ingenierie de la formation fnac revu
DESCRIPTION
Formation de l'ingénierie de la formation qui a eu lieu en algérie.vous trouverez dans ce document toute la formation ainsi que les grands axes de l'ingénierie de la formation pour votre entreprise.TRANSCRIPT
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A lissue de cette formation le participant sera en mesure de :
Comprendre et dfinir la notion dIngnierie de la formation,
Clarifier les missions et responsabilits du Responsable de formation ainsi que limplication de lencadrement dans le pilotage de la fonction formation.
Mettre en vidence la mthodologie gnrale didentification des besoins de formation.
Apprhender et intgrer la dmarche mthodologique dlaboration dun plan de formation,
Prendre connaissance des lignes directrices relatives llaboration dun cahier des charges formation et lvaluation des effets de la formation.
Objectifs
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Programme
Journes Thmes
J1
Introduction
- dfinition.
Les acteurs de la formation
J2
Un pralable: la politique de formation
Les finalits
Politique de formation et gestion des comptences
J3
Plan et budget de formation
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J4 Le Cahier des charges de la formation
Son contenu
J5
2
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INTRODUCTION
3
-
Toute organisation possde un patrimoine de talents, de savoirs et .
assurer un approvisionnement cohrent en capacits humaines : cest lobjectif des politiques de recrutement ;
mettre en uvre une juste rtribution et une affectation optimale de ce patrimoine ;
accrotre ce patrimoine et assurer sa prennit, non seulement par la formation mais aussi par la mise en uvre de la transmission systmatique des savoir-faire et de lexprience acquise : cest le rle des politiques de formation .
La formation accompagne de plus en plus le parcours professionnel des salaris .
-
5
La formation est la base de la plupart des amliorations de performance :
- plusvident de la formation est de contribuer lever le niveau de connaissances
-
- nouveaux quipements, de changements
-tches en levant le niveau des connaissances que les forms ont de leur environnement.
Elle constitue donc un investissement au carrefour des performances.
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Comptence et performance,
Autonomie et implication,
Communication et participation.
Flexibilit au travail
Ractivit du personnel
Participation et cohsion
Les grands axes des nouvelles politiques de GRH
Enjeux pour les ressources humaines:
6
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Les dossiers essentiels du MRH
LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
(GPEC)
LEVALUATION DES PERFORMANCES
LA REMUNERATION
LA COMMUNICATION lie la stratgie RH
LA FORMATION
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Des opinionsSur la Formation!
PEURS
ALIBIS SOLUTIONPANACEE
OUTIL DE MANAGEMENT
AFFAIRE DESPECIALISTES
CONTRAINTECOUT
INVESTISSEMENT
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9
-
Si nous devions donner une dfinition la
notion de FORMATION
QUESTION
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ENSEMBLEDACTIONS THEORIQUES ET PRATIQUES DESTINEES
A TRAITER UN ECART PROFESSIONNEL OU UN DYSFONCTIONNEMENT
A MANAGER UN CHANGEMENT,
11
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METTANT EN RELATION DES PARTENAIRES:
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A TRAVERS DES ENGAGEMENTS MULTIPLES:
DES CONTRATS
UNE CONFIANCE UNE CREDIBILITE
DES RESULTATS
Animatrice : R.FACI 13
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La formation ne peut tre considre comme une seule activit, ni mme comme une fin en soi.
composante fondamentale de la politique de gestion du capital humain
Il pour tre pleinement utilis, est dcoup en plusieurs parties :
prvoir et analyser des besoins,
construire
Raliser et enfin valuer.
Cette de formation.
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15
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de la formation sest impose comme une ncessit du fait:
des nouvelles conditions conomiques,
larrive des nouvelles technologies,
la monte des marchs concurrentiels.
la gestion de la Ressource
comptences
de leurs salaris aux volutions internes comme externes, afin de se
maintenir sur leur march et de garantir leur prennit.
Ds lors la formation est devenue une proccupation pour les entreprises,
un investissement et non plus une charge ,dans la mesure o elle est apparue
comme un facteur de dveloppement de leur comptitivit.
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Animatrice : R.FACI 17
Entrer dans une dmarche dingnierie , c'est inviter les organismes de formation et les formateurs s'inscrire dans une logique de rponse des besoins, et sortir de la logique de l'offre de formation prdfinie.
des organismes de formation ne structure plus elle seule la demande des employeurs ,
L'analyse de la demande constitue le pralable ncessaire la conception de tout dispositif de formation de qualit,
du travail,
au dveloppement de la comptence de leurs collaborateurs (on des comptences individuelles),
Dispositifs plus intgrs et plus flexibles rpondant mieux aux besoins particuliers de chaque Entreprise , ses mtiers propres.
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18
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Investir = consacrer des ressources prparer l
investissement = dpense immdiate dont on espre un bnfice futur
un investissement de formation est une dpense de temps de
travail, de salaire, de cot d immdiate dont
lentreprise ,comme le salari, esprent un bnfice futur en
terme de matrise du mtier, de carrire, de performances, de
dveloppement, d
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Former
-
Et de vrifier donc que :
le programme a atteint ses objectifs de dpart ou rpondu aux besoins,
la formation a un impact positif sur la situation professionnelle,
les mthodes de formation sont adaptes et efficaces,
les points forts et les points faibles du programme sont identifis,
le type de formation choisi convient le mieux aux participants la
des actionsde formation et de leur impact sur le rendement
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Former
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21
En ayant recours aux opportunits offertes par le march de la formation
En dveloppant des solutions et dispositifs qui leur sont propres
Les rsultats escompts
Investissement de l
Pour
Asseoir sa stratgie
Crer des valeurs
Raliser ses objectifs
A travers la performance des personnes
Investissement
des participants
la formation
Pour
Augmenter leur revenu
Une meilleure satisfaction au travail
Dvelopper leur propre polyvalence et leur employabilit
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-on?
-
Clarification des concepts
Lingnierie de la formation se dfinit daprs l agence franaise de
normalisation AFNOR comme :
dispositifs de formation .
*
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formation (niveau organisationnel) se trouve
politiques (niveau stratgique et dcisionnel)
et de
pdagogique(niveau pratique).
Lingnierie de la formation a donc coordonner et piloter des actions, dispositif ou systme de formation de manire optimale tant pour les organisations que pour les individus.
:
Clarification des concepts
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:renvoie des dcisions politiquesqui, elles mmes rsultent de choix plus fondamentaux dans le domaine du social et des ressources humaines.
Cette dimension dsigne le systme organis de toute action de formationrenvoie la construction et lossature du projet de formation traduit en dispositif avec la finalit lacte dapprendre avec la dfinition des objectifs de formation, le choix des modalits pertinentes ..
:
Cette dimension concerne directement les pratiques pdagogiques des formateurs.
renvoie tout ce qui caractrise le travail pdagogique, le choix des supports didactiques, les contenus des cours, le choix des logiques dexposition et des mthodes dapprentissage.
:
Clarification des concepts
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Cest aussi : une dmarche socioprofessionnelle qui consiste
- analyser,
- concevoir,
- raliser,
- valuer,
les actions, dispositifs et/ou systmes de formation en tenant compte de l , et des acteurs professionnels.
dispositifs lis au dveloppement du savoir-tant au niveau individuel,
Clarification des concepts
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Un ensemble de dmarches mthodiques et cohrentes qui sont
mises en uvre dans la conception d'actions ou de dispositifs de
formation afin d'atteindre efficacement l'objectif vis.
Plus explicitement, elle comprend les mthodes et pratiques de:
l'analyse de la demande et des besoins de formation ;
la conception d'un projet de formation ;
la dfinition des mthodes et moyens mettre en uvre ;
la coordination et le suivi de la formation ;
l'valuation de la formation ainsi que les modes de validation
envisags.
L'ingnierie de formation est distinguer de l'ingnierie pdagogique27
http://fr.wikipedia.org/wiki/Ing%C3%A9nierie_p%C3%A9dagogique -
de formation implique le pilotage des tapes fondamentales de son
propre dispositif : analyse de la demande, conception du projet, ralisation et
valuation .
Ces quatre tapes sont conues et mises en uvre par une diversit dacteurs qui vont
coordonner leur action et interagir le projet de dveloppement et de
formation.
1. ANALYSER: Situer la problmatique
2. CONCEVOIR: Dcider rsoudre
3. REALISER:
4. EVALUER : En valuer le rsultat
quatre tapes
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1. Situer la problmatique:Analyser la situation pour asseoir la politique de formation:
Sagit-il de dysfonctionnements , de problmes rsoudre?Sagit-il dcarts de comptences dans la prise en charge des activitsSagit-il de projets de changement internes lEntreprise impliquant de nouvelles connaissances?Sagit-il de contraintes imposes par des changements externes?
Dfinir les objectifs attendus de la formationElaborer le plan de formationElaborer le cahier des charges de la formation Choisir lorganisme de formation prestataire .Valider les objectifs et mthodes pdagogiques
Assurer le suivi de droulementRendre compte et en dresser le bilan
4. Evaluer le rsultat:au plan du respect des dispositifs mis en place au plan du transfert et des rsultats en situation de travail: niveau datteinte des objectifs fixs
quatre tapes
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Dysfonctionnement Projets
Analyse pralableComptences nouvelles requises
Champ socio conomique
Champ dela formation
Champ de la pdagogie
Dispositifs de formation
Comptences nouvelles acquises
Evolution de lenvironnement
Ngociation Demandeur/ prestataire
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Entreprise
Objectifsde changement
Objectifsde formation
Objectifs pdagogiques
Salarisen formation
Formateurs
Interactions entre les diffrents acteurs
-
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Niveaux de responsabilit / Niveaux
ResponsabilitNiveau
Finalit
Dcideurs (Direction)OBJECTIFS
STRATEGIQUESPerformance attendue
Directions oprationnellesOBJECTIFS
OPERATIONNELSComptences ncessaires par mtier, fonction
Concepteur (Responsable de formation)
OBJECTIFS
DE FORMATION
Comportements professionnels souhaits
Pdagogue
(concepteur, animateur)
OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
Points de passage obligatoires en
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C L I E N T
Niveau politiqueElabore le cahier des
charges
Coordonne la formationNiveau des systmes
FormateursNiveau
pdagogique
Prestataires de service
Modalits de mise
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Le commanditaire de la Dfinit les orientations gnralesFormule les besoins en formation
Le coordonnateur de la Recueille les besoins et les formule en objectifs de formationConoit le dispositif (labore le plan de formationContractualise la prestation avec les intervenants /organismes de formationAssure le suivi en temps rel des prvisions/ralisations du plan de formation
Le ralisateur de la formation le prestataire de serviceDfinit les objectifs pdagogiques et le programme de formation en conformit avec les attendus (cahier des charges) Dispense le programme de formation
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la politique de formation
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Elle renvoie la vision long terme, la connaissance du portefeuille de comptences
disponibles en interne, la dfinition des objectifs gnraux, la position gnrale de
Lorganisation de ce niveau appartient :
A la direction gnrale ses objectifs gnraux, dont la formation ,
A la direction des ressources humaines (DRH) gre tout ce qui touche aux carrires et leur volution et donc, des besoins en formation, en mobilit interne, etc.
Les acteurs internes sont des directions oprationnelles.
La politique de la formation
-
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parties:
Celle qui donne le sens , la direction , ce vers quoi il faut aller: formation.
Celle qui dfinit le comment et le combien : ce sont les principes respecter, les acteurs et leur rle et les ressources dgager.
Celle qui aborde les conditions de russite et exprime des principes defficacit et de rsultats.
Pour tre efficace, la politique de formation
doit tre crite et diffuse. 38
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COURT TERME (1 an)
Consolider lexistant
perfectionnement individuel
perfectionnement collectif pour amliorer les performances
formations dinsertion
MOYEN TERME (3 ans)
Accompagner et faciliter les changements
investissement / changement dorganisation
dveloppement des potentiels
Evolution des mtiers
projets individuels
LONG TERME
Prparer lavenir
changement culturel
adaptabilit et prvention
sminaire rouen.ppt
Trois finalits renvoient a trois chances
//angouleme/utilisateurs/Travail/bga/activit/Bruno/supports formation/sminaire rouen.ppt -
performances collectives
c) Perfectionnement individuel
FINALITE 1 : Court terme : 1 AN
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Finalit Objectif Situation Exemples
Court terme (1 an) :consolider
Perfectionnement individuel.
Acquisition de techniques/outils nouveaux pour mtier inchang dans sa nature.Comblement de lacunes ou recherche de progrs dans la tenue du poste.
Formation au traitement de texte, la ngociation.Apprentissage dun nouveau langage de programmation.
Perfectionnement collectif pour amliorer les performances.
Prise en compte dvnements affectant un mtier. Mutation touchant une quipe entire. Amlioration dindicateurs collectifs.
Formation la scurit dans un atelier.Formation de toute la DRH aux nouvelles lgislations sur la formation.
Formation dinsertion.
Accueillir de nouveaux entrants Sminaires dintgration
Exemple de finalits dune politique de formation
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a) Russir un investissement et/ ou un changement
b) Dvelopper les potentiels.
c) Optimiser les flux promotionnels
d) Former aux mtiers
e) Faciliter les projets individuels.
FINALITE 2 : Accompagnement des changements
Moyen terme : 2 3 ans
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Finalit Objectif Situation Exemples
Moyen terme(3 ans) :accompagneret faciliter les changements
Russir un investissement et/ou un changement dorganisation
Achat de nouveaux quipements induisant des changements lourds (technologies nouvelles, procds diffrents).
Formation chez le fournisseur de la nouvelle machine. Formation aux automatismes.
Dvelopper les potentiels.
Constitution dun dindividus potentiel susceptibles de prendre des responsabilits dans lavenir.
Sminaires rservs aux .Formations diplmantes externes .
Optimiser les flux promotionnels.
Salaris engags dans un parcours de promotion.
Nouvelles filires dingnieurs.CAP, BEPIngnieurs d application
Former au mtier. Accs des individus des mtiers actuels ou futurs.
Formation au mtier dacheteur de formation, chef de projet.
Faciliter des projets individuels.
Aide aux salaris cherchant raliser un projet lextrieur de lentreprise.
Formation la cration dentreprise.
Exemple de Finalits dune politique de formation
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a) Changer de culture
adaptabilit
FINALITE 3: Long terme : 3 10 ans
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Finalit Objectif Situation Exemples
Long terme (3 10 ans) :prparer l
Changer de culture.
Adaptation des salaires aux grandes tendances ou ncessits venir.Promotion de valeurs et dune culture dentreprise
Formation de lensemble du personnel la qualit, au management participatif.
Dvelopper ladaptabilit et prvenir les risques dinadaptation.
Reconversion des salaris dont les mtiers ont disparu ou vont disparatre.
reconversion.
Exemple de Finalits dune politique de formation
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Politique de formation et dveloppement des comptences
Une politique de formation efficace une formation intgre au management
La formation constitue une activit intgre dans une politique globale de dveloppement des Hommes des
ressources humaines
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Des capacits la comptence
concrtiseront en comptences dans la mesure ou vouloir agir
et pouvoir agir faciliteront cette transformation
COMPETENCES, rsultante qui combine:
Le vouloir agir qui relve de la motivation de lindividu et suppose un contexte incitatif,
Le pouvoir agir qui relve de lorganisation et des modes de fonctionnement de lentreprise.
Le savoir agir qui sacquiert par la formation initiale, la formationcontinue, lexprience,
Politique de formation et dveloppement des comptences
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Capacit
Un savoir-fairepratique
(Formation )
(Dans )
Drptes etvaries dans
)
sminaire rouen.ppt
(Formation)
(Dans )
(Des pratiquesrptes et varies
dans
Une comptence(Coordination et
Intgration)
Des capacits la comptence
Politique de formation et dveloppement des comptences
//angouleme/utilisateurs/Travail/bga/activit/Bruno/supports formation/sminaire rouen.ppt -
Politique de formation et dveloppement des comptences
2 conditions doivent tre runies afin de maximiser les chances de russite de cette politique de formation - dveloppement
Les conditionsexternes la RH
Lesconditionsinternes la RH
Veiller la cohrence de la politique formation avec la politique gnrale , avec la stratgie et avec la culture
Veiller la cohrence avec la politique Sociale (RH) de
avec les pratiques suivantes
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La G.P.E.C. un des objectifs de la formation = prparer aux emplois de demain
Le SAP maintenir, entretenir ou dvelopper les comptences et les potentiels dtects
formation
Le systme de rmunration
un soutien de la motivation se former
et de communication orientations et les objectifs de la formation
Politique de formation et dveloppement des comptences
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Elaboration Plan et budget de Formation
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Questionnement /Echanges
COMMENT ELABOREZ VOUS LE PLAN DE FORMATION DANS VOTRE ENTREPRISE ?
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Le plan de formation
Dfinition
Le plan de formation correspond lorganisation structure des informations recueillies durant la phase danalyse des besoins de formation.
Il sagit donc de regrouper tous les besoins communs, individuels ou collectifs. Ces besoins sont, par la suite, traduits en action de formation, selon les moyens de lEntreprise. Des ajustements et arbitrages restent faire.
Cest un document qui prcise les choix daffectation des ressources en mettant par ordre de priorit les actions de formation mener.
Il sagit dun outil de pilotage des formations mener durant la priode de rfrence du plan de formation.
Il permettra donc de mettre en uvre et de suivre les actions de formation, selon les niveaux de priorit retenus .
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http://www.transfer32.bj.refer.org/dleab/analyse.htmlhttp://www.transfer32.bj.refer.org/dleab/analyse.htmlhttp://www.transfer32.bj.refer.org/dleab/glossaire.html -
3 catgories d'actions de formation distinguer (1)
Catgorie 1
les actions d'adaptation au poste de travailCe sont toutes les actions de formation indispensables aux salaris pour remplir les missions et les tches lies leur poste de travail.
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Le plan de formation
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Catgorie 2
les actions de formation lies l'volution des emplois et au maintien dans l'emploi.
Ces actions ont pour objet de permettre aux salaris
d'voluer vers d'autres postes relevant de leur
qualification ou de leur apporter la formation ncessaire
au maintien dans leur emploi, lorsque celui-ci volue.
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3 catgories d'actions de formation distinguer (2)
Le plan de formation
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Catgorie 3
les actions de formation lies au dveloppement des comptences
Ces actions doivent permettre aux salaris d'acqurir de nouvelles comptences en vue dune progression de carrire.
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3 catgories d'actions de formation distinguer (3)
Le plan de formation
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Veille mtiers, concurrence, marchs
Dfinir la politique formation
Recueil des besoins en comptences
Traduire en projets formation
1.Dfinir axes
stratgiques
2. Dtecter les besoins
en formation
3. Etablir le plan de
formation
Arbitrages qualitatifs et quantitatifs
Etablir le plan de formation
4. Raliser le plan de
formation
Modalits administratives et logistiques
Suivre le droulement des actions
5. Suivre et valuer la formation
Processus et modalits dvaluation
Faire le bilan du plan de formation
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STRATGIE ATTENTESINDIVIDUELLES
BESOINS EN COMPETENCES IDENTIFICATIONDES BESOINS
OBJECTIFSGNRAUX
OBJECTIFS INDIVIDUELS
HIRARCHISATION DESOBJECTIFS
FIXATION DES OBJECTIFS PRIORITAIRES
PLAN DE FORMATION
VALUATION DU PLAN
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Plan et budget de formation
tablir un plan pluriannuel articul avec le plan oprationnel et si possible, avec le plan stratgique de lentreprise
Le plan pluriannuel est tabli pour 3 ans. Il doit tre souple dans sa conception. La premire anne sera dtaille
Le plan peut tre orient par un schma directeur indiquant les grandes priorits
Selon la taille de l entreprise et son mode de management, choisir le mode de prparation du plan le plus appropri. La rgle gnrale est d articuler les types d objectifs avec le niveau des dcideurs rellement concerns et leur capacit d influence
Le plan nest pas une fin en soi. Son processus d laboration est au moins aussi important que son contenu
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Le document formalisant le plan devrait comporter 4 parties :
un expos du contexte de l entreprise justifiant les choix
oprs
un descriptif des actions dclinant les objectifs
une prvision d talement des actions dans le temps
une budgtisation prvisionnelle
Le plan doit tre conu comme un rapport de communicationentre les diffrents acteurs concerns.
Il est hautement souhaitable que le tableau de bord qui va permettre de suivre son application comporte des indicateurs permettant de suivre qualitativement l atteinte des objectifs.
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Plan et budget de formation
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librs pour formation
Les points suivants seront repris : les activits de formation une rfrence ventuelle un projet la priode le timing un rsum des objectifs le groupe cible une rfrence aux moyens et au personnel
Les plans seront ncessaires pour : lagenda du service formation faire rapport au management faire rapport dventuelles autorits, instances sectorielles en guise de communication/ rappel supplmentaire
Animatrice : R.FACI 61
Plan et budget de formation
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Plan et budget de formation
Budgtiser = attribuer des moyens des projets dans le futur
Comment ? Baser son estimation sur les divers lments du plan = crdibilit vis vis
du management Bonne vision du cot rel des formations Confronter le budget avec d autres indicateurs
Quel budget ? tablir le lien avec
les budgets des annes prcdentes les budgets par dpartement les valuations les rendements obtenus
Quels cots? Dresser un inventaire des lments constituant les cots Comparer cots estims et cots rels Aperu complet de cots rels = base d
rflchie62
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Difficile, cette tape ncessite de respecter le budget tout en gardant le cap des orientations.
Si il existe un cart entre lenveloppe prvue pour la formation et le tableau de chiffrage, les arbitrages seront ncessaires : arrter des priorits en fonction de la stratgie.
Plan et budget de formation
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Analyser les besoins de Formation
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La notion de besoin de formation
Comptence ncessaire, ce que le salari devrait savoir, savoir
devrait avoir.
Comptence disponible chez
salari sait, sait faire, la faon dont il se comporte.
Dficit de comptence
combler
Situation insatisfaisante
Situation souhaite
Ecart entre comptences existantes et comptences ncessaires (ou attendues)
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Il ny a pas de besoin de formation, il ny a que des carts combler , des problmes rsoudre ou des objectifs atteindre
Lexpression de besoin de formation devrait tre remplace par problme rgler par la formation ou par objectif atteindre par la formation
Dans cette optique pour construire le plan de formation, le responsable formation ne recense pas des besoins de formationmais fait un inventaire des problmes rgler et des objectifs atteindre
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La notion de besoin de formation
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Trois niveaux de besoins:
Besoins personnels
Besoins individuels
Besoins collectifs
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La notion de besoin de formation
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Pour identifier les besoins en formation, il faut prendre en compte principalement :
La politique de formation de lentreprise
Les projets et processus qui seront dvelopps
Les mtiers
Les problmes courants de lentreprise
Les volutions professionnelles
Les attentes en termes de formation (par lintermdiaire des entretiens dvaluation par exemple)
Le rfrentiel de comptences (llaborer sil nexiste pas)
Analyser les besoins de Formation
68
-
69
Le recensement des besoins de formation relve donc de la DRH,
des futurs stagiaires et de leurs managers (n+1 direct).
Pour dvelopper un rfrentiel des besoins de formation, il faut
confronter les comptences relles et les comptences requises
relatives aux facteurs mentionns ci-dessus.
Analyser les besoins de Formation
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Les mthodologies employes pour recueillir les informations peuvent
tre diverses (entretiens dvaluation, questionnaires ), et dpendent
fortement du contexte socioculturel de lentreprise: les besoins en
formation dans une entreprise informatique (o les techniques sont
rapidement obsoltes) et ceux dune industrie mtallurgique sont abords
de manire diffrente, car ce ne sont pas les mmes personnes qui
voluent dans ces environnements.
La formulation des objectifs doit tre telle quelle facilite lvaluation de
leur atteinte (de plus ceci permettra de faciliter la traduction des objectifs
en actions de formation).
Analyser les besoins de Formation
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Analyser les besoins de Formation
deux mthodes complmentaires sont ncessaires:
La premire ascendante TOP-DOWN, cest dire partir de la
politique de formation de la DG
La seconde descendante DOWN-TOP, cest dire partir du
terrain et des oprationnels
Larticulation de ces deux dmarches permettra de pas oublier
des dtails importants en matire de formation.
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La mthode ascendante
centre sur les besoins individuels avec implication plus grande des salaris.
Le recensement est fait au niveau individuel et ensuite trait pour llaboration dun projet global de formation.
En gnral, le responsable de formation ou le responsable des ressources humaines met la disposition des salaris des catalogues de formation ainsi que des propositions de la direction.
Ensuite, ces documents remontent pour laborer le projet global.
Une fois le choix effectu, un lien est fait entre les comptences requises et les comptences dtenues .
Analyser les besoins de Formation
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La mthode descendante
implication moindre des salaris,
Les projets sont dfinis au niveau central, toujours en lien avec la stratgie et les changements attendus.
Des projets de formation sont labors et ensuite dclins au sein des processus et en finalit auprs de chaque individu. Ils proviennent la fois :
- des dcisions budgtaires ;
- des analyses sur les volutions des mtiers, de la gestion prvisionnelle des comptences ou de lvolution des profils pour les annes venir.
- des analyses de s indicateurs de performance ralises (objectifs de
perfectionnement collectif pour amliorer la performance ).
Analyser les besoins de Formation
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Analyse des besoins de formation
Rappel: la formation nest pas une fin en soi, mais un moyen datteindre des objectifs
la formation efficace doit servir dvelopper des comptences
En relation avec les besoins actuels ou futurs de lentreprise (par exemple, mission, stratgie)
En relation avec les exigences du travail actuelles ou futures
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Lanalyse de lorganisation
Lanalyse des tches
Lanalyse au niveau des individus
Analyse des besoins de formation
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Analyse des besoins au niveau organisationnel
Identifier les besoins en formation afin doctroyer une formation pertinente,
Synchroniser le dveloppement des comptences avec les politiques, les plans daction et les objectifs de lentreprise.
Analyse des besoins de formation
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Analyse des besoins au niveau des tches
Identifier les besoins en formation en relation avec les exigences des emplois
Dvelopper un contenu de formation qui respecte les conditions de ralisation du travail
Prciser les comptences ncessaires lamlioration du rendement au travail
Pour obtenir les informations Analyse des postes
Formulaire dvaluation du rendement
Entretien avec les titulaires de poste et leurs suprieurs hirarchiques
Analyse des besoins de formation
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Analyse des besoins au niveau des individus
Porte sur les titulaires des postes
Trois tapes
valuation du rendement au travail
Diagnostic: pertinence doffrir de la formation
Probabilit de succs dune formation selon les aptitudes et la motivation apprendre de chacun
Analyse des besoins de formation
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La formation = une solution si lcart est caus par Insuffisance de comptences en termes de savoir
(connaissances), de savoir-faire (habilets) ou de savoir-tre (attitudes)
La formation nest pas une solution si lcart est caus par Manque de soutien du milieu de travail Manque de motivation Normes de rendement trop leves Changement dans le milieu de travail
Analyse des besoins de formation
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Diffrents niveaux de formulation des objectifs
-
Pourquoi formuler des objectifs ?
Pour clarifier les programmes en dfinissant les caractristiques et les niveaux de formation en termes clairs pour les formateurs, les forms et ceux qui les accueilleront dans la vie active ou au niveau suivant de formation.
Il sagit de crer des situations dvaluation partir dexigences perues de faon unique entre diffrents valuateurs et/ou
entre valuateurs et valus.
LA FORMULATION DES OBJECTIFS OFFRE LE MOYEN DE VRIFIER QUE LES LMENTS
CONSTITUANT UN PROFIL DE FORMATION ONT TOUS T ACQUIS.
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Du besoin aux objectifs pdagogiques
1 32
Savoir thorique
Savoir-faire technique
Savoir-faire comportemental
Imitation, reproduction accompagne
Ralisation autonome
Automatisation, performance,
amlioration et innovation
coute MmorisationApplication, utilisation
Rception Modification du comportement
Intriorisation
3 niveaux
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le cahier des charges formation
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Document contractuel servant de rfrence commune entre le commanditaire et le fournisseur afin de dfinir le plus compltement possible la formation
Document sert lancer un appel dde services
Document sert de rfrence commune entre le commanditaire et le fournisseur afin de dfinir le plus compltement possible la formation
Le cahier des charges Formation
Document contractuel fixant les modalits d'excution d'une action de formation.
Ce document contient les lments administratifs, pdagogiques, financiers et organisationnels pour atteindre des objectifs dtermins.
(dfinition AFNOR)
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Elaborer le cahier des charges formation
Pourquoi un cahier des charges ?
Formaliser les objectifs de formation
Permettre au formateur de btir ses objectifs pdagogiques
Poser les bases et dfinir le cadre du contrat
Rappeler les clauses du contrat
Constituer le rfrent de la formation en vue de lvaluation
Proposer ou imposer des modalits particulires
Garantir la cohrence des approches
86
-
5 points cls
1.DIAGNOSTIQUER: Objectifs atteindre (problmes rsoudre, comptence acqurir ou
dvelopper)
2.DEFINIR: Objectifs de formation (cart entre comptences acquises et
comptences acqurir)
3.EXPLICITER: Effets attendus de la formation (productivit qualit, animation
.)
4.PRECISER : financiers, organisationnels)
5.DECRIRE : Modalits suivi (qui, quand, quoi, comment).
87
Elaborer le cahier des charges formation
-
Le cahier des charges reprend les chapitres de la demande de formation mais
les complte par des spcifications concernant les modalits de ralisation de
1. La contribution attendue de la formation
2. Les caractristiques de la population former
3. Les objectifs de comptences
4. Les contraintes et objectifs de dlai
5
88
selon GUY LEBOTERF)
-
6) Les caractristiques des organismes prestataires et des formateurs
7) Les conditions de mobilisation des acquis de formation
8) La vigilance sur le maillage des comptences
10) Les contraintes financires
89
selon GUY LEBOTERF)
-
Conclusion
Lisibilit : Etre rdig dans un langage comprhensible pour les prestataires de formation
Ponctualit : Etre prpar en temps opportun, pour permettre une laboration soigne des programmes pdagogiques et la ralisation .
Pertinence : Ne concerner que les actions de formation collectives
Lgitimit : Ne pas intervenir dans le domaine pdagogique des prestatairesde formation; rester sur son terrain lgitime de spcifications des
rsultats attendus et des orientations de ralisation
Engagement
(service formation)
90
-
91
La rdaction du cahier des charges est la suite logique de la conception du plan de formation.
Avant toutes choses, gardez en tte les objectifs :- Obtenir des rponses d'organismes de formation- Etre dans la capacit, la lecture des rponses des organismes de
formation, de dterminer quelle est la meilleure offre.
Cahier des charges formation : informations ncessairesSappuyer sur tout le travail effectu pour le plan de formation: Recueil des besoins en formation, Dtermination du public concern par l'action de formation,Analyse du niveau actuel et du niveau souhait suite l'action de formation.
Cahier des charges Formation : comment le rdiger
-
92
1. Contexte de la formation
- Nom de l'entreprise
- Activit
- Problmatique mtier
- Les raisons de la mise en uvre de la formation : nouvelle rglementation, concurrence accrue, tournant stratgique de l'entreprise...
2. Objectifs de la formation
- Niveau atteindre
- Prise en main d'une nouvelle comptence avant telle date
Au moment de cette tape, communiquer vos desiderata pdagogiques : cas pratiques, mise en situation, points thoriques, format du support de cours.
Cahier des charges Formation : comment le rdiger
Cahier des charges formation : articulation autour de quatre axes majeurs: 1/2
-
93
3. Public concern par la formation
- Nombre de personnes f former
- Fonctions et statuts
4.
- Dure souhaite
- Dlai de mise en uvre
- Date butoir pour la rponse
- Critres de choix : qualit du formateur, mthode pdagogique...
- Processus de choix du prestataire de formation
Cahier des charges Formation : comment le rdiger
Cahier des charges formation : articulation autour de quatre axes majeurs: 2/2
-
Le choix du prestataire de la formation
Les principaux critres qui guident sur le choix du dispensateur de
la formation sont :
Le contenu;
Les mthodes pdagogiques ;
Le flux des stagiaires ;
La typologie (rfrences) des entreprises clientes;
Les cots;
Les tarifs
94
-
Suivi de la ralisation et valuation
des actions de la formation
95
-
Quoi suivre?
La Gestion administrative
Droulement du programme conforme au cahier des charges
Contrle des connaissanceset,
Niveau dacquisition des enseignements dispenss
Implication des participants dans la formation
difficults rencontres
Si Formation alterne: application progressive sur le terrain
Respect des clauses contractuelles, entre autres:
> Dlais de ralisation de la formation
> Conditions de prise en charge
Assiduit des participants
Facturation.
Ralisations/ prvisions du budget Formation.
96
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Suivi de la mise en situation professionnelle
Suivre donc:
Le niveau et de la hirarchie et des collguesen ce qui concerne la formation suivie,
Le systme mis en place pour assurer un feed back auxforms sur les effets de leurs nouvelles manires de faire,
La prise en compte de la formation et donc la reconnaissance des effortsfournis lors des systmes de notation et dapprciation des performances.
Ajustements du nouvel environnement des forms
97
-
Qui suit?
RRH + R/ FMT
HIRARCHIE
Formation de courte dure:
RRH + R/ FMT
HIRARCHIEFormation
alterneFORMATEUR
RRH + R/ FMT
HIRARCHIEMise en situation
professionnelleFORMATEUR
98
-
Comment suivre la ralisation des actions de formation ?
Informations / Communications par
le biais de:
Reporting / Bilans priodiques
Tableaux de bord
Statistiques
99
-
LA FORMATION :
Un investissement pour lentreprise ,
Investissement dont il sagit dvaluer le retour
Donc ncessit dvaluation
100
-
Quand valuer ?
Avant la formationvaluation diagnostique
orienter laction
Pendant la formation
valuation formative
rguler les apprentissages
Aprs la formationEvaluation sommative
Vrifiercertifier
101
-
valuer la formation
L valuation est une opration de comparaison : comparer un rsultat un objectif, comparer une situation de dpart et une situation darrive.
valuer c est porter une apprciation en prenant appui sur une mesureou une prise d information et en se rfrant des critres.
On value en vue de prendre une dcision.Unevaluation desensquesielle conduit unedcision.la dcision peut contribuer :
Orienter diagnostic
Rguler un processus de formation
Accorder une certification
Lvaluation peut porter sur les rsultats de la formation mais galementsur la stratgie mise en uvre dans ce sens.
102
-
ExemplesQuestions se poser
Mesurer le retour sur investissement,
Vrifier les aptitudes avant / aprs la formation
Rsultats attendus par laction dvaluation
Pourquoi valuer?
Niveaux de satisfaction des clients, Critres retenusA quoi verra t- on que laction a t efficace?
A chaud, dans deux moisMoment de lvaluation
Quand valuer?
En salle, sur le poste de travail Lieu de lvaluationO valuer?
Connaissances, comptences, aptitudesNiveau de lvaluation
Quoi valuer?
Formateur, managervaluateurQui value?
Entretiens, questionnaires, essais sur poste de travail
Outils utiliss pour lvaluation
Avec quoi valuer?
103
-
Opration ayant pour objet la production dunjugement de valeur, au cours ou lissue de laformation, partir de rsultats mesurables enfonction de critres prtablis.
Cette valuation peut tre faite des tempsdiffrents, par des acteurs diffrents et desniveaux diffrents (stagiaire, formateur, entreprisecliente).
Elle consiste faire la mesure entre les objectifs etles effets attendus dispositif ousquence pdagogique.
104
valuer la formation
-
Evaluer la formation est ncessaire pour toute entreprise qui souhaite connatre le retour sur investissement des actions de formation quelle a inities.
Il convient de distinguer :
Lvaluation de conformit: vrifier ce qui a t ralis avec ce qui a t initialement prvu.
Lvaluation chaud = recueil du degr de satisfaction des stagiaires lissue immdiate de laction.
Lvaluation froid = apprciation de la mise en pratique de la formation aprs quelques semaines et son impact sur lacquisition des connaissances, des comptences, et sur la performance,( forte implication des hirarchiques).
valuer la formation
105
-
Rsultats
Comportements
Connaissances
Ractions
106
-
107
Ractions
Apprciation perceptuelle de lactivit de formation et du formateur: questionnaire
Connaissances
Acquisition de diffrents savoirs: test, simulation, examen
Comportements au travail
Utilisation des acquis de la formation (transfert)
Rsultats organisationnels
Contribution au succs de lorganisation: analyse cots/bnfices
-
Les outils de lvaluation
OutilsNiveaux
Grilles dvaluation, commentaires
Questionnaire la fin de la formation ou 1-2 jours aprsQuestions sur les conditions de droulement
1 Raction
les tests de russite, les tests de performance: test d identification, test de simulation, ralisation d un travail.Possibilit de demander au suprieur immdiat de rpondrePossibilit de avant-aprs ou de quizz
2 Apprentissage
(acquisitions)
plan d action, entretiens, analyse des travaux raliss, observation directe; Questionnaire 3-4 mois plus tardPossibilit de demander au suprieur immdiat de rpondreQuestions sur les conditions de transfert
3 Comportements
(utilisations)
analyse de la performance ;analyse des dysfonctionnementsQuestions 3-4 mois plus tard sur les engagements pris avant la formation (objectifs oprationnels): ont-ils t tenus? Possibilit de comparer des rsultats chiffrs avant-aprs
Organisation (rsultats)
CommentairesEffets indirects
108
-
valuation aux diffrentes phases
Retour sur investissement
Ractions
Apprentissage
Transfert
Rsultats
Conditions de transfert
Conditions de prformation
109
-
110
Donald KIRKPATRICK, ancien professeur luniversit du Wisconsin propose ds 1959 un cadre directeur pour mener bien une dmarche dvaluation.
Ce cadre repose sur une dmarche quatre niveaux :
le recueil des opinions des apprenants eux mmes;
de la formation ;
pdagogiques en situation de travail ;
la mesure de
-
NIVEAU 4NIVEAU 3NIVEAU 2
valuationdu
transfert
valuationdes effets
La formation a-t-elle permis
objectifs de performance
de
Temps
valuationpdagogique
NIVEAU 1
valuationde la
satisfaction
Quelle est
chaud des stagiaires sur la prestation
de formation?
Les stagiaires ont-ils acquis
les connaissan-ces et savoir-faire prvus?
Les stagiaires appliquent-ils
dans leur
ont appris?
111
-
Pertinence des objectifs et du contenu de la formation
Dure de la formation
Mthodes utilises
Qualit de
Organisation de la formation: local, horaire, calendrier, lieu, nombre de participants
Matriel didactique: documents de lecture, illustrations, cas...
Dterminer ce qui est important
contenu
Dterminer de continuer la formation ou non
Modifier des lments de
Faire de nouveau appel au formateur
Recommandations
112
-
Savoir, savoir-faire et (savoir-tre) acquis durant
En fonction des objectifspdagogiques
Modifier le plan de
(dure, mthodes, etc.)
Recommandations
113
-
Niveau
Savoir, savoir-faire et (savoir-tre) transfrs dans le travail aprs
En fonction des objectifs oprationnels
Arrter, continuer ou
de formation
Prvoir des actions complmentaires si les comptences recherches ne sont pas transfres
Recommandations
114
-
Problmes/dysfonctionnements
Situations de travail
Indices de performance technique, oprationnelle et financire
Vrifier si la formation tait la solution au problme
Expliquer comment lamliore
Revoir la pertinence de poursuivre le programme de formation
Recommandations
115
-
Evaluer le retour sur investissement (Jack PHILIPPS)
Le retour sur investissement
Increased output (accroissement de la productivit, quotas suprieurs de production, augmentation du nombre de dossiers traits)
Cost savings (diminution des dpenses drduction du cot des accidents)
Time savings (moins de temps pour effectuer une tche, respect des dlais, vitement de pnalits de retard)
Improved quality (diminution des rebuts, erreurs, etc., diminution des rparations, moins de cots de contrle de la qualit)
116
-
valuer, aussi
Le systme de formation
les mesures des activits de formation (% de la masse salariale, somme dpense paremploy, nombre moyen de formation par employ, %des employs forms),
les mesures de rsultats (% des ractions positives des participants, rduction descots/conomies ralises en fonction des dpensesde formation),
les mesures (dpensesde formation par heure de formation)
La pertinence:
la justesse de la problmatique et sa relation avec les objectifs (adquation objectifs- environnement, publics, besoins)
La cohrence:
adquation des liens moyens-objectifs-stratgie (matriel obsolte-comptences pointues-autoformation )
rapport objectifs/rsultats (avec souvent rtroaction sur la prcision des objectifs) // fonctionnements/rsultats.
117
-
Organiser la dmarche d'valuationLa mise en :
le cahier des charges de la formation ; les procdures dfinies en matire de conception, de ralisation et d'valuation
de la formation.
Il sagit de questionner les diffrentes tapes du dispositif :
Recueil et analyse des besoins de comptences
Formalisation de la commande
Contrle et valuation de la formation
Construction du dispositif de formation
Mise en des actions
118
-
Les tapes
1. Dfinir les rsultats attendus de lvaluation et ce qui en sera fait,
2. En dduire ce quil faut valuer: les aptitudes, les connaissances, les comptences
3. Dfinir les indicateurs de lvaluation,
4. Dfinir les outils de lvaluation: questionnaire, QCM, essai sur postes de travail,
5. Dfinir lvaluateur: le formateur, le responsable formation, le manager.
6. Prciser le moment de lvaluation: avant, la fin, au retour dans lentreprise
7. Prciser le lieu de lvaluation
119
-
1. Recueil et analyse des besoins de comptencesLa plupart des formations rpondent des besoins exprims afin de conforter ou dvelopper les comptences professionnelles.
Les questions se poser sont, par exemple :
Comment ont t recueillis les besoins de comptences ? Auprs de qui et par qui ?
Ces besoins dcoulent-ils des orientations stratgiques du service et des rsultats
collectifs et individuels attendus, ainsi que d'un diagnostic des comptences individuelleset collectives ?
Y a-t-il eu une analyse des besoins en formation recueillis lors des entretiens d'valuation ?
Par qui a t ralise cette analyse : un responsable hirarchique, un technicien de laformation, un collectif de travail ?
Une hirarchisation des priorits en matire de besoins de comptences a-t-elle tralise ? Est-ce le matre d'ouvrage qui a ralis cette hirarchisation ?
Y a-t-il eu une traduction de ces besoins prioritaires en objectifs de formation ?
Les objectifs de formation taient-ils cohrents avec les besoins de comptences ?
Questionner les diffrentes tapes du dispositif
-
121
2. Construction du dispositif de formation
Un dossier de consultation des intervenants (cahier des charges) a-t-il t tabli ?Y a-t-il eu des changes avec le matre d'ouvrage, son reprsentant ou un technicien de la formation du service, pour tablir le cahier des charges ?
le cahier des charges comportait-il les lments prvus habituellement ? A savoir :le thme de l'intervention,les objectifs pdagogiques,le contenu de l'intervention,les documents de rfrence prendre en compte,la date et le lieu de l'intervention,
La commande du matre d'ouvrage a-t-elle t formalise dans un cahier des charges?
Cette formalisation a-t-elle t effectue avec l'appui d'un technicien de la formation ?
Des changes avec le prestataire retenu ont-ils t initis, par le matre d'ouvrageou son reprsentant, pour prciser la commande et ventuellement adapter le cahierdes charges au type d'action souhaite?
Questionner les diffrentes tapes du dispositif
-
3. Post formation
Y a-t-il eu des carts avec ce qui tait prvu ?
quel niveau se sont-ils situs ?
Quelles sont les raisons qui expliquent les carts ?
Qu' aurait il fallu faire pour viter ces carts ?
Qu'est-ce qu'il faudra faire par la suite pour amliorer ce dispositif ?
Questionner les diffrentes tapes du dispositif
-
partir de centaines dvaluation, on a tabli que le transfert tait beaucoup plus fonction des conditions de transfert que de la qualit de la formation ou de lapprentissage.
conditions du transfert
occasion
Les moyens adquats appris
Le soutien de son superviseur
pertinente et utile
-
Temps
Acquis de formation transfrs
Acquis de formation
Objectifs de la formation
OBJ
AF
AFT
100%
Co
mp
te
nce
s
Gain
Perte
cart 1
cart 2
logique du transfert
-
Barrires du transfert (Toupin)
Absence de suivi renforcement
Manque de pouvoir-faire (pouvoir-agir)
Absence de culture de formation
Manque de vision et de leadership
Perception de peu pratique
Perception de peu pertinent
-
transfr
peuvent dployer leurs nouvelles capacits
Individus ont une connaissance des nouveaux concepts mais ne savent pas o, quand et comment les utiliser
Barriresaux transferts de connaissancesPierre Touchette (consultant en dveloppement)
-
Le Constat
1. TRS PEU dvaluation formelle:1. Des acquis
2. Du transfert
3. Des rsultats
2. On se contente dvaluer les ractions des forms
3. Et parfois on demande au suprieur immdiat sil est content
4. Ces constats valent autant dans le secteur priv que dans le secteur public
-
Normes ISO et Formation
* tablir et tenir jour des procduresdes besoins de formation
* Former toutes les personnes qualifier et lies la qualit du produit ou service, avec: une formation initiale, avant mise
qualification + formations complmentaires et (ou)
exprience (selon exigences)
* Lors de la revue de direction:apporter la preuve de lefficacit des
formations engages au travers des rsultats obtenus du systme qualit
* Les formations suivies sont enregistres et tenues jour.elles sont archives, en lieu sur, rapidement
accessibles et pour une dure dfinie
* Toutes ces procdures sont auditer (audit qualit interne)
Si formation externe
disposer dune mthode de slection des prestataires;
valuer le prestataire avant slection;
valuer les forms si besoin est.
Si formation interne:Formateur form la
pdagogie;Actions construites avec des
cahiers pdagogiques;valuer les formateurs
internes;valuer les forms.
-
Les conditions la formation
-
1) Lien avec la politique gnrale
(pertinence et cohrence)
Prise en compte du projet des plans de
dveloppement, des finalits et contraintes, des
projets dans des axes
prioritaires de formation .
Finalisation de la politique de formation sur les
effets attendus plutt que sur des objectifs
pdagogiques
2) Contribution attendre des
acteurs
(adhsion)
Responsabilit et rle des divers types .
Politique de formation explicite et ngocie.
3) Prise en compte des rgles
(conformit)
Respect des donnes lgales et contractuelles, des
accords spcifiques, des normes ou objectifs affichs.
4) choix des moyens
(efficience)
Cadrage et affectation des moyens humains,
financiers, matriels, cohrents avec les finalits
retenues.
Les conditions la formation
-
Les conditions la formation
Suivre quelquesprincipes de lapdagogie des
adultes
Favoriser lesactions collectives
intra
Dvelopperune approchecontractuelle
de la formation
Formuler lescontrats en termes
dobjectifs
Raliser desformations, les plus
proches possible du terrain
Intgrer la formationdans des plansde changement
Impliquertous lesacteurs
Faire piloterle systme F
par des stratges
CONDITIONS
LA FORMATION
-
La formation doit tre traite aussi prs que possible de l endroit o se posent les problmes de comptence
Chacun des acteurs son niveau doit prendre en charge
les objectifs qui sont de son ressort.
Les spcialistes en formation doivent leur apporter le
maximum d appui technique et logistique pour qu ils
puissent jouer effectivement ce rle
Les conditions la formation
-
Conclusion
:
de comptences )
Il faut impliquer la hirarchie ds la phase initiale !
Toute formation sur mesure suppose un cahier des
charges !
Dans une conduite de projet, la formation doit tre livre juste temps !
-
BIBLIOGRAPHIE
Manager la formation : Quoi de neuf aprs la rforme ? de Alain Meignant
Ingnierie de formation pour l'entreprise - 3e dition - Analyser, concevoir, raliser, valuer de Thierry Ardouin
Repenser la comptence : Pour dpasser les ides reues : quinze propositions de Guy Le Boterf
La Communication du savoir distance: de Jacques Perrault, Editions Education et Formation.
LIngnierie des Comptences de Guy Le Botterf.
Fonction Formation de J. SOYER:
Toute la fonction RH de A. COHEN
Documents Internet
http://www.amazon.fr/Manager-formation-Quoi-apr%C3%A8s-r%C3%A9forme/dp/2878807820/ref=pd_cp_b_0/276-6266074-6645201http://www.amazon.fr/Ing%C3%A9nierie-formation-pour-lentreprise-concevoir/dp/2100545310/ref=pd_cp_b_1/276-6266074-6645201http://www.amazon.fr/Ing%C3%A9nierie-formation-pour-lentreprise-concevoir/dp/2100545310/ref=pd_cp_b_1/276-6266074-6645201http://www.amazon.fr/Ing%C3%A9nierie-formation-pour-lentreprise-concevoir/dp/2100545310/ref=pd_cp_b_1/276-6266074-6645201http://www.amazon.fr/Ing%C3%A9nierie-formation-pour-lentreprise-concevoir/dp/2100545310/ref=pd_cp_b_1/276-6266074-6645201http://www.amazon.fr/Ing%C3%A9nierie-formation-pour-lentreprise-concevoir/dp/2100545310/ref=pd_cp_b_1/276-6266074-6645201http://www.amazon.fr/Ing%C3%A9nierie-formation-pour-lentreprise-concevoir/dp/2100545310/ref=pd_cp_b_1/276-6266074-6645201http://www.amazon.fr/Ing%C3%A9nierie-formation-pour-lentreprise-concevoir/dp/2100545310/ref=pd_cp_b_1/276-6266074-6645201http://www.amazon.fr/Ing%C3%A9nierie-formation-pour-lentreprise-concevoir/dp/2100545310/ref=pd_cp_b_1/276-6266074-6645201http://www.amazon.fr/Repenser-comp%C3%A9tence-d%C3%A9passer-re%C3%A7ues-propositions/dp/2212547277/ref=pd_cp_b_4/276-6266074-6645201