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1© Tous droits réservés – CharlotteGoudreault,

Claude Emond et Quali-Scope, 2017

INDUSTRIE 4.0, INNOVATION ET AGILITÉ DE PRODUCTIONInnover, créer et livrer plus de valeur à la VÉLOCITÉ GRAND «V»

Charlotte Goudreault, MBA, Maître praticienne en PNL, Quali•Scope

Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP, Quali•Scope

© Tous droits réservés – Charlotte Goudreault, Claude Emond et Quali-Scope, 2015Interdiction de reproduire sans la permission écrite de l’auteur

SOMMAIRE

1. Préambule (CE)

2. Pourquoi l’agilité…aujourd’hui? (CG)

3. L’agilité de production et ses composantes (CE)

4. La place de l’environnement digital dans tout ça?(CE)

5. L’agilité, une question de culture (CG)

6. Par où et comment commencer le voyage vers une plus grande agilité de production ? (CG/CE)

7. Conclusion – Une organisation agile c’est …

(CE)

© Tous droits réservés – CharlotteGoudreault,


SOMMAIRE

1. Préambule (CE)







(CE)



L'acronyme VICA

• = Volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté

• utilisé depuis une vingtaine d'années pour caractériser notre environnement d'affaires turbulent et en changement permanent.

• caractérisé par d'autres mots aussi devenus à la mode pour exprimer les actions à prendre pour non seulement survivre, mais aussi prospérer dans un tel environnement, notamment:

• globalisation• compétitivité• innovation• transformation digitale• et ... AGILITÉ.

1. Préambule



Le mot AGILITÉ

• dès le milieu des années 1990s, motassocié au besoin d'aller au delà duLEAN pour:

• devenir• et … demeurer plus performant

dans notre façon de créer et delivrer nos produits et services sur lesmarchés ciblés.

• avec l’innovation en continu, notreréponse à l’environnement VICA

1. Préambule

Source: Redouane Barzi - PME et agilité organisationnelle : étude exploratoire

http://www.cairn.info/revue-innovations-2011-2-page-29.htm




= VÉLOCITÉ

Le mot AGILITÉ

= VITESSE



L’expression AGILITÉ ORGANISATIONNELLE

• « Capacité et habileté des individus d’une

équipe et d'une organisation à se transformer ensemble - à apprendre, à innover, à se réorganiser, à se redéfinir et à s'adapter ensemble - rapidement et en continu, dans un environnement en perpétuel changement, pour continuer à y prospérer en accélérant et en augmentant de façon durable la valeur et les bénéfices produits par ses actions »

• Aussi appelée «TransformAgilité»

1. PréambuleCERTAINS ATTRIBUTS DE LA TRANSFORMAGILITÉ

Source: Redouane Barzi - PME et agilité organisationnelle : étude exploratoire


Source: Claude Emond, «La culture agile (TransformAgilité): ses valeurs, ses façons de faire et ses principes de fonctionnement essentiels» https://fr.slideshare.net/claudee/culture-agile-4-valeurs-8-techniques-10-principes




https://fr.slideshare.net/claudee/culture-agile-4-valeurs-8-techniques-10-principes

Agilité organisationnelle – POINT DE DÉPART



Agilité de production – iteration 1



L’expression AGILITÉ DE PRODUCTION

• aussi appelée de façon plus restrictive «agilité manufacturière»

• dans l’expression, le mot PRODUCTION =1) les opérations courantes de production et de

livraison de produits et services,2) le développement et l’amélioration de ces

produits et services à travers divers projets3) les processus de gestion, techniques et

procédés employés pour créer de la valeur en1) et 2)

• encore aujourd’hui, le chemin vers une meilleureagilité de production demeure, pour plusieurs d'entre nous, quelque chose de flou et, par conséquent, de difficilement atteignable

1. Préambule



SOMMAIRE

1. Préambule (CE)







(CG)



Ce que nous aimerions: «Business as usual»Hypothèse 1 : Le monde est un lac tranquille

• La stabilité est la norme

• Les prévisions précises sont

possibles

• L’important c’est de maintenir le cap

• Plus de rigueur et de contrôle

augmentent le niveau de sécurité et

la probabilité de réussir Ils font ce qu’on

leur demande !!!!



2. Pourquoi l’agilité…aujourd’hui?

Ce que nous avons: l’environnement VICAHypothèse 2 : Le monde est une rivière bouillonnante

• Le changement est la norme

• L’incertitude et la complexité taxent la

précision de nos prévisions

• Il faut saisir les opportunités et

encourager le changement

• Plus de flexibilité augmente le niveau

d’adaptation aux changements et la

probabilité de réussir et de se dépasser

J’espère qu’ils savent ce

qu’ils font et qu’ils

veulent le faire !!




Ce que nous avons: l’environnement VICA

Le choix d’être innovant et agile … OU … Le choix de disparaître




15©

Tous droits réservés – Charlotte Goudreault,


Production de masse

Production de masse flexible

Production assistée par ordinateur

«Lean» Manufacturing

Juste-à-temps

Ingénierie simultanée

Lignes de production & automation

Équipes multi-disciplinairesrobotique

CAD/CAM& robotique ++

TQM &Chaîne de valeur

TQM, MRP II &Outillage spécialisé

Équipes semi autonomesOutillage spécialisé

Développement intégré

Tech

nolo

gie

depr

oduc

tion

valo

risé

e

Vers 2025Début du 20e siècle aux années70s

Années 80sAnnées 90s

Traduit, tiré et adapté de «e-Manufacturing: Fundamentals, Applications and Potentials» de K.Cheng et R. Bateman (ppt), par

Claude Emond

Approches “Agile”

Production “Agile”Changements continuelsDes attentes et contenus

L’évolution vers la production agile2. Pourquoi l’agilité…aujourd’hui?

Lean AgileFait pour inventaire

Variété faible Production de masse

“minimisation des coûts”

Production selon projections de ventes

Fait à la demande Grande variété et

accent sur le service “innovation constante”

“maximiser proximité client”Production à la demande«e-Manufacturing»

(environnement digital)

Accent surl’offre

Lean

Accent sur les coûts

Traditionnel Ingénierie simultanée

Accent sur les délais

Agile

Accent sur la demande

L’évolution de l’intention




L’évolution vers la production agileLe voyage

http://chohmann.free.fr/lean/agile_manufacturing.htm

«L'agile manufacturing est une réponse aux

changements rapides de technologies, de la demande

des clients, et de manière générale des variations

dynamiques du marché. Ces changements sont

prédits être plus en rupture que les évolutions

incrémentales constatées jusqu'à présent.

L'Agile manufacturing fait ainsi référence à la capacité

de prospérer dans un environnement où les

changements imprévisibles seront la...

constante !» (VICA)

Christian Hohmann

Production AGILE et production LEAN co-existent



Source:


http://chohmann.free.fr/lean/agile_manufacturing.htm

L’approche de production agile dépend de…




SOMMAIRE

1. Préambule (CE)


3. L’agilité de production et ses composantes(CE)



6. Par où et comment commencer le voyage versune plus grande agilité de production ? (CG/CE)


(CG)



3. L’agilité de production et ses composantes

Source: Flexibility and Agility in Manufacturing Systems (Traduction et bonification – C.Emond)http://www.civilserviceindia.com/subject/Management/notes/flexibility-and-agility-in-manufacturing-systems.html



http://www.civilserviceindia.com/subject/Management/notes/flexibility-and-agility-in-manufacturing-systems.html

SOMMAIRE

1. Préambule (CE)



4. La place de l’environnement digital dans toutça? (CE)




(CG)



4. La place de l’environnement digital dans tout ça?

Source: Implementation of Agile Manufacturing into Value Engineering Technique for Industries(Traduction et bonification – C.Emond)https://www.researchgate.net/publication/266278966



https://www.researchgate.net/publication/266278966

Source: Dorothée Kohler - Industrie 4.0 : comment caractériser cette quatrième révolution industrielle et ses enjeux ?

https://www.cairn.info/revue-realites-industrielles-2016-4-page-51.htm

Source: https://www.economie.gouv.qc.ca/fileadmin/contenu/documents_soutien/ gestion_entreprises/industrie_4_0/feuille_route_industrie_4_0.pdf




https://www.cairn.info/revue-realites-industrielles-2016-4-page-51.htm

http://www.economie.gouv.qc.ca/fileadmin/contenu/documents_soutien/

https://www.mckinsey.de/files/mck_industry_40_report.pdf




https://www.mckinsey.de/files/mck_industry_40_report.pdf

Source: https://www.economie.gouv.qc.ca/fileadmin/contenu/documents_souti en/gestion_entreprises/industrie_4_0/feuille_route_industrie_4_0.pdf

www.i4qc.ca




http://www.economie.gouv.qc.ca/fileadmin/contenu/documents_souti

http://www.i4qc.ca/

Avant tout, «Industrie 4.0» fait face aux défis de la 4ème révolution industrielle à l'aide de systèmes de production cyber-physiques, une nouvelle intelligence décentralisée générant des processus en réseau et indépendants. L'interaction du monde de la production virtuelle et réelle est un aspect crucial dans le processus de fabrication.«Industrie 4.0» ouvre la voie à une révolution technologique complexe qui changera radicalement l'ensemble de la chaîne de valeur.

Vidéo en https://vdmawebtvbox.video-stream-hosting.de/film_industrie_40_e.mp4

Industrie 4.0 – Un bon résumé en vidéo



https://vdmawebtvbox.video-stream-hosting.de/film_industrie_40_e.mp4

SOMMAIRE

1. Préambule (CE)







(CG)



4 valeurs fondamentales d’une entreprise agile et innovante

1. Les individus et les interactions en premier – Intentionorientée vers les gens d’abord:

• Clients

• Employés

• Fournisseurs et autres partenaires (parties prenantes)externes

2. Le changement est accueilli comme quelque chose denaturel qu’on «embrasse» et auquel on réagit positivement

3. La collaboration et la confiance mutuelle entre employés, clients, fournisseurs et autres partenaires externes

4. La prise de décisions générant des bénéfices pour toutes les parties prenantes (gagnant-gagnant)

5. L’agilité, une question de culture



SOMMAIRE

1. Préambule (CE)







(CG)



6. Par où et comment commencer le voyage vers une plus grande agilité de production ?



L’agilité organisationnelle,ça se mesure…..

Ce que nous mesurons:

1 Notre perception

2 L’alignement avec nos attentes



6. Par où et comment commencer le voyage vers une plus grande agilité de production ?

Les 4 axes de la TransformAgilité*• S – Agilité stratégique (Orienter)• P – Agilité perceptuelle (Observer)• E – Agilité à expérimenter (Découvrir)• M – Agilité de mise en œuvre (Agir)

* selon Worley et al.





Résultats des recherches de Worley et al.• 3 ou 4 axes au dessus du seuil = 7 fois plus de

probabilité d’être plus performant que + de 80% de son industrie

• Axe «M» (Mise en œuvre) DOIT être dans les 3 ou4 au dessus du seuil





MESURE DE L’ALIGNEMENT DE DIRIGEANTS ET GESTIONNAIRES

DE 3 ORGANISATIONS FACE À L’AGILITÉ ORGANISATIONNELLE

MESURE DE L'ALIGNEMENT AGILEATTENTES vs PERCEPTIONS INDIVIDUELLES

seuil d'un

alignement

«fonctionnel»Axe agile

Entreprise

pharmaceutique

québécoise -

38 chefs de

service et

gestionnaires

Société

gouvernementale

québécoise -

CODIR de 15

gestionnaires

Grande multinationale

Services

environnementaux -

18 chefs de services TI

(sites distincts)

82%

Orientation 74% 80% 75%

Observation 84% 75% 78%

Découverte 62% 67% 68%

Action 62% 67% 71%

Résultat

global pour

les 4 axes

VARIATION

62% et 115%

VARIATION

52% et 105%

VARIATION

39% et 108%





SOMMAIRE

1. Préambule (CE)







(CE)



Ce qu’en pensait Peter Drucker

«La culture mange la stratégie pour son petit déjeuner»

Peter Drucker





Ce qu’en pense Herb Kelleher



Quelques ouvrages de référence





[email protected] [email protected]

“Le futur est arrivé, il n’est toutsimplement pas distribué de façon égale”

William Gibson

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

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