guide manager responsable 1

Le guide des comptences

du m a nagernou veLLe gnr ation

avant propos

i Du manager conventionnel au manager responsableii Les visions acadmiques de lthique et de la responsabilita. Lthiqueb. La responsabiLit

iii Les visions acadmiques du managera. Lapproche par Les fonctionsb. Lapproche par Le rLec. Lapproche par Les savoir-tred. Lapproche par Les savoir-faire

iv Le portrait robot du manager responsablev Le rfrentiel et lvaluation de comptences du manager responsablepostface

Depuis lmergence du concept de dveloppement durable, le mtier de manager semble stre la fois enrichi et complexifi.

La sphre de responsabilit de lEntreprise sest en effet considrablement largie, la Socit lui

demandant progressivement de rduire ou de compenser les impacts sociaux et environnementaux

ngatifs de ses activits.

Dans un monde de plus en plus complexe, incertain et en mutation permanente, le manager peut par-fois se sentir responsable de tout, dans un primtre tendu, sans pour autant maitriser grand chose

Il doit rendre compte de ses propres dcisions, des consquences plus ou moins prvisibles de ses

actions, de celles de ses collaborateurs, de ce quil fait faire mais aussi de ce quil laisse faire ou ne

voit pas faire.

Si auparavant on lui demandait dtre un bon manager , il doit dornavant tre un manager res-ponsable . Nanmoins, si beaucoup revendiquent vouloir des responsabilits , savent-ils pour autant

tre responsables ?

Les laisse-t-on tre responsables ? Que se cache-t-il derrire ces mots ? Quest ce quun manager responsable ? Navions-nous autrefois que des managers irresponsables ? Qui sont ces managers, la fois visionnaires et pragmatiques, efficaces et humains, experts et ouverts ?

Quelles comptences exige-t-on des managers de demain ?

dcideur, directeur des ressources humaines ou du dveLoppement durabLe,

Ce guide est fait pour vous permettre de dtecter, recruter, former, accompagner, valuer les managers de votre organisation.

PAGE 4

ce guide a t raLis dans Le cadre des travaux du rseau du management responsabLe .

Il suggre les qualits, les valeurs et les comptences essentielles pour faire dun manager un pro-fessionnel responsable. Il doit tre mme dexercer ses fonctions de manire cohrente, tout en

intgrant la fois ses objectifs de performance, les attentes de ses parties prenantes et en grant au

mieux les injonctions paradoxales quil reoit,

Il sagit dadopter une nouvelle approche, un nouveau prisme danalyse, pour aborder les problmes de

faon plus systmique afin dinfluer, in fine, sur la performance, lorganisation et la culture dentreprise.

Sintresser au manager (lindividu) est indispensable et ncessaire, mais pas suffisant. Le manager

est intgr toute une ligne managriale. Sa responsabilit est partage dans le cadre de la structure

organisationnelle. Lentreprise doit dvelopper un mode dorganisation responsabilisant pour permettre

aux managers, quel que soit leur niveau, dassumer pleinement leur rle. La responsabilit est consi-drer au sens le plus large possible. Elle est la fois individuelle et collective, conomique, sociale et

environnementale. Elle suppose que le manager dispose de moyens et de marges de manuvre suffi-sants vis--vis de ses collaborateurs comme de sa hirarchie. Elle engage les valeurs personnelles et

lthique du manager tout comme celles de lorganisation.

Les jeunes diplms qui entrent sur le march du travail ne sy trompent pas. Ils sont plus exigeants

que leurs ains sur lintrt, lutilit et le sens du travail, la prise dinitiative, lautonomie et lquilibre

vie prive / vie professionnelle. Il faut aujourdhui combiner ces attentes avec celles de la Socit si

les entreprises veulent tre au rendez-vous des dfis cruciaux qui leur sont poss. Cest une question

de performance individuelle et collective, de motivation et dimplication. Il y va donc de lintrt de

lentreprise dans toutes ses composantes.

Le Rseau du Management Responsable (RMR) lanc par Euromed Management en 2007 runit aujourdhui 22 partenaires entreprises ou ONG. Son principal objectif est de reconnecter les enjeux de la Socit avec ceux des socits.

avant-propos - PAGE 6

Lentreprise sest construite lorigine sur une vision trs hirarchique presque militaire. Elle tait le

reflet de la culture de lpoque, dune vision de la responsabilit fonde sur le lien de subordination et

dobissance. Cette vision sest concrtise dans les codes Napoloniens (Code civil, Code pnal, Code

de procdure civile, Code dinstruction criminelle, Code de commerce). Le Code civil dcrit dans son

article 1384, toujours en vigueur, notre responsabilit vis--vis des choses dont on a la garde . Cest

dans ce mme article, aux alinas qui suivent quest pos le principe de la responsabilit des parents

vis--vis de leurs enfants, des instituteurs vis--vis de leurs lves et des matres et commettants vis--vis de leurs domestiques et prposs . Le salari dans lentreprise est, au mme titre quun

enfant, jug irresponsable de ses actes, do son obligation dobir celui qui est responsable sa

place. Ce devoir dobissance est caractris par le pouvoir disciplinaire de lemployeur et le lien de

subordination.

Il a fallu tout le 20me sicle pour obtenir les avances et lois sociales que nous connaissons aujourdhui mais perdure encore ce devoir dexcuter les consignes et lobligation dobir. Ces fonda-mentaux de la relation de travail sont parfois bien vivaces notamment lorsque les conflits surviennent

et quon ne collabore plus en bonne intelligence. Le manager ny chappe pas : il reste lun des maillons

dune chane de subordination successive.

Depuis la fin des annes 1980, on a dlgu aux managers la partie la plus oprationnelle de la gestion

des ressources humaines. De fait les managers de premier niveau ont un rle de pivot lintersection

des demandes de nombreuses fonctions support et des enjeux spcifiques de leur entit. Ils doivent atteindre les objectifs de rentabilit, grer la relation client, grer leurs quipes, respecter les dis-positifs rglementaires, contribuer au reporting et, dsormais, intgrer le dveloppement durable au

quotidien et notamment dans leur systme de management.

De nos jours, le manager a une responsabilit tendue - responsabilit conomique, responsabilit

sociale et socitale, et responsabilit environnementale - qui vise prendre en compte les attentes

de toutes les parties prenantes (dirigeants, salaris, actionnaires, fournisseurs, clients, ONG, socit

civile, tat, collectivits locales) dans la gestion de lentreprise. Laccumulation et la compression des

enjeux et des risques qui y sont lis nont cess de saccrotre impactant directement la notion mme

de responsabilit.

Ainsi, lorsque lon parle du manager responsable dans un contexte aussi complexe que notre monde

moderne, il est ncessaire et utile de prciser ce que lon attend de lui et donc de prciser de quelle

responsabilit lon parle.

Du manager conventionnel au manager responsablei

partie i - PAGE 7

Lentreprise a beaucoup voLu depuis Le 19me sicLe. La conception du manager en est Le refLet.

a. Lthique Elle sest tout dabord dfinie partir des vertus (dans lAntiquit) puis autour de valeurs religieuses (au

Moyen-ge) avant dtre recentre sur lindividu (Descartes ). Les deux grandes dfinitions aujourdhui

communment acceptes ont t poses aux 18me et 19me sicles, respectivement par Kant et Weber.

Lthique de conviction ou de dontologie, dfinie par Kant, se fonde sur le respect de valeurs juges

primordiales. Elles peuvent tre de plusieurs ordres :

des idaux poursuivre

(Bien, Autonomie, Vie et Sant, Justice, etc.)

des principes qui donnent de grandes orientations laction

(Autodtermination, Respect de la vie, etc.)

des normes et rgles qui encadrent les dcisions

(Consentement libre et clair, moyens proportionns, etc.)

Lthique de responsabilit, dfinie par Weber, met laccent sur les buts et les finalits dune dcision

et soppose ainsi la vision de Kant. Dans cette optique, toute rflexion thique se fonde sur les effets

dune action, considrant quelle ne peut tre juge bonne ou mauvaise quen raison de ses cons-quences. Une conduite est juge bnfique ou dfavorable sur la base de ce qui est observable, plutt

que sur lintention plus difficile apprhender.

Les visions acadmiques de lthique et de la responsabilit

ii

partie ii - PAGE 8

b. La responsabiLitPendant longtemps, lhomme a pu penser que son dvelop-pement navait quune empreinte superficielle et sans dan-ger sur son environnement, que la nature rtablissait elle-

mme les grands quilibres fondamentaux et, quau fond,

chaque gnration hritait dun capital intact. Aujourdhui,

nous savons que nos technologies et nos modes de vie peu-vent avoir des effets irrversibles sur la nature.

Cest sur ce constat partag que se construit le concept de

responsabilit de Hans Jonas. Jonas sloigne du concept

culpabilisant de responsabilit selon lequel lauteur doit rpondre de ses faits et gestes, subir les consquences de

ses actes et rparer le tort caus autrui. Il propose une

vision dynamique invitant lacteur, conscient de ses res-ponsabilits, agir pour prserver des possibilits. Lorsque

lhomme a la puissance matrielle de dtruire les condi-tions de vie, il a de nouvelles obligations. Selon Jonas, le

devoir est dfini non partir des actes accomplir, mais

partir du pouvoir-faire. Au-del du principe de prcaution

quil a invent, Jonas invoque une obligation de prendre des

initiatives pour celui qui a conscience des impacts poten-tiels de ses actes et a la capacit dagir.

partie ii - PAGE 9

Appliqu au monde de lentreprise, ce principe demande au manager :

de prendre en compte le contexte, les enjeux, les contraintes et les externalits crs dans lcosystme

dagir partir du moment o il a conscience des impacts potentiels de ses dcisions

et aussi de sensibiliser autour de lui et dimpulser une prise de conscience

pour Laborer ses propositions, Le rseau du management responsabLe (rMr) sest bas sur Les travaux acadMiques reLatifs La fonction de manager.

En effet, depuis la fin du 19me sicle, les chercheurs ont essay de formaliser le rle du manager dans

les organisations. Il en ressort quatre modles principaux qui sont dcrits dans cette section. Chacun

est le reflet de la culture de lpoque qui la vu natre et des enjeux qui pesaient alors sur lentreprise.

Ces modles se superposent et sont tous les quatre mis en uvre des degrs divers dans la plupart

des entreprises. Il ne sagit pas de choisir entre eux, mais de dtailler les conditions dexercice de la res-ponsabilit dans chacun des cas. Ils reprsentent ainsi quatre prismes concourants travers lesquels

sesquisse le profil du manager.

Les visions acadmiques du manager

iii

partie iii - PAGE 10

Le RMR a revisit chacun de ces modles pour les enrichir et dresser le profil du manager responsable. Pour cerner le sujet le RMR pose les bases du manager responsable travers quatre approches :

les fonctions

le rle

les savoir-tre

les savoir-faire

les fonctions

les savoir-tre les savoir-faire

le rle



a. Lapproche par Les foNctioNs

La conception cLassique (approche fonctionnaliste - henry fayol - 1916)

Dans cette perspective les diffrentes fonctions de lencadrement sont le relais des fonctions de lorganisation : planifier, organiser, coordonner, commander et contrler. Ractualises dans le cadre

de la gestion par objectifs, elles peuvent tre dclines en cinq processus majeurs : la finalisation,

lorganisation, lallocation des moyens, lanimation et le pilotage.

fonctions initiaLes

gestion par obJectifs pour Le manager conventionneL

LA PLANIFICATION La finalisation : dmarche plus souple que la planification, elle repose sur une dfinition dobjectifs clairs et connus des acteurs pour lunit considre

LA DIVISION DES TCHES

Lorganisation : elle est plus transversale que la simple division des tches et inclut la coordination comme partie intgrante du processus organisationnel

LA COORDINATION Lallocation des moyens : dans un contexte o les ressources sont limites, elle reprsente une des missions fondamentales des managers qui doivent constamment rapprocher les moyens des objectifs

LE COMMANDEMENT Lanimation : linverse du commandement, elle suppose que les personnels, dans leurs dimensions individuelles et collectives, contribuent la structure

LE CONTRLE Le pilotage : Il nest plus conu comme un mcanisme de conformit rigide et a priori, mais comme un mode de pilotage permanent de lactivit, permettant des pro-actions et ractions rapides en fonction des opportunits

La vision du rmrSur cette base, les principales fonctions du manager responsable peuvent tre dtailles comme suit,

en utilisant la grille de lecture du rfrentiel de la gestion par objectifs :

fonctions initiaLes

gestion par obJectifs pour Le manager responsabLe

LA PLANIFICATION

LA FINALISATION Les objectifs dfinis par le manager responsable doivent tre rsolument SMART (Spcifiques, Mesurables, Ambitieux, Ralistes, Temporiss). Lors de leur dfinition, le manager doit veiller :- intgrer le contexte- intgrer une vision moyen et long termes- donner du sens laction- anticiper les impacts attendus et potentiels, positifs comme ngatifs- grer les injonctions contradictoires- donner de la cohrence entre les objectifs individuels et collectifs

LA DIVISION DES TCHES

LORGANISATION En amont, le manager doit dfinir un mode de gouvernance qui sapplique lorganisation et tienne compte des parties prenantes. Il doit sassurer en particulier que les rgles darbitrage soient connues de tous. Dans la mise en uvre, il doit choisir une organisation responsabilisante et efficace.

LA COORDINATION

LaLLocation des moyens (arbitrer, expLiquer et accompagner)Il doit tre capable de rajuster les objectifs de ses quipes et partenaires, mais aussi de challenger sa hirarchie (en particulier pour questionner, proposer des alternatives, ngocier et alerter) en prenant en compte des critres de RSE.

LE COMMANDEMENT

LANIMATION Dans sa fonction danimation, le manager doit veiller :- changer et partager avec son quipe dans une optique bienveillante- tre lcoute et se rendre disponible- tre capable de rappeler lordre- sortir du subjectif- stimuler louverture de son quipe et de sa hirarchie aux enjeux du dveloppement durable- tre ouvert linnovation managriale et organisationnelle- confronter les avis et les aspirations- savoir dlguer tout en accompagnant et en partageant les responsabilits- contribuer au dveloppement personnel et lautonomie de ses collaborateurs- prendre en compte le bien-tre au travail et lquilibre vie prive/vie professionnelle- inciter et soutenir les partenaires dans leur dmarche RSE- savoir reconnaitre ses erreurs

LE CONTRLE

Le piLotage Dans la mise en place du reporting, le manager doit tre vigilant :- clarifier les limites, les rcompenses et les sanctions- dialoguer et ngocier avec son quipe et ses partenaires



b. Lapproche par Le RLeLes dimensions mergentes des activits des managers (les activits observables Mintzberg - 1973)

Elle sattache dcrire les dimensions visibles de lactivit des managers. Mintzberg rattache les rles

des cadres non plus aux fonctions officielles mais la structure et aux tches concrtes observables. Il

en a dduit onze rles organiss en trois ensembles : les rles lis linformation, les rles dcisionnels

et les rles interpersonnels.

ensembLes Les rLes du manager conventionneL

VIS

ION

SY

ST

EM

IQU

EE

XE

MP

LA

RIT

E

RLES LIS LINFORMATION

Observateur actif : recherche dinformations

Diffuseur dinformations

Porte-parole

RLES DCISIONNELS

Entrepreneur : mise en uvre des changements

Rgulateur : raction face aux perturbations

Rpartiteur de ressources

Ngociateur

RLES INTER-

PERSONNELS

CO

NF

IAN

CE Leader : hirarchie verticale

Agent de liaison : hirarchie horizontale

Lien avec lenvironnement extrieur

Dveloppeur

La vision du rmrOn peut revisiter le rfrentiel de Mintzberg comme suit :


ensembLes Les rLes du manager responsabLe

VIS

ION

SY

ST

EM

IQU

E E

XE

MP

LA

RIT

E

RLES LIS LINFORMATION

obserVateur actiF : recHercHe dinFormations Acquisition de connaissances, comprhension et ouverture par rapport son environnement.Position dapprenant (posture de veille) dans toutes les disciplines mmes celles qui ne touchent pas son secteur dactivit.

diFFuseur dinFormations Partage, mise en perspective et transparence de linformation.Acceptation de la discussion et des confrontations. Accompagnement de la comprhension.

porte-paroLe Ecoute, disponibilit et porteur de la bonne parole auprs de lensemble des parties prenantes.Acceptation des limites, des erreurs et des reproches.

RLES DCISIONNELS

entrepreneur : mise en uVre des cHangements Mise en uvre du changement en y intgrant lensemble des enjeux sociaux, environnementaux et de gouvernance au service de la performance globale.Anticipation et co-construction en sassurant que lensemble des parties prenantes est intgr ce changement.Anticipation des sources de dveloppement.

rguLateur : raction Face aux perturbations Garantie de la cohrence et dun cadre de rfrence.Evitement, minimisation et compensation des impacts lis aux perturbations.

rpartiteur de ressources Rpartition des ressources en quilibrant la prservation des ressources naturelles, le respect des ressources humaines, et les ressources financires.Action lintrieur dun cosystme (lentreprise fait partie de la socit).Prise en compte des externalits positives et ngatives.Estimation des ressources selon leurs valeurs : optimisation versus maximisation.Allocation des ressources avec des visions court et long termes et prospective.Questionnement perptuel des outils.

ngociateur Capacit porter les intrts de lorganisation.Passage du bilatral au multilatral.Intgration des arguments qualitatifs dans larbitrage.Respect de l adversaire , de ses besoins et ses positions.

RLES INTER-

PERSONNELS

CO

NF

IAN

CE

Leader : HirarcHie VerticaLe Volont de faire participer les autres aux dcisions. Crdibilit et capacit faire appliquer les dcisions.Volont de rapprocher les chelons hirarchiques.

agent de Liaison : HirarcHie HoriZontaLe Facilite les relations entre les parties prenantes internes (collgues, syndicats).Recherche dun travail collaboratif.

Lien aVec LenVironnement extrieur Investissement au del de lentreprise (citoyen actif).Communication avec les parties prenantes externes.

dVeLoppeur Volont et capacit faire grandir les parties prenantes.

c. Lapproche par les savoir-tresavoir-tre Managriaux : Le rLe de traducteur (DesMarais - 2004)

Dans ce rfrentiel, le manager a pour rle essentiel de dvelopper du sens, en lien avec les attentes

de ses principales parties prenantes et sa propre comprhension de sa fonction.

Le rle de traducteur consiste interprter et influencer les attentes et contraintes de lenvironnement

dun service travers les trois processus suivants :


processus obJectif Les savoir-tre du Manager conventionneL

ORGANISATIONNEL

Favoriser un recul vis--vis des rgleset des attentes

Pour pouvoir articuler les rgles et les prescriptions, le manager doit disposer de marges de manuvre suffisantes et faire preuve de recul : rsistance aux attentes des subordonns, mais aussi celles de la hirarchie ou des clients. Le manager trouve dans cette distance les moyens de rguler les pressions contradictoires auxquelles il est soumis. Elle permet la recherche de performance organisationnelle. La ngociation des moyens financiers illustre cette dimension capitale de laction managriale.

INTER-PERSONNEL

Favoriser un partage des interprtations avec les parties prenantes

La construction de bonnes relations est destine favoriser un partage rationnel et/ou affectif avec les parties prenantes les plus importantes pour laction du manager. Lobjectif est daboutir des conceptions les plus partages possibles de laction mettre en uvre dans le service.

STRATGIQUE Crer du sens

tant situ au cur des interactions entre clients, salaris, hirarchie, fournisseurs et associations professionnelles, le manager est le mieux plac pour comprendre les enjeux stratgiques. Chacune des parties prenantes ayant son propre systme dinterprtation des vnements et des problmes, le travail du manager consiste crer du sens travers ses pratiques et les analyses quil diffuse, notamment par le biais des conversations.

La vision du rmrLa prise en compte du dveloppement durable implique en premier lieu dlargir le cercle des parties

prenantes considres par Desmarais en ajoutant notamment la socit civile ou encore le lgislateur

(voir ci-dessous) :

Le manager responsable devra mobiliser des savoir-tre qui peuvent tre dtaills comme suit :


Socit civile

processus obJectif Les savoir-tre du manager responsabLe

ORGANISATIONNEL

Favoriser un recul vis--vis des rgleset des attentes

Le manager doit avoir la capacit de qualifier et dargumenter la prise de dcision par rapport :- la globalit du projet et des enjeux- la temporalit, en particulier les enjeux de moyen-long terme- la position des parties prenantesEn termes de moyens, il doit dployer des outils dvaluation qui per-mettent de rendre visible la complexit des dcisions.Sa valeur ajoute est aussi jauge sur sa prise dinitiative, sa capacit faire des choix, et son courage prendre des positions sans rester en retrait systmatique. Il doit savoir prendre des dcisions mais aussi reconnaitre ses erreurs.

INTER-PERSONNEL

Favoriser un partage des interprtations avec les parties prenantes

Le manager doit avoir la capacit de :- mobiliser des rseaux- faire circuler linformationDans la mise en uvre, il doit veiller dvelopper lintelligence collective, en particulier pour permettre la prise de dcision collective.Pour la partie prenante salaris , il est attendu du manager de respecter les collaborateurs, les motiver, les former, les aider voluer ou grer leur carrire, leur proposer un plan dvolution et enfin, les rmunrer en sinspirant des meilleures pratiques.

STRATGIQUE Crer du sens

Il a pour dfi de construire et faire partager des diagnostics qui :- intgrent lensemble des enjeux (conomiques, financiers, humains, mais aussi environnementaux, sociaux et socitaux)- prennent en compte linfluence et les dpendances vis--vis des parties prenantes- expliquent ses choix et leurs incidences sur lensemble de ces enjeux.

manager

ClientsUsagers

Hirarchie

FournisseursPartenaires extrieurs

Collaborateurs

Autresservices

ActionnairesElus

Socitcivile

d. Lapproche par les savoir-faire

Les savoir-faire fondaMentaux du Manager(Whetten & caMeron, 2007)

Deux universitaires amricains, Whetten et Cameron ont tir la synthse de nombreuses tudes sur les pratiques des managers et ont identifi dix savoir-faire fondamentaux. a partir de ceux-ci ils ont construit un pro-gramme de dveloppement des capacits managriales, qui a touch plus de 100 000 managers dans le monde depuis 1984.

les 10 savoir-faire fondamentaux quils ont identifis sont les suivants : 3 savoir-faire personnels :

- la conscience de soi : savoir svaluer et se dterminer sur diffrents plans

(valeurs, priorits, intelligence motionnelle, style dapprentissage, etc.)

- la gestion du temps et du stress

- la rsolution de problmes (analytique aussi bien que crative)

4 savoir-faire interpersonnels :

- la construction de relations solides par lcoute et la communication

- lexercice et le dveloppement de son pouvoir et son influence

- la motivation dautrui, cest--dire le fait de crer un environnement o lautre est susceptible

didentifier des (suffisamment de) facteurs de motivation

- la gestion des conflits

3 savoir-faire plus collectifs :

- la dlgation et la responsabilisation (empowerment)

- la construction dquipes efficaces et la facilitation du travail en quipe

- la conduite russie du changement

Whetten et Cameron ont aussi remarqu que les managers sont soumis des exigences contradictoires : grer la stabilit, mais aussi tre flexible et conduire le changement maintenir lexistant en interne, mais aussi se positionner lexterne

ces savoir-faire peuvent se regrouper en 4 familles fondamentales prsentes dans la matrice ci-dessous : les savoir-faire hirarchiques, pour piloter, dans un univers de stabilit interne

les savoir-faire dvolution, pour crer, dans un univers de mutations externes

les savoir-faire dquipe ou de coopration, dans un univers de changement interne

les savoir-faire de march ou de comptition, pour tre ou rester comptitif dans un environnement stable ou prvisible



FlexibilitChangement

Futur

maintenanCe interne

savoir-fairedquipe

- Ecouter, accompagner- Construire une quipe

- Dleguer, responsabiliser

savoir-faire hirarchique

- Grer le temps et le stress- Avoir conscience de soi- Rsoudre les problmes

de manire analytique

savoir-fairedvolution- Rsoudre les problmes de manire crative- Conduire le changement

savoir-faire de comptition- Exercer son pouvoir/son influence- Crer un environnement motivant- Grer les conflits

maintenanCe externe

StabilitQuotidien

La vision du rmrLe manager responsable est celui qui arrive concilier ces diffrentes dimensions, en grant la complexit associe :

les savoir-faire dvolution compte tenu des mutations de lenvironnement et des incertitudes associes

les savoir-faire dquipe pour impliquer le plus grand nombre les savoir-faire hirarchiques et de comptition pour arbitrer et scuriser les rsultats

En ce sens, le management responsable constitue

un largissement des savoir-faire mobiliser.

partie iv - PAGE 20

le manager responsable a une triple vision :

Une vision globale qui tient compte des impacts conomiques mais aussi environnementaux et sociaux de ses dcisions.

Une vision partenariale qui prend en compte les parties prenantes (non seulement les collaborateurs et leurs reprsentants, mais aussi les parties prenantes externes comme les fournisseurs, les lgisla-teurs ou les clients). Il veillera recenser, cartographier et dialoguer avec les parties prenantes pour

comprendre leur ralit et leurs attentes afin de mesurer limpact de ses dcisions sur elles. Il senrichit

des changes et des partages dexprience.

Une vision long terme qui anticipe et se projette et qui prend en compte les impacts moyen et long termes de ses dcisions et est capable de sortir du cadre pour innover.

le manager responsable incarne un certain nombre de valeurs

Louverture : il favorise la consultation et la discussion (pour permettre chacun de contribuer son niveau), ainsi que la transversalit.

Lexemplarit : il sefforce, dans son comportement quotidien, dtre cohrent avec les qualits quil promeut vis--vis de ses collaborateurs, clients, pairs et suprieurs.

Le courage : la responsabilit managriale implique au quotidien la prise dinitiatives et de dcision. Le courage implique aussi le devoir de rsistance quand la hirarchie ou les pairs prennent des orien-tations contraires la triple vision (globale, partenariale et long terme).

le manager responsable dtient des savoir tre essentiels

la capacit communiquer la bienveillance la capacit de dcider lhumilit car ses dmarches sinscrivent dans une amlioration continue la tnacit lempathie

Ces rflexions ont inspir les travaux qui suivent et qui visent dcrire plus prcisment le manager

responsable travers plusieurs grilles de lecture concourantes : les rles, les activits, les savoir-tre

et les savoir-faire.

Le portrait robot du manager responsable

iv

a Lissue des travaux raLiss, Le rseau du management respon-sabLe sest pench sur ce qui pourrait caractriser LessentieL, voire Lessence MMe du Manager responsabLe. Le rMr est arriv La concLusion suivante :

partie v - PAGE 21

Le rmr a Labor, partir des propositions du chapitre prcdent sur Le manager responsabLe, un rfrentieL de comptences qui doit perMettre : dvaluer le niveau de responsabilit managriale pour les faire voluer de revisiter les fiches de poste de construire les parcours de professionnalisation

il peut galement tre utilis comme support dauto-valuation.

Cet outil comprend la fois des connaissances, des savoir-faire et des savoir-tre qui ne deviendront

des comptences quune fois mises en uvre dans un contexte professionnel prcis, en situation, dans

une organisation donne, dans un secteur donn, dans une fonction donne.

Il comporte quatre niveaux de comptence, de faible (niveau 1) excellent (niveau 4). Les membres

du RMR estiment quun manager peut tre considr comme responsable lorsquil atteint a minima le

niveau 3 pour lensemble des domaines valus. Atteindre ce niveau dmontre que le manager traduit

en actions concrtes et oprationnelles, prouves, la comprhension quil a acquis des diffrentes dimensions de dveloppement durable de son domaine dactivit et de son primtre de responsabilit.

Le rfrentiel et lvaluation de comptences du manager responsable

v

partie v - PAGE 22

domaines de responsabiLit comptences

comprendre la socit Comprendre les enjeux de la RSE et du dveloppement durableComprendre le rle de chaque acteur dans la socit (tat, entreprises, syndicats, ONG, socit civile, etc.)

Avoir des connaissances sur le dveloppement durable et la RSE : les grands enjeux conomiques, sociaux, environne-mentaux, les acteurs engags, les principaux repres (rglementation, soft law), les interactions, etc. Penser de faon analytique et holistique(savoir zoomer et dzoomer sur les enjeux) Penser les enchanements et avoir une vision densemble Tenir une posture de veille

renforcer les capacitsRenforcer les capacits des collaborateurs et des partenaires externes (fournisseurs, etc.). Crer des rseaux stratgiques et dalliances.

Savoir dtecter des potentiels Savoir donner de la perspective Donner du sens Crer des rseaux et les animer

questionner le business as usual tre ouvert de nouvelles ides Challenger les collaborateurs pour adopter de nouvelles faons de penserQuestionner les habitudes

Prendre des initiatives et tre force de proposition Savoir alerter sa hirarchie en cas de dysfonctionnement Savoir ngocier et argumenter Reconnatre les dfauts et les opportunits dans les systmes Reconnatre et grer les paradoxes Penser de faon innovante, et crative (out of the box) Savoir transformer des risques en opportunits

prendre en compte les parties prenantesIdentifier les parties prenantesConstruire des relations avec elles en interne et en externeLes consulter et prendre en compte les demandes contradictoires

Faire preuve dcoute et humilit Savoir grer les conflits, ngocier et argumenter Analyser les impacts rels ou potentiels de ses dcisions sur les parties prenantes Respecter lautre Etre acteur dans la communaut

avoir une vision stratgique Avoir une vision stratgique de lcosystme

Donner une perspective et construire du sens Faire face aux incertitudes uvrer pour le bien commun Savoir arbitrer et prendre des dcisions en acceptant le prix payer Pensez diffrentes chelles de temps et articuler les approches court et long termes Agir quand le moment est venu Utiliser sa conscience comme critre ultime

favoriser la diversit des approchesRespecter la diversit des ides Adapter lapproche des contextes diffrents

Remettre en cause ses ides, ses actions Assumer ses responsabilits personnelles Reconnatre et respecter ses propres valeurs et celles des autres individus et des autres cultures Etre bienveillant et faire preuve dhumilit et dempathie Cooprer sur une base interdisciplinaire et transdisciplinaire

partie v - PAGE 23

niveaux

1faibLe

2moYen

3bon

4exceLLent

1) Emmanuel Kant, Critique de la raison pratique, 17882) Max Weber, Lthique protestante et lesprit du capitalisme, 1904 & 19053) Hans Jonas, Le Principe de Responsabilit - une thique pour la civilisation technologique, 19794) Henri Fayol, Administration industrielle et gnrale, 19185) Henry Mintzberg, The nature of managerial work (Le manager au quotidien), 19736) Cline Desmarais & Emmanuel Abord de Chatillon, Le rle de traduction du manager, Revue franaise de gestion, 2010/6 (n205)7) David A. Whetten & Kim S. Cameron, Developping management skills, 2007

En rponse aux interrogations des managers sur le sens de leur fonction et aux nouvelles attentes de

la Socit, le Rseau du Management Responsable (RMR) a expos dans ce guide le rsultat de ses travaux sur les postures, les valeurs et les comptences essentielles susceptibles de faire dun mana-ger un professionnel responsable, mme dexercer son rle dans un environnement de plus en plus

complexe et contraint.

En approfondissant la description de ses principaux rles, fonctions, savoir-faire et savoir-tre, il sagit

dinciter les organisations sapproprier lenjeu fondamental de la responsabilit et dvelopper de

nouveaux systmes et outils pour accompagner sa mise en uvre plus grande chelle dans le recru-tement, la formation, le coaching et lvaluation des cadres.

Si le RMR a choisi dans un premier temps de centrer ses travaux sur la personne du manager, il est

vident que les systmes de management doivent, eux aussi, voluer. Le RMR est convaincu que le

dveloppement de la responsabilit managriale dans lentreprise est le vecteur essentiel pour intgrer

plus largement les responsabilits environnementale, conomique, sociale et socitale au cur du

pilotage des activits et de la gouvernance. Il permettra de concevoir et diffuser de nouveaux modes

de management responsable, en capacit dassocier sincrement lensemble des parties prenantes (salaris, actionnaires, fournisseurs, clients, ONG, socit civile, pouvoirs publics, etc.), dans une optique de performance durable.

en un mot, reconnecter en confiance Les socits avec La socit.

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conception et raLisationeuromed management

&

les membres du rseau du management responsable :

ACCID, Adecco, Armor Lux, Cora, Des Enjeux et des Hommes, EDF,

ERDF, Institut Inspire, Kinnarps, La Poste, La Varappe, LOccitane,

Max Havelaar, Novethic, ONET, Satori, SNCF, Sodexo,

St Microelectronics, Utopies, Veolia

un remerciement spciaLLaurence Acerbo, Christophe Alliot, Florent Baarsch, Isabelle Bluche,

Pierre Olivier Berniere, Ralph Bigo, Diane Botta, Hugues Carlier,

Jean-Christophe Carteron, Jean-Francois Connan, Emilie de Lombares,

Alice Duflot, Benjamin Enault, Patrick Fonteix, Marie Gauducheau,

Sarah Gautschoux, Marie Ged, Grgoire Guyon, Jean-Charles Lambron,

Frederic Losfeld, Laure Mandaron, Matthieu Mingasson,

Katia Michieletto, Jeanne Neuschwander, Corentin Pinier,

Agnes Rambaud, Delphine Riant, Elodie Reaud, Hlne Renard,

Melanie Salagnat, Anja Stoll, Aurelie Uricher, Charlotte Yvard.

iLLustrationsGerard Mathieu, avec le gnreux soutien du Groupe la Poste

www.euromed-management.com

guide manager responsable 1

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