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1 Guide RH –Phase 2 - Planification et gestion SUIVANT le retour au travail en présentiel (COVID-19)

Préparé par le Service des ressources humaines de l’Université de Sherbrooke - 22 juillet 2020

Guide RH pour gestionnaires – Phase 2 : Planification et gestion SUIVANT le retour au travail en présentiel (COVID-19)

Présentation du guide – Phase 2

La première partie du Guide RH de retour au travail en présentiel était axée sur les principales

actions à réaliser pour préparer le retour au travail selon les trois étapes suivantes : préparation

en vue du retour, le jour 1 et les jours suivant le retour.

La deuxième phase du guide vient compléter les éléments initialement abordés en mettant

l’accent principalement sur les enjeux pouvant survenir dans les semaines suivant le retour au

travail en présentiel. Vous y trouverez des pistes de réflexion et d’intervention pour guider vos

actions selon les thématiques suivantes :

La gestion de la capacité

Le climat de travail et la prévention de conflits

Le soutien aux changements (incluant en annexe une proposition d’activité post-mortem

à réaliser avec votre équipe)



Table des matières

Table des matières ................................................................................................................................... 2

La gestion de la capacité ............................................................................................................................ 3

1) Aligner la capacité aux priorités .................................................................................................. 3 2) Évaluer la capacité des équipes ................................................................................................... 3

Climat de travail et prévention de conflits ................................................................................................... 5

1) Gérer la perception d’iniquités et ses impacts ............................................................................ 5 2) Rappeler les grands principes de civilité au travail ..................................................................... 6 3) Considérer les impacts positifs du confinement et la perte de commodités liée au retour en présentiel .............................................................................................................................................. 6 4) Intervenir auprès des membres du personnel qui travaillent à distance .................................... 7

Soutien aux changements face aux nouvelles réalités .................................................................................. 8

1) Susciter la réflexion et soutenir la créativité des équipes ........................................................... 8 2) Pérenniser les changements et maintenir la souplesse .............................................................. 9 3) Réaliser des ateliers post-mortem .............................................................................................. 9

ANNEXES ................................................................................................................................................ 10

Atelier post-mortem ........................................................................................................................... 10 Difficultés ou risques pour les groupes sous-représentés ou groupes désignés ................................ 13 en matière d’équité, de diversité et d’inclusion ................................................................................. 13 Grille - Atelier post-mortem en lien de la crise de la COVID-19 .......................................................... 16



La gestion de la capacité

À retenir :

1. Aligner la capacité aux priorités

2. Évaluer la capacité des équipes

1) Aligner la capacité aux priorités

La capacité des membres du personnel à fournir leur prestation de travail habituelle peut avoir été modifiée pendant la période de confinement liée à la pandémie de COVID-19. Elle peut également l’être suivant le retour au travail en présentiel, notamment par l’application de nouvelles consignes sociosanitaires au quotidien. Comme gestionnaire, votre propre capacité et vos priorités peuvent être différentes compte tenu de la gestion flexible que vous devez exercer auprès de votre personnel qui doit composer avec différentes contraintes. En tout temps, la gestion de la capacité des individus, de vos équipes et de votre propre capacité doit être alignée aux priorités que vous avez identifiées initialement lors de l’étape de préparation en vue du retour en présentiel de votre personnel ou des nouvelles priorités que vous avez identifiées depuis. Cette gestion de la capacité doit se faire en continu compte tenu des imprévus et de la nouvelle réalité suivant le retour au travail en présentiel.

2) Évaluer la capacité des équipes

Pour gérer la capacité en continu, vous devez vous fier sur une information valide et à jour. N’hésitez pas à questionner les membres de votre équipe afin de vous assurer d’avoir l’information la plus juste possible pour prendre vos décisions. Voici quelques questions qui peuvent guider votre réflexion et celle des membres de votre équipe en lien avec leur capacité :

Est-ce que la demande envers notre équipe a augmenté ou diminué (volume, complexité) depuis le retour au travail en présentiel?

Avons-nous à traiter de nouvelles demandes?

Quels seront les efforts à déployer pour répondre à la demande?

Avons-nous besoin d’ajuster les ressources pour répondre à la demande?

Est-ce qu’il y a des dossiers ou projets que l’on peut accepter de suspendre?

Avons-nous besoin d’abandonner certains dossiers ou projets?



Quelques conseils :

S’assurer d’avoir les ressources nécessaires pour l’atteinte des objectifs prioritaires de votre équipe. Les personnes doivent sentir qu’elles sont soutenues dans la réalisation de leur travail et qu’elles auront les ressources nécessaires pour le faire ainsi que pour se mobiliser.

Évaluer la capacité de votre équipe à réaliser les priorités et veiller à ce que les compétences des membres de l’équipe soient mises à contribution. Les membres de l’équipe doivent également sentir qu’ils ont le contrôle nécessaire pour mener à bien le travail qu’on leur demande d’accomplir.

Identifier les éléments (dossiers, projets, tâches) qui devront être retirés, s’il y a lieu, afin d’aider les membres du personnel à s’investir dans la réalisation des objectifs prioritaires.

Baisse de contribution?

Pendant et après le confinement, il est possible que certaines équipes, ou certains membres de votre équipe, aient subi une baisse significative de demandes et une diminution quant à leur charge habituelle de travail. Il ne faut pas sous-estimer l’impact d’une telle réduction chez les membres de votre personnel. Les personnes peuvent vivre une perte notable de motivation, d’autant plus que lorsque les impacts de la période de crise s’échelonnent dans le temps. Il faut alors être proactif et promouvoir la souplesse pour maintenir leur contribution quotidienne envers d’autres tâches et d’autres objectifs. Profitez-en pour réaliser des travaux et des projets que vous n’aviez pas le temps de faire auparavant. N’hésitez pas à consulter les membres de votre équipe pour choisir avec eux ces travaux.



Climat de travail et prévention de conflits

À retenir :

1. Gérer la perception d’iniquités et ses impacts

2. Rappeler les grands principes de civilité au travail

3. Considérer les impacts positifs du confinement et les pertes éventuelles

4. Intervenir auprès des membres du personnel qui travaillent à distance

1) Gérer la perception d’iniquités et ses impacts

La situation que nous vivons en lien avec la crise sanitaire de la COVID-19 peut amener des personnes à percevoir des iniquités au sein de leur équipe de travail ou entre les équipes de travail (ex. : certaines personnes reviennent au travail en présentiel plus rapidement que d’autres, surcharge de travail pour certaines personnes dans l’équipe compte tenu de la nature de leur fonction, maintien du télétravail pour certains membres du personnel, etc.). La maladie de la COVID-19 elle-même fait vivre une panoplie d’émotions chez les membres du personnel selon leurs caractéristiques personnelles et leur prédisposition à être plus ou moins à risque en regard de celle-ci. Cela peut exacerber des tensions et des conflits déjà existants au sein des équipes ou en créer des nouveaux. Certains signes de perception d’iniquité peuvent être observés, notamment :

Commentaires désobligeants envers d’autres membres du personnel

Revendications

Questions fréquentes liées au traitement de certaines personnes (accommodements, horaire, conditions de travail, etc.)

Comparaisons entre les personnes

Difficultés au niveau de la collaboration entre des personnes ou des groupes de personnes

Irritabilité, agressivité, etc. Comme gestionnaire, vous devrez répondre aux questions des membres de votre personnel afin de les rassurer et d’apaiser leurs inquiétudes. Vous serez également appelé à entendre les revendications et les arguments des membres du personnel à propos de la situation et de ses impacts. Reportez-vous aux informations qui vous ont été transmises de manière formelle par la direction de l’établissement pour guider vos réponses (ex. : orientations RH). Ne tentez surtout pas de répondre à des éléments qui demeurent à clarifier au sein de l’organisation (si vous n’avez pas la réponse, dites-le). N’hésitez pas à consulter votre personne supérieure immédiate pour lui partager ces questions et, ensemble, prenez les décisions qui s’avèrent nécessaires.



Pistes d’intervention :

Répondre aux questions des membres du personnel et à leurs préoccupations à l’aide des éléments d’information et d’orientation transmis par l’établissement (ex. : orientations RH, plan de rétablissement, etc.).

S’assurer de positionner les informations que l’on vous transmet dans leur contexte et faire attention aux conclusions hâtives que les personnes peuvent tirer.

Valider, au besoin, certaines informations avant de les communiquer à votre équipe.

S’assurer de respecter les éléments de confidentialité usuels dans le traitement d’informations relatives aux membres du personnel.

Ouvrir le dialogue en équipe lorsque le climat le permet (voir la section sur l’animation de l’activité post-mortem COVID-19).

Favoriser des interventions de médiation lorsque la situation le requiert.

2) Rappeler les grands principes de civilité au travail

Dans les semaines entourant le retour au travail en présentiel, vous pourriez observer des personnes qui vivent plus de stress et qui réagissent parfois de manière inhabituelle. Certains comportements d’incivilité pourraient être observés.

N’hésitez pas à rappeler les grands principes de civilité au travail ainsi que les politiques de l’organisation, notamment en matière de promotion du respect et de prévention du harcèlement. Ressources en ligne :

https://www.usherbrooke.ca/srh/covid-19/aide-psychologique/#c300746-1 https://www.usherbrooke.ca/respect/

3) Considérer les impacts positifs du confinement et la perte de commodités liée au

retour en présentiel

Comme gestionnaire, vous devez être conscient des impacts positifs et négatifs du confinement chez les membres de votre personnel. En effet, il ne faut pas seulement appréhender les aspects négatifs de cette situation sur les membres de votre équipe. Il existe également des aspects positifs vécus lors du confinement qui seront possiblement perdus lors du retour au travail en présentiel. Par exemple, le télétravail a permis pour certains de diminuer les heures de déplacement et d’être moins dérangés au travail. La perte de ces avantages peut avoir une incidence lors du retour en présentiel sur le climat de travail ainsi que sur la motivation.

https://www.usherbrooke.ca/srh/covid-19/aide-psychologique/#c300746-1

https://www.usherbrooke.ca/respect/




Aborder le caractère exceptionnel de la situation.

Identifier clairement vos positions en fonction du plan de rétablissement de votre unité et en discuter avec votre personne supérieure immédiate.

Réitérer clairement le sens et l’importance de ce retour au travail en présentiel, les motivations sous-jacentes et les bénéfices associés (apprendre à fonctionner dans le nouveau contexte, développer de nouveaux réflexes et de nouvelles habitudes au travail, habiter les campus).

Ne pas réfuter les pertes associées à ce retour et les contre-arguments que vous entendrez.

Tenter d’associer ces réflexions à des éléments qui pourront éventuellement être améliorés ou revus dans le fonctionnement actuel (voir section – soutenir le changement).

Identifier les pistes d’action que vous pouvez enclencher (et qui sont sous votre contrôle) en fonction des arguments que vous entendrez.

4) Intervenir auprès des membres du personnel qui travaillent à distance

Dans le cadre du retour au travail en présentiel, vous aurez possiblement à gérer du personnel ayant une condition médicale particulière ou dont la vulnérabilité aux complications est accrue et qui doit poursuivre ses activités en télétravail. Cette situation vous demande de gérer différemment votre personnel en présentiel et à distance et de modifier certains réflexes ou habitudes que vous avez développés. Vous aurez aussi possiblement à intervenir dans des situations plus délicates auprès de certaines personnes qui poursuivront leur travail à distance. Votre façon habituelle de le faire devra être adaptée à ce contexte. Voici quelques bonnes pratiques pour réaliser avec satisfaction ces interventions :

À distance ou à proximité, la relation de confiance est la clé. Le lien de confiance s’établit également à distance par votre présence et votre écoute.

Le non verbal est encore plus important, alors soyez à l’affût des réactions des personnes et cherchez à valider au besoin les observations que vous faites.

Mentionner que vous allez communiquer prochainement avec la personne pour donner suite à cet échange et déterminer ensemble le moment.

Compléments d’information :

Gérer le travail à distance

Repenser son style de gestion

En tout temps, n’hésitez pas a faire appel a votre conseillère ou conseiller en gestion des ressources humaines qui suivra la situation de près. Il est important de ne pas laisser une situation délicate ou difficile se détériorer et de procéder à des ajustements, s’il y a lieu.

https://www.usherbrooke.ca/srh/covid-19/gestionnaires/gestion-a-distance/

https://www.usherbrooke.ca/srh/covid-19/gestionnaires/style-de-gestion/

https://www.usherbrooke.ca/srh/info/services-conseils-grh/

https://www.usherbrooke.ca/srh/info/services-conseils-grh/



Soutien aux changements face aux nouvelles réalités

À retenir :

1. Susciter la réflexion et soutenir la créativité des équipes

2. Pérenniser les changements et maintenir la souplesse

3. Réaliser des ateliers post-mortem

1) Susciter la réflexion et soutenir la créativité des équipes

L’expérience des dernières semaines peut avoir suscité des questionnements sur les

façons de faire et amener les membres du personnel à voir les choses différemment. Le

retour au travail en présentiel peut également confronter les équipes à des façons de faire

qui doivent être remises en question ou tout simplement qui ne fonctionnent plus avec,

notamment, l’application des mesures sociosanitaires. Cela peut engendrer des pertes

significatives pour les personnes qui avaient des habitudes de travail bien ancrées.

Comment, dans ce contexte, amener les membres de votre équipe à se mobiliser pour

revoir les façons de faire et développer de nouveaux réflexes? Cette situation peut ainsi

devenir une occasion de faire progresser certains travaux, de repositionner d’autres

projets ou encore de générer de la créativité au sein de votre équipe.

À ce moment, soyez vigilant face à l’effet de saturation que peut vivre votre équipe en lien avec le nombre et l’intensité des changements souhaités ou apportés. Il est important de doser ces changements et de les prioriser. Face aux nouvelles contraintes que les personnes rencontreront sur leur chemin dans les semaines suivant le retour au travail en présentiel (ex. : temps nécessaire pour désinfecter certains outils de travail, contraintes en lien avec la distance physique à maintenir, etc.), les équipes seront appelées à trouver des solutions rapidement et à créer de nouvelles façons de faire. Cela doit permettre de sortir des sentiers battus et de réfléchir collectivement à des nouvelles possibilités. Il sera important de se donner de la latitude pour expérimenter de nouvelles façons de faire issues d’une analyse de la situation et en réponse à des besoins émergents. L’intention sera de développer la capacité collective à traverser une crise et à rebondir face à de nouvelles situations.


Bien identifier la problématique à résoudre à l’aide notamment des questions suivantes : Quoi? Qui? Quand? Comment? Avec qui? Pourquoi?

Établir l’échéancier et préciser les contraintes.



Soutenir la résolution de problèmes et la créativité en étant présent pour répondre aux questions des membres de son personnel, surtout si les questions les empêchent d’avancer.

Sélectionner les personnes importantes à associer à la recherche de solutions.

Soutenir l’expérimentation et la mise en œuvre de nouvelles façons de faire.

2) Pérenniser les changements et maintenir la souplesse

Certains changements ont pu être réalisés rapidement compte tenu de l’exigence de la situation et de la souplesse dont les équipes ont dû faire preuve en regard de leur fonctionnement habituel. Au-delà des changements précis qui ont été apportés, la capacité des équipes à mettre en place des changements rapides et l’agilité qu’elles ont développée seront possiblement des éléments importants à conserver dans les prochains mois. Pour y parvenir, il est important que les équipes prennent conscience des mécanismes qui leur ont permis d’agir de la sorte. Vous pouvez les aider à prendre conscience de ces éléments notamment à l’aide d’ateliers post-mortem.

3) Réaliser des ateliers post-mortem

Au moment que vous jugerez opportun, nous vous invitons à réaliser un atelier post-mortem au sein de vos équipes. Vous trouverez en annexe une proposition d’atelier que vous pouvez adapter selon vos besoins et votre réalité. Il faut s’assurer que les questions posées permettront à l’équipe de porter un regard critique sur les événements, sans chercher de coupable. Pour ce faire, il est préférable de préparer l’équipe au préalable et de s’assurer que les membres comprennent bien les objectifs de l’atelier. Il faut éviter de tomber dans le piège de justifier ce qui s’est produit. Il est préférable d’ouvrir la discussion sur comment vous aimeriez que les choses se déroulent une prochaine fois et ce que vous avez besoin d’acquérir pour y arriver.



ANNEXES Atelier post-mortem

En préparation a la tenue de l’atelier post-mortem : 1) Déterminer le bon moment pour tenir l'atelier. La situation doit être suffisamment

sous contrôle dans votre équipe pour favoriser le succès d’une telle activité. Si les

membres de l’équipe sont encore sous tension ou que des changements importants

sont en cours de déploiement, ce n’est pas le bon moment.

2) Identifiez les personnes qui participeront à l’atelier

3) Clarifier le but et les objectifs de cet atelier auprès des membres de l’équipe

4) Sélectionner les moments importants pour votre unité ou équipe de travail sur

lesquels vous souhaitez échanger avec les membres du personnel (ex. : événements

particuliers survenus au sein de votre équipe)

5) Acheminer les objectifs et les principales questions aux participantes et participants

quelques jours avant la tenue de l’atelier afin qu’ils puissent se préparer et réaliser

les réflexions préalables.

Moments en lien avec la crise

Questions à poser pour chacun des moments

1. Lors de l’annonce du confinement

Quels sont nos réussites, nos bons coups?

Quelles ressources (compétences, outils, équipements, pratiques, etc.) nous ont permis de réussir?

Quels sont les points à améliorer?

Quels sont les enjeux et les difficultés qui ont été observés :

o Notamment, quels sont les enjeux particuliers chez les groupes sous-représentés?1

Que ferions-nous différemment une prochaine fois? o Quelles ressources additionnelles

(compétences, outils, équipements, pratiques, etc.) avons-nous besoin pour y arriver ?

2. Pendant les mois de confinement (en télétravail ou en présentiel)

3. Lors du retour au travail en présentiel

4. Autres événements spécifiques à votre équipe

1 https://www.usherbrooke.ca/a-propos/direction-et-gouvernance/equite-diversite-inclusion/definitions/

https://www.usherbrooke.ca/a-propos/direction-et-gouvernance/equite-diversite-inclusion/definitions/



À titre indicatif, voici quelques idées de questions que vous pouvez également utiliser lors de ces ateliers :

1) Au début, pendant et maintenant, quelles ont été et quelles sont vos principales

préoccupations?

2) Quels sont les apprentissages significatifs que j’ai faits personnellement? Qu’est-ce que

l’on retient comme équipe?

3) Quels éléments avons-nous eu le courage d’abandonner pour libérer du temps et créer

de la valeur ?

4) Qu’avons-nous changé par rapport à notre façon habituelle de faire les choses?

5) Quel processus inefficace avons-nous revu pendant cette période?

6) Qu’avons-nous changé dans nos façons de faire et que nous souhaitons conserver?

7) Quelles croyances avons-nous remis en question et qui nous empêchaient de mettre en

place certaines initiatives?

8) Quelles idées novatrices ont germé et ont permis (ou permettront) de nous transformer?

9) Si le télétravail devient une option régulière (ex. : à raison de quelques jours par semaine),

de quoi aurions-nous besoin comme équipe pour assurer les opérations de notre

organisation et l’atteinte de nos objectifs individuels et collectifs?

En ce qui a trait aux mesures d’urgence et en préparation en cas de seconde vague, le comité de coordination du plan des mesures d’urgence (CCPMU) aimerait également connaître votre opinion à propos des éléments suivants :

1) Selon vous, quelles améliorations pourraient être apportées au niveau de la coordination

des mesures d’urgence?

2) Quels défis anticipez-vous en marge de la rentrée? Lors d’une deuxième vague?

3) Qu’est-ce que le comité de coordination du plan des mesures d’urgence peut faire dans

les prochains mois pour mieux vous soutenir?

4) Qui sont les membres de votre équipe qui vont mettre à jour le plan de rétablissement

de votre unité pour assurer la continuité des activités? Aussi, comment allez-vous vous

assurer du maintien de ce plan?

En conclusion a l’atelier :

1) Faire une synthèse des éléments importants pour l’équipe en remplissant la grille

« Atelier post-mortem en lien avec la crise de la COVID-19 ».

2) Déterminer les prochaines actions de l’équipe, ce qu’elle souhaite mettre de l’avant

comme amélioration pour l’avenir.



3) Transmettre la fiche « Atelier post-mortem en lien avec la crise de la COVID-19 » pour

chaque atelier à la direction de votre faculté (doyenne ou doyen) ou service (DG), et ce,

si possible d’ici la mi-septembre 2020.

4) Les informations recueillies serviront à alimenter le bilan institutionnel ainsi le comité de

coordination du plan des mesures d'urgence (CCPMU). Elles permettront également

d’identifier et de bonifier les réflexions organisationnelles sur le télétravail, ainsi que sur

l’équité, la diversité et l’inclusion. De plus, elles aideront le Service des ressources

humaines à identifier des compétences à développer, en vue de l’organisation d’activités

de formation et de perfectionnement.



ANNEXE 2

Difficultés ou risques pour les groupes sous-représentés ou groupes désignés

en matière d’équité, de diversité et d’inclusion

Les groupes désignés sont des groupes marginalisés qui connaissent des obstacles systémiques

dans leurs activités en société, dont les études et l’emploi. Afin de leur assurer une meilleure

représentativité, des mesures de redressement temporaires sont instaurées. Il arrive qu’une

personne fasse partie de plus d’un groupe, ce qui peut augmenter les obstacles auxquels elle est

confrontée. Cette situation s’appelle l’intersectionnalité2.

Ces groupes sous-représentés sont : les femmes, les Autochtones, les personnes en situation de

handicap et les minorités visibles. Au Québec, la Charte des droits et libertés de la personne

mentionne un groupe supplémentaire, soit les minorités ethniques3.

Groupes sous-représentés Définitions

Femme Personne qui s’identifie comme femme.*

Autochtone « Personne faisant partie du groupe des Indiens de l'Amérique du Nord ou des Premières nations, ou un Métis ou Inuit. Les termes « Indiens de l'Amérique du Nord » et « Premières nations » signifient les Indiens inscrits, les Indiens non-inscrits et les Indiens couverts par traités. »*

Personne en situation de handicap

"Une personne handicapée est une personne qui a une déficience durable ou récurrente soit de sa capacité physique, mentale ou sensorielle, soit d'ordre psychiatrique ou en matière d'apprentissage et qui :

considère qu'elle a des aptitudes réduites pour exercer un emploi;

pense qu'elle risque d'être classée dans cette catégorie par son employeur ou d'éventuels employeurs en raison d'une telle déficience.

Minorités visibles «Un membre de minorité visible au Canada est une personne (autre qu'un Autochtone défini ci-dessus) qui n'est pas de race ou de couleur blanche, peu importe son lieu de naissance, et qui appartient à l'un des groupes suivants : Noir, Chinois, Philippin, Japonais, Coréen, Asiatique du Sud ou Indien de l'Est (Indien de l'Inde, Bangladais, Pakistanais, Indien de l'Est «originaire de la Guyane, de la Trinité, de l'Afrique orientale, etc.), Asiatique du Sud-Est (Birman, Cambodgien, Laotien, Thaïlandais, Vietnamien, etc.), Asiatique de l'Ouest non blanc, Nord-Africain non blanc ou Arabe (Égyptien, Libyen, Libanais, etc.), Latino-Américain non blanc (Amérindiens de l'Amérique centrale et de l'Amérique du Sud, etc.), personnes d'origine mixte (dont l'un des parents provient de l'un des groupes ci-dessus), autre minorité visible.»*

Minorités ethniques «Personnes autres que les Autochtones et les personnes d'une minorité visible, dont la langue maternelle n'est ni le français, ni l'anglais.»**

*https://www.canada.ca/fr/commission-fonction-publique/emplois/services/emplois-gc/equite-matiere-emploi.html

**http://www.cdpdj.qc.ca/fr/droits-de-la-personne/responsabilites-employeurs/pae/Pages/default.aspx

2 https://www.usherbrooke.ca/gestion-recherche/equite-diversite-et-inclusion/#c301228-1 3 http://legisquebec.gouv.qc.ca/fr/showdoc/cs/C-12

https://www.canada.ca/fr/commission-fonction-publique/emplois/services/emplois-gc/equite-matiere-emploi.html

http://www.cdpdj.qc.ca/fr/droits-de-la-personne/responsabilites-employeurs/pae/Pages/default.aspx

https://www.usherbrooke.ca/gestion-recherche/equite-diversite-et-inclusion/#c301228-1

http://legisquebec.gouv.qc.ca/fr/showdoc/cs/C-12



Le tableau4 ci-dessous présente quelques difficultés ou risques particuliers identifiés ainsi que

des pistes d’actions pour chacun des groupes désignés ou sous-représentés.

Groupe identifié

Difficultés ou risques Actions possibles

Les femmes

Prépondérance des femmes dans les rôles traditionnels familiaux (ex. : proche aidant et/ou garde d’enfant et/ou travaux ménagers et de soins à la famille

Risque accru de situations difficiles au domicile (ex. : violence conjugale, dépendance économique, etc.)

Difficultés financières accrues Accès aux services de planification

familiale difficile (ex. : risque de grossesses non planifiées accrues, suivis de grossesse, etc.)

Santé mentale (anxiété accrue chez les femmes)

1. Réaliser une campagne de communication ciblée pour partager de l’information pertinente : maternité sans danger, contacts pour les violences conjugales, soutien à la santé mentale, etc. (ex. : affichage dans les toilettes).

2. Discuter de mesures d’accommodement quand c’est possible et pour des motifs identifiés pour les membres du personnel, professeures et étudiantes.

3. Organiser un webinaire avec le SPO pour sensibiliser aux enjeux de santé mentale des femmes post-confinement.

4. Suivre les impacts liés à la Covid-19 sur les carrières féminines à court, moyen et long terme.

Les professeures et professeurs en

début de carrière

Difficultés accrues (accès aux premiers financements de recherche ralenti, publicisation du laboratoire, ralentissement de recherche, pression supplémentaire, perte de motivation, etc.).

Recherche et publication ralenties (particulièrement chez les femmes)

1. Établir une stratégie pour définir comment prendre en compte les conséquences de la COVID-19 sur l’avancement de carrière (ex. : baisse des publications vs hausse des publications, retard dans le dépôt de projets, promotion retardée, financement diminué, etc.).

2. Élargir les possibilités de mentorat par des professeures et professeurs d’expérience pour limiter les impacts sur la carrière.

Les minorités ethniques et visibles et/ou

personnes immigrantes

Augmentation du racisme, notamment au Québec

Risque accru d’inégalités et de discriminations

Statistiques liées à l’ethnicité sont manquantes

Éloignement familial de certains groupes (décès à distance, détresse psychologique accrue, sentiment d’impuissance face à l’impossibilité de se déplacer, solitude, etc.)

1. Organiser une campagne facultaire contre le racisme (rentrée de l’automne – en collaboration avec les associations étudiantes et l’IQ), adaptée aux réalités des sciences.

2. Organiser un atelier de discussion et de réflexion sur les inégalités raciales et culturelles en sciences

3. Poursuivre la flexibilité pour les dates de vacances.

4. Rendre possible la quarantaine de retour de l’étranger en télétravail.

Les parents

Risque de pénalisation sur l’avancement des études ou de carrière

Risque de décrochage scolaire accru Temps de travail et productivité limités Santé mentale

1. Élaborer une stratégie pour définir comment prendre en compte les conséquences de la COVID-19 sur l’avancement de carrière ou la poursuite des études des parents.

4 Mesures complémentaires au plan de rétablissement facultaire de la Faculté des sciences, adoptées le 8 juin 2020

https://interactive.unwomen.org/multimedia/explainer/covid19/en/index.html

https://www150.statcan.gc.ca/n1/pub/89-503-x/2015001/article/54931-fra.htm

https://www150.statcan.gc.ca/n1/pub/89-503-x/2015001/article/54931-fra.htm

https://www.inspq.qc.ca/violence-conjugale/comprendre/contexte-pandemie

http://docstore.ohchr.org/SelfServices/FilesHandler.ashx?enc=6QkG1d%2FPPRiCAqhKb7yhskswUHe1nBHTSwwEsgdxQHJBoKwgsS0jmHCTV%2FFsa7OKzz9yna94OOqLeAavwpMzCD5oTanJ2C2rbU%2F0kxdos%2BXCyn4OFm3xDYg3CouE4uXS

https://www.unfpa.org/sites/default/files/resource-pdf/French.COVID-19_A_Gender_Lens_Guidance_Note_edits_clean_file_1.pdf



https://vanierinstitute.ca/do-adults-in-couples-have-better-mental-health-during-the-covid-19-pandemic/

https://vanierinstitute.ca/do-adults-in-couples-have-better-mental-health-during-the-covid-19-pandemic/

https://signcompeer.org/the-concordat/

https://www.universityaffairs.ca/opinion/the-black-hole/covid-19-scientists-have-lost-their-passive-social-check-in/

https://ajps.org/2020/04/20/it-takes-a-submission-gendered-patterns-in-the-pages-of-ajps/

https://cdn.ca.yapla.com/company/CPYMZxfbWTbVKVvSt3IBEClc/asset/files/OQI%20-%20Inegaux%20face%20au%20coronavirus(3).pdf



https://www.rcinet.ca/fr/2020/04/20/le-racisme-lie-a-la-pandemie-de-la-covid-19-est-nefaste-pour-tous/

http://www.cdpdj.qc.ca/fr/medias/Pages/Communique.aspx?showitem=913

https://www.lapresse.ca/affaires/2020-06-03/des-inegalites-croissantes-pour-les-noirs-au-canada-selon-une-etude

https://www.lapresse.ca/affaires/2020-06-03/des-inegalites-croissantes-pour-les-noirs-au-canada-selon-une-etude

https://ici.radio-canada.ca/nouvelle/1693871/covid-19-race-noir-autochtones-coronarivus-sante-publique-racisme-disparite



Groupe identifié

Difficultés ou risques Actions possibles

Risque accru d’épuisement 2. Diffuser les informations du REMDUS « Parents aux études ».

3. Considérer la contrainte familiale comme motif menant à des accommodements de travail.

Les étudiantes et étudiants

internationaux

Renouvellement des documents d’immigration ralenti

Isolement dans des endroits exigus (ex. : résidences universitaires de quelques pieds carrés)

Éloignement familial (décès à distance, détresse psychologique accrue, sentiment d’impuissance face à l’impossibilité de se déplacer, grande solitude, etc.)

Risque accru de difficultés économiques

1. Organiser un processus de prise en charge des étudiantes et étudiants internationaux arrivant à l’automne, complémentaire à celui d’USherbrooke international.

2. Faciliter les processus administratifs à l’arrivée.

3. Accentuer la sensibilisation au programme d’emplois de l’UdeS lors de l’arrivée (ex. : brigades sanitaires).

4. Faciliter la mise en place d’une banque alimentaire facultaire en collaboration avec les associations étudiantes en sciences.

Les personnes en situation de

handicap

Mesures de déconfinements peu adaptées à certains handicaps

Risque accru de situation difficile au domicile (violence, détresse psychologique, etc.)

Situation économique difficile Accès aux services spécialisés difficiles

(transport adapté, aide adaptée, suivi médical, etc.)

Risque accru de contracter la COVID-19 (interaction avec de multiples prestataires de soins)

1. Identifier les personnes en situation de handicap dans chaque département.

2. Proposer des mesures appropriées aux handicaps identifiés (physiques, visuels, cognitifs, etc.).

3. Collaborer avec le service de sécurité pour améliorer l’espace physique de la Faculté en fonction des handicaps identifiés.

4. Appuyer le projet d’accès adapté du site Internet de l’Université aux personnes vivant avec un handicap (à la demande).

Les personnes

immunodéprimées ou vivant

avec une maladie

chronique

Risque accru de contracter la COVID-19 Stress et angoisse accrus Sentiment de défavorisation et

d’impuissance

1. Favoriser la mise en contact avec la personne responsable des RH.

2. Référer vers l’annexe E du Service des RH de l’UdeS pour les procédures à suivre.

3. Proposer des accommodements complémentaires à ceux proposés par le SRH.

Les personnes

LGBTQI 2+

Sentiment d’isolement accru Proximité imposée avec des proches

n’acceptant pas un coming out Risque de situation difficile au domicile

(violence, détresse psychologique, etc.) Accès plus difficile aux services

spécialisés Traitement d’hormonothérapie difficile

d’accès

1. Mettre en place une activité de sensibilisation avec le GATUS et LGBTQ+ UdeS à la rentrée.

https://www.lapresse.ca/debats/opinions/2020-04-28/etre-parent-en-confinement-je-suis-au-bout-du-rouleau

https://www.affairesuniversitaires.ca/actualites/actualites-article/comment-les-etudiants-etrangers-font-ils-face-a-la-pandemie/

https://ici.radio-canada.ca/nouvelle/1690400/coronavirus-canada-winnipeg-manitoba-etudes-universite




https://www.include-me.ca/include-me/covid-19-et-handicap-recommandations-des-organismes-qui-défendent-les-intérêts-des



https://ici.radio-canada.ca/premiere/emissions/Par-ici-l-info/episodes/462608/rattrapage-du-mardi-5-mai-2020/2

16

Guide RH –Phase 2 - Planification et gestion SUIVANT le retour au travail en présentiel (COVID-19)


ANNEXE 3

Grille - Atelier post-mortem en lien de la crise de la COVID-19

À remplir et à transmettre a la direction de votre faculté ou service (si possible d’ici la mi-septembre)

Format Word disponible sur le site du Service des ressources humaines

Faculté ou service : Date :

Participants :

1. Lors de l’annonce du confinement

Points positifs Points à améliorer




Quels sont les enjeux et les difficultés qui ont été observés chez le personnel et chez les groupes sous-représentés ou groupes désignés en matière d’ÉDI?

Besoins et ressources

Que ferions-nous différemment une prochaine fois?

De quelles ressources (compétences, outils, équipements, pratiques, etc.) avons-nous besoin pour faire différemment?

Autre question ?

https://www.usherbrooke.ca/srh/fileadmin/sites/srh/documents/covid-19/grille_atelier_post-mortem_covid-19.docx

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2. Pendant les mois de confinement (en télétravail ou en présentiel)




Quelles ressources (compétences, outils, pratiques, etc.) nous ont permis de réussir?


Quels ont été les points positifs du télétravail ?

Quels ont été les points négatifs ou enjeux du télétravail ?




Autre question ?

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3. Lors du retour au travail en présentiel




Quelles ressources (compétences, outils, pratiques, etc.) nous ont permis de réussir?




De quelles ressources (compétences, outils, pratiques, etc.) avons-nous besoin pour faire différemment?

Autre question ?

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4. Autres événements spécifiques à votre équipe









Autres questions

20



5. À propos de la coordination des mesures d’urgence

Quelles améliorations pourraient être apportées au niveau de la coordination des mesures d’urgence

Quels défis anticipez-vous en marge de la rentrée? Lors d’une deuxième vague?

Qu’est-ce que le comité de coordination du plan des mesures d’urgence peut faire dans les prochains mois pour mieux vous soutenir?

Qui sont les membres de votre équipe qui vont mettre à jour le plan de rétablissement de votre unité pour assurer la continuité des activités? Aussi, comment allez-vous vous assurer du maintien de ce plan?

6. Prochaines étapes de votre équipe

Actions Responsable Échéance Suivi

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