impact de la stratégie marketing d’un système financier...

Impact de la stratégie marketing d’un système financier décentralisé sur le développement de ses activités : cas du réseau PAMECAS

Sidy NDIAYE, Master Africain en Micro finance (MAM), 2012-2013-ISCBF/CESAG Page i

Présenté par : Dirigé par :

Octobre 2013

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Master Africain en Micro finance

(MAM)

Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance

(ISCBF)

Promotion 5 (2012-2013)

Mémoire de fin d’Etudes

THEME

IMPACT DE LA STRATEGIE MARKETING D’UN SYSTEME FINANCIER DECENTRALISE

SUR LE DEVELMOPPEMENT DE SES ACTIVITES : CAS DU Réseau PAMECAS

NDIAYE Sidy M. FALL IBRAHIMA MBOULE

Chef de Département CESAG

CESAG - BIBLIOTHEQUE


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Dédicaces

Je dédie ce mémoire de fin de cycle à mes Feux grands-parents aujourd’hui disparus plus

particulièrement à Sokhna Adja Rokhaya NDIAYE Birane ;

A mes parents, mes frères et sœurs et toute ma famille pour les sages conseils et les

sacrifices consentis ;

A mon Maître spirituel El Hadji Mokhsine Malick DIOP ;

A mes amis et à tous ceux qui, de prêt ou de loin, ont contribué d’une manière ou d’une

autre à l’accomplissement ce travail.

Que le bon Dieu leur en soit Reconnaissant !!!



Sidy NDIAYE, Master Africain en Micro finance (MAM), 2012-2013-ISCBF/CESAG Page ii

Remerciements Les remerciements sont également adressés aux personnes qui ont contribué de diverses

manières à la réussite de cette étude. Je tiens à remercier Allah le Tout Puissant de nous avoir accordé la volonté et le courage

de réaliser ce mémoire de fin de cycle.

A Monsieur Moussa YAZI, le Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque

et de Finance (ISCBF) au CESAG et coordonnateur du programme (MAM) Master

Africain en Micro finance, et actuel chef de département de CESAG BF-CCA.

L’ensemble du corps professoral du programme MAM pour leur contribution à notre

formation ; A Mm DIOUF Née khardiata BA chef du service de la micro finance et des

SFD à la BANQUE CENTRALE DES ETATS DE L’ AFRIQUE DE L’ OUEST.

A Monsieur Ibrahima Fall MBOULE, chef de département de CESAG Pro, et Directeur

du présent mémoire.

A Mme SOUMARE Maréma, Assistante du Programme MAM

A Monsieur Alioune Badara MAKALOU Expert-comptable à L’ADPME et stagiaire du

MAM pour sa dynamique contribution.

A tous les stagiaires de la Cinquième (5ème) promotion du MAM et ceux du CESAG

A Monsieur Mouhamadou Moustapha SOW, stagiaire du CESAG

A Monsieur le Directeur de la micro finance M. Ahmadou Sall DIAL

A Monsieur Amadou SARR Coordonnateur du Programme PALPS

A Monsieur Alia Diène DRAME Expert-comptable

A Monsieur. Le Directeur Général de l’UM-PAMECAS pour avoir accepté notre demande

A tout le personnel de l’UM-PAMECAS pour leur contribution à ce présent mémoire.



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Liste des abréviations et sigles APD : Aide Publique au Développement

AREC : Association Rotative d’Epargne et de Crédit

BCEAO : Banque Centrale des Etats de L’Afrique de L’Ouest

CA : Conseil d’Administration

CAT : Compte à Terme

CC : Comité de Crédit

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieurs en Gestion

CGAP: Consultative Group to Assist the Poor

CIF : Confédération des institutions financières de l’Afrique de l’Ouest

C.N.R : Clients Non Rentables

C.P.P : Clients les Plus Précieux

COOPEC : Coopératives d’épargne et de crédit

CS : Conseil de Surveillance

DAF : Direction Administrative et Financière

DAT : Dépôts A Termes

DAV : Dépôt A Vue

DCP : Direction de la comptabilité et du Patrimoine

DE : Direction d’Exploitation



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DMC : Direction marketing et Communication

D.O.C : Document

DTT : Direction Technique

GIE : Groupement d’Intérêt Economique

IMCEC : Institutions Mutualistes et Coopératives d’Epargne et de Crédit

MAM : Master Africain en Micro Finance

MEC : Mutuelle d’Epargne er de Crédits

PALPS : Programme d’Appui à la Lettre de Politique Sectorielle

PARMEC : Programme d’Appui pour la Réglementation des Institutions Mutualistes

d’Epargne et de Crédit

PEP: Plan Epargne Projet

PEL: Plan Epargne Logement

SFD : Systèmes Financiers Décentralisés

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine

UM-PAMECAS : Union des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de L’Epargne

et le Crédit au Sénégal

TEG : Taux Effectif Global

TIE : Taux d’Intérêt Effectif

SA : Société Anonyme

SARL : Société à Responsabilité Limitée



Sidy NDIAYE, Master Africain en Micro finance (MAM), 2012-2013-ISCBF/CESAG Page v

Liste des tableaux Tableau №1 : Différence entre la segmentation stratégique et la segmentation Marketing………………………………………………………………………………..p.17 Tableau N°2 : Forces et faiblesses du système Financier Décentralisé……... …………p.22 Tableau N°3: Opportunités et menaces du système financier décentralisé. ……………p 21 Tableau № 4 : Indicateurs des atouts de l’institution de micro finance………………….p 22 Tableau № 5 : Indicateurs de l’attrait du Marché du système financier décentralisé……p 33 Tableau N°6 : Définition des variables…………………………………………………….....p 39 Tableau N°7 : Atouts du SFD au niveau des différentes structures……………..…… …p.53 Tableaux N°8:Atouts du système financier décentralise………………………………...p 53 Tableau N°9: Avantages du système financier décentralisé au niveau du marché……...p 54 Tableau N°10 : Synthèse sur les résultats des attraits et des avantages de l’institution….p54



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Liste des Figures Figure N°1 : Modèle conceptuel d’Analyse…………………………………………….p37 Figure N°2: Organigramme du réseau PAMECAS…………………………….……....p 48

Figure N°3: Carte Géographique de couverture du réseau PAMECAS………...………p52

Figure N°4 : Le Baobab de la couverture du réseau PAMECAS………………….…...p.52



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Sommaire

Dédicaces ................................................................................................................................ i

Remerciements ...................................................................................................................... ii

Liste des abréviations et sigles ............................................................................................. iii

Liste des tableaux .................................................................................................................. v

Liste des Figures ................................................................................................................... vi

Introduction Générale ............................................................................................................ 1

Première partie: cadre théorique…………………………………………………………….9

Chapitre 1: stratégie marketing et démarche d’une stratégie marketing ............................. 10

1.1. La définition des concepts de base ............................................................................... 10

1.1.1. Définition du concept stratégie……………………………………………………...10

1.1.2. Définition du concept marketing……………………………………………………11

1.2. Le marketing stratégique……………………………………………………………...13

1.3. Démarche d’analyse d’une Stratégie Marketing .......................................................... 14

1.3.1. Le marketing opérationnel…………………………………………………………..15

1.3.2. Le Marché…………………………………………………………………………...17

1.3.3. La Clientèle…………………………………………………………………………17

1.3.4. Les modèles…………………………………………………………………………18

I.3.5. Le modèle de SWOT: indicateurs du modèle et les critères d’appréciations............ 20

1.3.5.1. Le savoir-faire…………………………………………………………………….21

1.3.5.2. La qualité ................................................................................................................ 22

1.3.5.3. Le style de management…………………………………………………………..24

1.3.5.4. La planification……………………………………………………………………25



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1.3.5.5. Plan d’action .......................................................................................................... 26

1.3.5.6. Le Système de suivi ............................................................................................... 26

1.3.5.7. Les Moyens ............................................................................................................ 26

1.3.5.8. L’organisation ......................................................................................................... 27

1.3.5.9. La direction ............................................................................................................. 27

1.3.5.10. Le leadership......................................................................................................... 27

1.3.5.11. La culture d’entreprise .......................................................................................... 27

CHAPITRE 2 : Approche Méthodologique de l’étude ....................................................... 34

2.1 Les outils de collecte de données .................................................................................. 34

2.1.1 L’Enquête ................................................................................................................... 34

2.1.2. La documentation ...................................................................................................... 35

2.2. L’observation ................................................................................................................ 36

2.3. Méthodologie de la recherche………………………………………………………...36

2.3.1 Nature des données ..................................................................................................... 36

2.3.2. Définition des variables……………………………………………………………..37

2.3.3. Technique de recueil de données……………………………………………………37

2.4. Modèle conceptuel d’Analyse………………………………………………………...38

Deuxième partie: cadre pratique…………………………………………………………...42

Chapitre 3: Présentation du réseau L’UM-PAMECAS ...................................................... 44

3.1. Historique de L’UM-PAMECAS ................................................................................. 44

3.2. Mission, objectifs et vision ........................................................................................... 47

3.3. Structures organisationnelles du réseau PAMECAS .................................................... 47

3.4. Conditions d’adhésion ................................................................................................. 49



Sidy NDIAYE, Master Africain en Micro finance (MAM), 2012-2013-ISCBF/CESAG Page ix

3.5. Critères d’admissibilité ................................................................................................. 49

3.6. Les produits et les services ........................................................................................... 50

CHAPITRE 4: Analyse des résultats et les Recommandations ........................................... 57

4.1. Analyse des résultats .................................................................................................... 57

4.2. Les Recommandations .................................................................................................. 59

Conclusion générale ............................................................................................................ 67

Bibliographie ....................................................................................................................... 69

WEBOGRAPHIE : ......................................................................................................... ….74



Sidy NDIAYE, Master Africain en Micro finance (MAM), 2012-2013-ISCBF/CESAG Page 1

INTRODUCTION GENERALE




INTRODUCTION GENERALE

Selon LHERIAU, (2009:38), « la micro finance est une approche participative

du développement permettant aux gens de prendre le contrôle sur leurs vies et de devenir

autonomes ».

La micro finance peut être définie comme un ensemble de dispositifs permettant

d’offrir des services financiers à des familles pauvres pour les aider à conduire des activités

productives ou génératrices de revenus leur permettant ainsi de développer leur très

petite entreprise et n’ont pas accès aux services financiers de banque classiques. Par

conséquent, cette exclusion du système bancaire traditionnel est due au fait que le pauvre

n’a ni ressources ni droit de propriété dont il ne peut offrir une garantie et le plus souvent

est analphabète.

Mais selon Lucien CAMARA, nous pouvons définir la micro finance comme étant :

« l’ensemble des services financiers délivrés dans un cadre formel n’ayant pas accès au

système bancaire classique mais exerçant une activité économique ou un projet

économique.»

Nous pouvons ajouter que la micro finance est un outil, une stratégie de réponses pour que

les démunis accèdent à des services financiers contribuant ainsi à la réduction de la

pauvreté.

Les services financiers décentralisés comme leur nom l’indique impliquent la mise à

disposition des services financiers aux populations éloignées des systèmes bancaires

classiques, et permettant aux exclus du système bancaire de pouvoir contribuer à

l’économie.

Paradoxalement, alors que se sont multipliées ces dernières années les institutions de micro

finance, et que la concurrence entre systèmes de micro finance commence à apparaitre sur

certaines zones ou auprès de certaines clientèles spécifiques.

Cette concurrence exacerbée s’est traduite non par une baisse massive des taux octroyés,

aboutissant à un surendettement des clients et à de grandes difficultés pour les institutions

face à cette concurrence accrue, pour gagner des parts de marchés et maintenir la clientèle.




Certaines institutions de micro finance n’ont pas seulement procédé à la diversification des

produits financiers et à leur adaptation aux besoins de la clientèle.

La commercialisation de la micro finance a des implications aussi bien pour la clientèle

que pour les institutions. En particulier, elle facilite l’accès aux services financiers et non

financiers, renforce la capacité de prêt des institutions de micro finance, suscite la

concurrence exige des changements sensibles en matière de réglementation et augmente la

segmentation du marché de crédit. Ces implications sont différentes selon le type de

clientèle, 01on peut s’interroger sur les conséquences de cette évolution sur les

bénéficiaires et sur ses effets sur la réduction de la pauvreté et l’exclusion.

En fournissant des services financiers, la micro finance contribue à créer et à développer

des activités génératrices de revenus, d’offrir des facilités d’épargne, d’améliorer les

productivités et la capacité financière des clients des institutions de micro finance.




La Problématique de l’étude

Notons que beaucoup d’institutions de micro finance ont évolué grâce à leur caractère

innovant dans l’octroi de crédit.

Ce qui nous conduit à la question : quelles stratégies doivent être adoptés par ces systèmes

financiers décentralisés pour rester viables et rentables dans ce contexte de concurrence de

plus en plus en accrue ?

La demande de la clientèle actuelle de la micro finance évoluant, les systèmes financiers

décentralisés sont amenés à diversifier leurs produits financiers.

Pour le réseau PAMECAS, le développement de ses activités revêt d’une importance

capitale.

Présenté comme étant un des plus grands réseaux de micro finance en Afrique de l’ouest,

le réseau PAMECAS est devenu un acteur majeur dans le domaine de la micro finance.

Le réseau est bâti sur les principes fondamentaux de la bonne gouvernance, de la

rentabilité ainsi que L’autonomie technique et financière.

L’accès au financement pose un ensemble de problèmes aux populations. Il s’agit dans la

plupart du temps d’un financement de démarrage d’activités.

A noter que, des impératifs d’abord techniques marqués par l’impossibilité des SFD à

assurer leur service marketing et la protection de leur clientèle.

Il devient, dès lors nécessaire pour le réseau PAMECAS à travers une bonne stratégie de

développement d’exploiter toutes les opportunités qui s’offrent à elle dans le cadre de

l’exercice de sa mission sociale. Il s ‘y ajoute, le fait que les services marketing des SFD

ne sont pas développés non maitrisable pour le réseau PAMECAS et à l’augmentation de

leur taux qui, quant à elle doit rester compatible avec la capacité financière des institutions

financières.




Tout en prenant en compte ces mesures de vision stratégique, nous pensons pour notre part

d’une bonne élaboration et une bonne mise en place d’une stratégie de développement de

ses produits et services que participeraient à soutenir le réseau PAMECAS d’être plus apte

(à assumer) sa mission sociale. D’où le choix de notre thème de réflexion:

«Impact de la stratégie marketing d’un système financier décentralisé sur le développement

de ses activités : Cas du réseau PAMECAS»

Ainsi nous tenterons d’apporter des réponses aux questions essentielles suivantes :

- Cette stratégie de développement n’éloigne-t-elle pas le réseau PAMECAS de sa mission

première ?

- En quoi peut-elle être bénéfique pour le réseau ?

- comment va –t- elle élaborer et mettre en pratique ?

L’introduction de nouveaux produits d’épargne se heurte souvent à la résistance du

personnel malgré la mise à jour du SIG et des procédures. Des actions de formation et de

communication interne doivent être initiées pour renforcer les capacités des agents et les

aider à mieux intégrer et à mieux comprendre l’importance de la responsabilité sociale et la

protection de la clientèle.

Il convient dès lors de faire une étude de marché, tester le produit au niveau de la clientèle,

et enfin tester l’état de préparation du réseau PAMECAS à gérer le produit en analysant les

impacts sur l’organisation.

Impacts organisationnels: l’introduction des produits et services ne manquent pas souvent

d’agir sur les aspects suivants :

• Ressources Humaines (personnel non préparé) motivation centre sur le crédit

• SIG (progiciel centre crédit)

• Formation (renforcement de capacité du personnel)

• Organigramme (centre de responsabilité et description de poste)

• Culture institutionnelle




Les risques (la manipulation de cash accroit le risque de fraude et expose l’institution

financière aux détournements et vols inhérents aux différents produits et services.

• Objectifs de l’Etude :

L’étude cherche atteindre deux types d’objectifs : un objectif principal et des objectifs

subsidiaires. L’objectif principal est de faire des propositions de stratégie et de

développement des activités du réseau PAMECAS à mieux assurer sa mission sociale et de

saisir les opportunités que lui offre ses différents produits et services pour une croissance

durable.

Les objectifs subsidiaires sont :

- décrire le style de management de ses produits ;

- analyser ce style de management en termes de forces et de faiblesses

- faire des suggestions pour l’amélioration du service marketing en tenant compte

des opportunités et des menaces que présente le marché.

• Intérêt de l’étude

L’étude présente des intérêts à plusieurs niveaux.

Pour le réseau PAMECAS

Le réseau PAMECAS a besoin d’améliorer la qualité de ses services, réduire ses coûts

d’exploitation et aussi assurer l’optimisation de ses activités.

Pour nous même

Nous espérons apporter notre modeste contribution à l’amélioration éventuelle du service

marketing et communication, renforcer notre expérience en la matière.

Pour le lecteur

Nous pensons que le lecteur pourrait s‘informer sur la stratégie marketing surtout que c’est

un domaine nouveau qui intéresse actuellement les systèmes financiers décentralisés.

Pour le CESAG




L’étude nous permettra de confronter nos connaissances aux réalités du terrain, elle

contribuera aussi pour le CESAG à la réalisation de ses objectifs, de doter de nos pays

africains d’une réserve critique de managers, et créateurs d’entreprise, disposant d’une

expertise reconnue leur permettant d‘améliorer l’efficacité et L’efficience des structures

qu’ils gèrent.

Enfin elle peut être utile pour toute personne qui voudra faire une réflexion sur la gestion

de la stratégie de développement d’un système financier décentralisé.

• Délimitation de l’étude

Pour mener cette étude, la méthodologie adoptée consistera en une collecte d’informations

et d’opinions auprès des acteurs du réseau PAMECAS et a une revue de littérature sur la

stratégie marketing.

Première partie : cadre théorique, qui consiste à une revue de littérature sur l’impact de la

stratégie marketing et le management.

Deuxième partie : cadre pratique, qui vise à définir le processus organisationnel de

l’institution, de l’analyser et enfin d’en proposer un nouveau.

Elle commencera par :

- procéder à une étude documentaire en interne comme en externe [compte de

résultat de PAMECAS, interne, fichiers clients, études déjà réalisées etc.…

- étudier les différents marchés cibles du réseau PAMECAS en termes d’opportunités

et de menaces sur la base d’un modèle d’analyse.

- Élaborer un guide d’entretien et un questionnaire, afin de procéder à un diagnostic,

du style de management, du savoir-faire marketing de l’institution en termes de

forces et de faiblesses.

- faire une proposition de stratégie de développement des produit-marché de

l’institution.

- faire des suggestions d’amélioration du style de management, de marketing et de

l’organisation.




- élaborer un guide d’entretien et des questionnaires, afin de procéder à un diagnostic

du style de management, du savoir-faire marketing du réseau PAMECAS en terme

de forces et de faiblesses ;

- faire une proposition de STRATEGIE de développement pour chaque produit-

marché du réseau PAMECAS

- faire des suggestions d’amélioration du style de management, de marketing et de

l’organisation.

La documentation

La documentation utilisée va nous permettre de recueillir des informations sur la nature du

marché et sur le management des produits de l’institution.

Les entretiens

Nous comptons utiliser deux types d’entretiens :

- au niveau du marché nous avons procédé par des entretiens semi-directifs, afin

d’avoir des informations détaillées ;

- au niveau de l’institution, nous avons utilisé à la fois des entretiens libres pour

recueillir le sentiment du personnel afin d’étayer notre analyse, et des questions

fermées pour le dépouillement et le traitement des résultats.

• Plan de l’étude :

L’Etude comprend deux grandes parties : la première partie est consacrée au cadre

théorique de l’étude et la deuxième partie sera consacrée à la description du cadre pratique,

à l’Analyse des résultats et les recommandations.

La première partie nous permettra de parcourir les notions, outils et approches de la


La seconde partie sera d’abord consacrée à la présentation du SFD, et se terminera par des

Recommandations.




Chapitre 1: stratégie marketing et démarche d’une stratégie marketing Dans ce chapitre, nous présenterons la définition des concepts de base avant de

nous appesantir sur la stratégie marketing et la démarche d’analyse d’une stratégie

marketing.

1.1. La définition des concepts de base

1.1.1. Définition du concept stratégie

Telle que définit, La stratégie également appelée Politique Générale d’entreprise, est

l’apanage des dirigeants qui composent le sommet stratégique de l’entreprise.

Selon Porter, la stratégie repose sur un avantage compétitif qui est durable et s’il ne peut

être copié, ou érodé par l’action des concurrents. D’après Porter, il y a trois façon pour une

entreprise d’obtenir un avantage compétitif durable et une rentabilité à long terme. Une

entreprise doit choisir l’une d’elle et une seule, qui lui procure une supériorité sur le

marché.

Si l’on revient en termes d’échange c'est-à-dire l’offre et la demande, deux variables

stratégiques en déroulent :

Les coûts que concernent plutôt l’offre et la valeur perçue qui concerne plutôt la demande.

Ces deux variables seraient donc à l’origine de l’avantage concurrentiel. Ces stratégies

génériques portent sur la domination par les couts, offrir des produits mieux adaptés aux

besoins de la clientèle, et la concentration centrée sur l’essentiel des efforts déployés sur un

segment de marché ben défini.

Selon Alain CUCCHI, dans son livre intitulé Politique et stratégie, la stratégie est:

«…l'obtention d'un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients, la

stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long

terme en configurant son périmètre d'activité »

Les décisions stratégiques concernent :

- L'orientation à long terme de l'organisation

- Le périmètre d'activité de l'organisation

- L'obtention d'un avantage concurrentiel




- La réponse aux évolutions de l'environnement

- L'exploitation des ressources et compétences de l'organisation (sa capacité stratégique)

- La prise en compte des attentes des parties prenantes

- La création de valeur au delà des coûts selon un modèle difficilement imitable.

Nous allons finalement, compte tenu d’une part, des forces et faiblesses de l’institution de

micro finance et d’autre part des opportunités et menaces liées aux marchés cibles,

proposer la stratégie à développer pour chaque produit-marchés et la structure

organisationnelle qui nous paraît être la meilleure pour exploiter au mieux les opportunités

de ses marchés et d’annihiler de la manière la plus efficiente les menaces qui y pèsent et

proposer des améliorations á apporter sur le style management et sur le marketing.

L’étude, basée sur une analyse de la gestion des produits et sur celle du marché. Elle vise à

déterminer les meilleurs choix de stratégie de développement possible en vue d’une

meilleure exploitation du potentiel des marchés de ces produits et services.

Cette démarche nous conduit à considérer l’entreprise comme un système en interaction à

la fois avec des éléments endogènes et exogènes à savoir le couple (produit-marché).

1.1.2. Définition du concept marketing "Le marketing est l'effort d'adaptation des organisations à des marchés concurrentiels, pour

influencer en leur faveur le comportement de leurs publics, par une offre dont la valeur

perçue est durablement supérieure à celle des concurrents" (Mercator, 8e édition, 2006).

Le marketing est l'affaire des organisations (qu'elles soient marchandes ou non, comme les

associations). Il cherche à adapter la politique de ces organisations à un environnement par

nature changeant. Il a fondamentalement un rôle d'influence et de persuasion (ce qui

conduit ses critiques à n'y voir que manipulation et propagande), les publics pouvant être

très variés (consommateurs, entreprises clientes, pouvoirs publics, électeurs...). Enfin cette

définition souligne deux éléments importants de l'approche contemporaine du marketing :

le concept de valeur perçue et celui de relation dans la durée (marketing relationnel et non

seulement transactionnel).

Dans le secteur marchand, le marketing sert à définir, concevoir et promouvoir

profitablement dans un contexte concurrentiel des produits adaptés en permanence aux




besoins et attentes de la clientèle solvable ciblée et aux contraintes de l’environnement, et à

développer une relation commerciale durable avec ces clients.

On cherche à augmenter la notoriété du produit, à développer l’intention d’achat et à

fidéliser au maximum le client. Le produit pouvant être un bien ou un service. Les ventes

de biens sont en outre de plus en plus entourées de services qui accroissent la valeur

ajoutée, donc le prix de vente final.

On va pour cela concevoir le produit (prototypes, préséries) ou le service, étudier les

différentes contraintes (économiques, technologiques, juridiques, institutionnelles,

concurrentielles). Cette démarche est liée à celle de l'innovation-produit, avec un poids

croissant de la recherche qualitative.

Dans le cas de satisfaction de besoins non solvables, on peut considérer cette approche

Marketing comme de la publicité nécessaire à la création d'un portefeuille de nouvelles

clientèles : le produit/service est gratuit au départ, mais devient ensuite payant.

"Le marketing est une conception de la politique commerciale qui part du principe que la

fonction fondamentale des entreprises consiste à créer une clientèle et à la conserver, et qui

permet aux entreprises d'exploiter au maximum toutes les ressources dont elles disposent"

(Lewitt)

Il faut garder en tête que le marketing est à la fois un esprit ou une connaissance du marché

et un outil ou un ensemble de méthodes d'étude du marché.

• L'étude du comportement du consommateur

Les techniques du marketing se fondent sur l'étude du comportement du consommateur.

Des outils pluridisciplinaires se complètent afin de former une base solide, empiriquement

fiable. La psychologie, la sociologie et la microéconomie forment un triangle en

interrelation. La validité théorique des concepts utilisés importe moins que la validité de

leur prédiction sur le terrain. La psychologie du marketing est multiforme.

Les publications les plus prestigieuses de ce domaine (le Journal of Consumer Research

notamment) se définissent en général comme des publications interdisciplinaires, et les




articles qu'on y trouve servent souvent de base à d'autres recherches de sciences sociales

pures.

Il semble qu'actuellement l'un des sujets les plus développés à la pointe soit l'étude de

phénomènes inconscients modifiant l'humeur et les émotions. Les facteurs qui régulent la

formation d'une intention chez le consommateur sont le sujet de nombreuses études.

Sans oublier le fait qu'avec l'arrivée des nouvelles techniques et l’information et de la

communication, nous travaillons directement sur la population totale et moins sur des

panels. Toutefois, l'erreur d'échantillonnage doit être étroitement surveillée, en effet, la

population adepte d'internet n'est pas représentative dans de nombreuses études.

1.2. Le marketing stratégique Le marketing stratégique est la démarche d’analyse et de réflexion pour réaliser

l’adéquation offre-demande. Il s'agit d'un travail de long terme.

Les actions du marketing stratégique peuvent se diviser en trois catégories, présentées

conceptuellement comme des phases successives, mais pas forcément consécutives dans la

pratique (il y a souvent des chevauchements ou des retours en arrière).

Tout d'abord, il y a les actions de segmentation. Il s'agit d'identifier sur le marché des

groupes de consommateurs ayant les mêmes attentes vis-à-vis du produit et devant donc

réagir de la même manière à une même stimulation marketing. La qualité d'une

segmentation se juge à l'aune de différents critères : l'homogénéité des segments définis,

l'hétérogénéité entre segments, leur stabilité, leur mesurabilité, leur accessibilité et leur

taille (des segments trop petits sont inutilisables car non rentables). Différentes méthodes

de segmentation peuvent être utilisées de manière non exclusive. Citons la segmentation

géographique, la segmentation démographique (selon le sexe, l'âge, les catégories de

revenus ou socioprofessionnelles...), la segmentation psycho graphique (selon les valeurs,

les attitudes) et la segmentation comportementale (mode d'utilisation du produit, fréquence

d'utilisation du produit).

Ensuite, il y a les actions de ciblage. Il s'agit, parmi les segments définis à l'étape

précédente d'en choisir un ou plusieurs que l'entreprise va tenter de satisfaire. Le choix se

fait en tenant compte après une analyse interne (capacités de l'entreprise : moyens humains




et financiers, image de marque) et une analyse externe (ressources requises par chaque

segment, rentabilité de chaque segment, force de la concurrence, législation...). Il s'agit en

fait d'une analyse SWOT.

Enfin vient le positionnement. Le ou les produits de l'entreprise doivent être conçus en

fonction des segments dont il vise à satisfaire les attentes.

On parle également des quatre (4) P stratégiques, en référence aux 4 P du marketing

opérationnel.

1.3. Démarche d’analyse d’une Stratégie Marketing Définir une stratégie marketing c’est de choisir un ou plusieurs segments de marché et

élaborer des programmes de marketing capable de les servir.

Selon Kotler et Dubois, l’analyse de la situation marketing est un des huit rubriques que

doit contenir un plan marketing. Elle consiste à analyser successivement : le macro

environnement, la demande, les produits, la concurrence et les intermédiaires.

- L’analyse des attraits/ atouts

- Les opportunités et menaces/ forces et faiblesses

- Les objectifs, les objectifs financiers, les objectifs commerciaux, la stratégie

marketing, le plan d’action, les compte de résultat prévisionnel et du contrôle qui

consistera à préciser le mode de servi et d’évaluation de la mise en œuvre du plan.

Selon Kotler & Dubois, la stratégie marketing fournit le contexte dans lequel les activités

commerciales de l’entreprise prennent place. Ils l’ont définie comme étant « un processus

consistant à analyser les opportunités existant sur le marché et, á choisir une cible, un

positionnement, des plans d’action et un système de contrôle qui permettent à l’entreprise

de remplir sa mission et d’atteindre ses objectifs. »

La stratégie marketing repose sur la valeur fournie, prend également en compte les

capacités de l’entreprise et son positionnement par rapport aux produits et services offerts

par ses concurrents.

L’objet de la stratégie marketing est après avoir choisi certains segments des marché et

identifier les facteurs clé de succès commerciaux correspondant : C’est-à-dire une valeur

relative supérieure á celle des offres concurrentes.




Kotler définit le produit comme étant : tout ce qui peut être offert sur un marché de façon

à y satisfaire un besoin. Selon A. Alexander, le produit c’est l’ensemble de ce qui est

vendu par l’entreprise, service ou bien matériels, identifié par leur caractéristique

technique et leur contenu symbolique.

1.3.1. Le marketing opérationnel

• Opérations de terrain et plan périodique

Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation

prises au niveau du marketing stratégique. C'est une politique de court terme, qui doit être

constamment adaptée aux variations de la situation du marché.

Le stade intermédiaire entre l'action de terrain, qui doit s'adapter en permanence, et la

stratégie marketing, qui concerne les orientations générales, est l'établissement d'un plan

d'action, appelé plan marketing, pour une période donnée (un an par exemple). Ce plan doit

être cohérent avec :

Les plans concernant les autres domaines d'actions de l'entreprise (recherche-

développement, production, finance, ressources humaines, système informatique, etc.)

• la politique générale de l'entreprise

Les principaux domaines de l'action opérationnelle (marketing mix)

Cela se fait au travers de quatre éléments, qu'on appelle marketing mix, plan de marchéage

ou quatre P du marketing opérationnel. Cette notion a été introduite en 1960 par Jérôme

McCarthy. Il s'agit de :

le produit (Product) ;

le prix (Price) ;

la distribution (place) ;

la communication (promotion).

D’après Jean-Jacques LAMBIN, trois acceptations populaires se trouvent habituellement. Le marketing, « c’est un ensemble d’outils d’analyse, de méthodes de prévision et d’études

de marché mis en œuvre afin de développer une approche prospective des besoins et de la

demande. » Ces méthodes sont parfois complexes, réservées aux grandes entreprises et

souvent inaccessibles aux petites et moyennes entreprises.




Le marketing c’est la publicité, la promotion et la vente sous pression, c’est-a-dire un

ensemble de moyens de vente particulièrement agressifs, utilisés pour conquérir des

marches existants. Dans cette première acceptation, très mercantiliste, le marketing

s’appliquerait principalement dans marches de grande consommation et beaucoup moins

dans les secteurs plus nobles des produit de haute technologie, de l’administration

publique, des services sociaux et culturels.

Le marketing, c’est le grand corrupteur, l’architecte de la société de consommation, c’est-

a-dire d’un système marchand dans lequel les individus font l’objet d’une exploitation

commerciale par le vendeur. Pour vendre l’aliénation des individus en tant que travailleur

du fait de l’employeur s’ajouterait l’aliénation en tant que consommateurs, du fait du

vendeur.

Le marketing est donc un instrument de gestion à la disposition d’une entreprise silique

située en général dans un champ concurrentiel (perspective micro) ou bien un outil de

développement entre les mains des pouvoirs publics ou leurs représentants, gestionnaires

de macro- systèmes.

Ce qui signifie que le marketing est la somme des actions d’une entreprise en direction de

la clientèle. Il est aussi anticipation ou adaptation aux changements pouvant intervenir dans

les attentes de la marche, la technique, le comportement de la concurrence, sans oublier

l’environnement. C’est une attitude et un comportement anticipatif et adaptatif.

C’est pourquoi Peter Drucker dit que : «Le marketing est une fonction trop essentielle pour

être considéré comme une fonction à part(…).Il embrasse toute l’entreprise, mais dans

l’optique de sa vocation ultime, à savoir le client». Il s’agit d’une approche transversale du

marketing.

En résumé nous disons que marketing cherche à satisfaire un marché en lui fournissant les

produits et services dont il a besoin. C’est l’étude des voies et moyens pour satisfaire le

client. C’est-à dire le processus de définition, de développement et de fourniture de valeur

aux clients.

Derrière ces approches schématiques, on retrouve trois démentions du concept marketing.

Une dimension action (la conquête des marchés et de la fidélisation), une dimension

analyse (compréhension des marchés) est une dimension culture (un état d’esprit).




Cependant, la tendance la plus fréquemment rencontrée et de renduire le marketing à la

dimension action, c’est-à-dire à un ensemble de méthodes de vente (le marketing

opérationnel), et de sous-estimer la dimension analyse (le marketing stratégique).

1.3.2. Le Marché Ensemble ; des personnes sont susceptibles d’acquérir un produit. Une telle définition

implique que la taille réelle d’un marché ne dépend pas des seuls effectifs démographiques,

mais également de l’existence d’un pouvoir d’achat et d’un vouloir d’achat.

1.3.3. La Clientèle

C’est l’ensemble des clients moraux ou physiques d’une personne ou d’une organisation.

Cependant dans un sens plus large, le client est une personne physique ou morale qui

achète ou qui est susceptible d’acheter les biens ou services qu’une personne ou une

organisation met à sa disposition. On parle de client acquis ou potentiel. Les clients acquis

d’une entreprise constituent un avantage concurrentiel au même titre que son savoir-faire et

sa technologie, par conséquent il faut savoir les gérer pour en tirer le meilleur profit

possible.

Le tableau ci-dessous résume la différence entre la segmentation stratégique et la

segmentation Marketing

Tableau №1 : Différence entre la segmentation stratégique et la segmentation

Marketing

Source : à partir de nous-mêmes.

Segmentation marketing Segmentation stratégique

Concerne les couples produits-marchés dans secteur d’activité du système financier décentralisé

Concerne les domaines d’activé du système financier décentralisé prises dans leurs ensemble

Vise à diviser les consommateurs en groupe de comportements d’achat

Vise à diviser ces activités en métiers, groupes homogènes de technologies, démarchés et de concurrents

Permet d’adapter les produits à la demande et de définir un marketing mix cohérent

Permet de révéler ces opportunités de création, de développement ou d’abandon des activités

Provoque des changements à court terme

Provoque des changements à long terme




1.3.4. Les modèles Avant d’opérer un choix d’un modèle d’analyse nous allons parler de quelques modèles :

• Le modèle du BCG La méthode du boston consulting group, est la plus connue, et aussi la plus fermée et la

plus critiquée.

L’entreprise est découpée en domaines d’activités, de produits, clients, techniques

homogènes, sur lesquels les concurrents sont identifiables.

Chaque domaine est évalué par rapport aux concurrents selon deux critères jugés

déterminant ; la part de marché relative et le taux de croissance.

Cette évaluation a des implications financières, puisque selon la position concurrentielle,

un domaine secrétera ou au contraire absorbera des liquidités.

Au coup d’œil il est souvent possible de dire que si l’entreprise est au bout de rouleau

(concentration des domaines dans les cases sud et notamment sud-est), désarticulée

(domaine en nord-est et sud-ouest exclusivement).

• Le modèle Arthur D. Littré (ADL) Ce modèle repose sur le même état d’esprit que le BCG. En effet, il retient en particulier le

même univers compétitif, le découpage en domaines d’activités, la notion de portefeuille,

l’articulation entre la position commerciale et les conséquences financières.

Elle se distingue en préconisant un traitement différent des deux dimensions de la matrice :

la position concurrentielle et l’attrait du domaine.

Considérant que la part de marché relative n’est qu’un élément de la position

concurrentielle, s’attache à évaluer celle-ci selon les différents atouts et handicaps de

l’entreprise, en matière d’approvisionnement, de production et de commercialisation.

Chaque facteur donne lieu á une notation en comparant le domaine concerné c’est-à-dire

les concurrents ; La note finale permet de situer la position concurrentielle, sur une échelle

à cinq : dominante, forte, favorable, d’favorable, marginale.

De façon analogue, le taux de croissance devient un élément important. De la maturité (ou

de l’intérêt) que présente le métier dans lequel s’inscrit le domaine d’activité stratégique.

Le croisement des deux dimensions débouche sur une matrice voisine de celle de BCG,

mais plus nuancée, moins mécanique et plus difficile à interpréter visuellement.




Malgré leurs atouts, ces deux méthodes présentent des limites majeures :

Il accorde une place parfois exagérée au seul objectif stratégique de croissance du flux net

de liquidité, alors que d’autres buts de politique générale peuvent primer.

Ils conservent un caractère relativement mécanique et les prescriptions qu’elles suggèrent.

Surtout elles gomment totalement les dimensions technologiques, humaines et

organisationnelles, pour s’en tenir aux effets commerciaux et financiers.

Enfin, elles prétendent implicitement que la situation stratégique se trouve convenablement

décrite par la position vis à vis des seuls concurrents existants.

• Le modèle de Mc Kinsley Le modèle d’analyse attraits-atouts de Mc Kinsley sert mieux pour notre étude à cause de

sa flexibilité, des différents segments, et de l’inexistence au sein de l’entreprise au niveau

des différents segments, et de l’inexistence au sein d’une comptabilité analytique à jour

pouvant nous permettre de déterminer les ressources qui sont affectées à chaque segment

stratégique.

C’est pourquoi, il nous permet dans un premier temps, grâce aux critères que nous avons

retenus, de positionner la gamme de produits présentement développé par le système

financier décentralisé à l’intérieur de la matrice.

Ensuite nous essayerons grâce au modèle SWOT de voir les stratégies de développement

les mieux indiqués en fonction des atouts de l’entreprise (les résultats du diagnostic des

indicateurs retenus) et des opportunités et menaces des marchés.

La matrice Mc Kinsley permet de déterminer une stratégie pour chacun des segments

stratégiques (par simple lecture de la cellule concernée par le croisement des valeurs

Attraits-Atouts).Il s’agit donc d’un modelé qui reste simple. De plus, étant donné que

L’utilisateur peut décider d’incorporer des critères de son choix et de leur attribuer des

coefficients à sa guise, ce modèle est extrêmement adaptable. Par le double jeu des critères

et des pondérations, la matrice Mc Kinsley peut être modifiée en fonction de l’entreprise à

laquelle on l’applique.

Il s’agit plutôt d’une démarche générale d’évaluation du portefeuille d’activités, que l’on

peut modifier en fonction de la situation à analyser.




I.3.5. Le modèle de SWOT: indicateurs du modèle et les critères d’appréciations C’est un modèle d’analyse stratégique, il est constitué d’une structure au service de la

décision stratégique. Le modèle SWOT est basé sur un diagnostic interne et un diagnostic

externe, et il est utile à la formulation de la stratégie. Ce modèle est aussi appelé FFOM

(Forces, Faiblesses, Opportunité, Menaces).

Le SWOT, LCAG ou FFOM, constitue le modèle le plus enseigné dans les écoles de

Gestion et de Management dans le monde en général et en Afrique en particulier.

C’est une matrice destinée à identifier les orientations stratégiques. Elle est connue sous le

nom SWOT (Strengths Weaknesses Opportunity Threats).Elle se combine de la dimension

externe (opportunités et menaces) du marché et la dimension interne (forces et faiblesses

de l’activité du système financier décentralisé.

Tableau N°2 : Forces et faiblesses du système Financier Décentralisé Source : A partir de nous même

Forces Faiblesses

1. Savoir-faire marketing ; 2. Compétence distinctive du

personnel technique reconnue par le marché ;

3. Existence d’un bon cadre de concertation entre dirigeants et employés de l’institution ;

4. La qualité des prestations de service : au niveau de la caisse et de l’accueil ;

5. La séparation des tâches.

1- Absence de culture marketing au sein de l’entreprise

2- Absence d’une culture d’entreprise mettant l’institution de microfiche.

3- Plan stratégique non compris des employés ; communication

4- Absence de qualité de service orientée vers le client ;

5- Absence d’une bonne politique de communication 6- Absence d’une bonne politique de communication

interne et externe. 7- Centralisation du pouvoir de décision 8- Une baisse des activités au sein du service

marketing qui ne favorise pas la création de richesse




Tableau N°3: Opportunités et menaces du système Financier

Décentralisé

Source : A partir de nous même

Les indicateurs retenus sont :

- le savoir-faire technologique (expérience, qualité, compétence de la personne) ;

- le savoir-faire marketing (la gestion de la clientèle, le mode d’organisation et le

plan marketing) ;

- le style de management des activités (planification stratégique et opérationnelle,

organisation, direction, contrôle).

1.3.5.1. Le savoir-faire Les savoir-faire d’une entreprise constituent une des conditions premières à remplir pour

prétendre conquérir un marché.

Ce savoir-faire doit se manifester au niveau de la qualité du produit et du service fourni par

l’institution de micro finance. Ce qui du reste n’est possible qu’avec un personnel qualifié

à jour sur tous les nouveaux développements technologiques. C’est, cet ensemble d’acquis,

sur une période relativement longue qui confère au système financier décentralisé et une

bonne image au niveau du marché. (Voire tableau)

OPPORTUNITES MENACES

1. Existence d’une clientèle

relativement fidèle ;

2. Existence d’un nombre réduit de

sociétés prestataires de service ;

3. Existence d’un nombre de transfert

d’argent

4. La qualité des services

5. PAMECAS SMS

6. Marché en croissance

1. L’Etendue du marché de ses

produits favorise les produits de

proximité

2. L’impact du facteur politique influe

sur les critères de compétitive au

niveau du marché

3. Des difficultés liées à la politique

Marketing et de communication

4. Le manque d’accueil au niveau du

service client




Tableau № 4 : Indicateurs des atouts de l’institution de micro finance

Source : A partir de nous-mêmes et du chef de service marketing et de communication

Les choix affectés aux indicateurs seront en fonction de la nature concurrentielle des

marchés étudiés.

1.3.5.2. La qualité Nous n’avons pas la prétention de définir la notion de qualité dans ses moindres détails. Ce

qui peut faire l’objet d’un mémoire.

Nous nous contentons simplement de donner quelques définitions nous permettant de

mettre en exergue l’importance de la qualité dans un marché concurrentiel.

J.Juran nous dit que la qualité d’un produit et sa convenance à l’usage.

Pour T.Teboul, la qualité est la réponse ajustée et l’utilisation recherchée au moment de

l’achat à long terme.

Quant à ISO (norme ISO 9001 2008) : la qualité d’un produit est l’ensemble de

propriétaires et caractéristiques d’un produit ou d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à

satisfaire des besoins exprimés et explicites ;

De ces trois définitions nous déduisions que la qualité, c’est l’aptitude d’un produit ou d’un

service à satisfaire les besoins exprimés ou partiels des utilisateurs

Indicateurs Critères

Savoir-faire marketing

-La gestion de la clientèle

-Le modèle d’organisation du marketing

-Le plan marketing (mis-élaboré)

Style de management

- Planification Stratégique

- Planification Opérationnelle

- Direction

- Contrôle

Savoir-faire technologique

- Expérience

- Qualité du produit

- Compétences distinctives




Feigenbaum, introduit quant à lui le concept de «Total Qualité contrôle»(TQC) expression

souvent traduit par« Qualité totale» en français

Selon l’auteur, «le TQC est un système d’organisation qui permet d’intégrer l’ensemble

des efforts de développement, de maintien et d’amélioration de qualité, réalisés par des

groupes différents dans l’entreprise ,afin de s’assurer que les études, la commercialisation,

la fabrication et le service clients soient effectués au niveau du coût le moins élevé tout en

permettant la satisfaction entière de la clientèle.»

Ce qui introduit deux innovations :

notion de service client et satisfaction entière de la clientèle ;

notion de cout d’obtention de la qualité (COQ)

Ichikawa introduit le CWQC (campan wide Qualité contrôle), à partir du TQC de

Feigenbaum.

Cependant pour la mise en œuvre, il fait une nuance entre le TQC et le CWQC. Pour lui, le

CWQC est une gestion de la qualité ;

Menée par toutes les divisions et tous les membres de l’entreprise ;

Intégrée, car elle se préoccupe en plus de la qualité, des couts (bénéfices et prix), des

quantités (production, vente stock) et des délais.

En outre, il perçoit la qualité comme étant un moyen qui permet d’exercer sans limite les

facultés humaines des participants, dans la joie et sans contraire.

Ce qui marque ainsi une différence entre les autres concepts de qualité.

Cependant, en abordant les aspects pratiques de la qualité, qui ne représentent pas le

véritable lien avec le marché, nous citons Nizeré et al. (1992 :68), qui dit que :

« L’implantation d’une bonne politique qualité, ne peut se faire sans objectifs précis de la

part de la direction et surtout sans la responsabilité et l’implication du personnel ».

En résumé l’esprit qualité, ne peut être correctement mis en place, sans une gestion

participative motivante et entrainant une satisfaction des employés (Coupet, 1997 :79)13

Les enjeux ou objectifs à fixer par les managers sont du genre enrayer le risque de

disparition de l’entreprise d’un environnement hostile, plus de défaut sur tous les produits

de l’institution de micro finance, apprendre à travailler en équipe pour la satisfaction du

client roi, etc.




La notion de qualité de service a, quant à elle, évolué vers un management de la qualité qui

repose sur cinq piliers (Coupet, 1992) qui sont :

- Pilier 1 : la compréhension du client, c'est-à-dire qui sont les clients de

l’entreprise ; et quelles sont leurs exigences ?

- Pilier 2 : la stratégie de service ou quel engagement l’entreprise prend- elle vis-

à-vis de sa clientèle ?

- Pilier 3 : la formation et la communication ou quelle politique de sensibilisation

l’entreprise adopte- telle pour rallier tout le personnel à la même cause ?

- Pilier 4 : des systèmes appropriés ou jusqu’à quel niveau l’entreprise est prête à

opérer des changements structurels et opérationnels pour satisfaire le client ?

- Pilier 5 : l’évaluation et le feedback ou quels indicateurs de qualité de service

sont significatifs pour l’entreprise et mesurés par celle-ci.

Ce qui nous amène à dire que la démarche qualité reste un processus pour l’institution sur

le développement de ses produits et services et pour mieux servir la clientèle.

1.3.5.3. Le style de management Le management est un processus spécifique consistant en une activité de planification,

d’organisation, de direction et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs

définis par l’entreprise.

Le management des entreprises a connu une longue évolution, marquée par une série

d’étapes caractérisées par une émergence d’écoles de pensée et de théorie d’organisation.

Cependant, chaque approche théorique du management s’est toujours fondée sur des

hypothèses et des postulats concernant la nature de l’homme, et son environnement afin de

proposer des modes spécifiques bien pour manager.

Pour analyser le style de management, nous allons successivement étudier :

- la planification stratégique ;

- la planification opérationnelle ;

- l’organisation ;

- la direction ;

- le contrôle.




1.3.5.4. La planification La planification est la fonction première de gestion et la principale activité essentielle du

management.

« Elle consiste à sélectionner des informations et à faire des hypothèques sur l’avenir afin

de définir les activités nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Elle se

compose de nombreuses décisions concernant l’avenir».

Elle permet d’une part de déterminer les objectifs par rapport à l’environnement, à

l’organisation, aux valeurs des ressources et besoins de la structure et d’autre pat d’opérer

des choix et des orientations qui doivent reposer sur des hypothèses viables (aussi bien

quantitativement que qualitativement) et sur un horizon temporel raisonnable.

Pour survivre et croître, toute entreprise doit se livrer à un exercice plus ou moins intense

de planification. Elle peut être stratégique ou opérationnelle en fonction des nouveaux

produits.

• Formulation des objectifs

La première étape de tout processus de gestion est de fixer des objectifs. En ce sens qu’il

ne peut y avoir de gestion efficace sans objectifs préalablement fixés, ces objectifs peuvent

être fixés sur une base claire de l’environnement. Ils peuvent être imposés par la hiérarchie

ou être le fruit de compromis entre les différentes parties qui forment l’entreprise ou les

services en charge de gérer les activités.

Atteindre un objectif, c’est à la fois réalisable.

Les objectifs d’une entreprise doivent être hiérarchisés, quantifiés, réalistes et cohérents.

- hiérarchisés : les divers objectifs que l’on s’efforce d’atteindre dans un domaine

d’activité ont rarement la même importance. Il faut donc s’efforcer de les

classer par ordre de priorité.

- quantifiés : dans la mesure du possible les objectifs doivent être quantifiés.

- réalistes : l’entreprise doit aussi faire preuve de réalisme dans le choix de ses

objectifs.

- cohérents : l’entreprise ne peut optimiser tous ses objectifs.

• Planification stratégique

On appelle la planification stratégique, le processus qui permet à l’entreprise d’établir et de

maintenir un lien étroit enté, d’une part, ses ressources et objectifs d’autre part, les




possibilités offertes sur le marché. Il s’agit plus particulièrement de définir et de gérer les

activités dans lesquelles le système financier décentralisé veut s’investir.

C’est pourquoi, le choix d’une stratégie à long terme destinée à assurer la survie et la

croissance de l’entreprise est au cœur de la planification stratégique.

Ce qui place l’entreprise dans un environnement en constante évolution où elle est

confrontée à un défi majeur, qui consiste à établir et à consolider une position enviable sur

un marché.

Quelle que soit la philosophie adoptée, toute entreprise doit successivement franchir quatre

étapes dans la planification de ses activités :

- définir sa mission ;

- identifier ses domaines d’activité stratégique ;

- répartir les ressources entre différents domaines ;

- planifier les nouveaux dans lesquels elle veut investir ;

• Planification opérationnelle

Alors que la planification stratégique répond aux deux questions suivantes : où en sommes-

nous aujourd’hui ? Et où voulons-nous y arriver ?

La planification opérationnelle identifie les grandes activités qui sont nécessaires pour

atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Elle procède à l’allocution des

ressources, et assurer un suivi de l’exécution des tâches.

1.3.5.5. Plan d’action Le plan d’action permet de dégager les grands axes des actions à mener et pour atteindre

les objectifs fixés. Il vise l’efficience dans la gestion. Par conséquent, il ne doit pas

être « un simple catalogue d’intentions vagues, mais réellement une série de programmes

précis avec un calendrier et si possible un responsable».

1.3.5.6. Le Système de suivi Un système de suivi opérationnel est nécessaire pour permettre de recentrer les actions et

les activités. C’est un outil qui introduit la flexibilité dans la gestion au quotidien. Il s’agit

de produire un système de mesure des performances.

1.3.5.7. Les Moyens En fonction des actions définies, nécessaires à leur bonne exécution. Ils doivent suffire et

correspondre aux objectifs de l’entreprise ;




1.3.5.8. L’organisation Elle consiste à mettre en place la structure et les processus qui encadrent les activités et les

efforts des dirigeants et du personnel. Sa forme a une forte influence sur les résultats de

l’entreprise.

1.3.5.9. La direction « La qualité de la direction, du leadership a été probablement toujours un élément

déterminant dans les organisations. En effet, une entreprise a beau planifié ses activités, si

le style de direction et de leadership n’est pas d’une qualité à créer le bon rapport de

travail, les résultats peuvent offrir.

1.3.5.10. Le leadership Des relations autocrates entre un responsable et ses collaborateurs ne sont pas de nature à

favoriser l’esprit de créativité et un sentiment de responsabilité chez le personnel. Ce qui

pourrait avoir comme conséquence : le personnel se sent engagé vis-à-vis des résultats.

1.3.5.11. La culture d’entreprise La culture d’entreprise constitue un modèle complexe de croyances, d’espérances

partagées par les membres d’une entreprise. « Elle englobe les philosophies, les idéologies,

les valeurs et les croyances. Les postulats, les attentes, les attitudes et les normes

communes à ceux qui travaillent dans une organisation». Dans une perspective de conquête du marchés, il faut que toutes ces valeurs écrites de

l’institution de micro finance soient partagées. Que chacun a son niveau, du directeur au

gardien de poste en passant par tous les employés intermédiaires, pense et agisse dans le

sens d’une bonne compétitivité de l’entreprise.

1.3.5.12. Le contrôle Il est l’outil de suivi d’amélioration des activités. Il permet aussi de rapprocher les résultats

espérés ; de renforcer les aspects positifs et de corriger ceux qui sont négatifs. Le contrôle

peut avoir plusieurs formes à savoir :

o Un contrôle périodique

Il porte les indicateurs clés de rapports auxquels l’entreprise s’est fixée des objectifs

qu’elle les mesure périodiquement. Entre autres indicateurs, il peut porter sur le chiffre

d’affaires, la part de marché globale et par segment, le niveau de satisfaction des clients.

L’outil privilégie pour un tel contrôle est le tableau de bord.




o Un suivi quotidien

Un système de suivi quotidien permet d’assurer la bonne marche des activités. Etant donné

qu’un plan peut se heurter à des difficultés de mise en œuvre donc il est nécessaire de

prévoir un suivi est une évaluation permanente des opérations engagées.

o Un contrôle systématique

«Il est une opération de contrôle ponctuel, systématique et approfondi. Elle ne se substitue

pas au contrôle permanent du tableau de bord, mais le complète. En somme, il permet

d’évaluer les performances de l’institution de micro finance. L’audit systématique permet

de voir l’évolution des résultats par rapport à des objectifs visés. Quelle que soit la forme

du contrôle, il permet de déceler l’éventuel dysfonctionnement, de les corriger, et

d’améliorer le processus de gestion pour atteindre les objectifs souhaités.

1.3.5.13. Le savoir-faire marketing Nous envisageons le marketing non pas comme une fonction spécifique de l’entreprise

mais davantage comme son système nerveux central.

Dans cette perspective marquée par une vive concurrence au niveau du marché, le savoir-

faire marketing devient une donnée incontournable pour toute entreprise qui a l’ambition

de durer sur un marché. Ce savoir-faire marketing doit être orienté priori centré vers le

client, en regroupant toutes les fonctions afin de percevoir, de servir et de se satisfaire.

Cette vision du marketing facilitera un réalignement des taches si bien que l’ensemble de

l’entreprise sera axé sur l’attraction et la fidélisation de la clientèle du système financier

décentralisé.

Ce qui nous amène à parler successivement de :

la gestion de la clientèle

l’apprentissage de la clientèle

la prise en compte des exigences de la clientèle

la connaissance de la clientèle : le rôle des managers

le plan marketing

o La gestion de la clientèle

Pour parler de la gestion de la clientèle, nous allons partir du constat de Peter f. Drucker

spécialiste en la manière je le cite :




«Il n’y a qu’une seule définition valable de l’objectif d’une entreprise : se constituer une

clientèle .C’est le client qui détermine ce qu’est une entreprise. Car c’est le client, et lui

seul, en étant disposé à payer un bien ou un service, qui transforme des ressources

économiques en richesse, des objets en biens. Ce qu’une entreprise estime produire n’est

pas primordial, en particulier pour l’avenir de l’entreprise et pour sa réussite. Ce qui est

décisif, C’est ce que le client pense qu’il est en train d’acheter et ce qu’il considère être de

la valeur». Nous pensons qu’une bonne politique du service client, doit amener le système financier à

asseoir une stratégie centrée autour du client, meilleure page de réussite.

Ainsi de nombreuses entreprises se sont dotées d’un service commercial et pour les plus

grandes, soit d’un service marketing soit d’un service a la clientèle soit les deux à la fois.

«En règle générale, les clients existants et potentiels ne se ressemblent guerre », nous

disent Kaplan et Norton (1998 :80).Aussi, la première des choses à faire est de bien

distinguer le marché à prospecter de celui des clients, c’est ce que franc et Hong (1995 :26)

ont appelé la distinction entre le marché de rêve, celui des prospects et le marché de la

réalité, celui du client.

Pour enrayer ces défaillances, franc et Hogg, (1995 :28) proposent donc de considérer

l’ensemble des clients comme un marché, à part entière, auquel différentes stratégies de

marketing peuvent être appliquées.

En cela, ils sont rejoints par Rémy (1999 qui affirme que du fait de la surabondance des

offres qui leur sont destinées, les clients devenus un capital à part entièrement que par

conséquent, « L’entreprise doit les placer au cœur de sa stratégie».

S’il est clair aux yeux de tous de l’importance d’une bonne gestion de sa clientèle pour

une entreprise qui veut être performante ; il reste à définir la meilleure manière de s’y

prendre.

A ce propos, Knox(1999) nous apprend que les clients les plus rentables sont les plus

fidèles et les plus habitués, contrairement aux clients qualifiés de nomades.

Mais qui sont ceux qui composent ces deux groupes de clients qu’il importe de connaitre,

pour ne pas se tromper de cible, même aux sien de l’ensemble des clients ?




o L’apprentissage de la clientèle

En application de la règle des 20% dite de Pareto, bien connu des statisticiens, nous

pouvons affirmer qu’environ 20% de l’ensemble de la clientèle d’une entreprise lui

rapporte 80% de son chiffre d’affaires.

Et Knox (1999) confirme cela, quand il affirme que 10% à 20% des clients d’une

entreprise lui rapportent 50% à 85% de son chiffre d’affaires global. Selon lui, cette

population est constituée de clients rentables qui sont les plus fidèles et les habitués

La confirmation de Knox (1999) montre bien que dans un système financier décentralisé,

les clients ou les groupes de clients doivent être identifiés et individualisés afin d’en

connaitre les plus rentables et de leur proposer les services ou produits correspondant à

leur besoin.

D’ailleurs, Pepper et Rogers (1998 :86) propose la même démarche qui aboutit à une

catégorisation de la clientèle selon terme ci-dessous :

CPP ou clients les plus précieux : ce sont creux qu’il faut conserver à tout prix ;

CDR ou les clients du deuxième rang : ce sont des clients qui pourraient devenir

plus profitables qu’ils ne le sont :

CNR ou les clients non rentables qui ne dégageront certainement jamais assez de

profit pour que l’entreprise continue de dépenser de l’argent pour eux

spécialement.

De telles satisfactions mettent l’entreprise qui les réussit sur la voie des économies par

rapport au CNR par exemple et sur la voie de l’accroissement de ses profits si une

politique d’attaque est mise en place, pour les deux premiers groupes

En effet, connaitre ses clients c’est indispensable, mais pour que cela soit un profil à

l’entreprise, elle doit se donner les moyens d’aller au delà de la simple distinction des

clients.

o La prise en compte des exigences de la clientèle

Satisfaire les exigences de la clientèle suppose a priori la connaissance de ses

besoins.

Or la connaissance des besoins de la clientèle passe avant tout par une page

d’apprentissage plus ou moins longue selon le secteur d’activité et selon le type de client

que d’entreprise reçoit.




Selon Pepper et Roger (1998 :16) cette phase doit se faire en trois grandes étapes :

-l’entreprise doit suivre le comportement de les clients : c’est dire ce qu’elle doit.

Etre organisée et outillée de sorte que tout contact avec les clients soit mémorise dans une

base de données. C’est ce que Whiteley et Hassan (1997 :87)27 appellent la mise au point

d’une stratégie d’écoute, qui va de pair avec une stratégie de collecte et de présentation des

résultats par entreprise. Elle doit donc disposer d’un outil informatique performant, surtout

si elle est de grand taille : le dialogue entre l’entreprise et son client doit être interactif et

non uniquement dans les sens de l’entreprise vers le client :

A partir de sa base de données l’entreprise doit être capable de fournir à chacun de ses

clients qui le sollicite un service qui correspond à ses besoins.» Selon Pepper et Rogers

(1998 :19), ou «personnalisation de masse » selon Whiteley et Hassan (1997 : 65)

Cette vision de Pepper et Rogers montre qu’il est important de créer en interne un tableau

de bord prospectif qui renseigne sur des points essentiels ; ce qui permet de suivre

efficacement l’évolution des paramètres relatifs à la clientèle et au personnel qui s’en

occupe.

o La connaissance de la clientèle : le rôle des managers

« Pour réussir aujourd’hui, il faut donc être souple et agile afin de pouvoir réagir aux

demandes du client. Or, c’est impossible sans une collaboration par excellence à la fois

entre les unités opérationnelles de l’entreprise et au sein de ces unités» (Whiteley et

Hassan, 1997 : 146).

Pour se faire, il est donc impératif que le personnel soit suffisamment motivé pour le faire :

- informe de la stratégie et des objectifs à atteindre :

- associer aux décisions, en faisant tomber certaine barrières hiérarchiques :

- convaincu de la notion de clients internes

- conscient que l’entreprise a fait le maximum pour le mettre dans de bonnes

o Conditions matérielles de travail

Un personnel qui est motivé convenablement se retrouve dans le statut de partie prenante

des objectifs et stratégies mis en place pour s’occuper de la clientèle. Il incombe alors aux

managers d’’asseoir une telle situation au sein du système financier décentralisé.




o le plan marketing

Un plan marketing consiste à programmer dans le temps les actions qui découlent de votre

stratégie produit- marché. Ces actions à effectuer sont définies en fonction de la

segmentation du marché et du ciblage de la clientèle. « Le plan marketing suppose un

dosage des variables d’actions du marketing. Lorsqu’on fait le plan marketing, on ne peut

se contenter de simples juxtapositions des quatre composantes d’un marketing mix. Celles-

ci doivent être combinées entre elle de manière créative de façon à mettre au point le mix

le plus approprié au marché cible de l’entreprise.»28

L’utilité d’un plan marketing

Un plan marketing consiste à programmer dans le temps les actions qui découlent de votre

stratégie produit-marché. Ces actions à effectuer sont définies en fonction de la

segmentation du marché et du ciblage des clientèles. « Le plan marketing suppose un

dosage des variables d’action marketing. Lorsqu’on fait le plan marketing on ne peut se

contenter de simple juxtaposition des quatre composantes d’un marketing mix. Celles-ci

doivent être combinées entre elles de manière créative de façon à mettre au point le mix le

plus approprié au marché cibles de l’entreprise.»

L’utilité d’un plan marketing

Etabli pour un période d’un An. Un plan marketing constitue l’outil par excellence pour

aider l’entreprise à lever ses défis marketing.

Cet instrument de gestion vous permet:

d’avoir une vision plus claire et un meilleur contrôle sur les activités à

réaliser en vue d’atteindre vos objectifs de vente annuels ;

d’établir plus clairement les étapes à suivre lors du lancement d’un nouveau produit

ou d’un nouveau service sur le marché ;

de vous assurer que les produits et services offerts par le système financier

décentralisé correspondent exactement aux attentes et aux besoins de la clientèle

de planifier vos actions et vos projets de façon à éliminer les goulots ;

d’étrangler au moment de leur réalisation ;

de sensibiliser tout votre personnel sur l’importance du client ;

de vous assurer que la planification stratégique de votre entreprise est bien faite;

de concrétiser d’une façon systématique et cohérente ;




de concentrer les efforts de vos représentants vendeurs sur les objets ;

de fidéliser des clients actifs et de prospection de niveaux clients Potentiels ;

d’avoir un meilleur contrôle sur les couts de toutes vos activités.

Tableau № 5 : Indicateurs de l’attrait du Marché du système financier décentralisé

Indicateurs Critère d’appréciation

Taille du marché

-Client potentiels

-Marché en déclin

-marché stagnant

-marché en croissance

La nature de la concurrence

- Faible

- Elevée

Source : A partir de nous-mêmes




CHAPITRE 2 : Approche Méthodologique de l’étude Dans ce chapitre, il s’agira de dégager les outils de collecte de données, de faire un

observatoire avant de proposer un Modèle conceptuel d’Analyse.

2.1 Les outils de collecte de données Les outils de collecte de données sont définis comme étant l’ensemble des moyens et des

procédés qui nous ont permis de collecter toutes les données nécessaires correspondant à

notre thème de recherche. Nous avons pris un échantillon de 150 membres ou sociétaires

du réseau auquel nous avons administré le questionnaire afin de bien mener notre étude.

2.1.1 L’Enquête Les objectifs de l’enquête nécessitent le recueil de données nécessaires à partir d’un

questionnaire administré par rapport au respect des normes de la démarche marketing qui

consiste à l’évaluation des besoins. Nous pouvons les définir comme suit :

Connaitre les besoins de la clientèle et analyser les forces et les faiblesses du service

marketing. Ces objectifs constituent l’ensemble des éléments pour bien mener notre étude.

2.1.1.1 le questionnaire

Le questionnaire qui a été administré, va nous faciliter l’identification des forces et des

faiblesses du service marketing de l’institution à chaque étape de la démarche marketing.

2.1.1.2. L’échantillon de l’Etude

Nous avons constitué un échantillon de 100 clients prit au hasard parmi l’ensemble des

clients de l’Institution. Dans de telle enquête, la taille de l’échantillon doit aux moins être

égale à 50. Et nous nous sommes entretenus avec dix (10) responsables de l’UM-

PAMECAS.




Un échantillon de 100 membres ou Sociétaire du réseau

o Le savoir faire marketing

1) Existe-il au sein de l’institution financière une structure OUI NON

En charge du marketing? 75% 25%

2) Existe-t-il des compétences avérées en marketing au sein du système financier

décentralisé? 23% 77%

3) Les relations entre la structure marketing et les autres structures

de l’entreprise sont-elles bien comprises de tous ? 22% 88%

4) Existe-il une politique de gestion de la clientèle opérationnelle

Clairement comprise et acceptée des travailleurs ? 4% 96%

5) L’institution financière connait-elle le potentiel et la rentabilité de ses différents

segments produits-marchés ? 38% 62%

5) La structure marketing élabore-t-elle annuellement un plan marketing

pour chaque produit-marché ? 8% 92%

6) Des moyens suffisants sont-ils dégagés par l’entreprise

pour l’exécution du plan marketing? 12% 88%

7) Le plan marketing de l’institution financière est-il bien programmé

dans le temps ? 12% 85%

8) Le système financier décentralisé dispose telle

d’une stratégie marketing claire ? 10% 88%

9) Existe-t-il une réflexion marketing qui est diffusée et appliquée 10% 88%

Source : à partir de nous-mêmes.

2.1.2. La documentation

Les objectifs de l’enquête nécessitent le recueil de données nécessaires à partir d’un

questionnaire administré par rapport au respect des normes de la démarche marketing

mais d’une documentation générale qui nous permettra de pouvoir connaitre les besoins de




la clientèle et analyser les forces et les faiblesses du service marketing. Ces objectifs

constituent l’ensemble des éléments pour bien mener notre étude.

2.2. L’observation L’observation portera sur la politique marketing qui a été mise en place par le service

marketing du système financier décentralisé .Elle portera aussi sur l’accueil des clients de

l’institution ; la rapidité dans le service et des transactions effectuées par le personnel et

enfin sur la gestion de la file d’attente des clients de l’institution financière.

2.3. Méthodologie de la recherche

La revue de la littérature à travers ces chapitres précédents, nous a permis de déclinai la


• L’analyse documentaire

L’analyse documentaire nous a permis de collecter certaines données pour la réalisation de

notre thème de recherche. Nous avons consulté des documents relevant du service

marketing du système financier décentralisé et des entretiens etc.

2.3.1 Nature des données Pour élaborer notre mémoire nous avons identifié des données devant nous permettre de :

1) Présenter le réseau PAMECAS. Nous aurons besoins des documents suivants :

o Statut de l’UM PAMECAS, organisation et objectifs généraux.

2) décrire le macro environnement institutionnel et technologique) à partir des textes

législatifs et réglementaires, données sur l’évolution de la technologie.

3) Décrire le micro-environnement en fonction des informations sur les acteurs

(fournisseurs, clients, concurrents).

4) Décrire l’environnement interne

o Forces et faiblesses (qualité du service commercial technique etc.)

5) Présenter la perception de la clientèle sur la qualité du service au sein du SFD.

6) Décrire la stratégie marketing actuel du service cellulaire

Pour ce faire, nous avons identifié les sources suivantes :




- Chef de service du crédit

- Chef de service de l’épargne

- Assistante du Directeur Général

- Contrôleur de gestion

- Chef de service marketing et communication

- Agents marketing

2.3.2. Définition des variables

Dans le cadre de note étude, nous avons retenu un certain nombre de tendances,

dimension et des critères qui nous permettrons d’analyser la stratégie marketing dans le

tableau ci-dessous.

2.3.3. Technique de recueil de données

Pour collecter les données, nous avons procédé à une recherche documentaire, des interviews avec des guides d’entretien et des questionnaires que nous avons administrés à l’échantillon retenu. Pour l’administration de ces questionnaires nous avons procédé à une enquête par téléphone et des visites à domicile.

Nous avons analysé certains documents de travail du réseau PAMECAS, notamment 25

dossiers de crédit, le manuel des procédures d’octroi de crédit et l’organigramme

hiérarchique par le contrôleur de gestion du système financier décentralisé.

Le traitement de l’analyse des données nous ont permis de dégager les forces et faiblesses

ainsi que les opportunités et les menaces par rapport à l’environnement externe et interne

du système financier décentralisé.

Le traitement des données s’est fait à l’aide de deux logiciels : Excel et Word. Les résultats

sont présentés dans le chapitre en fonction des lacunes relevées, nous avons proposé des

recommandations.

Dans ce chapitre nous avons décrit la méthode de travail utilisée pour notre étude. La

réalisation de l’enquête et de l’entretien nous a permis approximativement trois mois.




En somme, la revue de littérature nous a permis de connaitre les caractéristiques des crédits

du SFD, le processus d’octroi de leur crédit. Ce travail de recherche a contribué à définir

les Techniques et outils d’approche nous permettant d’atteindre l’objectif de cette étude.

C’est une matrice destinée à identifier les orientations stratégiques. Elle est connue sous le

nom SWOT (Strengths Weaknesses Opportunity Threats). Elle se combine de la dimension

externe (opportunités et menaces) du marché et la dimension interne (forces et faiblesses

de l’activité du système financier décentralisé).

Le choix de ce modèle relève de son importance vis-à-vis d’un diagnostic des

opportunités, menaces, les forces et les faiblesses pour une bonne pérennité du système

financier décentralisé.

2.4. Modèle conceptuel d’Analyse Dans le cadre de notre recherche concernant les domaines d’activités

stratégiques du réseau PAMECAS, nous avons considéré le service marketing

communication comme étant l’un de ses domaines d’activités. Le mode

d’analyse que nous avons adopté pour faire l’analyse de la stratégie marketing

qui repose sur le schéma suivant :




Ce que PAMECAS veut faire

Ce que PAMECAS peut faire

Analyse de l’environnement Externe

Tendances de l’environnement Opportunités et menaces

Analyse des forces et faiblesses

Macro environnement • Institutionnel • Technologique

Micro environnement • Fournisseurs • Clients • concurrents

Forces

Faiblesses

Mission Objectifs

Options stratégiques

Plan d’action

Mie en œuvre • Organisation • Les hommes • Budget • Marketing mixe

Contrôle

Figure N°1 : Modèle conceptuel d’Analyse

Analyse de l’environnement Interne

Mission de l’activité




Tableau N°6 : Définition des variables

Tendances lourdes dimensions Critères Analyse micro-environnement

Institutionnel Technologique

Réglementation de la structure et conduites du marché Réglementation du secteur des SFD Avancée technologique Innovation Etat de la technologie

Analyse micro-environnement Méso-environnement Vision de PAMECAS Mission Buts Objectifs Options stratégiques Plan d’action

Clients Fournisseurs Marché Les concurrents Forces et faiblesses Ce que veut faire l’UM-PAMECAS en matière de marketing et communication Est-elle explicite Sont-ils explicitent ? Financiers Commerciaux Stratégie de différenciation Stratégie de coût Organisation Les hommes

Qui sont les clients ? Comment sont-ils segmentés ? Qui sont les fournisseurs ? Taille du marché ; Taux de croissance du marché ; Potentiel de développement ; Qui sont les concurrents ? Part du marché ; Qualité du service ; Coût d’accès et de communication ; Couverture ; Qualité des équipements ; Disponibilité du réseau ; Programme d’investissement ; Les financements Public cible Les moyens Matériels Humains Quelle mission Comment est-elle définie ? En quoi consiste la mission ? Quels buts ? En quoi consistent les buts ? Taux de croissance ; Rentabilité ; Bénéfices annuels ; Chiffre d’affaire ; La stratégie actuelle ; Sur quel élément repose la différence ? Sur quels éléments pouvez-vous avoir un avantage concurrentiel ? Comment minimisez-vous les coûts ? Quelle organisation ? Quelles compétences ? Quelle formation ?




Mise en œuvre et contrôle

Budget Marketing Mix

Quels besoins en informations? Comment les besoins sont-ils déterminés ? Quel budget ? Quelle politique de produit, prix, communication, promotion Comment le contrôle est-il effectué




Après la revue sur les concepts qui apportent des éclaircissements sur

les éléments clés de notre thème de recherche. Nous allons présenter le

système financier décentralisé, la stratégie marketing qui a été mise en place,

des insuffisances relevées et enfin proposer des recommandations.




Chapitre 3: Présentation du réseau L’UM-PAMECAS Dans ce chapitre nous allons présenter :

l’Historique de L’UM-PAMECAS ,

la Mission, les objectifs et la vision,

les Stuctures organisatonnelles du réseau PAMECAS,

les Conditions d’adhésion,

les Critères d’admissibilité,

les Produits et les services,

la Stratégie marketibng du réseau PAMECAS.

3.1. Historique de L’UM-PAMECAS Débuté sous la forme de projet et approuvé le 19 mai 1994 par le partenaire, l’Agence

Canadienne de Développement International (ACDI), le Programme d’Appui aux

Mutuelles d’Epargne et de Crédit au Sénégal, PAMECAS a démarré ses activités sur le

territoire sénégalais en novembre 1994. Etabli sur une phase d’une durée de six ans, le

projet devrait prendre fin en juillet 1999. Au même moment et parallèlement au démarrage

du projet PAMECAS ; on assistait à la mise en place d’un autre projet dont l’objectif était

de faciliter l’accès des femmes à des services financiers. Il s’agit du programme d’Accès

des Femmes Sénégalaises aux Services Financiers (AFSSEF). Ce programme mis en place

et exécuté par le Développement International (ACDI), partenaire initial du projet

PAMECAS. Deux éléments fondamentaux vont donc caractériser ces deux projets :

d’abord parce qu’ils interviennent dans le même secteur d’activités, et ensuite du fait qu’ils

opèrent sous la gouvernance d’un même partenaire, l’ACDI. Ces deux particularités

communes vont donc favoriser un rapprochement des affaires administratives des deux

entités, et ce en vue de maximiser les efforts de synergie et d’accroître la production des

résultats favorables tant pour le réseau mutualiste PAMECAS que pour la population

féminine sénégalaise.

En 1996, PAMECAS reçoit une contribution financière du Fonds de Contrepartie Canado-

Sénégalaise (FCCS) à hauteur de 10 millions de F CFA, soit environ 25 000 Dollars




canadiens pour un appui au démarrage de caisses dans la commune de Dakar, territoire

initialement non inclus dans la zone d’intervention du projet.

En dix-sept années d’existence, l’histoire de PAMECAS a connu trois grandes phases de

l’évolution successives qui sont:

• 1ère Phase : 1995-1999: Phase Emergence

En 1998, le projet Programme d’Appui aux Mutuelles d’Epargne et de Crédit au Sénégal

(PAMECAS) devient des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de l’Epargne et le

Crédit au Sénégal (UM-PAMECAS).

Au cours de cette première phase d’évolution, des résultats exceptionnels vont être réalisés,

avec la propulsion des différentes caisses de base sur la voie de la consolidation et de la

rentabilité avec une autonomie financière totale qui sera atteinte dès 2000. En effet, plus de

98% des caisses ont atteint leur autonomie financière seulement deux années après leur

démarrage ; pendant que d’autres l’ont réalisée en trois années supplémentaires au

maximum.

• 2ème phase : 2000-2004 : Phase de Consolidation

Cette deuxième phase d’évolution s’est essentiellement tournée autour de quatre (04)

grandes orientations que le réseau s’était fixées. Ces orientations qui se traduisent sous la

forme d’axes stratégiques de développement consistent à :

o Consolider ses acquis en renforçant ses assises financières et en se dotant des aouls

financiers nécessaires pour réduire sa vulnérabilité :

o Renforcer ces capacités organisationnelles pour adopter l’institution aux défis des

prochaines années et fournir un cadre de travail aux personnes qui l’animent :

o Diversifier son offre de service afin de répondre aux besoins de la nouvelle

clientèle cible visée :

o Améliorerons positionnement stratégique dans la zone où il (le réseau) est déjà

implanté et accroitre ses activités vers une nouvelle région, celle de Thiès

moyennant l’atteinte de certains résultats escomptés aux plans financier et

organisationnel à la fin de l’échéance 2001.




• 3ème phase : 2005-2009 : Phase de Maturité

Dans un souci de consolider son positionnement stratégique et augmenter ses objectifs de

croissance, la troisième phase d’évolution du réseau UM-PAMECAS s’est caractérisée par

la réalisation et l’atteinte de deux grands objectifs fondamentaux :

o D’abord, réaliser une vision partagée, c'est-à-dire «démocratiser l’offre des services

financiers afin d’améliorer la qualité de vie populations au Sénégal ».

o Ensuite, atteindre un défi pour les cinq années, autrement dit : Moderniser

l’organisation et les modes d’opérations, afin de maîtriser la croissance et de

maintenir, voire améliorer le niveau de performance actuelle (financière comme

satisfaction des membres et des communautés) du réseau : en d’autres termes :

« conjuguer efficacité et efficience ».

Par ailleurs, on note que cette phase d’évolution a fait l’objet d’un plan d’affaires (2005-

2009) avec pour grands axes stratégiques :

La reconfiguration du réseau ;

L’approche marketing (offre de services par la demande, ou le Just-in-time) ;

L’informatique au service de la qualité des opérations et la sécurité ;

Le Mangement stratégique des ressources humaines.

Au 31 Décembre de l’année 2008, le réseau UM-PAMECAS disposait soixante-trois (63)

AGENCES AVEC UNE COUVERTURE NATIONALE DE Cinq régions sur la quatorze

que compte le pays. Son personnel était estimé à quatre-cent vingt (420) employés

permanents dont 51% de femmes et six cent trois (603) élus bénévoles (conseil

d’administration, conseil de crédit, conseil de surveillance) dont 33% de femmes. Le

réseau disposait trois cent soixante-seize mille (376 000) membres (propriétaires et

usagers) dont 54% de femmes ; soixante-seize mille (76 000) membres bénéficiaires de

crédit dont 52% de femmes. Quant aux activités, une épargne locale d’un montant de 22

milliards de F CFA a été mobilisée, avec un encours de crédit estimé à 24,7 Milliards de F

CFA. Le total des actifs de l’institution était de 35,4 Milliards de F CFA. Toutes ces

performances se sont traduites par un niveau de capitalisation de 20% (nettement

supérieure à la norme prudentielle de l’UEMOA qui est de 15%) avec un taux de

rendement sur actif ajusté de 0,6 et un Portefeuille à Risque (PAR) à 90 jours et plus de

4,6% (4,6% >3% la norme prudentielle).




3.2. Mission, objectifs et vision Le réseau PAMECAS a pour mission de promouvoir l’amélioration du bien-être

économique et social de ses membres et des communautés de base, dans un esprit de

solidarité, de responsabilité et de gestion démocratique. Ces objectifs se déclinent comme suit:

développer des mutuelles d’épargne et de crédits rentables et pérennes ;

mobilier le potentiel financier de chacun : épargnes locales et ressources

extérieurs ;

concevoir et mettre en œuvres des politiques performances administratives,

Comptables et financières :

promouvoir et gérer les meilleurs services financiers, accessibles et adoptés :

garantir en permanence la qualité de nos équipes par la formation du personnel et

de nos dirigeants ;

coopérer au niveau local, sous régional et international.

La vision du réseau PAMECAS est : démocratiser l’offre de services financier au Sénégal,

afin d’améliorer durablement la qualité l’accès de vie des populations.

Le réseau PAMECAS a une devise et un slogan. Sa devise est : épargner régulièrement,

emprunter sagement, rembourser promptement et son slogan est : PAMECAS, la finance

sociale.

3.3. Structures organisationnelles du réseau PAMECAS Régie par la loi N°95-03 du 04/01/1995 et fruit de la coopération bilatérale entre les Etats

du Sénégal et du Canada, l’Union des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de

l’Epargne et de crédit au Sénégal (UM-PAMECAS), est une institution mutualiste

d’épargne et de crédit. Sa première caisse a été créée en avril 1995. C’est une structure à

deux grands niveaux que sont :

Les caisses de base dont la mission essentielle est l’offre de services d’épargne et

de crédit et d’autres services (transfert de fonds domiciliations de salaires…) aux

membres, c'est-à-dire les propriétaires et usagers ;

L’union qui représente le Centre de Services pour les caisses affiliées

(représentation, gestion des liquidités, refinancement, formation, surveillance

financière…)




o L’Assemblée Générale (AG) Elle est l’instance du Réseau PAMECAS. Elle est constituée l’ensemble des membres et se

réunit une fois par an. L’AG est souveraine dans la gouvernance du Réseau. Les autres

comités (CA, CC et CS) sont responsables devant elle. Elle peut aussi se réunir en session

extraordinaire à la demande de la majorité des membres d’un organe d’administration et de

gestion ou organe de contrôle.

L’AG a deux missions, à savoir élire les dirigeants et s’assurer que la réalisation des

orientations et des objectifs financiers et sociaux. Elle répond aux besoins réels des

membres.

Pour son fonctionnement, le réseau est le contrôle et la surveillance continus de trois (3)

grands organes ; à savoir :

o Le Conseil d’Administration (CA) qui est chargé du fonctionnement et de la bonne

gestion de l’institution ;

o Le Conseil de Crédit (CC) qui d’après les politiques et procédures associées est

chargé de la distribution du crédit ;

o Le Conseil de Surveillance (CS) : il est l’organe responsable du contrôle de toutes

les opérations et la gestion de l’institution.

Tous ces trois grands organes sont élus par l’Assemblée Générale (AG) qui est instance

suprême de l’institution, conformément à l’Article 7 du Décret-loi N°2008-47 du 03

septembre 2008 portant réglementation des systèmes financiers décentralisés au Sénégal.

Au-delà des trois grands organes énumérés ci-dessus, le réseau dispose de sept autres

organes qui sont :

o la Direction Générale

o l’audit interne

o le contrôle de gestion qui également la fonction d’assistant du Directeur Général :

o la Directrice du Système d’Information

o la Direction d’Exploitation

o la Direction des Ressources Humaines

o la Direction de développement de Marketing

o la Direction de la Comptabilité et du Patrimoine




L’organigramme du réseau de l’UM-PAMECAS Figure: N°2 : organigramme du réseau de l’UM-PAMECAS

3.4. Conditions d’adhésion C’est très simple, toute personne physique ou morale résident ou exerçant ses fonctions dans la zone géographique d’une mutuelle PAMECAS.

Il suffit de :

remplir une demande d’adhésion fournir deux photos d’identité présenter une photocopie de votre pièce d’identité verser des droits d’adhésion (6 000 FCFA) libérer une part sociale (4 000 FCFA)

3.5. Critères d’admissibilité D’une manière générale, les bénéficiaires doivent répondre à un certain nombre de critères :

Pour les salariés :

être membre d’une MEC être salarié d’une entreprise privée formelle ou salarié de la fonction publique ou

encore être à la retraite et disposer d’une pension




faire une demande de virement de salaire et s’engager à respecter les clauses u contrat ;

Pour les employeurs :

signer les formulaires et le contrat d’adhésion et s’engager à respecter les clauses qui y sont contenues.

tarification du produit la tarification du produit la tarification est fixée comme suit : pour les salariés : 2000 FCFA par virement mensuel pour les retraités : 1 500 FCFA par virement mensuel ou bimestriel

3.6. Les produits et les services Les différents types de crédits sont :

le crédit régulier : c’est un crédit commercial ou personnel accompagné

d’épargne nantie qui est de 25% lors du premier crédit, 15% pour le deuxième

crédit et 10% à partir du troisième crédit ;

le crédit AFSSEF (Accès des Femmes Sénégalaises aux Services Financiers :

permet un accès direct au crédit pour les petites commerçantes, les femmes

entrepreneurs ou groupes de femmes qui voudraient développer des activités

économiques ;

le crédit habitat : il s’agit des habitats sociaux pour les membres désirant

acheter un terrain, une maison ou la réfection. Le taux est de 13% pour les

salariés (ceux qui ont viré leur salaire au niveau d’une caisse de PAMECAS) et

de 14% pour les non-salariés.

le produit insertion des jeunes artisans: une aide à l’insertion des jeunes issus

des écoles ou centres de formation et qui ambitionne d’être des micro-

entrepreneurs ;

le crédit Joni Joni (crédit flash) : disponible immédiatement sans trop de

formalités. C’est un crédit accordé avant que le dossier ne passe pas au comité

de crédit montant maximum 100 000 FCFA ;

le crédit plan épargne projet : un prêt d’un montant de 1,5 à 5 fois l’épargne

constituée.




Le taux d’intérêt applicable mensuel et dégressif, c'est-à-dire le taux sera calculé sur le

capital restant du pour une durée de 24 mois, après 24 mois le taux est 1,5% mensuel et

dégressif. Les frais de dossier varient de 1000 F CFA à 100 000 FCFA selon le montant

sollicité. Les frais de gestion de cautionnement sont fixés à 2% de la valeur du crédit et

sont non remboursables.

Tous les prêts sont obligatoirement accompagnés d’une vie de garanties. Les types

d’arabités sont : le nantissement, le cautionnement (réel ou total), le gage (pour les bijoux),

l’hypothèque et la domiciliation salaire.

la domiciliation des salaires et pensions de retraites : (découvert, avances sur salaire,

facilité de crédit…) ;

le transfert d’argent international avec Money gram, Money express et RIA ;

la carte électronique (Ferlo); possibilité de retrait au guichet automatique 24h sur 24.

Il faut noter que le réseau PAMECAS a aussi une Fondation et une Mutuelle de Santé

(MS).

La Fondation a été lancée officiellement le 23 avril 2005. L’objet social de cette fondation

est d’abord de promouvoir l’éducation et la formation des jeunes dont les parents sont

démunis. Ensuite, la Fondation entend participer à la prise en charge de la santé des

populations vulnérables, notamment les enfants, les personnes handicapés et du troisième

âge.

Enfin, elle veut encourager le développement de l’idéal coopératif chez les dirigeants et les

employés du PAMECAS, chez les membres du réseau PAMECAS ainsi que chez les

membres du mouvement coopératif africain et mondial.

PAMECAS SMS est un système de portefeuille électronique de vérifier la conformité de

vos transactions financières par simple permettant de réaliser et de vérifier la conformité de

vos transactions financières par simple envoi de SMS depuis votre téléphone mobile.

Les avantages:

rapidité-sécurité-transparence




conditions d’adhésion

adhérer à une caisse du réseau PAMECAS,

se présenter à une caisse du réseau muni de son portable et de sa Carte Nationale

d’Identité

remplir un contrat d’adhésion au service SMS

envoyer par SMS « activer » au 26266

coût du SMS 300F CFA

l’adhésion peut se faire dans toutes les caisses du réseau PAMECAS.

gestion de la clientèle et stratégie de vente de l’UM PAMECAS

comprendre les besoins et demandes des clients par rapports aux services

financiers, pour mieux individualiser notre offre

développer et pratiquer un standard de comment nous devons traiter chaque client.

le réseau PAMECAS offre une panoplie de services financiers à savoir l’épargne, le

crédit, les transferts de fonds et la domiciliation du salaire. les différents types d’épargne qui existe au niveau de PAMECAS sont :

l’épargne prévoyance avec des possibilités de retrait et de dépôt à tout moment

(non rémunérée)

l’épargne bloquée : une épargne rémunérée au taux de 4% pour un placement de six

à douze mois d’un montant minimum de 100 000 FCFA et au taux de 5% pour un

placement de plus de douze mois pour un montant minimum de 100 000FCFA ;

l’épargne obligatoire est constituée lors des remboursements de prêt pour permettre

aux membres de disposer de fonds propres ;

l’épargne nantie est constituée lors de l’obtention d’un prêt et elle varie en 10% et

25% en fonction du nombre de crédit obtenu ;

le club d’épargne : une collecte journalière d’épargne au niveau des marchés et des

lieux de travail. C’est une épargne non rémunérée.

« A chacun épargne et son crédit », tel est le slogan qui résume l’offre des produits

et services du réseau UM-PAMECAS.

les produits offerts par le réseau sont essentiellement dominés par l’épargne à

travers quatre (4) principaux produits que sont :




l’Epargne Prévoyance (EP) qui offre des possibilités de dépôts et de retraits à tout

moment ;

l’Epargne Bloquée (EB) qui est rémunérée au taux de 4 à 5%

l’Epargne Nantie (EN) : elle est constituée en vue de l’obtention d’un prêt. Elle est

rémunérée et son taux de rémunération varie entre 15 et 25% du montant sollicitée.

le Plan Epargne Projet (PEP) qui est une formule d’épargne rémunérée avec une

option crédit pour la réalisation de projet (Tabaski, Noel, Baptême, mariage,

pèlerinage.)

la facilité de prêt suite à la souscription au produit les services annexes tels que les avances sur salaire.

Figure N°4 : le Baobab de la carte géographique du Réseau PAMECAS

Figure N°3 : la carte géographique du Réseau PAMECAS




Tableau 7 : Atouts du SFD au niveau des différentes structures

Indicateurs notes Poids

Savoir- faire marketing 2 0,2

Système de management 5 0,3

Savoir faire technologique 8 0,4

NOTE FINALE DES ATOUTS DE L’ENTREPRISE= 5,8


- Atouts de l’entreprise au niveau du marché de ses activités.

Le marketing de l’entreprise et son savoir faire technologique occupent une place

importante quant à l’augmentation de ses parts de marché.

En effet, c’est un marché où la concurrence est de type monopolistique et ou l’entreprise

devra trouver des segments de marchés porteurs, y accéder et y occuper une position

concurrentielle confortable du fait de la qualité de ses produits et de sa capacité à fidéliser

ses clients.

Tableaux 8 : Atouts du système financier décentralise au niveau de ses

produits et services


o Atouts du système financier décentralisé au niveau de ses activités

Au niveau de ce marché, les atouts de l’entreprise sont en fonction de son style de

management.

INDICATEURS NOTE

POIDS

NOTESPONDEREES

SAVOIR-FAIRE TECHNOLOGIQUE DU SFD

0,4

3,6

STYLE DE MANAGEMENT DU

SFD

5 0,2 1,0

SAVOIR-FAIRE MARKETING

DU SFD

1 0,4 0,4

NOTE FINALE DES ATOUTS DE L’ENTREPRISE=5




Tableau 9 : Avantages du système financier décentralisé au niveau du marché

Source : A partir de nous même et du service marketing et communication

Tableau 10 : Synthèse sur les résultats des attraits des marches et des

avantages de l’institution :

- Style de management

L’élément le plus significatif du style de management est l’existence d’un cadre de

concertation au sein de l’entreprise entre l’administration centrale et les partenaires

sociaux. Ce cadre a déjà servi à la signature d’un pacte social entre les deux parties.

Ce cadre de concertation est reconnu par tous les acteurs du système financier décentralisé

comme étant un lieu où toutes les décisions majeures concernant les travailleurs du

système financier décentralisé doivent être prises. Il est à ce titre, un cadre idéal

d’impulsion et d’orientation pour l’entreprise.

Les employés sont généralement informés de l’existence d’un plan stratégique pour

l’entreprise, mais ils en ignorent en grande partie ses grandes orientations. Les seules

informations dont ils disposent à ce titre portent sur le plan d’investissement et de service

de l’entreprise.

Indicateurs Notes Poids Notes pondérées

Savoir faire Marketing 1 0,5 0,5

Style de Management 5 0,4 2,0

Savoir faire technologique 7 0,5 3,5

Note finale des atouts de l’entreprise= 3,4

AVANTAGES DE L’INSTIITUTION ATTRAIT DU MARCHE

5,8/10 8/10

5,8/10 6,5/10

5/10 7/10

3,4/10 7/10

Source: A partir de nous même




Cet état de fait limite leur participation quant à l’atteinte des objectifs stratégiques de

l’entreprise. Ils ne se sentent pas tous concernés et pensent que c’est l’affaire de ceux qui

en sont les initiateurs. Ce qui peut amener des blocages et des lenteurs dans l’exécution des

programmes arrêtés.

Cependant, les objectifs opérationnels de l’entreprise sont connus des employés à une

écrasante majorité.

Les structures organisationnelles du système financier décentralisé sont bien définies et

comprises des travailleurs. Elles déterminent le domaine de compétence de chaque

employé du système financier décentralisé.

L’absence de plan de carrière est aussi souvent soulignée par les employés du système

financier décentralisé comme une cause de démotivation des employés de ce segment.

Le style de direction est en général autonome surtout au niveau du service marketing et de

la communication. En effet, les représentations passent pour être des lieux d’exécution des

décisions arrêtés au niveau de la direction générale. L’interaction entre ces deux entités est

très limitée au moment des prises de décisions majeures.

Il s’y ajoute aussi le fait que les employés du système financier décentralisé ne partagent

pas des valeurs communes leur permettant d’avoir des objectifs communs mettant

l’entreprise dans une position concurrentielle favorable.

Chaque employé défend son pain ou celui de son corps de métier et n’est pas animé par le

sentiment de survie de l’entreprise ‘est un problème de culture d’entreprise qui se pose

avec acuité au sein de l’entreprise.




CHAPITRE 4: Analyse des résultats et les Recommandations 4.1. Analyse des résultats Dans ce chapitre nous avons, avec une démarche de stratégie marketing, analyser les

différents marchés ciblés par le réseau PAMECAS par leur mode de gestion, et

l’exploitation de ses différents produits et services.

En effet, les dirigeants des systèmes financiers décentralisés ont besoin d’informations

claires leurs permettant de prendre des décisions de financement et d’investissement

appropriées au sein du service marketing et de la communication afin d’assurer la

rentabilité de leurs entreprises.

La stratégie marketing de PAMECAS élaborée est performante. Cependant, il y’a lieu

d’apprécier la stratégie marketing par l’implication du personnel à la stratégie marketing

qui a été mise en place. C’est le chef de service marketing communication qui prend les

décisions marketing du réseau. Dans chaque caisse du réseau, il y a un agent marketing qui

est chargé de la politique marketing qui a été mise en place avec l’implication de tous pour

mieux servir, attirer et satisfaire la clientèle.

Il convient de noter qu’au MEC de Ben Tally par exemple, il y a un agent commercial qui

est chargé de l’accueil et de l’adhésion des membres ou de sociétaires pour l’ouverture des

comptes et l’enregistrement des informations fournies par le client.

Il serait impérieux de réfléchir sur la stratégie marketing de PAMECAS sans avoir

diagnostiqué les lieux.

Cette stratégie mise en pace prend compte de l’identité institutionnelle, les relations

publiques et la communication institutionnelle. En effet, le réseau PAMECAS a beaucoup

investi dans le domaine du service marketing et communication. Nous avons noté un SIG

automatisé, un groupe électrogène, une connexion internet à Haut débit dans toutes les

caisses.

Le réseau PAMECAS dispose de véhicule de type pick-up ou de 4x4 pour effectuer

certaine mission comme le recouvrement par les agents de crédit.




• L’évolution des objectifs

Au niveau des objectifs, le gérant ou chef d’agence donne une appréciation sur le travail du

personnel. Comme notre travail de recherche porte sur la stratégie marketing au niveau du

réseau PAMECAS. Nous rappelons que ce qui se fait à la Direction Générale influe sur

l’ensemble des caisses du réseau. La promotion des produits et services de PAMECAS se

fait aussi par la participation et l’implication du personnel comme les colonies de vacances

avec les membres de leurs famille, comme le sponsoring, les actions de promotion, de

politique de sensibilisation et de fidélisation de la clientèle.

La motivation et la formation du personnel participent au développent des produits et

services du réseau.

La qualité relationnelle et commerciale des actions de sensibilisation se sont tenus à Ben

Tally et HLM avec le personnel.

Des stratégies nouvelles ont été développées pour mieux gérer la concurrence.

En somme, cette section nous a permis de mieux décliner les forces et les faiblesses de la

stratégie marketing élaborée par le réseau PAMECAS.

Des séances de travail ont été tenues avec le chef de service marketing et communication

de la Direction générale du réseau PAMECAS sise à l’avenue Bourguiba.

Ainsi, nous sommes parvenus à mettre en exergue les attraits des différents marchés ainsi

que les atouts de L’UM-PAMECAS au niveau de chaque marché.

Aussi, avons-nous pu placer à l’intérieur de la matrice de Mc Kinsley tous les segments

produits-marchés.

L’analyse des attraits du marché et des atouts de l’entreprise nous aura permis, d’une part,

de voir les différentes menaces et opportunités qui peuvent provenir du marché et d’autre

part, les forces et faiblesses de l’entreprise à se maintenir et croître dans chaque marché.

Nous tenterons dans le chapitre suivant, sur la base du contrat indiqué :

- la structure organisationnelle la mieux indiquée pour permettre au prospérer au

niveau de ses marchés ciblés ;

- la stratégie à adopter pour chaque segment de produit-marché pour un meilleur

ciblage et un bon positionnement des produits de l’Agence ;

- les atouts à consolider et les améliorations à adopter ;




- les leviers sur lesquels l’entreprise devrait s’appuyer pour permettre à l’Institution

de prospérer au niveau de ses marchés cibles ;

Tableau N°10 : Produits et services

produits services

1. Connaissance des principaux

acteurs :( dirigeants, Employés et clients).

2. Systèmes de motivation bien appréciés des employés de l’institution.

1. Processus de prise de décision trop

long entre la Direction Générale et l’Administration Déléguée.

2. Démarche hasardeuse pour la prise de participation au niveau de certaines activités existantes ;

3. Absence de démarche claire pour la création de nouveaux produits.

4.2. Les Recommandations L’objectif visé à travers ce chapitre est de conduire au lancement d’un profond processus

d’amélioration qui doit permettre à l’entreprise de réaliser ses objectifs de conquête de

nouveaux marchés à travers un redéploiement et de croissance forte au niveau de ses

différents marchés.

De ce fait, une attention particulière sera apportée à la faisabilité des recommandations et à

la capacité de l’entreprise à les mettre en œuvre.

Cependant, faire de bonnes recommandations n’a jamais suffi à changer une entreprise.

Pour qu’un changement véritable s’opère, il est nécessaire que ces recommandations se

traduisent de façon concrète en actions, et que l’ensemble du personnel les comprenne, y

adhère et se mobilise pour les mener à bien.

Nous parlerons successivement :

- des choix de développement stratégique pour chaque produits-marché ;

- des atouts à consolider et des améliorations à apporter ;

- de la restructuration organisationnelle de l’entreprise ;

- du management des recommandations ;




La stratégie de développement des produits du réseau PAMECAS est à la fois fonction de

la nature de ses marchés et de ses capacités à satisfaire les exigences de la clientèle. C’est

pourquoi nous allons faire des propositions de stratégie.

Pour la deuxième forme, il s’agit d’une option commerciale claire que le système financier

décentralisé exerce comme gestionnaire d’aéroport et en tant qu’actionnaire majoritaire ou

en exerçant des activités commerciales au niveau des plates-formes. L’objectif visé devant

être de satisfaction au mieux les sentiments, les attentes et les attitudes des usagers

professionnels et des passagers.

C’est à ce niveau où devra intervenir tout le savoir-faire marketing du système financier

décentralisé parce qu’il s’agit d’une étape cruciale qu’il ne faut pas rater.

En effet avant de faire un choix de prise de participation pour la gestion du service

marketing ou pour certaines activités commerciales qui existent déjà, il faudra en plus de

l’étude concernant le système de gestion, la compétence et la crédibilité des hommes en

charge de la gestion, bien étudier le marché. Ce qui est du ressort du domaine de

compétence du marketing.

Pour le développement de nouveaux produits, il faut partir des besoins non encore satisfaits

par les acteurs économiques au niveau des plates-formes pour ensuite les créer.

Or, pour connaitre ces besoins non encore satisfaits, il faudra procéder par une étude

qualitative sur l’échantillon représentatif suivi d’une étude quantitative couvrant un

échantillon plus important. C’est par la suite de cela que le réseau pourra développer le

produit ou service et définir les stratégies de pénétration.

Le réseau PAMECAS a besoin pour réussir au niveau de ces marchés d’un savoir-faire

marketing, beaucoup d’imaginations et d’une compétence avare en management.

L’UM-PAMECAS possède deux points forts sur lesquels elle a des acquis certains qui

peuvent lui permettre d’avoir de bonnes positions concurrentielles au niveau de ses

différents marchés.




Il s’agit d’une part de son savoir-faire technologique à travers la qualification de son

personnel et d’autre part de l’existence d’un cadre de concertation avec une bonne

disposition du personnel à un dialogue social constructif. En témoigne la signature d’un

pacte social qui engage l’ensemble du personnel et l’administration du système financier

décentralisé.

L’UM-PAMECAS, tout en essayant de consolider ces acquis, s’y appuiera afin d’asseoir

une position confortable au niveau de tous ses marchés.

Ce qui devra se faire sur la base de trois principes :

- respect de l’individu : respect de la dignité et des droits de chaque employé au sein

de l’Agence ;

- service de la clientèle : fournir à la clientèle le meilleur service qui puisse lui être

donné ;

- perfection : la conviction que l’institution financière doit accomplir toutes les

tâches dans le but de les accomplir de la meilleure manière possible.

- le leadership : les améliorations sont aussi à apporter d’une manière générale sur le

style de leadership de l’UM-PAMECAS.

En effet, un maximum d’autonomie doit être accordé aux représentations qui ont en

charge des tâches opérationnelles qui sont en contact avec les clients.

Pour ce faire, la direction générale doit savoir communiquer et convaincre, mais aussi

choisir les grandes orientations stratégiques, les directives générales.

Dans cet optique, la satisfaction du client apparaît comme l’ultime fin du système

financier. Un client satisfait est un client fidèle, et la fidélité des clients qui assure la

pérennité du système financier décentralisé.

Or, la satisfaction totale du client s’appuie sur la diffusion dans l’entreprise d’une logique

client-fournisseur entre chaque service, dans chaque processus qui concourt à la livraison

du produit ou à la réalisation de la prestation.

L’introduction de cette logique dans l’UM-PAMECAS incite l’ensemble des agents à une

grande productivité et à une meilleure exécution des tâches.




C’est pourquoi, il demeure nécessaire d’instaurer une comptabilité par activité et pratiquer

des prix de cession interne entre les différentes structures de l’Agence, afin d’avoir une

idée précise de l’apport de chaque structure aux objectifs de l’entreprise.

- Politique de communication : tous les efforts d’amélioration fournis par le réseau

seront vains sans une bonne politique de communication à cet effet, l’UM-

PAMECAS devra, avec beaucoup d’initiatives, faire remplir à la communication

interne son véritable rôle qui se situe à quatre niveaux à savoir :

• Former : informer les employés aux techniques et pratiques nouvelles ;

• Informer et s’informer : connaître et faire connaître les employés, les

services, les objectifs et les résultats du réseau PAMECAS ;

• Motiver : intéresser les employés à leur activité ;

• Fédérer : inculquer aux employés des valeurs cardinales et des objectifs

communs

La question que nous nous sommes posée est de savoir sur quel indicateur, en plus de son

savoir-faire technologique et des améliorations apportées au niveau de son style de

management, l’entreprise devra s’appesantir le plus pour mieux réussir au niveau de ses

marchés cibles.

Finalement, compte tenu des résultats de notre analyse du savoir-faire marketing de

l’institution, nous estimons qu’un effort supérieur devrait y être fourni. Pour cela, nous

parlerons d’abord du processus d’introduction du marketing dans le réseau avant de parler

des activités que le service marketing devra mener.

Aucun produit ou service ne peut se vendre efficacement sans une bonne politique de

détection et de conquête de marché, mais aussi de consolidation et de défense des acquis

du système financier décentralisé au niveau de ses marchés. Ce qui constitue une décision

fondamentale du marketing.

Dès lors, il demeure indispensable de bien étudier son processus d’intégration au sein de

l’entreprise afin qu’il puisse pleinement accomplir son véritable rôle.




C’est pourquoi les étapes suivantes devront nécessairement être exécutées par le système

financier décentralisé :

- La sensibilité de la direction et des principaux cadres dirigeants à la philosophie du

marketing, aux concepts et au principal technique marketing, aux concepts et à

l’aide de réunions, de séminaires.

Les recommandations

Le service marketing doit proposer des outils de gestion susceptibles d’améliorer

l’efficacité et l’efficience des services de supports administratifs et techniques.

Nous essayons à travers le management du changement de faire une proposition devant

permettre au réseau d’une part de traduire en actions concrètes au niveau de chaque

segment les recommandations formulées dans cette étude pour une meilleure performance

du système au niveau du marché et d’autre part de mener à terme la restructuration du

réseau en deux entités distinctes pour la bonne gestion de son service marketing.

Cependant, il nous est difficile dans cette étude de parler de tout le processus du

changement, nous nous contentons simplement de donner les grandes étapes de son

exécution.

Alors, comment passer de l’organisation actuelle du réseau à une organisation orientée vers

le marché pour la satisfaction totale de toutes les préoccupations de la clientèle ?

La solution à ce problème passera nécessairement par un engagement des plus hautes

autorités à côté de l’équipe en charge de manager le processus d’amélioration pour pouvoir

atteindre les résultats escomptés. Sans leur engagement et leur volonté de changer rien ne

pourra se faire. C’est pourquoi, il faudra au préalable s’assurer de leur engagement à

exhorter les employés à une participation totale du processus de changement.

Une fois ces engagements obtenus, les contours de la structure de pilotage et celui du

contrôle être définis, de même que les employés qui doivent les animer devront être

désignés.




Il appartiendra ensuite à ces deux structures de définir les moyens et la durée nécessaire

pour le bouclage du programme, ainsi que la planification, la répartition et l’exécution des

tâches.

A ce niveau, nous estimons que la structure de pilotage devra être sous la responsabilité du

marketing (communication, cellule qualité, marketing) avec la participation de la Direction

des Ressources Humaines (formation, administration du personnel, l’emploi et carrière

sociale).

En même temps, il procédera progressivement à l’implantation du marketing dans

l’entreprise. A cet effet toutes les étapes de son implantation précédemment définies

devront être pilotées par lui.

Le savoir-faire technologique, à cause de la place importante qu’il occupe au niveau de

tous les marchés du système financier décentralisé devra être entretenu, à travers un

système d’évolution objective de la compétence du personnel technique qui devra être

accompagnée d’un bon programme de formation.

La paix sociale, acquise à travers la signature d’un pacte social servira de canevas pour

mieux instaurer un climat de confiance mutuelle entre les différentes parties. Ainsi les

employés devront être informés de grandes orientations stratégiques de l’entreprise pour

une meilleure adaptation du contenu du pacte aux objectifs stratégiques de l’institution.

Cela signifie que la politique participative entamée par les autorités à l’égard des

employés, devra être poursuivie avec davantage de transparence, pour toujours instaurer un

dialogue de Gagnant-Gagnant.

Cependant, il existe un facteur clé de succès lié à la qualité de service et pour lequel le

système financier décentralisé devra fournir beaucoup d’efforts. En effet, pour fidéliser et

gagner la confiance de ses usagers au niveau de tous ses segments de marché, elle

gagnerait à mieux organiser sa démarche qualité. Elle doit être un long processus de prise

en compte des préoccupations de la clientèle pour satisfaire afin de mieux les fidéliser.




Malgré l’existence d’acquis au niveau de son savoir-faire technologique, nous constatons

que beaucoup d’améliorations qui restent à faire par l’institution pour une meilleure

performance au niveau de tous ses produits et services.

Ces améliorations devraient porter sur le style de management et sur la culture marketing

du système financier décentralisé.

Le style de management

Culture d’entreprise : le premier objectif que le système financier décentralisé devra fixer

est l’instauration d’une culture d’entreprise claire, comprise des employés et qui les engage

tous. C’est la condition sine qua non pour dégager les éléments fédérateurs auquel les

employés s’identifieront pleinement.

Cette culture d’entreprise ne peut être obtenue qu’à travers la communication interne d’une

vision claire des objectifs stratégiques et opérationnels de l’institution, les enjeux qui les

justifient ainsi que les contributions attendues de chaque employé du réseau.




CONCLUSION GENERALE




Conclusion générale Au terme de notre travail de recherche, nous sommes partis d’une problématique à savoir

comment devant les perspectives de mutations technologiques, commerciales et

institutionnelles majeures auxquelles le service marketing se trouve confronté, le système

financier décentralisé devrait s’y prendre pour se prémunir de tout risque d’une baisse

sensible de ses recettes au niveau de son marché par une meilleure exploitation des

opportunités que lui offrent ses différents marchés.

Nous avons délimité notre sujet de recherche dans le domaine, dans le temps et dans

l’espace.

Pour apporter une réponse à cette question nous nous étions fixés un objectif principal et

des objectifs subsidiaires à atteindre.

Pour atteindre notre objectif principal, nous avons fait des propositions de stratégie de

développement pour chaque segment de produit-marché de l’entreprise. Ce qui nous a

conduit à formuler des recommandations portant sur la restauration organisationnelle du

réseau en deux branches d’activités distinctes à savoir une branche qui se limiterait

exclusivement à la mission première de l’institution et une autre à vocation purement

commerciale avec des relations de type client-fournisseur entre elles.

Quant aux objectifs subsidiaires, nous avons fait des propositions d’amélioration du style

de management de l’entreprise ainsi que la culture marketing pour une meilleure prise en

compte des préoccupations d ses clients au niveau de ses différents marchés avec un

engagement participatif de l’ensemble de ses employés, mis dans des conditions optimales

de productivité .L ‘étude diagnostique de la gestion du service marketing et de la

communication nous a permis de relever des défis et des acquis ; certes mais qui

demandent à être consolidés. Le système de gestion du service marketing et de

communication du système financier décentralisé recèle aussi des faiblesses auxquelles il

faut remédier le maximum possible pour optimaliser les performances et atteindre les

objectifs qui sont fixés par le réseau.

Pour en arriver à ces résultats, nous avons utilisé le modèle d’analyse attrait-Atout de

McKinsey, nous ayant démarché en termes d’opportunités et de menaces ainsi que celle de




l’institution en terme de forces et de faiblesses qui nous a amené à définir des stratégies de

développement pour chaque couple de produit-marché.

Aussi, l’étude aura contribué, grâce à la démarche marketing utilisée.

C’est, dans ce contexte qu’il faudra situer l’importance de notre étude qui a pu montrer

l’impérative nécessité pour le système financier décentralisé de redéfinir sa mission

sociale. La mise en place de systèmes bien adaptés et efficients est nécessaire pour la

distribution d’une gamme de produits et de services orientée vers le marché et la mise en

place d’une communication interne et externe efficace au système financier décentralisé

pour le développement de ses activités.

Les résultats auxquels nous sommes parvenus au terme de notre mémoire tentent de

répondre à une question que nous nous sommes posé, c'est-à-dire en quoi consiste

l’analyse de la stratégie marketing du SFD. Des objectifs suivants sont poursuis :

- Proposer une stratégie marketing

- D’écrire les environnements internes et externes en vue de déterminer les

opportunités, les Menaces, les forces et les faiblesses ;

La démarche que nous avons adoptée était de nous entretenir avec le chef du service

Marketing et communication de PAMECAS. Nous avons aussi mené des enquêtes au

niveau des clients actuels du réseau. Les donnés recueillies nous ont permis d’élaborer

notre travail de recherche.

Pris individuellement, chaque élément du système n’a pas le même poids : certaines

procédures, certaines nuances ou particularités peuvent ne pas sembler significatives, mais

ensemble, elles constituent un tout dans lequel les éléments individuels deviennent une

condition essentielle du succès. L’intégration des exclus, des plus démunis, des acteurs du

secteur comptent surement comme l’aspect le plus novateur dans l’équilibre systémique, et

l’assurance d’une marge suffisante pour couvrir les coups de transaction : la couverture des

couts et le facteur essentiel d’un développement durable pour la pérennité d’un système

financier décentralisé.




BIBLIOGRAPHIE




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contexte de libéralisation : quelle contribution de la micro finance ?, Techniques

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33. YVES CHIROUZE (2007), le marketing : études et stratégies, les éditions

ellipses, PARIS, 191 pages.




WEBOGRAPHIE




WEBOGRAPHIE : 15 SEPTEMBRE : date la consultation des sites

Le centre CGAP pour les technologies

www.cgap.org/technology

le centre ressource sur les technologies de la grameenfoundation

www.gfusa.org/technology center/

Le site de l’association GSM world

www.gsmworld.com

www.la microfinance.org

mobilepayment.typepad.com/mobile/


http://www.cgap.org/technology

http://www.gfusa.org/technology%20center_center/

http://www.gsmworld.com/

http://www.la/



ANNEXES




I-/ Liste des contrats

1. contrat de prêt ;

2. contrat de cautionnement ;

3. contrat de cautionnement réel portant sur un véhicule automobile ;

4. contrat de cautionnement réel portant sur un nantissement de peines et soins ;

5. contrat de gage ;

6. contrat de gage consenti par un tiers ;

7. contrat de nantissement de véhicule automobile ;

8. contrat de nantissement de stock ;

9. contrat de nantissement de matériel professionnel ;

10. contrat de nantissement de fonds de commerce ;

11. contrat de nantissement de marché ;

12. contrat de nantissement de meubles meublants ;

RESEAU PAMECAS

Système de management qualité

Processus crédit

ERQ/PRO-CR 03/10




13. contrat de nantissement de peines et soins

14. contrat de cession de loyer ;

15. contrat de crédit bail.

16. cession sur salaire

17. cession sur pension

CONTRAT DE PRÊT

Entre les soussignés :

La MUTUELLE D’EPARGNE ET DE CREDIT DE BOURGUIBA. (MEC/BT ), société mutualiste de

Crédit et d’Epargne affiliée au Réseau PAMECAS ayant son siège social à SICAP BAOBAB n° 565

Dakar, représentée par M. NDIAYE , Directeur de la dite caisse ;

Ci-après dénommée « LE PRETEUR », d’une part ;

Et

Mme/Mr …………………………………….titulaire du compte numéro …………….. ouvert dans les livres de

ladite Mutuelle, demeurant …………………., …………….né le ……………………… à ……………, titulaire de la

carte d’identité numéro …………….. ………………..délivrée le ………………….……….., immatriculé au

registre du commerce de Dakar sous le numéro ……………….……………………….;

Ci-après dénommée « L’EMPRUNTEUR », d’autre part.

Il a été convenu ce qui suit :

RESEAU PAMECAS


Processus crédit

ERQ/PRO-CR 03/10




Article 1 - Objet

Le prêteur accorde à l’emprunteur un prêt d’un montant de …………………………………………………... (……………………) de FRANCS CFA remboursable en ………………………………………………….

(……..) échéances mensuelles assorti de la stipulation d’un taux d’intérêt de …1.75% mensuel sur le capital restant dû à compter de la date de déblocage des fonds et jusqu’à parfait paiement, et de l’octroi d’une période de différé de paiement située entre la date de déblocage des fonds et la date de la première échéance de remboursement.

Ledit prêt est destiné à ……………………………………………………………………….

Article 2 – Mise à disposition des fonds

Le prêteur s’engage à mettre les fonds à la disposition de l’emprunteur à l’issue de l’accomplissement des formalités d’enregistrement dudit acte et d’inscription du nantissement du fonds de commerce désigné à l’article 4.

Article 3 - Modalités de remboursement

L'emprunteur s'engage à rembourser au prêteur le montant du prêt plus les intérêts calculés sur

le capital restant dû selon les modalités suivantes :

- Montant en capital et intérêts à rembourser à chaque échéance mensuelle : ……………………..……. …………………………………………………………………..(…………………….. ) FCFA

- Date de 1ère échéance : ………………………………… ;

- Échéance finale : ………………………..;

L'emprunteur autorise le prêteur à prélever le montant mensuel des remboursements aux échéances convenues sur le compte n° …………………. ouvert dans les livres du prêteur.

Article 4 – Garanties

A la garantie du remboursement du montant du prêt, l'emprunteur autorise le prêteur à bloquer sur le compte n° …………….. la somme de ……………………………………………………….. (…….……….) F CFA représentant l’apport personnel obligatoire constitué par l’emprunteur.

A la sureté de toutes les sommes que l’emprunteur pourra devoir au prêteur, l'emprunteur affecte en

…………………………………………………………………………………………………




Article 5 – Conditions générales

5.1 L’emprunteur est assujetti à la souscription d’une assurance-crédit.

5.2 Les remboursements doivent être effectués le premier de chaque mois.

L’emprunteur bénéficie d’un délai de remboursement de sept jours francs à chaque échéance.

Tout remboursement intervenu au-delà dudit délai entraîne le paiement d’une pénalité

correspondant à 20% du solde restant dû au prorata du nombre de jours de retard. L’application

de ladite pénalité est limitée à une période maximale de quatre vingt dix (90) jours.

5.3 La période de différé de paiement donne lieu à perception d’intérêts payables durant la

période de remboursement dudit prêt.

5.4 L'emprunteur peut rembourser par anticipation en totalité ledit prêt en versant au prêteur le

capital restant dû ainsi que le montant des intérêts du mois en cours.

5.5 L'emprunteur doit épargner mensuellement 10% du capital mensuel à rembourser ; dépôt

d’épargne à effectuer en même temps que les remboursements mensuels.

Cette épargne obligatoire et le montant de l’apport personnel obligatoire sont bloqués pour

toute la durée du prêt, et seront restitués à l’emprunteur après remboursement intégral

dudit prêt.

5.6 Le défaut de remboursement d’une échéance au terme convenu entraîne l'exigibilité de

tout le solde dû en capital, intérêts et pénalités de retard.

5.7 Les sommes dues par l’Emprunteur au titre du présent contrat de prêt seront justifiées à toute époque et de plein droit par les livres du prêteur.

5.8 Les frais, droits, taxes et impôts auxquels donnera lieu le présent acte seront à la charge de

l’emprunteur, y compris les frais de gestion et de cautionnement fixés à 2% du montant dudit prêt,

et les frais d’enregistrement du présent acte.

Fait à Dakar le …………….. ………………………….en ……………… (………..) Exemplaires originaux.

Signature de l'emprunteur: Signature du prêteur




Contrat de cautionnement


La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de………………………………………….(MEC/BT HLM),

Représentée par MR……MODOU NDIAYE……………………………………………………………….

Agissant en qualité de…………DIRECTEUR……………….de ladite mutuelle,

Elisant domicile ………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………..

Ci-après dénommée « La mutuelle », d’une part ;

Et

M………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………..

Domicilié à……………………………………………………………………………

Né le……………………………………………..à………………………………………

RESEAU PAMECAS


Processus crédit

ERQ/PRO-CR 03/10




Titulaire de la carte d’identité nationale numéro……………………………………………..

Ci-après dénommé « La caution », d’autre part ;


Article premier : Objet

La caution s’oblige à payer à la mutuelle ce que lui devra M………………………………….., ci-après

dénommé « Le cautionné », au titre du contrat de prêt conclu le…......................................entre la

mutuelle et le cautionné au cas où ce dernier ne ferait pas face à son obligation de

remboursement pour un motif quelconque. Ce présent engagement est solidaire.

Article 2 : Créance garantie

Ledit prêt porte sur un montant de………………………………………........................

………………………………………………………………………………………………….

remboursable…………………………………………………………………………………….

Article 3 : Etendue du cautionnement

Ce cautionnement solidaire s’applique au remboursement de toutes sommes que le cautionné

pourra devoir à la mutuelle en principal, augmenté des intérêts et pénalités au titre dudit contrat

de prêt.

Article 4 : Information de la caution

La mutuelle doit aviser la caution de toute défaillance du cautionné, déchéance ou prorogation du

terme en indiquant le montant restant dû en principal, intérêts et pénalités au jour de la

défaillance, déchéance ou prorogation du terme.

Article 5 : Conséquences du cautionnement à l’égard des ayants droit de la caution

Il y aura solidarité et indivisibilité entre toutes personnes venant aux droits et obligations de la

caution. En conséquence, la mutuelle pourra réclamer la totalité des sommes couvertes par le

présent cautionnement à n’importe laquelle de ces personnes.




Article 6 : Remise d’une copie de l’acte de cautionnement

La caution reconnaît avoir reçu une copie du présent acte.

Article 7 : Frais de contrat

Tous droits, impôts et taxes auxquels le présent acte pourra donner lieu seront à la charge du

cautionné ou de la caution, y compris les frais d’enregistrement en cas d’accomplissement de

cette formalité.

Article 8 : Règlement de litige

Le présent contrat est soumis au droit sénégalais.

Tout différend né de l’application ou de l’interprétation du présent contrat sera réglé à

l’amiable. A défaut, il sera porté devant les juridictions sénégalaises compétentes

La mutuelleLa caution

Fait à………………………………..le……………………………………………

en trois (3)exemplaires dont un pour enregistrement

En présence de :

M……………………………. ……..demeurant à………………………………………, titulaire de la carte d’identité

nationale ………………………………………………………

M………………………………. ……demeurant à…………………………………………….

titulaire de la carte d’identité nationale ……………………………………………………….

Tous deux témoins lettrés assistant la caution, qui est titulaire de la carte d’identité nationale

numéro………………et ne sachant ni lire ni écrire; lesquels attestent que la nature et les effets du

présent acte lui ont été précisés, et ont signé :

Premier témoin Deuxième témoin




Cautionnement réel portant sur un véhicule automobile


La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de ………………...(MEC……), société mutualiste de crédit et d’épargne, sous couvert de l’UM-PAMECAS ayant son siège à bene tally, représentée par monsieur NDIAYE , Directeur de PAMECAS bene tally.

Ci-après dénommé « la Mutuelle » ;

Et

M……………………………………………………, demeurant à ………………… ……. , titulaire de la carte d’identité nationale numéro ……………….………………délivrée le ;………………………………. ;

Ci- après dénommé « la caution ».

Il a été convenu ce qui suit.

Article 1 : Désignation du véhicule nanti

La caution déclare affecter en nantissement au profit de la Mutuelle le véhicule automobile désigné

ainsi qu’il suit :

- ……………………………….

RESEAU PAMECAS


Processus crédit

ERQ/PRO-CR 03/10





Ce nantissement est consenti en garantie d’un prêt d’un montant de ……………( ) de francs octroyé le…… par ladite Mutuelle à ………………. titulaire du compte numéro ….. ouvert dans les livres de ……….. …, prêt remboursable en capital et intérêts en …………. (…..) échéances mensuelles à compter du ……………………...

Article 3 : Vente du véhicule nanti

La caution s’engage à ne pas vendre le véhicule donné en garantie tant que ……………………………………… restera débiteur de la Caisse au titre de ce prêt sous peine de s’exposer aux poursuites prévues en matière pénale.

La caution ne peut vendre le véhicule donné en garantie sans l’accord préalable de la mutuelle.

A défaut d’un tel accord, s’il ya vente du véhicule donné en garantie, la dette devient immédiatement exigible.

Article 4 : Réalisation de la garantie

En cas de non paiement d’une seule échéance, suite à une mise en demeure restée infructueuse, la Mutuelle a la faculté de mettre en œuvre, conformément à la loi, la procédure requise afin de réaliser le nantissement.

Article 5 : Substitution de garantie

Si le bien donné en garantie disparaît accidentellement, la garantie conférée à la mutuelle sera

reportée sur l’indemnité de couverture dudit risque. Si la caution réelle ne bénéficie pas de

l’octroi d’une telle indemnité, le cautionné sera tenu de fournir une autre garantie

Fait à Dakar le ……………en deux (2) exemplaires originaux.

La MutuelleLa caution




Cautionnement réel portant sur un nantissement de peines et soins


La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de ……. (MECBT/HLM…..), société mutualiste de crédit et d’épargne, sous couvert de l’UM-PAMECAS ayant son siège social à 565 Baobabs, représentée par Mr SECK, Directeur de PAMECAS Bourguiba.

Ci-après dénommé « la Mutuelle » ;

Et

Mr Papa Idrissa Diaw……., demeurant à 2809 HLM 06……….., né …..le…00/00/1936…à ….., titulaire de la carte d’identité nationale n° 1548200705730……… ……. délivrée le…04/11/2006…..;

Ci- après dénommé « la caution ».

Il a été convenu ce qui suit.

Article 1 : Désignation de l’immeuble donné en garantie

La caution déclare affecter en nantissement au profit de la Mutuelle l’immeuble désigné

ainsi qu’il suit :

- Les peines et soins édifiés sur ……… Article 2 : Créance garantie

Ce nantissement est consenti en garantie d’un prêt d’un montant de deux millions cinq cent milles (…2.500 000) de francs octroyé le………. par ladite Mutuelle à Mr Papa Idrissa

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Processus crédit

ERQ/PRO-CR 03/10




Diaw………..titulaire du compte numéro 1853…… ouvert dans les livres de la MECBT/HLM….., prêt remboursable en capital et intérêts en douze…… (12….) échéances mensuelles à compter du ……… et destiné à un commerce……...

Article 3 : Vente de l’immeuble donné en garantie

La caution s’engage à ne pas vendre l’immeuble donné en garantie tant que Mr Papa Idrissa Diaw …….. restera débiteur de la Caisse au titre de ce prêt sous peine de s’exposer aux poursuites prévues en matière pénale.

La caution ne peut vendre l’immeuble donné en garantie sans l’accord préalable de la mutuelle.

A défaut d’un tel accord, s’il ya vente de l’immeuble donné en garantie, la dette devient immédiatement exigible.

Article 4 : Réalisation de la garantie

En cas de non paiement d’une seule échéance, suite à une mise en demeure restée infructueuse, la Mutuelle a la faculté de mettre en œuvre, conformément à la loi, la procédure requise afin de réaliser ladite garantie.


Si le bien donné en garantie disparaît accidentellement, la garantie conférée à la mutuelle sera reportée sur l’indemnité de couverture dudit risque. Si la caution réelle ne bénéficie pas de l’octroi d’une telle indemnité, le cautionné sera tenu de fournir une autre garantie

La mutuelleLa caution

Fait à Dakar le ………. en deux (2)exemplaires originaux




Contrat de gage


La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de …BENE TALLY..(MEC………BT…..), Représentée par

M…SECK……………………….

Agissant en qualité de …DIRECTEUR……………………. de ladite mutuelle,

Elisant domicile à1501 USINE BENE TALLY

…………………………………………………………………………………..


Et

M…ROKHAYA DIOP…………..Domicilié à…OUAGOU NIAYE II N°50……………..

Né le11 AOUT 1970..à…DAKAR…

Titulaire de la carte d’identité nationale numéro2751197007902

Ci-après dénommé « Le constituant », d’autre part.


Article 1 : Objet :

RESEAU PAMECAS


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Le constituant remet en gage à la mutuelle, qui accepte, le bien désigné ci-après pour garantir le

paiement de toute somme qu’il devra à la mutuelle au titre du contrat de prêt qu’ils ont conclu le

……………………………………………….


Ledit prêt porte sur un montant de UN MILLION DEUX CENT MILLE (1200000) francs

(en chiffres et en lettres), assorti de la stipulation d’intérêts au taux de 20% l’an dégressif

correspondant à 1,67% mensuel sur le capital restant dû, remboursable en DOUZE (12).(en lettres

et en chiffres) mensualités à compter du…………………………………………………………………..

Article 3: Désignation du gage

Le bien donné en gage est spécifié comme suit : …………………………………………….

04 BRACELETS EN OR 21K POUR UN MONTANT DE UN MILLION DEUX CENT SIX MILLE (1 206 000)

francs

Article 4: Etendue de la garantie

Le présent gage couvre le remboursement de toutes sommes que le constituant pourra devoir à

la mutuelle en principal, augmenté des intérêts et pénalités dus au titre dudit contrat de prêt.


En cas de disparition ou de perte du bien donné en gage, l’indemnité d’assurance se substitue

audit gage. A défaut, le constituant sera tenu de fournir une autre garantie.

Article 6 : Réalisation du gage

A défaut de paiement de la part du constituant d’une seule échéance au terme convenu dans le

contrat de prêt y compris en cas de déchéance du terme, la mutuelle procède à la réalisation du

gage conformément aux règles de droit applicables en matière de voies d’exécution.

Article7 : Frais de contrat

Les frais, droits, taxes et impôts auxquels donnera lieu le présent acte seront à la charge du

constituant, y compris les frais d’enregistrement du présent acte.







l’amiable. A défaut, il sera porté devant les juridictions sénégalaises compétentes.

Le constituantLa mutuelle

Fait à…DAKAR……..le 10/09/2012

En…TROIS (03) exemplaires




Contrat de gage consenti par un tiers


La Mutuelle d’Epargne et de Crédit ………………………………………(MEC……….),

Elisant domicile au siége social de l’Union des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de

l’Epargne et du Crédit au Sénégal (UM-PAMECAS), sisà ………….., BP: 15354 DAKAR-FANN.

Représentée par M…………………...........................................................................................,

Agissant en qualité de ……………………………………………………. de ladite mutuelle,

Elisant domicile à………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………..


Et

M………………………………………………………………………………………………..

Domicilié à……………………………………………………………………………………..

Né le……………………………………………..à………………………………………

Titulaire de la carte d’identité nationale numéro…………………………………

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ERQ/PRO-CR 03/10




Ci-après dénommé« Le constituant », d’autre part.


Article 1 : Objet

Le constituant remet en gage à la mutuelle le bien désigné ci-après pour garantir le paiement de

toutes sommes que M………………………………….., ci-après dénommé « Le débiteur », pourra devoir,

en cas d’inexécution de son obligation de remboursement, à ladite mutuelle au titre du contrat

de prêt que ces derniers ont conclu le…………………………………….


Ledit prêt porte sur un montant de………………………

……………………………….……….(en lettres et en chiffres) remboursable en …………….

…………...……………….(lettres et en chiffres) mensualités à compter du…………………..

Article 3 : Désignation du bien donné en gage

Le bien donné en gage par le constituant à la mutuelle, qui déclare l’avoir reçu, est spécifié

comme suit :…………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………

Article 4 : Etendue de la garantie

Le gage consenti par le constituant à la mutuelle garantit toutes les sommes que ledit débiteur

devra à ladite mutuelle en principal, intérêts et pénalités au titre dudit contrat de prêt.

Article 5 : Réalisation du gage




Le défaut de paiement de la part du débiteur d’une seule échéance au terme convenu entraîne la

réalisation du gage conformément aux règles de procédure prévues en matière de voies

d’exécution.

Article 6: Frais de contrat


constituant ou du débiteur, y compris les frais d’enregistrement du présent acte.






Fai à………………………………………..le…………………………………………

En trois (3) exemplaires dont un (1) pour enregistrement.




Contrat de nantissement de peines et soins


La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de…PAMECAS BOURGUIBA (MEC.BT............),

Elisant domicile …………PAMECAS BOURGUIBA……………………..

1501 USINE BENE TALLY………………………………………………

Représentée aux présentes par Mr…… SECK…………....................................

Agissant en qualité de………DIRECTEUR………………… de ladite mutuelle,

Ci- après dénommée « La mutuelle », d’une part ;

Et

M………… ……………………….. …………………………………………………………………

Domicilié à…………………….……………………………………………………………………..

Né le ………………..…………………………………….. à…………….………………………………

Titulaire de la carte d’identité nationale numéro………………………………………………………………

Ci-après dénommer « Le constituant », d’autre part.


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Le constituant affecte en nantissement de peines et soins à la mutuelle, qui accepte, les impenses

édifiées sur l’immeuble désigné au présent contrat en garantie de l’exécution du contrat de prêt

visé au présent contrat.


Ledit prêt porte sur un montant de …………………………………..…francs………… ……(en chiffres et en

lettres) remboursable en ……….………….. (En lettres et en chiffres) échéances, assorti de la

stipulation d’un taux d’intérêt de 21% par an dégressif correspondant à 1,75% mensuel sur le

capital restant dû.

Article 3 : Opérations sur l’immeuble donné en garantie

Toute diminution de sûreté portant notamment sur la vente de l’immeuble grevé de

nantissement, à l’initiative de l’emprunteur sans l’accord préalable de la mutuelle, entraîne

l’exigibilité immédiate de toutes les sommes dues à la mutuelle au titre dudit contrat de prêt

Article 4 : Garantie

A la sûreté de toutes les sommes que l’emprunteur pourra devoir à la mutuelle au titre dudit

contrat de prêt, l’emprunteur affecte en nantissement les peines et soins édifiés sur l’immeuble

spécifié comme suit :…le logement n°

………………………………………………………………….…………………………………

…………………………………………………………………………………………


Tous les impôts, frais droits et taxes auxquels donneront lieu le présent contrat seront à la charge

de l’emprunteur qui s’y oblige.








Fait à Dakar…………… le………………………en ……………………..……… exemplaires originaux




Nantissement de véhicule automobile


La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de…BOURGUIBA….(MEC/BT HLM……)

Représentée aux présentes par MR SECK………………………………………..

Agissant en qualité de…DIRECTEUR……………………….de ladite mutuelle,

Elisant domicile à……PAMECAS BOURGUIBA (hlm)…..

……………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………..

Ci-après dénommé « La mutuelle », d’une part ;

Et

M………………………………………………………………………………………………..

Domicilié à……………………………………………………………………………………..

Exerçant la profession de…………………………………………………………………….

Né le……………………………………………..à………………………………………


Ci-après dénommé « Le constituant », d’autre part ;

RESEAU PAMECAS


Processus crédit

ERQ/PRO-CR 03/10





Article 1 : Objet

Le constituant affecte en nantissement à la mutuelle, qui accepte, le véhicule automobile décrit

ci-après pour garantir le paiement de toutes les sommes qu’il pourra devoir à ladite mutuelle s’il

ne satisfait pas à son obligation de remboursement née du contrat de prêt qu’ils ont signé

le……………………………………………….


Ledit prêt porte sur un montant de…………………………………………………….

(en lettres et en chiffres) ayant intégralement servi à financer l’acquisition dudit véhicule

automobile donné en nantissement.

Le montant dudit prêt accordé par la mutuelle au constituant est assorti d’une stipulation d’un

taux d’intérêt de --20-% l’an dégressif correspondant à -1,75-% mensuel sur le capital restant dû

et est remboursable en ……………………………………………mensualités (en lettres et en chiffes) à

compter du ………………………………………………………….

Article 3 : Description du véhicule automobile

Le véhiculenanti est décrit ainsi qu’il suit :………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………

Article 4 : Etendue de la garantie

Le présent nantissement couvre le paiement de toutes les sommes en capital, intérêts et

pénalités qui pourraient être dues par le constituant à la mutuelle au titre dudit contrat de prêt.

Article 5 : Formalité de publicité du nantissement




Le nantissement dudit véhicule automobile assujetti à une déclaration de mise à circulation et à

immatriculation doit être mentionné sur le titre administratif portant autorisation de circuler et

immatriculation.

Article 6 : Exigibilité anticipée

Toute diminution de sûreté portant notamment sur la vente du véhicule automobile grevé de

nantissement, à l’initiative du constituant sans l’accord préalable de la mutuelle, entraîne

l’exigibilité immédiate de toutes les sommes dues à la mutuelle au titre dudit contrat de prêt

Article 7 : Réalisation de garantie

En cas d’inexécution de la part du constituant de l’obligation de remboursement prévue audit

contrat de prêt, la mutuelle procède à la réalisation du véhicule automobile nanti conformément

aux dispositions applicables en matières de voies d’exécution.


Les droits, taxes et impôts auxquels le présent acte pourra donner lieu seront à la charge du

constituant, y compris les frais portant sur la formalité d’inscription du nantissement dudit

véhicule automobile au registre du commerce et du crédit mobilier.






Fait à…………………le…………en ………………exemplaires originaux




Nantissement de fonds de commerce


La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de…………………………………………….(MEC…….)

Représentée aux présentes par M……………………………………………………………

Agissant en qualité de………………………………………………………de ladite mutuelle,

Elisant domicile à…………………………………………………………….

………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………

Ci-après dénommé « La mutuelle », d’une part ;

Et

M………………………………………………………………………………………..

Domicilié à…………………………………………………………………………….

Né le……………………………………………..à………………………………………


Immatriculé au Registre du commerce et du crédit mobilier sous le numéro………………

RESEAU PAMECAS


Processus crédit

ERQ/PRO-CR 03/10




Ci-après dénommé « Le constituant ».



Le constituant affecte en nantissement à la mutuelle, qui accepte, le fonds de commerce portant

sur l’assiette désignée ci-après, en garantie de toutes sommes qu’il pourra devoir à ladite

mutuelle s’il ne fait pas face à son obligation de remboursement pour un motif quelconque au

titre du contrat de prêt qu’il ont conclu le……………………………


Ledit prêt porte sur un montant de……………………………………………………….

……………………………………………………………….(en lettres et chiffres), prêt octroyé pour une durée

de…………………………….., assorti d’une stipulation d’intérêts de ------ l’an dégressif correspondant à -

---%mensuel sur le capital restant dû, remboursable en ………………………….mensualités (lettres et

chiffres) à compter du………………………..

Article 3 : Situation du fonds de commerce

Le fonds de commerce donné en nantissement est dénommé…………………………………

et est situé à l’adresse suivante :………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………

Article 4 : Assiette du nantissement

Le nantissement dudit fonds de commerce porte sur les éléments ci-après :

- la clientèle ;

- l’enseigne ;

- le nom commercial ;

- le droit au bail ;




- les autorisations administratives d’exploitation n’ayant pas un caractère personnel et qui

sont cessibles.

- le matériel professionnel énuméré et estimé en annexe.

Article 5 : Exigibilité anticipée

Tout déplacement du fonds nanti non notifié par voie d’huissier, quinze (15) jours au moins à

l’avance, à la mutuelle entraîne l’exigibilité immédiate de toutes les sommes dues à la mutuelle

au titre dudit contrat de prêt

Article 6 : Réalisation du nantissement

A défaut d’exécution de l’obligation de remboursement à la charge constituant pour un motif

quelconque, la mutuelle procède à la réalisation du nantissement de fonds de commerce

conformément aux règles de droit applicables en matière de voies d’exécution.



constituant, y compris les frais d’enregistrement du présent acte et les frais d’inscription du

nantissement dudit fonds de commerce au registre du commerce et du crédit mobilier.





La mutuelleLe constituant

Fait à……………………………………………………..

En……………………………………………. ……exemplaires




Contrat de crédit bail mobilier


La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de……………………………………….(MEC………….)

Représentée aux présentes par M……………………………………………………………….

Agissant en qualité de ………………………………………………………de ladite mutuelle,

Elisant domicile à……………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………..

Ci-après dénommée « le crédit bailleur», d’une part ;

Et

M………………………………………………………………………………………………...

Domicilié à ……………………………………………………………………………………..

Né le……………………………………………..à………………………………………


RESEAU PAMECAS


Processus crédit

ERQ/PRO-CR 03/10




Ci-après dénommé « Le crédit preneur », d’autre part.


Article 1: Objet

Le crédit bailleur consent au crédit preneur sur le bien décrit ci-après un crédit bail par lequel il

donne en location ledit matériel au crédit preneur et s’engage à le lui vendre à l’issue de la

période locative.

Ce crédit bail est conclu aux conditions ci-après.

Article 2 : Description du bien faisant l’objet du crédit bail

Le bien faisant l’objet dudit crédit bail est spécifié comme suit :…………………………….

………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………

Article 3: Paiement de loyers

Le crédit preneur est tenu de verser un loyer mensuel d’un montant de………………………

………………………………………………………………………………………(en lettres et en chiffres).

Article 4 : Charges Diverses

Les frais de réparation non couvertes par la garantie après-vente et les frais de souscription

d’assurance sinistre portant notamment sur les risques de destruction, d’incendie et de vol sont à

la charge du crédit preneur.

Article 5 : Durée

Le présent contrat est conclu pour une durée de………………………………………

Article 6 : Clause résolutoire au profit du crédit bailleur




A défaut d’exécution d’obligations à la charge du crédit preneur prévues au présent acte, le

contrat sera résilié de plein droit à compter de la notification au crédit preneur des manquements

constatés.

Article 7: Levée d’option

A l’issue de la période locative mentionnée à l’article 3, le crédit preneur peut acheter ledit bien à

la valeur résiduelle convenue, ou renouveler le bail, ou restituer ledit bien au crédit bailleur.


Les droits, taxes et impôts auxquels le présent acte pourra donner lieu seront à la charge du crédit

preneur, y compris les frais d’enregistrement à acquitter et les frais d’inscription dudit crédit bail

au registre du commerce et du crédit mobilier.





Le crédit bailleurLe crédit preneur

Fait à…………………………………le………………………………………….

en………………………………………exemplaires




Contrat de cession de loyers


La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de…………………………………(MEC…………….)

Représentée aux présentes par M……………………………………………………………….

Agissant en qualité de ……………………………………………………….de ladite mutuelle,

Elisant domicile à………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………...

Ci-après dénommée « Le cessionnaire », d’une part ;

Et

M……………………………………………………………………………………………

Domicilié à………………………………………………………………………….

Né le……………………………………………..à………………………………………

RESEAU PAMECAS


Processus crédit

ERQ/PRO-CR 03/10





Ci-après dénommé « Le cédant », d’autre part.


Article 1 : Objet

Le bailleur cède au cessionnaire, qui accepte, la créance de loyers qu’il détient sur

M………………………………………………, ci-après dénommé « Le débiteur cédé », en paiement de toutes

les sommes que le cédant pourra devoir au cessionnaire au titre du contrat de prêt qu’ils ont

signé le…………………………………………….,


Ledit prêt porte sur un montant de…………………………………….

…………………………………………………………………………………………………..

……………………………………(en lettres et en chiffres), d’une durée de…………….

………………….., assorti de la stipulation d’un taux d’intérêt de ---% l’an dégressif correspondant à --

--% mensuel sur le capital restant dû, remboursable en……………………………….mensualités à

compter du……………………..

Article 2 : Etendue de la cession de loyers

La présente cession de loyers couvre le paiement de toutes les sommes en capital, intérêts et

pénalités que le cédant doit ou devra au cessionnaire en exécution de son obligation de

remboursement résultant dudit contrat de prêt.

Article 3 : Identification de la créance cédée




Le cédant est tenu de remettre au cessionnaire les documents certifiant l’existence de la créance

cédée portant notamment sur la production du contrat de bail visé, de procéder à la

détermination du montant des créances cédées, de préciser l’emplacement du local à usage

d’habitation faisant l’objet du bail visé et l’indication de l’identité du débiteur cédé.

Article 4 : Signification de la cession de loyers au débiteur cédé

La cession de loyers fait l’objet d’une signification au débiteur cédé à l’initiative du bailleur.

A compter de l’effectivité de ladite signification, le débiteur cédé est tenu de verser au

cessionnaire le montant des loyers visés selon la périodicité requise.

Article 5 : Résiliation

En cas de résiliation pour un motif quelconque du bail concernant l’immeuble abritant le local à

usage d’habitation sur lequel porte la cession de loyers, le cessionnaire bénéficie d’une résiliation

de plein droit dudit contrat de cession de loyers emportant une exigibilité immédiate des sommes

restant dues par le cédant au cessionnaire au titre du contrat de prêt mentionné à l’article

premier.


Les droits, taxes et impôts auxquels le présent acte pourra donner lieu seront à la charge du

cédant, y compris les frais d’enregistrement du présent acte à accomplir.





Le cessionnaireLe cédant

Fait à…………………………………le………………………………………….

En trois (3) exemplaires dont un (1) pour enregistrement




Nantissement de stock


La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de…………………………………………………(MEC)

Représentée par M………………………………………………………

Agissant en qualité de Directeur de ladite mutuelle,

Elisant domicile ………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………..


ET

M……………………………………………………………………………………………

Domicilié à……………………………………………………………………………….

Exerçant la profession de………………………………………………………………………

Immatriculé au Registre du commerce et du crédit mobilier sous le numéro…………..........

………………………………………………………………………………………………..

RESEAU PAMECAS


Processus crédit

ERQ/PRO-CR 03/10




Né le……………………………………………..à………………………………………


Ci-après dénommé « Le constituant », d’autre part.



Le constituant affecte en nantissements de stock à la mutuelle, qui accepte, les biens désignés ci-

après, en garantie de sommes dues en capital, intérêts et pénalités au titre du contrat de prêt

signé le……….……………......................... ,


Leditprêt porte sur un montant de……………………………………………………

…………………………………………………….. (en lettres et en chiffres), prêt accordé pour une durée de

………………………………………., assorti d’une stipulation d’intérêts de -----% l’an dégressif

correspondant à -----% mensuel dégressif sur le capital restant dû, remboursable en

…………………………….......mensualités (en lettres et en chiffres).

Article 3: Désignation des biens nantis

Les biens faisant l’objet dudit nantissement de stock sont spécifiés comme suit :

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

Article 5: Garde des biens nantis

Le constituant assure la garde du stock donné en nantissement, et s’engage à ne pas diminuer

leur valeur, à tenir à ses frais, à la disposition de la mutuelle, spontanément ou à la requête de

cette dernière, un état du stock nanti et la comptabilité de toutes les opérations s’y rapportant.




A défaut, le constituant est soumis à une exigibilité anticipée de l’intégralité des sommes dues à la

mutuelle.

Article 6 : Réalisation de garantie

En cas de non respect de l’obligation de remboursement à la charge du constituant

conformément aux prescriptions contenues dans le contrat de prêt, la mutuelle procède à la

réalisation du stock nanti en application des règles prévues en matière de voies d’exécution.

Article7 : Frais de contrat


constituant, y compris les frais d’enregistrement du présent acte et les frais d’inscription au

registre du commerce et du crédit mobilier.

Article 8: Règlement de litige





Fait à ………………………………………le……………………………………………

En…………………………………………..exemplaires


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