTENAIRES DE MISE EN ŒUVRE DES AGR

VII. IMPACT

CONCLUSION

107

INTRODUCTION

Les Associations des Mères Educatrices(AME) et les Comités de Gestion d’Ecole font

partie intégrante du système éducatif. Ils constituent de nos jours des forces sur

lesquelles il faut compter pour la promotion de l’éducation des filles et du genre.

Afin d’aider ces AME/COGES à mieux accomplir leurs rôles dans l’accompagnement des

écoles, une initiative en leur faveur a été développée depuis 2006 par le Ministère de

l’éducation nationale et de l’alphabétisation. Il s’agit de la subvention aux AME/COGES

pour la mise en œuvre des Activités Génératrices de Revenus (AGR).

Cette unité se propose d’apporter un éclairage sur le thème dans l’optique de son

appropriation par les acteurs.

I. DEFINITION

En milieu scolaire, les activités génératrices de revenus, communément appelées AGR

est une subvention non remboursable octroyée aux associations des mères éducatrices

et aux comités de gestion des écoles afin d’améliorer leur capacité financière dans

l’optique d’une participation plus accrue dans les charges éducatives.

II. HISTORIQUE DES AGR

Les AGR ont été expérimentées dès 2006 avec l’appui financier et technique de

l’UNICEF. C’est au regard des résultats obtenus dans leur mise en œuvre qu’elles ont

été généralisées à partir de 2008 par le ministère de l’éducation nationale et de

l’alphabétisation. A ce jour, environ, quatre mille (4000) AME et 75 COGES réparties sur

l’ensemble du territoire national ont pu bénéficier d’un appui allant de 200 à 500 mille

francs.

PHILOSOPHIE DES AGR Les activités génératrices de revenus (AGR) sont des mesures incitatives initiées depuis

2006 par le Ministère de l’éducation nationale et de l’alphabétisation du Burkina Faso

pour promouvoir l’accès, le maintien et la réussite scolaire des enfants en général et des

filles en particulier. Elles se définissent comme une subvention financière non

remboursable octroyée dans un premier temps aux associations des mères éducatrices

(AME), puis ensuite aux COGES dans l’optique d’accompagner l’action éducative en

apportant des réponses aux besoins exprimés au travers des bénéfices réalisés.

En rappel, les AGR sont une subvention financière (non remboursable) de l’Etat accordée

dans un premier temps à l’association des mères éducatrices d’une école donnée. Elle

est la propriété exclusive de l’école et son montant varie entre deux cent et cinq cent mille

francs (200,000 à 500,000) FCFA. Chaque mère a la possibilité d’emprunter un montant

oscillant entre cinq mille et vingt-cinq mille francs pour mener des activités lucratives

remboursable en trois mois avec un intérêt de 15% qui sera entièrement versé dans la

caisse de l’association pour subvenir aux besoins exprimés par l’école. La plus

108

importante part des bénéfices réalisés participera à l’épanouissement de la bénéficiaire

et de son ménage. Le délai de trois(03) mois est recommandé pour le remboursement

de l’emprunt afin de permettre la rotation de l’argent entre une majorité de mères.

En rappel, l’AME regroupe toute mère ou tutrice ayant un ou plusieurs enfants à l’école.

III. NATURE DES ACTIVITÉS MENÉES

Les activités, qui sont menées individuellement ou collectivement, sont diverses et

variées. On dénombre :

- la transformation et la vente de produits locaux (mil germé, dolo, soumbala, beurre de

karité, huiles diverses…) ;

- le stockage et la commercialisation de céréales (banques de céréales) ;

- le maraichage ;

- l’agriculture (champ collectif) ;

- l’embouche ovine, porcine, bovine… ;

- l’élevage de volaille ;

- la restauration (boisson et mets locaux) ;

- le petit commerce (boutique de marchandises diverses) ;

- l’artisanat (teinture, vannerie, céramique…) ;

- Etc.

PROCESSUS DE MISE EN PLACE

1. Plaidoyer sur l’accès, le maintien, et la réussite des filles

a. Présentation de la DPEFG

La Direction de la Promotion de l’Education des Filles et du Genre est une structure

centrale du Ministère de l’Education Nationale et de l’Alphabétisation sous l’autorité du

Secrétariat Général. Elle a été créée le 25 mai 1989.

Elle est située à Paspanga, rue des écoles à Ouagadougou.

b. Ses missions

La DPEFG a pour mission de conduire la politique du département en matière d’éducation

des filles et du genre. A ce titre, elle est chargée de développer des stratégies devant

favoriser l’accès, le maintien, la réussite et l’équité entre les sexes en éducation.

c. Les activités menées

La DPEFG mène de nombreuses activités parmi lesquelles nous pouvons citer :

subvention à la cotisation des filles inscrites au CP1 ;

109

renforcement des capacités des acteurs et actrices : enseignants et

enseignantes, encadreurs pédagogiques, RDPEFG, AME/APE/COGES ;

mobilisation sociale/sensibilisation des communautés de base sur

l’éducation.

d. Limite de l’Etat malgré sa détermination

Enclavement (accessibilité des écoles…)

ressources naturelles et financières limitées…

e. Risques induits par ces limites

Quand les partenaires se fatigueront d’aider le Burkina, qu’adviendra-t-il ?

f. Appel au sens de responsabilité des parents

Quand on met un enfant au monde, qui doit s’en occuper ?

Dès la naissance de l’enfant, les parents ont des obligations envers eux.

Ainsi ils ont l’obligation ou le devoir de:

- Prendresoin de leursenfants

- les soigner quand ils sont malades

- les protéger (leurs enfants doivent se sentir en sécurité avec eux)

- les nourrir

- les surveiller

Tous ces devoirs qui constituent une partie des droits des enfants incombent au

couple, mais ils doivent principalement les éduquer.

Ainsi donc, l’éducation demeure le principal droit de l’enfant et personne ne devrait lui

priver de ce droit.

Nous avons alors le devoir d’inscrire tous nos enfants à l’école et cela sans

aucune discrimination.

Au Burkina Faso, selon la loi d’orientation de l’éducation, l’école est obligatoire pour

tous les enfants de 6 à 16ans. Refuser d’inscrire une fille à l’école est une

désobéissance à la loi et dans les normes cela mérite une sanction.

La non scolarisation des filles constitue une entrave à la volonté de l’Etat de promouvoir

les valeurs cardinales que sont l’égalité, la liberté, la solidarité, la justice et la paix.

Ne pas inscrire les filles à l’école c’est décider de maintenir plus de la moitié de la

population dans l’ignorance l’écartant du même coup du système des valeurs

économiques.

Mais il ne suffit pas d’envoyer les filles à l’école, il faut les accompagner afin qu’elles

réussissent. Le maintien et la réussite des filles dans le système éducatif dépendent

en grande partie de cet accompagnement. Que devons-nous donc faire pour assurer la

réussite de nos filles ? Voici quelques conseils :

110

- Donnons aux filles le temps d’étudier : pour cela éviter de les accabler de travaux

domestiques.

- Ne pas leur donner l’impression qu’elles sont inférieures aux garçons et moins

intelligentes qu’eux ; ce ne sont que de fausses idées.

- Suivre leur scolarité en se rassurant d’abord de leur assiduité à l’école puis de

leur performance.

- Les encourager à étudier

- Dès l’âge de la puberté, communiquer avec elles sur leur vie sexuelle afin

d’éviter les grossesses précoces.

Nécessité d’avoir les moyens pour prendre en mains l’éducation de leurs

enfants en accompagnant les efforts de l’Etat ;

Mais comment ?

Faire un tour d’horizon sur les activités menées, les difficultés rencontrées

et les solutions envisagées,

D’ où la nécessité d’entreprendre des activités qui peuvent aider à faire face

à ces difficultés.

2. Microcrédit : généralités et définitions

Généralités

Les hommes se sont toujours entraidés pendant les moments de conjoncture ou

lors d’un besoin exprimé (déficit céréalier, évènement heureux ou malheureux, besoins

urgents d’argent etc.).

Souvent, certains prêtent de l’argent au requérant qui, en retour ne doit rembourser

que le capital éventuellement indexé : l’indexation ne le rend pas onéreux car, elle

conserve simplement sa valeur au capital. On parle en ce moment de prêt à titre gratuit.

Mais le cas le plus fréquent est celui qui est pratiqué par les usuriers et les

institutions de crédit. L’argent est mis à la disposition de l’emprunteur qui s’engage à

rembourser en outre au prêteur une somme proportionnelle à la fois au montant du capital

et à la durée du prêt : ce sont des intérêts. Dans ce cas de figure, le prêt est à titre

onéreux.

C’est donc de ces deux formes qu’est né le crédit classique fondé sur la confiance.

Traditionnellement, il n’y a pas de dossier administratif à fournir, mais, le montant du prêt

est à la mesure du gage fourni : lopin de terre, pagnes, bijoux, animaux, matériels etc.

Dans le milieu financier moderne où l’activité de crédit est réglementée, on est

arrivé à établir une relation entre l’action de donner le crédit et la probabilité de ne pas

recouvrer son dû. Cela fait que, pour le financier, les termes crédit et risque sont souvent

synonymes. Aussi, le milieu juridique y a ajouté un troisième, l’engagement.

111

Ainsi :

CREDIT = RISQUE = ENGAGEMENT

Définition du crédit

Selon le petit Larousse, le mot crédit vient du latin créditum ou credere qui veut

dire croire. C’est donc la confiance qu’inspire quelqu’un ou quelque chose. En d’autres

termes, c’est la confiance dans la solvabilité de quelqu’un.

Ainsi, on peut dire que "faire du crédit" c’est mettre à la disposition d’un individu

ou d’une entreprise de l’argent frais, de la liquidité, afin de lui permettre de faire face

à des dépenses. L’emprunteur en contrepartie se fait garant du remboursement de

la totalité de la dette.

Ou encore :

Le prêt d’argent est le contrat par lequel l’emprunteur reçoit une somme

d’argent dénommée capital et s’engage à restituer au prêteur au terme convenu

appeler échéance.

Le microcrédit

On distingue des prêts ou crédits très importants (coût très élevé à plusieurs

millions et à longue échéance) et des prêts à coût très réduit (parfois moins de 50 000

F). Ce sont des microcrédits. Au Burkina Faso, pour l’instant, les AME et les COGES

reçoivent moins d’un million de francs. Ce sont des microcrédits.

Importance et utilité du crédit

L’octroi du crédit permet d’améliorer les conditions des membres et favorise la

promotion de l’agriculture, du commerce, de l’artisanat, voire le secteur informel.

Le crédit contribue au développement économique d’une famille, d’un village,

d’une ville, d’une région et partant de tout le pays.

3. Les Activités Génératrices de Revenus (AGR)

Comme leur nom l’indique, les AGR sont des activités qui génèrent des ressources

généralement financières. Les AGR sont encore appelées micro-entreprises. Une

micro-entreprise est une affaire commerciale ou industrielle, une unité économique

112

de production. Ainsi, une boutique, une banque de céréales, un verger, tenir un

restaurant, fabriquer et vendre du savon, du soumbala etc. sont des micro-entreprises.

Lien entre AGR et Fonctionnement des écoles

Les AGR sont des intrants pour améliorer l’éducation des filles. Elles permettent d’une

part aux bénéficiaires de disposer de ressources financières pour participer aux efforts

d’éducation et d’autre part de leur apporter un capital pour leurs activités afin qu’ils

libèrent leurs filles pour l’école. Les parents, organisés en associations, initient

périodiquement des actions de sensibilisation en faveur de la scolarisation des enfants.

Les bénéfices générés serviront à l’amélioration des conditions d’études à l’école en

prenant par exemple en charge les filles en difficultés, l’appui à la cantine scolaire, la

participation aux activités de fin d’année, etc.

Processus de mise en œuvre des AGR

Identification et formulation de projets AGR

Cette phase comprend trois (03) parties. Il s’agit respectivement de poser les bonnes

questions sur l’activité pour appréhender tous ses aspects, de l’initiation à l’étude du

marché jusqu’à la formulation proprement dite du projet AGR.

La formulation englobe les éléments ci-après : la localisation de l’AGR, sa précision, la

clarification des objectifs, les échéances de sa mise en œuvre, la détermination du

bénéfice mensuel et leur mode d’emploi, l’identification de facteurs de succès, de

blocage, les solutions éventuelles, le mode de recouvrement et la période d’évaluation,

la gestion des bénéfices.

Gestion des AGR

Il s’agit de conseils simples et pratiques devant garantir le succès de l’activité. Ils sont

regroupés autour d’idées fortes ci-après : séparer les coûts personnels et ceux de

l’entreprise ; consacrer tout le prêt contracté dans le projet d’AGR ; tenir un compte

d’exploitation ; bien vendre ses produits et services ; augmenter ses profits ; éviter les

fuites d’argent; comment gérer l’argent de votre microentreprise; bien gérer les ventes à

crédit ; l’obligation d’honorer les engagements.

les modalités pratiques de gestion de la subvention

toutes les mères éducatrices ont droit à la subvention ; activité à caractère individuel, collectif ;

montant alloué (de 5 000 à 25 000f) ;

taux d’intérêt mensuel à rembourser (5%) ;

113

NB : les bénéfices sont encaissés tous les mois par la trésorière AME ou le COGES.

Selon le contexte les bénéfices sont destinés prioritairement à la mise en œuvre du

plan d’action en lien avec l’éducation des filles.

La gestion des bénéfices/augmentation du capital ;

ouverture d’un compte par l’AME, COGES dans une agence de micro finance de

la localité ;

déconseiller les directeurs/directrices de s’impliquer à la gestion directe des

fonds ;

tenir régulièrement des rencontres mensuelles/trimestrielles/ annuelles pour non

seulement récolter les intérêts, mais aussi déceler les différents problèmes et

rechercher les solutions de tout ordre (gestion AGR, AME, COGES, école,

enfants/ élèves surtout les filles….) ;

redistribuer le capital au bout de trois (03) mois en dehors de l’élevage, de

l’agriculture et du jardinage pour lesquels le remboursement est de 06 mois ;

nécessité de remplir les rapports trimestriels et annuels, à transmettre à temps à

la DPEFG.

Outils de gestion des projets d’AGR

La mise en œuvre réussie des AGR est subordonnée à la réalisation d’activités de suivi.

A ce titre, des outils ont été conçus pour prendre en compte la phase de mise en œuvre,

de suivi et de rapportage. Il s’agit du canevas de conduite des séances de causeries,

prélude aux AGR ; de la fiche/canevas d’identification et de formulation d’AGR ; de la

fiche/canevas de rapport trimestriel et annuel de mise en œuvre.

Règles et comportements

Les conditions de bonne gestion sont un ensemble de règles et comportements à

observer pour développer et pérenniser les activités d’une entreprise.

Au titre des règles, l’entreprise doit :

- prendre juste l’argent nécessaire pour la réalisation du projet surtout individuel ;

- investir toute la somme reçue dans l’entreprise ;

- réinvestir les gains (bénéfices) dans l’entreprise pour l’agrandir ;

- tenir un compte d’exploitation pour connaître la pertinence et la portée de

l’activité menée ;

- ouvrir un compte bancaire pour sécuriser les fonds de l’entreprise ;

- avoir des supports de gestion (carnets de reçus, des bons de sorties, bons de

commandes….).

Quant aux comportements à observer, on peut noter qu’il faut :

- faire au préalable une étude de marché pour s’assurer du bon fonctionnement du

projet ;

- bien vendre les produits et services ;

- rembourser obligatoirement l’intérêt ;

114

- respecter les délais d’évaluation et de remboursement ;

- bien gérer les ventes à crédit ;

- gérer rigoureusement l’entreprise (pas de confusion entre famille et entreprise) ;

- s’inspirer des bonnes expériences avec les pairs.

Mesures de sécurisation des fonds AGR

Bien que l’initiative des AGR soit pertinente, il convient de relever qu’elle pourrait

être compromise si toutefois un mécanisme plus efficient de suivi des AME/COGES n’est

pas mis en place. Ce mécanisme devrait prévoir des dispositions visant à renforcer la

sécurisation des fonds gérés par les AME/COGES. Pour ce faire, il faudrait :

Inviter les AME/COGES à ouvrir un compte dans une institution financière de

proximité afin de sécuriser les fonds

procéder au virement des fonds dans les comptes des AME/COGES via les

structures financières

assurer une bonne formation des bénéficiaires afin qu’elles maîtrisent la

philosophie des AGR

impliquer les DRENA, DPENA, RDPEFG, points focaux COGES régionaux et

provinciaux, CCEB, Directeurs d’école dans le suivi des activités AGR

avoir un projet réaliste et réalisable

respecter les échéances de remboursement

bien exploiter les outils de gestion des AGR

accepter le suivi accompagnement des structures compétentes

veiller à réaliser les objectifs définis pour le projet

veiller à la qualité des produits

faire recours aux structures de suivi accompagnement en cas de besoin

tenirrégulièrement les AG bilan

cultiver l’entente et la solidarité avec les pairs

respecter l’engagementpris

accepter les contraintes définies ensemble en cas de non- respect des

échéances de remboursement ou de mauvaise gestion (détournement ou

malversation)

PARTENAIRES DE MISE EN ŒUVRE La réalisation des AGR nécessitent l’implication de différentes catégories d’acteurs tant

du niveau central que déconcentré. Ce sont :

- La Direction de la promotion de l’éducation des filles et du genre ;

- Les Directions régionales et provinciales de l’éducation nationale ;

- Les Répondantes de la Direction de la promotion de l’éducation des filles et du

genre ;

- Les chefs de circonscription d’éducation de base ;

- Les Directeursd’écoles ;

- Les structures communautaires (AME, APE, COGES).

115

IV. IMPACTS

Les AGR menées par les AME/COGES produisent les effets positifs escomptés dont les

plus visibles sont :

- une dynamisation forte des AME/COGES ;

- une auto promotion et un mieux-être des familles dus aux retombées financières des

activités ;

- l’intensification des actions des AME/COGES en faveur de l’éducation des filles (suivi

de la fréquentation scolaire, sensibilisation « porte à porte » des familles réfractaires

à l’inscription des filles à l’école, etc.) ;

- une forte contribution des AME/COGES au fonctionnement des écoles (prise en

charge des fêtes de fin d’année, amélioration de la cantine scolaire, dotation de

fournitures aux élèves en difficultés, réparation de mobilier scolaire, etc.) ;

- l’amélioration des taux de scolarisation des filles dans les écoles bénéficiaires en

termes d’accès, de maintien et de réussite.

CONCLUSION

Les AGR constituent une avancée dans la promotion de l’éducation au Burkina Faso.

Elles ont permis aux mères et aux COGES d’assurer pleinement leurs rôles dans la

scolarisation et l’amélioration des résultats scolaires des enfants. Les résultats obtenus

à ce jour sont satisfaisants et autorisent la poursuite de l’initiative.

Post-test

- Qu’est-ce que les AGR.?

- Quelles sont leur philosophie?

- Quel est le processus de mise en place des AGR ;

- Quels sont les partenaires de mise en œuvre.

Réponses aux pré& post tests

- Qu’est-ce les AGR.? C’est une subvention non remboursable accordée aux AME

pour la mise en œuvre des AGR ;

- Quelles sont leur philosophie ? C’est une initiative pour améliorer le

fonctionnement des écoles et booster l’éducation des filles

- Quel est le processus de mise en place des AGR : Phase de sensibilisation, de

formulation des microprojets, de suivi ;

- Quels sont les partenaires de mise en œuvre : DPEFG, DRENA, DPENA,

RDPEFG, DE, Structures communautaires.

116

CONCLUSION GENERALE

La gouvernance scolaire va sans doute au-delà de la gestion et de la coordination d’un établissement. Cependant, sa bonne mise en œuvre au niveau de l’établissement suppose un cadre institutionnel à gestion décentralisée. Si aux niveaux meso et macro, des textes encadrent suffisamment le dispositiféducationnel au niveau local, au niveau micro, nonobstant le fait que dès 1958, l’association des parents d’élèves faisait son apparition, aujourd’hui encore la situation n’est pas viable. Plusieurs contraintes minent la gestion de ces structures. Entre autres, le problème de transparence dans la gestion des ressources, le manque d’alternance, la faible participation des femmes, l’irruption de certains directeurs d’écoles ou enseignants dans la gestion des fonds, etc. C’est dans ce contexte que l’AME a été créée en 1992 par l’initiative du DPEBA de l’époque de la Sissili avant d’être prise en compte et promue par l’Etat. L’idée était d’assurer une meilleure implication de toutes les femmes qu’elles soient mères d’élèves ou non. Si finalement les AME ont été acceptées des responsables des APE,après des réticences au départ, aujourd’hui le défi est sans doute au niveau de la collaboration APE/COGES. Le texte qui régissait les APE en 1991 prévoyait la gestion des fonds destinés au fonctionnement de l’école par un comité de gestion à partir d’un compte séparé ; le texte actuel a supprimé cette disposition et prévoit la gestion directe des ressources. Or par décret n°n°2008-236/PRES/PM/MEBA/MESSRS/MASSN/MATD du 8 mai 2008 portant organisation de l’enseignement primaire, le COGES est concomitamment avec le conseil des enseignants les organes d’administration et de gestion de l’école. Grâce à la coopération japonaise, les COGES sont mis en place sur l’ensemble du territoire national. Toutefois des efforts doivent être faits pour poursuivre les actions au niveau des coordinations communales, provinciales, régionales et nationales pour achever le maillage. Une chose est de disposer de structures communautaires, une autre en est de les mettre en synergie dans un mécanisme de coordination efficace qui sache les rendre complémentaires : cette fonction revient au directeur d’école et à l’équipe enseignante qui doivent accompagner la communauté à mettre en place les structures, à les faire fonctionner et à exécuter des plans d’action, sinon des projets d’école et/ou des projets éducatifs. Au-delà de la mobilisation des acteurs et des ressources, l’enjeu demeure bien la qualité de l’enseignement. C’est effectivement l’objectif qui puisse mobiliser dans la durée. C’est aussi la raison pour laquelle la question de leur habilitation constitue un enjeu majeur. Les activités génératrices de revenus initiées avec l’appui de l’UNICEF pour aider les AME à habiliter ses membres, à générer des bénéfices pour financer le fonctionnement des écoles sont aujourd’hui un franc succès et sont en passe de connaître une nouvelle impulsion avec l’avènement des COGES. Au demeurant, la réussite de cette bonne gouvernance scolaire recherchée passe sans doute par une relecture des textes des différentes structures de manière à clarifier les champs d’intervention de chaque structure, y compris celle des élèves et à établir une cohérence d’ensemble pour faciliter la synergie et la complémentarité. C’est la seule issue possible afin d’éviter l’immobilisme qui pourrait résulter de conflits larvés et/ou manifestes.

117

INDICATIONS BIBLIOGRAPHIQUES Coulibaly, S (2004) : Contribution au dialogue politique en éducation. La communication pour une bonne gouvernance des systèmes éducatifs, Bamako, CONFEMEN

GRAHAM, J ; AMOS, B ; PLUMTRE, T (2003) : <Principes de bonne gouvernance au 21è siècle, Précis de politique n°15, Institut sur la Gouvernance, Ottawa, Ontario.

Joumard, 2009 : le concept de gouvernance, INRETS, Bron Cedex.

LUCIER, P. (2007) : « Gouvernance et direction de l’université », Conférence prononcée à l’ouverture du conseil général de la fédération québécoise des professeurs et professeures d’université (FQPPU) à Montréal le 3 mai 2007.

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PESQUEUX, Y, Gouvernance de quoi s’agit-il ?

http://hal.archivesouvertes.fr/docs/00/50/96/92/PDF/Gouvernancedequois_agit-il.pdf [consulté le 21 juillet 2011]

TETE, K, 2012 : Gouvernance scolaire au Togo, intelligibilité des pratiques des acteurs des nouveaux paradigmes d’intervention, Thèse de doctorat dirigée par Jordin GARRERA, 346p.

MEBAM, 1991 : Arrêté N° 91-133/MEBAM/MESSRS/MAT portant création des associations de parents d’élèves. BIHOUN O.V., Initiation à la direction des écoles, République du Burkina Faso. JOINT Maurice, Guide de la direction d’école, HACHETTE Education 1994 (p. 154 à 157: tâches afférentes au directeur par fonctions). VALERIEN Jean, 1991 : La gestion administrative et pédagogique des écoles (guide pour les directeurs et directrices d’école), ACCT UNESCO 1991. MEBAM, 1995 : Guide à l’usage des directeurs d’école primaire, MEBAM DFIPPE PREFEP 1995 (chap.4, p. 33 à 45 : fonctions, rôles, tâches et profil du directeur). MEBA, 1998 : Arrêté N° 98-113/MEBA/MERSS/MAT portant création des APE. CNAPEP : Les statuts du Conseil National des APEP (CNAPEP). VALERIEN Jean, 1991 La gestion administrative et pédagogique des écoles (guide pour les directeurs et directrices d’école), ACCT UNESCO 1991. CNAPEP, 1998 : Rapport de Synthèse du Séminaire National de « réflexion » des APEP du 21 au 28 septembre 1998 à Bobo. TRAORE Issa, 1998 (ex Conseiller Technique du MEBA) : Participation des Parents d’Elèves pour l’amélioration du rendement scolaire, exposé présenté lors du séminaire national des APEP du 21 au 28 septembre 1998. MENA, 1992 : Guide de mise en place des AME au Burkina Faso ; MENA, 2014 : Module de formation des clubs Deen kan, février 2014 ; MENA, 2015 : Module de formation des AGR. MENA, 2013 : Guide de gestion participative des COGES au Burkina Faso (septembre 2013) ; MENA, 2011 : Module de formation des AME et COGES en AGR (mars 2011) ; Module de formation en pédagogie différenciée, pédagogie de groupe et tutorat, Niveau encadreurs pédagogiques, (Novembre 2009)

118

ANNEXES :

- canevas de conduite des séances d’information/sensibilisation /formation des AME/COGES

- fiche d’identification de projets d’AGR - Fiche de rapport trimestriel de mise en œuvre des AGR (Niveau Ecole) - Fiche/synthèse de mise en œuvre des AGR (Niveau CEB) - Fiche/synthèse de mise en œuvre des AGR - (Niveau Province) - Fiche/synthèse de mise en œuvre des AGR (Niveau Région) - Fiche d’engagement à titre individual - Fiche d’engagement à titre collectif

119



---------------------

SECRETARIAT GENERAL

---------------------

DIRECTION DE LA PROMOTION DE

L’EDUCATION

DES FILLES ET DU GENRE

BURKINA FASO

---------


CANEVAS

DE CONDUITE DES SEANCES D’INFORMATION/ SENSIBILISATION/FORMATION

DES AME

Stratégie : Causerie/débats

Participants :

- DPENA

- CCEB abritant l’AME bénéficiaire

- Directrice ou Directeur de l’école dont l’AME est bénéficiaire

- Président/APE

- R/DPEFG

- Les membres du bureau exécutif de l’AME

- Les mères d’élèves de l’école

Conduite de la causerie

1. Salutations d’usage

2. Mot introductif du/de la DPENA

3. Présentation des participants (participants et participantes de la province,

membres de la mission)

4. Intervention de la mission

4.1. Présentation de la DPEFG

La Direction de la Promotion de l’Education des Filles et du Genre est une structure

centrale du Ministère de l’Education Nationale et de l’Alphabétisation sous l’autorité du

Secrétariat Général. Elle a été créée le 25 mai 1989.

Elle est située à Paspanga, rue des écoles à Ouagadougou.

4.1.1. Ses missions

120

La DPEFG a pour mission de conduire la politique du département en matière d’éducation

des filles et du genre. A ce titre, elle est chargée de développer des stratégies devant

favoriser l’accès, le maintien, la réussite et l’équité entre les sexes en éducation.

4.1.2. Les activités menées

La DPEFG mène de nombreuses activités parmi lesquelles nous pouvons citer :

subvention à la cotisation des filles inscrites au CP1 ;

renforcement des capacités des acteurs et actrices : enseignants et

enseignantes, encadreurs pédagogiques, RDPEFG, AME/APE… ;

mobilisation sociale/sensibilisation des communautés de base sur

l’éducation.

4.2. Limite de l’Etat malgré sa détermination

Enclavement (accessibilité des écoles…)

ressources naturelles et financières limitées…

4.3. Risques induits par ces limites

Quand les partenaires se fatigueront d’aider le Burkina, qu’adviendra-t-il ?

4.4. Appel au sens de responsabilité des parents

Quand on met un enfant au monde, qui doit s’en occuper ?

Nécessité d’avoir les moyens pour prendre en mains l’éducation de leurs

enfants en accompagnant les efforts de l’Etat ;

Mais comment ?

Faire un tour d’horizon sur les activités menées, les difficultés rencontrées

et les solutions envisagées,

D’ où la nécessité d’entreprendre des activités qui peuvent aider à faire face

à ces difficultés.

4.5. Les AGR

L’Etat souhaite que chaque AME mette en œuvre des activités qui lui procurent

des bénéfices matériels et financiers. L’Etat est prêt à apporter un appui financier à

chaque AME pour réaliser des AGR. Il s’agit seulement d’un appui. Par cet appui, l’AME

doit progresser, devenir autonome pour soutenir son école.

Cet appui doit être bien exploité pour permettre la pérennisation des activités.

4.6. Lien entre AGR et éducation des filles et du genre

libération de la fille pour l’école;

prise en compte du genre ;

autonomie financière des mères.

4.7. Organisation des AGR

4.7.1. Identification

Le processus d’identification du projet d’AGR comprend :

121

- la recension des AGR généralement menées dans la localité (province,

département, village) ;

- le triage des AGR menées dans son département ;

- le triage des activités menées dans son village ;

- un questionnement sur les AGR de la province non pratiquées dans le village

(pourquoi ne sont-elles pas pratiquées ?est-ce parce que ça ne marche pas dans

notre village ?est-ce parce qu’on n’y avait pas pensé tout simplement ?existe-t-il

parmi ces AGR non pratiquées certaines qui pourraient très bien marcher ?) ;

- choix des AGR que l’AME souhaiterait mener : lesquelles ?qu’est ce qui

favoriserait leur réussite ?qu’est ce qui pourrait entraver leur réussite ?comment

peut-on empêcher ces entraves ou les surmonter ?

4.7.2. La gestion

La gestion de la subvention ou les modalités pratiques de gestion

La gestion des bénéfices/augmentation du capital

NB : les bénéfices sont encaissés tous les mois. Ils sont destinés prioritairement aux

enfants et à l’augmentation du capital ;

déconseiller les directeurs/directrices de la gestion directe des

fonds ;

toutes les mères éducatrices ont droit à la subvention ;

activité à caractère individuel ;

montant alloué (de 5 000f à 25 000f) ;

taux d’intérêt mensuel à rembourser (5%) ;

ouverture d’un compte par l’AME dans une agence de micro finance

de la localité ;

tenir régulièrement les rencontres

mensuelles/trimestrielles/annuelles pour non seulement récolter les

intérêts, mais aussi déceler les différents problèmes et rechercher

les solutions de tout ordre (gestion AGR, AME, école, enfants/ élèves

surtout les filles….) ;

redistribuer le capital au bout de trois (03) mois en dehors de

l’élevage, de l’agriculture et du jardinage pour lesquels le

remboursement est de 06 mois ;

nécessité de remplir les rapports trimestriels et annuels, à

transmettre à temps à la DPEFG.

Si les activités retenues sont pertinentes et que l’AME est bien déterminée

et engagée à les conduire avec succès, remettre directement l’appui

financier prévu à l’AME. Dans le cas contraire (hésitation de l’AME sur les

activités à retenir et sur le choix des premières bénéficiaires, manque

d’engagement……), confier la subvention à la DPENA qui doit ensuite

assister l’AME pour l’identification et la formulation de son projet d’AGR

avant de lui remettre les fonds qui lui étaient destinés.

122

Après la séance d’identification de l’AGR avec l’équipe technique, la DPENA et la CEB

aident l’AME à formuler par écrit son projet d’AGR ; ils acheminent à la DPEFG (la

mission doit veiller à enregistrer sur place le projet retenu par l’AME).

Les critères d’une bonne gestion au niveau des bénéficiaires

Comment utiliser le financement acquis pour la réalisation de votre projet d’AGR ?

- Utiliser la totalité de l’argent « emprunté » pour l’entreprise ;

- réinvestir suffisamment de gains dans l’entreprise pour aider celle-ci à croître ;

- ne demander que le montant du prêt nécessaire pour l’entreprise ;

- séparer les coûts personnels et ceux de l’entreprise (l’argent personnel est

différent de l’argent de l’entreprise : l’argent de l’entreprise est destiné à vous faire

gagner plus d’argent ; l’argent personnel est dépensé pour les besoins

personnels.)

Pour bien vendre son produit, on doit:

tenir des registres de gestion ;

être engagé dans l’activité ;

offrir de bons services à la clientèle ;

améliorer la qualité des produits (présentation, propreté) ;

être créative et organisée ;

faire des produits disponibles et attrayants ;

fidéliser la clientèle ;

éviter les ventes à crédit ;

éviter les fuites d’argent ;

partager les expériences ;

être réceptif aux critiques et conseils ;

faire la publicité des produits.

4.7.3. Suivi de la mise en œuvre des AGR

La DPENA et la CEB soutiennent l’AME tout au long de l’exécution du projet

(rencontres mensuelles d’appréciation du déroulement des activités).

La DRENA supervise les activités en s’informant régulièrement de l’état et de la

qualité d’exécution du projet, en apportant éventuellement l’appui/conseil

nécessaire.

Cette première expérience doit permettre de poursuivre le même projet, de

l’intensifier ou de réaliser un autre projet.

La DPENA achemine à la DRENA son rapport sur l’exécution du projet chaque

trois (03) mois après son démarrage.

La DRENA centralise les différents rapports et les achemine à la DPEFG.

Tous les acteurs (DRENA, DPENA, CCEB et AME) font ensemble un bilan des

AGR chaque année :

- nombre d’AME ayant bénéficié d’appui pour la mise en œuvre d’AGR dans

la DRENA/DPENA/CEB et coût global de l’appui ;

123

- nombre de mères d’élèves (individuellement) ayant bénéficié de ces

ressources 5 dans la région, la province, la CEB et l’école ;

- bénéfice total enregistré dans la DRENA, la DPENA, la CEB et l’AME ;

- l’impact de ces bénéfices sur l’éducation en général et sur celle des filles

en particulier dans la région, la province, la CEB, l’école ;

- les difficultésrencontrées ;

- les solutions appliquées ou envisagées ;

- les perspectives ;

Il est possible qu’un concours d’excellence de la meilleure AME dans la mise en

œuvre des AGR soit organisé.

5. Echanges

5.1 Questions et suggestions de l’AME

5.2 Réponse de la mission et des encadreurs pédagogiques

5. Mot de clôture du/de

6. la DPENA.

5 Il s’agit de celles qui ont reçu effectivement un fonds pour la mise en œuvre d’AGR.

124

BURKINA FASO

-=-=-=-


-=-=-=-

Fiche d’identification de projet d’AGR

Année scolaire 201…/201….

A – Identification de l’AME/COGES

DRENA…………………………………………………………………………………………

DPENA…………………………………………………………………………………………

CEB……………………………………………………………………………………………...

Ecole……………………………………………………………………………………………

Contacts………………………………………………………………………………………

Montant alloué aux AGR: …………………………………………………………

B : Identification de l’équipe d’animation de la séance

N° d’ord. Nom et prénoms structures qualité6

6 Les responsables des structures déconcentrées (CCEB, CPI…) participant à la séance sont aussi listés



-=-=-=-

SECRETARIAT GENERAL

-=-=-=-


L’EDUCATION DES FILLES ET DU GENRE

-=-=-=-

125

Total

C : Identification des membres de l’AME/COGES rencontrée

NB : Si la liste est longue, la compléter au verso de cette page

N° d’ord. Nom et prénoms Titre Contacts

Total

D : AGR retenues et bénéficiaires

N°

d’ord.

AGR Nom et prénoms de

la bénéficiaire

Montant

alloué

Bénéfices

attendus

Délai de

remboursement

Total

E : les contraintes de mise en œuvre (à identifier et discuter avec les membres)

126

............................................................................................................................................

............................................................................................................................................

............................................................................................................................................

............................................................................................................................................

............................................................................................................................................

...................................................................................................................

F : les mesures d’efficacité envisagées (à identifier et discuter avec les membres)

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………..

J : Destination prioritaire des bénéfices qui seront générées par les AGR (à

identifier et discuter avec les membres)

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………

K : mise en œuvre et mécanisme d’évaluation7

D : démarrage et évaluation des AGR

N°

d’ord.

AGR Date de

démarrage

Date du 1er

bilan8

Date indicative

du bilan

trimestriel

Date indicative

du bilan annuel

7 Les bilans font l’objet de rapports adressés par voie hiérarchique à la DPEFG après une synthèse faite à chaque niveau : CEB-DPENA-DRENA 8 Le premier bilan est effectué 1 mois après le démarrage

127

Total

Autres

commentaires :…………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

Fait à …………………., le ……………………………20

Les membres de la mission

128

BURKINA FASO

-=-=-=-

Unité – Progrès Justice

Fiche de rapport trimestriel de mise en œuvre des AGR

(Niveau Ecole)

Année:

Trimestre : ………………………………………………………………………………

IDENTIFICATION DE LA STRUCTURE

DRENA:……………………………………………………………………………………

DPENA:……………………………………………………………………………………

CEB:………………………………………………………………………………………..

AME/COGES ECOLE

de:………………………………………………………………………….

Contact du Directeur de l’école:…………………………………………………………

Contact de

l’AME/COGES:………………………………………………………………………..

Montant reçu:……………………………….Date d’obtention:………………………

Source de financement:…………………………………………………………………

Numéro de compte:…………………………………………………………………



-=-=-=-

SECRETARIAT GENERAL

-=-=-=-



129

Bilan trimestriel de mise en œuvre des AGR des activités

Date de distribution

Montant distribué

Principales activités réalisées

Bénéfices réalisés

Nombre de bénéficiaires

Observations

1. Apport des AGR au fonctionnement de l’Ecole :

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Difficultésrencontrées :

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

3. Solutions envisagées :

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

4. Recommandations/suggestions :

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

5. Expériences à partager :

130

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Fait à ………………………….Le ………………..

…....

Signatures

La Présidente de l’AME/COGES Le /la Rapporteur (e)

NOM/Prénoms NOM/Prénoms

131

BURKINA FASO

-=-=-=-


Fiche/synthèse de mise en œuvre

des AGR

(Niveau CEB)

Année:…………………………………………………………………………………………..

Trimestre : …………………………………………………………………………………….


DRENA:……………………………………………………………………………………..

DPENA:……………………………………………………………………………………..

CEB de:……………………………………………………………………………………….

Sources de financement:

1………………………..

2……………………….

Bilan trimestriel de mise en œuvre des AGR de la CEB

ECOLES

Montant

s reçus

Montants

distribué

s

Bénéfice

s

réalisés

Nombre de

bénéficiaire

s

Nombre de

suivis réalisés

Observation

s

TOTAL

MINISTERE DE L’EDUCATION

NATIONALE


-=-=-=-

SECRETARIAT GENERAL

-=-=-=-


L’EDUCATION DES FILLES ET DU

GENRE

132

1. Synthèse des principaux apports des AGR au fonctionnement de l’Ecole :

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..


……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

…………………………………… Fait

à……………………………le…………………………………

Signature du/de la CCEB

NOM/Prénoms

133

BURKINA FASO

-=-=-=-


Fiche/synthèse de mise en œuvre des AGR

(Niveau Province)

Année:……………………………………………………………………………………..

Trimestre : ……………………………………………………………………………….


DRENA: ……………………………………………………………………………………

DPENA:……………………………………………………………………………………


1……………………..

2……………………….

Bilan trimestriel de mise en œuvre des AGR de la Province

CEB

Nombre

d’AME

Montants

reçus

Montants

distribués

Bénéfices

réalisés

Nombre de

bénéficiaires

Nombre

de suivis

réalisés

Observations

Total



-=-=-=-

SECRETARIAT GENERAL

-=-=-=-



134

1. Synthèse des principaux apports des AGR au fonctionnement des écoles de la

province:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..


……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………

Fait à……………………………le…………………………………

Signature du/de la DPENA

NOM/Prénoms

135

BURKINA

FASO

-=-=-=-


Fiche/synthèse de mise en œuvre des AGR

(Niveau Région)

Année :…………………………………………………………………………………………

Trimestre : ……………………………………………………………………………………


DRENA:……………………………………………………………………………………….


1……………………….

2……………………….

Bilan trimestriel de mise en œuvre des AGR de la Région

Provinces

Nombre

d’AME

Montants

reçus

Montants

distribués

Nombre de

bénéficiaires

Bénéfices

réalisés

Nombre

de

suivis

réalisés

Observati

ons



-=-=-=-

SECRETARIAT GENERAL

-=-=-=-



136

TOTAL

région

1. Synthèse des principaux apports des AGR au fonctionnement des écoles de la

région:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..


……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………

Fait à……………………………le…………………………………

Signature du/de la DRENA

NOM/Prénoms

137

BURKINA FASO

-=-=-=-


Fiche de rapport annuel de

mise en œuvre des AGR

(Niveau Ecole)

Année:


DRENA:……………………………………………………………………………………

DPENA:…………………………………………………………………………………...

CEB:………………………………………………………………………………………

AME/COGES ECOLE de:…………………………………………………………………

Contact du Directeur de l’école:………………………………………………………….

Contact de l’AME/COGES:………………………………………………………………

Sources de financement:………………………………………………………………..

Numéro de compte:……………………………………………………………………..

Bilan annuel de mise en œuvre des AGR

Date

d’obtention

de la

subvention

Montan

t reçu

Trimestre

s

Montants

distribués

Nombre

de

bénéficiair

es

Bénéfice

s

réalisés

Observations

1

2

3

4

TOTAL

1. Apport des AGR au fonctionnement de l’Ecole :

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….



-=-=-=-

SECRETARIAT GENERAL

-=-=-=-



138

…………………………………………………………………………………………. 2. Montant de cesapports :………………………………………………………………

3. Solde au 31 décembre…………………………………………………………………..


……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………..


………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….


………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….


…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Fait à ………………………….Le ………………..

…....

Signatures

La Présidente de l’AME/COGES Le /la Rapporteur (e)

NOM/Prénoms NOM/Prénoms

139

BURKINA

FASO

-=-=-=-


Fiche de rapport annuel de mise en œuvre des AGR

(Niveau CEB)

Année:


DRENA:

DPENA:

CEB:


Bilan annuel de mise en œuvre des AGR de la CEB

ECOLES

Montant

s reçus

Bénéfice

s

réalisés

Nombre de

bénéficiaire

s

Nombre de suivis

réalisés

Observation

s

TOTAL

Synthèse des principaux apports des AGR au fonctionnement des Ecoles de la CEB



-=-=-=-

SECRETARIAT GENERAL

-=-=-=-



140

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………

Montant global des apports des AGR au fonctionnement des Ecoles de la

CEB……………………………….FCFA

Principales leçons tirées des suivis :

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………

Difficultés rencontrées :

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………

Solutions envisagées :

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

…………………....

Synthèse des expériences à partager :

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

…………………....

………………………………………………………………………….

Recommandations/suggestions :

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

Fait à……………………………le…………………………………

Signature du/de la CCEB

NOM/Prénoms

141

BURKINA FASO

-=-=-=-



(Niveau Province)

Année:


DRENA:………………………………………………………………………………………

DPENA:………………………………………………………………………………………

Sources de financement:…………………………………………………………………….

Bilan annuel de mise en œuvre des AGR de la Province

CEB

Montants

reçus

Bénéfices

réalisés

Nombre de

bénéficiaires

Nombre de suivis

réalisés

Observations

TOTAL

Synthèse des principaux apports des AGR au fonctionnement des Ecoles de la

province



-=-=-=-

SECRETARIAT GENERAL

-=-=-=-



142

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………..


province……………………………….FCFA


……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………


……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………


……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

…………………....

………………………………………………………………………….


……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

…………………....


……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

Fait à……………………………le…………………………………

Signature du/de la DPENA

NOM/Prénoms

143

BURKINA FASO

-=-=-=-



(Niveau Région)

Année:


DRENA:……………………………………………………………………………………

Sources de financement:…………………………………………………………………..

Bilan annuel de mise en œuvre des AGR de la Région

Provinces

Montants

reçus

Bénéfices

réalisés

Nombre de

bénéficiaires

Nombre de suivis

réalisés

Observations

TOTAL

Synthèse des principaux apports des AGR au fonctionnement des Ecoles de la région

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………



-=-=-=-

SECRETARIAT GENERAL

-=-=-=-



144

……………………………………………………………………………………………………

……………..


région……………………………….FCFA


……………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………….


……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………


……………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………


……………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………


……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

Fait à……………………………le…………………………………

Signature du/de la DRENA

NOM/Prénoms

145

Fiche d’engagement à titre individuel

Je soussignée Mme............................ .................................membre de l’AME de

l’école..................................m’engage solennellement à faire fructifier les fonds AGR d’un

montant de..................................qui m’ont été octroyés, à reverser les intérêts au

COGES et à rembourser le capital dans les délais convenus.

Fait à...................... le.........................20….

Signature de l’intéressée Signature du président COGES

Nom et Prénoms Nom et Prénoms

===============================================================

Fiche d’engagement à titre collectif

Je soussignée M/Mme .....................................................responsable de groupe numéro

....... .... du COGES de .............................................. m’engage solennellement avec les

autres membres du groupe à faire fructifier les fonds AGR d’un montant

de ..................................qui nous ont été octroyés, à reverser les intérêts au COGES et

à rembourser le capital dans les délais convenus.

Fait à...................... le.........................20…..

Signature du responsable du groupe Signature du président COGES

Nom et Prénoms Nom et Prénoms

integree de gouvernance scolaire au burkina faso …

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