guide du retour social sur investissement (sroi) · qu’elles génèrent à l’aide d’une...

Guide du retour socialsur investissement (SROI)

Les Cahiers de l’Institut de l’Innovationet de l’Entrepreneuriat Social

IIES

Traduction et adaptation en français par l’ESSEC IIESde « A Guide to Social Return on Investment »

publié par the Cabinet Office

Ouvrages&

Guides pratiques

GUIDE_SROI_2011_0702111100_Mise en page 1 13/04/2011 16:33

« En ces temps économiquement difficiles, il est plus important que jamais de permettreune meilleure reconnaissance de ceux qui créent de la valeur sociale et environnementale, et quipermettent ainsi une plus grande efficacité dans les transferts de ressources vers les bonnespersonnes, au bon endroit, au bon moment.Ce nouveau guide du Retour social sur investissement (SROI) arrive à point nommé, puisqu’il va aiderles organisations de l’économie sociale à mieux communiquer sur leur impact auprès de leursbénéficiaires, du gouvernement et du public, en mesurant la valeur sociale et environnementalequ’elles génèrent à l’aide d’une méthode fiable et standardisée, facile à comprendre par tous. »

Responsables politiques britanniques

« Pour nous, le recours au SROI aété une expérience fascinante, qui anettement fait progresser notrecompréhension des impacts générés parl’amélioration de notre performance, tout enmettant en exergue les domaines danslesquels nous pouvions faire plus. »

Manager d’une organisation dans lesecteur de l’insertion professionnelle

« Nous avons fait du SROI l’un desoutils fondamentaux de notre évaluation. Ilcomplète parfaitement nos systèmesd’évaluation existants. Le SROI présente desintérêts évidents pour notre organisation, entermes de financements et de développementde nos activités. Par ailleurs, il nous permet deconcentrer notre activité quotidienne là oùnous créons de la valeur. »

Responsable Innovation d’uneassociation proposant des ateliersartistiques aux jeunes et personnesâgées

« Le SROI nous a aidés à développeravec nos parties prenantes des relations suiviesqui montrent que nous sommes attentifs àleurs besoins et que nous sommes désormais enmesure de rendre compte des impacts de notretravail sur leur propre vie ou celle des autres. »

Responsable d’un projet d’insertionprofessionnelle pour des personneshandicapées

Le texte original de A Guide to Social Return on Investment a été co-écrit par Jeremy Nicholls, Ellis Lawlor, EvaNeitzert et Tim Goodspeed, et édité en mars 2009 par Sally Cupitt, avec les contributions de Sheila Durie, JenniInglis, Karl Leathem, Tris Lumley et Richard Piper. Il a aussi bénéficié des commentaires et des conseils d’ungroupe de travail consultatif et de membres du SROI Network.

Un certain nombre de personnes et d’organisations ont par ailleurs contribué au développement du SROI, initiépar Jed Emerson et le Roberts Enterprise Development Fund puis repris par nef (new economics foundation) etles membres du SROI Network.

A Guide to Social Return on Investment a reçu le soutien des gouvernements britannique, via le bureau du tierssecteur, et écossais dans le cadre d’une expérimentation sur trois ans dédiée à la mesure de la valeur sociale. Ceprogramme est conduit conjointement par le SROI Network, nef, Charities Évaluation Services, the NationalCouncil for Voluntary organisations et New Philanthropy Capital (plus d’informations, en anglais, surwww.thesroinetwork.org).


ÉditoVotre entreprise crée de la valeursociale, prouvez-le !Partout dans le monde, le SROI (Social Return On Investment) gagne du terrain. Lespouvoirs publics et les investisseurs privés montrent un intérêt croissant pour la mesurede l’impact social des structures qu’ils soutiennent et y voient un outil d’estimation durendement social de leurs investissements. Pour les organisations à finalité sociale, c’estune formidable démarche au service de la maximisation de leur impact social.

Le SROI est donc une méthode (non exclusive et en constante évolution) destinée auxorganisations à finalité sociale qui veulent comprendre, mesurer et valoriser leur impactsocial, en complément de leurs résultats financiers. En effet, les organisations quiconnaissent et rendent compte de leurs impacts sociaux, économiques etenvironnementaux se donnent les moyens d’être plus durables que les autres.

Tout projet à finalité sociale a des effets multiples sur ses bénéficiaires, son territoire etsur la société dans son ensemble. En s’appuyant sur des théories existantes commel’approche par parties prenantes, la carte des impacts, l’analyse coûts/bénéfices, laméthode présentée ici vous permettra de mieux appréhender ces effets, qu’ils soientpositifs ou négatifs.

Ce guide, traduction et adaptation d’une première version anglaise, vous aidera :

- à mieux comprendre ce qui change grâce à vos actions,- à identifier les différentes dimensions de votre impact en impliquant vos parties

prenantes,

- à estimer la valeur des effets générés et leur importance relative pour les partiesprenantes via leur monétisation,

- à calculer le retour social sur investissement de vos projets.

Grâce à cette démarche, vous disposerez de nouveaux atouts pour orienter vos décisionsstratégiques et opérationnelles, communiquer en interne et en externe et montrer à vosfinanceurs qu'ils investissent dans la création de valeur sociale.

Nous vous souhaitons une bonne lecture et une bonne découverte de votre impact social !

Thierry Sibieude

Directeur de l’Institut de l’Innovation et de l’Entrepreneuriat Social

Professeur à l’Essec

Disposer de méthodes d’évaluation de l’impact social, qui soient fiables, adaptées et largement partagées, est unenjeu déterminant pour le développement de l’entrepreneuriat social et le renforcement de sa légitimité.

Conformément à sa mission d’enseignement, de recherche et d’expérimentation d’innovations sociales, l’IIES aainsi lancé un projet dédié à cette question, afin de faire avancer la réflexion académique, y sensibiliser les élèveset professionnels, mais aussi proposer aux organisations à finalité sociale des méthodes d’évaluation de l’impactsocial accompagnées d’outils pratiques qui répondent concrètement à leurs besoins et soient accessibles.

Pour ce dernier volet, l’IIES a choisi de capitaliser sur la méthode SROI, qui connaît aujourd’hui un essorinternational via le SROI network et d’en faire partager les principes à un large public en traduisant et adaptant Aguide to Social Return on Investment.

ÉDITO - 3


4 - LE GUIDE DU RETOUR SOCIAL SUR INVESTISSEMENT

Table des matièresAvant-Propos .................................................................................................................................. p. 2

édito .................................................................................................................................................... p. 3

Introduction..................................................................................................................................... p. 7

• Qu’est-ce que le Retour social sur investissement (SROI) ?................................. p. 8• Comment le SROI peut-il vous aider ? ............................................................................ p. 9• Qui peut utiliser le SROI ?...................................................................................................... p. 10• Comment utiliser ce guide ?................................................................................................. p. 11• Mises à jour ................................................................................................................................... p. 12

Le Guide de l’analyse SROI

• étape 1 : Définir le champ d’application et identifier les parties prenantes ................. p. 141.1 Définir le champ d’application ........................................................................................... p. 141.2 Identifier les parties prenantes......................................................................................... p. 161.3 Décider comment impliquer les parties prenantes................................................ p. 18

• étape 2 : Expliciter le changement................................................................................... p. 222.1 Débuter la carte des impacts............................................................................................ p. 222.2 Identifier les contributions ................................................................................................ p. 232.3 Valoriser les contributions................................................................................................. p. 232.4 Clarifier les réalisations ....................................................................................................... p. 242.5 Décrire les résultats .............................................................................................................. p. 25

• étape 3 : Attester les résultats et leur attribuer une valeur.................................. p. 283.1 Définir des indicateurs de résultats................................................................................ p. 283.2 Collecter les données .......................................................................................................... p. 293.3 Déterminer la durée des résultats ................................................................................. p. 323.4 Attribuer une valeur aux résultats................................................................................. p. 33

• étape 4 : Déterminer l’impact ............................................................................................. p. 404.1 Poids mort et déplacement ............................................................................................... p. 404.2 Attribution................................................................................................................................. p. 424.3 Diminution................................................................................................................................. p. 434.4 Calculer votre impact.......................................................................................................... p. 44


TABLE DES MATIÈRES - 5

• étape 5 : Calculer le SROI...................................................................................................... p. 465.1 Projections dans le futur...................................................................................................... p. 465.2 Calcul de la valeur actualisée nette .............................................................................. p. 475.3 Calcul du ratio ......................................................................................................................... p. 485.4 Analyse de sensibilité .......................................................................................................... p. 485.5 Période de retour sur investissement .......................................................................... p. 49

• étape 6 : Rendre compte, utiliser et intégrer............................................................... p. 526.1 Rendre compte aux parties prenantes......................................................................... p. 526.2 L’utilisation des résultats.................................................................................................... p. 536.3 Certifier l’information........................................................................................................... p. 54

Ressources ....................................................................................................................................... p. 56

1. Format d’un rapport SROI .................................................................................................... p. 562. Glossaire........................................................................................................................................ p. 573. Note sur l’allocation des coûts........................................................................................... p. 584. Résumé de la relation entre le SROI et d’autres approches. .............................. p. 605. Les sept principes du SROI ................................................................................................. p. 616. Liste des points à valider pour une analyse SROI.................................................... p. 627. Exemple......................................................................................................................................... p. 64


IntroductionLa méthode du SROI a connu un développement récent impulsé par le SROI Networkbasé en Grande Bretagne. Elle propose une approche originale de mesure et devalorisation des changements économiques, sociaux et environnementaux renduspossibles par un projet ou une organisation à finalité sociale. Le SROI Network est unestructure dont la vocation est de promouvoir les principes du SROI, de perfectionnerla méthode par l’expérimentation et de définir ainsi des normes qui servent deréférences à l’ensemble des utilisateurs et favorisent l’homogénéité des pratiques.L’ESSEC IIES a décidé de prendre part à cette démarche, qui lui semble essentiellepour permettre aux entreprises sociales de démontrer et augmenter la valeur socialede leurs actions.

Ce guide vous présente les points clés de l’approche SROI adoptée par le SROI Network.Diffusé librement, il est à destination de toute personne ou organisation souhaitantmesurer et analyser les bénéfices sociaux, environnementaux et économiquesgénérés par ses activités ou par les activités soutenues.


Chaque jour, nos actions, nos activités créent etdétruisent de la valeur ; elles modifient le monde quinous entoure. Cependant, bien que la valeur quenous créons dépasse largement ce qui peut êtreappréhendé en termes financiers, c’est pour unelarge part la seule dimension qui soit prise encompte. Du coup, les biens et services marchandsprennent une place prépondérante, tandis qu’uncertain nombre d’éléments importants sont laissés decôté. Les décisions prises dans ces conditionspeuvent ainsi ne pas être optimales, dans la mesureoù elles s’appuient sur une information partielle.

Le retour social sur investissement (SROI) est uncadre d’analyse pour mesurer et rendre compted’une conception élargie de la valeur incluant lescoûts et les bénéfices à la fois sociaux,environnementaux et économiques. Il vise ainsi àpromouvoir les actions participant à la réduction desinégalités sociales et de la dégradationenvironnementale, ainsi qu’à l’amélioration dubien-être.

Le SROI raconte comment est créé le changement,mesure les résultats sociaux, environnementaux etéconomiques atteints et les exprime en valeursmonétaires, afin de calculer un ratio coût/bénéfice.Un rapport de 3/1 indique, par exemple, qu’uninvestissement d’1 € apporte 3 € de valeur sociale.

Le SROI parle de valeur plus que d’argent. L’argentn’est qu’une unité de mesure commune et, en tantque telle, une manière pratique et largement admised’exprimer la valeur.

De même qu’un business plan contient bien plusd’informations que les seules prévisions financières,le SROI est bien davantage qu’un simple chiffre. C’estune histoire du changement, éclairant les décisions,qui inclut un ensemble d’informations qualitatives,quantitatives et financières.

Une analyse SROI peut prendre des formesdifférentes. Elle peut englober la valeur sociale crééepar une organisation dans son ensemble, ou seconcentrer sur un aspect spécifique du travail decette organisation. Il y a également de multiplesfaçons de conduire un SROI. Il peut être mis enœuvre en tant qu’exercice interne ou mené par unintervenant extérieur.

Deux types de SROI sont possibles :

• Le SROI d’évaluation, déterminé a posteriori, sur labase de résultats réels, déjà constatables.

• Le SROI prévisionnel, qui anticipe la valeur socialecréée si les activités recueillent les résultatsescomptés.

Les SROI prévisionnels sont particulièrement utilespendant la phase de planification d’une activité. Ilspeuvent aider à en optimiser l’impact et permettred’identifier ce qui devra être mesuré une fois le projetlancé.

L’une des principales difficultés rencontrées lorsquel’on conduit un SROI pour la première fois résidedans l’absence de données fiables concernant lesrésultats. Il est ainsi souvent préférable decommencer à utiliser le SROI de manièreprévisionnelle : l’expérience acquise permettra la miseen place des systèmes de collecte d’informationsadéquats, en vue de procéder ultérieurement à uneanalyse complète.

Le niveau de détail requis dépendra de l’objectif devotre SROI : une rapide analyse à usage interneprendra moins de temps qu’un rapport completdestiné à un public extérieur, qui aura exigé desvérifications strictes.

Les principes du SROI

Le SROI a été élaboré à partir des concepts dureporting social et des analyses coût-bénéfices. Ilrepose sur sept principes, déterminant la manièredont le SROI doit être appliqué et qui sont présentésde manière exhaustive dans la section Ressources(page 56).Ces principes sont les suivants :

• Impliquer les parties prenantes,

• Comprendre ce qui change,

• Évaluer ce qui compte,

• N’inclure que ce qui est « matériel »,

• Ne pas surévaluer,

• Être transparent,

• Vérifier les résultats.

Qu’est-ce que le retour socialsur investissement (SROI) ?



Il faut faire preuve de discernement tout au longd’une analyse SROI. Le principe de matérialité estimportant car il guide souvent les décisions au coursdu processus. La matérialité est un conceptemprunté à la comptabilité. En comptabilité, uneinformation est matérielle si elle est susceptibled’influencer la décision des lecteurs ou des partiesprenantes. Une information est matérielle si sonomission donne une image déformée des activités del’organisation. Par souci de transparence, ilconviendra de justifier les choix ayant conduit àconsidérer telle information comme matérielle et àrefuser cette qualification à telle autre. À certainsendroits de ce guide, nous indiquerons les cas où ilest utile de procéder à un contrôle de matérialité1.

Les 6 étapes d’un SROI

1 • Définir son champ d’application et identifier lesprincipales parties prenantes. Il est important dedélimiter clairement le champ de votre analyseSROI, les personnes impliquées dans le processuset la façon dont elles le seront.

2 • Exposer le changement. Tout en commençant àtravailler avec les parties prenantes, vous allezcréer une carte des impacts, mettant en évidencela relation entre les contributions (« inputs »),réalisations (« outputs ») et les résultats(« outcomes »).

3 • Attester les résultats et leur attribuer une valeur.Cette étape comprend la recherche de donnéesmontrant les résultats obtenus et leur valorisation.

4 • Déterminer l’impact. Après avoir démontré etmonétisé les résultats, on neutralise tous leschangements dont la source est extérieure àl’activité.

5 • Calculer le SROI. Cette étape consiste àadditionner tous les bénéfices, à en déduire leseffets négatifs et à comparer résultat etinvestissement. C’est aussi le moment où l’on peutrecourir à des analyses de sensibilité.

6 • Rendre compte, utiliser et intégrer. Cettedernière étape est essentielle et consiste àpartager les conclusions du SROI avec les partiesprenantes, à répondre à leurs éventuellesquestions, à vérifier l’information, et à créer lesbases nécessaires à une évaluation régulière.

Le SROI comporte de nombreuses ressemblancesavec d’autres approches, présentées dans la sectionRessources (page 56).

Comment le SROIpeut-il vous aider ?Une analyse SROI peut viser plusieurs objectifs. Ellepeut servir à orienter et à améliorer une stratégie, àcommuniquer sur l’impact social créé et à attirer desfinanceurs ou bien à prendre des décisionsd’investissement. Enfin, elle peut guider les managersau quotidien dans leur gestion des ressourceshumaines et financières.

Le SROI peut vous aider à améliorer vos actions :

• en facilitant les discussions stratégiques, par unemeilleure compréhension de la valeur sociale créée ;

• en intégrant les résultats inattendus, qu’ils soientpositifs ou négatifs, dans les prises de décision ;

• en démontrant l’importance de collaborer avec lesorganisations ou personnes susceptibles departiciper à vos côtés au changement que voussouhaitez créer ;

• en identifiant les objectifs communs à l’organisationet à ses parties prenantes, afin d’optimiser la valeursociale ;

• en établissant un dialogue formel avec les partiesprenantes, qui leur permet de suivre l’activité et sesrésultats et les implique de façon significative dansla conception de l’activité.

Le SROI peut aider à renforcer la viabilité de votreorganisation :

• en donnant une image plus complète ;

• en augmentant sa chance de trouver de nouvellessources de financement ;

• en rendant ses propositions d’actions et de servicesplus convaincantes.

Le SROI est moins pertinent :

• si un processus de planification stratégique a déjàété entrepris et mis en œuvre ;

• si les parties prenantes ne sont pas intéressées parles résultats ;

• s’il est mis en œuvre dans le seul but de démontrerla valeur d’une action et sans volonté d’améliorerles pratiques existantes.

1 Il est recommandé d’évaluer la matérialité sur les critères suivants (www.AccountAbility.org) : le point de vue de vos parties prenantes, les normes sociétales,ce que font vos pairs, l’importance financière, les enjeux de votre organisation.

INTRODUCTION - 9



Comparer le retour social entre plusieursorganisations :Les organisations sont en contact avec des partiesprenantes différentes et recueilleront ainsi des avisdifférents en analysant leur retour social. Enconséquence, les ratios de retour social n’ont pasvocation à être comparés de façon isolée. De lamême manière que les investisseurs classiques nepeuvent se contenter du retour financier attendupour décider d’investir dans un projet ou uneentreprise, les investisseurs sociaux auront besoin deprendre connaissance de toutes les informationscontenues dans une analyse SROI. Cependant, leretour social d’une organisation constitue unindicateur dont les évolutions doivent être suivies etétudiées au fil du temps. Les organisations doiventaussi s’efforcer de sensibiliser les investisseurs àl’importance de ne pas extraire le ratio d’un contexted’analyse plus global.

Qui peututiliser le SROI ?Types d’organisations

Le SROI peut être utilisé par un large éventaild’organisations, appartenant au secteur del’économie sociale et solidaire, ainsi qu’aux secteurspublic et privé, qu’elles soient petites ou grandes,récentes ou déjà bien établies.

Organisations de l’économie sociale et solidaire etentreprises privées

Les organisations de l’économie sociale et solidaire etles entreprises privées qui créent de la valeur socialepeuvent utiliser le SROI comme un outil demanagement destiné à améliorer leur performance,contrôler leurs dépenses et souligner leur valeurajoutée. Il peut s’agir d’organisations nouvellementcréées qui élaborent leur business plan oud’organisations bien établies.

Le SROI peut servir à analyser la valeur socialegénérée par des activités marchandes, quel’organisation vende ses produits ou services auxparticuliers, au secteur public ou à d’autresentreprises.

Pouvoirs publics et investisseurs

Les acteurs qui délèguent la création de valeur sociale ouqui investissent dans la création de valeur socialepeuvent utiliser le SROI comme outil d’aide à la décisiondans un premier temps (dans quoi investir ?), puis, dansla durée, pour évaluer la performance et mesurer lesprogrès obtenus.

Les investisseurs sociaux et les pouvoirs publicspeuvent utiliser le SROI à trois stades du processus dedélégation ou d’investissement.

• Définition du besoin/pré-investissement – les analysesSROI prévisionnelles peuvent être utilisées au stade dela planification stratégique pour décider du lancementd’un programme, faire des études de marché et définirla portée et la spécification des appels à projet.

• Candidature/réponse à un appel à projets – lesanalyses SROI prévisionnelles peuvent être utiliséespour évaluer quel candidat ou prestataire estsusceptible de créer le plus de valeur (un SROId’évaluation peut être utilisé à ce stade si les candidatsou prestataires interviennent déjà dans le domaineconcerné).

• Suivi et évaluation/gestion du contrat – les analysesSROI d’évaluation peuvent être utilisées tout au longdu contrat ou de l’investissement, pour suivre lesperformances d’un candidat retenu ou d’unprestataire2.

Pour des politiques publiques en développement

Le SROI peut être utilisé par des organisationsdéveloppant une politique publique, pour laquelle lareconnaissance de la valeur sociale est importante. Parexemple, il a été utilisé en Grande Bretagne pourcomparer la valeur d’un investissement dans des peinesd’intérêt général en lieu et place de peines de prisonpour des femmes délinquantes.

Compétences requises pour menerune analyse SROI

Mener une analyse SROI requiert des compétencesdiverses. Une expérience préalable dans la mobilisationdes parties prenantes et dans le suivi et la valorisationdes résultats d’un projet pourra vous faciliter le travail.Une connaissance du logiciel Excel, ainsi que desnotions de comptabilité vous seront également d’uneaide précieuse. Même si vous disposez d’une certaineexpérience dans ces domaines, il vous sera peut-êtreutile d’effectuer une formation complémentaire. Vouspouvez aussi trouver de l’aide en interne au sein devotre organisation, mais, si ce n’est pas le cas, vousdevrez éventuellement recourir à une assistanceextérieure.

2 L’utilisation du SROI pour rendre compte des décisions de délégation du service public est en conformité avec les recommandations du ministère del’Economie et des Finances britannique en matière d’évaluation du rapport qualité/prix. Ce ministère affirme que l’évaluation du rapport qualité/prix doitêtre basée sur « le meilleur rapport possible entre coûts complets et qualité (ou adéquation aux objectifs) des biens ou services pour satisfaire les besoinsde l’utilisateur ». Ces coûts et profits doivent aussi prendre en compte les « coûts et profits sociaux et environnementaux qui n’ont pas de valeur marchande ».


INTRODUCTION - 11

Temps

Il est difficile de donner une estimation exacte dutemps requis, qui dépend de nombreux facteurs,comme le champ d’application, le niveau decompétence et la disponibilité des données. Celadépendra aussi de l’utilisation que vous ferez durapport, entre management interne et reportingexterne.

Tout nouveau système de mesure nécessite desressources pour être mis en place. Cependant, il existedes moyens pour réduire ces ressources. Vous pouvezcommencer sur un projet ou un contrat, au lieu demener une analyse SROI sur l’organisation tout entière.Vous pouvez aussi commencer par une analyse SROIprévisionnelle, en particulier si vous souhaitezentreprendre une nouvelle activité. Une analyse SROIprévisionnelle destinée au management interne, pouraider par exemple à la mise en place du systèmed’information adéquat, n’aura pas besoin d’être aussidétaillée qu’un rapport destiné à être rendu public.

Une analyse SROI d’évaluation prendra plus de tempset pourra durer plusieurs mois, mais le temps requis estréduit d’autant si l’organisation produit déjà desdonnées fiables concernant les résultats, ou si unsystème de reporting social est déjà en place.

Comment utiliserce guide ?Ce guide décrit le processus de calcul du SROI parétapes. L’élaboration d’un tableau qui structurel’analyse est au cœur de ce processus. Ce tableaus’appelle une carte des impacts. Vous trouverez unexemplaire de la carte des impacts dans la versionpapier de ce guide ; vous pouvez aussi la téléchargersur le site de l’IIES, www.iies.fr.

Si vous découvrez le SROI, veuillez lire ce guideentièrement avant de commencer votre analyse. Ceciest important, car bien que le guide aborde leprocessus étape par étape, certaines de ces étapespeuvent être traitées simultanément. D’où l’intérêt delire le guide dans son ensemble, ce qui peut vouspermettre de gagner du temps ultérieurement.Reprenez ensuite au début, en gardant à l’esprit quetout ne sera pas applicable à votre analyse.

Si vous avez déjà un peu d’expérience avec le SROI,vous utiliserez peut-être ce guide comme outil deréférence. Les investisseurs sociaux et lescommanditaires publics intéressés par l’utilisation duSROI peuvent se concentrer sur l’introduction, lesprincipes et les suppléments disponibles (en anglaispour l’instant), sur le site du Réseau SROI,www.thesroinetwork.org.

Symboles

Tout au long du guide, vous rencontrerez lessymboles suivants :

Il est temps de mettre en pratique ce quevous avez appris. À votre tour !

Le « Top astuce » attire votre attention sur unbon conseil qui peut vous faciliter la vie.

Le panneau « Danger » vous met en gardecontre les erreurs les plus fréquentes.

Le symbole « Retour » signale des momentsclés où vous aurez peut-être besoin de reveniren arrière dans le processus.

Il est important de garder à l’esprit que le SROIest un cadre reposant sur des principes.Souvent, il n’existe pas de bonne ou demauvaise réponse, et vous devrez utiliser votrebon sens pour répondre à la question de façonappropriée. Les endroits où ce sera le cas sontsignalés par ce symbole.

« Impliquer ». Ce symbole signale les momentsoù il serait bon d’impliquer vos partiesprenantes, pour affiner et confirmer voshypothèses.



Vocabulaire utilisé

Par souci de simplicité, nous avons utilisé levocabulaire suivant dans l’ensemble du guide :

• « Valeur sociale » : terme utilisé pour décrire lavaleur sociale, économique et environnementale

• « Le retour social de votre activité » est préféré au« retour social de votre organisation ». Si vousanalysez le retour social de toutes vos activités,alors cela équivaudra au retour social de votreorganisation

• À chaque fois que le terme « impact » est utilisé,nous entendons par là vos résultats après prise encompte de ce qui se serait passé de toute façon, dela participation éventuelle d’autres organisations oupersonnes et du temps que durent les résultats.

• Le guide est écrit pour « vous », que « vous » soyezune personne seule ou une équipe.

Le chemin du repas – étude de casDans tout le guide, nous utiliserons l’exemple fictifdu Chemin du Repas, reconnaissable parcet encart.

Il s’agit d’un exemple hypothétique. Nous l’utilisonspour illustrer les principes et le processus du SROI.Certains éléments de la carte des impacts ontaussi été inclus pour faciliter votre compréhension.

Le Chemin du repas est une association caritativequi s’est développée à partir d’un service delivraison de repas à domicile proposé par desbénévoles. Au cours du temps, l’association a prisconscience que ses clients n’avaient pas seulementbesoin des bons repas chauds qu’elle leurfournissait, mais aussi, et de façon tout aussiimportante, du contact et du lien social avec lesbénévoles qui les leur apportaient.

Le Chemin du repas offre désormais un lieu derestauration aux habitants des environs, âgés ouhandicapés, par l’intermédiaire de bénévoles,majoritairement des personnes âgées. Ce lieu derestauration est financé par les mêmes ressourcesqu’un service de repas à domicile traditionnel, saufque ce sont les bénéficiaires qui sont transportésvers les repas, plutôt que l’inverse. Le servicecomprend un repas chaud et nutritif, le transport,la possibilité de créer du lien social et des ateliersde gymnastique douce. Le serviceest prévu pour 30 bénéficiaires maximum,5 jours par semaine et 50 semaines par an.

Ressources disponibles

Une carte des impacts est jointe à la version papierde ce guide ; elle peut aussi être téléchargée sur lesite de l’IIES, www.iies.fr. La section Ressources de lapage 55 comprend aussi :

• Le format d’un rapport SROI ;

• Un glossaire ;

• Une note sur la répartition des coûts ;

• Une synthèse sur les liens entre le SROI et d’autresapproches ;

• Les sept principes du SROI ;

• Une check-list pour l’analyse SROI – à utiliser pourrayer chaque étape au fur et à mesure qu’elle estfranchie ;

• Une carte des impacts pour l’étude de cas.

Mises à jourComme la comptabilité financière et d’autres outilsde mesure, le SROI continue à être affiné etdéveloppé.

Les utilisateurs de ce guide sont invités à se rendresur le site anglais www.thesroinetwork.org pourconnaître les dernières mises à jour de laméthodologie. Les informations importantes serontdisponibles en français sur le site www.iies.fr.

Des suggestions de modifications peuvent être faitesvia le site du Réseau SROI.


Étape 1 :

Définir le champd’application et identifier

les parties prenantes

Avant de commencer votre analyse SROI,vous devez avoir une idée claire de ce quevous souhaitez mesurer, de la manièredont vous allez vous y prendre et desraisons qui motivent votre démarche.

Il peut s’avérer utile de mettre en placeune équipe projet dédiée. Obtenir lesoutien du management dès le début duprocessus peut aussi faciliter la mise àdisposition de ressources pour votreanalyse SROI et éventuellement vouspermettre d’élargir son périmètre.

Cette étape comporte trois phases :

1.1 Définir le champ d’application1.2 Identifier les parties prenantes1.3 Impliquer les parties prenantes



1.1 - Définir le champ d’application

Le champ d’application d’une analyse SROI consiste enune formulation explicite des limites de ce qui est prisen compte. C’est souvent le résultat d’arbitrages sur ceque vous êtes en mesure d’évaluer et sur ce que voussouhaiteriez pouvoir améliorer ou communiquer. Vousdevez vous montrer clairs sur vos raisonsd’entreprendre l’analyse et sur les ressourcesdisponibles, et définir les priorités de l’évaluation. Cetteétape vous permettra de vous assurer que ce qui estproposé est faisable.

L’exemple ci-dessous illustre comment une associationd’aide au logement a décidé du champ d’application deson analyse SROI.

Exemple : Définir le champ d’application pour uneassociation d’aide au logement

Une importante association dans le secteur dulogement social était intéressée par un calcul de sonretour social, afin de communiquer son impact à sesprincipaux financeurs. L‘association compte 35employés, elle est impliquée dans beaucoup d’activités,allant du centre de loisirs pour les jeunes au complexesportif. Comme l’association n’avait pas de budget pourl’analyse SROI, il a été décidé qu’elle serait conduite eninterne et prise en charge par le responsable qualité del’association.

Il a également été décidé que les résultats de l’analyseSROI seraient publiés au moment du bilan comptablede fin d’année, c’est-à-dire quatre mois plus tard. Uncalendrier serré, des ressources limitées et une analyseSROI menée en interne imposaient de se concentrer surun seul projet – les autres projets faisant l’objet d’étudesau cours des années suivantes. Le projet choisi portaitsur le conseil financier aux locataires. Ce projet est enlien direct avec les intérêts du financeur principal del’association, puisque l’un des résultats de ce projet estd’augmenter le nombre des locataires en mesure depayer leur loyer.

Que prendre en compte dans la délimitation du champd’application ?

1. L’objectifQuel est l’objectif de cette analyse SROI ? Pourquoisouhaitez-vous entamer ce processus maintenant ?Le travail est-il motivé par des raisons spécifiques(planification stratégique, exigences definancement) ?

2. Le publicÀ qui cette analyse est-elle destinée ? La réponse àcette question doit être cohérente avec uneévaluation préalable de la manière dont vous allezcommuniquer avec vos destinataires.

3. Le cadrePrenez en compte la mission et les objectifs devotre organisation, et comment elle essaie dechanger les choses. Si vous vous concentrez surdes activités spécifiques, vous devrez comprendreles objectifs de ces activités. Il est important quevous ayez une idée claire de ce que fait votreorganisation et de ce qu’elle espère atteindre parses activités.

4. Les ressourcesQuelles ressources (temps, compétences, budget)seront nécessaires ? Sont-elles disponibles ?

5. Qui sera chargé du travail ?Pouvez-vous entreprendre l’analyse en interne oudevez-vous faire intervenir une aide extérieure ?Assurez-vous que vous disposez de tout l’éventaildes compétences et des bons soutiens dès ledépart. En général, vous aurez besoin decompétences ou de conseils dans les domaines dela finance, de la comptabilité, de l’évaluation et del’implication des parties prenantes.

6. La palette d’activités sur lesquelles vous allezvous concentrerAllez-vous analyser toutes les activités de votreorganisation ou juste certaines ? Peut-êtresouhaitez-vous isoler les activités liées à une sourcede financement en particulier ou celles quiconstituent une priorité pour vous. Ne travaillez passur un champ trop vaste si vous entreprenez votrepremière analyse SROI.Décrivez clairement ce que vous entendezmesurer. Par exemple, une activité intitulée« notre travail avec les jeunes » peut toucherplusieurs services au sein de votre organisation,alors qu’en fait, vous envisagez quelque chosede plus précis, comme « conseil et soutienpersonnalisés aux jeunes ».

Étape 1 : Définir le champ d’application etidentifier les parties prenantes


ÉTAPE 1 : DÉFINIR LE CHAMP D’APPLICATION ET IDENTIFIER LES PARTIES PRENANTES - 15

7. La période sur laquelle l’analyse est envisagéeL’analyse SROI est souvent annuelle, et tombe engénéral en même temps que les bilanscomptables annuels. Mais cela peut varier. Parexemple, un financeur peut souhaiter uneévaluation portant sur un délai spécifique.

8. L’analyse est-elle prévisionnelle ou évaluative ?S’il s’agit de votre premier rapport SROI, il serabeaucoup moins chronophage pour vous depréparer une analyse prévisionnelle que demener une analyse d’évaluation, à moins quevous ne disposiez des bonnes donnéesconcernant les résultats. Une analyse SROIprévisionnelle vous aidera à mettre en place unsystème de suivi sur lequel vous pourrez vousappuyer pour une future analyse SROId’évaluation.

Ajuster le champ d’application

Ajuster votre champ d’application en fonction denouvelles informations n’est pas chose inhabituelle,c’est une bonne pratique. En particulier, vous aurezpeut-être besoin de revoir votre champ d’applicationaprès évaluation du nombre et du type de partiesprenantes que vous avez besoin d’impliquer. Cecidéterminera les ressources nécessaires, et peut vousobliger à commencer par travailler sur un nombred’activités plus réduit.

Étude de cas – champ d’applicationLe Chemin du Repas est une associationcaritative qui travaille avec des personnesâgées. Elle offre à ses membres le transportjusqu’à un centre où ils bénéficient de repaschauds et nutritifs. Dans le centre, les membrespeuvent tisser des liens avec d’autres membres,participer à des ateliers sur la santé ou dessujets voisins, et faire de la gymnastique douce.Par contrat, la collectivité locale souhaitesoutenir cette association et le Chemin duRepas veut contribuer à la mise en place decette aide en fournissant une démonstrationcrédible de la valeur sociale qu’elle crée.L’équipe du Chemin du Repas et les membresde son conseil d’administration ont travailléconjointement à la délimitation du champd’application de leur future analyse SROI.

Ils ont décidé :• Qu’elle contribuerait à la mise en place de

l’aide de la collectivité locale ;• Qu’elle couvrirait sur une année calendaire

toutes les activités de l’organisation ;• Qu’il s’agirait d’une analyse prévisionnelle ;• Qu’elle serait menée en interne par du

personnel de l’organisation.

N’oubliez pas qu’il s’agit d’un exemple qui n’apas valeur d’analyse complète du champd’application.

À votre tour : Définir le champ d’applicationet élaborer un plan

Envisagez les questions suivantes en relationavec l’analyse SROI que vous entreprenez :

1 - Quel est le but du SROI ?2 - A qui est-il destiné ?3 - Quel est le contexte ?4 - De quelles ressources disposez-vous ?5 - Qui va mener le SROI ?6 - Sur quelles activités allez-vous vous

concentrer ?7 - Quelle période votre analyse couvrira-t-elle ?8 - L’analyse est-elle une prévision, une

comparaison avec une prévision ou uneévaluation ?

Conservez soigneusement vos réponses, vous aurezbesoin de vous y référer pendant l’analyse et aumoment de rédiger votre rapport.

Top Astuce : Soignez vos registresTenir des registres précis est essentiel au succèsd’une analyse SROI. Lorsque vous atteindrezl’étape 6, vous verrez que le rapport SROI doitcontenir bien plus que les simples chiffres duretour social. Il doit apporter les piècesjustifiant les décisions prises et les hypothèsesformulées tout au long du travail. Tenir dès ledébut un registre dédié au planning et àl’avancement des travaux facilitera beaucoup larédaction du rapport final.



1.2 Identifier les parties prenantes

établir une liste des parties prenantes

Maintenant que vous avez clarifié le champd’application de l’analyse, passez au palier suivant :l’identification et l’implication de vos partiesprenantes. Les parties prenantes sont définiescomme des personnes ou des organisations quiconnaissent des changements, positifs ou négatifs,induits par les activités analysées. Dans l’analyseSROI, ce qui nous importe avant tout, c’est dedécouvrir combien de valeur a été créée ou détruiteet pour qui.

Pour identifier les parties prenantes, faites une listede toutes celles qui pourraient affecter ou êtreaffectées par les activités entrant dans votre champd’application, que le changement ou le résultat soitpositif ou négatif, attendu ou non.

L’exemple qui suit, auquel il est fait référence tout aulong du guide, traite d’une organisation appeléeMillRace IT. Il s’agit d’un exemple réel, contrairementà notre étude de cas Le Chemin du Repas. L’exemplequi suit vous montre à quoi ressemble une liste departies prenantes.

Exemple : établir une liste des parties prenantespour MillRace IT.

MillRace IT est une entreprise sociale qui propose unaccompagnement vers l’emploi ou du bénévolat auxpersonnes connaissant des problèmes de santémentale. Chez MillRace IT, on répare des ordinateurset on les distribue à de nouveaux utilisateurs, ou bienon les utilise comme outils éducatifs dans unprogramme de formation.

Chaque année, des participants au programmeMillRace IT accèdent à l’emploi après une formation.Cependant, le profil même de la population cible faitque certains participants n’intègreront peut-êtrejamais le circuit de l’emploi traditionnel. Pour cettepopulation-là, le but est de proposer une activité debénévolat sur le long terme. Les personnes eninsertion peuvent ainsi exercer une activitéproductive dans un environnement de travail adapté.En passant du temps chez MillRace IT, lesparticipants peuvent éviter une détérioration de leursituation et poursuivre leur projet de réinsertion.

MillRace IT était à la base un projet d’InterAct, autreassociation caritative spécialisée dans la santémentale, et les deux organisations travaillent toujoursensemble. MillRace IT a aussi un partenariatcommercial avec RDC, une entreprise du secteurprivé qui recycle des ordinateurs.

Voici une liste de ceux qui influencent ou sontinfluencés par MillRace IT :

• Les employés• Les acheteurs individuels d’équipement

informatique recyclé• Les organisations qui achètent des services

informatiques• Les membres de la communauté locale• Les participants au projet – des patients atteints de

maladies mentales• Les familles des participants• Les services locaux de santé mentale• InterAct, en tant qu’organisation fondatrice• RDC, l’entreprise commerciale qui met à disposition

des bureaux• La collectivité locale• La Sécurité Sociale britannique• Le contribuable britannique

À votre tour : établissez une liste de vosparties prenantes

Ne retenez que les parties prenantes utilesL’exemple ci-dessus vous montre que leprocessus SROI deviendrait rapidement troplourd si vous impliquiez toutes les partiesprenantes possibles.Pour décider si une partie prenante est utile,vous devez envisager quels seront les résultatspour elle. Quelles parties prenantesconnaissent des changements significatifsrésultant de vos activités ? Le prochain paliervous amènera à les interroger sur leursattentes et leurs perceptions. Leurs réponsesvous obligeront peut-être à revoir les résultatsque vous aviez identifiés pour elles. En effet,vous devez avoir, à ce stade, une premièrevision précise et complète des résultats sur lesparties prenantes.

Vous aurez tendance à vous focaliser sur les résultatspositifs attendus (ou espérés) pour vos partiesprenantes, en particulier si vous vous concentrezuniquement sur les missions ou objectifs de votreorganisation, qui n’identifient pas forcément leschangements non attendus ou négatifs. N’oubliezpas que les résultats attendus et non attendus, ainsique les résultats positifs et négatifs sont touspertinents pour le SROI.

Certains résultats non attendus peuvent s’avérerpositifs. Par exemple, une association dedéveloppement économique local ayant entreprisune analyse SROI découvrit un certain nombre derésultats positifs ayant dépassé le simple retour àl’emploi. Les parents disaient avoir noté uneamélioration de la relation avec leurs enfants, leurretour à l’emploi ayant amélioré leur état d’esprit.



Dans certains cas, les bienfaits non attendus peuventêtre plus importants pour les parties prenantes queceux qui étaient attendus.

Cependant, certains résultats non attendus peuvents’avérer négatifs. Par exemple, une associationcaritative basée à Londres envoie des jeunes gensissus de familles défavorisées en Grèce pendant lesvacances d’été. Les enfants bénéficient ainsi d’uneexpérience éducative et de vacances. En dépit desnombreux résultats positifs pour les jeunesconcernés, une conséquence négative non attenduea vu le jour : les émissions de carbone liées autransport aérien. Inclure les émissions carbone meten évidence le compromis et peut faire naître unquestionnement : comment atteindre les objectifs enétant moins polluant ?

Un type particulier de changement non attendusurvient souvent lorsque votre activité crée unphénomène de « déplacement ». Par exemple, réduirela délinquance dans un quartier peut déplacerl’activité criminelle vers un autre quartier. Dans cecas, les habitants du quartier voisin doivent êtreinclus dans la liste des parties prenantes.

Ceci peut vous amener à réévaluer votre champd’application.

L’exemple ci-dessous continue l’analyse de MillRaceIT. Il montre quelles parties prenantes furentintégrées à l’analyse et lesquelles en furent exclues.Vous verrez que chaque décision est motivée par lesrésultats escomptés pour la partie prenante.

Top Astuce : Conséquencesnon attendues et prévisionSi vous considérez le retour social prévisionnel,il sera peut-être plus difficile pour vous et vosparties prenantes d’évaluer d’éventuellesconséquences non attendues. Cependant, vouspourrez peut-être utiliser des expériencesprécédemment réalisées par d’autres dans desdomaines d’activités similaires, pour identifierles résultats non attendus.

Exemple : Sélection des parties prenantes matérielles pour MillRace ITParties prenantes clés Raison de leur inclusion

EmployésLes gens que l’on a employés ne l’auraient pas été dans uneconfiguration différente. Cela constitue un changement significatifdans leur vie.

Participants au projet – personnesatteintes de maladie mentale

Les principaux bénéficiaires ont de bonnes chances de connaître desévolutions significatives si l’intervention réussit.

Familles des participants au projetL’amélioration de la situation des participants aura certainement unimpact significatif sur les familles, qui assuraient peut-être jusque-làune large part des soins nécessaires à ces derniers.

Collectivité localeLe recyclage des ordinateurs devrait réduire les frais d’enfouissementpour les autorités locales et les aider à satisfaire les normesenvironnementales.

Gouvernement national

Les dépenses de santé devraient diminuer si la santé mentale etphysique s’améliore. Potentielles réductions des versements deprestations et augmentation des revenus de l’état (prélèvementsfiscaux) quand des emplois sont créés.

Parties prenantes exclues Raisons de l’exclusion

Membres du conseil d’administration Aucun changement significatif observé pour les membres du CA

Acheteurs d’équipementinformatique recyclé

Pourraient acheter leur ordinateur ailleurs

Organisations qui achètentdes services informatiques

Pourraient acheter ce service ailleurs

Membres de la communauté localeBénéfices probablement trop diffus pour être mesurés dans cetteanalyse et difficultés à trouver au sein de la communauté unreprésentant efficace des parties prenantes

Services locaux de santé mentale Économies déjà allouées au gouvernement national (voir ci-dessus)



Assurez-vous que les résultats pour lesparties prenantes sont en lien avec vosactivités

Attention à ce que les parties prenantes quevous avez incluses connaissent deschangements liés à une activité de votrechamp d’application. Une des erreursfréquentes consiste à intégrer des partiesprenantes qui sont pertinentes pourl’organisation, mais pas pour les activitésdélimitées par le champ d’application. Parexemple, si vous faites l’analyse SROI d’unprojet, attention à ne pas intégrer des partiesprenantes impactées par un autre projet.

Assurez-vous que votre groupe de partiesprenantes ne cache pas des différencessignificatives

Quand les groupes de parties prenantes sontdéfinis, on a souvent tendance à considérerqu’ils ont suffisamment de caractéristiquescommunes pour former un groupe, commepar exemple « les habitants du quartier », « lesparticipants » ou « les jeunes ».

Pourtant, les membres de ces groupespeuvent connaître et désirer des résultatsdifférents, en fonction de leur âge, de leurrevenu ou de tout autre facteur. Si vous pensezque ces différences peuvent s’avérersignificatives, divisez vos parties prenantes ensous-groupes.

De temps à autre, vous observerez peut-êtreque les expériences passées ont un effetmajeur sur le fait que les participantsatteignent un résultat particulier ou non. Parexemple, pour une organisation qui travailleavec de jeunes gens, ceux qui ont bénéficiépar le passé du soutien d’une autreorganisation réussiront peut-être mieux quandils travailleront avec vous. Les diviser en sous-groupes dès maintenant devrait vous aider àdéfinir quelle part du résultat observé estvraiment imputable à votre intervention.

Parties prenantes etcomment elles affectent

ou sont affectées parl’activité

Ce que nouspensons qu’il

leur arrive,positif ounégatif

Incluses /exclues ?

Méthoded’implication

Combien ? Quand ?

1.3 Décider comment impliquer les partiesprenantes

Cette section vous présente les méthodesd’implication des parties prenantes. Jusque-là, vousavez fondé votre évaluation des parties prenantes etdes changements générés par votre action sur vosconnaissances et votre expérience.

En plus de vous aider à trouver ce qui importevraiment pour vos parties prenantes, les impliquerpeut vous aider à mieux appréhender les forces et lesfaiblesses des activités que vous analysez. Cela peutaussi vous fournir de précieuses informations quiaideront votre organisation à s’améliorer.

Méthodes d’implication des parties prenantes

Le recueil d’informations auprès de vos partiesprenantes peut s’avérer très simple (en passant uncoup de fil) ou plus complexe (en organisant unediscussion collective). Afin de recueillir l’informationauprès des participants, il est indispensable deconcerter les équipes qui sont à leur contact pourdéterminer la meilleure façon de les soliciter.

À votre tour : Décider quelles parties prenantes retenir

Préparez un tableau comme celui que nous avons reproduit ci-dessous. Mettez toutes les partiesprenantes de votre liste de départ dans la première colonne, avec votre évaluation initiale de la manièredont ils affectent ou sont affectés par votre activité, que les effets soient positifs ou négatifs. Définissezensuite quelles parties prenantes connaissent des changements importants et constituent le « matériau »de l’analyse SROI. Notez votre décision et sa raison dans la troisième colonne. Laissez les trois autrescolonnes vides jusqu’à l’étape suivante.



Top Astuce : Soyez pragmatiquedans l’implication des parties prenantesIl est particulièrement important d’être sensibleau temps et aux ressources que les partiesprenantes peuvent apporter à ce processus, qu’ils’agisse d’employés, de financeurs ou departicipants. Avant les réunions, pensez auxcontributions, aux réalisations et aux résultatspour chaque partie prenante, afin que le tempspassé soit rentabilisé au maximum. Si vousprévoyez de les revoir pour recueillir d’autresdonnées pour votre analyse, veillez à les eninformer, afin qu’ils sachent à quoi s’en tenir.Pensez aux réunions qui sont déjà prévues,comme les réunions publiques, les stages deformation, et voyez si vous ne pouvez pasutiliser l’une de ces réunions. De plus, quandvous demandez à des gens de donner de leurtemps en quantité significative et sans qu’ils yvoient un intérêt personnel, n’hésitez pas àoffrir des compensations comme le repas ou lesfrais de déplacement qui les inciteront àparticiper.

Voici une liste de méthodes possibles pour impliquerles parties prenantes :

• Rassemblez les parties prenantes en un mêmeendroit et interrogez-les directement ;

• Organisez un atelier, comprenant des discussionsinformelles et un tableau où consigner les réponses ;

• Demandez aux parties prenantes de remplir unformulaire au cours d’une réunion récurrente – parexemple, la réunion générale annuelle d’uneorganisation ou tout autre rassemblement fixe ;

• Téléphonez aux représentants des groupes de partiesprenantes clés et interrogez-les ;

• Envoyez un courriel aux représentants des groupesde parties prenantes clés avec un questionnaire ;

• Organisez un événement et demandez aux membresdu personnel de naviguer dans la salle et de parleraux parties prenantes ;

• Conduisez des entretiens individuels.

Dans l’idéal, vous devez recueillir les informationsdirectement auprès des parties prenantes. Cependant,le manque de temps ou de ressources peut vousobliger à utiliser des informations provenant derecherches existantes sur les parties prenantes. Dansce cas, ces sources préexistantes doivent elles-mêmesavoir été élaborées en interrogeant directement vosparties prenantes. Par ailleurs, il peut y avoir desparties prenantes que vous ne pourrez pas impliquer –les générations futures, par exemple. Dans ce cas, vousdevez leur choisir des porte-parole.

Quelle implication ?

À ce stade, n’essayez pas de toucher un largeéchantillon qui soit statistiquement représentatif.Vous pouvez arrêter vos recherches quand vous« n’entendez » plus rien de nouveau, car vous pouvezalors conclure que vous avez entendu le plusimportant. Cette approche est fréquemment utiliséedans la recherche sociale, elle est connue sous leterme de « saturation ».

Utiliser le temps de façon efficace

Impliquer vos parties prenantes n’a pas besoin d’êtreonéreux ou chronophage, et c’est souvent un moyende vérifier et d’affiner votre travail.

Cependant, vous pouvez limiter le temps que vous ypasserez en vous montrant créatif.

En planifiant longtemps à l’avance, vous pourrezmieux rentabiliser votre temps (et celui de vosparties prenantes) au maximum, en recueillant aumême moment les données qui serviront à plusieursétapes. Ne vous sentez pas obligés de revenir sanscesse vers vos parties prenantes.

Pour les analyses SROI prévisionnelles, vous pouvezgénéralement recueillir les informations nécessairesaux étapes 2, 3 et 4 en une seule fois.

Pour les analyses SROI d’évaluation, vous pouvezrecueillir les informations nécessaires aux étapes 2 et3.1 en une seule fois – mais vous devrez recueillir lesinformations nécessaires à l’étape 3.2 séparément. Ducoup, vous devriez pouvoir recueillir les informationsnécessaires pour le reste des étapes 3 et 4 soitpendant la première session, soit quand vousrecueillez celles de l’étape 3.2.

Quel que soit le type d’analyse SROI que vousentrepreniez, vous devrez aussi réunir vos partiesprenantes pour l’étape 6.

À votre tour : Planning de l’implication desparties prenantes

Maintenant que les parties prenantes clés ontété identifiées, complétez les trois colonnessuivantes du plan d’implication que vous avezcommencé à remplir dans la section 1.2.Notez-y les détails du processus d’implication,le nombre de parties prenantes que vousimpliquerez et le moment. Un résumé de ceplan composera une partie de votre rapport.


Dans cette section, vous construirez unecarte des impacts renseignée par vosrencontres avec les parties prenantes.Celle-ci détaillera les actions que vousanalysez, comment elles utilisentcertaines ressources (contributions) pourfournir des activités (mesurées en termesde réalisations) qui se traduisent enrésultats pour vos parties prenantes. Lacarte des impacts est un élément centralde l’analyse SROI. On rapproche parfois celien entre contributions, réalisations etrésultats de ce qu’on appelle la « théorie duchangement » ou le « modèle logique » –autrement dit, l’histoire qui racontecomment votre intervention change lemonde. Vous obtiendrez les informationsde vos parties prenantes en utilisant le pland’implication élaboré lors de l’étapeprécédente. En impliquant les partiesprenantes dans la construction de cettecarte des impacts, vous serez sûrs que lesrésultats qui importent à ceux qui sontdirectement concernés seront mesurés etévalués.

Une carte des impacts se remplit en cinqétapes :

2.1 Débuter la carte des impacts2.2 Identifier les contributions2.3 Valoriser les contributions2.4 Clarifier les réalisations2.5 Décrire les résultats

Étape 2 :

Expliciterle changement


Étude de cas – débuter la carte des impactsPour commencer, Le Chemin du Repas a renseigné le champ d’application et divers autres détailscomme suit (voir la copie intégrale pages 64 et 65), dans la partie supérieure de la carte des impacts :

Ensuite, l’association a rempli les deux premières colonnes. Voir la carte des impacts de Le Chemin duRepas page 64 : la partie orange vous montre comment ces colonnes ont été remplies.

Le Chemin du Repas a pris en compte les parties prenantes qui ont un effet sur son activité et surlesquelles l’activité a un effet. Mais ils ont décidé de ne pas toutes les intégrer dans le projet.

Par exemple, la caisse d’assurance maladie locale aurait pu être partie prenante, mais elle n’a pas étésélectionnée, car d’autres parties prenantes plus importantes avaient été identifiées, et ils nedisposaient pas des ressources suffisantes pour analyser d’autres parties prenantes représentant uneactivité relativement réduite.


2.1 - Débuter la carte des impacts

Une carte des impacts accompagne la version papierde ce guide. Vous pouvez travailler sur celle-ci ouvous fabriquer la vôtre grâce aux logiciels MicrosoftExcel ou Word. Une version pdf de la carte desimpacts est aussi disponible sur http://iies.essec.edu

La partie supérieure de la carte des impactsrecueillera les informations relatives à votreorganisation et au champ d’application de l’analysetels que décrits dans votre projet.

En dessous, les deux premières colonnes de lasection inférieure (« parties prenantes » et« évolutions attendues ou non attendues ») sontremplies grâce à l’analyse des parties prenantes,effectuée à l’étape 1.3. Dans la dernière colonne de lacarte des impacts, vous pourrez noter les choses àfaire ultérieurement. Au cours de l’étape 2, vous allezprogressivement remplir le reste de la carte desimpacts. Chaque phase sera illustrée par l’étude decas.

Étape 2 : Expliciter le changement

Top Astuce : Carte des impactsSi c’est la première fois que vous réalisez unecarte des impacts, il sera peut-être plus facilede travailler sur les contributions, lesréalisations et les résultats pour une partieprenante unique dans un premier temps, puisde recommencer le même processus pourchaque partie prenante.

SROI Carte des impactsNom de l’organisation N

Mission (s)

Objet de l'analyse SROI

Activité

Contrat/Source de financement

Objectif de l'activité

But de l'analyse

É

Le Chemin du Repas*

O0rir à des personnes âgées des repas chauds et nutritifs, dans un lieu de restauration collectif, donnant la possibilité de créer du lien social.

30 personnes âgées ou handicapées 5 jourspar semaine, 50 semaines par an

Financement de la collectivité locale

*

À votre tour : Débuter la carte des impacts

Remplissez la partie supérieure et les deux premières colonnes de votre carte des impacts.


ÉTAPE 2 : EXPLICITER LE CHANGEMENT - 23

2.2 - Identifier les contributions

La colonne « Contributions » est la suivante à remplirdans votre carte des impacts. Dans le SROI,l’investissement se rapporte à la valeur monétaire descontributions. Vous devez identifier ce que les partiesprenantes apportent pour rendre possible l’activité –c’est ce qui constitue leur contribution. Lescontributions sont utilisées pendant le déroulementde l’activité – comme l’argent ou le temps, parexemple.

La valeur des contributions financières, en particulierlorsqu’il s’agit d’une subvention unique, estgénéralement facile à établir, même s’il est importantd’y intégrer la totalité des frais induits par le servicerendu. Dans certaines situations, d’autrescontributions sont faites, dont des apports en nature,qui doivent être évalués.

Quand on analyse la valeur sociale générée par uneactivité financée par plusieurs sources, une analysepréalable des coûts de ces activités est nécessaire.

Ne pas en rajouter

Prenez garde à ce que toutes les contributionsque vous enregistrez soient effectivementutilisées à la réalisation de l’activité. Votreorganisation n‘utilise peut-être pas l’intégralitédu financement pour une activité ; ce« surplus » est constitué par le montant dufinancement dont l’activité n’a pas eu besoin.S’il y a un surplus, il faut traiter la contributiondifféremment : soit vous incluez la valeursociale supplémentaire qui serait générée sivous dépensiez le surplus, soit vous déduisezle montant du surplus du montant de lacontribution.

2.3 - Valoriser les contributions

Au cours du remplissage de votre carte des impacts,vous avez peut-être repéré des contributions non-monétisées ; ce sont les contributions autres quel’investissement financier, comme, par exemple, lebénévolat. Si ces contributions influent sur laréalisation de l’activité et que celle-ci n’aurait pas lemême impact sans elles, alors vous devez leurattribuer une valeur. Ceci vous assurera d’être tout àfait transparent sur le coût total du service que vousavez fourni. Cette section s’adresse à ceux quisouhaitent attribuer une valeur à leurs contributionsnon-monétisées.

On relève deux grands types de contributions non-monétisées importantes dans le SROI : le bénévolatet les contributions en biens ou services en nature.La valorisation du bénévolat peut s’avérer plusdifficile.

On attribue généralement aux heures données parles bénévoles une valeur équivalente à celle du tauxhoraire moyen pour le travail effectué. Par exemple, siun bénévole fait 5 heures de travail administratif parsemaine dans une région où le travail administratifest payé en moyenne 10 € de l’heure, sa contributionhebdomadaire sera de 50 €. Cette valeur estattribuée que l’on donne de l’argent au bénévole ounon ; le but étant simplement d’attribuer à lacontribution une valeur qui puisse être ajoutée à celledes autres contributions.

Les contributions bénévoles peuvent aussi intégrerune ventilation des frais généraux qui seraientengagés si la personne était salariée. Ces fraiscouvriraient l’assurance et les cotisations patronales,ainsi que les coûts d’installation (espace de bureau,électricité, etc.).

La convention SROI actuelle décide de ne pasattribuer de valeur financière au temps passé sur unprogramme par les bénéficiaires eux-mêmes3.

Prévoir le SROI

Si vous êtes dans un processus de prévision de votreretour social, vous pouvez obtenir une estimation dela somme des contributions nécessaires grâce à :

• Votre expérience ;

• Des données provenant des activités des annéesprécédentes (si vous les avez) ; et/ou

• Des recherches basées sur les expériences d’autrespersonnes concernant le montant approximatif descontributions nécessaires.

évaluer le SROI

Si vous êtes dans un processus d’évaluation de votreretour social, vous tenterez d’obtenir cesinformations par le biais de vos systèmes de gestion,sous la forme de données indiquant le nombred’heures ou de jours effectués par les bénévoles. Sivous ne pouvez y avoir accès, alors vous pouvez à cestade vous contenter d’une estimation et vous fixercomme objectif de collecter l’information à l’avenir.

3 Ce point est actuellement en discussion au sein du Réseau SROI.



Étude de cas – les contributionsVoir la carte des impacts du Chemin du Repas,page 64 : la partie en rose vous indiquecomment la colonne « Contributions » a étéremplie.

Les contributions principales sont du temps etde l’argent. Dans cet exemple, le temps engagépar les bénévoles est évalué à 7 € de l’heure –estimation du salaire minimum pour la périodeenvisagée. Il existe plusieurs façons pourévaluer le bénévolat en fonction du travaileffectué par les bénévoles. Dans ce cas, lavaleur adoptée correspond aux chiffresdisponibles pour un employé de cuisine et derestauration.

À votre tour : Les contributions

Une fois que vous avez interrogé vos partiesprenantes sur les contributions, remplissez lacolonne « Contributions » de votre carte desimpacts. Lorsque cela est nécessaire, essayezd’attribuer une valeur à la contribution.

2.4 - Clarifier les réalisations

Les réalisations constituent le résumé quantitatifd’une activité. Par exemple, si l’activité est « nousfournissons de la formation », la réalisation sera« nous avons formé 50 personnes au bacprofessionnel ». Vous pouvez reprendre votre liste departies prenantes et décrire les réalisationsengendrées par l’activité.

Parfois, la même réalisation peut être répétée pourplusieurs parties prenantes, car elles font partie deleur théorie du changement. Les réalisations neseront pas comptabilisées dans le calcul final, doncpas de risque de les compter deux fois. Dans lessituations où les parties prenantes donnent de leurtemps, la réalisation – un nombre d’heures – peut êtredécrite comme les contributions : un nombred’heures.

Étude de cas : les réalisationsVoir la carte des impacts de Le Chemin du Repas,page 64 : la partie en rose vous indique comment lacolonne « Realisations » a été remplie.

Dans cet exemple, l’activité est la même pour toutesles parties prenantes – participer aux déjeuners."Participer aux déjeuners" constitue une partieimportante de l'histoire mais se traduit pardifférentes réalisations quantifiables : activités degroupes, transport et repas.

À votre tour : Les réalisations

Une fois que vous avez interrogé vos partiesprenantes sur les réalisations, remplissez lacolonne réalisations de votre carte desimpacts.



2.5 - Décrire les résultats

Le SROI est un outil de mesure orienté sur lesrésultats, car la seule façon d’être sûr que vos partiesprenantes connaissent en effet des changements,c’est de mesurer ces résultats. Attention à ne pasconfondre réalisations et résultats. Par exemple, si unprogramme de formation a pour objectif d’aider auretour à l’emploi, alors la formation est une réalisationet l’obtention d’un emploi est un résultat.L’identification des résultats n’est pas toujoursintuitive dès le début. Assurez-vous de passersuffisamment de temps à vous familiariser avec lathéorie du changement, afin d’être certain que vousmesurez les bons éléments.

Vous avez déjà précisé les résultats attendus ounon attendus que vous prévoyez. À présent,vous devez vérifier auprès de vos partiesprenantes que vos prévisions étaient correctes.Il se peut qu’elles vous décrivent les résultatsdifféremment, peut-être même de façonsurprenante. Vous aurez peut-être besoind’intégrer une nouvelle partie prenante. C’estpourquoi la colonne « Description desrésultats » ne peut être remplie qu’aprèsdiscussion avec vos parties prenantes. Poserdes questions à vos parties prenantes peutvous aider à identifier des résultats. Parexemple : « Comment décririez-vous leschangements survenus dans votre vie ? »,« Que faites-vous différemment désormais ? »

N’oubliez pas que ce symbole apparaîtrégulièrement dans le guide, mais que cela nevous empêche pas de recueillir desinformations se référant à plusieurs étapes duprocessus au même moment auprès de vosparties prenantes (voir page 11).

Attribuer les résultats à la bonne partieprenante

Ne notez pas les résultats d’une partie prenantedans la case destinée à une autre partieprenante. Par exemple, si à l’étape 1.3 vous avezreporté la « progression de l’intégration desréfugiés » dans les évolutions attendues pourvotre financeur, vous devez vous assurer qu’ils’agit bien d’un résultat attribué aux réfugiés.Si ce résultat est également reporté dans lacase destinée au financeur, c’est un doublon.Parfois, même si une partie prenante contribueà une activité, cette activité ne la change pasde façon significative. Dans les cas où l’État estle financeur, vous pouvez intégrer les éventuelschangements sociétaux. Dans l’exempleci-dessus, l’intégration des réfugiés peut induireune réduction des versements de prestations,ce qui peut donc être considéré comme uneévolution pour l’État en tant que partieprenante.

Juger des résultats

Quand vous prenez des décisions sur lesrésultats, vous devez tenir compte d’autresfacteurs, comme les objectifs de l’organisation,ainsi que du point de vue de vos partiesprenantes. Le point de vue des partiesprenantes est critique, mais il n’est pas le seulfacteur à prendre en compte quand on décidequels résultats sont significatifs. Dans cedomaine, le SROI est décrit comme « informépar ses parties prenantes », et non comme« dirigé par ses parties prenantes ».

Ceci entraîne des implications pratiques. Parexemple, un toxicomane peut exprimer le désir decontinuer à se droguer. Dans ce genre de cas, vouspouvez choisir de ne pas intégrer les résultatsdemandés par l’une de vos parties prenantes, car ilsvont à l’encontre des résultats et des valeursattendus par votre organisation.

Résultats intermédiaires ou distance parcourue

Les résultats prennent parfois des années àapparaître – comme par exemple le ralentissementdu changement climatique – mais des évolutionspeuvent être observées en cours de route.

Vous avez peut-être entendu parler de cephénomène, parfois décrit comme la distanceparcourue, le résultat intermédiaire ou la chaîned’événements. Il est important de définir ce qu’estcette chaîne d’événements, pour la bonne raison quevotre activité pourrait ne déclencher deschangements qu’à l’intérieur de cette chaîne.

Quand un nouveau résultat est identifié par lesparties prenantes, par votre évaluation ou par toutautre facteur, vous devez déterminer s’il s’agit d’unrésultat entièrement inédit ou s’il fait en réalité partied’une chaîne d’événements préexistants.

Top astuce :Résultats tangibles ou intangiblesCertaines personnes utilisent parfois les termesde résultats tangibles ou intangibles – lespremiers désignant les résultats les plus facilesà mesurer ou ceux sujets à des méthodes demesure plus traditionnelles. Mieux vaut évitercette terminologie, car si un résultat diffus estconsidéré comme significatif pour les partiesprenantes, il devra être intégré à votre analyseSROI, et vous devrez donc trouver le moyen dele mesurer.



En étudiant une chaîne d’événements, vousremarquerez qu’à l’intérieur d’un même groupede parties prenantes, il est possible d’observerdifférentes chaînes. Si cela arrive, voustrouverez peut-être des différencessignificatives qui vous amèneront à diviser ungroupe de parties prenantes en un ouplusieurs groupes, chacun avec une chaînedifférente.

À votre tour : Finalisez ce qu’il faut mesurer

Une fois que vous avez interrogé vos partiesprenantes sur les résultats, remplissez la colonne“Résultats” de votre carte des impacts. Cette chaîned’événements est souvent décrite comme unethéorie du changement. Vous pouvez noter lathéorie du changement pour chaque partieprenante et le lien existant avec l’activité couvertepar votre champ d’application. Ceci fera partie devotre rapport.

C’est aussi un bon moment pour vérifier votre cartedes impacts, afin de vous assurer que vous n’avezintégré que des résultats déterminants et que vousavez apporté les modifications nécessaires si besoin.Vérifiez que vous n’oubliez rien d’important et quetout ce que vous avez intégré est bien pertinent.Prenez un moment pour revoir votre carte desimpacts et choisissez ce que vous allez intégrer defaçon définitive avant de passer au calcul. Si vousdécidez d’exclure un résultat, assurez-vous de bienjustifier votre choix et d’en donner les raisons dansvotre rapport SROI.

Étude de cas : Décrire les résultatsVoir la carte des impacts du Chemin du Repas, page 64 : la partie en rose vous indique comment lacolonne « Description » a été remplie.

Quand l’analyse initiale a été engagée, on estimait, entre autres hypothèses, que les résidentsconnaîtraient moins de problèmes de santé, sans savoir précisément lesquels. Les discussions avec lesparties prenantes montrèrent clairement ce que beaucoup de résidents voyaient comme effets positifs.Grâce à leurs cours de gymnastique, les résidents étaient aussi en meilleure forme physique, ce quientraîna une baisse du nombre de chutes. Lorsqu’on leur demanda quels changements ils constataientdepuis qu’ils fréquentaient la structure de restauration, plusieurs résidents donnèrent des réponsescomme : « Eh bien, pour commencer, je me retrouve moins souvent à l’hôpital ! ». Ce résultat n’avait pasété identifié comme significatif jusque-là, mais il se révéla un point important pour beaucoup desmembres de ce groupe de parties prenantes.

Pour comprendre ce phénomène, Le Chemin du Repas étudia la « chaîne d’événements » qui découlait desréalisations. Donc, pour cet exemple de la baisse du nombre de chute, la chaîne d’événements était :

Ces trois résultats décrivent tous des étapes différentes d’un même changement. Dans la carte desimpacts, l'activité et la/les réalisation(s) sont résumées dans la colonne "Réalisations" et les résultats sontrésumés dans la colonne "Résultats"

En impliquant les parties prenantes, Le Chemin du Repas identifia aussi un résultat négatif important : envenant au club, certains résidents avaient perdu le soutien de voisins qui, auparavant, venaient leur rendrevisite et leur faisaient quelques courses. Les voisins sont donc devenus un nouveau groupe de partiesprenantes, une nouvelle ligne a été ajoutée à la carte des impacts et les contributions, les réalisations etles résultats de ce groupe ont été comptabilisés.

Activité Exemple deréalisation Résultat 1 Résultat 2 Résultat 3

Club Déjeuner Activités de groupe,dont cours degymnastique

Résultat : lesrésidents sont enmeilleure formephysique

Résultat : ilstombent moins

Résultat : ils seretrouvent moinssouvent à l’hôpital


Étape 3 :

Attester les résultatset leur attribuer

une valeurJusqu’ici, vous avez analysé et décrit lesrésultats obtenus pour les partiesprenantes. Au cours de cette nouvelleétape, vous allez développer desindicateurs de résultat et les utiliser pourrassembler les preuves du résultat obtenu.

L’étape 3 comprend 4 phases :3.1 Définir des indicateurs de résultats3.2 Collecter les données3.3 Déterminer la durée des résultats3.4 Attribuer une valeur aux résultats



3.1 - Définir des indicateurs de résultatLes indicateurs permettent de savoir qu’un changements’est produit. Dans le cadre du SROI, on les applique auxrésultats, dans la mesure où ce sont eux qui mesurent lechangement qui nous intéresse.

Pour avancer dans votre carte des impacts, il s’agitmaintenant de déterminer un ou des indicateur(s) pourchacun des résultats de votre carte. Vous aurez besoind’indicateurs susceptibles de vous dire à la fois si le résultata été obtenu et de le quantifier.

Un moment propice pour impliquer vos partiesprenantes

Les parties prenantes sont souvent les personnes lesmieux placées pour vous aider à identifier lesindicateurs. Aussi, demandez-leur comment, à titrepersonnel, ils savent qu’un changement s’est produitpour eux.

Si, par exemple, le résultat visé était unaccroissement de la confiance en soi, interrogez lespersonnes qui expriment une meilleure confiance enelles et déterminez avec elles comment cela semanifeste ou ce qu’elles entendent par confiance ensoi. En procédant ainsi, vous avez plus de chanced’arriver à quelque chose de mesurable. Vousrécolterez peut-être des réponses comme :« Avant [l’activité], je ne serais jamais sorti de chezmoi, mais maintenant, je prends le bus pourretrouver mes amis en ville. » Dans cet exemple,l’indicateur de confiance en soi pourrait être : lespersonnes sortent-elles davantage ou passent-ellesplus de temps avec d’autres gens ?

établir un équilibre entre indicateurs subjectifs etobjectifs

Vous avez parfois besoin d’utiliser plus d’unindicateur. Essayez de mélanger indicateurssubjectifs (ou déclarés par les intéressés) etobjectifs, qui se complètent. Il est risqué des’appuyer uniquement sur des mesures établies àpartir des déclarations des intéressés, mais ceci peutêtre compensé en ajoutant des indicateurs objectifs.Vérifiez vos indicateurs avec les parties prenantes.La fréquence des consultations médicales est parexemple un indicateur communément utilisé pourmesurer les résultats en matière de santé, mais ellepeut être un indicateur positif ou négatif, selon lecontexte (ex. : une augmentation du nombre deconsultations médicales est souvent un résultatpositif pour les SDF, qui sont moins susceptibles des’y présenter en cas de problèmes de santé).

L’exemple ci-dessous concerne un servicepsychiatrique de jour.

Étape 3 : Attester les résultatset leur attribuer une valeur

Exemple : choisir des indicateurs

Résultat Indicateur

Diminutiondel’isolementsocial

• Les participants prennent-ilspart à de nouvelles activités ?(ex : pratiquent-ils denouveaux sports ou hobbies ?fréquentent-ils de nouveauxendroits ?)

• Les participants déclarent-ilsavoir plus d’amis ?

• Retour des participants surleur comportement ensociété

• Les participants ont-ils accès àdes services publics qu’ilsn’utilisaient pas auparavant,comme les transports publics ?

Baisse de lastigmatisationdes personnesayant desproblèmesde santémentale

• Nombre d’activités, en dehorsdes services de santé mentale,dans lesquelles sont impliquésles participants.

• Nombre de cas dediscrimination déclarés parles participants

• Implication de la communautélocale dans les activités del’organisation

• Changement d’attitude ausein de la communauté locale



Étude de cas – les indicateursRegardez la carte des impacts réalisée pour LeChemin du Repas, page 64 : la partie en bleuvous montre comment a été remplie la colonneIndicateur.

Les indicateurs pour certains résultats étaientassez simples. Par exemple, le résultat « Moinsd’hospitalisations » a un indicateur simple : lenombre d’hospitalisations.

Dans d’autres cas – des résidents en meilleuresanté, par exemple –, on a dû identifier desindicateurs pour mesurer le résultat décrit.Dans ce cas, Le Chemin du Repas a choisi unindicateur objectif (« Moins de visites chez lemédecin généraliste ») et un indicateursubjectif (« Nombre de résidents déclarant êtreen meilleure santé »). Les indicateurs subjectifset objectifs se renforcent mutuellement.

Vérifier vos indicateurs

Maintenant que vous disposez d’indicateurspertinents pour les parties prenantes de votre champd’application, vous devez vérifier non seulementqu’ils sont mesurables, mais aussi que vous pourrezles mesurer avec les ressources disponibles.

Si vous rédigez un rapport SROI prévisionnel, vousdevez vous assurer que vous serez à même demesurer correctement vos indicateurs le momentvenu. Si vous procédez à une analyse SROId’évaluation, vous devez vérifier combien il vouscoûtera de recueillir l’information, si celle-ci n’est pasdisponible. L’opération peut s’avérer onéreuse, dansla mesure où vous devrez peut-être enquêter auprèsde personnes qui ne sont plus impliquées dans votreorganisation. Si, par ailleurs, une enquête n’est paspossible, envisagez de modifier la manière dont vousrecueillerez l’information à l’avenir.

Vos parties prenantes n’atteindront parfois le résultatescompté qu’après avoir cessé de travailler avecvous. Vous devrez rester en contact avec vos partiesprenantes pour être certains de recueillir ce résultatet d’avoir des indicateurs appropriés à vos partiesprenantes. Vous pouvez procéder par enquêtespostales ou téléphoniques et vous limiter à unéchantillon représentatif. Il se peut que vous deviezinciter financièrement vos parties prenantes pourqu’elles répondent.

Mesurer ce qui est important

Une erreur courante consiste à interpréter demanière erronée ce que nous entendons parmesurable. Mesurer et évaluer les chosesimportantes sont des principes élémentairesdu SROI. Le terme de mesurabilité signifie quel’indicateur de résultat est exprimé en destermes mesurables, plutôt que choisis parceque facile à mesurer. Ne tombez pas dans lepiège qui consiste à utiliser des indicateurssimplement parce qu’ils sont facilementdisponibles. Si le résultat est important, vousdevrez trouver une manière de le mesurer.

À votre tour : choisir les indicateurs

Revenez à votre carte des impacts. Pourchaque résultat, choisissez les indicateurs quivous indiqueront si le résultat a été obtenu etdans quelles proportions. Essayez d’envisagerplus d’un indicateur par résultat afin deconsolider ce que vous trouverez et de vousassurer que le résultat a été obtenu.

3.2 - Collecter les données

Vous devrez recueillir des données pour vosindicateurs. Elles peuvent être trouvées dans dessources existantes (internes ou externes). Si ce n’estpas le cas, vous devrez recueillir de nouvellesdonnées.

Si vous procédez à une analyse SROI prévisionnelle,utilisez les données existantes qui sont disponibles. Sil’activité est déjà en place, vous pouvez baser votreestimation sur votre expérience antérieure. Si leprojet est au stade du développement, vosestimations s’appuieront sur des travaux derecherche ou sur l’expérience d’autrui pour desactivités similaires.

Top astuce : connaître les chiffresSur une carte des impacts, les indicateurs sontsouvent exprimés au moyen de termes comme« plus », « moins », « en baisse » ou « en hausse »– comme « une baisse de 20 % des exclusionsscolaires ». Stricto sensu, l’indicateur est le« nombre d’exclusions ». Afin de savoir si lenombre d’exclusions a évolué, vous aurez besoinde connaître le nombre exact d’exclusions avantet après l’activité.



Recherchez des informations :

• Auprès d’associations, d’administrations, decabinets de conseils, d’organisations partenaires ;

• Dans les articles publiés par les universités, lesadministrations et les organismes de recherche.

Un SROI prévisionnel permettra de définir lesdonnées à reccueillir pour un SROI d’évaluationultérieur. Réfléchissez à la façon dont vous pouvezinclure cette collecte dans vos activités quotidiennesafin qu’elle soit aussi économique que possible. Parexemple, si vous êtes responsable d’une garderie,vous pouvez échanger régulièrement avec desparents au moment où ils viennent récupérer leursenfants et recueillir des résultats de cette manière.

Si vous menez un SROI d’évaluation, passez en revueet utilisez les données que l’organisation recueilledéjà et les informations disponibles auprès d’autressources. Il est plus chronophage et coûteux de réuniraprès coup des données sur un impact, et il se peutque vous deviez vous contenter des donnéesexistantes et des changements déclarés par lesintéressés.

Les données nouvelles viendront en général despersonnes directement impliquées dans la créationde valeur sociale – les participants au projet ou lesemployés par exemple – et seront rassemblées parvotre organisation. Vous aurez peut-être à convaincreune autre organisation, comme une collectivitélocale, de vous permettre d’inclure certainesquestions dans un de ses questionnaires standards.

Les techniques les plus communément utilisées pourrecueillir des données de base sont notamment :

• Les entretiens individuels

• La tenue de dossiers (comme les dossiersadministratifs)

• Les groupes de discussion encadrés

• Les ateliers et séminaires

• Les questionnaires (en tête-à-tête, par téléphone,par voie postale, par Internet).

On se demande souvent quelle doit être la taille d’unéchantillon de répondants. Il n’y a pas de règleabsolue en la matière. Si vous travaillez avec vingtpersonnes, vous devrez consulter et interrogerchacun d’eux. Si vous travaillez avec des milliers depersonnes, vous devrez recourir à un échantillonreprésentatif et des tests statistiques pour étayer vosarguments.

Si ce n’est pas faisable, il est recommandé de choisirun échantillon dont la taille vous semble défendableet conforme à votre budget.

Trouver des données pertinentes peut être difficile. Ilfaut donc utiliser la meilleure information disponibleou bien faire des hypothèses ou des estimations. Nevous inquiétez pas si vous ne parvenez pas àrecueillir absolument toutes les données.

Il se peut même que vous soyez amenés à conclurequ’il est préférable de revenir à l’étape 1 et deredéfinir votre champ d’application, jusqu’à ce quedes ressources supplémentaires soient disponibles etque les priorités organisationnelles le permettent.

Rappelez-vous qu’afin d’être transparents, vousdevrez expliquer ce que vous avez utilisé. Le tableauci-dessous vous donne quelques exemples.

Partieprenante

Résultat Indicateur Donnéescollectées

Chômeur Obstention etconservationd’un emploi

A-t-il unemploi 12mois plustard ?

Enquêteannuelle parvoie postaleauprès despartiesprenanteset suivitéléphonique

Handicapéphysique

Diminution del’isolementsocial

Fréquencedu contactsocial avecles amis

Recueilsystéma-tique, lorsdu bilansemestrielentre lebénéficiaireet l’accom-pagnateur

Jeune Améliorationducomportement

Nombre ettyped’exclusionsscolaires

Rapporteffectué parle professeur

Autoritélocale

Augmentationdu recyclage

Quantité dedéchetsallant à ladécharge

Suivi duchangementdans laquantitéde déchets

Commu-nauté locale

Diminutionde la peurliée à lacriminalité

Nombred’habitantsdéclarant sesentir plusen sécurité

Outil decartographiede lacriminalitédu ministèrede l’Intérieur



Étude de cas – source et quantité desindicateursRegardez la carte des impacts réalisée pour LeChemin du Repas, page 64 : la partie en bleuvous indique les sources d’information utiliséeset la manière dont les indicateurs ont étéquantifiés.

Ne comptez pas deux fois un résultat

Quand vous avez affaire à une séried’événements, veillez à ne pas compter deuxfois un même résultat. Par exemple : dixpersonnes veulent obtenir un travail à l’issued’une formation et toutes augmentent leurqualification. Mais seulement cinq d’entre ellestrouvent un travail. Lorsque vous allez évaluerle résultat des cinq personnes qui ont trouvédu travail, si vous évaluez la qualification etl’emploi, vous comptez deux fois la valeur de laformation.

Il y a également un risque de doublecomptage lorsque vous examinez leséconomies faites par l’État. Une étude SROIpourrait par exemple s’intéresser auxéconomies réalisées par l'État en réduisant lenombre de SDF. Toutefois, ce genre de calculpeut prendre en compte les économiesréalisées par la Sécurité sociale sur les servicesde santé. Vous ne devriez pas, dans ce cas,considérer séparément les économies réaliséespar la Sécurité sociale, dans la mesure où ellesseraient ainsi comptées deux fois. Mais notezque la question est subtile. Si, par exemple,une personne handicapée trouve un travail, lebénéfice peut lui être affecté (exprimé enpartie dans son revenu), être affecté à sonaide-soignante (qui bénéficie d’une pause) ouà l’État (impôts et bénéfices). Le compter pourchacun d’entre eux n’est pas considéré commeredondant dans le SROI, parce que la valeurest éprouvée séparément par les trois partiesprenantes.

Pour distinguer les cas où il y a doublecomptage et ceux où il n’y en a pas,demandez-vous si vous comptez deux fois lamême valeur pour la même partie prenante.

À votre tour : collecter les données

Complétez la colonne « Source » de votrecarte des impacts. Une fois que vous avezrecueilli vos données, complétez la colonne« Quantité ».

N’oubliez pas que ce document seracommuniqué à différents publics et que vouspourrez avoir besoin de plusieurs typesd’informations. Si vous êtes en mesure deprésenter brièvement l’histoire d’une ou deuxpersonnes (ou organisations) pour chaquegroupe de parties prenantes, cela aidera voslecteurs à comprendre ce que vous faites etvous permettra d’expliquer comment vouscréez du changement. Ceci constituera unepartie du rapport SROI complet.

Top astuce : exploitez lesinnovations en matière de mesuredes résultatsIl se peut que vous trouviez un jour unindicateur, mais qu’il n’y ait encore aucunmoyen de le mesurer et que de nouvellesméthodes doivent être développées. Il étaitjadis courant de penser que la confiance en soi,l’estime de soi et autres résultats de l’expériencen’étaient pas mesurables. Or il y a en faitplusieurs techniques pour mesurer une série demieux-être, qui sont désormais largementacceptées par le gouvernement et lesorganisations caritatives. Examinez ce qui adéjà été fait dans ce domaine et qui puisse êtreutilisé ou adapté à vos objectifs, ou biendemandez-vous comment vous pourrieztravailler avec d’autres pour développer denouvelles manières de mesurer les résultats.

En Grande Bretagne, Local Multiplier (LM3) est,par exemple, un outil qui a été développé parnef (the new economics foundation) afin demesurer les flux monétaires locaux. Voir :www.procurementcupboard.org pour desinformations supplémentaires. Un outil appeléthe Outcomes Star a été développé pour aiderles associations caritatives travaillant avec desSDF à appréhender la distance parcourue parleurs clients. Il s’agit d’un exemple révélateur dela manière dont vous pouvez mesurer unprogrès conduisant à un résultat.Vous trouverez davantage d’informationsconcernant the Outcomes Star surwww.homelessoutcomes.org.uk



3.3 - Déterminer la durée des résultats

Certains résultats auront un effet plus durable qued’autres. Certains résultats relèvent d’une activitécontinue et d’autres non. Si, par exemple, vous aidezquelqu’un à créer une entreprise, il est logique des’attendre à ce que cette entreprise perdure uncertain temps au-delà de votre intervention.

À l’inverse, si vous fournissez un service visant à ceque les gens consultent moins fréquemment leurmédecin généraliste, il se peut que le résultatdépende de la disponibilité permanente (ou non) dece service.

Dans les cas où vous pensez que le résultat vaperdurer une fois que l’activité a cessé, il continueraalors à générer de la valeur. L’échelle de tempsutilisée est généralement le nombre d’années oùvous espérez voir perdurer l’effet bénéfique de votreintervention, une fois qu’elle aura cessé.Ceci est appelé « durée du résultat » ou « période debénéfice ».

Il vous faut une estimation de la durée de chacun devos résultats. Idéalement, vous devez pouvoir ladéterminer en demandant aux personnes combiende temps l’effet de l’intervention a duré pour elles –ceci vous donnera un témoignage de la durée.Toutefois, si l’information n’est pas disponible sur lapérennité des différents résultats, vous pouvezutiliser des travaux de recherche menés auprès d’ungroupe similaire afin de prévoir la période de

bénéfice (comme, par exemple, la probabilité qued’anciens délinquants commettent à nouveau desactes délictueux ou que des gens perdent leuremploi). Justifiez ce que vous aurez choisi par lesarticles de recherche que vous aurez trouvés. Il estimportant d’utiliser des données qui soient aussiproches que possible de l’intervention en question,afin de ne pas généraliser abusivement. C’est undomaine où vous serez tentés de surestimer votrecas et où vous pourriez perdre en crédibilité.

Il arrive que la durée d’un résultat ne soit que d’uneannée ou ne corresponde qu’à la durée del’intervention. Dans d’autres cas, elle peut être de 10ou même 15 ans. Une intervention éducative auprèsd’enfants de milieux défavorisés, par exemple, peutavoir des effets qui perdurent jusqu’à l’âge adulte.Vous aurez besoin de données pour justifier la duréeque vous attribuez au résultat et vous devrezréfléchir à la façon de procéder pour le suivre dans letemps (si vous n’êtes pas déjà en train de le faire). Sivous ne disposez pas de l’information, vous devrezjustifier votre choix à partir de ce que vous aureztrouvé dans un autre travail de recherche. Pluslongue est la durée, plus il est probable que lerésultat dépendra d’autres facteurs, et moins il estcrédible que le résultat puisse être revendiqué parvous seul. Ceci s’analyse en examinant à quel rythmebaisse le résultat. Nous examinons ce point à l’étape4.4.

Bénéficiaires Durée Raisonnement

Des personnes participant pendant un anà un programme de formation eninformatique afin de retrouver le cheminde l’emploi

4 – 5 ans Décrocher un emploi peut amorcer un parcours de carrièrechez les participants. Bien qu’ils puissent suivre ce parcourspendant un certain temps (15 ans par exemple), la période estmaintenue à 4-5 ans, dans la mesure où l’effet de la formationira en diminuant et où leur expérience ira en augmentant.

Aidant à domicile qui bénéficie d’unecourte pause (1 semaine)

Jusqu’à1 an

Les prises en charge temporaires à l’extérieur doivent êtrerégulières pour que le bénéfice soit durable.

Des enfants qui bénéficient d’uneintervention préscolaire

10 – 15 ans L’expérience d’interventions antérieures auprès d’enfantssuggère que le bénéfice peut se faire sentir longtemps, enorientant les enfants dans des voies différentes.

Des entreprises soutenues par l’octroid’un lieu de travail peu cher

3 – 4 ans Le soutien peut aider au démarrage d’entreprises qui durentplus de 3-4 ans. Toutefois, il est probable qu’après ledémarrage, d’autres facteurs (le climat économique général parexemple) vont devenir prépondérants.

Des participants qui obtiennent desfauteuils roulants de meilleure qualité

2 ans Le bénéfice d’un nouveau fauteuil roulant diminuera à l’instard’autres biens.



Durée et espérance de vie sont deux chosesdifférentes

Dans le cas de projets d’investissement, il estimportant de faire la différence entre la duréedu bénéfice et l’espérance de vie du bien. Unnouveau bâtiment, par exemple, peut durer 20ans et engendrer chaque année des bénéficesqui durent plusieurs années.

Gardez une trace du raisonnement que vousavez utilisé pour déterminer la période debénéfice pour chaque résultat. Ceci devrafigurer dans votre rapport SROI.

Jusqu’ici, on a convenu, dans le cadre du SROI,de comptabiliser les résultats sur la périodesuivant l’activité, même s’ils ont été obtenus encours d’activité4.

Étude de cas – duréeRegardez la carte des impacts réalisée pour LeChemin du Repas, page 64 : la partie en bleuvous montre comment a été complétée lacolonne concernant la durée du résultat.

Pour Le Chemin du Repas, le bénéfice principalest obtenu au cours de l’activité et neperdurerait pas si la salle de restaurationcessait de fonctionner. Toutefois, étant donnéce qui est convenu pour le SROI, il estcomptabilisé comme s’il était obtenu aprèsl’activité. Nous allons prendre deux exemples :une baisse du nombre des chutes, commerésultat d’une pratique de la gymnastiquedouce, et une baisse du nombre de visites chezle médecin généraliste, comme résultat deséances animées par des infirmières.

• Baisse du nombre des chutesLes activités avaient été conçues pourmaintenir et améliorer le bien-être général despersonnes âgées et à mobilité réduite. Nousavons supposé que les résidents nepratiqueraient pas de gymnastique douce s’ilsne se rendaient pas à la salle de restauration,si bien que pour notre carte des impacts, lesrésidents cesseront de pratiquer ces séances àla fin de l’année, et le bénéfice ne durera pas.La durée est d’une année.

• Baisse du nombre de visites chez le médecingénéralisteIci, le changement est dû à une prise deconscience accrue des problèmes de santé etdes facteurs déterminants. Les résidents ontacquis des connaissances. Quand ils cessentde se rendre aux séances animées par lesinfirmières dans la structure de restauration,ils ne perdent pas leurs connaissances. Il sepeut qu’ils les utilisent moins au fil du temps(leur effet sur notre analyse est présenté plusloin, dans « Diminution »), mais lechangement demeure. Le bénéfice perduredonc au-delà de l’activité. Nous avons estimésa durée à 5 ans.

À votre tour : durée des résultats

Remplissez la colonne « Durée » de votrecarte des impacts.

3.4 - Attribuer une valeur au résultat

Maintenant que vous avez les chiffres pour chaqueindicateur de résultat, le stade suivant consiste àattribuer à chaque résultat une valeur financière.N’oubliez pas que vous êtes en train d’identifier lavaleur du résultat et non de l’indicateur. Vous serezalors en mesure de compléter les colonnes de lacarte des impacts liées aux proxys financiers, leurvaleur et leurs sources.

En quoi consiste l’attribution de valeur ?

Le processus de valorisation est souvent assimilé àune monétisation, parce que vous assignez unevaleur monétaire à des données qui n’ont pas de prixde marché. Tous les prix que nous utilisons dansnotre vie quotidienne sont des approximations – des« proxys » – de la valeur que l’acheteur et le vendeurgagnent et perdent dans la transaction. La valeur quevous obtiendrez sera différente selon les personneset les situations.

Pour certaines denrées, comme un litre de lait, il y aconsensus et une régularité assez importante dans leprix. Pour d’autres denrées, comme une maison, ilexiste un plus large éventail de prix possibles. Pourd’autres encore – un nouveau produit qui n’a encorejamais été vendu par exemple – il peut n’y avoiraucun élément de comparaison.

4 Il y a un risque que la simplification utilisée pour le SROI déforme le calcul de la valeur sociale dans certaines situations. Bien que le SROI utilise cettesimplification, il est parfaitement possible de calculer le SROI en se basant sur la période au cours de laquelle le résultat est obtenu, et dans ces cas, il estimportant de préciser ce qui a été fait.



Toute valeur est, en définitive, subjective. Lesmarchés se sont principalement développés pourarbitrer entre les perceptions subjectives différentesque les individus peuvent avoir concernant la valeurdes choses. Dans certains cas, le phénomène est plusévident que dans d’autres. Mais même quand les prixsont stables et présentent un semblant de valeur« objective » ou « vraie », ce n’est pas vraiment le cas.

Si l’on reprend l’exemple de la maison, sa valeurdépend de la personne dont on parle. Si vous vendezune maison, vous avez une idée de la somme quevous êtes disposés à accepter : combien elle vautpour vous. Si je songe à acheter votre maison, j’ai mapropre idée de ce que je suis disposé à payer :combien elle vaut pour moi. Ce que fait le marché –c’est en effet pour cela qu’il est fait –, c’est réunir desgens dont les évaluations coïncident. Cette« coïncidence » est appelée « recherche de prix »,mais il s’agit moins de découvrir une valeur« véritable » ou « essentielle », que de faire serencontrer des personnes qui s’accordent (dans lesgrandes lignes) sur ce que vaut un bien.

On parvient presque de la même manière à uneestimation de valeur sociale. La seule différenceréside dans le fait que les biens ne sont pas échangéssur le marché et donc qu’il n’y a pas de processus de« recherche de prix ». Mais ceci ne signifie pas pourautant que ces « biens » sociaux n’ont pas de valeurpour les personnes. Si je veux acquérir une maison,mais qu’il n’y a pas de vendeurs, ceci ne signifie pasqu’une maison n’a pas de valeur pour moi ou que jen’ai pas la moindre idée de cette valeur. De la mêmefaçon, si une autorité locale crée un parc pour sesrésidents, où j’ai la possibilité d’aller, celui-ci aégalement une valeur pour moi. Le fait que je n’aiepas à payer pour cela n’invalide pas ce fait.

Dans le cadre du SROI, on utilise des proxysfinanciers pour estimer la valeur sociale des biens quine font pas l’objet d’un échange pour différentesparties prenantes. Tout comme deux personnespeuvent ne pas s’entendre sur la valeur d’un bienéchangé (et donc décider de ne pas procéder àl’échange), différentes parties prenantes peuventavoir des perceptions différentes de la valeur qu’ilstirent de différents biens. En estimant cette valeurpar le biais de proxys financiers, et en combinant cesvalorisations, on arrive à estimer la valeur socialetotale créée par une intervention.

Sur le principe, ce n’est pas différent des valorisationsà l’œuvre sur le marché boursier, lesquelles sontsimplement un reflet des valorisations subjectivescumulées des acheteurs et des vendeurs. Néanmoins,avec le SROI, la valorisation totale obtenue doit êtreplus complète. Pourquoi ? Parce que le cours desactions ne reflète que les valorisations d’un groupetrès limité de parties prenantes (les investisseursindividuels et institutionnels), alors que, pratiquéecorrectement, une analyse SROI appréhende lesdifférents types de valeurs liées à une activité, une

intervention ou une organisation, quand elles sontenvisagées dans la perspective de ceux qui sontconcernés, c’est-à-dire les parties prenantes.

Le processus de valorisation existe depuis longtempsdans les domaines économiques liés àl’environnement et à la santé ; le SROI part de cetteméthodologie et l’étend à d’autres champs. Même sicela peut sembler intimidant au départ, c’estrelativement simple et cela devient de plus en plusfacile à force de pratique. Comme le SROI segénéralise, le processus de monétisation vas’améliorer et il sera possible de mettre en communles proxys financiers pertinents. Nous allonsmaintenant vous donner quelques repères.

Proxys aisés à trouver

La monétisation est parfois un processus assezsimple : lorsqu’il s’agit d’effectuer des économies, parexemple. Ce peut être le cas quand vous vousintéressez à la valeur induite par une améliorationsanitaire du point de vue de l’État ; vous pouvezdécider d’utiliser le coût d’une consultation chez legénéraliste.

Parfois, la monétisation ne résultera pas d’uneéconomie effectivement réalisée, parce que l’échellede l’intervention est trop faible pour affecter lescoûts de manière significative (voir ci-dessous lasection sur les coûts marginaux), mais elle n’en a pasmoins une valeur.

On fait aussi des économies de coût quand nosrevenus augmentent. Les augmentations de revenusvia le salaire (pour les personnes) ou via les haussesd’impôts (pour l’État) sont des exemples évidents.Toutefois, veillez à ne pas les compter deux fois. Parexemple, si un individu trouve du travail, il augmenteson revenu et l’État perçoit davantage d’impôts. Dansce cas, l’augmentation de revenus devra êtreenregistrée après déduction des impôts.

L’augmentation de revenus peut également ne pasêtre additionnelle pour l’individu et l’État. Pourl’individu, l’augmentation de son revenu peut êtreannulée par une augmentation de ses impôts ou uneperte de bénéfices. Pour l’État, plus d’impôtsaugmentent simplement les ressources dugouvernement, si personne d’autre ne perd sonemploi et que le niveau global de l’emploi augmente.Néanmoins, le fait que cette personne ait trouvé dutravail peut encore constituer une valeur à inclurepour l’État – ne serait-ce que parce que l’inégalité aété réduite.

Gardez à l’esprit que nous parlons ici de proxys,puisque certains de ces résultats ne consisteront pasen économies effectives. Toutefois, pour certainesparties prenantes, tels les financeurs, il sera peut-êtreimportant pour vous de faire la preuve d’économiesd’argent. Si vous voulez être crédible à ce sujet, vousdevrez procéder de manière rigoureuse. Nous vous



conseillons de consulter le guide sur les coûtsmarginaux et le déplacement. L’information que vousrecueillerez sur les coûts vous aidera sur ce point,mais il sera peut-être nécessaire de faire des calculsséparés.

Proxys plus problématiques

Le SROI attribue aussi des valeurs à des biens quisont plus difficiles à évaluer, et qui sont donctraditionnellement laissés de côté par l’estimationéconomique traditionnelle. Plusieurs techniques sontà votre disposition.

Lors d’une évaluation contingente, on demandedirectement aux personnes comment elles évaluentles biens. Cette approche revient à estimer combienune personne est prête à payer ou quellecompensation elle est disposée à accepter pour unbien ou service hypothétique. Par exemple, vouspouvez demander à des personnes d’évaluer unediminution des nuisances sonores causées par lesavions dans leur ville : combien elles seraient prêtes àpayer pour l’obtenir. Inversement, vous pouvez leurdemander combien elles demanderaient pouraccepter une augmentation de la criminalité.

Les techniques de la préférence révélée consistent àdéduire des valorisations à partir des prix des bienséchangés sur le marché. L’une des techniques de lapréférence révélée définit une valeur à partir de cellesque les composantes du service ou du bien considéréont sur le marché. Cette méthode pourrait êtreutilisée pour évaluer les conditionsenvironnementales qui influent sur le prix desrésidences privées. Elle peut par exemple aider àvaloriser la propreté de l’air (et le coût de lapollution), en estimant la surprime affectant le prixdes maisons dans des zones où l’air est propre (ou lerabais qui frappe des maisons identiques, maissituées dans des zones polluées).

Autre exemple : examiner les différentiels de salairequ’exigent les personnes pour prendre certainsrisques permet de calculer comment ils valorisent

différents aspects de leur vie. C’est ce que l’onappelle le prix hédonique.

Une autre approche s’appuie sur le constat que lesgens acceptent en général de parcourir une certainedistance pour accéder aux biens et aux servicesauxquels ils accordent une valeur. Ce désagrémentpeut être converti en argent pour en déduirel’estimation des bénéfices qu’ils tirent de ces biens etservices. C’est ce que l’on appelle la méthode desfrais de transport.

Vous pouvez également observer la consommationmoyenne des ménages, notamment pour lescatégories « loisirs », « santé » ou « aménagement dudomicile », pour faire apparaître la valeur que lesgens accordent à ce type d’activités, par rapport auxautres. Ce type de données est souvent disponibledans les enquêtes gouvernementales.

Lorsque vous identifiez des proxys, il est importantd’avoir à l’esprit que peu nous importe de savoir si del’argent change effectivement de mains. De même, lefait que les parties prenantes envisagées puissent sepermettre ou non d’acheter un bien n’a pasd’importance : elles peuvent quand même luiattribuer une valeur. On part de l’hypothèse que lasanté a la même valeur pour les personnes, quels quesoient leurs revenus. Ainsi, par exemple, vousutiliserez peut-être le coût moyen de l’assurancesanté comme proxy pour mesurer l’amélioration de lasanté chez les enfants en garderie. Le fait que cesenfants ne soient pas en mesure de prendre une telleassurance n’a aucune importance : elle offre uneindication globale sur la manière dont les gensvalorisent la santé.

Aucune de ces techniques n’est parfaite et il n’existepas de règle facile et rapide à utiliser dans telle outelle situation. Nous vous en proposons pour vousaider à trouver des proxys. Néanmoins, cette étaperequiert créativité et recherche de votre part, demême que la consultation de vos parties prenantespour identifier les valeurs les plus appropriées. Letableau ci-dessous donne des exemples de proxysqui ont déjà été utilisés dans des analyses SROI. Pourla plupart des résultats, nous suggérons une séried’autres proxys possibles afin de faciliter votre propreréflexion.

Top astuce : Le Value GameVous rassemblez un groupe de bénéficiairesauquel vous montrez des cartes de produits ouservices différents, dont on connait la valeur etqui sont pertinents par rapport àl’environnement de la partie prenante. Insérezune carte représentant l’impact que vousvoulez valoriser et demandez aux participantsde classer les cartes selon leurs priorités.

Vous savez ainsi que la valeur de l’impact setrouve entre celles des deux cartes l’entourant.



Partie prenante Résultat Indicateur Proxys possibles

Personne ayantune maladiementale

Amélioration de la santémentale

• Temps passé à la socialisation

• Niveau de participation à denouvelles activités

• Niveau du recours auxservices de santé mentale

• Coût de l’appartenance à unclub/un réseau social

• Pourcentage du revenunormalement dépensé en loisirs

• Coût de séances avec unepsychologue

Communautélocale

Amélioration de l’accèsaux services locaux

• Souscription à ces services, etpar quel type de souscripteurs

• Économie en temps et en frais detransport si l’on est capabled’accéder localement à cesservices

Personne ayant unproblèmephysique

Amélioration de la santéphysique

• Nombre de visites chez unmédecin généraliste

• Degré d’amélioration de lasanté (déclaré par l’intéressé)

• À quelle fréquence pratiquent-ils une activité physique ?

• Coût de la consultation chez ungénéraliste

• Coût de l’assurance santé

• Coût d’une adhésion à un club desport

Aide à domicile Amélioration du bien-être

• Nombre d’heures de pause /passées à des activités deloisirs

• Valeur des heures passées àpratiquer ces activités

L’environnement Réduction des déchets • Quantité de déchets allant à ladécharge

• Niveau des émissions carbones

• Coût des frais de traitement desdéchets

• Coût des émissions de CO2

Familles deprisonniers

Amélioration desrelations avec la familleet du lien social

• Nombre de visites de la famille• Satisfaction liée aux visites

de la famille

• Coût et temps dépensés dans letrajet

Jeunes Baisse de laconsommation dedrogue

• Niveau de consommation dedrogue

• Montant moyen dépensé par lesjeunes gens dans l’achat dedrogues

Délinquants Baisse de la récidive • Fréquence des délits pourlesquels le participant estinculpé

• Nature du délit

• Salaire perdu en raison du tempspassé en prison ou à des travauxd’utilité collective

Personne quittantun programme desoins

Baisse du nombre desans-logis

• Accès à un logement aumoment où la personne quittele programme de soins

• Le logement correspond-il auxattentes de la personne ?

• Loyer• Coût d’un hébergement en foyer

Femmedélinquante

Amélioration desrelations familiales

• L’enfant continue à vivre dansla maison familiale

• Montant dépensé annuellementpar les parents pour leurs enfants

• Valeur du temps passé avec sesenfants

• Frais de garderie

Communautélocale

Amélioration de la façondont est perçue lalocalité

• Les résidents constatent desaméliorations dans leur localité

• Évolution dans les prix del’immobilier

• Montants dépensés dansl’amélioration des logements

Identifier vos proxys financiers

Vos parties prenantes seront un bon point dedépart pour trouver vos proxys, parce qu’ellesseules savent ce à quoi elles accordent de lavaleur. Elles savent donc mieux commentcelle-ci peut être appréhendée.

Même si elles peuvent ne pas être en mesured’attribuer une valeur tangible, elles peuventvous guider vers ce que le changement vautpour elles. Quand vous vérifiez le proxy avecles parties prenantes et que vous notez un

consensus croissant, le proxy peut être perçucomme plus fiable. Quand il y a désaccord surla valeur, il est possible que les résultatsdoivent être explicités différemment, ou alors ilpeut être nécessaire de recourir à des valeursmoyennes. Vous trouverez beaucoup d’articlesuniversitaires ou d’autres travaux derecherches qui ont déjà assigné une valeurmonétaire au résultat auquel vous vousintéressez. Vous devrez quand même vérifierque ces travaux correspondent à votre cas.



L’information sur les coûts unitaires peut être trouvée :

• Sur le site web de la partie prenante qui estsusceptible de réaliser l’économie (ex : lesadministrations, comme les ministères du Travail oude la Santé ;

• Dans les travaux de recherche sur les coûtseffectués par le gouvernement ou des entitésindépendantes ;

• Dans vos propres estimations ou recherches auprèsde la partie prenante sur le montant de l’économiequi devrait être réalisée.

L’information sur les changements de revenus peutêtre obtenue de multiples sources, parmi lesquelles :

• Les données fournies par les parties prenantes ;

• L’augmentation moyenne des revenus dans unéchantillon de vos parties prenantes ;

• D’autres travaux de recherche sur lesaugmentations moyennes découlant d’activitéssimilaires, et visant les mêmes résultats.

Soyez attentifs aux coûts unitaires dans votrecalcul des économies effectives

L’information sur les économies est souventdisponible sous forme de coûts unitaires. Lescoûts unitaires sont parfois calculés endivisant le coût total d’une activité par lenombre de personnes bénéficiant de l’activité.Ils incluent aussi bien les coûts fixes (comme lecoût d’une construction) que les coûtsvariables (ex : le coût de fonctionnement). Lescoûts fixes peuvent demeurer identiques, quelque soit le nombre de participants à uneactivité. Par exemple, le coût unitaire pourl’hébergement d’un prisonnier (en GrandeBretagne) se situe aux environs de 40 000 €par an lorsque l’on divise le coût total d’unétablissement pénitentiaire par le nombre deprisonniers. Mais si 100 personnes évitent laprison, ceci n’affecte pas les coûts fixes, et ilest peu probable que cela induise uneréduction du coût unitaire par prisonnier.

Lorsque vous utilisez les coûts unitaires, veillezà ne pas surestimer les économies. Leséconomies que vous utilisez doiventcorrespondre au changement dans les coûtsqu’engendre votre activité, appelés coûtsmarginaux. Les coûts marginaux varieront enfonction de l’échelle de l’activité.

Le problème découle du fait que les donnéessur les coûts marginaux sont plus difficiles àobtenir, alors que les coûts unitaires sont plussystématiquement calculés.

N’oubliez pas non plus que l’administration quifait l’investissement n’est pas forcément cellequi réalise l’économie au final. Il est assezcourant que le gouvernement central bénéficie

d’économies résultant d’une initiative promuepar une collectivité locale (ex : des économiessur le fonctionnement des prisons, suite à uneréduction de la criminalité) et vice versa. Et ausein même d’une organisation, il est possibleque l’économie de coût ne soit pas réalisée parle département à l’origine de l’activité, maispar un autre. Il est nécessaire de séparer lesparties prenantes pour éviter toute confusionet faciliter la communication.

Choisir des proxys financiers crédibles

Lorsque vous communiquez sur la valeursociale, il est important de comprendre quecertains proxys sont plus crédibles qued’autres pour les différentes parties prenantes.Les proxys les plus crédibles ont déjà étéutilisés (par des sources indépendantesjouissant d’une certaine crédibilité) ou sont aumoins fondés sur une recherche entreprise parvotre organisation.

Des comparaisons avec le marché (ce qu’ilfaudrait payer pour atteindre le mêmerésultat) ou des hypothèses de travail, qu’ilfaudra approfondir dans le futur, peuvent aussiservir de proxys. Ces deux derniers proxyspeuvent être nécessaires, mais sont en généralmoins crédibles.

Quand nous en viendrons à une analyse de lasensibilité, vous aurez la possibilité de testerl’impact global des proxys sur votre analyse. Sivous hésitez entre deux proxys, notez-les ettestez ultérieurement quelle différence résultede leur utilisation respective.

Top astuce : proxys etdouble comptageIl est possible de disposer du même proxyfinancier pour différents indicateurs sans qu’il yait double comptage. Par exemple, si uneactivité améliore les relations entre lesmembres d’une famille, le même proxy (prenonsla proportion du revenu familial consacrée auxenfants) peut être applicable pour les parentscomme pour les enfants, parce qu’il représentela valeur de l’intervention pour chacun d’eux. Lavaleur totale est donc la somme des deux.



Étude de cas – proxys financiersRegardez la carte des impacts réalisée pour LeChemin du Repas, page 64 : la partie en bleuvous montre comment a été remplie la colonne« Proxys financiers ».

Par exemple, pour le résultat « Réduction dunombre d’hospitalisations», une recherchedocumentaire a montré que celui-ci n’était pascomptabilisé dans un seul chiffre. Unehospitalisation est constituée de plusieursinterventions, de l’admission jusqu’aux soinssuivis. En outre, les coûts varient pour lesdifférents groupes de patients. Aussi les proxyschoisis par Le Chemin du Repas neconcernaient-ils que les personnes plus âgées.Ils avaient pris les comptes de la SécuritéSociale comme source.

Ces proxys sont des exemples d’économies decoût indirectes. Le changement ne va pas setraduire par un budget ou des dépenses réduitesdans les hôpitaux environnants au cours desprochaines années, dans la mesure où bien plusde personnes auront besoin de ces services.Aussi sept hospitalisations de moinsn’entraîneraient-elles pas de différencesignificative parmi tous les autres facteursaffectant les budgets. Toutefois, les coûtsidentifiés sont de bons proxys pour ce résultatet offrent une solution pertinente pour évaluerle changement.

D’autres proxys ont été envisagés pour valoriserle résultat « Diminution des soins entrevoisins/Raréfaction des courses effectuées dansle quartier et dislocation de réseauxcommunautaires informels ». Le Chemin duRepas s’est par exemple demandé si la valeurdu temps d’un voisin pouvait être considérécomme un proxy financier plus pertinent. Ilsont trouvé un salaire médian. Si un voisin étaitallé quoi qu’il en soit faire des courses, le tempspris en compte serait le temps qu’il aurait passéavec les résidents avant et/ou après sescourses ; on a évalué que ce temps total semonterait à près d’une demi-heure. Avec unsalaire horaire médian de 11,8 € pour une heurede courses, ceci ferait 5,9 € par course. Commeil s’agissait de la même valeur que celle utiliséesur la carte des impacts du coût pour lalivraison d’un supermarché en ligne, ils se sontsentis plus sûrs d’eux en utilisant ce dernierproxy.

À votre tour : les proxys financiers

Vous pouvez compléter les colonnes de lacarte des impacts liées aux proxys financiers.


Étape 4 :

Déterminer l’impact

Cette section propose plusieurs manières pour déterminer si les résultats que vous avez analysésproviennent bien de vos activités. Ces méthodes proposent un moyen d’estimer la part du résultatqui aurait été obtenue quoi qu’il en soit et la proportion du résultat qui peut être isolée commeprovenant de vos activités. C’est ce que nous entendons par impact.

Il est important d’établir l’impact, car cela réduit le risque que vous revendiquiez plus que ce quia été généré par votre activité et augmente la crédibilité de votre histoire. Le seul moyen dedécouvrir l’impact qu’a votre activité est de mesurer et de comptabiliser tous ces facteurs. Sanscela, vous courrez le risque de mener ou de financer des programmes qui ne fonctionnent pas,ou fonctionnent moins bien que ce que vous attendiez. Commevous le verrez, établir l’impact peut aussi vous aider àidentifier d’importantes parties prenantes que vousauriez laissées de côté.

Cette section comprendquatre parties :

4.1 Poids mort etdéplacement

4.2 Attribution4.3 Diminution4.4 Calculer votre impact



4.1 - Poids mort et déplacement

Le poids mort mesure la part du résultat qui auraitété obtenue si l’activité n’avait pas eu lieu. On lecalcule en termes de pourcentages. L’évaluation d’unprogramme de réhabilitation d’un quartier a parexemple montré une hausse de 7 % de son activitééconomique depuis le début du programme. Maisl’économie nationale avait connu une croissance de5 % sur la même période. Les analystes devrontdéfinir dans quelle proportion la croissanceéconomique locale a été le fruit de changementséconomiques plus larges et dans quelle proportionelle a résulté de l’intervention spécifique qu’ils sonten train d’analyser.

Pour calculer un poids mort, on fait référence à desgroupes de comparaison ou indicateurs de référence.Dans l’idéal, on devrait faire cette comparaison avecle même groupe d’individus que celui que vous aveztouché, en regardant ce qui lui serait arrivé s’il n’avaitpas bénéficié de votre intervention.

La mesure du poids mort sera donc toujours uneestimation, puisqu’une comparaison idéale n’est paspossible. Faute de quoi, vous devez rechercherl’information la plus proche possible de votrepopulation. Plus le groupe de comparaison serapproche du vôtre, meilleure sera l’estimation.

Interrogez les parties prenantes sur lesservices auxquels elles recourent

Dans un SROI d’évaluation, l’information sur lepoids mort peut être recueillie pendant laphase de collecte des données. Par exemple,vous pouvez interroger les parties prenantessur les autres services auxquels elles ont accèset en quoi elles les trouvent utiles. Ou alorselles peuvent vous dire si elles étaient enmesure d'accéder à d'autres organisationsoeuvrant dans votre secteur.

Toutefois, vous devrez souvent trouver ailleurs legenre d’information dont vous avez besoin. Dessources gouvernementales, que ce soient desservices spécifiques ou des organisations commel’INSEE (Institut National de la Statistique et desEtudes Economiques) vous fourniront des donnéessur certains indicateurs. D’autres informations sontparfois disponibles auprès de réseaux quireprésentent les intérêts de parties prenantesparticulières.

La manière la plus simple pour estimer un poids mortserait d’observer la tendance de l’indicateur sur lelong terme, pour voir s’il y a une différence entre latendance avant le début de l’activité et la tendanceaprès qu’elle a démarré. Tout accroissement dans latendance après le démarrage de l’activité indique lapart du résultat qui découle de l’activité.

Il se peut que le même changement de tendance seproduise, dans une population globale à laquelleappartient votre groupe de parties prenantes. Il estdonc préférable de comparer également la tendancede l’indicateur avec les tendances de la populationglobale.

Il reste malgré tout un risque : même si on ne notepas de changement dans l'indicateur pour lapopulation globale, le changement peut s'êtreproduit dans des groupes similaires ailleurs, sansintervention ou activité identiques à la vôtre. Lasolution, dans ce cas, consisterait à calculer et àcomparer les changements respectifs survenus dansle groupe de vos parties prenantes et dans un autregroupe aux caractéristiques similaires.

Voici quelques exemples de données que vouspouvez utiliser pour calculer le poids mort dedifférents types de résultats.

Étape 4 : Déterminer l’impact

Résultat Indicateur de référence

Baisse des taux de récidive parmide jeunes ex-délinquants(16-24 ans) participant à unprogramme de réinsertion

Moyenne nationale de la récidiveparmi les 16-24 ans

Amélioration des résultatsscolaires chez des jeuneshébergés dans desétablissements de soins de hautequalité

Résultats scolaires chez lesenfants dans toute la populationvivant en établissements de soins

Augmentation du nombre dechômeurs de longue durée quitrouvent un travail après avoirsuivi un programme de formationprofessionnelle

Périodicité moyenne aveclaquelle les chômeurs de longuedurée cessent de recevoir desallocations, dans la même région

Baisse de la criminalité dans unquartier après un programmevisant à augmenter le nombre depoliciers dans les rues

Évolution du taux de criminalitédans un quartier ayant le mêmeprofil socio-économique, mais nebénéficiant pas d’un programmevisant spécifiquement la baissede la criminalité


ÉTAPE 4 : DÉTERMINER L’IMPACT - 41

Si vous voulez comprendre votre impact, ou être pluscrédible au cours des discussions que vous aurezavec vos parties prenantes, le calcul du poids mort anotamment pour avantage de faire peser davantagela valeur sociale des résultats où le poids mort estfaible. Pour ceux que l’on appelle parfois les groupes« difficiles à atteindre », il est probable que le poidsmort sera plus faible que pour les autres groupes. Parexemple, la probabilité qu’un individu ayantlongtemps été SDF trouve un emploi sans y être aidéest faible ; il est probable qu’une large part duchangement, si ce n’est sa totalité, soit laconséquence de l’aide reçue. Ceci signifie que si deuxgroupes obtiennent les mêmes résultats, l’impactsera supérieur pour le groupe le plus difficile àatteindre.

Plus le poids mort augmente, et plus votrecontribution au résultat diminue. Quand le poidsmort est élevé, ceci peut signifier que le résultat n’estplus matériel pour votre analyse.

Le poids mort sera mesuré en termes depourcentages, puis ce pourcentage de résultat seradéduit du chiffre total du résultat.

Le déplacement est une autre composante del’impact. Il s’agit d’une évaluation de la quantité derésultat qui a déplacé d’autres résultats. Il nes’applique pas à toutes les analyses SROI, mais il estimportant d’avoir conscience que cette possibilitéexiste. Les deux exemples ci-dessous vous montrentoù le déplacement est le plus pertinent :

1 - L’évaluation d’un programme d’éclairage des rues,subventionné par l’État, dans un quartier a montréune réduction de la criminalité. Toutefois,l’arrondissement voisin a signalé uneaugmentation de la criminalité sur la mêmepériode. Il est possible que la baisse de lacriminalité ait simplement été déplacée.

2 - Un projet visant à aider d’ex-délinquants à trouverdu travail a inclus, dans son analyse, sacontribution au rendement de l’économie, à unebaisse des allocations à verser et à uneaugmentation des impôts. Du point de vue del’État, ces avantages auraient un taux dedéplacement élevé, puisqu’il s’agirait fortprobablement d’emplois désormais inaccessiblesà d’autres personnes. Ce point de vue ne tient pascompte des autres avantages économiques quece projet pourrait générer pour les individus ou lacommunauté.

Si vous pensez que le déplacement est pertinent etque vos activités déplacent des résultats, vousdétecterez peut-être qu’il y a désormais une autrepartie prenante touchée par votre action. Vouspouvez revenir en arrière et faire figurer la nouvellepartie prenante dans votre carte des impacts ou vouspouvez estimer le pourcentage de vos résultats quiest compté en trop, du fait du déplacement. Calculezle montant en utilisant le pourcentage et déduisez-ledu total.

Étude de cas – poids mort et déplacementRegardez la carte des impacts pour Le Chemin duRepas, page 64 : la partie en jaune montre commentla colonne « Poids mort » a été remplie. Par exemple,pour le résultat « bénévoles en meilleure santé »,même si la structure de restauration a un effetdémontrable sur l’activité physique déclarée par tousles bénévoles, on a considéré que s’ils n’avaient pas étébénévoles pour Le Chemin du Repas, ils auraient pul’être ailleurs ou faire autre chose de leur temps(comme se promener), ce qui aurait conduit au mêmerésultat. Toutefois, lorsqu’ils ont participé àl’évaluation annuelle des bénévoles, ces derniers ontnoté que la structure de restauration leur faisait faireplus d’exercice physique qu’ils n’en auraient fait sanscela. On a donc demandé aux bénévoles d’estimercette augmentation. La moyenne tournait autour de45 %. Ainsi, si le repère est 100 %, parce que tous lesbénévoles auraient fait de l’exercice quoi qu’il en soit,l’augmentation est donc de 145 %. L’estimation dupoids mort est de 100 % / 145 % soit 70 %. On l’autilisée comme estimation de l’activité qui se seraitproduite de toute façon. Pour le résultat « Lesparticipants ont accès à des repas nutritifs »,l’alimentation nutritive et l’amélioration consécutivede la santé ont été répertoriées dans les changementsattendus par la mairie. Toutefois, ce changement seserait produit quand même : si Le Chemin du Repasn’avait pas assuré ce contrat, la mairie l’aurait attribuéà un autre fournisseur, du type livraison de repas àdomicile, avec un standard nutritionnel similaire(spécifié dans le contrat). Le poids mort est donc de100 %. Ceci ne générera aucun impact sur notre cartedes impacts pour cet item. Néanmoins, nouscontinuons à faire figurer cet item puisqu’il constitueune partie de l’histoire du changement.

Dans cet exemple, le déplacement n’a pas été pris encompte.

Top astuce : Gérez votre temps pour rassembler les données destinéesà établir l’impactNe passez pas trop de temps à chercher l’informationque vous pensez disponible. Vous pouvez envisagerde vous fixer un délai pour cette étape. N’oubliezjamais : quand vous établissez un impact, votreobjectif est d’aider votre organisation à gérer unchangement. Évitez de passer trop de temps àpoursuivre une exactitude illusoire. Ceci veut dire quevous ne devez pas vous en faire du moment que vosestimations sont basées sur la meilleure informationdisponible et que vous êtes transparent sur vos choix.



À votre tour : poids mort et déplacement

Vous pouvez désormais compléter lescolonnes de votre carte des impactsconcernant le poids mort et le déplacement.Bien qu’il n’y ait pas de place pour faire figurervotre raisonnement et vos sources, gardez-enune trace, de façon à ce qu’ils puissentapparaître dans votre rapport.

4.2 Attribution

L’attribution est une estimation de la part du résultatredevable à la contribution d’autres personnes ouorganisations. L’attribution est calculée en termes depourcentages (c’est-à-dire la proportion du résultatque l’on peut attribuer à votre organisation).

Par exemple, une nouvelle initiative en faveur du vélos’accompagne d’une baisse des émissions de CO2

dans un arrondissement. Toutefois, dans le mêmetemps, un péage urbain et un programme desensibilisation à l’environnement ont été mis en place.Bien que le programme de développement du vélosache qu’il a contribué au résultat, en raison dunombre d’automobilistes qui sont passés au vélo, ildevra déterminer quelle part il peut revendiquer dansla réduction des émissions et ce qui revient auxautres programmes.

Il ne sera jamais possible d’avoir une estimationcomplète et exacte de l’attribution. Cette étape vousinvite surtout à prendre conscience que votre activitépeut ne pas être la seule contributrice auchangement observé, plutôt qu’à tenter d’obtenir unchiffrage exact. Il s’agit de vérifier que vous avez prisen compte toutes les parties prenantes pertinentes.

Reconsidérez vos parties prenantes

La première chose à vous demander, c’est s’il ya d’autres personnes ou organisationscontribuant aux résultats et que vous n’avezpas pris en compte – autrement dit des partiesprenantes manquantes.

Il se peut également que vous deviez prendreen compte les contributions effectuées par despersonnes ou organisations dans le passé. Parexemple, une personne en recherche d’emploipeut en trouver un grâce à la formation pourlaquelle vous l’avez aidée, mais aussi grâce àl’aide fournie par d’autres organisations pourélaborer un CV ou assimiler des techniquesd’entretien.

Quand différentes parties prenantes ontbénéficié d’autres soutiens dans le passé, il peutêtre utile de les envisager comme des groupesde parties prenantes différents. Par exemple,des enfants en garderie peuvent avoir desparcours différents dans le système, en fonctionde leur expérience avant d’entrer à la garderie.

En conséquence, il se peut que vous souhaitiezreconsidérer vos parties prenantes, et lesscinder en différents groupes, en fonction deleur expérience avant qu’elles ne soientimpliquées dans votre activité. Si vous nerevenez pas en arrière et ne prenez pas encompte les nouvelles parties prenantes et leurcontribution, vous devrez estimer l’attributionsoit vous augmentez le taux d'attribution dansla carte des impacts, soit vous réduisez lerésultat attribué aux contributions existantes.

Trois approches principales sont possiblespour estimer l’attribution. Vous serez peut-êtreamenés à combiner ces méthodes pour quevotre estimation soit la plus solide possible :

1 - Basez votre estimation sur votre expérience.Vous avez, par exemple, collaboré avecd’autres organisations pendant plusieursannées et avez une bonne idée de voscontributions respectives aux résultats.

2 - Interrogez les parties prenantes – aussi biencelles qui existent déjà que celles que vousvenez d’identifier – sur le pourcentage durésultat qui provient de votre activité. Dansun SROI d’évaluation, ceci peut êtreeffectué au cours de la phase de collectede données, via des enquêtes, groupes dediscussion ou entretiens.

3 - Consultez les autres organisations pourlesquelles vous pensez qu’il y a attribution.Vous pouvez préciser combien chacune adépensé pour atteindre l’objectif etdéterminer l’attribution en fonction dumontant dépensé sur une unité de résultat.Bien sûr, ceci suppose que toute dépenseait la même efficacité. Vous pouvez aussidiscuter avec ces organisations (lors d’uneréunion conjointe) pour comprendre enquoi chacune contribue au parcours dubénéficiaire et ainsi déterminer lespourcentages pouvant être revendiqués surcette base.


ÉTAPE 4 : DÉTERMINER L’IMPACT - 43

Erreurs courantes d’attribution

Trois erreurs sont courantes dans l’attribution :

1 - N’oubliez pas que l’objectif de l’estimationd’une attribution est d’aider votre organisationà gérer un changement. Mais il s’agit d’uneestimation. Aussi ne passez pas trop de tempslà-dessus, mais expliquez comment vous avezatteint votre estimation.

2 - Veillez à ne pas attribuer de résultats à despersonnes ou organisations au titre descontributions (investissement) que vous avezenregistrées à l’étape 2.

3 - Comme l’attribution a peut-être été priseen compte dans votre estimation du poidsmort, veillez à ne pas retirer plus que vous nedevriez de vos résultats. Ceci dépendra de laqualité de l’indicateur de référence que vousavez utilisé.

Étude de cas – attributionRegardez la carte des impacts pour Le Chemindu Repas page 64 ; la partie en jaune vousmontre comment la colonne « Attribution » aété remplie.

Par exemple : pour l’attribution du résultat« Meilleure socialisation », Le Chemin du Repasa utilisé un questionnaire, demandant auxrésidents s’ils s’étaient inscrits à des clubs ougroupes, suite à l’intervention de la structure derestauration. Comme il est difficile dedémontrer que ce résultat est entièrement dûau Chemin du Repas, le questionnairedemandait également si d’autres amis ouorganisations avaient recommandé ou fait lapublicité de clubs ou de groupes, et le caséchéant, quelle importance avaient eu cesrecommandations dans la décision de s’yinscrire. Sur la base des résultats de cequestionnaire, il a été possible d’estimer que35 % du résultat était dû à la contributiond’autres entités.

À votre tour : Attribution

Vous pouvez désormais compléter la colonnede votre carte des impacts concernantl’attribution, en y inscrivant un pourcentage.Bien qu’il n’y ait pas de place pour faire figurervotre raisonnement concernant votreattribution et ses sources, gardez-en une tracequelque part, de façon à ce qu’ils puissentapparaître dans votre rapport.

Conservez une description de toute personne ouorganisation ayant un lien avec l’attribution et unedescription de leur relation à votre travail. Ceciconstituera une partie de votre rapport.

4.3 Diminution

Dans l’étape 3.3, nous avons envisagé la durée desrésultats. Au cours des années suivantes, il estprobable que le montant du résultat baisse ou, s’ildemeure identique, qu’il soit sans doute davantageinfluencé par d’autres facteurs, de sorte quel’attribution de votre organisation sera inférieure. Ladiminution est utilisée pour comptabiliser cephénomène et n’est calculée que pour les résultatsqui perdurent plus d’un an.

Par exemple, un projet d’amélioration du rendementénergétique d’un habitat social remporte sur le courtterme un beau succès, en faisant baisser les facturesénergétiques et les émissions de carbone. Toutefois,au fil du temps, les systèmes s’usent et sont moinsefficaces. Hormis si vous vous êtes constitué unhistorique des données pour mesurer la baisse durésultat sur la durée, vous devrez estimer le montantde la diminution, et nous vous recommandons uneapproche standard, en l’absence d’autresinformations. Vous pouvez appuyer votre estimationsur des travaux de recherche, comme des articlesuniversitaires, ou sur des discussions avec despersonnes ayant été impliquées dans ce genred’activités par le passé.

La diminution est en général calculée en déduisantun pourcentage fixe du niveau de résultat restant à lafin de chaque année. Par exemple : un résultat de 100qui dure trois ans, mais diminue de 10 % par an, seraitde 100 la première année, 90 la deuxième (100 moins10 %) et 81 la troisième (90 moins 10 %).

Sur le long terme, vous aurez besoin d’un système degestion qui vous permette de mesurer la valeur encours plus précisément. Il est toutefois probable quevous devrez de toute façon suivre vos participantslors de votre collecte de données, si bien que desquestions permettant d’attester la diminutionpeuvent être incluses.



À votre tour : diminution

Vous pouvez désormais compléter la colonnede votre carte des impacts concernant ladiminution, en y inscrivant un pourcentage.Bien qu’il n’y ait pas de place pour faire figurervotre raisonnement concernant votrediminution et sa source, gardez-en une trace,de façon à ce qu’ils puissent apparaître dansvotre rapport. Vous ne l’utiliserez pas avantl’étape 5, lors du calcul du SROI.

4.4 - Calculer votre impact

Tous les éléments de votre impact sont normalementexprimés en pourcentages. À moins de disposerd’une information plus précise, on accepte que vousarrondissiez vos estimations aux 10 % approchants.Dans certains cas, vous pouvez considérer qu’il y aune augmentation de la valeur plutôt qu’une baisse.Néanmoins, nous vous déconseillons d’augmentervotre impact sur la base de ce constat. Dans cettesituation, ne faites pas de déduction, toutsimplement. Votre carte des impacts doit maintenantcomporter des pourcentages pour le poids mort,l’attribution, la diminution et (si c’est possible) ledéplacement. Vous pouvez calculer votre impactpour chaque résultat, de la façon suivante :

• Le proxy financier multiplié par la quantitécorrespondant au résultat vous donne une valeurtotale. Vous déduisez de ce total les pourcentagesde poids mort et/ou d’attribution ;

• Refaites ce calcul pour chaque résultat (afind’obtenir l’impact de chacun)

• Additionnez ces totaux (pour obtenir l’impactglobal des résultats que vous avez pris en compte).

Étude de cas – calculer l’impactVoici comment l’équipe de Le Chemin du Repasa calculé l’impact de l’un des indicateurs « S’estinscrit à des clubs ou des groupes ».

Ils ont commencé par prendre la quantitécorrespondant à chaque résultat et l’ontmultipliée par le proxy financier. On obtient parce calcul la valeur totale du résultat.

Résultat total 16 x 57 € = 912 €

Ils ont ensuite déduit le poids mort, ou ce quiaurait eu lieu de toute façon.

Poids mort 912 € - 10 % de poids mort

90 % de 912 €

0,9 x 912 € = 820,80 €

Ensuite, ils ont pris en compte l’attribution, soitla part du changement due à d’autres.

Attribution 820,80 € - 35 % d’attribution

65 % de 820,80 €

0.65 € x 820,80 = 533,52 €

Pour cette ligne, il s’agit de la valeur de l’impactcréé au cours de la période envisagée – l’annéeau cours de laquelle la structure de restaurationa été analysée.

Regardez la carte des impacts pour Le Chemindu Repas, page 64 : la partie en jaune montrecomment ces colonnes ont été remplies.

À votre tour : impact

Vous pouvez désormais compléter la colonnede votre carte des impacts concernantl’impact.


Étape 5 :

Calculer le SROI

À ce stade, vous avez recueilli et rassemblé toutes les informations vous permettant de calculerle SROI. Vous avez aussi collecté des informations qualitatives et quantitatives nécessaires aurapport. Votre but étant que votre rapport soit lu, pensez à réduire les informations que vousintégrerez au final. Cette étape vous indique comment résumer les informations financières quevous avez amassées au cours des étapes précédentes. L’idée de base est de calculer la valeurfinancière de l’investissement et la valeur financière des coûts et bénéfices sociaux. Vousobtiendrez ainsi deux chiffres, et il existe plusieurs façons de rendre compte du lien entre ceschiffres.

Si vous menez un SROI d’évaluation,l’évaluation doit idéalement avoir lieu à l’issue dela période où l’on espérait obtenir des résultats.Cependant, des évaluations intermédiairesseront toujours utiles pour évaluer le bonfonctionnement de l’intervention et pourfournir des informations destinées àsoutenir tout changement. Si vous comparezles résultats réels à ceux prévus, vous aurezbesoin des informations liées aux périodes surlesquelles vos résultats sont censés durer.

Il y a quatre étapes pour le calcul de votre ratio, plusune cinquième en option :

5.1 Projection dans le futur

5.2 Calcul de la valeur actuelle nette

5.3 Calcul du ratio

5.4 Analyse de sensibilité

5.5 Période de retour sur investissement

Toutes ces étapes seront abordées ci-dessous.Nous en expliquerons chaque phase avant devous demander de faire vos propres calculs.



5.1 - Projections dans le futur

La première étape dans le calcul de votre ratio est laprojection dans le futur de la valeur de tous lesrésultats obtenus. Dans la section 3.3, vous avezspécifié combien de temps durerait un résultat.Reprenez à présent ces données et :

• Établissez la valeur de l’impact (à partir de lasection 4.4) de chaque résultat sur une périodedonnée (généralement un an) ;

• Reportez la valeur de chaque résultat sur autant depériodes que nécessaire (selon indiqué dans lacolonne « Durée » de votre carte des impacts) ;

• Soustrayez toute diminution identifiée (section 4.3)pour chaque période à venir après la premièreannée.

Dans l’étude de cas, le calcul a été réalisé sur Excel.Nous n’avons pas joint d’exemple de feuille Excelvierge parce que chacun a son utilisation d’Excel etparce que nous avons remarqué que les approchesstandard n’étaient pas faciles à réutiliser dans dessituations différentes. Il est plus aisé de constituervotre propre tableur en utilisant l’étude de cas et lesexplications pour vous guider5.

étude de cas – diminution et impact :projection dans le futur

Voir la carte des impacts de Le Chemin duRepas, page 64 : la partie en jaune vous indiquecomment les colonnes « Impact » ont étéremplies.Si l’on prend la ligne correspondant aux« sessions de groupe animées par desinfirmières », la durée est de 5 ans et ladiminution de 10 %. Ces 10 % sont uneestimation de la probabilité que les résidentsutilisent de moins en moins leursconnaissances au fil du temps puisqu’ilsoublient les sessions.Donc, la règle de calcul que Le Chemin duRepas a utilisée pour définir l’effet de ladiminution sur l’impact prévu dans les années àvenir est la suivante :IImpact pour l’année 1 = 1814.00 €Le chiffre est le même que celui de l’impactcalculé à la fin du projet. On ne tient compteque des résultats de l’année suivant la mise enplace de l’activité, et on ne calcule ladiminution que les années suivantes.

Impact pour l’année 2 = impact année 1 moinsdiminution

= 1 814 € moins 10%= 1 814 € x 0,9= 1632,60 €


= 632,60 € moins 10%= 632,60 € x 0.9= 1 469,34 €


= 1 469,34 € moins 10%= 1 469,34 € x 0.9= 1 322,40 €


= 1 322,40 € moins 10%= 1 322,40 € x 0,9= 1 190,16 €

Étape 5 : Calculer le SROI

5 Voir http://www.thesroinetwork.org/ pour plus d’informations sur les développements de logiciels qui vous aideront à mener à bien cette étape.


ÉTAPE 5 : CALCULER LE SROI - 47

ValeurActualisée

Valeur del’impact pourAnnée 1(1+r)

Valeur del’impact pourAnnée 2(1+r)2




5.2 - Calcul de la valeur actualisée nette

Pour calculer la Valeur Actualisée Nette (VAN), il fautadditionner les coûts et bénéfices au cours dedifférentes périodes. Pour rendre ces coûts etbénéfices comparables, on utilise un procédé appeléactualisation. L’actualisation admet que les genspréfèrent généralement recevoir une somme d’argentaujourd’hui plutôt que demain, à cause du risqueencouru (ex : que la somme ne soit pas versée) ou àcause d’un coût d’opportunité (ex : bénéfices quipourraient être réalisés dans un autreinvestissement). Ce concept est connu sous le termede « valeur temps de l’argent ». Un individu peutaccepter un taux d’actualisation élevé – par exemple,si vous acceptez 2 € dans un an, au lieu de 1 € toutde suite, cela donne un taux d’actualisation de 100 %.

Il s’agit là d’une question controversée et desrecherches et discussions sont toujours en cours surle sujet. Le problème principal quand on utilisel’actualisation dans le SROI, c’est que cela encouragele court terme en actualisant l’avenir. C’estparticulièrement problématique en ce qui concerneles résultats environnementaux, dont la valeur peutmême augmenter. Ce n’est pas représentatif de lavaleur que les gens attribuent à leur avenir et àl’avenir de leurs enfants.

Il existe une vaste gamme de taux. Pour le secteurpublic, le taux de base recommandé dans lescomptes du ministère de l’Économie et des Financesbritannique est de 3,5 %.

Le rapport Stern sur l’économie du changementclimatique affirme qu’il n’est pas défendable d’unpoint de vue éthique d’appliquer la préférencetemporelle pure aux calculs coûts-bénéfices quandces derniers impliquent d’importants transferts derichesses du futur vers le présent et utilisent des tauxplus bas.

Suivant les préconisations du rapport Stern, leministère de l’Économie et des Finances britanniquea publié une série de conseils sur les transferts derichesses intergénérationnels, où un tauxd’actualisation revu à la baisse de 3%, qui élimine defait l’élément de préférence temporelle pure, estappliqué en parallèle avec le taux d’actualisationhabituel.

Ce problème est actuellement à l’étude au sein duMeasuring Social Value consortium (Consortiumtravaillant sur la mesure de la valeur sociale), le butétant d’aboutir en temps utile à d’autrespréconisations sur l’actualisation.

Le processus consiste à actualiser les valeursprévisionnelles, comme vu dans la section 5.1 ci-dessus. Cela peut être facilement réalisé si vousutilisez Excel, qui propose des fonctions permettantle calcul de la Valeur Actualisée et de la ValeurActualisée Nette.

Même si ce calcul est automatique dans Excel (=VAN,taux d’actualisation, valeur 1, valeur 2…), il vous serautile de connaître la règle de calcul de la ValeurActualisée.

Ci-dessous, l’exemple fictif d’une organisation travaillant sur l’emploi des jeunes, pour laqueller = 3,5 %, ou 0,035.

+= + + +

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Bénéfices 448 875 € 414 060 € 389 935 € 355 648 € 319 005 €

Valeurs =Actualisées

448 875 € +(1,035)

414 060 € +(1,035)2

389 935 € +(1,035)3

355 648 € +(1,035)4

319 005 € +(1,035)5

Valeur =Actualisée

1 750 444

Une fois calculée la Valeur Actualisée de vosbénéfices, vous pouvez déduire la valeur de voscontributions (l’investissement) pour obtenir laValeur Actualisée Nette (VAN).

VAN = [ Valeur Actualisée des bénéfices ]– [ Valeur des investissements ]

Dans l’exemple précédent, l’investissement était égalà 576 000 €. La valeur actualisée nette sera donccalculée comme suit :

VAN = 1 750 444 € - 576 000 €= 1 174 444 €

Vous la trouverez ci-dessous (« r » indique le taux d’actualisation) :



5.3 - Calcul du ratio

Vous êtes à présent prêts à calculer le ratio initial duSROI. L’opération est très simple : vous divisez lavaleur actualisée des bénéfices par l’investissementtotal.

Ratio du SROI = Valeur actualisée

Valeur des contributions

On peut aussi calculer le ratio du SROI net, endivisant la VAN par la valeur de l’investissement. Lesdeux calculs sont acceptables, mais vous devezannoncer clairement lequel vous avez utilisé.

Ratio du SROI net = Valeur Actualisée Nette

Valeur des contributions

Étude de cas – calcul du SROI(valeur actualisée nette)Voir la carte des impacts de Le Chemin duRepas, page 65 : la partie en vert vous indiquela valeur des bénéfices actualisés.

En utilisant Excel et sa fonction de calcul de laVAN, la valeur actualisée totale de notreexemple a été calculée selon la méthode ci-dessus. Le Chemin du Repas a aussi utilisé letaux d’actualisation de 3,5 %.

Valeur actualisée totale = 96 445 €

Valeur actualisée nette =valeur actualisée totale - total des contributions96 445 € – 50 000 € = 46 445 €

SROI =valeur actuelle totale/total des contributions96 445 € / 50 000 € = 1,93 € / 1 €

Donc pour Le Chemin du Repas, la valeur estde 1,93 € pour 1 € investi.

5.4 - Analyse de sensibilité

L’un des intérêts de la feuille de calcul est lapossibilité qu’elle offre d’évaluer relativementaisément l’importance des éléments du modèle :changez les chiffres et le tableur effectuera lescalculs pour vous. Après avoir calculé le ratio, il estimportant d’évaluer dans quelle mesure vos résultatsseraient altérés si vous changiez certaines deshypothèses émises au cours des étapes précédentes.L’objectif d’une telle analyse est de tester quelleshypothèses ont le plus d’effet sur votre modèle.

Il est impératif de vérifier les changements :

• Pour les estimations de poids morts, attribution etdiminution ;

• Pour les proxys financiers ;

• Pour la quantification des résultats ;

• Pour la valeur des contributions, quand vous avezévalué des contributions non-financières.

Nous recommandons d’adopter l’approche suivante :calculer de combien vous devez changer chacune devos estimations pour que le retour social atteigne leratio de 1 € de valeur pour 1 € investi. En faisant cecalcul, vous montrerez la sensibilité de votre analyseaux changements d’estimations. Ceci vous permet derendre compte de la somme de changementnécessaire pour faire évoluer le ratio du positif vers lenégatif ou vice versa.

Il est intéressant de savoir quels changementsont un impact significatif sur le ratio global. Cesont ces changements-là que vous devrezconsidérer comme les zones prioritaires dansla gestion de la valeur que vous créez. Parexemple, si votre résultat est sensible auxchangements pour un indicateur en particulier,vous aurez sans doute intérêt à investir enpriorité dans les systèmes qui gèrent cetindicateur (et dans des ressources qui enaméliorent la performance).

En général, plus le changement à apporterpour que le SROI atteigne le 1 € pour 1 €investi est important, plus il y a de chancespour que le résultat n’y soit pas sensible. Il sepeut aussi qu’un choix fait plus tôt entre deuxproxys soit à présent résolu parce que le choixn’affecte pas le ratio global. Toutes cesconclusions doivent être abordées dans lerapport SROI final.

Vous concentrer sur les problèmes importants vousaidera à faire un rapport concis.


ÉTAPE 5 : CALCULER LE SROI - 49

Étude de cas – analyse de sensibilitéVoyons, à titre d’exemple, comment Le Chemin duRepas a étudié la sensibilité de la première ligne desa carte des impacts, celle qui regroupe le résultat« Moins de chutes » (il faudra étudier toutes leslignes). Cette ligne était importante, puisqu’elleconstituait la plus grosse valeur financière de lacarte des impacts. Il fallait donc l’observer de près.

• Impact : poids mort et attribution faibles sur cetteligne. Cela pourrait être un problème. Et si c’étaitfaux ? Si, par exemple, certains changementsétaient dus à autre chose qu’à l’intervention duChemin du Repas ? Quel devrait être le chiffre del’attribution pour que le SROI tombe à 1 € pour 1 € ?Grâce à la feuille de calcul, en modifiant les entréeset en refaisant les calculs, on trouve quel’attribution aurait dû être de 53% pour que le SROIsoit à 1 € pour 1 €, au lieu des 5% identifiés. Sic’était bien le cas, l’impact tomberait d’un total de96 341 € pour cette ligne (pour les trois proxysfinanciers additionnés) à 47 664 €, baissant le SROIà 1 € pour 1 €. Le passage de 5% à 53% pourl’attribution représente une hausse de 960%.

• Proxys financiers : il y a trois proxys financiers surcette ligne. À titre d’exemple, voyons comment LeChemin du Repas a évalué la sensibilité du proxyfinancier d’après les comptes de la sécurité socialeconcernant les « Hospitalisations de longue duréedans les services de gériatrie ». Le changement nécessaire sur ce chiffre (dans cecas c’est une baisse) pour que le SROI tombe à 1 €pour 1 € implique que le proxy financier baisse de 8519 € par admission par séjour à 1 290 €, soit unchangement de 85%. Ce chiffre est donc plussensible, même si la valeur devrait encore changerde façon significative. Le Chemin du Repas a doncconsidéré que les proxys qu’ils avaient choisisétaient adéquats.

N’oubliez pas que le chiffre du SROI est basé sur unexemple incomplet, ce qui a des conséquences surl’analyse de la sensibilité. Le but de cet exemple estde vous montrer comment on l’applique.

On pourrait aussi à ce stade présenter les résultatssous un autre angle. Par exemple, si le coût del’admission par séjour tombait à un chiffre à peinesupérieur à 1 290 €, le retour social du Chemin duRepas serait toujours au-dessus de 1 € pour 1 €.

5.5 - Période de retour sur investissement(optionnel)

La section « Période de retour sur investissement »décrit combien de temps cela prendrait pour qu’uninvestissement soit remboursé. Plus précisément, ellerépond à la question : à quel moment la valeur duretour social commence-t-elle à dépasserl’investissement ? De nombreux investisseurs utilisentce genre de calcul pour évaluer le risque d’un projet.Si une période de retour sur investissement courtepeut s’avérer moins risquée, une période de retoursur investissement longue est souvent caractéristiqued’activités pouvant générer des résultats à longterme significatifs, ce qui nécessite un financementprincipalement sur le long terme.

La plupart du temps, l’investissement sera rembourséau bout de quelques mois et non des années. Onexprime donc la période de retour sur investissementen mois. Partant du principe que l’impact annuel estle même chaque année, commencez par diviserl’impact annuel pour tous les participants par 12, pourobtenir l’impact par mois. Divisez ensuitel’investissement par l’impact par mois, pour obtenir lapériode de retour sur investissement en mois.

La formule de base est la suivante :

Période de retour sur investissement en mois

Investissement

Impact annuel/12

À votre tour : Projections financières

Vous pouvez à présent reporter vosprojections financières sur votre carte desimpacts.


Étape 6 :

Rendre compte,utiliser et intégrer

Félicitations ! Vous avez désormais mené à bien une analyse SROI.

Le processus n’est toutefois pas terminé. Il reste une dernière étape importante : faire le rapportde votre analyse, communiquer et utiliser les résultats, ainsi qu’intégrer le processus SROI dansvotre organisation. Cette étape vous aidera à tirer le meilleur profit du difficile travail que vousavez accompli jusque-là.

Les trois questions à considérer sont :

6.1 Rendre compte aux parties prenantes

6.2 L’utilisation des résultats

6.3 Certifier l’information



6.1 - Rendre compte aux parties prenantes

Vous devez vous assurer que la manière dont vouscommuniquez les résultats correspond aux publicsque vous avez choisis quand vous avez délimité votrechamp d’application. Vos conclusions peuvent êtredestinées à un usage managérial interne, à unediffusion publique ou servir de base à différentesdiscussions avec vos parties prenantes. Préparer unrapport est utile parce que vous pouvez y faire desrecommandations destinées à influer ledéveloppement de votre organisation.

Le SROI vise à créer une responsabilité envers lesparties prenantes. Aussi est-il important que lesrésultats soient communiqués aux parties prenantesd’une manière adaptée. Ceci implique plus qu’unepublication des résultats sur votre site Internet. Vouspourriez bien trouver des parties prenantes externestrès intéressées par votre travail sur le SROI : par leprocessus que vous avez suivi aussi bien que par vosrésultats.

Votre rapport final ne doit pas, loin de là, se limiter aucalcul des retours sociaux. Le rapport SROI doitinclure des aspects qualitatifs, quantitatifs etfinanciers afin de fournir à l’utilisateur lesinformations importantes sur la valeur sociale qui aété créée au cours d’une activité. Il raconte l’histoired’un changement et explique les décisions que vousavez prises au cours de votre analyse.

Le rapport doit inclure suffisamment d’informationspour que quelqu’un d’extérieur puisse s’assurer de lasolidité et de la précision de vos calculs. Autrementdit, il doit inclure toutes les décisions et estimationsque vous avez faites au cours de votre travail. Pouraider votre organisation à progresser, votre rapportdoit inclure toutes les informations que vous avez étéen mesure de trouver concernant la performance del’organisation. Ceci pourrait lui être utile pour saplanification stratégique et orienter sa façon deconduire ses activités. Vous devez aussi veiller àménager les susceptibilités de vos parties prenanteslorsque vous décidez ce que vous incluez dans lerapport.

Un rapport SROI doit être aussi bref que possibletout en répondant aux principes de transparence etde matérialité. Il doit aussi être cohérent et utiliser uncadre structuré qui rende possible une comparaisonavec d’autres rapports. Vous trouverez des détails surle contenu du rapport SROI dans la sectionRessources.

Ceci étant, les informations quantitatives etqualitatives suivantes sont en général incluses dansun rapport SROI complet et raisonné :

• Une information concernant votre organisation,comprenant notamment une présentation de samission, de ses principales parties prenantes et deses activités ;

• Une description du champ d’application del’analyse, des précisions sur l’implication des partiesprenantes, les méthodes utilisées pour recueillir lesdonnées et toutes les estimations et limites quisous-tendent l’analyse ;

• La carte des impacts, avec les indicateurspertinents et tous les proxys nécessaires ;

• Les études de cas, ou les déclarations desparticipants, qui illustrent les conclusionsspécifiques ;

• Les détails de vos calculs et une réflexion sur toutesles estimations et valorisations. Cette section peutéventuellement inclure l’analyse de sensibilité etune description de l’effet produit par une variationde vos valorisations sur les retours sociaux ;

• Un historique de vos choix, précisant quels partiesprenantes, résultats ou indicateurs ont été pris encompte et lesquels ne l’ont pas été, ainsi que leraisonnement ayant conduit à chacune de cesdécisions ;

• Une note de synthèse à destination d’un plus largepublic, y compris les participants.

Essayez de présenter vos conclusions de manièreéquilibrée. La manière dont vous formulez vosrecommandations peut affecter la façon dont ellessont reçues. Il est donc important de mettre l’accentsur vos conclusions positives comme négatives et deles présenter avec tact.

Il est également important d’être en mesure dedistinguer entre les bénéfices qui ne se sont pasproduits et les bénéfices qui se sont peut-êtreproduits, mais ne peuvent être attestés. Vérifiez quevous avez fait figurer des recommandations sur lafaçon d’améliorer la collecte de données et préconisécomment mieux attester les résultats.

Étape 6 : Rendre compte, utiliser et intégrer


ÉTAPE 6 : RENDRE COMPTE, UTILISER ET INTÉGRER - 53

Exemple : note de synthèse de MillRace IT

Voici un extrait de la note de synthèse du rapportSROI de MillRace IT. Cet exemple montre commentassocier le reste de l’histoire de la création de valeursociale et les chiffres résultant des calculs.

« D’après les projections, la valeur sociale globalecréée par MillRace IT chaque année estapproximativement de 76 825 €. Un ratio SROI de7,4/1 pour MillRace IT implique que pour chaque euroinvesti, 7,40 € de valeur sociale sont créés chaqueannée pour la société, via une réduction des coûtsliés à la santé, une baisse des allocations versées etune augmentation des impôts perçus. »

Comme le montre l’analyse SROI, MillRace IT crée dela valeur principalement de deux façons.Premièrement, en rejoignant MillRace IT, lespersonnes obtiennent une aide sur le long terme etévitent de rechuter dans leur état initial.Deuxièmement, de nombreux participants quittentMillRace IT pour un emploi. En créant unenvironnement facilitateur et en délivrant descompétences reconnues sur le marché, dans unsecteur où la demande est forte, MillRace IT mêleefficacement viabilité financière et aide performantepour des personnes atteintes de maladie mentale,mais en voie de guérison.

À votre tour : préparation du rapport SROI

Préparez votre rapport SROI. Incluez-y vosconclusions, analyses et recommandations,afin que l’organisation puisse tirer profit del’information produite par le processus SROIdans son entier.

6.2 - Utilisation des résultats

Si vous n’utilisez pas les résultats de votre analyseSROI, alors ce n’était pas la peine de la faire. C’estl’une des parties les plus importantes du processus,mais souvent l’une de celles auxquelles on consacrele moins de temps et de ressources. Il est aisé del’ignorer après l’« excitation » liée à la recherche duratio SROI.

Pour être utile, l’analyse SROI doit être source dechangement. Celui-ci peut résider dans la façon dontceux qui investissent dans vos activités comprennentet soutiennent votre travail, ou dans la façon dontceux qui recourent à vos services décrivent,déterminent et gèrent la relation qu’ils ont avec vous.Toutefois, pour votre organisation, les conséquencesne seront pas les mêmes selon que vous aurezprocédé à un SROI prévisionnel ou d’évaluation.

Changements consécutifs à un SROI prévisionnel

Les résultats d’une analyse SROI prévisionnellepeuvent vous amener à revoir les activités que vousavez planifiées, afin de vous aider à maximiser lavaleur sociale que vous projetez de créer. Sesconclusions peuvent aussi vous inciter à revoir lessystèmes que vous avez planifiés pour recueillirl’information sur le résultat, le poids mort,l’attribution et le déplacement. Vérifiez s’ils doiventêtre adaptés pour votre prochaine analyse SROI etmodifiez-les en conséquence. Suite à un SROIprévisionnel, vous souhaiterez peut-être avoirdorénavant la possibilité de :

• Parler systématiquement avec vos partiesprenantes des résultats qu’elles attendent etqu’elles constatent ; et

• Échanger avec vos partenaires pour estimer laparticipation de chacun aux résultats obtenus.

Changements consécutifs à un SROI d’évaluation

Une analyse SROI d’évaluation doit normalementconduire à des changements au sein de votreorganisation. Celle-ci devra réagir à vos conclusionset bien réfléchir à leurs implications pour les objectifsorganisationnels, la gouvernance, les systèmes degestion et les pratiques au quotidien. Assurez-vousque l’organisation se conforme auxrecommandations et que les conclusions soientintégrées à votre processus de planificationstratégique.

Vos ratios seront très utiles dans voscommunications avec les parties prenantes.Néanmoins, il est plus utile de considérer l’évolutiondu ratio dans le temps. Elle peut vous indiquer demanière précise si les résultats de vos activitéss’améliorent ou non.

Top astuce : présentation descalculs du retour socialSe focaliser sur le ratio de retour social est unrisque, si ce n’est une tentation. Toutefois, lechiffre en lui-même ne signifie pas grand chose– c’est simplement une manière synthétiqued’exprimer la valeur que vous avez calculéejusque-là. De la même façon, les investisseursfinanciers ont besoin de plus qu’un ratio : ilserait imprudent de la part d’un investisseur defonder sa décision d’investissements sur un seulchiffre. Le ratio doit en conséquence êtreaccompagné d’autres informations, commel’histoire du changement qui a été créé et desexemples concrets émanant des participants.



L’analyse SROI devrait aussi donner à votreorganisation des informations sur la manière demodifier ses services pour maximiser la valeur socialeà l’avenir.

Il est important d’obtenir des engagements pourd’autres analyses SROI. La façon de vous y prendredépend de votre rôle dans l’organisation. Vouspouvez commencer par présenter les conclusions devotre étude à l’équipe, aux administrateurs et auxparties prenantes, en insistant sur les bénéfices ainsique sur les défis du processus. Ceci vous donneral’opportunité de présenter aussi un plan dont l’objectifserait de faire de l’analyse SROI une routine et unecomposante régulière du reporting de l’organisation.Un tel plan doit permettre un recueil des donnéesrégulier, notamment en ce qui concerne les résultats,et peut inclure :

• Un processus de formation de l’équipe, quigarantirait que les connaissances et l’expertisedemeurent au sein de votre organisation ;

• Un historique clair pour la prochaine analyse SROI ;

• Une description des ressources qui serontnécessaires au suivi permanent du SROI ;

• Une réflexion sur la manière d’assurer la fiabilité desdonnées.

Le changement peut être difficile, surtout si vousêtes une organisation importante, avec des systèmesde gestion complexes. Rappelez-vous que la façondont vos recommandations seront prises en comptepar votre organisation dépendra du degré d’adhésiondont vous bénéficiez de sa part. C’est pourquoi nousavons insisté sur l’implication des parties prenantestout au long du processus. Il est important dedécider qui aura la responsabilité des analyses SROIultérieures. Il pourrait se faire qu’une fois lesmécanismes de collecte des données en place, votreéquipe financière soit responsable de l’évaluation duSROI et que cette responsabilité devienne une partieintégrante du processus comptable. N’oubliez pasque ces changements n’ont pas à être mis en placesur-le-champ. En conséquence, fixez-vous uncalendrier réaliste.

À votre tour : communiquez et utilisez vosconclusions, et intégrer le SROI

Lorsque vous présentez les résultats de votreanalyse, tenez compte de votre public etadaptez vos propos à chaque groupe departies prenantes. Les parties prenantes ontdes objectifs différents et chaque partieprenante entretient avec votre organisationdes relations différentes. Planifiez l’utilisationde vos conclusions et l’intégration duprocessus au sein de votre organisation.

6.3 - Certifier l’information

La garantie est le processus par lequel l’informationcontenue dans votre rapport est vérifiée. En principe,il doit y avoir une garantie indépendante appropriée,qui certifie ce que revendique votre rapport. Il y adeux niveaux de garantie :

Type 1 : La garantie certifie uniquement que l’analyses’est conformée aux principes de bonnepratique en SROI.

Type 2 : La garantie couvre aussi bien les principesque les données.

Pour plus d’informations sur les processus degarantie et les sources sur lesquelles ils s’appuient, sereporter à www.thesroinetwork.org.

Top astuce : comparaisons desrapports SROI par les partiesprenantes externesLa façon dont les parties prenantes externes etle grand public utilisent les rapports SROI à leurpublication varie. Il est peu probable que lacomparaison des ratios de retour social soitpertinente, alors qu’est bien plus utile uneanalyse des diverses opinions et décisionsénoncées au cours de l’élaboration d’un rapportSROI spécifique. Les changements que lesresponsables de l’activité projettent de mettreen œuvre parmi ceux qui sont proposés et lamanière dont ils affecteront les ratios SROIdans le temps serviront de guide auxinvestisseurs en ce qui concerne le rythme desaméliorations auxquelles procèdent lesorganisations. Ceci souligne combien il estimportant que l’information, dans saprésentation, réponde aux exigences dedifférentes parties prenantes et que sa qualitésoit garantie.


RessourcesCette partie contient un certain nombre de ressources auxquelles vous pourrez avoir recours toutau long de votre calcul de SROI.

1. Format d’un rapport SROI

2. Glossaire

3. Note sur l’allocation des coûts

4. Résumé de la relation entre le SROI et d’autres approches.

5. Les sept principes du SROI

6. Liste des points à valider pour une analyse SROI

7. Exemple



Les éléments ci-dessous vous permettront de bâtir lastructure de votre rapport SROI. Au sein de lastructure en 6 parties, les informations peuvent êtreprésentées avec davantage de flexibilité. Un équilibredevra être trouvé entre les informations qualitatives,quantitatives et financières, qui, dans leur ensemble,devront décrire la valeur créée par les activités dupérimètre choisi. Le but sera de fournir suffisammentd’informations pour prouver la conformité auxprincipes du SROI et le respect du processus.

Synthèse1 - Périmètre et parties prenantesDécrivez votre organisation : sa mission, ses valeurs,l’activité analysée, en incluant la zone géographiqueconcernée et les participants ou bénéficiaires.

Expliquez le type d’analyse SROI choisi (évaluationou prévisionnelle), le but de l’analyse et la périodecouverte.

Intégrez une ou deux études de cas sur l’histoire duchangement vécu par les parties prenantes.

Décrivez la théorie du changement : commentl’activité est-elle censée atteindre les objectifs etbrièvement les organisations impliquées dansl’attribution.

Analysez les parties prenantes et les groupes departies prenantes.

Présentez votre méthode d’implication des partiesprenantes.

Indiquez le nombre de personnes et d’organisationsde chaque groupe qui ont été impliquées dans lacréation de la théorie du changement.

2 - Résultats et preuvesDécrivez les contributions, les réalisations et lesrésultats pour chaque groupe de parties prenantes.Les résultats devront inclure les changementspositifs, négatifs, attendus et inattendus.

Décrivez les indicateurs et les sources de donnéespour chaque résultat.

Quantifiez les contributions, les réalisations et lesrésultats atteints pour chaque groupe de partiesprenantes.

Explicitez l’investissement nécessaire à l’activité.

Indiquez le temps que les résultats sont censés durer,et pendant lequel les résultats restent attribuables àl’activité.

Décrivez les proxys financiers utilisés pour chaquerésultat, ainsi que la source d’information associéepour chaque proxy.

3 - ImpactDécrivez les autres groupes à partir desquels le poidsmort est calculé.

Décrivez les autres organisations et personnesauxquelles des résultats ont été attribués.

Indiquez les hypothèses et sources de chaqueestimation d’attribution et de poids mort.

Indiquez les pourcentages d’attribution, de poidsmort et de diminution pour chaque indicateur derésultat avec un proxy.

Décrivez le déplacement, s’il fait partie de l’analyse.

Donnez l’impact total.

4 - Calcul du retour socialPrésentez le calcul du retour social, en montrant lessources d’information et en incluant une descriptiondu ou des types de calcul utilisés.

Décrivez les analyses de sensibilité que vous avezmenées et les raisons pour lesquelles vous les avezmenées.

Décrivez les changements de quantités résultant del’analyse de sensibilité.

Comparez le retour social dans les analyses desensibilité.

5 - Informations complémentairesIndiquez les parties prenantes identifiées mais nonprises en compte, et les raisons qui ont motivées cechoix.

Indiquez les résultats identifiés mais non pris encompte et les raisons qui ont motivées ce choix.

Indiquez les proxys identifiés mais non pris encompte et les raisons qui ont motivées ce choix.

Format d’un rapport SROI


RESSOURCES - 57

GlossaireActualisation Processus permettant de calculer la valeur actuelle de flux financiers futurs et

de les rendre comparables

Analyse de sensibilité Processus évaluant l'effet sur le ratio SROI de modifications de différentesvariables

Allocation de coûts L’allocation des coûts et des dépenses pour des activités reliées à unprogramme, un produit ou une activité donnés

Attribution Évaluation de la part du résultat relevant de l'intervention d'autres organisationsou personnes

Carte des impacts Tableau représentant la manière dont une activité crée un changement, enutilisant des ressources pour fournir des activités créant des résultats pourdifférentes parties prenantes

Contribution Argent, temps, dons de chacune des parties prenantes qui sont nécessaires à laréalisation de l’activité

Déplacement Phénomène pendant lequel le problème, auquel on apporte une solution,touche désormais un autre groupe de parties prenantes ou dont la résolution acréé des effets négatifs sur d'autres dimensions

Diminution Baisse du résultat dans le temps

Distance parcourue Progrès réalisés par un bénéficiaire sur une période donnée

Durée Période (généralement en années) sur laquelle se fait sentir un résultat aprèsl’intervention comme par exemple le temps qu’un participant passera dans unnouvel emploi

Impact Différence entre les résultats pour les participants et le calcul de ce qui seraitarrivé dans tous les cas de la part relevant de l'intervention d'autres personnesou organisations et de la durée des résultats

Indicateur de résultat Mesure définie d’un résultat

Matérialité Information matérielle si son omission a le potentiel d’affecter les décisions deslecteurs ou des parties prenantes

Monétiser Allouer une valeur en unités monétaires (euros, dollars etc.) à quelque chose

Parties prenantes Personnes et organisations qui subissent un changement positif ou négatifrésultant de l'activité

Période de retour Temps en mois ou en années, pour que la valeur de l’impact excèdesur investissement celle de l’investissement

Périmètre Activités, échelle de temps, type et frontières définis pour l'analyse SROI

Proxy Approximation d’une valeur pour laquelle une mesure exacte est impossibleà obtenir

Poids mort Mesure du niveau de résultats qui se serait produit quoi qu’il arrive

Ratio de retour social net Valeur présente nette de l’impact divisée par l’investissement total

Réalisation Description de l’activité en termes quantitatifs découlant des contributionsde chaque partie prenante des parties prenantes

Résultat Changements pour les parties prenantes résultant d'une activité. Ils peuventêtre attendus et inattendus, positifs et négatifs

Revenus Revenus financiers qu’une organisation tire de ventes, dons, contrats ousubventions

Taux d’actualisation Taux d’intérêt utilisé pour calculer les coûts et bénéfices futurs à leur valeuractuelle

Ratio de retour social Valeur présente totale de l’impact divisée par l’investissement total

Valeur financière Le surplus financier généré par une organisation dans la pratique de son activité

Valeur Présente Nette Valeur actuelle d’un flux financier attendu dans le futur minorée del’investissement nécessaire à l’activité



La valeur de la contribution de chaque financeur seragénéralement facile à calculer (ex : lorsque l’activitéest complètement financée par une ou plusieurssources, la valeur de la contribution est alorsconnue).

Si l’analyse concerne une partie de l’organisation,alors le calcul de l’investissement risque d’être plusdifficile. Il est important de le faire précisément pourque le coût de production de la valeur sociale ne soitpas sous-estimé. Il en est de même pour la prise encompte des coûts complets dans le calcul du retoursur investissement dans une demande definancement. A moins d’identifier les coûts completsde votre activité (pas seulement le financement parexemple) vous n’aurez pas un ratio précis.

Par exemple, prenons une organisation comprenantdeux départements, mais dont l’analyse ne concerneque l’un des deux. Il sera nécessaire de commencerpar calculer les coûts associés à ce département. Laplupart des coûts pourront être identifiés via desrelevés bancaires. Le calcul se compliquera si lesdeux départements ont des frais communs (achatd’électricité, directeur de l’organisation). Il faudradans ce cas déterminer les coûts alloués audépartement analysé et ensuite identifier qui fournitla contribution (l’investissement qui couvre lescoûts). Cela pourrait nécessiter un dosage entre lessources de financement. L’intervention de votrecomptable, si vous en avez un, pourra être utile.

Même lorsque vous analysez le retour social d’unfinancement, par exemple, vous devrez faire attentionà ce que l’activité ne dépende pas d’autrescontributions au sein de l’organisation, et quin’auraient pas la même source de financement.

Les étapes sont les suivantes :

A. Identifier les coûts des biens et services qui sontnécessaires pour l’activité analysée.

B. Identifier et allouer les coûts des biens et servicesqui sont partagés par différents départements.

C. Identifier les sources de revenus liés à ces biens etservices.

D. Si nécessaire, identifier les proportions de revenusdes différentes sources.

A. Identifier les coûts des biens et services qui sontnécessaires pour l’activité analysée.

En règle générale, cela peut être fait à partir desdonnées comptables de l’organisation. Si lesdépenses ne sont pas réparties entre les différentsdépartements, vous devrez analyser chaque type dedépense et identifier les coûts complètementattribuables au département concerné.

B. Identifier et allouer les coûts des biens etservices qui sont partagés par différentsdépartements.

Pour les coûts partagés, vous devrez décider d’uneméthode d’allocation. Voici les trois principales :

Les coûts salariaux peuvent être alloués en fonctiondu temps passé par les membres de l’équipe àtravailler pour chaque département. Si vous avez desfeuilles de suivi des temps, vous y trouverezl’information. Sinon, vous aurez recours à uneestimation. Certains salariés, comme le directeurgénéral, peuvent travailler pour l’ensemble desdépartements. Dans ce cas, vous pourrez allouerleurs coûts en fonction des budgets de chaquedépartement.

Les frais généraux pourront être alloués en fonctiond’une mesure de l’activité au sein du département(ex : les frais d’électricité pourront être répartis enfonction des dépenses générales de biens etservices).

Toutefois, le coût du loyer pourra être alloué enfonction de la surface au sol occupée, par rapport àla surface globale des locaux.

Exemple 1 :

Note sur l’allocation des coûts

Coûtsen €

Coûtstotaux

Dépt 1 Dépt 2

Directeur(voir 1 ci-dessous) 45 k€ 26 k€ 19 k€

Responsable deformation(voir 2 ci-dessous)

40 k€ 24 k€ 16 k€

Responsablede dépt (1 par dépt) 30 k€ 15 k€ 15 k€

Frais généraux (20pour le dépt 1 et 10pour le dépt 2)

30 k€ 20 k€ 10 k€

Sous-totaux dépt 60 k€ 35 k€ 25 k€

Chauffageet lumière(voir 3 ci-dessous)

20 k€ 13 k€ 7 k€

Loyer(voir 4 ci-dessous) 20 k€ 5 k€ 15 k€

Total 185 k€ 103 k€ 82 k€


RESSOURCES - 59

Les coûts ont été arrondis au plus proche.

1 - Les coûts liés au directeur peuvent être alloués enfonction des coûts relatifs du projet.Dans leur globalité, les coûts du projetreprésentent 60 000 €, dus pour moitié aux fraisde personnel, et pour moitié aux frais généraux.Cependant, ces coûts ne sont pas répartiségalement entre les deux départements. Ilss’élèvent à 35 000 € pour le département 1 (15000 € pour les frais de personnel et 20 000 €pour les autres frais), et à 25 000 € (15 000 €pour les frais de personnel et 10 000 € pour lesautres frais) pour le département 2. Les coûts imputés au département 1 sont donc : 45 000 * (35 000 / 60 000) = 26 250 €Les coûts imputés au département 2 sont donc : 45 000 * (25 000 / 60 000) = 18 750 €Ce sont donc les coûts que l’on retrouve arrondisdans le tableau d’allocation des coûts.

2 - Le responsable de formation, pour lequel lescharges salariales s’élèvent à 40 000 €, passe60% de son temps dans le département 1 et 40 %dans le département 2. 60% de 40 000 € sontimputables au département 1, soit 24 000 €.

3 - L’organisation ne peut pas mesurer les dépensesd’électricité par département, et a donc alloué lescoûts en fonction de la répartition des fraisgénéraux. Pour le département 1 :20 000 * (20 000 / 30 000) = 13 333 €.

4 - Pour le loyer, 20 % de l’espace disponible estutilisé par le département 1 et 70% par ledépartement 2. Les 10 % restants sont utilisés parle directeur. Pour le département 1 : 20% * 20 000 = 4 000 €Pour le département 2 : 70% * 20 000 = 14 000 €Les 2000 € restants (20 000 € moins 14 000 €moins 4 000 €) sont liés à l’activité du directeur.En allouant cette somme en fonction de larépartition du budget entre les deuxdépartements (ex : 35 000 € sur un total de 60000 € pour le département 1), on obtientrespectivement 1 200 € et 800 €. Le loyer totaldu département 1 est donc de 5 200 € (arrondi à5 000 €). Le loyer total du département 2 estdonc de 14 800 € (arrondi à 15 000 €).

C. Identifier les sources de revenus liés à ces bienset services.

Ces coûts doivent désormais être alloués uneseconde fois, à ceux qui financent l’activité. Dansl’exemple 2 ci-dessous, un des financeurs a établi quel’ensemble des fonds devait être utilisé pour couvrirles coûts du département 1 et a accepté la méthoded’allocation des coûts, présentée ci-dessus. L’autresource de financement complète les coûts dudépartement 1 et ceux du département 2.

Exemple 2 :

D. Si nécessaire, identifier les proportions derevenus des différentes sources.

À la différence de l’exemple 2, dans l’exemple 3 ci-dessous, les fonds peuvent être utilisésindifféremment pour toutes les dépenses del’organisation.

(100 000/185 000) * 103 000 = 56 000 €

Exemple 3 :

Vous pouvez maintenant intégrer les partiesprenantes finançant l’activité 1 et 2, et lescontributions de 100 000 € et 3 000 € selonl’exemple 2 ou 56 000 € et 47 000 € selon l’exemple3 peuvent être inscrites dans la colonne contributionsde la carte des impacts.

Coûtsen € Dépt 1 Dépt 2

Source 1 100 k€ 100 k€

Source 2 85 k€ 3 k€ 82 k€

Total 185 k€ 103 k€ 82 k€

Coûtsen € Dépt 1 Dépt 2

Source 1 100 k€ 56 k€ 44 k€

Source 2 85 k€ 47 k€ 38 k€

Total 185 k€ 103 k€ 82 k€



Analyse coûts/bénéfices Le fait que le SROI est conçu comme un outilpratique de gestion, utilisable à la fois par les petiteset les grosses organisations et non dans uneperspective macroéconomique comme cela peut êtrele cas dans des évaluations de politiques publiques.Le SROI se concentre sur la mesure de la valeurcréée pour les parties prenantes, alors que certainesévaluations des politiques publiques, notamment enGrande Bretagne, visent à mesurer les coûts et lesbénéfices pour l'ensemble de la société. Les deuxméthodes ont cependant en commun le recours à lavaleur monétaire comme proxy pour les coûts et lesbénéfices induits par un investissement, une activitéou une politique.

Reporting socialLe SROI et le Reporting social ont tous deux pourbut de rendre compte de la création de valeursociale. Le SROI se concentre sur le changementattendu qui touche les différentes parties prenantesdu fait de l'activité. Le Reporting social découle desobjectifs sociaux affirmés d’une organisation. LeSROI et le Reporting social ont de nombreuxprincipes communs, mais le Reporting social nepréconise ni l’utilisation de proxys financiers, ni celled’un ratio de retour. Le SROI et le Reporting socialsont en outre compatibles : la rédaction d’un rapportSROI sera plus facile si elle s’appuie sur une base dedonnées de reporting social, par exemple.

évaluation des résultatsLe processus de mesure des résultats en tant quepartie de la théorie du changement est commun àd'autres approches. L’implication des partiesprenantes est également une des caractéristiquesclés du SROI mise en avant, avec plus ou moins deforce, dans d’autres modèles. La principale différenceentre le SROI et de nombreux autres approchesrésultats réside dans l’importance de donner unevaleur financière aux résultats. Le socle commun entre les premières étapes du SROIet d’autres évaluations des résultats signifie que lesorganisations qui ont déjà réalisé un travail sur lesrésultats pourront trouver plus facile l’analyse SROIque les organisations qui étudieront leurs résultatspour la première fois.

Rapports de développement durableLe SROI dispose de principes communs avec desapproches comme la Global Reporting Initiative etles standards AA1000 d’AccountAbility6, commel’importance d’impliquer les parties prenantes. LeSROI s’en distingue par le développement dethéories du changement simplifiées mettant en avantles changements majeurs vécus par la valorisation deces impacts.

Autres méthodes d’évaluation économiquesLe SROI se rapproche d’autres analyseséconomiques, ayant pour objectif de valoriser etcomparer les coûts et les bénéfices de différentstypes d’activités, non pris en compte dans les prixeffectifs. Cette approche est particulièrementdéveloppée dans l'économie environnementale.

évaluation de l’impact environnementalLa méthodologie d’évaluation de l’impactenvironnemental, permet d’anticiper lesconséquences environnementales significatives d’unprojet. Elle permet la prise en compte du facteurenvironnemental, en plus des facteurs économiqueset sociaux. Le recours à cette méthode estobligatoire dans la planification de projets majeurs,selon la définition de législation européenne. Commepour le SROI, il est essentiel de définir ce qui est« significatif ».

6 Les standards d’Accountability AA1000 ont vocation à fournir les lignes directrices pour améliorer la performance des organisations en termes dedéveloppement durable. Elles sont applicables aux organisations de tous les secteurs, y compris le secteur public et la société civile, de toutes les tailles etde toutes les regions.

Résumé de la relation entre le SROIet d’autres approches


RESSOURCES - 61

1 - Impliquer les parties prenantes Impliquer les parties prenantes pour décider ce qui doitêtre mesuré et comment le quantifier et le valoriser.Les parties prenantes sont les personnes ou lesorganisations qui vivent le changement résultant del’activité ; elles seront donc les mieux placées pourdécrire ce changement. Ce principe signifie que lesparties prenantes doivent être identifiées, puisimpliquées tout au long de l’analyse, de façon à ce que lavalorisation et le processus d’évaluation, soientrenseignés par ceux et celles qui sont touchés parl’activité ou qui ont une influence sur celle-ci.

2. - Comprendre ce qui changeExpliquer comment le changement est créé et l’évalueren réunissant des données, qui témoignent dechangements positifs et négatifs, attendus ouinattendus.La valeur est créée pour ou par différentes partiesprenantes, et il y a plusieurs types de changements :ceux que les parties prenantes attendent et ceux qu’ellesn’attendent pas, des changements positifs, comme deschangements négatifs. Ce principe implique quel’histoire de ces changements soit détaillée et appuyéepar des preuves. Ces changements, qui sont les résultatsde l’activité, sont rendus possibles par les contributionsdes parties prenantes et peuvent être des résultatséconomiques, sociaux ou environnementaux. Ce sontces résultats qui devront être mesurés afin de démontrerque le changement a eu lieu.

3 - évaluer ce qui compteUtiliser des proxys financiers pour que la valeur desrésultats puisse être reconnue.Les proxys financiers devront être employés dans le butde reconnaître la valeur des résultats obtenus et dedonner une voix à ceux qui sont exclus du marché maisqui sont les premiers concernés par les activités. Celaaura une influence sur l’équilibre des pouvoirs entre lesdifférentes parties prenantes.

4 - N’inclure que ce qui est « matériel »Déterminer les données qui doivent être inclues dansles calculs afin de donner une image réaliste et honnêtede l'impact, permettant aux parties prenantes de tirerdes conclusions pertinentes.Ce principe nécessite une évaluation des conséquencesde la suppression d’une information sur les décisions quipourraient être prises pour l’activité. Définir ce qui est« matériel » suppose de faire référence à la stratégie del’organisation, aux autres organisations du secteur, auxnormes sociétales et aux impacts financiers. Unegarantie extérieure devient importante pour donner auxutilisateurs du calcul, l’assurance que les problématiques« matérielles » ont été prises en compte.

5 - Ne pas surévaluerNe revendiquer que la création de valeur dontl’organisation est responsable.Ce principe nécessite de se référer à des tendancesgénérales et à des études de marché, pour permettred’évaluer le changement du à l’activité, et non à d’autresfacteurs, et de prendre en compte ce qui se serait passéquoi qu’il arrive. Cela nécessite aussi de considérerl'apport d’autres personnes ou organisations auxrésultats relevés.

6 - Être transparentDonner les éléments permettant de considérerl'analyse comme précise et sincère.Le rapport explicitera les décisions relatives au choix desparties prenantes, des résultats, des indicateurs et desréférences utilisées pour le calcul de l'impact. Lessources d'information et les méthodes de collecte serontaussi documentées, ainsi que la manière dont lesrésultats seront communiqués aux parties prenantes. Lerapport détaillera également ce que les responsables del'activité compte entreprendre suite à l'étude du SROI.L’analyse aura plus de crédibilité si les raisons justifiantles décisions sont transparentes.

7 - Vérifier les résultatsApporter une garantie indépendante appropriée.Bien qu’une analyse SROI donne l’opportunité decomprendre plus en détails la valeur créée par uneactivité, elle implique inévitablement une part desubjectivité. Une garantie indépendante appropriée peutêtre nécessaire pour aider les parties prenantes àévaluer la pertinence des décisions prises par lesresponsables de l’analyse.

Les sept principes du SROI



Liste des points à valider pourune analyse SROICette liste est destinée à un usage personnel, pour valider votre avancement dans le processus. Pour plusd’informations sur le processus de garantie, vous pouvez aller sur www.thesroinetwork.org.

Liste Réalisé ?

étape 1 : Définir le champ d’application et identifier les parties prenantes• Avez-vous fourni des informations pour comprendre votre organisation ?

• Avez-vous expliqué pourquoi vous menez cette analyse et pour qui,ainsi que la façon dont vous communiquerez avec les destinataires ?

• Avez-vous décidé si vous analyserez tout ou partie de l’organisation ?

• Avez-vous décidé si vous analysiez le retour social lié à une source de revenusspécifique ou pour des activités ayant plusieurs sources de financement ?

• Avez-vous décidé s’il s’agissait d’une évaluation du passéou d’une analyse prévisionnelle ?

• Avez-vous déterminé l’échelle de temps concernée ?

• Avez-vous identifié les ressources nécessaires(ex : temps, ressources financières et compétences) ?

• Avez-vous fait l’inventaire des parties prenantes et rempli le tableaudes parties prenantes ?

• Avez-vous considéré que certains changements pourraient affecter des partiesprenantes que ne font pas partie de votre périmètre et que vous pourriez revoirle périmètre de l’étude ?

étape 2 : Exposer le changement• Avez-vous complété les deux premières colonnes de la carte des impacts

sur les parties prenantes ?

• Avez-vous expliqué vos décisions sur le choix de parties prenantes matérielles ?

• Avez-vous impliqué les parties prenantes pour remplir les colonnes suivantes ?

• Pour chaque partie prenante, avez-vous inclus leur contribution à l’activité(certaines parties prenantes n’auront pas de contribution) ?

• Avez-vous donné une valeur aux contributions ?

• Avez-vous vérifié que les contributions que vous avez enregistréescomprennent tous les coûts du service (ex : loyer, frais généraux) ?

• Avez-vous identifié les contributions et les réalisations pour les parties prenantes ?

• Avez-vous inclus une description des réalisations ?

• Avez-vous inclus les changements attendus et inattendus ?

• Avez-vous inclus les changements positifs et négatifs ?

• Avez-vous complété les colonnes de la carte des impacts relativesaux contributions, réalisations et résultats ?

• À ce point de votre analyse, souhaitez-vous ajouter ou retirer des partiesprenantes ou des groupes de parties prenantes ?

étape 3 : Attester les résultats et leur attribuer une valeur• Avez-vous identifié des indicateurs pour les résultats ?

• Combien de temps durent les résultats ?

• Avez-vous déjà des informations sur chaque indicateur ?

• Si non, avez-vous un plan de recueil des informations ?

• Avez-vous complété la colonne relative à la source d’information ?


RESSOURCES - 63

• Avez-vous complété la colonne pour chaque indicateur ?

• Pour chaque résultat pour lequel vous n’avez pas déterminé un indicateur,avez-vous donné les raisons dans votre rapport ?

• Pouvez-vous déterminer ou prévoir le niveau de changementpour chaque indicateur ?

• Avez-vous identifié un proxy financier pour chaque résultat ?

• Avez-vous complété la colonne des proxys financiers ?

• Avez-vous complété la colonne relative à la source des proxys ?

• Y a t’il des indicateurs pour lesquels vous n’avez pas déterminéde proxys financiers ? L’avez-vous inclus dans votre rapport ?

étape 4 : Déterminer l’impact• Avez-vous des informations sur le poids mort relatif à chaque résultat ?

• Pensez-vous que certaines de vos estimations pour le poids mort peuvent êtreexpliquées par l’attribution ou le déplacement ?

• Si une partie du poids mort peut être expliquée par le déplacement,avez-vous décidé d’impliquer une nouvelle partie prenante(et/ou de changer le périmètre)?

• S’il y a attribution, cela signifie-t-il que vous avez oublié des apports d’autresparties prenantes, qui devraient désormais être incluses ?

• Avez-vous estimé l’attribution et détaillé comment vous l’aviez estimée ?

• Si les résultats durent plus longtemps que la période analysée,que se passe-t-il après la fin de la période (diminution) ?

• Avez-vous calculé l’impact (indicateur multiplié par le proxy financiermoins les pourcentages de poids mort, déplacement, et attribution) ?

• Avez-vous calculé une diminution ?

• Par conséquent, y a-t-il des changements pour lesquels l’activiténe contribue pas à un changement significatif ?

• Avez-vous complété les colonnes pour le poids mort, l’attribution,le déplacement et la diminution ?

étape 5 : Calculer le SROI• Avez-vous déterminé la valeur financière des indicateurs pour chaque période ?

• Avez-vous choisi un taux d’actualisation ?

• Avez-vous une valeur totale pour les contributions ?

• Avez-vous calculé : a) le ratio de retour social, b) le ratio de retour social net,c) la période de retour sur investissement ?

• Avez-vous vérifié la sensibilité de votre résultat aux changements de données ?

étape 6 : Rendre compte, utiliser et intégrer• Avez-vous résumé les changements nécessaires dans les systèmes de

l’organisation, la gouvernance ou les activités de façon à améliorer la capacité àcalculer et gérer la valeur sociale créée ?

• Avez-vous prévu un plan pour la mise en place de ces changements ?

• Avez-vous prévu le format adapté à vos interlocuteurspour communiquer la valeur obtenue ?

• Si vous avez décidé de produire un rapport complet, est-ce qu’il permet lavérification de toutes les hypothèses et de toutes vos sources ?

• Si vous avez décidé de produire un rapport complet, avez-vous inclusdes élémentsqualitatifs sur les hypothèses et les limites qui sous-tendent votre analyse ?

• Avez-vous vérifié que votre communication créait l’effet désiré sur vosinterlocuteurs, et s’ils appréciaient le contenu et le format ?

• Avez-vous décidé comment la qualité de votre rapport sera contrôlée ?



ExempleSROI

Nom de l’organisation

Mission (s)

Objet de l'analyse SROIActivité

Contrat/Source de financement

ÉTAPE 1 ÉTAPE 2 ÉTAPE 3

Parties

prenantes

Changements

vécus (volon-

tairement ou

non)

Contributions

Réalisations

Résultats

Description Valeur (€) Description Indicateurs Source Quantité Durée

Sur qui avons-

nous un impact ?

Qui a un impact

sur nous ?

Que pensons-

nous changer

pour eux ?

Que nous

apportent-ils ?

Combien vaut

ce qu'ils nous

apportent ?

Qu’est-ce qui

est fait

concrètement ?

Comment

décririons-nous ce que

le projet a changé pour eux ?

Comment mesurer

les changements

constatés ?

Comment

allons/avons-nous

collecter(é)

l'information ?

Quel est

le résultat

chiffré du

changement ?

Combien

d'années dure

ce changement ?

Participants

Ils ont moins

recours aux

services de santé

Du temps 0 €

Organisation

de déjeuners :

Activités de

groupe

(jeux,

exercices

thérapeutiques,

sessions

d'information)

Transport

de 30

personnes

7500 repas

annuels

Les exercices thérapeutiques

ont amélioré la condition

physique des participants,

diminué le nombre de chutes

et les hospitalisations.

Nombre de

chutes et

d'hospitalisations

Recherche

ponctuelle7 1 an

Les sessions d'infor-mation

sur la santé ont permis aux

participants d'être plus attentifs

à leurs symptômes et leur santé

s'est améliorée.

Nombre de

consultations

médicales et

retour des

participants sur leur

condition

physique

générale

Questionnaire

et entretiens90 5 ans

Ils sortent

davantage

de chez eux

Les participants ont

fait des rencontres et passé

plus de temps en collectivité

Nombre d'adhésions

à des clubs/groupes

et retour des

participants sur leur

bien-être

Questionnaire 16 1 an

Les participants ont eu accès

à des repas nutritifs 3 fois

par semaine et sont

en meilleure forme

Nombre de visites

d'infirmière à

domicile et

retour des

participants sur la

durée de leur

activité physique

hebdomadaire

(au moins 3h par

semaine)

Questionnaire 14 2 ans

Collectivité

locale

Les

participants

reçoivent des

repas nutritifs

Contrat

annuel28760 €

Tous les résultats concernent les

participants, et

sont cités ci-dessus

Les bénévoles

(retraités)

Conservation

d'une activité

Du temps :

4 pers * 3h * 5j

* 50sem * 7 €

21240 €

La santé des

bénévoles s'est

améliorée

Retour des

bénévoles sur la

pratique d'activité

physique

(au moins 3h par

semaine)

Evaluation

annuelle des

bénévoles

4 1 an

Voisins des

participants

Diminution des

contacts avec

les participants

Du temps 0 €

Réduction des aides de voisinage

et dégradation des réseaux de

voisinage informels

Nombre d'assistance

aux courses parmi

les voisins

Enquête

ponctuelle275 3 ans

Le Chemin du Repas*

Offrir à des personnes âgées des repas chauds et nutritifs, dans un lieu de restauration

30 personnes âgées ou handicapées 5 jourspar semaine, 50 semaines par an

Financement de la collectivité locale

* Le Chemin du Repas est une organisation fictive,

et les chiffres présentés ne sont pas réels

TOTAL 50 000 €


RESSOURCES - 65

Carte des impacts Nom

Date

Période concernée

Prévision ou évaluation

A

Objectif de l'activité

But de l'analyse

ÉTAPE 4 ÉTAPE 5

Poids mort Attribution Diminution Impact net Calcul du Retour Social

D Proxyfinancier Valeur en € Source % % % % Taux

d'actualisation 3.5 %

Quel proxy utiliser pourvaloriser économiquement

lechangement ?

Quelle est lavaleur du

changementconstaté ?

Comment allons/avons-nous collecter(é)

l'information sur cettevaleur monétaire ?

Que ce serait-ilpasser sans

notre action ?

Quelle est la partdu changementne relevant pasde notre projet ?

Est-ce que lerésultat peut

s'amenuir dans letemps ?

Quantitéx proxy financier -

(poids morts etattribution)

Année 1(après l'activité)

Année2

Année3

Année4

Année5

Coût de prise en charge enservice d’urgences 111 €

Coût de lasécuritésociale

0 % 5 % 50 %

737 € 737 € 0 € 0 € 0 € 0 €

Coût d'hospitalisationpour un examen completen gériatrie

5 858 € 38 952 € 38 952 € 0 € 0 € 0 € 0 €

Hospitalisation de longuedurée en service degériatrie

8 519 € 56 651 € 56 651 € 0 € 0 € 0 € 0 €

L

Consultationchez un médecingénéraliste

22 €Coût de lasécuritésociale

0 % 10 % 10 % 1 814 € 1 814 € 1 633 € 1 470 € 1 323 € 1 190 €

I

Coût annuel moyendes inscriptions / abonne-ments

57 €

Dépenses moyennesen transport encommun, loto et clubsde travaux manuels

10 % 35 % 0 % 533 € 533 € 0 € 0 € 0 € 0 €

L

Visites d'infirmièresà domicile 40 € Coût de la sécurité

sociale 100 % 0 % 0 % 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

C

0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

L

Abonnementsannuels desretraités à lapiscine

192 € Collectivité locale 70% 10 % 35 % 207 € 207 € 0 € 0 € 0 € 0 €

V

Coût de la livraison d'un su-permarchéen ligne

-6 € Site internet d'unsupermarché 5% 0 % 5 % -1 541 € -1 541 € -1 464 € -1 391 € 0 € 0 €

Valeurprésente 94 062 € 157 € 71 € 1153 € 1002 €

Valeurprésente

totale96 445 €

Valeurprésente

nette46 445 €

Retoursocial pour

1€1.93 €

collectif, donnant la possibilité de créer du lien social.

3

97 354 € 97 354 € 169 € 79 € 1 323 € 1 190 €

1 an

Prévision


Les cahiers de l’Institut de l’Innovation et de l’Entrepreneuriat Social sont une création et une propriété de ESSEC IIES. L’Institut de l’Innovation et de l’Entrepreneuriat social de l’ESSEC met ses publications à la disposition de tous en versionélectronique, afin d’encourager une large circulation de ses travaux. Il demeure propriétaire des droits d’auteur de cespublications.

L’Institut édite 4 collections d’ouvrages :

- la Collection Recherche et études, où sont publiés des articles, synthèses de travaux de recherche rédigés par leschercheurs et professeurs de l’Institut

- la Collection Actes de Colloques qui rassemble des contributions à des colloques ou congrès organisés ouco-organisés par l'Institut

- la Collection Rapports et Mémoires d’étudiants qui valorise les travaux menés par les étudiants de la ChaireEntrepreneuriat Social

- la Collection Ouvrages et Guides Pratiques qui propose la traduction française d’ouvrages étrangers et des guidespratiques issus des expérimentations du laboratoire d’innovation de l’Institut.

Vous êtes libres de reproduire, distribuer et communiquer ces publications, selon les conditions suivantes :- Indiquer que l’Institut de l’Innovation et de l’Entrepreneuriat social de l’ESSEC en est l’éditeur. - Citer le ou les auteurs (personnes physiques).- Mentionner l’adresse du site internet de l’Institut de l’Innovation et de l’Entrepreneuriat social de l’ESSEC.- Ne pas utiliser le texte à des fins commerciales, sous réserve du droit de courte citation.

Les opinions présentées et les erreurs éventuelles demeurent de la seule responsabilité du ou des auteurs (personnesphysiques).

Les publications de ces collections sont disponibles sur le site Internet ESSEC IIES : http://iies.essec.edu


© E

SSEC

Bus

ines

s Sc

hool

- IS

BN n

° 97

8-2-

9112

-098

2-6

- Mai

201

1 - 0

7021

1110

0

ESSEC Business SchoolAvenue Bernard Hirsch

BP 50105 95021 Cergy-Pontoise Cedex

FranceTél. +33 (0)1 34 43 30 00Fax +33 (0)1 34 43 30 01

www.essec.edu

ESSEC Executive Education CNIT BP 230

92053 Paris-La DéfenseFrance

Tél. +33 (0)1 46 92 49 00Fax +33 (0)1 46 92 49 90http://formation.essec.fr

ESSEC Business SchoolSingapore Campus100 Victoria Street

National Library Building # 13-02 Singapore 188064

[email protected]él. +65 6884 9780Fax +65 6884 9781

www.essec.edu

InformationsESSEC IIES

Institut de l'Innovationet de l'Entrepreneuriat Social

Tél. +33(0)1 34 43 32 05Fax +33 (0)1 34 43 32 10

[email protected] ://iies.essec.edu

Sur l'évaluation de l'impact socialEmeline [email protected]

Ce programme est cofinancé par l’Union européenne.L’Europe s’engage en Ile-de-France avecle Fonds européen de développement régional

GU

IDE

DU

RET

OU

RSO

CIA

LSU

RIN

VEST

ISSE

MEN

T(S

RO

I)

guide du retour social sur investissement (sroi) · qu’elles génèrent à l’aide d’une...

Documents