impacts de l'adoption de scrum

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L'adoption de Scrum :Défis et retour d'expérience


Sondage à main levée

Utilisez-vous une approche Agile

dans votre organisation?

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Déroulement

Historique, valeurs et principes

Pratiques Agiles : impacts et défis

Transition vers l’Agilité

Questions

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1945 à 1965 – Les débuts

1965 à 1985 – La crise

Années 80 et 90 – On veut passer de l’artisanat à l’ingénierie logicielle, on cherche le silver bullet

Fin des années 90 – On commence à utiliser des méthodes dites légères

Septembre 2000 – Pyxis est née

Février 2001 – Le manifeste Agile

Septembre 2002 – Le groupe d’utilisateurs Agile de Montréal est créé

2003 – 2005 – On cherche à convaincre

2006 – On s’intéresse de plus en plus à l’Agilité

2007 – Le nombre de participants à la conférence Agile double pour une troisième année consécutive

2008 – On en parle trop?

Un peu d’histoire

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Nous découvrons de meilleures manières de développer des logiciels en aidant les autres et en en développant nous-mêmes.

Par ce travail, nous en sommes venus à valoriser ce qui suit :

• les individus et les interactions davantage que les processus et les outils;

• les logiciels fonctionnels davantage que la documentation exhaustive;

• la collaboration avec le client davantage que la négociation de contrat;

• l’ouverture au changement davantage que le suivi d’un plan.

En fait, bien que les éléments de droite soient importants, nous considérons que les éléments de gauche le sont encore plus.

Manifeste pour le développement Agile de logiciel

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Principes Agiles (un sous-ensemble)

La priorité est de satisfaire le client par la livraison rapide et continue de solutions logicielles utiles.

Il faut intégrer les changements, même ceux de dernière minute, car ils offriront un avantage compétitif à votre client.

Il faut élaborer des projets autour d’individus motivés. Il faut leur fournir le soutien nécessaire et leur faire confiance.

Les meilleures solutions émergent des équipes autoorganisées.

Régulièrement, l’équipe fait une réflexion sur les façons de devenir plus efficace, s’ajuste et modifie son comportement en conséquence.

Il faut porter une attention continue à l’excellence technique; un bon design améliore l’Agilité.

La simplicité est essentielle.

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Pourquoi Agile?

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Copyright Pyxis Technologies8

Nos projets sont-ils des succès?

CHAOS Report du Standish Group, 2003

Succès : Le projet est réalisé selon le

budget et les délais convenus. Il

comporte les fonctions et

caractéristiques demandées.

Défi : Le projet est en retard, le budget

a été dépassé ou il manque certaines

fonctions et caractéristiques demandées.

Échec : Le projet a été arrêté avant sa

fin ou le logiciel développé a été livré

mais n’a jamais été utilisé.


Gaspillons-nous nos investissements?

Jim Johnson, Standish Group, XP 2002

Never 45%

Rarely 19%

Sometimes 16%

Often 13%

Always 7%

Feature Usage within deployed ap-plications


Peut-on livrer plus rapidement?

d'après les travaux d'Hakan Herdogmus, GUAM 2005


Que faire face à la complexité?

La dimension humaine ajoute un autre niveau de complexité.

Le dernier projet simple date de 1969.

Complexité des projetsStrategic Management and Organisational Dynamics: The Challenge of ComplexityRalph D. Stacey


Problèmes de communication?

Le développement logiciel est un jeu coopératif d’invention et de communication. Il est apparenté au développement de produit.

Les sources de problème dans notre profession sont les gens et les

interactions dysfonctionnelles plutôt que les processus et les outils.

Comment communiquez-vous?


Pratiques Agiles et leurs impacts


Principes vs pratiques

Principe

• Vérité qui ne change pas dans le temps ou l’espace

Pratique

• Application d’un principe à une situation particulière

La compréhension des principes est essentielle pour en réussir l’implantation par un ensemble de pratiques

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Processus empirique

Lorsque la complexité croît, les systèmes de gestion et de contrôle centralisés montrent leurs limites. La solution est d'établir un ensemble de règles simples et de laisser l'application de ces règles à des agents indépendants.

Un processus empirique utilise l’inspection et une adaptation subséquente afin d’optimiser l’atteinte des buts.

L’inspection et l’adaptation nécessitent la transparence.

La transparence nécessite du courage et des changements au niveau des

systèmes de récompense.


Processus empirique : le squelette de Scrum


Itération : le sprint


Démarrage d’un projet Agile

Portée et limites du projet

Vision du produit

Plan de livraison


Mise en production d’un projet Agile


Impacts et défis

La mise en place d’un processus empirique est plutôt simple sauf que…

Pièges à éviter

Récupération de tous les requis avant de commencer à « sprinter »

Itérations trop longues

Mêlée quotidienne inefficace

Rétrospectives inefficaces

Impacts possibles

Le fait de démarrer rapidement = chèque en blanc?

Je dois parler de mes obstacles devant tous le monde?

Qu’arrivera-t-il si on est pas prêt pour la démo?

Une journée de planification par 3 semaines, ce n’est pas trop?

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La valeur d’affaires au premier plan

Contraintes

Estimations

S'appuie sur le plan

Coût Calendrier

Exigences

Contraintes

Estimation

Processus en cascade

Du plan découleles estimations relatives au

coût et au calendrier.

S'appuie sur la valeur ou

vision

Coût Calendrier

Fonctionnalités

Processus Scrum

De la vision découleles estimations relatives aux

fonctionnnalités.

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Responsable de produit (product owner)

Un bon responsable de produit doit :

• Connaître la valeur commerciale du produit

• Avoir le pouvoir de réunir des intérêts et désirs variés

• Être disponible

• Diriger une équipe de gestion de produit

Ses responsabilités sont :

• Communiquer la vision

• S’approprier les spécifications

• Évaluer les incréments du produit

• Collaborer avec l’équipe de développement (le plus possible)

• Collaborer avec l’équipe de gestion du produit (le plus possible)


Gestion des exigences : le carnet du produit

Chaque itération met en œuvre les exigences prioritaires.

Chaque nouvelle exigence est insérée dans la liste selon sa priorité.

Il est possible en tout temps de changer l’ordre de priorité des exigences.

Les exigences peuvent être supprimées en tout temps.


La courbe du travail restant à faire permet de déterminer la date probable de

livraison

Suivi de l’avancement


Impacts et défis

Mettre la valeur d’affaires du logiciel à l’avant-plan ça semble logique sauf que…

Pièges à éviter

Avoir un responsable de produit non imputable

Négliger la maintenance du carnet du produit

Analyser trop rapidement les exigences non prioritaires

Ne pas établir les conditions de succès liés à chaque exigence

Impacts possibles

Peut-on clairement identifier un responsable de produit?

Ça veut dire quoi pour nos analystes d’affaires?

Que fait-on des demandes de changement?

Qu’est-ce qu’on fait avec notre gabarit pour la documentation fonctionnelle?

Ça veut dire quoi pour mes mesures (metrics) de suivi?

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Comment faire du développement incrémental?


La prévisibilité de Scrum

C’est un processus prévisible, ce qui aide à prendre des décisions éclairées.

La date est fixée. Quelles sont les caractéristiques à livrer?

Une livraison de qualité production doit avoir lieu à la fin de chaque sprint.


Étendre la définition de ‘terminé’


Ingénierie Agile

Une attention continue à l’excellence technique améliore l’Agilité.

La majorité des pratiques d’ingénierie Agiles proviennent de XP.

• Conception pilotée par les tests, intégration continue, programmation en

binôme, remaniement du code (refactoring),…

Faites la conception et les tests tout au long du projet...

Il faut garder un œil sur le futur tout en retardant nos décisions le plus

longtemps possible. (« You ain’t gonna need it! » - YAGNI)

Développez les compétences requises. Augmentez vos connaissances

techniques.

On pense à tort que les programmeurs Agiles sont des ‘cowboys’.


Impacts et défis

Construire un logiciel de façon incrémentale peut représenter tout un défi!

Pièges à éviter

Établir une grosse architecture tôt dans le projet

Créer de l’inventaire (trop de code pour nos besoins présents)

Accumuler une dette technique (négliger le remaniement de code, code non testé)

Ne pas exécuter régulièrement la suite de tests automatisés

Impacts possibles

Qu’arrivera-t-il des architectes?

Que vont penser les gestionnaires du coût associé aux tests unitaires et au remaniement de code?

Pourra-t-on déployer le résultat des itérations?

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Équipe Scrum

Une équipe Scrum comprend uniquement les personnes suivantes : des

développeurs (pluridisciplinaires), un responsable de produit et un ScrumMaster.


ONE TEAM!!!!

Analyste d’affaires

Utilisateurs

Développeurs

Chef deproduit

Représentant ou agent de

commercialisation

Architecte

Responsable des tests

Administrateur de bases de

données

Direction

ScrumMaster

L’équipe provient des organisations coopératives.

La composition des équipes n’est pas limitée aux titres (généralistes-spécialistes).

Les communications sont fluides.

Le responsable de produit est à l’avant-plan.

Gestionnaire de produit

Équipe de développement

Équipe de gestion de

produit


Équipe de développement

Comprend de 6 à 10 membres

Idéalement est colocalisée

Comprend l’ensemble de l’expertise nécessaire pour réaliser le projet

Choisit le but de l’itération et spécifie les résultats à produire

A la latitude voulue pour déterminer ce qui doit être fait afin d’atteindre le but

fixé pour l’itération sans enfreindre les directives du projet

S’organise de façon autonome et planifie ses propres travaux

Présente des résultats de qualité au responsable de produit

Communique son avancement et ses obstacles de façon transparente


ScrumMaster : un leader et un facilitateur

À titre de ScrumMaster, vous êtes responsable de ce qui suit :

• Éliminer les barrières entre l’équipe de développement et le client pour

permettre à ce dernier d’orienter directement les travaux de développement

• Montrer au client comment maximiser le taux de rendement des

investissements et atteindre ses objectifs au moyen de Scrum

• Améliorer le quotidien de l’équipe de développement en mettant l’accent

sur la créativité et la gestion autonome des membres

• Accroître la productivité de l’équipe de développement par tous les

moyens imaginables

• Améliorer les outils et les pratiques d’ingénierie de manière à ce que

chaque incrément de fonctionnalité puisse être livré au client


Faites confiance aux gens!


Impacts et défis

Obtenir le bon niveau d’engagement de tous est essentiel à la création d’une véritable équipe performante

Pièges à éviter

Se rapporter au ScrumMaster lors de la mêlée quotidienne

Avoir un ScrumMaster qui assigne lui-même les tâches

Ne pas adapter son style de leadership à la maturité de l’équipe

Avoir l’attitude « moi j’ai fini »

Impacts possibles

Comment intégrer les spécialistes aux équipes Scrum?

Les gestionnaires sauront-ils faire confiance à l’équipe?

L’équipe saura-t-elle s’approprier son Scrum?

Quels sont les impacts sur le système de rémunération?

Quels sont les impacts sur notre processus d’embauche?

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Transition vers l’Agilité


Des questions importantes

Nos organisations sont-elles prêtes à changer?

… et les individus eux?

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Analyse d’impact

Impacts sur l’organisation

• Structure organisationnelle

• Système de rémunération

• Relation avec les clients et les fournisseurs

Impacts sur le processus

• Pilotage des projets

• Flux du travail

• Flux d’information

Impacts sur les technologies

• Nouveaux outils pour soutenir les pratiques XP

Impacts physiques

• Configuration des locaux

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Analyse d’impact

Impacts sur les individus

• Nouveaux rôles, nouvelles tâches

• Pertes de pouvoir

• Compétences

• Mentalité, façon de penser, valeurs, attitudes

• Motivation et engagement

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Quels sont les changements requis

ACTIVITÉS

Reconnaître que les gens constituent le projet à plus long termeUtiliser le modèle CAS organique pour assurer la stabilité et la flexibilité

Remplacer l'ingénieur du logiciel par l'artisan du logiciel Se concentrer sur le contexte plutôt que sur le contenuUtiliser l'organigramme des fonctionnalités

Reconnaître que le plan parfait est un mytheRemplacer la planification prévisible par la planification adaptativeUtiliser les plans de livraison plutôt que les diagrammes de GanttMettre l'accent sur l'exécution plutôt que sur la planification

Opter pour un rythme fondé sur le temps plutôt que sur les événementsPréconiser la prise de décision participative plutôt qu'autoritaireCoordonner la réalisation des travaux par des engagements plutôt que par des ordresAugmenter les interactions personnelles surtout entre les diverses couches organisationnelles

Faire place au changement par des mesures adaptatives plutôt que correctivesPasser des leçons apprises aux réflexions sur les projetsDiriger en étant présent plutôt que par autorité

Favoriser l'alignement et la coopération

Favoriser l'émergence et l'autoorganisation

Favoriser l'apprentissage et l'adaptation

PRINCIPES DE GESTION DE PROJET AGILE

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Autres éléments à considérer

Avoir une forme contractuelle qui reconnaît qu’il n’est pas optimal (désiré) de chercher à connaître précisément l’ensemble des exigences au départ

Mettre en place des processus qui conservent un niveau de gouvernance adéquat, mais qui permettent les changements rapides

Avoir une forme documentaire simplifiée qui permette l’évolutivité de la documentation

Créer une culture de collaboration

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En haut….. En bas!

Mode descendant

• Les leaders de haut niveau partagent une vision quant à l’utilisation de

Scrum.

Mode ascendant

• Quelques équipes commencent à utiliser Scrum. Les gens voient les

avantages de cette nouvelle approche et décident de l’adopter.

Pour assurer le succès, le changement doit se faire à la fois de bas en haut et

de haut en bas, simultanément.

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Le passage à une approche Agile ne se fait pas du jour au lendemain

La période de transition sera longue et parfois délicate (inconfortable) avant que tous les intervenants des projets adoptent une approche axée sur la collaboration et l’autonomie.

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Gestion du changement

Stratégie de gestion du changement

Vision

Portée du changement

Stratégies préconisées

Parties prenantes

Gouvernance

Impacts de haut niveau

Planification

Énoncé

Objectifs visés

Bénéfices à réaliser

Parrainage

CommunicationRôles

ResponsabilitésStructure élargie

Mécanismes de suivi

Adhésion

Alignement stratégique

Éducation & formation

Efforts

Échéancier

Risques humains

Conditions de réussite

Pourquoi changer?

Contexte

Forces & faiblesses

Opportunités et menaces

Activités & livrables

Ressources

Alignement organisationnel

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Approche pour le passage à l’Agilité

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C’est possible!

Transparence!

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C’est possible!

9 livraisons en 6 mois!

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Conclusion

Le capital humain est votre plus gros actif.

L’adoption d’une approche Agile demande des changements significatifs, et la

nature des préoccupations des gens doit changer.

Tout changement nécessite du temps, du courage et de la persévérance.

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Courage et persévérance

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Merci!

Des questions?

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impacts de l'adoption de scrum

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