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Université de Marne la Vallée L’optimisation immobilière par la programmation

Nicolas Le Pochat page 1 Master Ingénierie Immobilière

Université de Marne la Vallée Année Universitaire : 2006 - 2007

Institut Francilien d’Ingénierie des Services

Domaine : Services Mention : Master Ingénierie de l’Immobilier

Spécialité : MIPI Année : M2

Formation labellisée IUP Management des services Mémoire professionnel

Présenté par Nicolas Le Pochat

Problématique – questions abordées : - méthodologie de programmation - évolution de la stratégie d’entreprise

- influence du droit dans l’immobilier - optimisation du parc immobilier

Secteur : conseil - immobilier Organisation d’accueil : ADYAL Facilities Tuteurs de la structure d’accueil : André Kelner et Philippe Bellini Philippe Bellini

L’OPTIMISATION DE LA PERFORMANCE IMMOBILIERE PAR LA PROGRAMMATION DES EVOLUTIONS D’EFFECTIFS



Remerciements

Ma mission réalisée cette année chez General Electric ainsi que l’intégration chez ADYAL

Facilities m’ont permis d’approfondir ma connaissance du monde de l’entreprise prestataire

de services, et plus particulièrement en ce qui concerne ADYAL, du monde de la gestion

déléguée.

Je remercie tout d’abord la direction générale d’ADYAL Facilities, en la personne de Philippe

Bellini, qui fait le choix d’accueillir des étudiants pour les accompagner dans leur formation.

Je tiens également à remercier mon maître de stage André Kelner qui m’a toujours épaulé

quand cela était nécessaire, me laissant par ailleurs une marge de manœuvre très formatrice

dans la réalisation de mes objectifs.

Enfin, je remercie tous les membres d’ADYAL Facilities et de General Electric qui m’ont

aidé tout au long de mon parcours et de cette année d’apprentissage.



Résumé

Ce mémoire professionnel constitue une réflexion sur la problématique de l’optimisation

immobilière. La réflexion centrale du mémoire s’articule autour des idées suivantes :

1) L’immobilier connaît, depuis l’intégration de la logique financière, une

professionnalisation importante.

2) L’économie d’aujourd’hui devenant de plus en plus volatile, les prévisions des entreprises

sont de plus en plus difficiles à établir.

3) Les salaires stagnants, l’environnement de travail devient dans l’entreprise, un élément de

différenciation important. Les nouveaux moyens de communication(s) et d’information(s)

transforment le rapport au travail ainsi que les enjeux du lieu de travail.

Ces phénomènes créent un contexte dans lequel l’immobilier doit aujourd’hui adapter son

fonctionnement pour améliorer sa performance. Ce mémoire répond en partie à ces questions

à travers sa vision programmatique des évolutions d’une entreprise. Il présente l’importance

pour un service immobilier de faire valoir sa valeur ajoutée en démontrant comment passer

d’un centre de coûts à un centre de profits.

Mots clefs : programmation, plan immobilier, stratégie d’entreprise, droit immobilier.

Abstract This professional report is the result of a reflexion about the way to maximize real estate.

Since 1990, changes about “globalisation”, markets and the behaviour of clients have made

the strategy and projections of companies much more complex.

Real Estate is beginning to adapt these processes and operation systems to respond to these

important changes. This report presents my reflexions and my research about previsions

plans, the methods to optimize surfaces and the financial logic that may help boost the

performance of investment in Real Estate.

Key-words: programming, real estate plan, strategy of enterprise, real estate law.



Sommaire I. Problématique page 7

I. 1. L’environnement à travers ADYAL Facilities page 7 I. 2. Naissance du sujet page 9 I. 3. Présentation de la problématique page 10 I. 4. L’exemple General Electric page 11 I. 5. Architecture du mémoire page 14

II. Stratégie d’entreprise page 15

II. 1. Réflexion stratégique et relation au temps page 15

II. 1. 1. La réflexion stratégique page 15 II. 1. 2. L'orientation temporelle page 18

II. 2. L’utilité de la stratégie page 19

II. 2. 1. SWOT et avantage concurrentiel page 19 II. 2. 2. SWOT (strength, weakness, opportunities, threat) page 20 II. 2. 3. Facteur clés de succès page 21 II. 2. 4. Renforcement compétitif page 23

II. 3. Le devenir de la stratégie page 26

II. 3. 1. L’analyse de la planification page 26

II. 3. 1. 1. Remise en cause de la planification page 27 II. 3. 1. 2. Un contexte changeant page 28

II. 3. 2. Les enjeux de la planification stratégique page 30 II. 3. 2. 1. Une nouvelle vision de la stratégie page 30 II. 3. 2. 2. Les nouveaux outils : l’organisation, page 31 le management



III. L’environnement de l’immobilier page 33

III. 1. Place du droit dans l’immobilier page 33

III. 1. 1. La durée du bail page 34

III. 1. 1. 1. Obligations du bailleur page 34 III. 1. 1. 2. Obligations du locataire page 35 III. 1. 1. 3. Bail dérogatoire page 35

III. 1. 2. Reconduction du bail page 36

III. 1. 2. 1. Par tacite reconduction page 36 III. 1. 2. 2. Par contrat page 37

III. 1. 3. Résiliation du bail page 38

III. 2. La fonction immobilière de demain page 39 IV. L’optimisation immobilière page 42

IV. 1. Le plan stratégique immobilier page 42

IV. 1. 1. Positionnement de l’entreprise page 47 IV. 1. 2. Data room immobilière de l’entreprise page 49

IV. 1. 2. 1. Les renseignements physiques page 49 IV. 1. 2. 2. Les états locatifs page 50 IV. 1. 2. 3. Les effectifs page 50 IV. 1. 2. 4. L’estimation des coûts d’occupation page 51

IV. 1. 3. Définition d’objectifs stratégiques, de niveaux de page 52 service et de budgets

IV. 1. 3. 1. L’exemple Google page 52 IV. 1. 3. 2. Les outils de maitrise des coûts page 55



IV. 2. L’optimisation par la programmation page 56

IV. 2. 1. Optimisation des évolutions de besoins page 58 IV. 2. 2. Définition des standards page 65 IV. 2. 3. Calcul des surfaces page 67 IV. 2. 4. Optimisation des implantations géographiques page 70 V. Retour d’expérience page 74

V. 1. Apport personnel, retour d’expérience page 74 V. 2. Conclusion page 75

Bibliographie page 76

Annexes page 78

Annexe 1 page 79

Annexe 2 page 80

Annexe 3 page 81

Annexe 4 page 82

Annexe 5 page 83



I. Problématique

I. 1. L’environnement à travers ADYAL Facilities

L’entité ADYAL Facilities, où j’ai réalisé mon année de formation en alternance, fait partie

du réseau à deux marques ADYAL URBANIA. La vocation de celui-ci est de fédérer un

ensemble unique de services. L’objectif est de proposer, pour chaque problématique

rencontrée en immobilier tertiaire, une solution avec l’une des entités.

Ce réseau constitue à l’heure actuelle le plus ancien groupe national de services immobiliers.

Le maillage est divisé en deux marques :

ADYAL : Services de management en immobilier d’entreprise.

URBANIA : Tout l’habitat résidentiel, touristique, copropriété, gérance,

location.

ADYAL Facilities, administrateur de biens, est soumis en tant que tel à une réglementation

stricte. Toutes les dispositions de cette réglementation sont inscrites dans la loi HOGUET du

2 janvier 1970.



Les activités d’ADYAL Facilities sont :

1) La gestion déléguée qui recouvre les services concernant la gestion pour le compte

des clients :

- services aux bâtiments et installations techniques,

- services aux occupants,

- gestion administrative et comptable,

- adaptation des équipements.

2) Le conseil avec des pôles d’expertise sur les missions suivantes:

- Implantation, charte d’aménagement,

- Optimisation du fonctionnement,

- Choix d’outil, modalité de contractualisation,

- Organisation.

Ma mission au sein d’ADYAL Facilities pendant cette année universitaire 2006/2007 s’est

principalement articulée autour de la gestion d’un site pour le compte de notre client General

Electric.

Ce site situé en province regroupe les activités de plusieurs domaines et métiers au sein de

deux bâtiments (un troisième ouvert en septembre 2007).

Ma mission principale a été la mise en place d’une gestion des services généraux et d’une

réflexion sur la politique immobilière concernant l’évolution de General Electric sur ses sites.



I. 2. Naissance du sujet

Trois immeubles, trois baux différents dont les durées s’étalent entre l’année N et l’année

N+18 ; 260 personnes aujourd’hui, 180 au départ du projet, 340 programmées dans 18 mois.

Des besoins qui évoluent sans cesse, de nouveaux services à créer, des travaux nécessaires

pour harmoniser le parc, des problèmes de logistique à régler entre l’espace et l’intégration

des services dans celui-ci.

Voilà le contexte dans lequel je me suis retrouvé il y a un peu plus d’un an.

La plupart des stages et expériences professionnelles que j’ai réalisés m’ont amené à de

nombreux questionnements sur la mobilité géographique des activités d’une entreprise.

Comment implanter une entité dans un cadre et un environnement agréables en

cohérence avec l’emplacement des services situés autour, quand cette entité prévoit de

doubler ou de réduire de moitié ses effectifs en 2 ans ?

Comment arbitrer des budgets de travaux sur des ensembles immobiliers (en location ou

en propriété) alors que la vente d’une succursale, la mouvance du marché, ou les

changements stratégiques d’une direction peuvent rendre ces investissements coûteux et

non productifs ?

L’exemple que je vis actuellement par l’intermédiaire de ma mission chez ADYAL Facilities

m’a amené à poser cette problématique dans la réflexion que nous menons pour notre client

General Electric :

« Comment harmoniser au mieux la gestion immobilière d’une entreprise avec les

besoins de l’activité ? »

Après plusieurs recherches et études de cas réalisées conjointement à l’université et au cours

de mes différentes expériences professionnelles, cette problématique est apparue comme

stratégique pour les entreprises. La difficile question de l’adéquation entre la stratégie « du

cœur de métier » et la stratégie immobilière représente l’un des principaux défis immobiliers

d’aujourd’hui.



I. 3. Présentation de la problématique

L’entreprise connaît depuis peu une accélération importante des changements

organisationnels et stratégiques. Là où les professionnels parlaient, il y a peu, de plans à 3 ou

5 ans, il semble aujourd’hui difficile de prévoir des engagements supérieurs à 12 mois.

Evidemment, les plans et les stratégies d’entreprise poussent encore à des réflexions basées

sur des cycles triennaux, mais l’analyse des faits montre que les prévisions qui, dans leurs

globalités sont atteintes, ne dépassent pas un an. Ces changements provoquent de grands

bouleversements dans l’organisation des entités d’une entreprise, y compris dans ses fonctions

supports.

Il est possible, en caricaturant, de partir du principe que l’immobilier est une fonction qui se

réfléchit au minimum sur trois ans, et ceci en raison de l’exigence des baux commerciaux qui

fixent une durée de neuf années, résiliable par période triennale.

Cette dichotomie entre des prévisions concernant l’activité « cœur de métier » de l’entreprise

(1 an) et les obligations immobilières de cette même entreprise (3 ans) montre bien la

problématique posée :

« Comment ajuster au mieux cette différence de vision dans le temps et au travers de

quels outils peut-on rendre le meilleur service immobilier pour une entreprise ? »

Cette question d’importance, nous allons la travailler tout au long de ce mémoire. Axé sur des

recherches assez globales, nous zoomerons dans la pratique de ma mission réalisée au sein de

General Electric pour illustrer les questions et réponses développées. Ce client, qui au travers

de ses activités en plein développement, connait d’importants changements tant au niveau de

l’organisation que de la taille de ses effectifs représente l’exemple idéal.



I. 4. L’exemple General Electric

Ce mémoire professionnel se différencie d’un mémoire recherche par son application

« terrain » à travers l’exemple que j’ai rencontré au cours de mon apprentissage réalisé chez

ADYAL Facilities.

ADYAL Facilities est un prestataire de services immobiliers, je m’appuierai donc pour la

partie terrain sur l’exemple du client (General Electric) que j’ai intégré au cours des 12

derniers mois. Pour une meilleure compréhension, effectuons un premier zoom de celui-ci

avant d’en étudier les différents aspects.

General Electric Company est le premier conglomérat et la deuxième capitalisation boursière

mondiale.

Géant industriel multinational dont le siège social se trouve à Fairfield (Connecticut, Etats-

Unis) General Electric est composé d'un certain nombre d'entreprises primaires d'affaires.

Elles sont chacune de vastes entreprises mais séparément, elles n'auraient pas un poids

économique significatif.

La liste des entreprises composant General Electric Company change fréquemment au gré des

acquisitions et des réorganisations. En 2006, General Electric se répartit en 6 branches

principales :

- GE Commercial Finance

- GE Money

- GE Healthcare

- GE Industrial

- GE Infrastructure

- NBC Universal



À travers ces entreprises, General Electric participe à un grand nombre d'activités. Dans le

domaine de l'énergie, General Electric fournit de gros équipements pour la génération, le

transport et la distribution d'électricité, des turbines à gaz, des éoliennes, des logiciels de

gestion de réseaux.

Egalement présent dans la désalinisation et le traitement de l'eau où il est un acteur majeur,

General Electric est aussi un important fournisseur de réacteurs d'avions, de locomotives et de

solutions business dans les transports.

General Electric fournit aussi des équipements médicaux pour les hôpitaux, du matériel

d'éclairage, des silicones et des abrasifs, ainsi que des appareils électroménagers. La branche

Universal est co-fondatrice de la chaîne de télévision NBC.

Enfin l’entité Consumer Finance, numéro un mondial de location de voitures longue durée,

fournit des services financiers aux particuliers, des solutions financières dans l'immobilier, le

crédit bail et l'assurance.

En 2006, General Electric employait 320 000 personnes pour un chiffre d’affaires de 164

milliards de dollars dégageant un bénéfice net de 20,6 milliards de dollars.

Pour le cas étudié dans ce mémoire, effectuons un recentrage sur les sites immobiliers

concernés par l’étude prévisionnelle d’évolutions des effectifs. Le contexte micro est :

Au cœur d’activités en plein développement, les besoins de General Electric en termes

immobilier sont de plus en plus importants. La réactivité doit être importante. Les

besoins grandissants de liquidités pour l’activité nous obligent à un resserrement des

coûts immobiliers.

Comment accompagner au mieux notre client ? Etudions la dimension des changements en

cours grâce au tableau indicatif ci-dessous.



Tableau 1 : Evolution des effectifs General Electric.

A travers ces chiffres et cette carte, on prend conscience de l’application terrain de la

problématique de ce mémoire. Comment, avec de tels changements (qui pour 2008, 2009

constituent des prévisions et non des faits), mettre en place une politique immobilière

optimale aussi bien d’un point de vue financier qu’organisationnel.

La problématique ressort dans cet exemple comme un enjeu important pour les entreprises

d’aujourd’hui. Réduire les coûts, augmenter la compétitivité, réussir à optimiser les

investissements est important. Cependant, il est tout aussi primordial de ne pas perdre de vue

l’objectif de service et de fonction support que représente l’immobilier vis-à-vis des activités

dites « cœur de métier ».

C’est aussi cet enjeu que nous allons chercher à comprendre et analyser.

NB : pour des raisons de confidentialité, ne seront pas divulgués les informations sur

l’activité exercée par le client sur les sites étudiés. Les noms des entités, des services, la

localisation géographique des bâtiments et des activités ainsi que les années de références

concernant la période travaillée ont été volontairement remplacés.

Année Effectifs Nombre de

services

Nombre

de m²

Nombre de

bâtiments

N 70 10 2500 1

N+1 120 12 2990 1

N+2 180 14 3673 2

N+3 240 15 6175 3

N+4 295 16 6175 3

N+5 340 17 ? ?

Immeuble 1 Immeuble 2 Immeuble 3



I. 5. Architecture du mémoire

L’architecture de ce mémoire est entièrement consacrée à la problématique d’optimisation

immobilière.

La première partie s’attache à présenter l’environnement, la naissance du sujet et de la

problématique, l’introduction de l’exemple General Electric. L’objectif est de cerner l’enjeu

de l’optimisation immobilière.

La seconde partie doit permettre de comprendre dans quel contexte et selon quelles méthodes

sont définis les plans stratégiques d’entreprise. Découpée en 3 analyses, que sont la perception

du temps et de la réflexion stratégique, l’efficacité stratégique et l’avenir de la planification

stratégique, il en ressort l’idée que les plans stratégiques d’entreprises sont optimistes, plus

souvent basés sur des souhaits de développement que sur des réalités de marchés.

N.B : Dans cette partie, nous plongerons dans l’exemple General Electric pour comparer la théorie et la

pratique. Ces apartés sont écrites en bleu pour une identification plus facile.

La partie suivante analyse l’environnement dans lequel se trouve l’immobilier. L’existence

d’une législation, principalement à travers les baux commerciaux, donne un cadre rigide dont

l’immobilier doit tenir compte.

Nous étudierons aussi l’immobilier de demain qui, largement financiarisé, présente de

nouveaux enjeux et objectifs notamment dans la définition de sa valeur ajoutée.

Enfin, le dernier développement découle des deux précédentes parties pour asseoir mon

analyse. Comment tirer parti des plans stratégiques (sachant qu’ils sont

surdimensionnés) ainsi que d’une financiarisation du secteur immobilier pour créer une

optimisation dudit secteur à travers la programmation ?

Cette question est traitée au travers des deux axes suivants :

- la mise en place d’un plan stratégique immobilier : condition indispensable à la

définition des objectifs d’une fonction immobilière,

- la programmation immobilière : source importante d’optimisation des ressources

du service immobilier.



II. Stratégie d’entreprise

II. 1. Réflexion stratégique et relation au temps

II. 1. 1. La réflexion stratégique

On a longtemps laissé penser que l’individu avait la capacité de traiter des informations en

provenance de son environnement de manière objective. Cette idée, de plus en plus critiquée

est aujourd’hui largement remise en cause.

L’un des principaux écarts qui trouble et déforme notre mécanisme de la perception dans

notre approche de la réalité tient en grande partie de notre perception du temps. Identifiée par

des psychologues comme un des éléments les plus structurants de la personnalité, la manière

dont l’individu utilise le temps semble (selon plusieurs recherches fondamentales)

extrêmement liée à la structure de sa personnalité.

Selon Joseph Nuttin (1980) « l’individu ne se limite pas à réagir à son environnement ; il

proagit en ce sens qu’il agit en fonction de buts et de représentations préalablement fixés qui

constituent une source de motivation engageant l’individu à agir. »

Les recherches sur le temps et son influence psychologique s’inscrivent dans une relation très

ancienne, notamment sur le plan du management stratégique. Nous admettons donc le postulat

exposé ci-dessus que les représentations du temps ont une influence sur les perceptions et les

comportements des individus.

Quelles influences ces perceptions ont-elles dans le cas particulier des dirigeants et managers,

qui sont le plus souvent dans une fonction ds gestionnaire du temps ?

Selon Roland Calori (1977), la réflexion stratégique définit « l’ensemble des processus

stratégiques mis en œuvre par les dirigeants et ne fait que traduire la diversité des processus

de diagnostic et de décision stratégique. »



Cette notion de réflexion stratégique s’appuie globalement sur deux dimensions :

- la première est le degré de formalisation. La planification formelle s’appuie sur un

ensemble de supports tels que des plans écrits, des budgets ou encore des

procédures dont les objectifs et moyens doivent être les plus factuels, logiques et

réalistes possibles.

- La seconde dimension prend en considération l’horizon temporel ou le degré

d’anticipation dans lequel s’inscrit la démarche stratégique.

Guy Hamel (1991) estime que « cette démarche fait remarquer que les entreprises qui sont

parvenues au leadership au cours de ces dernières années, ont toujours commencé avec des

ambitions disproportionnées par rapport à leurs ressources et leurs capacités, mais que

toutes avaient une intention stratégique, une vision, une volonté de gagner. »

« « L’exemple de General Electric est ici significatif de l’analyse d’Hamel. Fait

reconnu par une majorité d’employés et managers de l’entreprise, les prévisions et

ambitions transcrites dans les plans stratégiques de General Electric semblent

surdimensionnées par rapport à l’état du marché. Cependant la mise en œuvre de ces

plans ambitieux conduit à une intention forte qui débouche le plus souvent sur une

motivation et des résultats convaincants.

Cette première parenthèse place notre problématique au cœur de cette stratégie.

« Sur dimensionner » les objectifs et plans stratégiques conduit, d’un point de vue

immobilier, à un manque d’optimisation important des ressources engagées. Cette

même ressource qui est aussi perdue en moyens techniques, est rattrapée au niveau

humain par une motivation plus forte.

Cependant, on remarque que la dimension humaine (au sens de productivité par la

motivation) n’apparaît pas dans la plupart des ratios d’optimisation immobilière. On

constate donc qu’une stratégie utile pour les entités métiers peut se révéler néfaste pour

les services supports de l’entreprise (immobilier, informatique…). » »



En s’arrêtant sur l’analyse des deux dimensions citées en amont, on distingue quatre types de

réflexion stratégique (tableau 2).

Tableau 2 : Types de réflexion stratégique.

Outre Roland Calori, Henri Mintzberg a, lui aussi, déterminé différentes approches de la

réflexion stratégique. Au nombre de trois, elles sont :

• le mode adaptatif : modèle défini par une prise de décision politique, une stratégie

réactive, un horizon stratégique de court terme, et une évaluation fondée sur le

jugement ;

• le mode entrepreneurial : le processus de prise de décision est le fait d’un leader,

l’horizon stratégique est de long terme, la stratégie est proactive, et l’évaluation,

fondée sur l’analyse d’informations ;

• le mode planificateur : la prise de décision rationnelle conduit à la formulation de

stratégies explicites.

On constate donc une variable temporelle multidimensionnelle laissant apparaître deux

dimensions qui semblent avoir de fortes implications sur l’activité managériale. Il s’agit :

- de l’orientation temporelle (« vers le passé, le présent, le futur », « vers le cycle »),

- du degré de poly chronicité*.

*Poly chronicité : mesure le degré de réalisation de tâches différentes dans un espace temps plus ou moins

délimité.



II. 1. 2. L'orientation temporelle

Au travers de recherches concernant l’orientation temporelle réalisées par Joseph Nuttin

(1980), on constate que : « C’est le caractère positif ou négatif, agréable ou désagréable des

expériences passées, présentes ou futures, qui forme l'attitude du sujet à l'égard de son passé,

de son présent ou de son avenir ».

Ces travaux sur la variable temporelle datent des années 1960. Philippe Lawrence

s’interrogeait alors sur l’influence d’une orientation temporelle sur le niveau de

différenciation de la firme. Il montre que les laboratoires de recherche fondamentale, dont les

travaux demandent plusieurs années d’efforts avant de déboucher sur un produit

commercialisable (temps de réponse) s'inscrivent dans un temps long, alors que le

département des ventes dont les objectifs sont en général de court terme, s’inscrit dans un

temps court. Par conséquent, il est clair que le terme des objectifs de chaque département

influence leur perception du temps.

Dans cette même étude, on distingue 3 types d’individus selon leurs représentations du temps.

- Les « participants » considèrent que le futur est composé d’extrapolations. Il est

possible de contrôler le futur en planifiant plusieurs hypothèses,

- Les « prospecteurs » différencient le futur du passé ; il est au contraire multiple et

peut être radicalement différent du présent,

- Les « producteurs » imaginent un seul futur.

Si l’on s’intéresse de près aux horizons de planification des managers (en supposant que la

plupart des managers soient orienté vers le futur) on constate que ceux-ci sont en moyenne

inférieurs à 3 ans alors qu’ils sont de 5 ans pour les entreprises. L’application des horizons

stratégiques des entreprises supérieurs à l’horizon temporel du dirigeant peut donc

avoir un effet perturbateur quant au réalisme du processus de planification.

Finalement, la planification stratégique qui est soumise à un ensemble de normes temporelles,

ne prenant nullement en compte la psychologie du dirigeant et la complexité temporelle de

l’organisation, conduit donc à des augmentations de l’incertitude dans les prévisions

stratégiques des entreprises.



II. 2. L’utilité de la stratégie

II. 2. 1. SWOT* et avantage concurrentiel

Cette approche par la méthode de la stratégie fait apparaître deux principaux courants :

- le premier fait appel à des principes d’adaptation et de position : la stratégie se situe

entre une adaptation à l’environnement et une capacité à acquérir une position

dominante, puis, à la défendre. Elle débute par le « SWOT », qui constitue la base, se

prolonge par une réflexion sur l’avantage concurrentiel et s’achève sur les travaux de

Michaël Porter.

- le second se situe quant à lui sur le mouvement et l’intention : la stratégie vise dans

ce cas à la transformation permanente du jeu concurrentiel.

Depuis le début des années 60, le modèle stratégique le plus courant pour une entreprise

repose sur la notion de positionnement concurrentiel. L’adéquation stratégique qui en découle

suppose deux principes :

- pour assurer sa pérennité, l'entreprise doit s'adapter à son environnement,

- pour réussir, l'entreprise doit acquérir un avantage concurrentiel puis le défendre.

Les parties qui suivent présentent la genèse de ces deux courants de pensée, depuis leurs

fondations par l’école d’Harvard jusqu’à leurs apogées. Ce courant de pensée se structure par

rapport à deux notions clés, qui constituent les deux premières étapes:

- le « SWOT » d’une part,

- l’avantage concurrentiel d’autre part.

* SWOT (strength, weakness, opportunity, threat). Méthode d’analyse de l’entreprise et de son environnement.



II. 2. 2. SWOT (strength, weakness, opportunities, threat)

« Quel est notre coeur de métier? ». Problématique très à la mode, l’origine de la réflexion

stratégique remonte pourtant à la période d’après guerre. Cette première étape qui définit le(s)

marché(s) sur le(s)quel(s) va se positionner l’entreprise s’accompagne d’une analyse sur les

opportunités et menaces du marché, ainsi que sur les forces et faiblesses de l’entreprise.

La stratégie du SWOT est utilisée pour clarifier les buts et objectifs. A travers

l’environnement, on peut alors situer les conditions externes du marché et connaître les

influences qui affectent la vie de l’entreprise et son développement.

Suite à cette première approche, le SWOT évoluera ensuite selon les 3 composantes

majeures :

- le temps

- l’espace

- la concurrence

Ces modifications sont principalement constituées d’une prise en compte de l’importance des

différentes composantes, les unes par rapport aux autres.

Le SWOT a donc ce défaut de figer sur quatre états (forces, faiblesses, opportunités,

contraintes) la stratégie, alors que le temps influe sur ces variables de manière importante.

Mises en mouvement, les forces deviennent donc des moteurs, les faiblesses des freins,

impliquant une réflexion importante sur l’avenir à travers la définition de plusieurs scénarii.

De plus en plus, on observe donc un recours à des méthodes statistiques de prévisions,

consistant le plus souvent à construire le présent en fonction du futur, ou de manière plus

courante, le futur avec le passé.

.



Une autre critique - ou plutôt réserve - concernant le SWOT se situe dans ses champs

d’application, au travers des travaux réalisés par Derek Abell (1980). Cet économiste avance

que « Sauf à considérer le cas d’une entreprise mono marché et mono produit, envisager le

SWOT au niveau global d'une entreprise n'a pas de sens. Les forces et les faiblesses comme

les opportunités et les menaces doivent être étudiées pour chaque segment dont le jeu

concurrentiel peut se révéler très spécifique. »

La dernière analyse quand à elle concerne la concurrence. Comment définir le potentiel des

concurrents, leurs profils, leurs forces et faiblesses qui permettront de les positionner sur un

marché ? Celle analyse est fondamentale si l’on veut mieux cadrer le contexte d’une

entreprise ou d’un produit.

II. 2. 3. Les facteurs clés de succès.

L’analyse du SWOT nous amène à la réflexion sur l’avantage concurrentiel. Dans le jeu d’un

marché où les concurrents ont définis les forces et faiblesses, il devient alors logique de

réfléchir sur la conservation de ses forces d’une manière solide et durable.

La notion d’avantage concurrentiel fait donc émerger le second courant concernant

l’adéquation stratégique. Selon Michaël Porter « Une fois les caractéristiques de

l'environnement mises à jour, la question se pose de savoir comment l'entreprise peut prendre

durablement un avantage sur ses concurrents. Il s'agit, dans le profil concurrentiel, de

rechercher le moyen d'être le plus compétitif possible et de prendre un ascendant déterminant

sur la concurrence ».

Cette évolution fait naître une nouvelle période concernant la formulation de la stratégie de la

part de grands groupes ou des cabinets de conseil. L’un des plus célèbres (Le Boston

Consulting Group) fût aussi l’un des premiers à mettre en pratique cette méthode. Au travers

d’une matrice d’aide à la décision, il développe le concept d'effet d'expérience. Cette première

matrice sera suivie de beaucoup d’instruments et d’outils pour mettre en pratique cette

stratégie. La simplicité mais aussi la sophistication du concept en font aujourd’hui encore l’un

des outils stratégiques le plus populaire.



Matrice Boston Consulting Group

La matrice BCG compte quatre segments. Le placement des produits dans la Matrice BCG

fournit 4 catégories dans le portefeuille d’activités d’une entreprise :

- Etoiles : croissance élevée, part de marché élevée. Les étoiles nécessitent de grandes

quantités de liquidités, sont les leaders du secteur d’activité et deviennent des vaches à

lait si la part de marché est préservée.

- Vaches à lait : croissance faible, part de marché élevée. Les vaches à lait ont une

rentabilité et génèrent des liquidités élevées avec normalement, de faibles

investissements. Ces produits sont le fondement d’une entreprise.

- Poids morts : croissance faible, part de marché faible. Les poids morts sont à éviter et

à réduire au minimum. Il faut faire attention aux « plans de secours coûteux ».

- Dilemmes : Les dilemmes ont une croissance élevée et une part de marché faible.

Leurs besoins de liquidités sont importants pour de faibles retours. Les dilemmes

doivent basculer dans une part de marché plus importante générée grâce aux liquidités

apportées (basculer dans Etoiles).



« « De part son organisation (conglomérat), sa diversité tant aux niveaux des activités

de l’entreprise que des marchés sur lesquels elle se situe, General Electric semble

développer dans ses arbitrages l’application de la matrice BCG. La vente en quelques

mois de son activité plastique montre bien que la croissance faible d’une activité

constitue un élément d’arbitrage important pour l’entreprise.

Dans cette même logique, on considère que l’activité exercée par General Electric sur

les sites étudiés constitue une activité « étoiles » de l’entreprise. Leader de son activité,

avec des besoins importants de liquidités, l’influence sur la stratégie immobilière est

directe. La location des locaux à travers la prise à bail d’immeubles de bureaux et de

locaux commerciaux semble s’imposer afin de dégager un maximum de liquidités pour

le cœur de métier de l’activité.

Cet exemple montre qu’il est possible de situer la stratégie immobilière en fonction de

l’activité. Cette première approche permet d’affiner les stratégies immobilières en

corrélant leur choix en fonction du positionnement de l’entité au sein de

l’entreprise. » »

.

II. 2. 4. Renforcement compétitif

Les nouveaux enjeux de la mondialisation tels qu’une demande plus diversifiée de l’offre, une

redéfinition des frontières ainsi qu’une accélération des cycles de vie des produits posent le

questionnement du recentrage sur les Domaines d’Activité Stratégiques (DAS). L’adaptation

des entreprises à cet environnement et cette mouvance des marchés provoquent des

portefeuilles d’activités plus compliqués, plus instables. Cependant, une nouvelle logique de

raisonnement sur des entités plus permanentes dans le temps semble expliquer les sources

d’avantages concurrentiels.

Les entreprises ont maintenant inscrit leurs décisions par rapport à une vision stratégique

définie sur le long terme. Ce changement majeur explique les nouvelles donnes de la

concurrence sur les marchés. Selon Guy Hamel (1991), « Même si on peut affirmer que sur le

long terme, la vision stratégique relève plus du rêve que de la prospective, l’important est

autre part. »



« Il s’agit de se positionner par rapport à un futur souhaité plutôt que par rapport à une

extrapolation du présent. La vision se caractérise par sa démesure et sa déviance qui sont

supposées placer l’entreprise en situation de carence. Cette carence produit deux

conséquences sur les ressources :

o un effet de levier, à savoir la recherche d’une utilisation maximale des actifs

de l’entreprise,

o un effet de tension, c’est-à-dire la nécessité d’une utilisation nouvelle des

ressources.

Le principe d’allocation des ressources est donc abandonné, pour privilégier un

raisonnement en termes de levier et de tension, c’est-à-dire d’une démultiplication de l’usage

des ressources. La vision doit créer un vide entre le présent et le futur, un sentiment

d’insatisfaction et d’incompétence, que seules des stratégies radicalement innovantes sauront

combler. De ce point de vue, la vision est à l’origine du processus de transformation de

l’environnement, en ce qu’elle contraint l’entreprise à sortir des registres de réponses

traditionnelles. »

Dans cet univers où la compétition se démultiplie, les notions d’adaptation, d’évolution et de

transformation deviennent les clés de la réussite. Cette théorie a été mise en avant par les

travaux du cabinet Mercer démontrant la réussite d’une stratégie fondée sur l’auto-

renouvellement. En 1996, Adrian Slywotsky a fait la démonstration que :

« On trouve quelle que soit l’industrie, des entreprises en forte croissance sur de longues

périodes. Celles qui croissent le plus sont des entreprises qui savent se « réinventer » tous les

5 à 7 ans en remettant profondément en cause leur manière de servir le client ou encore leur

architecture organisationnelle.

Les entreprises qui survivent à long terme ont une capacité singulière à se repenser, à se

remettre régulièrement en question. Ce faisant elles créent et maîtrisent de nouvelles sources

de valeur et ne se contentent pas de défendre leurs acquis. »



La mécanique a pour fonctionnement la construction de nouveaux espaces concurrentiels, dûs

à la modification régulière des axes de création de valeur. L’objectif est de « créer dans

l’environnement un point d’inflexion, en déstructurant ce que tous les acteurs considèrent

comme établi, à savoir les cadres de références ».

La gestion du changement connaît alors dans les stratégies d’entreprises un rôle accru.

L’objectif principal est la capacité à s’adapter de la manière la plus rapide, la plus efficace, en

évitant les nombreuses résistances aux changements. On constate la dichotomie entre le

besoin de stabilité qu’entraîne l’établissement d’une stratégie fondée sur les ressources (qui

suppose une évolution plus ou moins linéaire) et le besoin de changement, de

repositionnement qui devient de plus en plus fréquent dans les entreprises.

« « Se réinventer tous les 5 à 7 ans. Sans aller dans cet extrême, on constate chez

General Electric des arbitrages importants aussi bien à l’achat qu’à la vente. Dans ce

domaine l’axe stratégique Ecomagination (cf. 4ème partie, page 48) représente un bon

moyen pour General Electric de se réinventer. Ces arbitrages « cœur de métier »

réalisés selon une volonté bien précise de croissance externe doivent s’accompagner

d’une organisation immobilière précise.

Savoir être locataire dans des activités très mouvantes en termes de marchés ou de

zone géographique, être propriétaire quand l’immobilier revêt dans cette activité un

caractère stratégique (General Electric Gas and Oil), c’est là toute l’expertise et la

valeur ajoutée qu’apporte une véritable maîtrise et vraie gestion de l’immobilier.

L’évocation par Guy Hamel d’une hypertension amenant un effet de levier quant à la

maximisation des actifs de l’entreprise nous amène à la deuxième partie de notre

optimisation immobilière, à savoir l’optimisation financière et la réduction des coûts

liés à l’immobilier.

Ce besoin nouveau, très ancré dans la culture Anglo-saxonne, amène une pression

constante afin de maximiser le rendement d’un investissement immobilier. Mais

comment justifier des investissements en N qui constituent des anticipations de

prévisions de N+2 qui ne se réaliseront peut être jamais ?

Dans ce domaine, la planification immobilière prend toute son importance afin

d’anticiper et d’expliquer au mieux les variations et les changements. » »



II. 3. Le devenir de la stratégie ?

Depuis quelques années, on constate chez les groupes industriels multi activités / multi-pays,

une certaine remise en question de leurs systèmes de planification.

II. 3. 1. L’analyse de la planification

Notion apparue dans les années 70, la planification est érigée pour et par les entreprises

comme l’une des meilleures méthodes d’amélioration de la performance. Cependant depuis

quelques années, ces théories ont connu plusieurs remises en cause, tant sur le plan théorique

que pratique. Bien souvent fondés sur des hypothèses fausses, les résultats de la planification

se sont fréquemment relevés décevants par rapport aux attentes des praticiens.

Les principaux modèles de planification s’appuient sur la double hypothèse d’une stabilité de

l'environnement et d’une rationalité des choix qui apparaît aujourd'hui vacillante.

- La planification présuppose la capacité de l'organisation à inférer une représentation

d'un possible futur. Ceci suppose de manière implicite une continuité de

l'environnement ou de ses tendances évolutives. Dans cette représentation, le futur est

une projection des tendances actuelles, dictée par des ruptures dont la dimension et le

sens sont essentiellement prévisibles. Le plan est une cible qui doit permettre la

correction des écarts, comparable au fonctionnement du contrôle de gestion à court

terme.

- La planification suppose que l'organisation constitue un cadre rationnel résultant

d’un optimum économique. Les contradictions irréductibles d'intérêts entre entités,

l’ambiguïté et l'incertitude de l'information disponible, et les possibilités de la

manipuler n'ont pas lieu d'être. Le processus de planification permet l’élaboration d’un

consensus, la transparence, et par conséquent la mobilisation collective.



II. 3. 1. 1. Remise en cause de la planification

La planification a fait l’objet de nombreuses remises en question. Daft et Lengel (1986) ont

montré que « certaines situations peuvent s'apparenter à des mystères dont la solution ne peut

être trouvée au travers de procédures rationnelles ».

Leur réflexion est basée sur l’analyse selon laquelle « la rationalité de la procédure à

mobiliser est inversement proportionnelle à l'importance de l'incertitude de la situation à

traiter. Une situation où l'incertitude est faible peut être traitée rationnellement. Une

situation où l'incertitude est majeure nécessite un autre mode de réponse. Ce courant de

pensée conduit à privilégier l'intuition, la subjectivité et le pragmatisme au détriment de

l'analyse rationnelle dans son acception classique ».

D'autres auteurs tels que Weick in Huff (1983), Gimpl et Dakin (1984) pensent que « bien

souvent, les pratiques managériales ne sont qu'un masque dont l'utilisation peut s'apparenter

à une pratique magique ».

Henry Mintzberg (1994) quand à lui a développé « les limites de la planification stratégique.

Tout d’abord, si la planification permet de collecter et d’organiser l’information stratégique

d’une part, de mettre en œuvre et d’évaluer la stratégie d’autre part, elle ne permet en rien de

fabriquer le maillon essentiel, la création même de la stratégie. »

Il est à noter les différents rôles que joue la planification stratégique selon le contexte

organisationnel, le type de marché ou la taille de l’entreprise dans laquelle elle est appliquée.

Dans le cas de grandes entreprises type General Electric, on peut distinguer deux principales

perspectives qui ne conduisent pas aux mêmes résultats :

- La première dite perspective « planification main droite » développée dans un

environnement certain, se révèle relativement efficace,

- La deuxième dite perspective « planification main gauche » développée dans un

environnement très incertain développe des analyses créatives voire radicales pour

lesquelles la planification ne semble d’aucune aide.



Les critiques théoriques dénonçant les conceptions et les modèles de la planification

stratégique existe et paraît légitime. Cependant malgré cette pertinence, on constate dans les

groupes industriels (lorsque la taille de l’entreprise est importante) une utilisation des

planifications stratégiques leurs permettant de gérer des activités diverses dans des zones

géographiques multiples.

II. 3. 1. 2. Un contexte changeant

L’économie connait de profonds changements tant sur le plan structurel que conjoncturel.

Depuis le milieu des années 70, la fin de la période des trente glorieuses amène une nouvelle

donne :

« Prévoir » rime avec « incertain ». L’introduction d’une ouverture internationale,

d’avancées technologiques importantes et de nombreux bouleversements politiques

provoquent une obsolescence de la planification stratégique.

Ces premiers changements introduisent dans l’économie une nouvelle logique de

"financiarisation" des objectifs, la volatilité des capitaux augmentant ce phénomène. Couplé à

une obligation de transparence et de reporting de plus en plus importante et exigeante, les

entreprises sont poussées vers un gouvernement de l’économie par les marchés au détriment

de la planification à long terme.

L'environnement des entreprises, s'il n'a jamais été stable, présente du moins une certaine

continuité dans ses évolutions qui facilite la prévision et la planification. Ainsi, dans les

années 70, la planification largement développée dans les grandes entreprises, présentait une

dimension quantitative et budgétaire accentuée, qui s'est petit à petit érodée face aux coups

portés par la crise des chocs pétroliers. Depuis ces chocs et jusqu'à la récession de 1993, la

capacité à prévoir a sans cesse été mise à mal même si l'édifice a malgré tout résisté aux

chocs. Pourtant, l'incertitude sur les taux de croissance entraînant une difficile prévisibilité des

perspectives des entreprises, la crédibilité des planificateurs a été largement entamée. La

stabilité de l'environnement s'amoindrissant, il s'est produit un déphasage entre l'exercice de

prévision et la réalité. Dans de telles conditions, la cohérence que permettait le plan en tant

qu'instrument articulant les moyens et les objectifs a perdu peu à peu de sa valeur, entraînant

ainsi un questionnement sur l'intérêt de l'outil.



L’importance croissante des marchés financiers dans le fonctionnement des entreprises et de

l’économie a joué un rôle important dans la réduction de la vision stratégique des grands

groupes. Comment planifier sur le long terme, aux travers d’arbitrages vers tel ou tel pays

quand la fluctuation de taux (qu'il s'agisse des taux d'intérêt ou des taux de change) ne permet

pas de ressortir d’avantages concurrentiels sur des périodes supérieures à 2 ans ? Cette

logique de gestion à court terme est fondamentalement antinomique avec la perspective de

long terme inhérente à l'idée même de planification stratégique.

A titre d'exemple, les différences entre taux d'intérêt entre deux pays, ainsi que leur extrême

volatilité dans le temps, permettent difficilement à un grand groupe internationalisé ou ayant

vocation à s'internationaliser, d'envisager une action continue sur plusieurs années, et à

fortiori de l'encadrer dans une procédure formelle. D'autre part, la diffusion d'un mode de

gestion privilégiant les actionnaires, a renforcé la dictature du court terme : en effet, le

pouvoir croissant des actionnaires, au détriment des dirigeants salariés amène l'entreprise à

renforcer ses objectifs de rentabilité à court terme, nuisant ainsi indirectement au système de

planification conçu pour porter les ambitions de long terme.

Un autre phénomène majeur résulte du renversement de la logique de pilotage dans les

entreprises. A un pilotage par l’amont s'est substitué un pilotage plus complexe par l'aval

permettant de placer le client au centre des préoccupations de l’entreprise. La prise en compte

au plus juste de ses besoins est devenue primordiale dans un contexte où les modes de

comportements des consommateurs et des acheteurs en général est devenu plus versatiles,

moins prévisible, plus exigeant.

Placée dans une perspective de plus court terme, l'entreprise ne maîtrise plus son avenir. Pour

pallier ce problème, elle conclu des alliances, multiplie le lobbying afin de mieux se

constituer l’environnement qui lui sera le plus favorable. La réussite de ses objectifs n’est plus

essentiellement de son fait mais aussi de sa stratégie partagée par un nombre croissant de

partenaires avec lesquels les relations doivent être accentuées et maximisées. Qu’il s’agisse

des clients, des fournisseurs ou des partenaires au travers de consortiums ou joint-ventures,

on remarque toute l’importance que prend la planification sous sa forme traditionnelle.



II. 3. 2. Les enjeux de la planification stratégique

II. 3. 2. 1. Une nouvelle vision de la stratégie

Les enjeux changent, les entreprises s’adaptent. Les fortes évolutions stratégiques ont

fortement impacté l’organisation et les priorités des entreprises. Avant ces évolutions

stratégiques, les priorités des entreprises étaient :

→ La conquête de positions fortes sur le marché ;

→ Les investissements lourds, dans le cadre de stratégies de volume, caractérisés par

de longues séries de production ;

→ La redéfinition du portefeuille de l'entreprise, en constante reconstruction,

notamment par le biais de fusions et acquisitions.

La montée en puissance de l'incertitude, la mouvance des marchés et la concurrence de plus

en plus forte des nouveaux entrants sur les marchés émergents conduisent à des changements

mettant plutôt l'accent sur :

- la maximisation du développement des compétences : la stratégie a pour but de

faire évoluer les compétences collectives et individuelles (« core competences »),

- le développement de la pratique de la qualité totale : en termes d'adaptation aux

besoins clients, de fiabilité ou encore de produits, la qualité devient une arme décisive,

- le besoin de proximité du client de plus en plus forte : au-delà du produit fourni,

l'idée d'un service de plus en plus complet au client devient une dimension dominante

de la stratégie,

- la mise en place de partenariats, « joint-venture » avec les acteurs du marché

(matières premières, prestataires de services, apporteurs de technologie, etc.) afin de

croiser les effets d’expérience, les procédures et méthodes de fonctionnement.



La planification stratégique traditionnelle ne peut que très mal prendre en compte de telles

variables, beaucoup trop qualitatives et opérationnelles, où la notion de « service » se

substitue au concept de « produit » et où la variable humaine prend le pas sur les variables

techniques et financières. La planification stratégique s’accommode très difficilement de

cette superposition entre opération et stratégie, entre fonctionnement et investissement,

entre action et réflexion, car elle a été conçue dans un système de pensée séquentiel, où

l'exécution des stratégies fait suite à leur formulation de manière distincte dans le temps

et dans l'espace. La planification stratégique répond bien à la question « que faire ? »

Mais elle est désarmée pour traiter le « comment ? »

II. 3. 2. 2. Les nouveaux outils : l’organisation, le

management

Le changement des structures à considérablement modifié l’organisation de la planification

stratégique. La vision pyramidale qui prévalait avec son système hiérarchique très poussé, est

aujourd’hui remise en cause dans beaucoup d’entreprises qui lui préfèrent un fonctionnement

transversal.

Sinha (1990) ajoute, « les organisations ont découvert l'importance de l'informel dans le

fonctionnement de leurs activités et leurs mécanismes de prise de décision, de même qu'elles

ont largement expérimenté les méfaits de la gestion "par le haut". Désormais, la stratégie est

un exercice organisationnel décentralisé qui implique l'ensemble des employés (ou au moins

de l’encadrement moyen et supérieur) de l'organisation et non pas seulement la direction

générale ».

Ce système formel de planification stratégique par le haut n'est pas le seul canal par lequel

émergent les décisions stratégiques. Selon ce même Sinha (1990) « la planification est le

meilleur moyen de maîtriser la décision dans l’entreprise. Certains investissements ne sont

plus directement contrôlés par le plan et font l'objet de procédures parallèles impliquant les

directions de branche et d’unités en concertation avec la direction générale ».

Les raisons de ces changements sont multiples : on évoque la rigidité du système, le caractère

non cyclique des décisions à prendre, le caractère centralisateur, technocratique et peu

motivant de la planification.



Dans le même temps, on constate que d’autres domaines, comme le management des

ressources humaines effectuent leur mutation idéologique. De nouveaux concepts tels que la

créativité, la décentralisation de la responsabilisation et de l'initiative rendent obsolètes un

système fondé sur une logique pyramidale de l’organisation et de la prise d’initiatives (le top-

management). Dans cette nouvelle organisation, les mots-clés de la réussite sont "unités

autonomes", "organisation apprenante", "gestion par projets". Le but est simple : la recherche

de flexibilité, une adaptation plus rapide et un essentiel rapprochement de l’entreprise vers ses

clients.

Le modèle idéal de l’organisation de demain est celui de l’entreprise en réseaux, constituée

de petites unités très autonomes liées entre elles par un système de marché interne à

l’entreprise et liées à d’autres unités appartenant à d’autres entreprises constituant un réseau

externe.

« « Cette dernière partie clos l’analyse de la stratégie d’entreprise. Même si les plans

stratégiques sont mis à mal depuis quelques années par plusieurs phénomènes comme

la mouvance des marchés et des consommateurs, la financiarisation de l’économie ou

encore, l’arbitrage stratégique qui connait de plus en plus de changements dans les

grandes entreprises, on reconnaît cependant l’utilité sur le plan managérial d’une

stratégie d’entreprise.

Celle inculquée à General Electric, basée sur l’hyper optimisme, la rentabilité des actifs

et l’arbitrage sectoriel nous poussent à une politique immobilière axée sur :

- la gestion au plus juste des actifs immobiliers

- un besoin de réactivité important quand à l’évolution des besoins immobiliers

- la nécessité d’une financiarisation de l’entité amenant une vision « coût occupant »

déterminante dans le développement des projets. » »

Au travers de ce chapitre, le constat d’un « hyperoptimisme » des dirigeants, de plans

stratégiques surdimensionnés et peu fiables sur le long terme est ressorti de manière claire.

Forts de ce constat, nous allons chercher à analyser la stratégie immobilière, composante

sous-jacente de la stratégie d’entreprise.



III. L’environnement de l’immobilier

III. 1. Place du droit dans l’immobilier

Nous allons maintenant analyser la place du droit (notamment des baux commerciaux) dans la

programmation immobilière. Dans la réflexion menée aujourd’hui par les entreprises, nous

nous placerons dans le statut de locataire (au dépend de celui de propriétaire).

Commençons par une définition du bail commercial : (source : www.agimmobilier.com)

« Contrat de location portant sur un local dans lequel est exercé une activité

commerciale, industrielle ou artisanale. La plupart de ces baux sont soumis au décret du

30 septembre 1953*, et ils engagent le bailleur pour une durée de neuf années, le

locataire pouvant les résilier tous les trois ans. »

Cette définition nous amène directement au cœur d’une des problématiques de ce mémoire, à

savoir l’exercice d’une activité à travers une durée légale de neuf années.

Le statut des baux commerciaux résulte des textes rappelés ci-dessus. On parle de statut car

plusieurs dispositions sont d'ordre public et ne peuvent être contredites par les conventions

des parties. Les dispositions légales fixent les conditions pour bénéficier des avantages de ce

statut.

Il n'est en principe pas obligatoire de rédiger un bail écrit, mais c'est une nécessité pratique

pour prouver l'existence et fixer le contenu des clauses du bail. Le locataire a par exemple

intérêt à prouver qu'il bénéficie d'un bail commercial lorsque l'immeuble est vendu. Dans ce

cas, le nouveau propriétaire aura les mêmes droits mais aussi les mêmes obligations que

l'ancien bailleur.

* Codifié désormais sous les articles L145-1 à L145-6 du code du commerce



En l'absence de preuve, le nouveau propriétaire peut expulser les locataires sans leur verser

d’indemnité d’éviction. C'est pourquoi il est indispensable de justifier d'un bail écrit, la loi

exigeant d’ailleurs que le bail ait " date certaine " pour éviter les actes antidatés (article 1743

du Code civil). Pour cela, le bail peut être rédigé par un notaire sous la forme d'un acte

authentique. Il est cependant tout à fait possible de rédiger le bail sous seing privé (avocats),

ou par le locataire et son propriétaire. Chacun dispose d'un exemplaire signé du contrat. Il est

alors utile d'enregistrer le document à la recette des impôts, ce qui lui donne date certaine.

III. 1. 1. La durée du bail

Le bail commercial doit être conclu pour une durée minimale de neuf années. C'est l'article L.

145-4 du code de commerce qui l'impose. Le locataire et le propriétaire peuvent prévoir une

durée supérieure, mais il leur est interdit de stipuler une durée inférieure. Toutefois, une

exception est admise pour les baux dits de courte durée ou dérogatoires avec une durée qui,

dans ce cas, peut être au maximum de deux ans.

Cependant si le bail de courte durée est renouvelé ou si le locataire reste dans les lieux au-delà

de l'échéance de deux ans, le contrat devient automatiquement un bail commercial bénéficiant

du statut protecteur de 1953.

Si un bail soumis au statut des baux commerciaux a été conclu pour une durée

conventionnelle plus courte, celle-ci sera corrigée et portée au seuil légal. Il est cependant

possible en accord avec les dispositions d’ordre public, de conclure un bail pour une durée

supérieure à neuf années.

III. 1. 1. 1. Obligations du bailleur

Le bailleur est impérativement lié par le seuil minimal de neuf années. Il ne peut mettre fin au

bail par anticipation qu'en cas de faute du locataire, ou s'il se propose de reconstruire,

restaurer ou surélever l'immeuble. Dans ce dernier cas il ne peut donner congé qu'à

l'expiration d'une période triennale.



III. 1. 1. 2. Obligations du locataire

Le locataire dispose de la faculté de résiliation triennale. Avant l’expiration de chaque période

des trois ans, il peut mettre fin au contrat de bail simplement en donnant congé au minimum

six mois avant au bailleur. La notification fait l’objet d’un acte extra judiciaire sachant qu’il

n’a pas à fournir de motif pour cette résiliation. Dans les négociations, il est aussi possible

que le locataire renonce à cette faculté par stipulation contractuelle. Les parties peuvent alors

en subordonner l'exercice au versement d'une indemnité au profit du bailleur.

III. 1. 1. 3. Bail dérogatoire

Le bail dérogatoire est celui qui, s’agissant de la durée, échappe aux règles du décret de 1953

s'agissant de la durée. Alors que dans le bail commercial, la durée est de neuf années

minimum , le bail dérogatoire se caractérise par sa courte durée, inférieure à deux ans.

Ce bail bien particulier est accessible sous certaines conditions :

- la durée du bail doit être prévue lors de l'entrée dans les lieux,

- la durée du bail doit être inférieure à deux ans,

- le locataire ne doit pas se maintenir dans les lieux à l'issue du bail, à défaut le bail

précaire se transforme en bail soumis de plein droit au statut.

La dérogation n’est valable que pour le premier contrat même si la durée est inférieure à 2

ans. A l’échéance, le locataire peut renoncer au bénéfice du statut à condition qu’il le fasse

lorsque ce droit est acquis.

Il doit résulter de l'économie du contrat une volonté claire et non équivoque des parties de se

soustraire au statut. Il est par ailleurs important de rappeler que le texte n'autorise qu'un seul

bail dérogatoire. La succession de deux baux dont la durée totale serait inférieure à deux ans

n'est à ce jour pas possible. Tout dépassement de la durée contractuelle, ou tout nouveau

contrat (y compris dans la période de deux ans) emporte de plein droit application du statut

des baux commerciaux.



Cette règle est appliquée strictement par la Cour de Cassation qui retient notamment que, la

seule signature d'un nouveau bail dérogatoire sans mention de la volonté du locataire de

renoncer au bénéfice du statut ne suffit pas à motiver l’exclusion de ce statut. Cependant, la

jurisprudence admet qu'à l'issue d'un bail de deux ans, les parties peuvent renoncer à la

propriété commerciale et conclure un nouveau bail de courte durée, à la condition que cette

renonciation intervienne :

- en pleine connaissance de cause, c'est-à-dire lorsque les parties sont informées

qu'elles peuvent bénéficier des dispositions du statut,

- de manière expresse ou non équivoque,

- et alors que le droit au statut était un droit né et acquis. La renonciation doit être

postérieure à l'expiration du bail et donc postérieure à l'acquisition du droit au bénéfice

du statut.

III. 1. 2. Reconduction du bail

III. 1. 2. 1. Par tacite reconduction

Le bail peut se poursuivre par tacite reconduction. A défaut d’un congé donné par l’une ou

l’autre des parties, le bail se poursuit par tacite reconduction au-delà du terme contractuel.

Cette tacite reconduction n’entraîne pas l’existence d’un nouveau bail, les mêmes conditions

continuent à s’appliquer pendant la durée de la tacite reconduction.

On observe dans ce cas, que l’absence de nouveau bail entraîne un arrêt des contraintes de

durées. Le bail peut alors, à tout moment, faire l’objet par le locataire ou le bailleur d’un

congé avec préavis (dans le cadre et le respect des mêmes procédures qu’auparavant).

Cette situation semble cependant inconfortable pour le preneur avec un risque de

déplafonnement des loyers au bout des douze années de bail.



III. 1. 2. 2. Par contrat

Le bail peut être renouvelé sur proposition du bailleur (congé avec offre de renouvellement)

où à la demande du preneur (demande de renouvellement). Un délai de six mois doit être

respecté avant l’expiration du bail pour signifier le renouvellement. Dans le cas d’une tacite

reconduction, le renouvellement est automatique et ne nécessite pas de délai.

Le locataire a une garantie de renouvellement ou presque. En effet, si le bailleur refuse de

renouveler le bail à l'issue des neuf années, celui-ci doit payer une indemnité d'éviction qui

compensera le préjudice subi par le locataire. Celle-ci peut être assez élevée puisqu'elle peut

être égale à la valeur du fonds de commerce augmentée des frais induits par le déménagement

et la réinstallation (dans le cas d’une activité commerciale).

Toutefois le bailleur peut refuser le renouvellement sans être tenu au paiement d'aucune

indemnité s'il justifie d'un motif grave et légitime à l'encontre du locataire sortant

(l'inexécution d'une obligation contractuelle, ou cessation sans raison sérieuse et légitime de

l'exploitation du fonds).

Le bailleur peut refuser légitimement le renouvellement du bail commercial après mise en

demeure restée sans effet pendant plus d'un mois. Il peut aussi refuser le renouvellement sans

être tenu au paiement de l'indemnité s’il est établi que l'immeuble doit être totalement ou

partiellement démoli (état d'insalubrité reconnu par l'autorité administrative) ou s’il est établi

qu'il ne peut plus être occupé sans danger en raison de son état.

La demande de renouvellement devra se faire par acte d’huissier. Dans le cas d’une demande

de renouvellement effectuée par le locataire, le bailleur dispose d’un délai de trois mois pour

prendre position (acceptation ou refus de renouvellement). En l’absence de réponse, le

principe du renouvellement est alors acquis.



III. 1. 3. Résiliation du bail

Elle peut être demandée par chacune des deux parties, dans le cas d’une inexécution des

obligations par l’autre partie. Cette résiliation, qui a pour fondement l’article 1184 du code

civil, s’effectue par une mise en demeure et n’est pas soumise à la prescription biennale du

statut.

La multiplication des clauses de résolution de plein droit a eu pour effet de développer, par

l’intermédiaire du statut, un régime protecteur du locataire.



III. 2. La fonction immobilière de demain Comment l’immobilier, avec tous les changements dans l’organisation et la gestion des

entreprises, va t-il pouvoir continuer à améliorer son service et son positionnement

stratégique ? Est-il raisonnable, à l’avenir, de construire la stratégie d’une entreprise sans

prendre en compte les investissements ou les désinvestissements immobiliers à réaliser ?

Analysés dans la première partie sur la stratégie d’entreprise, il semble que plusieurs

phénomènes aient fait émerger la gestion immobilière :

- les restructurations se sont accélérées (adaptation au code du travail),

- la logique de réduction des coûts est apparue,

- les besoins de trésorerie et de mobilisation des actifs se sont multipliés,

- les contraintes en sécurité, hygiène et environnement ont augmenté,

- l’importance des utilisateurs dans la gestion immobilière a émergé.

La prise en compte de l’importance de la fonction immobilière dans l’entreprise passe par

plusieurs étapes. Le plus souvent géré au coup par coup (mis en lumière lors de gros projets

stratégiques) l’entreprise fait souvent appel à des consultants, des experts, des agents

immobiliers ou des promoteurs pour résoudre ces problèmes.

Dans le but d’analyser une méthodologie concernant la mise en place d’une optimisation

immobilière par la programmation, il est utile de distinguer les étapes d’une vraie gestion

immobilière.

- gestion des projets au coup par coup,

- suivi des coûts d’exploitation et de maintenance,

- gestion des baux commerciaux (juriste, avocat, notaire),

- optimisation des ratios d’occupation et de coût par personne,

- harmonisation du parc immobilier et besoins « cœur de métier ».

L’immobilier est entré depuis peu dans une logique financière importante. Il se doit

aujourd’hui de réaliser des économies et de respecter des contraintes de rendements. Cette

situation amène les responsables immobiliers à mettre en place une optimisation des actifs et

investissements, notamment par la programmation.



Cependant, n’oublions pas que l’enjeu d’un service « corporate » comme l’immobilier n’est

pas de dépenser moins, mais de fournir le meilleur outil de travail (structure et services) à un

coût le plus raisonnable possible.

Cet objectif complexe implique une double notion :

- l’immobilier doit financiariser son fonctionnement,

- l’immobilier doit rester au plus près des besoins de ses clients internes et fournir

avec toujours plus d’exigences, des services en permanence de meilleur qualité et

plus nombreux.

Cette présentation démontre l’équation que les responsables immobiliers doivent résoudre :

« faire plus avec moins ». Cette maxime, de plus en plus utilisée dans des entreprises comme

General Electric pousse à la mise en place de nouveaux outils tels que :

- la programmation immobilière,

- la découpe des coûts immobiliers par entité,

- la définition de priorités stratégiques en accord avec la stratégie d’entreprise.

Le poste immobilier représente en moyenne 6% du chiffre d’affaires des entreprises

(deuxième poste de dépenses dans l’entreprise après les salaires). Sans prendre en compte les

synergies avec l’exploitation industrielle et commerciale ou les relations sociales créées par

un immobilier bien pensé et adapté aux modes de fonctionnement de l’entreprise dans son

organisation, l’influence d’une bonne (ou moins bonne) gestion immobilière sur les résultats

de l’entreprise est importante.

Le rôle de l’entité immobilière en entreprise peut se répartir entre ses deux grands métiers :

- l’Asset Management,

- les services généraux.

L’activité « Asset Management » englobe toute la partie stratégique, les transactions sur les

immeubles et sur les baux, le travail de valorisation et d’arbitrage des actifs détenus ainsi que

les travaux neufs ou de réhabilitation.



Les services généraux s’occupent de l’exploitation et de la maintenance des immeubles, et de

la fourniture des services aux bâtiments.

Les services généraux ont pour objectif financier le resserrement des coûts avec, dans le

même temps, la fourniture de prestations d’une qualité homogène et en accord avec les

besoins des entités métiers. Les réductions des coûts sont essentiellement dûes à une meilleure

organisation, une professionnalisation du métier de plus en plus importante et à la mise en

commun de moyens afin de mieux profiter des effets de volume.

Au niveau organisationnel, les services généraux peuvent s’articuler autour de divers

fonctionnements comme la centralisation, la décentralisation ou l’externalisation.

Quand aux collaborateurs des services d’exploitation et de maintenance, ils doivent

impérativement être professionnalisés pour entretenir les équipements et contrôler les

prestations de service.

Phénomène nouveau qui découle de cette double notion de valorisation des actifs et de

fourniture de services, l’immobilier devient une source de revenus pour l’entreprise. Au

travers de la valorisation des actifs qu’elle détient, la fonction immobilière évolue d’un centre

de coûts vers un centre de profits. Les nouveaux indicateurs tels que la détermination de la

valeur actuelle nette des investissements, la facturation des coûts aux entités logées, le taux de

rentabilité interne d’un investissement immobilier ou la prise en compte des coûts de

financement de l’entreprise, permettent de mieux structurer et professionnaliser les arbitrages

immobiliers.

On remarque donc l’importance de la fonction immobilière dans l’entreprise. Cette

importance qui en fait une fonction stratégique se doit de rester en interne. Si la gestion des

services généraux peut être déléguée à une société extérieure, il paraît important de conserver

le savoir faire de l’« Asset Management ».

Concluons ici avec l’analyse du contexte immobilier. La présentation des enjeux stratégiques

de l’entreprise (opportunités) et des contraintes immobilières (menaces) permet de nous

pencher maintenant sur les solutions à apporter. C’est l’objet du chapitre suivant.



IV. L’optimisation immobilière

IV. 1. Le plan stratégique immobilier

Le plan stratégique immobilier est l’élément central de la politique immobilière de

l’entreprise. Il consiste à définir pour une certaine durée, la stratégie et les actions

immobilières à mener en vue de leur harmonisation optimale avec les perspectives

d’évolutions de l’entreprise.

Le plan stratégique immobilier représente le couronnement des actions comme l’inventaire

permanent, la dissociation entre propriétaire et exploitant, la valorisation et les arbitrages,

l’optimisation des coûts de construction, la diminution des coûts d’occupation et

d’exploitation.

Dans notre première partie, nous avons vu comment les perspectives d’évolution industrielle

et/ou commerciale de l’entreprise influent sur les stratégies immobilières. La nécessité d’un

plan stratégique immobilier apparaît en raison des dangers d’une gestion limitée au court

terme et d’une absence d’harmonisation entre la stratégie de l’entreprise et la politique

immobilière.

La gestion à court terme que provoquerait une gestion immobilière non structurée

représenterait une perte d’efficacité importante.

Pour exemple, la prise à bail d’un immeuble dans l’urgence et sans véritable analyse du

besoin représente une erreur de gestion qui risque à l’avenir d’avoir des conséquences en

termes de coûts et de qualité pour l’entreprise. Sans visibilité, la maintenance des installations

devient une source de difficulté et un centre de coûts non contrôlé. Dans tous les cas, le

danger d’une gestion limitée au court terme se traduit par l’abandon d’une démarche globale

prenant en compte à la fois l’ensemble des implantations et leur devenir sur une durée

relativement longue.



Le plan stratégique immobilier revêt aussi une importance en terme de qualité de service.

Bien que la partie « Asset Management » de la fonction immobilière fournisse des résultats au

niveau de l’optimisation financière du parc immobilier, il faut considérer le besoin d’évaluer

et de prendre en compte (infrastructures et services) la qualité que procure l’immobilier aux

occupants.

Avoir en sa possession 15% de locaux vides pendant une certaine durée (au travers d’un bail)

ne veut pas forcément dire que la gestion immobilière n’est pas bonne. Anticiper des besoins

proches, fournir des espaces de travail agréables et en adéquation avec les spécificités de

l’entreprise, c’est s’assurer d’un personnel plus satisfait, plus motivé, plus productif, dont les

gains sont souvent bien supérieurs aux économies réalisées par une optimisation immobilière

trop financiarisée.

Pour une meilleure compréhension de l’approche « service » de l’immobilier, nous prendrons

un exemple afin de schématiser le processus :

N.B : les chiffres de cet exemple ne font pas valeur de référence et ont comme seul objectif de

mieux illustrer et de faire comprendre la démarche expliquée.

- L’indicateur coût immobilier représente les dépenses liées au bâtiment et aux

services associés,

- L’indicateur productivité salarié indique la valeur ajoutée que dégage un salarié à

travers son travail.

Partons d’une base de 100 pour le coût du travail et le coût de l’immobilier (choix 1).

Dépensons 35% de plus en immobilier (bâtiment et services) pour créer un espace de travail

plus agréable. Avançons l’hypothèse que ce cadre de travail plus agréable augmente la

productivité des salariés de 40% et que dans le même temps, ces mêmes salariés restent 20%

de temps en plus à leur bureau (choix 2, exemple du midi où un restaurant dans les locaux

permet souvent au personnel de déjeuner plus vite). Comparons les choix 1 et 2 et regardons

la pertinence (où non) de ces dépenses en immobilier.

Quelle méthode relève du bon calcul ? Regardons à travers la mise en forme des hypothèses.



Calculs des 2 hypothèses de l’exemple :

Choix 1 : coût immobiliers minimisés

Productivité salarié = 100

Coût immobilier = 100

Ce choix apporte un gain de 1 euro pour 1 euro investi.

Choix 2 : coût immobiliers + 35%

Productivité salarié = 100*1,2*1,4 = 168

Coût immobilier = 135

Ce choix 2 apporte un gain de 1,94 euro (68 / 35) pour 1 euro investi.

Les calculs montrent qu’investir en amélioration du cadre de vie (choix 2), c’est s’assurer

d’un rendement du capital 94% supérieur par rapport à un choix de minimisation des

investissements (choix 1). Cet exemple nous montre qu’une dépense en immobilier n’est pas

seulement un coût mais surtout une ressource.

N.B : Pour simplifier l’exemple nous avons pris une base 100 entre les coûts immobiliers et les

coûts salariaux sachant que l’examen des comptes de résultats et bilans d’une entreprise nous

permettrait de démontrer facilement que les coûts salariaux sont plus importants que les coûts

immobiliers et que par conséquent, dans la réalité, les gains de productivité sont encore bien

supérieurs.

Cette dimension très importante devra être prise en compte dans la programmation et la

réflexion sur le rôle que revêt une vraie gestion immobilière. L’absence d’harmonisation entre

la stratégie générale et la politique immobilière serait également fortement préjudiciable à

l’entreprise, qui évolue de façon permanente en raison :

- des changements rapides de la conjoncture,

- de la croissance,

- de la compétitivité,

- des modifications des relations avec les entreprises concurrentes,

- de la mouvance de plus en plus grande des clients,

- des fournisseurs et des sous traitants,

- des progrès des procédés,

- des évolutions des métiers…



Cette révolution se traduit par la nécessité d’adapter les surfaces aux besoins prévisionnels, de

décider de l’avenir des diverses implantations, de prendre position activité par activité sur

l’alternative propriété ou location…

L’élaboration d’un plan stratégique immobilier passe par diverses étapes, (détaillées par la

suite) :

1-l’analyse du positionnement de l’entreprise, de ses marchés.

2-la data room immobilière.

3-la définition d’objectifs stratégiques, de niveaux de service et de budgets.

Avant d’examiner ces diverses étapes, intéressons nous au plan stratégique immobilier. Pour

une meilleure vision de l’élaboration du plan proposé, mettons-le en forme au travers d’un

schéma :

Explication schéma « process d’élaboration du plan stratégique immobilier » situé page 46

1) bases de données immobilières qui ont pour but de fournir les ratios de coûts et de qualités des

services rendus.

2) bases de données entreprises qui ont pour but de fournir les besoins, les orientations métiers,

les exigences financières que nous devrons respecter.

3) tableaux de bords des activités.

4) « matchage » consistant à comparer les ratios afin d’arbitrer les décisions immobilières.

5) arbitrages qui deviennent les composantes du plan stratégique immobilier qui peut alors mettre

en œuvre des actions au travers de budgets.

6) retour des performances et résultats de ces actions qui viennent alimenter la « data base »

immobilière.

7) apprentissage type méthode PDCA (Plan – Do – Check – Act).

Graphique 1 : Mise en forme de l’approche PDCA



mobilier.

1

2

3

3

4

5

6

7

Schéma 1 : Explication du plan stratégique immobilier



IV. 1. 1. Positionnement de l’entreprise

Cette première étape crée le contexte dans lequel se trouve l’immobilier. Il convient tout

d’abord de positionner l’entreprise.

« Bénéficie-t-elle d’un marché en expansion ou en régression ?

Est-elle leader ou non ?

A-t-elle des ambitions de croissance externe ou risque-t-elle au contraire une prise de

contrôle par un concurrent ?

Dispose-t-elle d’une trésorerie suffisante ?

Est-elle implantée dans le monde entier, seulement en Europe,

uniquement en France ?... »

Toutes ces questions sont importantes et influent sur la politique immobilière de l’entreprise.

L’exemple de General Electric dans ce domaine est intéressant et permet une illustration

concrète de cette partie.

« « Tout d’abord et au vu des coûts globaux sur l’Ile de France, que ce soit au niveau

des salaires ou de l’immobilier, General Electric a décidé de stopper la majorité de ses

embauches sur Paris pour des recrutements en région. Cette démarche édictée par une

décision stratégique de réduction des coûts a donc des implications directes au niveau

immobilier :

- instaurer des centres d’expertises en région,

- réduire l’importance du parc immobilier sur Paris,

- développer des ponts entre les sites régionaux au travers de transports et

solutions de communications performantes,

- réduire les coûts immobiliers globaux (principalement le ratio coût immobilier

par salarié) au travers d’implantations moins onéreuses,

- présenter des niveaux de services de même qualité sur tous les sites,

- accompagner les mutations et déménagements de Paris vers les régions.



Autre aspect de l’importance de la stratégie d’entreprise General Electric dans l’immobilier :

Véritable orientation stratégique de General Electric en faveur du développement durable,

Ecomagination c’est en 2006 :

- un investissement d’un milliard de dollars pour développer des technologies plus

propres,

- des revenus tirés des produits Ecomagination (respectant des process et certifications

environnementales) à hauteur de 12 milliards de dollars et en constante évolution (voir

graphique 2),

- des objectifs de réductions des gaz à effet de serre dans les activités de General

Electric. Réduction des émissions de 4% par rapport à 2004 et de 5% de ses

consommations énergétiques,

- mise en place d’une campagne d’informations sur cette démarche au travers de

colloques, rapports et soutiens auprès d’associations dans les domaines humanitaires et

environnementaux.

Graphique 2 : Revenus des produits Ecomagination chez General Electric.

Cette stratégie a aussi des implications directes au niveau immobilier :

- écobilan lors de la prise à bail d’un immeuble de bureaux,

- bilan énergétique des immeubles avec optimisation des consommations d’énergies,

- mise en place du tri sélectif, de produits labélisés commerce équitable dans les

distributeurs automatiques,

- sensibilisation des salariés sur l’impact écologique dans leur travail de tous les jours

(transport en commun, impressions de documents). » »



IV. 1. 2. Data room immobilière de l’entreprise

Outil indispensable de la gestion immobilière, la Data Room (état des lieux ou inventaire

permanent) permet une vision actualisée des actifs et investissements immobiliers d’une

entreprise. La mouvance des entreprises, des marchés et le besoin de reporting de plus en plus

important dans les entreprises ont fait de la Data Room immobilière un outil indispensable de

la gestion immobilière.

Les éléments à inventorier de cette Data Room sont en relation avec la stratégie d’entreprise

et déterminés par les 2 objectifs principaux de la politique immobilière :

- réduction des coûts par l’amélioration des ratios d’occupation par personne,

- réalisation des meilleurs arbitrages entre les différentes implantations…

L’inventaire, document de synthèse, réunit des données concernant quatre domaines

différents : les renseignements physiques, les états locatifs, les effectifs et l’estimation des

coûts d’occupation.

IV. 1. 2. 1. Les renseignements physiques

Ceux-ci ont pour but de renseigner sur les surfaces. Propriétaire ou locataire, les

renseignements physiques inventorient quatre types d’informations :

- la surface des terrains,

- la surface des biens immobiliers en propriété (bâtiment et terrain),

- la surface des biens immobiliers en location à travers les baux,

- le découpage par zone géographique et nombre de sites.

Tableau 3. Tableau concernant la répartition des sites et surfaces.



IV. 1. 2. 2. Les états locatifs

Si l’immeuble est en propriété et le propriétaire le seul occupant, il suffira d’indiquer cette

situation. Si l’immeuble est en propriété et s’il y a un ou plusieurs occupants différents du

propriétaire, il conviendra de préciser le point de départ du bail ou des baux, les dates à

laquelle les congés peuvent être donnés et le montant annuel (hors taxe) d’une part des loyers

et d’autre part des charges.

S’il s’agit d’une location et si l’occupant se confond avec le titulaire du bail, il sera nécessaire

d’indiquer les éléments visés au paragraphe précédent. Dans l’hypothèse d’une ou plusieurs

sous-locations, les modalités de chaque convention devront être mentionnées.

IV. 1. 2. 3. Les effectifs

Pour chaque immeuble où chaque location, devront être précisés les effectifs en ventilant, si

possible, ceux-ci entre activités tertiaires et autres.

Cette notion d’effectifs est parfois difficile à saisir. Des collaborateurs inscrits peuvent ne pas

travailler sur le site (employés du bâtiment ou employés détachés) ou n’y travailler que par

intermittence. A l’opposé, les locaux peuvent être occupés de façon quasi permanente par des

sous-traitants, des prestataires de service, des stagiaires…

Malgré les difficultés éventuelles, les effectifs présents doivent cependant être déterminés

avec la meilleure précision, car de celle-ci dépend le calcul des ratios de la performance

immobilière et du coût d’occupation par personne qui sont des éléments « clé »

d’appréciation.

Tableau 4 : Evolution des surfaces fonction des services et effectifs.



IV. 1. 2. 4. L’estimation des coûts d’occupation

Cette partie a pour but de faciliter les arbitrages d’implantations. On sait, depuis la mise en

place de la démarche de coût global dans l’immobilier, que les plus grandes dépenses ne sont

pas la construction d’un bien immobilier, mais son occupation, son entretien et les services

qui y sont proposés.

Cette approche implique de calculer les coûts d’occupation des immeubles, ceux-ci pouvant à

la demande être découpés par service ou activité :

- coût du bâtiment et de son fonctionnement technique (entretien, fluides, sécurité,

nettoyage, ascenseurs, chauffage…),

- coût des services annexes nécessaires à la bonne marche de l’entreprise (courrier,

standard, accueil, restauration…).

Ces coûts de fonctionnement (différents par immeuble et par entreprise) peuvent varier de

manière très importante selon les secteurs géographiques ou les types d’architectures. Mettre

en place une analyse de ces coûts à l’intérieur d’une data room immobilière, c’est anticiper les

budgets et pouvoir répondre aux différentes demandes dans un délai des plus réactifs.

Pour mieux nous rendre compte, prenons un exemple :

Une société souhaite déménager d’un quartier à un autre. En analysant l’immeuble et le

secteur d’arrivée, il devient alors possible de chiffrer le coût ou le bénéfice annuel de ce

déménagement. On peut instantanément déduire de manière précise le délai de retour sur

investissement de ce déménagement, ainsi que l’impact sur le budget global des services

généraux.

Ce benchmark en temps réel est donc un outil d’optimisation immobilier non négligeable dans

le cadre d’une politique immobilière d’entreprise.



IV. 1. 3. Définition d’objectifs stratégiques, de niveaux de

service et de budgets

IV. 1. 3. 1. L’exemple Google

Les objectifs stratégiques sont ceux qui dictent la politique immobilière. Le « Low Cost »

immobilier, la démarche HQE à travers l’entreprise verte sont par exemple, deux stratégies

qui impliquent des actions et démarches bien différentes.

On ne pense pas de la même manière l’immobilier chez Alcatel ou Annapurna. Pour mieux

comprendre les enjeux immobiliers d’une stratégie d’objectifs, nous utiliserons l’exemple de

Google, société exceptionelle par bien des aspects.

Créée en 1998 par deux étudiants de l’université de Stanford (Californie), Google se définit

comme une société dont le but est : « d’organiser l’immense volume d’informations

disponibles dans le monde pour le rendre universellement accessible et utile ». Start-up à ses

débuts, l’entreprise qui compte aujourd’hui aux alentours de 15 000 salariés connaît une

approche très particulière de l’immobilier.

Pourquoi avoir choisi cet exemple ? Parce qu’il est atypique et parce qu’en 2007 selon

l’institut Great Place To Work Institute (voir annexe 1) Google est devenu « the best

companie to work for » (la meilleure entreprise où travailler).

Locataire de ses immeubles, la société s’est, depuis ses débuts, intéressée à mettre à

disposition des outils de travail à l’image de sa dynamique et de son esprit d’entreprise

Internet. Des gadgets « High Tech » dans tous les bureaux, des jouets dans les couloirs et les

espaces supports, des robots, une décoration pleine de couleur et personnalisable, une

dynamique et un esprit de liberté sont donnés à l’aménagement et à la vie dans les espaces de

travail.



Dans la continuité, Google développe à l’extrême le concept du « facilities » consistant en une

sorte de « deal gagnant gagnant », fournissant des services gratuits sur ses sites en échange

d’une motivation et d’une implication plus forte de ses salariés dans leurs fonctions.

Et puisque cette stratégie semble payer, alors Google poursuit dans cette voie ! Aujourd’hui,

sur le Googleplex (nom du siège social à Moutain View en Californie), on peut recenser un

nombre impressionnant de services dont voici une liste non exhaustive :

- Service de massage,

- Terrains de sport,

- Piscine, douches,

- Chambres à coucher,

- 11 restaurants pour les repas du matin du midi et du soir,

- Crèche à l’intérieur de l’entreprise,

- Salle de jeux vidéo,

- Piano, tables de billard, ping-pong,

- Vélos à disposition sur le complexe,

- Coiffeur,

- Help desk informatique sur place 24h/24h et 7j/7,

- Espaces supports (salles de réunions…) de grande qualité,

- Laverie et service repassage…



Cette politique est aussi appliquée hors des bâtiments. En plus d’une prime de 5 000 dollars

pour l’acquisition d’une Toyota Prius, Google met à disposition pour les employés les plus

éloignés, des bus entièrement équipés d’internet sans fil pour qu’ils puissent continuer à être

productifs pendant leur temps de trajet.

De plus, chaque employé a 20% de son temps de travail pour lui, c'est-à-dire dédié à ce que

bon lui semble, que ce soit un projet personnel, des activités universitaires ou autres, du

travail en équipe ou seul. Si une nouvelle technologie est découverte pendant ce temps libre,

elle est (selon la volonté de la personne) présentée lors de réunions et peut être développée et

mise en ligne. De nombreux services de Google proviennent de cette aménagement (parmi les

plus connus on cite Google Earth, Google News, Gmail et Google Calendar…).

Les résultats de cette politique sont double et fortement avantageux pour l’entreprise. Outre le

fait que Google à recruté, 5 000 personnes en 2006, a reçu dans cette même année 1 million

de candidatures rendant par la même occasion plus facile la venue des meilleurs, Google a

surtout créé un cercle vertueux dans la manière de penser le travail.

Les « Nooglers » (salariés de Google) se sentent au bureau chez eux. Plus de temps passé à

travailler dans une bonne humeur décuplant la productivité, le tout accompagné d’une

créativité sans limite.

Le résultat de cette politique est sans appel : Google, qui crée 300 nouvelles applications

chaque jour, est selon le cabinet comptable Deloitte Touch, « l’entreprise qui a connu la plus

forte croissance de tous les temps » (sur cinq ans, son chiffre d’affaires a augmenté de plus de

400 000 %, la société étant valorisée près de 140 milliards de dollars).



IV. 1. 3. 2. Les outils de maitrise des coûts

La logique des objectifs et des niveaux de services définie, il convient d’allouer un budget

pour :

- fournir les ressources financières nécessaires,

- chercher une certaine maîtrise des coûts.

Le cadrage du budget se fait au travers de plusieurs outils. Le principal est le budget

d’exploitation (voir annexe 2). Celui-ci joue plusieurs rôles :

1) Il sert de base pour cadrer les moyens financiers d’une année pour l’ensemble des

coûts d’une entité, d’un immeuble… Ces coûts sont découpés par item afin de mieux

appréhender le poids financier des différentes prestations.

2) Il sert aussi d’effet d’expérience. D’autres outils comme le suivi des coûts ou le

rapport d’exploitation (voir annexes 3 et 4), répertorient dans le même temps

l’ensemble des années et des budgets permettant d’améliorer la pertinence du système.

3) Ce budget sert également d’outil d’arbitrage. Grâce au découpage par prestation, il

devient alors possible de réaliser des priorités. Avec précision, on peut déterminer

l’économie ou le coût d’une suppression ou d’un rajout de service(s).

Le budget clôture l’ensemble de cette partie sur l’analyse du plan stratégique immobilier. A

travers cette analyse, nous avons donc introduit la notion de transfert de moyens et

d’optimisation de prestation.

Le prochain chapitre constituée de l’analyse terrain réalisée pour General Electric va

s’attacher à utiliser cette notion de transfert et d’optimisation au travers de la programmation

immobilière.



IV. 2. L’optimisation par la programmation

Le but recherché est de présenter la mise en œuvre d’une politique immobilière la plus

efficace possible tant du point de vue du service « client interne » que du point de vue

« objectifs financiers ».

Ma mission au sein d’ADYAL Facilities sur les sites General Electric consistait à permettre

une optimisation des services généraux. Après une première phase d’apprehension du site, de

mise en place d’outils de gestion et de comparaison (niveau de services et coûts), il nous

fallait définir au mieux les futurs besoins immobiliers du client.

La spécificité de l’organisation General Electric alliée à la volonté stratégique de recruter son

futur personnel en province plutôt que sur Paris (principalement pour bénéficier de coûts

immobiliers et salariaux moindres), nous amenait à plusieurs réflexions :

- comment l’activité General Electric allait elle évoluer ?

- quel niveau de qualité immobilière voulait-on donner aux salariés sur place ?

- de quelle marge de manœuvre disposait t-on avec le parc immobilier existant ?

Schéma 2 : Organisation de General Electric XXXX en France.



Pour répondre à ces problématiques, nous en avons mélangé les principaux éléments.

Le but ? Définir, par un système de contraintes l’évolution de l’immobilier dans des délais

cohérents avec l’activité.

Ce système de contraintes est constitué en grande partie de la programmation immobilière du

plan stratégique immobilier.

Cette programmation est importante car elle constitue l’élément clé de voûte de la stratégie.

L’analyse du positionnement et de la data room, la définition de niveaux de services et de

budgets sont des outils supports à l’élément d’optimisation qu’est la programmation. C’est à

ce stade que s’effectue la plupart des arbitrages.

Plutôt que d’en énoncer les contours et généralités, il est plus pertinent d’en voir son

l’application concrète. C’est pour cela que j’ai choisi dans ce mémoire l’expérience General

Electric en tant qu’« expérience terrain ».

Pourquoi avoir choisi cette voie comme source principale d’optimisation ? Parce l’analyse des

coûts globaux en immobilier fait apparaître que les locations des surfaces immobilières

représentent à elles seules plus de 50% du budget global.

C’est par l’application de la Loi de Pareto* que nous comptons augmenter au maximum la

valeur de notre action. Concrètement, en réalisant une économie de 15% des surfaces

immobilières ou une économie de 15% des coûts d’impressions, nous n’obtiendrons pas le

même effet sur le budget global. C’est logiquement que nous travaillons les effets de volume

au travers de l’analyse de l’optimisation des surfaces.

* Loi de Pareto : aussi appelée loi des 80/20, la Loi de Pareto exprime l’idée que dans beaucoup d’activités,

80% de la valeur ajoutée se situe dans 20% de l’effort et que dans les 80% restants, il ne reste que peu de

valeur ajoutée.



IV. 2. 1. Optimisation des évolutions de besoins

Ce premier travail consistait à évaluer les besoins immobiliers futurs. Pour cela, il nous fallait

répertorier les évolutions d’effectifs selon les services et les postes d’ici les trois prochaines

années. Comme nous l’avons vu dans la deuxième partie de ce mémoire, la période de trois

ans peut paraître, d’un point de vue « cœur de métier », extrêmement longue mais les

exigences en termes de baux commerciaux (IIIème partie) nous obligent cependant à cet

exercice.

Au travers d’une réunion de présentation et de tableaux de bord, nous (personnes travaillants

sur le projet) avons donc interrogé tous les services sur les prévisions d’évolution d’effectifs.

En leur laissant une période de réflexion assez longue, (propice à des chiffres plus travaillés et

donc plus proches de la réalité) nous avons collecté et compilé les informations au travers

d’une première matrice (ci-dessous).

Tableau 5 : Matrice recensant les évolutions d’effectifs par service et sur trois années. Ces

chiffres sont ceux émis par les services eux-mêmes.



A la lecture de ces premiers chiffres, nous avons constaté des évolutions d’effectifs

importantes. En passant de 180 à 337 personnes en moins de 3 ans (+87% d’effectifs sur la

période), on remarque une progression annuelle constante située entre 19% et 27%. Au niveau

immobilier, cette structure d’évolution représente un vrai défi. Comment accompagner au

mieux ces évolutions ?

Tout d’abord en se servant des acquis sur la planification stratégique (partie 1) et sur

l’optimisme des stratégies d’entreprise. Après examen de ces premiers résultats, nous avons

réfléchi aux différents paramètres qui nous permettront d’optimiser un parc immobilier.

Les premières prévisions, réalisées et rassemblées dans le tableau 5, nous semblaient à

corrigés. « L’hyper optimisme » des dirigeants, les « surobjectifs » appliqués par General

Electric au niveau du management et des systèmes d’implication conduisent, au niveau

immobilier, a des sous utilisations du parc qui génère un surcoût important.

Comme développé dans la partie « plan stratégique immobilier » avec l’exemple de Google,

la valeur en immobilier résulte de la mise à disposition d’un espace de travail confortable et

motivant grâce à des installations, des aménagements et des services innovants. Mais cet

espace de travail rêvé coûte très cher et doit donc trouver son financement par des économies

dans d’autres domaines.

Dans le même temps, en aucune manière, la détention de 40% de locaux vides en raison d’un

« sur optimisme » stratégique ne représente une valeur ajoutée pour l’entreprise.

C’est dans ce réajustement que nous allons voir comment il est possible d’effectuer le

transfert de ressources dont nous avons besoin.

Retravailler les chiffres a donc un enjeu clair et précis : optimiser les besoins en volume pour

dégager des ressources financières afin d’améliorer les espaces de travail en termes de qualité

et de mettre en place des services au personnel.



Comment moduler les chiffres ?

En utilisant deux coefficients pondérateurs qui vont, de manière personnalisée (par service),

affiner les évaluations données par les entités sur leurs évolutions d’effectifs afin de les

ajuster de manière plus pointue. Comment fonctionne ces coefficients ? Comment arbitrer les

différentes méthodes ? Pour mieux illustrer notre démarche, étudions deux services en

expliquant les coefficients pondérateurs utilisés.

Le premier coefficient pondérateur est général (appliqué à tous les services) et relatif au

temps. Ayant estimé des « sur objectifs » très importants, nous avons décidé de corriger les

prévisions à la baisse de 5% sur 1 an, 15% sur 2 ans et 20% sur 3 ans.

Tableau 6 : Premier tableau de calcul des effectifs selon un coefficient général.

Cette baisse brutale, qui peut paraître excessive, ne constitue pas les évaluations corrigées

finales. Cette méthode est croisée et pondérée avec le deuxième coefficient.

Celui-ci est personnalisé et relatif au service. En regardant de plus près l’activité de chaque

entité, nous avons estimés (en relation avec les directions) les pourcentages de réussite des

objectifs fixés par les services.



L’explication de ces pourcentages de réussite s’est fait de la manière suivante. Les prévisions

d’évolutions réalisées par les services sont réévaluées selon quatre hypothèses avec des

pourcentages annexés à celles-ci :

1- peu de chance de se réaliser-------------- objectif initial * 50% = nouvel objectif,

2- réalisation selon conditions-------------- objectif initial * 70% = nouvel objectif,

3- réalisation assurée------------------------- objectif initial * 100% = nouvel objectif,

4- prévisions « sous estimées »------------- objectif initial * 130% = nouvel objectif.

Ces corrections sont ensuite concaténées* dans un tableau qui répertorie

- les prévisions des services (en%) par rapport à 2006,

- la « criticité » de réalisation (de 1 à 4),

- les prévisions corrigées (égales aux prévisions des services x « criticité » de

réalisation).

Explication : la colonne prévision recense le pourcentage d’évolution entre les chiffres de

2006 et ceux de 2007, 2008 ou 2009. Ensuite, est appliquée une « criticité » de réalisation

50% pour 1, 70% pour 2….) qui pondère les premières évaluations. On obtient des évolutions

corrigées.

Tableau 7 : Deuxième tableau d’évolutions avec le coefficient personnalisé.

* Concaténées : action consistant à prendre plusieurs données afin de les compiler ensemble et d’en obtenir un

seul résultat



Prenons l’exemple du service 4 pour 2008. Les prévisions d’effectifs sont, avant correction,

de 46 soit 307% de plus que les 15 d’aujourd’hui (chiffre 2006). En évaluant à 2 soit

« réalisation selon conditions (70%)» la réalisation de cet objectif, on corrige à 70%

l’évolution soit 33 personnes.

Calcul : (46 / 307% * 215% = 33 arrondi au supérieur)

Suite à ces calculs corrigés remettons en forme ces chiffres. Ceux-ci sont définitifs et seront

les bases sur lesquelles s’appuieront l’ensemble de nos calculs.

- La première colonne rassemble les prévisions d’effectifs non corrigées (celles de départ).

- La deuxième colonne rassemble les prévisions corrigées avec le coefficient général.

- La troisième colonne rassemble les prévisions corrigées avec le coefficient personnalisé.

- La dernière colonne est une moyenne des trois premières qui apparaissent en filigrane.

Tableau 8 : Tableau général de concaténation avec les chiffres définitifs d’évolutions

d’effectifs.

Exemple : (83 + 66 + 83) / 3 = 77.



Que constate t-on grâce à cette première approche ? Une réduction du nombre de personnes

de 337 à 302 soit une diminution de 11%.

Mais que représentent ces 11% ? Quelle utilisation en faire ? C’est ce que nous allons

développer maintenant.

L’économie réalisée par rapport aux prévisions est de 35 personnes. En considérant que pour

chaque personne, il nous faut un certain nombre de mètres carrés, nous pouvons estimer le

gain d’espaces de cette réduction d’effectif. Nous simplifierons le calcul en prenant un ratio

de 15 m² de surface locative par personne (ratio du marché), sachant qu’en espace de bureaux

il est plutôt de rigueur de dissocier l’espace personnel (8 m ²) et l’espace collectif (7 m ²), ce

dernier étant divisible par tranche seulement.

En prenant ce ratio de 15 m², nous pouvons donc estimer une économie de :

Calcul : 15 m²* 35 personnes = 525 mètres carrés

Situé dans un quartier est d’une ville de province (une des places les plus chères de cette ville)

on estime la valeur locative du mètre carré à 150 euros (HT) par an (source CBRE voir

annexe 2, sans tenir compte des charges locatives ce qui accentue la baisse des coûts).

L’économie réalisée par notre réévaluation des effectifs est donc de :

Calcul : 525 m²* 150 € = 78 750 euros

Cette économie annuelle représente sur la période travaillée (3 ans) 236 250 euros. Une

somme importante qui marque une vraie économie budgétaire. Mais peut-on faire mieux ?

Sans aucun doute ! Comment ? Essayons de transformer cette charge en ressource.

Reprenons notre exemple de la page 44. Un euro investi en service et qualité d’aménagement

de l’espace représente 94 centimes de gains en productivité soit un des meilleurs retours sur

investissement! Utilisons cet effet de levier pour augmenter l’impact de ce premier gain

calculé (78 750 euros).



Transformons ce potentiel d’économies en pratique. Annuellement cette économie de 78 750

euros équivaut aux services suivants :

Distributeur de boissons et corbeilles de fruits en libre

service Coût annuel = 19 000 euros.

Plan de déplacement urbain (remboursement de

50% des transports sur la base de 140 personnes par an)

Coût annuel = 19 000 euros.

Espace détente (jeux vidéo, baby foot…) (25 m² +

matériel sur 3 ans) Coût annuel = 4 000 euros.

Salle de fitness (30 m² + matériel sur 3 ans)

Coût annuel = 5000 euros.

Budget mobilier (meilleures chaises +100 euros), gadgets

donnant une dynamique et un esprit « fun »


Piscine type bassin avec nage à contre courant (35 m²

aménagés + matériel + entretien et consommations)


Espace kiosque (journaux et mensuels à disposition)

(15m² plus aménagements et abonnements à 30 mensuels

et 2 journaux quotidiens)

Coût annuel = 6700 euros.

Utopique comme approche ! Pas si sûr. Car même si l’ensemble de ces services représente un

investissement de 78 200 euros par an… on considérera en allant au bout de notre logique que

ces investissements génèrent un chiffre d’affaires de 151 931 euros soit un bénéfice net de

73 731 euros.

Calcul : 78 200 euros *94 % de productivité = 73 731 euros



IV. 2. 2. Définition des standards

« Mon bureau est plus petit que le sien, je suis manager, je veux ma table de réunion ! »

Le rôle sociologique joué par l’espace de travail est important. Le statut que représente un

bureau individuel, une table de réunion est à prendre en considération lors de l’aménagement

d’espaces de travail. La définition des standards (souvent perçus comme rigides) a pourtant le

mérite de poser un cadre de référence sur lequel il est alors possible de bâtir des prévisions

d’espaces.

Les premiers standards (ci-dessous) ressemblent à une charte d’aménagement. Dans le tableau

9 est présenté selon la définition du poste, un type d’aménagement d’espace (individuel ou

cloisonné) ainsi qu’une surface correspondante. Cette surface ne concerne que la partie bureau

au sens propre du terme c'est-à-dire la surface de bureau utile nette (BUN).

Tableau 9 : Standards d’aménagement d’espaces.



Représentant 50% de l’espace total, le rôle des espaces supports dans la définition des

surfaces est considérable.

Le tableau 10 (ci-dessous) rassemble ces espaces par catégorie, (nombre et surfaces)

permettant ainsi de calculer un nombre de mètres carrés attenants aux espaces de bureaux.

Pour des raisons d’arbitrage concernant certains choix, la définition des espaces supports a été

réalisée avec la direction

Tableau 10 : Dimensionnement des espaces supports.



IV. 2. 3. Calcul des surfaces

Suite aux définitions des standards, nous allons aborder le calcul des surfaces. Celui-ci

regroupe l’ensemble des informations permettant la définition du parc immobilier global.

Le tableau qui suit (tableau 11) croise les informations concernant le nombre de personnes par

service et par type de poste. A l’aide des standards de bureaux situés dans la partie 2

(cf. définition des standards) donnant la surface par type de poste, nous pouvons calculer les

mètres carrés de bureaux par service.

Tableau 11 : Calcul des surfaces par service.

Nous connaissons maintenant les surfaces par service.

Attenants aux bureaux, les espaces supports représentent (comme vu précédemment) 50% des

surfaces locatives. Leurs déterminations s’effectuent principalement par ratios, ceux-ci faisant

appel à des standards normés dont voici les principaux contours.



Les règles communes d’aménagement ont établi des ratios moyens permettant le calcul de

surfaces. En voici les principales définitions :

BUN = surface de bureau utile nette comprenant le bureau, la chaise, l’armoire

(éventuellement la table de réunion), les espaces de passages et de dégagements

règlementaires.

Auxiliaires = surfaces attenantes aux surfaces de bureaux et qui sont dédiées pour des

services de type archive, restauration collective, espace accueil.

Soutiens = surfaces situées près des espaces de travail et représentant des espaces

supports comme le local photocopieur ou les salles de réunions.

SUN = surface utile nette. Egale à surface

BUN + les espaces auxiliaires et soutiens.

Circulations = Souvent sous-estimées,

les circulations représentent aux alentours

de 17% de la surface utile.

SU = surface utile. Est égale à la surface

utile nette augmentée des circulations.

SL = surface locative. Est égale à la surface utile augmentée des sanitaires et locaux

techniques.

SHON = surface hors œuvre nette. Représente la surface générale comprenant l’ensemble des

espaces d’un bâtiment.



En reprenant ces ratios (ajustés au mieux) nous obtenons notre besoin de surface locative,

élément final de notre démarche de calcul (tableau 12).

Tableau 12 : Calcul des surfaces globales.

Notre besoin en termes de surfaces concernant l’ensemble des bâtiments s’établit donc à

4 633 mètres carrés.

Les principaux ratios de surfaces sont,

BUN = 2557 / 302 = 8,5 m²

SL = 4 633 / 302 = 15,34 m²

ce qui correspond bien aux ratios du marché.



IV. 2. 4. Optimisation des implantations géographiques

Trois bâtiments, telle est la situation initiale dont nous devons optimiser l’aménagement.

Après le calcul des prévisions d’effectifs et des surfaces, le dernier travail consiste à repartir

de manière intelligente les services dans l’espace.

« C’est sûr, le marketing travaille avec le commerce »

« Nous devons nous trouver au plus près de la comptabilité »

« Mon service doit être placé avec la direction, c’est stratégique »

« Les opérations doivent être côte à côte »

« Notre bureau doit être d’au moins 1m60 de large »

« Nous avons un besoin important d’armoires »

En aménagement, les idées ne manquent pas. Chaque service y va de sa suggestion en passant

par des plans et des souhaits.

Mettons un peu d’ordre et essayons de prioriser les objectifs. L’aménagement à travers le

mobilier est certes un vrai sujet (faisant l’objet de changements importants ces dernières

années), mais il ne représente en immobilier qu’une étape en aval de la démarche

d’implantation géographique, le véritable enjeu étant d’abord de situer l’emplacement des

services dans les bâtiments. Pour définir ces implantations, nous nous sommes principalement

appuyés sur la recherche des relations (formelles et informelles) entre les services. Ainsi, au

terme d’un brainstorming puis d’un questionnaire, nous avons répertorié les relations de la

manière suivante :

Chaque service a dû définir ses relations avec les autres selon 3 niveaux permettant la

construction d’une matrice relationnelle :

1 - relations indispensables (tous les jours).

2 - relations nécessaires (régulières mais espacées « réunion hebdomadaire »).

3 - relations indifférentes (presque pas de relations).



Ces résultats sont intéressants mais restent en l’état inexploitable. Pour mieux les visualiser et

en décliner des actions concrètes, remettons ces données en perspective sous une forme plus

adaptée (utilisation de l’espace pour mieux visualiser les implantations).

Schéma 3 : Matrice relationnelle entre les services.

Schéma 4 : Relations de travail entre les services.



Schéma encore trop flou ! Essayons de clarifier.

Les relations vertes ne servent à rien.

Les relations orange ne sont indispensables que par exceptions (pointillés sur le schéma 5).

Gardons essentiellement les relations rouges.

En superposition, introduisons une notion de mètres carrés en intégrant l’implantation des

services par bâtiment et par étage, ceux-ci ayant des mètres carrés définis.

Schéma 5 : Relations et géo localisation des services entre eux.

Ce dernier schéma nous paraît plus clair et surtout il est exploitable. Il constitue

l’aboutissement du travail de programmation immobilière.

Pour une meilleure vision de l’ensemble, reprenons le contexte.

Service 4- 379 m²

Service 2- 669 m²

Service 12- 131m²

Service 13 68m²

Service 10- 167 m² Service 6-

43 m²

Service 3- 52 m²

Service 1- 367 m²

Service 7- 63 m²

Service 5- 67 m²

Service 9- 23 m²



Avant cette programmation immobilière, nous avions :

- des non respects d’espaces de sécurité,

- 337 personnes programmées pour N+3,

- un manque de salles de réunions,

- un manque d’homogénéité entre les aménagements (certains services étaient

en attente depuis plus d’un an de cloisons séparatrices de bureaux).

La répartition géographique n’avait pas fait l’objet d’une attention particulière et nous

avions :

- le marketing dans un bâtiment, le commerce dans l’autre,

- un service XX sur deux étages différents (alors que travaillant ensemble de

manière régulière),

- les services se servant des archives situés au 2ème étage.

Suite à notre travail de programmation immobilière présenté dans cette dernière partie, les

changements suivants ont été proposés:

L’économie d’une surface de 525 m² soit l’équivalent de 78 750 euros de loyers.

La proposition de services attenants à l’espace de travail amenant une performance et

une productivité plus importantes.

La définition d’une charte d’aménagement permettant aux services d’avoir un confort

de travail plus important.

L’augmentation des espaces supports notamment au niveau des salles de réunions.

La mise en sécurité des espaces de travail en termes d’aménagement.

Il ressort que l’apport de la programmation immobilière soit plutôt positif. Et même si aucun

quantitatif sur l’augmentation des heures de travail, de la productivité des salariés, ou la

motivation des équipes n’a été réalisé, il est possible de croire que dans l’augmentation de

plus de 40% en un an du chiffre d’affaires de General Electric (dans un secteur très

concurrentiel) la gestion immobilière ait joué et joue encore un rôle.



V. Retour d’expérience

V. 1. Apport personnel, retour d’expérience

D’une manière générale, ADYAL Facilities apporte à General Electric son analyse, sa

connaissance du métier, son expertise de la gestion des services généraux. La confiance

renouvelée depuis presque 8 ans par ce client démontre sa satisfaction dans la prestation

d’ADYAL Facilities.

Mon bilan personnel et ma valeur ajoutée dans cette expérience ont principalement été :

La mise en place d’outils fournis par ADYAL et personnalisés pour le client, ainsi que la mise

en place d’études venues des cours universitaires et appliquées sur le terrain.

L’exemple en dernière partie a permi notamment de faire prendre conscience au client de

l’importance des prévisions que ce soit au niveau du confort, de la gestion des espaces ou des

coûts. La mise en place du tri sélectif, d’une analyse des coûts d’impressions, de ratios de

coûts immobiliers, d’un plan de déplacement entreprise (proposé, mais pas encore mise en

place à ce jour) sont autant de sujets qui ont contribués à apporter au client une satisfaction de

la prestation.

Cette formation en alternance au sein d’ADYAL me permet depuis 2 ans de mieux

appréhender la gestion immobilière et technique des bâtiments au travers de ; la connaissance

des obligations réglementaires, le fonctionnement des immeubles, ou encore les coûts

d’occupations ou le passage de contrats avec des fournisseurs.



V. 2. Conclusion

L’analyse conduite dans ce travail de réflexion nous montre que l’immobilier, qui est un

élément important dans la stratégie générale, vit un tournant en termes de positionnement au

sein même de l’entreprise. Décrit comme un service support, l’immobilier apparaissait

auparavant comme un centre de coûts, les services généraux étant même stigmatisés de

« case sociale de l’entreprise ». L’absence de place stratégique impliquait le manque de

moyen et de mise en lumière du travail fourni.

Le marché immobilier ayant beaucoup évolué ces dernières années, les services immobiliers

se sont vus intégrer des actifs aux valeurs de plus en plus importantes, accompagnés de

services de plus en plus développés, le tout dans une « financiarisation » de leurs méthodes.

Reconnu aujourd’hui comme une entité importante de l’entreprise (deuxième poste de

dépense de l’entreprise après les salaires), l’immobilier se doit de faire évoluer les mentalités.

Au travers de l’exemple développé en dernière partie nous avons, dans ce mémoire, zoomé

sur l’une des voies qui favorise l’amélioration des services immobiliers : l’optimisation

immobilière.

Mise en pratique, nous avons vu qu’elle rend possible :

- la rationalisation du parc de bureaux, (au travers des outils évoqués) qui permet

d’arbitrer une meilleure utilisation des budgets pour faire évoluer l’immobilier d’un

centre de coûts vers un centre de profits.

- l’approche de l’optimisation tout en gardant l’objectif primordial de service et de

qualité que se doit de fournir l’immobilier en tant qu’entité support de l’entreprise.

La programmation immobilière fournit à l’entreprise un formidable outil d’optimisation de

l’investissement immobilier tant au niveau de la gestion des surfaces que des services.



Bibliographie

Livres : - Jean-Jacques Granelle, « Economie immobilière : analyse et applications », Economica, 1998. - André Ledoit, « La fonction immobilière dans l’entreprise », Delmas, 2004. - Paul Duvaux, Jean-Paul Tran Thiet, « Gérer l’immobilier d’entreprise : aspects juridiques et fiscaux », Lavoisier, 1994. - Guy Amoyel, Guy Gillet, Jean-Marie Moyse, Patricia More, Olivier Straub, « Immobilier de l’entreprise : acheter, céder, louer, stratégies juridiques, fiscales et financières », Dalloz-Sirey, 2007. - Claude Heurteux, « L’immobilier d’entreprise », Presses Universitaires de France, 1993. - Gérard Izisel, « L’immobilier gagnant », Osmondes, 2000. - Pascal Denos, « Optimisez votre investissement immobilier », Editions d’Organisation, 2005. - Dominique Mollard, « Systèmes décisionnels et pilotage de la performance », Hermes science, 2006. - Pierre Massotte, « La complexité dans les processus de décision et de management », Hermes science, 2006. - Jean-Louis Magakian, Marielle-Audrey Payaud, « 100 fiches pour comprendre la stratégie de l'entreprise », Bréal, 2007. - Bernard Girard, « Une révolution du management : le modèle Google », MM2 Editions ,2006. - Dov Ogien, « Pratique des marchés financiers », Dunod, 2005. - Hugh Courtney, Jane Kirkland, Patrick Viguerie, « Strategy under Uncertainty », Harvard Business Review, 1997. - Benoît Grouard, « L'entreprise en mouvement », Dunod. 1993. - Lucien Colonna, « Le temps psychologique », Flammarion, 1975. - Cameron Blackhall, « Where Planning Fails in Practice », Long Range Planning, 1990. - John Batelle, « La Révolution Google », Eyrolles, 2006



Internet : - Sites pour l’information générale :

http://www.wikipedia.com http://www.google.scholar.com http://www.youtube.com http://www.lemonde.fr http://www.rmi.org/ http://www.google.com/books http://www.nytimes.com/

- Sites liés à l’immobilier :

http://www.ipdfrance.com http://www.planetefacility.com http://www.arseg.asso.fr

http://www.cbre.fr http://www.businessimmo.fr

http://www.servicesgeneraux.fr - Sites liés à la stratégie d’entreprise :

http://www.12manage.com http://www.strategies.fr http://www2.unine.ch/ipto http://w3qc.org

- Sites liés à l’information juridique :

http://www.ordre-avocats-rennes.com http://www.entreprise-et-droit.com

http://www.bbp-avocats.com http://www.baux-commerciaux.com - Sites liés à la qualité de vie au travail :

http://www.greatplacetowork.com http://www.actineo.fr http://www.tns-sofres.com/etudes/pol/030205_obsbureau.html http://www.indicerh.net http://www.usinenouvelle.com



Université de Marne La Vallée Année Universitaire : 2006 - 2007

Mémoire professionnel Présenté par

Nicolas Le Pochat

ANNEXES



Annexe 1 : Extrait classement sur le site «Great place to Work”



Annexe 2 : Analyse marché de bureaux provinciaux



Annexe 3 : Budget d’exploitation



Annexe 4 : Suivi des coûts



Annexe 5: Rapport d’exploitation

institut francilien d’ingénierie des services - doyoubuzz · du réseau à deux marques adyal...

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