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Formation de l'ingénierie de la formation qui a eu lieu en algérie.vous trouverez dans ce document toute la formation ainsi que les grands axes de l'ingénierie de la formation pour votre entreprise.

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  • A lissue de cette formation le participant sera en mesure de :

    Comprendre et dfinir la notion dIngnierie de la formation,

    Clarifier les missions et responsabilits du Responsable de formation ainsi que limplication de lencadrement dans le pilotage de la fonction formation.

    Mettre en vidence la mthodologie gnrale didentification des besoins de formation.

    Apprhender et intgrer la dmarche mthodologique dlaboration dun plan de formation,

    Prendre connaissance des lignes directrices relatives llaboration dun cahier des charges formation et lvaluation des effets de la formation.

    Objectifs

  • Programme

    Journes Thmes

    J1

    Introduction

    - dfinition.

    Les acteurs de la formation

    J2

    Un pralable: la politique de formation

    Les finalits

    Politique de formation et gestion des comptences

    J3

    Plan et budget de formation

    -

    J4 Le Cahier des charges de la formation

    Son contenu

    J5

    2

  • INTRODUCTION

    3

  • Toute organisation possde un patrimoine de talents, de savoirs et .

    assurer un approvisionnement cohrent en capacits humaines : cest lobjectif des politiques de recrutement ;

    mettre en uvre une juste rtribution et une affectation optimale de ce patrimoine ;

    accrotre ce patrimoine et assurer sa prennit, non seulement par la formation mais aussi par la mise en uvre de la transmission systmatique des savoir-faire et de lexprience acquise : cest le rle des politiques de formation .

    La formation accompagne de plus en plus le parcours professionnel des salaris .

  • 5

    La formation est la base de la plupart des amliorations de performance :

    - plusvident de la formation est de contribuer lever le niveau de connaissances

    -

    - nouveaux quipements, de changements

    -tches en levant le niveau des connaissances que les forms ont de leur environnement.

    Elle constitue donc un investissement au carrefour des performances.

  • Comptence et performance,

    Autonomie et implication,

    Communication et participation.

    Flexibilit au travail

    Ractivit du personnel

    Participation et cohsion

    Les grands axes des nouvelles politiques de GRH

    Enjeux pour les ressources humaines:

    6

  • Les dossiers essentiels du MRH

    LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

    (GPEC)

    LEVALUATION DES PERFORMANCES

    LA REMUNERATION

    LA COMMUNICATION lie la stratgie RH

    LA FORMATION

    7

  • Des opinionsSur la Formation!

    PEURS

    ALIBIS SOLUTIONPANACEE

    OUTIL DE MANAGEMENT

    AFFAIRE DESPECIALISTES

    CONTRAINTECOUT

    INVESTISSEMENT

    8

  • 9

  • Si nous devions donner une dfinition la

    notion de FORMATION

    QUESTION

    10

  • ENSEMBLEDACTIONS THEORIQUES ET PRATIQUES DESTINEES

    A TRAITER UN ECART PROFESSIONNEL OU UN DYSFONCTIONNEMENT

    A MANAGER UN CHANGEMENT,

    11

  • METTANT EN RELATION DES PARTENAIRES:

    12

  • A TRAVERS DES ENGAGEMENTS MULTIPLES:

    DES CONTRATS

    UNE CONFIANCE UNE CREDIBILITE

    DES RESULTATS

    Animatrice : R.FACI 13

  • 14

    La formation ne peut tre considre comme une seule activit, ni mme comme une fin en soi.

    composante fondamentale de la politique de gestion du capital humain

    Il pour tre pleinement utilis, est dcoup en plusieurs parties :

    prvoir et analyser des besoins,

    construire

    Raliser et enfin valuer.

    Cette de formation.

  • 15

  • de la formation sest impose comme une ncessit du fait:

    des nouvelles conditions conomiques,

    larrive des nouvelles technologies,

    la monte des marchs concurrentiels.

    la gestion de la Ressource

    comptences

    de leurs salaris aux volutions internes comme externes, afin de se

    maintenir sur leur march et de garantir leur prennit.

    Ds lors la formation est devenue une proccupation pour les entreprises,

    un investissement et non plus une charge ,dans la mesure o elle est apparue

    comme un facteur de dveloppement de leur comptitivit.

  • Animatrice : R.FACI 17

    Entrer dans une dmarche dingnierie , c'est inviter les organismes de formation et les formateurs s'inscrire dans une logique de rponse des besoins, et sortir de la logique de l'offre de formation prdfinie.

    des organismes de formation ne structure plus elle seule la demande des employeurs ,

    L'analyse de la demande constitue le pralable ncessaire la conception de tout dispositif de formation de qualit,

    du travail,

    au dveloppement de la comptence de leurs collaborateurs (on des comptences individuelles),

    Dispositifs plus intgrs et plus flexibles rpondant mieux aux besoins particuliers de chaque Entreprise , ses mtiers propres.

  • 18

  • Investir = consacrer des ressources prparer l

    investissement = dpense immdiate dont on espre un bnfice futur

    un investissement de formation est une dpense de temps de

    travail, de salaire, de cot d immdiate dont

    lentreprise ,comme le salari, esprent un bnfice futur en

    terme de matrise du mtier, de carrire, de performances, de

    dveloppement, d

    19

    Former

  • Et de vrifier donc que :

    le programme a atteint ses objectifs de dpart ou rpondu aux besoins,

    la formation a un impact positif sur la situation professionnelle,

    les mthodes de formation sont adaptes et efficaces,

    les points forts et les points faibles du programme sont identifis,

    le type de formation choisi convient le mieux aux participants la

    des actionsde formation et de leur impact sur le rendement

    20

    Former

  • 21

    En ayant recours aux opportunits offertes par le march de la formation

    En dveloppant des solutions et dispositifs qui leur sont propres

    Les rsultats escompts

    Investissement de l

    Pour

    Asseoir sa stratgie

    Crer des valeurs

    Raliser ses objectifs

    A travers la performance des personnes

    Investissement

    des participants

    la formation

    Pour

    Augmenter leur revenu

    Une meilleure satisfaction au travail

    Dvelopper leur propre polyvalence et leur employabilit

  • -on?

  • Clarification des concepts

    Lingnierie de la formation se dfinit daprs l agence franaise de

    normalisation AFNOR comme :

    dispositifs de formation .

    *

  • formation (niveau organisationnel) se trouve

    politiques (niveau stratgique et dcisionnel)

    et de

    pdagogique(niveau pratique).

    Lingnierie de la formation a donc coordonner et piloter des actions, dispositif ou systme de formation de manire optimale tant pour les organisations que pour les individus.

    :

    Clarification des concepts

  • :renvoie des dcisions politiquesqui, elles mmes rsultent de choix plus fondamentaux dans le domaine du social et des ressources humaines.

    Cette dimension dsigne le systme organis de toute action de formationrenvoie la construction et lossature du projet de formation traduit en dispositif avec la finalit lacte dapprendre avec la dfinition des objectifs de formation, le choix des modalits pertinentes ..

    :

    Cette dimension concerne directement les pratiques pdagogiques des formateurs.

    renvoie tout ce qui caractrise le travail pdagogique, le choix des supports didactiques, les contenus des cours, le choix des logiques dexposition et des mthodes dapprentissage.

    :

    Clarification des concepts

  • Cest aussi : une dmarche socioprofessionnelle qui consiste

    - analyser,

    - concevoir,

    - raliser,

    - valuer,

    les actions, dispositifs et/ou systmes de formation en tenant compte de l , et des acteurs professionnels.

    dispositifs lis au dveloppement du savoir-tant au niveau individuel,

    Clarification des concepts

  • Un ensemble de dmarches mthodiques et cohrentes qui sont

    mises en uvre dans la conception d'actions ou de dispositifs de

    formation afin d'atteindre efficacement l'objectif vis.

    Plus explicitement, elle comprend les mthodes et pratiques de:

    l'analyse de la demande et des besoins de formation ;

    la conception d'un projet de formation ;

    la dfinition des mthodes et moyens mettre en uvre ;

    la coordination et le suivi de la formation ;

    l'valuation de la formation ainsi que les modes de validation

    envisags.

    L'ingnierie de formation est distinguer de l'ingnierie pdagogique27

    http://fr.wikipedia.org/wiki/Ing%C3%A9nierie_p%C3%A9dagogique
  • de formation implique le pilotage des tapes fondamentales de son

    propre dispositif : analyse de la demande, conception du projet, ralisation et

    valuation .

    Ces quatre tapes sont conues et mises en uvre par une diversit dacteurs qui vont

    coordonner leur action et interagir le projet de dveloppement et de

    formation.

    1. ANALYSER: Situer la problmatique

    2. CONCEVOIR: Dcider rsoudre

    3. REALISER:

    4. EVALUER : En valuer le rsultat

    quatre tapes

  • 1. Situer la problmatique:Analyser la situation pour asseoir la politique de formation:

    Sagit-il de dysfonctionnements , de problmes rsoudre?Sagit-il dcarts de comptences dans la prise en charge des activitsSagit-il de projets de changement internes lEntreprise impliquant de nouvelles connaissances?Sagit-il de contraintes imposes par des changements externes?

    Dfinir les objectifs attendus de la formationElaborer le plan de formationElaborer le cahier des charges de la formation Choisir lorganisme de formation prestataire .Valider les objectifs et mthodes pdagogiques

    Assurer le suivi de droulementRendre compte et en dresser le bilan

    4. Evaluer le rsultat:au plan du respect des dispositifs mis en place au plan du transfert et des rsultats en situation de travail: niveau datteinte des objectifs fixs

    quatre tapes

  • Dysfonctionnement Projets

    Analyse pralableComptences nouvelles requises

    Champ socio conomique

    Champ dela formation

    Champ de la pdagogie

    Dispositifs de formation

    Comptences nouvelles acquises

    Evolution de lenvironnement

    Ngociation Demandeur/ prestataire

  • Entreprise

    Objectifsde changement

    Objectifsde formation

    Objectifs pdagogiques

    Salarisen formation

    Formateurs

    Interactions entre les diffrents acteurs

  • 32

  • Niveaux de responsabilit / Niveaux

    ResponsabilitNiveau

    Finalit

    Dcideurs (Direction)OBJECTIFS

    STRATEGIQUESPerformance attendue

    Directions oprationnellesOBJECTIFS

    OPERATIONNELSComptences ncessaires par mtier, fonction

    Concepteur (Responsable de formation)

    OBJECTIFS

    DE FORMATION

    Comportements professionnels souhaits

    Pdagogue

    (concepteur, animateur)

    OBJECTIFS PEDAGOGIQUES

    Points de passage obligatoires en

    33

  • C L I E N T

    Niveau politiqueElabore le cahier des

    charges

    Coordonne la formationNiveau des systmes

    FormateursNiveau

    pdagogique

    Prestataires de service

    Modalits de mise

  • Le commanditaire de la Dfinit les orientations gnralesFormule les besoins en formation

    Le coordonnateur de la Recueille les besoins et les formule en objectifs de formationConoit le dispositif (labore le plan de formationContractualise la prestation avec les intervenants /organismes de formationAssure le suivi en temps rel des prvisions/ralisations du plan de formation

    Le ralisateur de la formation le prestataire de serviceDfinit les objectifs pdagogiques et le programme de formation en conformit avec les attendus (cahier des charges) Dispense le programme de formation

  • la politique de formation

    36

  • Elle renvoie la vision long terme, la connaissance du portefeuille de comptences

    disponibles en interne, la dfinition des objectifs gnraux, la position gnrale de

    Lorganisation de ce niveau appartient :

    A la direction gnrale ses objectifs gnraux, dont la formation ,

    A la direction des ressources humaines (DRH) gre tout ce qui touche aux carrires et leur volution et donc, des besoins en formation, en mobilit interne, etc.

    Les acteurs internes sont des directions oprationnelles.

    La politique de la formation

  • -

    parties:

    Celle qui donne le sens , la direction , ce vers quoi il faut aller: formation.

    Celle qui dfinit le comment et le combien : ce sont les principes respecter, les acteurs et leur rle et les ressources dgager.

    Celle qui aborde les conditions de russite et exprime des principes defficacit et de rsultats.

    Pour tre efficace, la politique de formation

    doit tre crite et diffuse. 38

  • COURT TERME (1 an)

    Consolider lexistant

    perfectionnement individuel

    perfectionnement collectif pour amliorer les performances

    formations dinsertion

    MOYEN TERME (3 ans)

    Accompagner et faciliter les changements

    investissement / changement dorganisation

    dveloppement des potentiels

    Evolution des mtiers

    projets individuels

    LONG TERME

    Prparer lavenir

    changement culturel

    adaptabilit et prvention

    sminaire rouen.ppt

    Trois finalits renvoient a trois chances

    //angouleme/utilisateurs/Travail/bga/activit/Bruno/supports formation/sminaire rouen.ppt
  • performances collectives

    c) Perfectionnement individuel

    FINALITE 1 : Court terme : 1 AN

    40

  • Finalit Objectif Situation Exemples

    Court terme (1 an) :consolider

    Perfectionnement individuel.

    Acquisition de techniques/outils nouveaux pour mtier inchang dans sa nature.Comblement de lacunes ou recherche de progrs dans la tenue du poste.

    Formation au traitement de texte, la ngociation.Apprentissage dun nouveau langage de programmation.

    Perfectionnement collectif pour amliorer les performances.

    Prise en compte dvnements affectant un mtier. Mutation touchant une quipe entire. Amlioration dindicateurs collectifs.

    Formation la scurit dans un atelier.Formation de toute la DRH aux nouvelles lgislations sur la formation.

    Formation dinsertion.

    Accueillir de nouveaux entrants Sminaires dintgration

    Exemple de finalits dune politique de formation

  • a) Russir un investissement et/ ou un changement

    b) Dvelopper les potentiels.

    c) Optimiser les flux promotionnels

    d) Former aux mtiers

    e) Faciliter les projets individuels.

    FINALITE 2 : Accompagnement des changements

    Moyen terme : 2 3 ans

    42

  • Finalit Objectif Situation Exemples

    Moyen terme(3 ans) :accompagneret faciliter les changements

    Russir un investissement et/ou un changement dorganisation

    Achat de nouveaux quipements induisant des changements lourds (technologies nouvelles, procds diffrents).

    Formation chez le fournisseur de la nouvelle machine. Formation aux automatismes.

    Dvelopper les potentiels.

    Constitution dun dindividus potentiel susceptibles de prendre des responsabilits dans lavenir.

    Sminaires rservs aux .Formations diplmantes externes .

    Optimiser les flux promotionnels.

    Salaris engags dans un parcours de promotion.

    Nouvelles filires dingnieurs.CAP, BEPIngnieurs d application

    Former au mtier. Accs des individus des mtiers actuels ou futurs.

    Formation au mtier dacheteur de formation, chef de projet.

    Faciliter des projets individuels.

    Aide aux salaris cherchant raliser un projet lextrieur de lentreprise.

    Formation la cration dentreprise.

    Exemple de Finalits dune politique de formation

  • a) Changer de culture

    adaptabilit

    FINALITE 3: Long terme : 3 10 ans

    44

  • Finalit Objectif Situation Exemples

    Long terme (3 10 ans) :prparer l

    Changer de culture.

    Adaptation des salaires aux grandes tendances ou ncessits venir.Promotion de valeurs et dune culture dentreprise

    Formation de lensemble du personnel la qualit, au management participatif.

    Dvelopper ladaptabilit et prvenir les risques dinadaptation.

    Reconversion des salaris dont les mtiers ont disparu ou vont disparatre.

    reconversion.

    Exemple de Finalits dune politique de formation

  • Politique de formation et dveloppement des comptences

    Une politique de formation efficace une formation intgre au management

    La formation constitue une activit intgre dans une politique globale de dveloppement des Hommes des

    ressources humaines

    46

  • 47

    Des capacits la comptence

    concrtiseront en comptences dans la mesure ou vouloir agir

    et pouvoir agir faciliteront cette transformation

    COMPETENCES, rsultante qui combine:

    Le vouloir agir qui relve de la motivation de lindividu et suppose un contexte incitatif,

    Le pouvoir agir qui relve de lorganisation et des modes de fonctionnement de lentreprise.

    Le savoir agir qui sacquiert par la formation initiale, la formationcontinue, lexprience,

    Politique de formation et dveloppement des comptences

  • Capacit

    Un savoir-fairepratique

    (Formation )

    (Dans )

    Drptes etvaries dans

    )

    sminaire rouen.ppt

    (Formation)

    (Dans )

    (Des pratiquesrptes et varies

    dans

    Une comptence(Coordination et

    Intgration)

    Des capacits la comptence

    Politique de formation et dveloppement des comptences

    //angouleme/utilisateurs/Travail/bga/activit/Bruno/supports formation/sminaire rouen.ppt
  • Politique de formation et dveloppement des comptences

    2 conditions doivent tre runies afin de maximiser les chances de russite de cette politique de formation - dveloppement

    Les conditionsexternes la RH

    Lesconditionsinternes la RH

    Veiller la cohrence de la politique formation avec la politique gnrale , avec la stratgie et avec la culture

    Veiller la cohrence avec la politique Sociale (RH) de

    avec les pratiques suivantes

  • La G.P.E.C. un des objectifs de la formation = prparer aux emplois de demain

    Le SAP maintenir, entretenir ou dvelopper les comptences et les potentiels dtects

    formation

    Le systme de rmunration

    un soutien de la motivation se former

    et de communication orientations et les objectifs de la formation

    Politique de formation et dveloppement des comptences

  • Elaboration Plan et budget de Formation

    51

  • 52

    Questionnement /Echanges

    COMMENT ELABOREZ VOUS LE PLAN DE FORMATION DANS VOTRE ENTREPRISE ?

  • Le plan de formation

    Dfinition

    Le plan de formation correspond lorganisation structure des informations recueillies durant la phase danalyse des besoins de formation.

    Il sagit donc de regrouper tous les besoins communs, individuels ou collectifs. Ces besoins sont, par la suite, traduits en action de formation, selon les moyens de lEntreprise. Des ajustements et arbitrages restent faire.

    Cest un document qui prcise les choix daffectation des ressources en mettant par ordre de priorit les actions de formation mener.

    Il sagit dun outil de pilotage des formations mener durant la priode de rfrence du plan de formation.

    Il permettra donc de mettre en uvre et de suivre les actions de formation, selon les niveaux de priorit retenus .

    53

    http://www.transfer32.bj.refer.org/dleab/analyse.htmlhttp://www.transfer32.bj.refer.org/dleab/analyse.htmlhttp://www.transfer32.bj.refer.org/dleab/glossaire.html
  • 3 catgories d'actions de formation distinguer (1)

    Catgorie 1

    les actions d'adaptation au poste de travailCe sont toutes les actions de formation indispensables aux salaris pour remplir les missions et les tches lies leur poste de travail.

    54

    Le plan de formation

  • Catgorie 2

    les actions de formation lies l'volution des emplois et au maintien dans l'emploi.

    Ces actions ont pour objet de permettre aux salaris

    d'voluer vers d'autres postes relevant de leur

    qualification ou de leur apporter la formation ncessaire

    au maintien dans leur emploi, lorsque celui-ci volue.

    55

    3 catgories d'actions de formation distinguer (2)

    Le plan de formation

  • Catgorie 3

    les actions de formation lies au dveloppement des comptences

    Ces actions doivent permettre aux salaris d'acqurir de nouvelles comptences en vue dune progression de carrire.

    56

    3 catgories d'actions de formation distinguer (3)

    Le plan de formation

  • 57

    Veille mtiers, concurrence, marchs

    Dfinir la politique formation

    Recueil des besoins en comptences

    Traduire en projets formation

    1.Dfinir axes

    stratgiques

    2. Dtecter les besoins

    en formation

    3. Etablir le plan de

    formation

    Arbitrages qualitatifs et quantitatifs

    Etablir le plan de formation

    4. Raliser le plan de

    formation

    Modalits administratives et logistiques

    Suivre le droulement des actions

    5. Suivre et valuer la formation

    Processus et modalits dvaluation

    Faire le bilan du plan de formation

  • STRATGIE ATTENTESINDIVIDUELLES

    BESOINS EN COMPETENCES IDENTIFICATIONDES BESOINS

    OBJECTIFSGNRAUX

    OBJECTIFS INDIVIDUELS

    HIRARCHISATION DESOBJECTIFS

    FIXATION DES OBJECTIFS PRIORITAIRES

    PLAN DE FORMATION

    VALUATION DU PLAN

    58

  • Plan et budget de formation

    tablir un plan pluriannuel articul avec le plan oprationnel et si possible, avec le plan stratgique de lentreprise

    Le plan pluriannuel est tabli pour 3 ans. Il doit tre souple dans sa conception. La premire anne sera dtaille

    Le plan peut tre orient par un schma directeur indiquant les grandes priorits

    Selon la taille de l entreprise et son mode de management, choisir le mode de prparation du plan le plus appropri. La rgle gnrale est d articuler les types d objectifs avec le niveau des dcideurs rellement concerns et leur capacit d influence

    Le plan nest pas une fin en soi. Son processus d laboration est au moins aussi important que son contenu

    59

  • Le document formalisant le plan devrait comporter 4 parties :

    un expos du contexte de l entreprise justifiant les choix

    oprs

    un descriptif des actions dclinant les objectifs

    une prvision d talement des actions dans le temps

    une budgtisation prvisionnelle

    Le plan doit tre conu comme un rapport de communicationentre les diffrents acteurs concerns.

    Il est hautement souhaitable que le tableau de bord qui va permettre de suivre son application comporte des indicateurs permettant de suivre qualitativement l atteinte des objectifs.

    60

    Plan et budget de formation

  • librs pour formation

    Les points suivants seront repris : les activits de formation une rfrence ventuelle un projet la priode le timing un rsum des objectifs le groupe cible une rfrence aux moyens et au personnel

    Les plans seront ncessaires pour : lagenda du service formation faire rapport au management faire rapport dventuelles autorits, instances sectorielles en guise de communication/ rappel supplmentaire

    Animatrice : R.FACI 61

    Plan et budget de formation

  • Plan et budget de formation

    Budgtiser = attribuer des moyens des projets dans le futur

    Comment ? Baser son estimation sur les divers lments du plan = crdibilit vis vis

    du management Bonne vision du cot rel des formations Confronter le budget avec d autres indicateurs

    Quel budget ? tablir le lien avec

    les budgets des annes prcdentes les budgets par dpartement les valuations les rendements obtenus

    Quels cots? Dresser un inventaire des lments constituant les cots Comparer cots estims et cots rels Aperu complet de cots rels = base d

    rflchie62

  • Difficile, cette tape ncessite de respecter le budget tout en gardant le cap des orientations.

    Si il existe un cart entre lenveloppe prvue pour la formation et le tableau de chiffrage, les arbitrages seront ncessaires : arrter des priorits en fonction de la stratgie.

    Plan et budget de formation

  • Analyser les besoins de Formation

    64

  • La notion de besoin de formation

    Comptence ncessaire, ce que le salari devrait savoir, savoir

    devrait avoir.

    Comptence disponible chez

    salari sait, sait faire, la faon dont il se comporte.

    Dficit de comptence

    combler

    Situation insatisfaisante

    Situation souhaite

    Ecart entre comptences existantes et comptences ncessaires (ou attendues)

  • Il ny a pas de besoin de formation, il ny a que des carts combler , des problmes rsoudre ou des objectifs atteindre

    Lexpression de besoin de formation devrait tre remplace par problme rgler par la formation ou par objectif atteindre par la formation

    Dans cette optique pour construire le plan de formation, le responsable formation ne recense pas des besoins de formationmais fait un inventaire des problmes rgler et des objectifs atteindre

    66

    La notion de besoin de formation

  • Trois niveaux de besoins:

    Besoins personnels

    Besoins individuels

    Besoins collectifs

    67

    La notion de besoin de formation

  • Pour identifier les besoins en formation, il faut prendre en compte principalement :

    La politique de formation de lentreprise

    Les projets et processus qui seront dvelopps

    Les mtiers

    Les problmes courants de lentreprise

    Les volutions professionnelles

    Les attentes en termes de formation (par lintermdiaire des entretiens dvaluation par exemple)

    Le rfrentiel de comptences (llaborer sil nexiste pas)

    Analyser les besoins de Formation

    68

  • 69

    Le recensement des besoins de formation relve donc de la DRH,

    des futurs stagiaires et de leurs managers (n+1 direct).

    Pour dvelopper un rfrentiel des besoins de formation, il faut

    confronter les comptences relles et les comptences requises

    relatives aux facteurs mentionns ci-dessus.

    Analyser les besoins de Formation

  • 70

  • Les mthodologies employes pour recueillir les informations peuvent

    tre diverses (entretiens dvaluation, questionnaires ), et dpendent

    fortement du contexte socioculturel de lentreprise: les besoins en

    formation dans une entreprise informatique (o les techniques sont

    rapidement obsoltes) et ceux dune industrie mtallurgique sont abords

    de manire diffrente, car ce ne sont pas les mmes personnes qui

    voluent dans ces environnements.

    La formulation des objectifs doit tre telle quelle facilite lvaluation de

    leur atteinte (de plus ceci permettra de faciliter la traduction des objectifs

    en actions de formation).

    Analyser les besoins de Formation

    71

  • Analyser les besoins de Formation

    deux mthodes complmentaires sont ncessaires:

    La premire ascendante TOP-DOWN, cest dire partir de la

    politique de formation de la DG

    La seconde descendante DOWN-TOP, cest dire partir du

    terrain et des oprationnels

    Larticulation de ces deux dmarches permettra de pas oublier

    des dtails importants en matire de formation.

    72

  • 73

    La mthode ascendante

    centre sur les besoins individuels avec implication plus grande des salaris.

    Le recensement est fait au niveau individuel et ensuite trait pour llaboration dun projet global de formation.

    En gnral, le responsable de formation ou le responsable des ressources humaines met la disposition des salaris des catalogues de formation ainsi que des propositions de la direction.

    Ensuite, ces documents remontent pour laborer le projet global.

    Une fois le choix effectu, un lien est fait entre les comptences requises et les comptences dtenues .

    Analyser les besoins de Formation

  • 74

    La mthode descendante

    implication moindre des salaris,

    Les projets sont dfinis au niveau central, toujours en lien avec la stratgie et les changements attendus.

    Des projets de formation sont labors et ensuite dclins au sein des processus et en finalit auprs de chaque individu. Ils proviennent la fois :

    - des dcisions budgtaires ;

    - des analyses sur les volutions des mtiers, de la gestion prvisionnelle des comptences ou de lvolution des profils pour les annes venir.

    - des analyses de s indicateurs de performance ralises (objectifs de

    perfectionnement collectif pour amliorer la performance ).

    Analyser les besoins de Formation

  • Analyse des besoins de formation

    Rappel: la formation nest pas une fin en soi, mais un moyen datteindre des objectifs

    la formation efficace doit servir dvelopper des comptences

    En relation avec les besoins actuels ou futurs de lentreprise (par exemple, mission, stratgie)

    En relation avec les exigences du travail actuelles ou futures

  • Lanalyse de lorganisation

    Lanalyse des tches

    Lanalyse au niveau des individus

    Analyse des besoins de formation

  • Analyse des besoins au niveau organisationnel

    Identifier les besoins en formation afin doctroyer une formation pertinente,

    Synchroniser le dveloppement des comptences avec les politiques, les plans daction et les objectifs de lentreprise.

    Analyse des besoins de formation

  • Analyse des besoins au niveau des tches

    Identifier les besoins en formation en relation avec les exigences des emplois

    Dvelopper un contenu de formation qui respecte les conditions de ralisation du travail

    Prciser les comptences ncessaires lamlioration du rendement au travail

    Pour obtenir les informations Analyse des postes

    Formulaire dvaluation du rendement

    Entretien avec les titulaires de poste et leurs suprieurs hirarchiques

    Analyse des besoins de formation

  • Analyse des besoins au niveau des individus

    Porte sur les titulaires des postes

    Trois tapes

    valuation du rendement au travail

    Diagnostic: pertinence doffrir de la formation

    Probabilit de succs dune formation selon les aptitudes et la motivation apprendre de chacun

    Analyse des besoins de formation

  • La formation = une solution si lcart est caus par Insuffisance de comptences en termes de savoir

    (connaissances), de savoir-faire (habilets) ou de savoir-tre (attitudes)

    La formation nest pas une solution si lcart est caus par Manque de soutien du milieu de travail Manque de motivation Normes de rendement trop leves Changement dans le milieu de travail

    Analyse des besoins de formation

  • Diffrents niveaux de formulation des objectifs

  • Pourquoi formuler des objectifs ?

    Pour clarifier les programmes en dfinissant les caractristiques et les niveaux de formation en termes clairs pour les formateurs, les forms et ceux qui les accueilleront dans la vie active ou au niveau suivant de formation.

    Il sagit de crer des situations dvaluation partir dexigences perues de faon unique entre diffrents valuateurs et/ou

    entre valuateurs et valus.

    LA FORMULATION DES OBJECTIFS OFFRE LE MOYEN DE VRIFIER QUE LES LMENTS

    CONSTITUANT UN PROFIL DE FORMATION ONT TOUS T ACQUIS.

    82

  • Du besoin aux objectifs pdagogiques

    1 32

    Savoir thorique

    Savoir-faire technique

    Savoir-faire comportemental

    Imitation, reproduction accompagne

    Ralisation autonome

    Automatisation, performance,

    amlioration et innovation

    coute MmorisationApplication, utilisation

    Rception Modification du comportement

    Intriorisation

    3 niveaux

  • le cahier des charges formation

    84

  • Document contractuel servant de rfrence commune entre le commanditaire et le fournisseur afin de dfinir le plus compltement possible la formation

    Document sert lancer un appel dde services

    Document sert de rfrence commune entre le commanditaire et le fournisseur afin de dfinir le plus compltement possible la formation

    Le cahier des charges Formation

    Document contractuel fixant les modalits d'excution d'une action de formation.

    Ce document contient les lments administratifs, pdagogiques, financiers et organisationnels pour atteindre des objectifs dtermins.

    (dfinition AFNOR)

  • Elaborer le cahier des charges formation

    Pourquoi un cahier des charges ?

    Formaliser les objectifs de formation

    Permettre au formateur de btir ses objectifs pdagogiques

    Poser les bases et dfinir le cadre du contrat

    Rappeler les clauses du contrat

    Constituer le rfrent de la formation en vue de lvaluation

    Proposer ou imposer des modalits particulires

    Garantir la cohrence des approches

    86

  • 5 points cls

    1.DIAGNOSTIQUER: Objectifs atteindre (problmes rsoudre, comptence acqurir ou

    dvelopper)

    2.DEFINIR: Objectifs de formation (cart entre comptences acquises et

    comptences acqurir)

    3.EXPLICITER: Effets attendus de la formation (productivit qualit, animation

    .)

    4.PRECISER : financiers, organisationnels)

    5.DECRIRE : Modalits suivi (qui, quand, quoi, comment).

    87

    Elaborer le cahier des charges formation

  • Le cahier des charges reprend les chapitres de la demande de formation mais

    les complte par des spcifications concernant les modalits de ralisation de

    1. La contribution attendue de la formation

    2. Les caractristiques de la population former

    3. Les objectifs de comptences

    4. Les contraintes et objectifs de dlai

    5

    88

    selon GUY LEBOTERF)

  • 6) Les caractristiques des organismes prestataires et des formateurs

    7) Les conditions de mobilisation des acquis de formation

    8) La vigilance sur le maillage des comptences

    10) Les contraintes financires

    89

    selon GUY LEBOTERF)

  • Conclusion

    Lisibilit : Etre rdig dans un langage comprhensible pour les prestataires de formation

    Ponctualit : Etre prpar en temps opportun, pour permettre une laboration soigne des programmes pdagogiques et la ralisation .

    Pertinence : Ne concerner que les actions de formation collectives

    Lgitimit : Ne pas intervenir dans le domaine pdagogique des prestatairesde formation; rester sur son terrain lgitime de spcifications des

    rsultats attendus et des orientations de ralisation

    Engagement

    (service formation)

    90

  • 91

    La rdaction du cahier des charges est la suite logique de la conception du plan de formation.

    Avant toutes choses, gardez en tte les objectifs :- Obtenir des rponses d'organismes de formation- Etre dans la capacit, la lecture des rponses des organismes de

    formation, de dterminer quelle est la meilleure offre.

    Cahier des charges formation : informations ncessairesSappuyer sur tout le travail effectu pour le plan de formation: Recueil des besoins en formation, Dtermination du public concern par l'action de formation,Analyse du niveau actuel et du niveau souhait suite l'action de formation.

    Cahier des charges Formation : comment le rdiger

  • 92

    1. Contexte de la formation

    - Nom de l'entreprise

    - Activit

    - Problmatique mtier

    - Les raisons de la mise en uvre de la formation : nouvelle rglementation, concurrence accrue, tournant stratgique de l'entreprise...

    2. Objectifs de la formation

    - Niveau atteindre

    - Prise en main d'une nouvelle comptence avant telle date

    Au moment de cette tape, communiquer vos desiderata pdagogiques : cas pratiques, mise en situation, points thoriques, format du support de cours.

    Cahier des charges Formation : comment le rdiger

    Cahier des charges formation : articulation autour de quatre axes majeurs: 1/2

  • 93

    3. Public concern par la formation

    - Nombre de personnes f former

    - Fonctions et statuts

    4.

    - Dure souhaite

    - Dlai de mise en uvre

    - Date butoir pour la rponse

    - Critres de choix : qualit du formateur, mthode pdagogique...

    - Processus de choix du prestataire de formation

    Cahier des charges Formation : comment le rdiger

    Cahier des charges formation : articulation autour de quatre axes majeurs: 2/2

  • Le choix du prestataire de la formation

    Les principaux critres qui guident sur le choix du dispensateur de

    la formation sont :

    Le contenu;

    Les mthodes pdagogiques ;

    Le flux des stagiaires ;

    La typologie (rfrences) des entreprises clientes;

    Les cots;

    Les tarifs

    94

  • Suivi de la ralisation et valuation

    des actions de la formation

    95

  • Quoi suivre?

    La Gestion administrative

    Droulement du programme conforme au cahier des charges

    Contrle des connaissanceset,

    Niveau dacquisition des enseignements dispenss

    Implication des participants dans la formation

    difficults rencontres

    Si Formation alterne: application progressive sur le terrain

    Respect des clauses contractuelles, entre autres:

    > Dlais de ralisation de la formation

    > Conditions de prise en charge

    Assiduit des participants

    Facturation.

    Ralisations/ prvisions du budget Formation.

    96

  • Suivi de la mise en situation professionnelle

    Suivre donc:

    Le niveau et de la hirarchie et des collguesen ce qui concerne la formation suivie,

    Le systme mis en place pour assurer un feed back auxforms sur les effets de leurs nouvelles manires de faire,

    La prise en compte de la formation et donc la reconnaissance des effortsfournis lors des systmes de notation et dapprciation des performances.

    Ajustements du nouvel environnement des forms

    97

  • Qui suit?

    RRH + R/ FMT

    HIRARCHIE

    Formation de courte dure:

    RRH + R/ FMT

    HIRARCHIEFormation

    alterneFORMATEUR

    RRH + R/ FMT

    HIRARCHIEMise en situation

    professionnelleFORMATEUR

    98

  • Comment suivre la ralisation des actions de formation ?

    Informations / Communications par

    le biais de:

    Reporting / Bilans priodiques

    Tableaux de bord

    Statistiques

    99

  • LA FORMATION :

    Un investissement pour lentreprise ,

    Investissement dont il sagit dvaluer le retour

    Donc ncessit dvaluation

    100

  • Quand valuer ?

    Avant la formationvaluation diagnostique

    orienter laction

    Pendant la formation

    valuation formative

    rguler les apprentissages

    Aprs la formationEvaluation sommative

    Vrifiercertifier

    101

  • valuer la formation

    L valuation est une opration de comparaison : comparer un rsultat un objectif, comparer une situation de dpart et une situation darrive.

    valuer c est porter une apprciation en prenant appui sur une mesureou une prise d information et en se rfrant des critres.

    On value en vue de prendre une dcision.Unevaluation desensquesielle conduit unedcision.la dcision peut contribuer :

    Orienter diagnostic

    Rguler un processus de formation

    Accorder une certification

    Lvaluation peut porter sur les rsultats de la formation mais galementsur la stratgie mise en uvre dans ce sens.

    102

  • ExemplesQuestions se poser

    Mesurer le retour sur investissement,

    Vrifier les aptitudes avant / aprs la formation

    Rsultats attendus par laction dvaluation

    Pourquoi valuer?

    Niveaux de satisfaction des clients, Critres retenusA quoi verra t- on que laction a t efficace?

    A chaud, dans deux moisMoment de lvaluation

    Quand valuer?

    En salle, sur le poste de travail Lieu de lvaluationO valuer?

    Connaissances, comptences, aptitudesNiveau de lvaluation

    Quoi valuer?

    Formateur, managervaluateurQui value?

    Entretiens, questionnaires, essais sur poste de travail

    Outils utiliss pour lvaluation

    Avec quoi valuer?

    103

  • Opration ayant pour objet la production dunjugement de valeur, au cours ou lissue de laformation, partir de rsultats mesurables enfonction de critres prtablis.

    Cette valuation peut tre faite des tempsdiffrents, par des acteurs diffrents et desniveaux diffrents (stagiaire, formateur, entreprisecliente).

    Elle consiste faire la mesure entre les objectifs etles effets attendus dispositif ousquence pdagogique.

    104

    valuer la formation

  • Evaluer la formation est ncessaire pour toute entreprise qui souhaite connatre le retour sur investissement des actions de formation quelle a inities.

    Il convient de distinguer :

    Lvaluation de conformit: vrifier ce qui a t ralis avec ce qui a t initialement prvu.

    Lvaluation chaud = recueil du degr de satisfaction des stagiaires lissue immdiate de laction.

    Lvaluation froid = apprciation de la mise en pratique de la formation aprs quelques semaines et son impact sur lacquisition des connaissances, des comptences, et sur la performance,( forte implication des hirarchiques).

    valuer la formation

    105

  • Rsultats

    Comportements

    Connaissances

    Ractions

    106

  • 107

    Ractions

    Apprciation perceptuelle de lactivit de formation et du formateur: questionnaire

    Connaissances

    Acquisition de diffrents savoirs: test, simulation, examen

    Comportements au travail

    Utilisation des acquis de la formation (transfert)

    Rsultats organisationnels

    Contribution au succs de lorganisation: analyse cots/bnfices

  • Les outils de lvaluation

    OutilsNiveaux

    Grilles dvaluation, commentaires

    Questionnaire la fin de la formation ou 1-2 jours aprsQuestions sur les conditions de droulement

    1 Raction

    les tests de russite, les tests de performance: test d identification, test de simulation, ralisation d un travail.Possibilit de demander au suprieur immdiat de rpondrePossibilit de avant-aprs ou de quizz

    2 Apprentissage

    (acquisitions)

    plan d action, entretiens, analyse des travaux raliss, observation directe; Questionnaire 3-4 mois plus tardPossibilit de demander au suprieur immdiat de rpondreQuestions sur les conditions de transfert

    3 Comportements

    (utilisations)

    analyse de la performance ;analyse des dysfonctionnementsQuestions 3-4 mois plus tard sur les engagements pris avant la formation (objectifs oprationnels): ont-ils t tenus? Possibilit de comparer des rsultats chiffrs avant-aprs

    Organisation (rsultats)

    CommentairesEffets indirects

    108

  • valuation aux diffrentes phases

    Retour sur investissement

    Ractions

    Apprentissage

    Transfert

    Rsultats

    Conditions de transfert

    Conditions de prformation

    109

  • 110

    Donald KIRKPATRICK, ancien professeur luniversit du Wisconsin propose ds 1959 un cadre directeur pour mener bien une dmarche dvaluation.

    Ce cadre repose sur une dmarche quatre niveaux :

    le recueil des opinions des apprenants eux mmes;

    de la formation ;

    pdagogiques en situation de travail ;

    la mesure de

  • NIVEAU 4NIVEAU 3NIVEAU 2

    valuationdu

    transfert

    valuationdes effets

    La formation a-t-elle permis

    objectifs de performance

    de

    Temps

    valuationpdagogique

    NIVEAU 1

    valuationde la

    satisfaction

    Quelle est

    chaud des stagiaires sur la prestation

    de formation?

    Les stagiaires ont-ils acquis

    les connaissan-ces et savoir-faire prvus?

    Les stagiaires appliquent-ils

    dans leur

    ont appris?

    111

  • Pertinence des objectifs et du contenu de la formation

    Dure de la formation

    Mthodes utilises

    Qualit de

    Organisation de la formation: local, horaire, calendrier, lieu, nombre de participants

    Matriel didactique: documents de lecture, illustrations, cas...

    Dterminer ce qui est important

    contenu

    Dterminer de continuer la formation ou non

    Modifier des lments de

    Faire de nouveau appel au formateur

    Recommandations

    112

  • Savoir, savoir-faire et (savoir-tre) acquis durant

    En fonction des objectifspdagogiques

    Modifier le plan de

    (dure, mthodes, etc.)

    Recommandations

    113

  • Niveau

    Savoir, savoir-faire et (savoir-tre) transfrs dans le travail aprs

    En fonction des objectifs oprationnels

    Arrter, continuer ou

    de formation

    Prvoir des actions complmentaires si les comptences recherches ne sont pas transfres

    Recommandations

    114

  • Problmes/dysfonctionnements

    Situations de travail

    Indices de performance technique, oprationnelle et financire

    Vrifier si la formation tait la solution au problme

    Expliquer comment lamliore

    Revoir la pertinence de poursuivre le programme de formation

    Recommandations

    115

  • Evaluer le retour sur investissement (Jack PHILIPPS)

    Le retour sur investissement

    Increased output (accroissement de la productivit, quotas suprieurs de production, augmentation du nombre de dossiers traits)

    Cost savings (diminution des dpenses drduction du cot des accidents)

    Time savings (moins de temps pour effectuer une tche, respect des dlais, vitement de pnalits de retard)

    Improved quality (diminution des rebuts, erreurs, etc., diminution des rparations, moins de cots de contrle de la qualit)

    116

  • valuer, aussi

    Le systme de formation

    les mesures des activits de formation (% de la masse salariale, somme dpense paremploy, nombre moyen de formation par employ, %des employs forms),

    les mesures de rsultats (% des ractions positives des participants, rduction descots/conomies ralises en fonction des dpensesde formation),

    les mesures (dpensesde formation par heure de formation)

    La pertinence:

    la justesse de la problmatique et sa relation avec les objectifs (adquation objectifs- environnement, publics, besoins)

    La cohrence:

    adquation des liens moyens-objectifs-stratgie (matriel obsolte-comptences pointues-autoformation )

    rapport objectifs/rsultats (avec souvent rtroaction sur la prcision des objectifs) // fonctionnements/rsultats.

    117

  • Organiser la dmarche d'valuationLa mise en :

    le cahier des charges de la formation ; les procdures dfinies en matire de conception, de ralisation et d'valuation

    de la formation.

    Il sagit de questionner les diffrentes tapes du dispositif :

    Recueil et analyse des besoins de comptences

    Formalisation de la commande

    Contrle et valuation de la formation

    Construction du dispositif de formation

    Mise en des actions

    118

  • Les tapes

    1. Dfinir les rsultats attendus de lvaluation et ce qui en sera fait,

    2. En dduire ce quil faut valuer: les aptitudes, les connaissances, les comptences

    3. Dfinir les indicateurs de lvaluation,

    4. Dfinir les outils de lvaluation: questionnaire, QCM, essai sur postes de travail,

    5. Dfinir lvaluateur: le formateur, le responsable formation, le manager.

    6. Prciser le moment de lvaluation: avant, la fin, au retour dans lentreprise

    7. Prciser le lieu de lvaluation

    119

  • 1. Recueil et analyse des besoins de comptencesLa plupart des formations rpondent des besoins exprims afin de conforter ou dvelopper les comptences professionnelles.

    Les questions se poser sont, par exemple :

    Comment ont t recueillis les besoins de comptences ? Auprs de qui et par qui ?

    Ces besoins dcoulent-ils des orientations stratgiques du service et des rsultats

    collectifs et individuels attendus, ainsi que d'un diagnostic des comptences individuelleset collectives ?

    Y a-t-il eu une analyse des besoins en formation recueillis lors des entretiens d'valuation ?

    Par qui a t ralise cette analyse : un responsable hirarchique, un technicien de laformation, un collectif de travail ?

    Une hirarchisation des priorits en matire de besoins de comptences a-t-elle tralise ? Est-ce le matre d'ouvrage qui a ralis cette hirarchisation ?

    Y a-t-il eu une traduction de ces besoins prioritaires en objectifs de formation ?

    Les objectifs de formation taient-ils cohrents avec les besoins de comptences ?

    Questionner les diffrentes tapes du dispositif

  • 121

    2. Construction du dispositif de formation

    Un dossier de consultation des intervenants (cahier des charges) a-t-il t tabli ?Y a-t-il eu des changes avec le matre d'ouvrage, son reprsentant ou un technicien de la formation du service, pour tablir le cahier des charges ?

    le cahier des charges comportait-il les lments prvus habituellement ? A savoir :le thme de l'intervention,les objectifs pdagogiques,le contenu de l'intervention,les documents de rfrence prendre en compte,la date et le lieu de l'intervention,

    La commande du matre d'ouvrage a-t-elle t formalise dans un cahier des charges?

    Cette formalisation a-t-elle t effectue avec l'appui d'un technicien de la formation ?

    Des changes avec le prestataire retenu ont-ils t initis, par le matre d'ouvrageou son reprsentant, pour prciser la commande et ventuellement adapter le cahierdes charges au type d'action souhaite?

    Questionner les diffrentes tapes du dispositif

  • 3. Post formation

    Y a-t-il eu des carts avec ce qui tait prvu ?

    quel niveau se sont-ils situs ?

    Quelles sont les raisons qui expliquent les carts ?

    Qu' aurait il fallu faire pour viter ces carts ?

    Qu'est-ce qu'il faudra faire par la suite pour amliorer ce dispositif ?

    Questionner les diffrentes tapes du dispositif

  • partir de centaines dvaluation, on a tabli que le transfert tait beaucoup plus fonction des conditions de transfert que de la qualit de la formation ou de lapprentissage.

    conditions du transfert

    occasion

    Les moyens adquats appris

    Le soutien de son superviseur

    pertinente et utile

  • Temps

    Acquis de formation transfrs

    Acquis de formation

    Objectifs de la formation

    OBJ

    AF

    AFT

    100%

    Co

    mp

    te

    nce

    s

    Gain

    Perte

    cart 1

    cart 2

    logique du transfert

  • Barrires du transfert (Toupin)

    Absence de suivi renforcement

    Manque de pouvoir-faire (pouvoir-agir)

    Absence de culture de formation

    Manque de vision et de leadership

    Perception de peu pratique

    Perception de peu pertinent

  • transfr

    peuvent dployer leurs nouvelles capacits

    Individus ont une connaissance des nouveaux concepts mais ne savent pas o, quand et comment les utiliser

    Barriresaux transferts de connaissancesPierre Touchette (consultant en dveloppement)

  • Le Constat

    1. TRS PEU dvaluation formelle:1. Des acquis

    2. Du transfert

    3. Des rsultats

    2. On se contente dvaluer les ractions des forms

    3. Et parfois on demande au suprieur immdiat sil est content

    4. Ces constats valent autant dans le secteur priv que dans le secteur public

  • Normes ISO et Formation

    * tablir et tenir jour des procduresdes besoins de formation

    * Former toutes les personnes qualifier et lies la qualit du produit ou service, avec: une formation initiale, avant mise

    qualification + formations complmentaires et (ou)

    exprience (selon exigences)

    * Lors de la revue de direction:apporter la preuve de lefficacit des

    formations engages au travers des rsultats obtenus du systme qualit

    * Les formations suivies sont enregistres et tenues jour.elles sont archives, en lieu sur, rapidement

    accessibles et pour une dure dfinie

    * Toutes ces procdures sont auditer (audit qualit interne)

    Si formation externe

    disposer dune mthode de slection des prestataires;

    valuer le prestataire avant slection;

    valuer les forms si besoin est.

    Si formation interne:Formateur form la

    pdagogie;Actions construites avec des

    cahiers pdagogiques;valuer les formateurs

    internes;valuer les forms.

  • Les conditions la formation

  • 1) Lien avec la politique gnrale

    (pertinence et cohrence)

    Prise en compte du projet des plans de

    dveloppement, des finalits et contraintes, des

    projets dans des axes

    prioritaires de formation .

    Finalisation de la politique de formation sur les

    effets attendus plutt que sur des objectifs

    pdagogiques

    2) Contribution attendre des

    acteurs

    (adhsion)

    Responsabilit et rle des divers types .

    Politique de formation explicite et ngocie.

    3) Prise en compte des rgles

    (conformit)

    Respect des donnes lgales et contractuelles, des

    accords spcifiques, des normes ou objectifs affichs.

    4) choix des moyens

    (efficience)

    Cadrage et affectation des moyens humains,

    financiers, matriels, cohrents avec les finalits

    retenues.

    Les conditions la formation

  • Les conditions la formation

    Suivre quelquesprincipes de lapdagogie des

    adultes

    Favoriser lesactions collectives

    intra

    Dvelopperune approchecontractuelle

    de la formation

    Formuler lescontrats en termes

    dobjectifs

    Raliser desformations, les plus

    proches possible du terrain

    Intgrer la formationdans des plansde changement

    Impliquertous lesacteurs

    Faire piloterle systme F

    par des stratges

    CONDITIONS

    LA FORMATION

  • La formation doit tre traite aussi prs que possible de l endroit o se posent les problmes de comptence

    Chacun des acteurs son niveau doit prendre en charge

    les objectifs qui sont de son ressort.

    Les spcialistes en formation doivent leur apporter le

    maximum d appui technique et logistique pour qu ils

    puissent jouer effectivement ce rle

    Les conditions la formation

  • Conclusion

    :

    de comptences )

    Il faut impliquer la hirarchie ds la phase initiale !

    Toute formation sur mesure suppose un cahier des

    charges !

    Dans une conduite de projet, la formation doit tre livre juste temps !

  • BIBLIOGRAPHIE

    Manager la formation : Quoi de neuf aprs la rforme ? de Alain Meignant

    Ingnierie de formation pour l'entreprise - 3e dition - Analyser, concevoir, raliser, valuer de Thierry Ardouin

    Repenser la comptence : Pour dpasser les ides reues : quinze propositions de Guy Le Boterf

    La Communication du savoir distance: de Jacques Perrault, Editions Education et Formation.

    LIngnierie des Comptences de Guy Le Botterf.

    Fonction Formation de J. SOYER:

    Toute la fonction RH de A. COHEN

    Documents Internet

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