guide cs 15uin 2012 - université de sherbrooke · 2012. 6. 21. · universitÉ de sherbrooke ......
TRANSCRIPT
CHAIRED’ÉTUDEENORGANISATIONDUTRAVAIL
Rédigépar
MarioRoy
MadeleineAudetLucieFortierAnnieGosselinPierB.Lortie
FACULTÉD’ADMINISTRATIONUNIVERSITÉDESHERBROOKE
Juin2012
Guidedemiseenplaced’unecommunautéstratégiquepouraméliorerlacollaborationetl’organisationdutravail
interétablissements
Cetterechercheabénéficiédusoutienfinancierdesorganismessuivants: MinistèredelaSantéetdesServicessociaux(MSSS)
Fondationcanadiennedelarecherchesurlesservicesdesanté(FCRSS)
UniversitédeSherbrooke–Facultéd’administration
CentrehospitalieruniversitairedeSherbrooke(CHUS)
Centredesantéetdeservicessociaux–InstitutuniversitairedegériatriedeSherbrooke
(CSSS‐IUGS)
CentredesantéetdeservicessociauxduGranit(CSSSduGranit)
CentredesantéetdeservicessociauxdelaMRC‐de‐Coaticook(CSSSdelaMRC‐de‐Coaticook)
Pourcontacterleschercheursprincipaux:
MadameMadeleineAudet,DBAChercheuseàlaChaired’étudeenorganisationdutravailFacultéd’administration,UniversitédeSherbrookeSherbrooke(Québec)J1K2R1Téléphone: (819)821‐8000,poste65030Télécopieur: (819)821‐[email protected],Ph.D.TitulairedelaChaired’étudeenorganisationdutravailFacultéd’administration,UniversitédeSherbrookeSherbrooke(Québec)J1K2R1Téléphone: (819)821‐8000,poste63334Télécopieur: (819)821‐[email protected]: Legénériquemasculinou fémininestutilisésansaucunediscriminationetuniquementdans lebut
d’allégerletexte.
Remerciements
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) ii
RemerciementsNous tenonsàremercier toutd'abord lesdirecteursgénérauxdesétablissementsquiont initié leprojet,soitPatriciaGauthierduCHUS,DenisLalumièreduCSSS‐IUGSetFrançoisTherrienduCSSSduGranit.Ilssesontfaitscomplicespourcontribueractivementàlagouvernanceduprojetauseindeleursmilieuxrespectifs.Leurconvictionetleurfermeengagementontététels,quelesdirecteursgénérauxintérimairesYvesD'AmboiseetMarieTrousdellauCSSS‐IUGSdemêmequeJeanLavigneauCSSSduGranitonttenuàmaintenirladémarche.Parlasuite,lesnouveauxdirecteursgénérauxCarolFillionauCSSS‐IUGS,PierreLatulippeauCSSSduGranitainsiqueDonaldMassicotteauCSSSdelaMRC‐de‐CoaticooksesontintégrésauprocessusetontcomplétéleprojetauxcôtésdePatriciaGauthier.Nosremerciementsvontaussiauxdirectricesdéléguéesauprojetquisesontsuccédéestoutaulongdecesquatreannéesd’expérimentation,dontDanielleSaint‐Louis(CHUS)quiainitiéleprojetavecl’équipe de recherche pendant la majeure partie des activités des deux premières années. NosremerciementsvontégalementàJohanneArchambault(CSSS‐IUGS),véritablemined’informationetfidèle collaboratrice, qui a parrainé le projet au CSSS‐IUGS depuis son tout début et qui nous afamiliarisés avec la culture et le fonctionnementdu réseaude la santé et des services sociauxdel’Estrie.MerciaussiàLucieHoule(CHUS)poursonintérimdanslerôlededirectricedéléguéeetàChantalBoucher(CHUS)quiaprislarelèvelorsdesdeuxdernièresannéesderéalisationduprojet.Nousprofitonsde l'occasionpour transmettre toutenotrereconnaissanceauxmembresdes troiscommunautésstratégiques(CS)quinousontfaitsuffisammentconfiancepourselanceravecnousdansl'inconnu:PremièreCSenoncologieetensoinspalliatifs : JulieAudesse,VéroniqueBélanger, JoséeCharrier,JohanneFluet,Marie‐ClaudeLangelier,SylvieMartin,ChantalMercier,BrigitteParentetManonRoy.Seconde CSen oncologie et en soins palliatifs : Brigitte Benoit, Marie‐Pier Blanchette, NathalieBolduc, Dr Dominique Dorion, Dre Chantal Doyon, Johanne Fortier, Marie‐Claude Gagné, CélineGeoffroy,JoséeTremblayetMartineVeilleux.Troisième CSen santé mentale : Sophie Duguay, André Forest, Marie‐Ève Grenier, DrPhilippeLamontagne,MylèneLefebvre,LouiseLévesque,DreMurielMury,PierreNoël,CarolPoulosetLindaVigneux.Notregratitudes'adresseaussiàCélineBureau,quiaanimédemaindemaîtrelesdeuxdernièrescommunautésstratégiques,etparticulièrementàMarie‐JoséeMassépourlerôlepivotetcentraldeconseillère‐facilitatricequ'elleasujouerdèsledébutduprojetauseindesdiversétablissements.Nousprofitonsde l’occasionpourremercier leséquipesdedirectionet tous lesgestionnairesdesétablissements concernés ayant été membres des groupes de soutien qui ont collaboré à cestravaux. Sans leur appui, les communautés stratégiques n’auraient pu fonctionner. Au groupe desoutien des communautés stratégiques en oncologie et en soins palliatifs: Diane Benoît et LucieHouleduCHUS,JoséePaquetteetMarieTrousdellduCSSS‐IUGS,Marie‐ClaudeBrunelleetPierreLatulippeduCSSS‐Granit.Augroupedesoutienàlacommunautéstratégiqueensantémentale:DrPierreBeauséjour,ManonLachapelleet JohanneSimardduCHUS,AndréeDuquetteduCSSSde laMRC‐de‐CoaticooketDreSuzanneGosselinduCSSS‐IUGS.
Remerciements
iii Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Endernierlieu,noustransmettonstoutenotregratitudeàl'ensembledespersonnesimpliquéesausein des unités du CHUS et des équipes de travail des différents CSSS ainsi qu’aux organismescommunautaires, LaRose des vents, APPAMME et Jevi, qui ont contribué de près ou de loin à laréalisation des expérimentations. Sans leur généreuse contribution, il aurait été impossible deréaliser cette riche expérience de collaboration interétablissements avec tous les apprentissagesqu'ellecomporte.
Avant‐propos
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) iv
Avant‐propos Si vous êtes directeur des ressources humaines, spécialiste en développement organisationnel,cadre supérieur ou professionnel au sein de votre établissement et que vous avez pourmandatd’améliorer le fonctionnement interétablissements de votre organisation avec vospartenaires, ceguide est pour vous. Il a été réalisé au terme d’un projet de recherche‐action de quatre ans surl’utilisation de la communauté stratégique (CS) comme approche de transformation del’organisationdu travail interétablissements dans le continuumde soins enoncologie et en soinspalliatifs et le continuumde soins en santémentale en Estrie. LeCHUS, le CSSS‐IUGS, le CSSS duGranit,leCSSSdelaMRC‐de‐CoaticooketlaChaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)delaFaculté d’administration de l’Université de Sherbrooke ont créé un partenariat qui a permis laréalisationdeceprojet.La préoccupation des partenaires concernait l’organisation du travail interétablissements etl’amélioration de la collaboration au sein de continuums de soins qui comportaient leur part dedéficiences, de redondances, de dédoublements d’activités et de relations difficiles. Au‐delà del’interventionclinique,cesontlesproblèmesd’organisationopérationnellequidevaientêtretraités.Lesrésultatsobtenusdanslesdeuxcasontétésuffisammentprobantspourquel’approchedelaCSsoitmaintenueaprès la findes travauxderecherchedans lesétablissementsconcernésetqu’ellesoitretenueauniveaurégionalpourintervenirdansdenouveauxcontinuums.Commelescontextesorganisationnelset lesparticularitésrégionalesvarientconsidérablementd’unerégionà l’autre, ilnefautpashésiteràadapter,àchangerouàutiliserd’autresoutilsetexercicesqueceuxquenousproposonsiciàtitred’exempleetderéférence.Iln’yapasdesolutionsmagiquesapplicablesàtousles contextes d’offre de soins et services. Vous devrez vraisemblablement créer les vôtres. Nouscroyonscependantqu’enrespectantlesprincipesquicaractérisentl’approchedelaCSetensuivantladémarcheproposée,vousaugmentezvoschancesd’améliorersensiblementlacollaborationetlefonctionnement interétablissementsauniveaudesopérationsau seindevotre réseaude soinsetservices.Enespérantqueceguidesaurarépondreàvosbesoins,nousvoussouhaitonsunebonnelecture.L’équipederechercheChaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Acronymes
v Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
ListedesacronymesAPPAMME Associationdesprochesdepersonnesatteintesdemaladiementaledel’Estrie
ASSSE Agencedelasantéetdesservicessociauxdel’Estrie
CÉOT Chaired’étudeenorganisationdutravail
CE Consultantexterne
CF Conseiller‐facilitateur
CHUS CentrehospitalieruniversitairedeSherbrooke
CS Communautéstratégique
CSSS Centredesantéetde servicessociaux
CSSS‐IUGS Centredesantéetdeservicessociaux– InstitutuniversitairedegériatriedeSherbrooke
DD Directeurdélégué
DG DirecteurgénéralouDirecteursgénéraux
GASM Guichetd’accèsensantémentale
GMF Groupedemédecinedefamille
MSSS MinistèredelaSantéetdesServicessociauxduQuébec
OC Organisme(s)communautaire(s)
PROJETTOT Projetdetransformationdel’organisationdutravail
SM Santémentale
STCC Servicedetriageetdeconsultationclinique
Tabledesmatières
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) vi
TabledesmatièresRemerciements..........................................................................................................................................................................ii
Avant‐propos.............................................................................................................................................................................iv
Listedesacronymes..................................................................................................................................................v
INTRODUCTION.........................................................................................................................................................................2
Approchedelacommunautéstratégique.......................................................................................................................4
Qu’est‐cequelaCS...............................................................................................................................................................5CaractéristiquesdelaCS...................................................................................................................................................51.Réseauopérationnelinterétablissements........................................................................................................62.Stratégieascendante.................................................................................................................................................73.Structuretemporaireadhoccentréesurl’action.........................................................................................84.structurerattachéeàladirectiongénérale.....................................................................................................9
Comparaisondesapprochesd’améliorationoudechangementsutilisésdansleréseaudelasanté.........................................................................................................................................................................................10
Synthèsedeladémarchedemiseenplaced’uneCS................................................................................................12
Conditionsgagnantes............................................................................................................................................................13
PHASEI–Réflexionsurl’opportunitéd’entreprendreuneCS............................................................................14
Questionspréalables.........................................................................................................................................................14
PHASEII–PrédémarragedelaCS...................................................................................................................................18
ÉtapeA:AllianceetengagementdesDG.................................................................................................................19ÉtapeB:Constitutionducomitédirecteur.............................................................................................................201.Modalitésdefonctionnementdesgroupesetcomités..............................................................................212.Budgetannuel,ressourcesinternesinvestiesetdéboursésprobables.............................................233.Choixpréliminaired’uncontinuumdesoinsetservices.........................................................................24
ÉtapeC:Constitutiond’unestructured’appui......................................................................................................25ÉtapeD:Diagnosticsurl’étatdelasituationinterétablissementsd’uncontinuum..............................331.Compositiond’unéchantillonderépondants...............................................................................................332.Adaptationdelagrilled’entrevue(questionnaire)....................................................................................343.Réalisationdesentrevues(collectededonnées)........................................................................................344.Analysedesdonnéesetrédactiond’unrapportsynthèse.......................................................................345.Confirmationduchoixducontinuumdesoinsetservices.....................................................................35
ÉtapeE:ChoixdesmembresdelaCS.......................................................................................................................36
Tabledesmatières
vii Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
PHASEIII–DémarragedelaCS........................................................................................................................................38
ÉtapeA:LancementdelaCS.........................................................................................................................................39ActivitéA‐1:Prisedecontact..................................................................................................................................39ActivitéA‐2:Présentationdesrésultatsdudiagnostic.................................................................................40ActivitéA‐3:Portraitdesactivitésrégionalesencours...............................................................................43ActivitéA‐4:Présentationdel’approchedelaCS...........................................................................................44
ÉtapeB:IntégrationdesmembresdelaCS............................................................................................................45ActivitéB‐5:IntégrationdesmembresdelaCS..............................................................................................45ActivitéB‐6:Ententedegroupe.............................................................................................................................50
ÉtapeC:Familiarisationaucontinuumdesoinsetservices...........................................................................52ActivitéC‐7:Visitedessitesdespartenaires...................................................................................................53ActivitéC‐8:Grilled’interfaceréseau..................................................................................................................54ActivitéC‐9:Conférencesurlecheminement..................................................................................................56ActivitéC‐10:Illustrationduparcours................................................................................................................57ActivitéC‐11:Reproductiond’unparcours.......................................................................................................61ActivitéC‐12:Approfondissementdelaproblématique.............................................................................63ActivitéC‐13:Priorisationdesproblèmesidentifiés....................................................................................65
ÉtapeD:ÉvaluationdufonctionnementdelaCSetdesadynamique........................................................67
PHASEIV–Actionetévaluationdesexpérimentations.........................................................................................70
Cycledel’actionetdesexpérimentations................................................................................................................72ÉtapeA:Inventairedessolutionspossibles......................................................................................................74ÉtapeB:Choixd’uneidéeàexpérimenter.........................................................................................................75ÉtapeC:Développementdesexpérimentations..............................................................................................80ÉtapeD:Miseenœuvredesexpérimentations................................................................................................84ÉtapeE:Évaluation......................................................................................................................................................88
CONCLUSION............................................................................................................................................................................90
Références................................................................................................................................................................................91
Listedestableaux
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) viii
ListedestableauxTableau1: Définitiond’unecommunautéstratégique............................................................................................5
Tableau2: Stratégiedescendantevsascendantedechangement......................................................................7
Tableau3: ApprochetraditionnellevsapprochedelaCS.....................................................................................8
Tableau4: Comparaisondesquelquesapprochesd’améliorationetdechangementsutilisées
dansleréseaudelasanté...........................................................................................................................11
Tableau5: Conditionspréalablesàlaconstitutiond’uneCS..............................................................................17
Tableau6: ActivitésàréaliserlorsduprédémarragedelaCS..........................................................................18
Tableau7: IllustrationdescoûtsetdutempsàconsacrerpouruneCS........................................................23
Tableau8: Critèresdesélectionducontinuumdesoinsetservices...............................................................24
Tableau9:Fonctionprincipaledescomposantesdelastructured’appuidelaCS...................................25
Tableau10:Scénario‐typed’uneentrevue...................................................................................................................34
Tableau11:ExempledelacompositiondelaCSensantémentaleenEstrie................................................37
Tableau12:ÉtapesdudémarragedelaCS...................................................................................................................38
Tableau13:Principalesactivitésréaliséesparleconseiller‐facilitateur.........................................................71
Tableau14:Calendrierglobaldesréalisationsdesexpérimentations.............................................................73
Introduction
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 2
INTRODUCTIONCedocumentderéférenceaétéconçusouslaformed’unguidedestinéàdesagentsdechangementsqui désirent utiliser la communauté stratégique (CS) comme approche collaborative visant àintroduire des changements dans l’organisation du travail interétablissements tout en tenantcomptedesorganismescommunautaires.Nousdébutonsparuneprésentationdel’approchedelaCS,sonorigine,sescaractéristiquesetlesbutsqu’ellepoursuit.Lerestedudocumentestdécoupéenquatrephases.Lapremières’adresseaulecteurquel’oninviteàréfléchirsurl’opportunitéd’entreprendreladémarche.Ils’agitdes’assurerque l’approchede laCSestbienadaptéeau typedeproblématiquequecedernierveut résoudre.Dansl’affirmative,ilfautpréparer(deuxièmephase)lesmilieuxàselancerdansl’aventure.Pouryarriver, un certain nombre de conditions doivent être réunies pour qu’un partenariatinterétablissements puisse se concrétiser. L’approche de la CS étant relativement exigeante auniveaudesamiseenplace,desagouvernanceetdesaréalisation,ilestpréférabledes’assurerquelesconditionsgagnantessontréuniesavantdeluidonnerlefeuvert.LatroisièmephasetraitedesactivitésentourantledémarragedelaCS.Ils’agiticideconsoliderlaCS pour que ses membres fonctionnent comme une équipe d’intervention ayant comme butl’amélioration de l’organisation du travail interétablissements. La quatrième phase estessentiellement une phase d’actions au cours de laquelle la CS remplit véritablement sa fonctiond’expérimentationetd’évaluationd’idéesdechangementsauseindesmilieux.Toutaulongdudocument,nousproposonsdesactivités,desexercicesetdesexemplesquisesontavérés concluantsdans lecadredenos travaux.Vouspourrez lesutiliser telsquels, lesadapter àvotre convenance ou vous en inspirer pour en créer de nouveaux. La CS est une approche quifonctionne par essais et erreurs jusqu’à ce que la situation s’améliore de façon sensible. Il vousfaudra donc une bonne dose de tolérance à l’ambiguïté et une grande ouverture à envisager leschosesautrement.Lacomplexitédusystèmedesantéet services sociauxest telle,quemêmedesmodifications qui peuvent sembler mineures ont des incidences multiples. C’est pourquoi cetteapprocheprivilégiel’actioncommemodedechangement.Àvousdepasseràl’action!
ApprochedelaCS
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 4
ApprochedelacommunautéstratégiqueLe concept de communauté stratégique a été proposé initialement par Mitsuru Kodama (2002,2005) pour illustrer comment la plus grande entreprise de téléphonie du Japon,NTTDoCoMo, aréalisé avec succès un vaste programme d’innovation technologique dans le domaine destechnologiesde l’informationetdumultimédiaquia facilité ledéveloppementaccéléréde l’accèsInternetdans latéléphoniemobile.Lamiseenplacetemporaired’unestructuresouplecomposéedeleadersprovenantdesopérationsdediversesorganisationsaétélaclefdusuccèspourinnoverrapidementetconcevoirdesproduitsetprocédésquin’auraientpuêtre imaginéspar lesmoyenstraditionnels.Pour Kodama, l’innovation peut difficilement être produite dans le contexte organisationneltraditionnel, à l’intérieur de structures rigides qui limitent la créativité. Les membres d’unecommunautéstratégiqueproviennentd’organisationsdifférentesetapportentaveceuxdesvaleursetdespratiquesdifférentesquicontribuentàl’établissementd’uncontextepropiceàlagénérationdeconnaissancesetd’idéesnouvelles.Dansunecommunautéstratégique,laconnaissancen’estpasconsidérée comme étant une ressource ou une propriété individuelle; elle est plutôt envisagéecomme étant le sous‐produit des interactions entre les participants (Parent, Roy et St‐Jacques,2007).C’estparlepartaged’idéesdepersonnesquiviventdansdescontextesdifférentsetquiontunecultureorganisationnelledifférentequelaconnaissancesedéveloppe.Lesidéesnouvellesetlesconnaissances qui émergent de ces interactions ne pourraient tout simplement pas existerautrement.L’adaptation de l’approche de la communauté stratégique (CS) au domaine de la santé et desservicessociauxauQuébecestpartieduconstatquel’enverguredesmodificationsàl’organisationdu travail confinées à l’intérieur d’une unité, d’un service oud’un établissement est relativementlimitée.Detellesmodificationsréaliséesensilossontlargementconçuessanstenircomptedecequisepassepour lesclientèles avant leurarrivéeauseinde l’établissementouaprès leurdépart.Enagissantdelasorte,onperddevuel’idéemêmeducontinuumdesoinsetservicespourtantcentraledans le fonctionnement en réseau selon lequel le système de santé et des services sociaux a étéconstruit.Enfait,lesmodificationsd’uneseulepartied’uncontinuumn’ontquepeuoupasd’effetssurlaperformanceglobaledelaprestationdessoinsetservicesàlaclientèle.Lesdélaisdansl’accèsauxservicesderéadaptationouàdessoinsàdomicilesuiteparexempleàuneinterventionréussieencentrehospitalierpeuventsesolderparunretourdupatientàlasalled’urgencedel’hôpital,peuimporte l’efficacité avec laquelle le traitement avait initialement été réalisé. L’accroissementsensible de la productivité d’une seule partie de la chaîne de services peut créer des goulotsd’étranglementdans lesparties connexes, engendrantdesdysfonctions et de l’inefficacitédans lesystèmeprisdanssonensemble.Plutôt que d’introduire des changements à l’intérieur de chacune des unités ou de chacun desétablissements pris isolément, il fallait envisager une approche qui permettait à plusieursétablissementsderéfléchirconjointementàdeschangementsàpartird’uneanalysedel’expériencevécue par la clientèle dans ses interactions avec les divers points de service tout au long ducontinuumdesoins,depuislediagnosticinitialjusqu’auretouràlasantéouàl’accompagnementenfindevie.
ApprochedelaCS
5 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Qu’est‐cequ’unecommunautéstratégique?Adaptéeausecteurdelasanté,lacommunautéstratégiquesedéfinitcommesuit.
Tableau1:Définitiond’unecommunautéstratégique
Ce sont des personnes qui interviennent directement auprès de la clientèle ou qui organisent letravail au niveau des opérations qui composent la CS. Que ce soient des gestionnaires, despersonnelsdecoordination,desprofessionnels,desspécialistesdediversesdisciplines(médecins,infirmières, travailleurs sociaux, etc.) ou des responsables d’organismes communautaires, lespersonnes choisies sont considérées comme des leaders dans leur milieu respectif. Elles sontsélectionnéessurlabasedeleurcrédibilitéetdelavariétéde l’expertiserequisepourréaliserlestravaux.LerôledelaCSconsisteà: générer,expérimenter,évalueretadopterdenouvellesmodalitésd’organisationdu travail
enréseau; travailler en étroite collaboration avec les gestionnaires et les personnels directement
concernésparlesexpérimentations; s’assurerquelestravauxetprojetsderéorganisationtiennentcomptedesautresinitiatives
encoursauseindesmilieux.CaractéristiquesdelaCS
LaCScomportedescaractéristiquesparticulièresqui ladistinguentdesapproches traditionnellesd’introduction de changement dans le secteur de la santé et des services sociaux. Cescaractéristiques doivent être bien maîtrisées par l’agent de changement qui voudra en faire lapromotionauseindesonmilieu.Lescadres,enparticulier,peuventavoirlesentimentd’uneperterelative de contrôle, puisque des initiatives seront prises enmarge desmécanismes habituels deprise de décision. L’expérience des quatre dernières années a démontré qu’au contraire, lesressources attribuées à la CS viennent soutenir le cadre dans la mise en place d’initiatives quiaméliorent la situation à laquelle il se trouve confronté au quotidien avec son personnel. LesinitiativesproposéesparlaCSfontfacilementconsensusetl’approchefaciliteleurmiseenplacedefaçonrelativementrapideetharmonieuse.Lescaractéristiquesdel’approchedelaCSsont:
1. Réseauopérationnelinterétablissements2. Stratégieascendante3. Structuretemporaireadhoccentréesurl’action4. Structurerattachéeàladirectiongénérale
Une communauté stratégique est une structure temporaire decollaboration interorganisationnelle, composée de professionnels, decadres de premier niveau, d’omnipraticiens, de médecins spécialistes, dereprésentantsd’organismes communautaires, etc., dont lemandat consiste àgénérer,àmettreenpratiqueetàévaluerdesidéesnouvellesconcernantl’organisationdutravailinterétablissements.
(Roy,Audet,Gosselin,Lortie,Fortier,2011)
ApprochedelaCS
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 6
1. Réseauopérationnelinterétablissements
LaCSs’intéresseàtoutcequiaffectel’interfaceentrelesétablissementsauniveaudesopérationset activités quotidiennes plutôt que de se restreindre aux aspects dont l’incidence est confinée àl’intérieurdeslimitesdechacunedesunitésouservicesdesorganisationspartenaires.Ils’agitpourellede: réviserl’organisationdutravail; identifierdenouvellespratiquesinterétablissements; améliorerl’efficiencedesressourceshumainesens’assurantquechaqueactivitéestréalisée
parlapersonneappropriée,aubonmomentetaubonendroit; identifieret finalementéliminer lesdédoublementsd’activitéset lespertesdetempsentre
lesétablissements.Par contraste avec les stratégies courantes quimettent l’accent sur l'amélioration des processusinternesexistants,laCSviseàaméliorerlesprocessusetlesrelationsinterétablissementsainsiqu’àimaginer de nouveaux processus et de nouvelles pratiques à partir de sa compréhension del’expériencede l’usageretdeses interactionsavec lesdiversescomposantesdusystèmedesantétoutaulongdesatrajectoiredesoins: Fait‐onlabonnechose? Devrait‐on transférer des activités à d’autres organismes ou établissements pour mieux
répondreaubesoindel’usager? Devrait‐onenrécupérerd’autres? Quelleestlaressourcelaplusappropriéepourdonnerlesoinrequis? Certainstraitementspourraient‐ilsêtreautoadministrésparl’usagerlui‐même?
LaCS adopteuneperspective globale et transversalede l'organisationdu travail en centrant sonattentionsurl'ensembleducontinuumdesoins,depuislediagnosticinitialjusqu'aurétablissementcompletouàl'accompagnementenfindeviedespersonnestouchées.LaCSs’intéresseàl’expériencevécueparlespersonnes(BateetRoberts,2007),particulièrementence qui a trait à l’accessibilité des soins et à la réduction des délais d’attente entre les diversétablissements et organismes sans but lucratif auprès desquels les gens doivent se référer pourobtenirlesservicesrequisparleurcondition.Parsoucidecohérenceetderéductiondelaredondance,lesystèmedesantéetdeservicessociauxa été constitué sous la forme d’un «réseau institutionnel d’établissements» dont les mandatscomplémentaires sont relativement bien découpés et encadrés par des ententes de gestion. Cedécoupage tendmalheureusement à favoriser la constitution de «silos» institutionnels étanchesqui paradoxalement nuisent au fonctionnement en «réseau opérationnel» au niveau de laprestation des soins et services. L’adoption d’une vision d’ensemble du continuum de soinsquestionne aussi les silos professionnels, puisqu’elle implique l’adoption d’une approcheinterdisciplinairesurleplandel’interventionclinique.
ApprochedelaCS
7 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
2. Stratégieascendante
Contrairement aux stratégies descendantes (top‐down) traditionnelles qui déploient leschangementsencascadeàpartirdusommethiérarchiquejusqu’àlabaseopérationnelle,l’approchepréconisée s’appuie sur des initiatives ascendantes de changement (bottom‐up) qui nécessitentsouventl’ajustementdesniveauxhiérarchiquessupérieurs.
Tableau2:Stratégiedescendantevsascendantedechangement
STRATÉGIEDESCENDANTEDECHANGEMENT
(TOP‐DOWN)STRATÉGIEASCENDANTEDECHANGEMENT
(BOTTOM‐UP) Les changements organisationnels sont
envisagés,planifiésetgéréspar lesdirigeantsqui adoptent une perspective d’ensemble deleursystèmeàpartirdusommethiérarchique.
Les cadres supérieurs déterminent la naturedes changements à implanter et procèdent àleurmiseenœuvreencascadevers lebasdel’organisation en s'appuyant sur les cadresintermédiaires, selon un calendrier préétabli,des mécanismes de communication etd'informationjugésnécessairesetdesactivitésdeformationlorsquelasituationlerequiert.
Le postulat est à l’effet que le sommethiérarchique possède la vision d’ensemblerequise pour déterminer quels changementsdevraientêtremisenplace.
LaCSs'appuiedèsledépartsurceux‐làmêmesquidonnentleservicepourimagineretmettreen place de nouvelles façons de répartir,réaliseretcoordonnerletravailenréseau.
Cesontlessystèmesetlesstructuresquisontappelés à s’ajuster aux travauxmis enœuvrepar la CS pour répondre au besoin de lapersonneplutôtquel’inverse.
Lepostulat est à l’effetqueceuxqui réalisentletravailsontlesmieuxplacéspourgénéreretmettre en place des initiatives qui tiendrontcompte des multiples particularités desdifférents contextes d’offre de soins qui ontcoursdanslesétablissementsduréseau.
Cette façondeprocéderpartduprincipeque lescontextesd’offredesoinssontcomplexesettrèsdifférents les uns des autres. Les solutions mises en place sont difficilement généralisables auxautres milieux; cependant, les transferts sont possibles dans la mesure où ils sont adaptés aucontexte des autres organisations par les personnes qui donnent directement les services à laclientèle.Contrairementàd’autresmécanismesdechangements,lacommunautéstratégiquejouitd’unetrèsgrande liberté de réflexion et d’action. C’est elle qui analyse la problématique d’ensemble, quiidentifielesproblèmesàrésoudre,quifaitl’inventairedesalternativespossibles,quichoisitcesurquoiellevatravailler,quidécideduchangementàexpérimenter,quilemetenplaceetquienévalueles résultats. Le comitédirecteur composédesdirecteurs générauxdes établissements concernésdonne le feu vert aux initiatives proposées par la CS. Un groupe de soutien composé de cadresintermédiaires et supérieurs des établissements concernés voit aux ajustements organisationnelsnécessitésparlesexpérimentations.Lorsquelesrésultatssontfavorables,lesnouvellespratiquesetles nouveaux processus sont intégrés aux activités courantes et éventuellement transférés àd’autressituationsoucontextessimilaires.
ApprochedelaCS
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 8
3. Structuretemporaireadhoccentréesurl’action
LaCSestunestructuretemporairequiconcentresonactiondansunlapsdetempsprédéfini.Cettefaçondeprocéderal’avantagedemaintenirlesentimentd’urgence,puisquelesparticipantssaventqueladuréedeviedelaCSestlimitéeetquelafenêtred’opportunitédisparaîtrainévitablement.Ilfaut donc concentrer les efforts sur des initiatives qui auront un effet significatif pour lequel lesorganisations participantes s’efforceront de maintenir le rythme de travail et le niveau depriorisation.LaCSprivilégiel’actionparoppositionàlaplanificationàlongterme.
Tableau3:ApprochetraditionnellevsapprochedelaCS
APPROCHETRADITIONNELLE APPROCHEDELACSUne planification rigoureuse et extensive detout projet de changement avant de passer àl’action est effectuée. Cette planificationpermet: d’identifier à l’avance les obstacles
probables; de prévoir des modalités qui devraient
permettre de les lever aumoment où ilsseprésenteront;
d’ordonnancerleprojetdansletemps; derépartirlesefforts; deréduirel’incertitudeassociéeauprojet
dechangement.
LaCSprivilégieplutôtde: réduire la planification à sa plus simple
expression; démarrer l’introductiondeschangements
auplustôtdefaçonlocalisée; consacrer des efforts sur le terrain pour
permettre l’ajustement des systèmes à lanouvelle réalité générée par la miseœuvredeschangements;
procéder par essais et erreurs jusqu’à cequeleproblèmesoitrésolu.
On considère que l’évolution de la situation est tellement rapide au sein du réseau de la santéqu’entreledébutetlafindelaplanificationd’unchangementd’envergure,lasituationdedépartestlargement altérée, que les efforts consacrés à une planification extensive sont régulièrementobsolètesavantqu’onaitpupasseràlamiseenœuvre.Deplus,lecontexted’offredesoinsesttrèsdifférentd’unmilieuàl’autre,etleschangementscomportentdesincidencestellementnombreusesqu’il apparaît peu réaliste de tenter de tout prévoir au préalable dans un délai acceptable. Enconséquence,ilestjugépréférablederésoudrelesdifficultésaufuretàmesuredeleurapparitionsur le terrain plutôt que de perdre lemomentum de lamise enœuvre du changement. De façontypique,lesinnovationssontexpérimentéesparessaiseterreursjusqu’àcequelasolutionoptimalesoitadoptée.
ApprochedelaCS
9 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
4. Structurerattachéeàladirectiongénérale
La CS relève directement d’un comité dont le noyau est composé des directeurs généraux desorganisationsparticipantes.L’implicationdesDGestnécessairepourapprouverlamodificationderègles, de politiques et de pratiques qui doivent être expérimentées simultanément dans lesétablissementspartenaires.L’implication directe des directions générales vient cautionner les travaux de la CS pour tout lemonde.Celapermetdecourt‐circuiter,dansunecertainemesure,leslourdsmécanismeshabituelsd’approbation préalable auprès d’instances organisationnelles et professionnelles diverses avantqu’ilsoitpossibledepasseràl’actionetd’expérimenterlesidéesémisesauseindelaCS.Lesdirecteursgénérauxseréunissentsurunebasemensuellepoursuivrel’évolutiondestravauxdelacommunautéstratégique.L’engagementdesDGprenddiversesformes.Ilsdoivent: consacrerdutempspersonnel; fournirlefinancementrequis; dégagerdespersonnespourquelesactivitésseréalisent; embaucherdesressourcesexternesdédiéesauprojet; assurer un soutien politique dans un contexte où plusieurs autres changements
concomitantsontaussibesoinderessources.La structure comprend aussi un groupe de suivi composé de directeurs délégués qui assure laconcertation et la mise en œuvre des décisions du comité directeur, de même qu’un groupe desoutiencomposédescadressupérieursetintermédiairesquidonnedesavissurlespropositionsdelaCSetfacilitel’adaptationdessystèmesexistantsauxexpérimentationsdelaCS.
ApprochedelaCS
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 10
Comparaisondesquelquesapprochesd’améliorationoudechangementsutiliséesdansleréseaudelasanté
Entantqu’agentdechangement,ilestprobablequevousaurezàexpliquercommentsecomparelaCSaveclesautresstratégiesdechangementetd’améliorationcontinueprésentementenvoguedansle réseau. Le tableau ci‐dessousdonneune indicationdesdistinctions qui existent entrediversesalternativesd’interventionbienconnuesvisantl’améliorationdufonctionnementdesorganisations.La communauté de pratique est une approche de développement personnel qui s’appuie sur lepartagedeconnaissancesetdebonnespratiquesentredesindividusquioccupentdespostesoudesrôles semblables. L’équipe de projet pour sa part réalise des mandats organisationnels dedéveloppementoude changementd’envergures confiéspar ladirection. L’équipeKaizen est unmécanisme d’amélioration continue des processus existants qui vise à éliminer les activités quin’apportentpasdevaleurajoutéeaufonctionnementdel’organisation.Elleviseàmieuxfaireetdefaçonplusefficientecequel’onfaitdéjà.Lacommunautéstratégiquesepréoccupeducontinuumdesoins et des relations interétablissements. Elle détermine elle‐même son mandat à partir d’undiagnosticdelasituationinterétablissements.Lelecteurintéresséàapprofondirlesaspectsplusthéoriquesdel’approchedelaCSpeutseréférerauxdiversarticlesetrapportsquenousproposonsenréférenceàlafinduguide.
ApprochedelaCS
11 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Tableau4‐Comparaisondequelquesapprochesd’améliorationoudechangementutiliséesdansleréseaudelasanté
Approche Cible Modalité Composition Exemple Durée
Communautéstratégique
Améliorationducontinuuminterétablissementoudelacollaborationenréseau
Identificationd’idéesd’amélioration,développementdesidéessousformedeprojets,miseenœuvredesprojetsretenusetévaluation.
Intervenantscrédiblesetprochesduterrain,professionnels,médecins,gestionnairesdepremierniveauprovenantdesorganisationsquidoiventtravaillerenréseau
UneCSen santémentaleélaborelesrèglesdefonctionnementd’unguichetd’accèsuniquepourlespatientsdelarégion,metenplaceceguichetetévaluecetteexpériencependantlessixpremiersmoisd’exercice.
Mandatlimitédansletemps,structuretemporaire,engénéral2ans
Communautédepratique
ouGroupedeco‐développement
Développementdesindividus,retombéeséventuellespourlemilieuparl’améliorationdescompétences
Partagedeconnaissanceautourd’unepratiquecommuneauxparticipants.
Cadresouprofessionnelsintéressésprovenantd’organisationsdifférentesoud’unemêmeorganisation.Lesparticipantsnedoiventpassesentirévaluésniêtreencompétition.Lacompositionvarieselonlesintérêtsetladisponibilitédespersonnes.
Lesresponsablesdelaqualitédedifférentsétablissementsseréunissent4foisparanpourpartagerleursdifficultésetleursmeilleurespratiques.Leschefsd’unitésd’unmêmeétablissementseréunissentpourpartagerleurexpériencedanslagestiondesemployésdifficiles.
Longterme
Équipedeprojet Réalisationd’unmandatdontlescomposantesetlesfrontièressontdéjàdéfiniesparuneautreinstance
Conceptiondesactivitésrequisespourlaréalisationetlesuividesprojetsàl’aided’outilsstandardisés(MIP,MAP,MOP)
Cadresetspécialistesdésignés L’équipedeprojetd’unCSSSplanifieledéménagementetlarelocalisationdespatientsd’unCHSLDquiseraentièrementrénové.Uneautreéquipedeprojetvaplanifieretsuivreunchangementdesystèmeinformatisédegestion.
Mandatlimitédansletemps,engénéralde6moisà2ans.
ÉquipeKaizen Améliorationd’unprocessusinterne
Identificationdesactivitésànon‐valeurajoutéed’unprocessusetdesmoyensd’améliorerleprocessusvisé.S’inscrithabituellementdansunedémarcheglobaledeleanmanagement.
Membresdesunitésdetravailconcernéesparleproblème.
L’équipeKaisend’uncentrehospitalierrevoitleprocessusd’assortimentdeschariotsdemédicamentspourdiminuerlesretours.
Projetscourtsdontlesrésultatsdoiventêtrevisiblesrapidement,de2à6mois.
Synthèsedeladémarchedemiseenplaced’uneCS
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 12
PHASES ÉTAPES ACTIVITÉS QUIESTIMPLIQUÉDANSL’ÉTAPE? DÉCISION/POINTCRITIQUEPHASEI
OPPORTUNITÉD’UNECS
DÉTERMINATIONDELADÉSIRABILITÉETDELA
FAISABILITÉQuestionsetconditionspréalables Aentdechangementet
DGdel’établissement
NON→Les conditionsnesontpasprésentes.Arrêtoureportàplustard.
OUI→Phasesuivante.
PHASEIIPRÉDÉMARRAGE
DELACS
A‐ALLIANCEETENGAGEMENTDESDG
SensibilisationàlaCSetchoixd’undirecteurdélégué(DD)parétablissement
DGdel’établissement,agentdechangementetDGpartenaires
NON→Arrêtourecherched’autrespartenaires.
OUI→Etapesuivante.B‐CONSTITUTIOND’UNCOMITÉDIRECTEUR
1. ModalitésdefonctionnementDGpartenairesetdirecteursdélégués
NON→Pasd’entente.Arrêtoureportàplustard.
OUI→Etapesuivante.
2. Budgetetrépartitiondescoûts3. Choixd’uncontinuumdesoins et
servicesC‐STRUCTURED’APPUI 1. Groupedesuivi
Directeursdélégués(approbationdesdécisionsparlecomitédirecteur)
Cetteétapedoitêtrerapidementexécutée.Silegroupedesuivirencontredesobstacles,lecomitédirecteurdoitagirsurlechamp.
2. Choixd’unconseiller‐facilitateur(CF)3. Choixdel’animateur4. Choixd’unconseillerexterne(CE)5. Groupedesoutien
D‐RÉALISATIOND’UNDIAGNOSTICSURL’ÉTATDELASITUATIOND’UNCONTINUUMINTERÉTABLISSEMENTSDE
SOINSETSERVICES
1. Compositiond’unéchantillonderépondants CE,DDetreprésentantsdesservices
2. Adaptationdelagrilled’entrevue 3. Réalisationdesentrevues Conseillerexterne 4. Analysedesdonnéesetrapport
synthèse
5. Confirmationduchoixducontinuumdesoinsetservices Conseillerexterneetcomitédirecteur
NON→Arrêtouchoixd’unautrecontinuumdesoinsetservices.
OUI→Etapesuivante.E‐CHOIXDESMEMBRESDELACS
CompositiondelaCSComitédesoutienetdirecteursdélégués
SilesDDrencontrentdesobstacles,lesDGdoiventagirsurlechamp.
PHASEIII
DÉMARRAGEDELACS
A‐LANCEMENTDELACS 1. Prisedecontact DG,DD,groupedesoutien,CE,CF,animateur,cadresetcoordonnateursdes
services/unitésconcernésetCS
2. Présentationdudiagnostic DD,groupedesoutien,CE,CF,animateur,
cadresdesservices/unitésconcernésetCS3. Portraitdesactivitésrégionalesen
coursIdemetlesconférenciersinvités
4. ApprochedelaCS IdemetlesconférenciersinvitésB‐INTÉGRATIONDESMEMBRESETFAMILIARISATIONAU
CONTINUUMDESOINSET
SERVICES
1. IntégrationdesmembresdelaCS
CF,animateuretmembresdelaCS 2. Parcoursdesoinsetservices3. Problématiqueducontinuumde
soinsetservices4. Priorisationdesproblèmes
C‐ÉVALUATIONDELACS Fonctionnementetdynamique InformerlesDGdel’évolutiondelaCS.
PHASEIV
CYCLEACTIONETEXPÉRIMENTATIONS
A‐Inventairedesolutions Le« Brainwriting »CF,animateuretmembresdelaCS,
toutenimpliquantlesresponsablesdesservicesetunitésdesoinsdechacundes
établissements
‐ Réalisationdecescinqétapespourchacunedesexpérimentations.
‐ ApprobationdesDGpourlamiseenœuvredesexpérimentations.
B‐Idéeàexpérimenter ChoixdesidéesàexpérimenterC‐Développement Développement desidéesD‐Miseenœuvre Miseenœuvre desexpérimentationsE‐Évaluation Évaluation desexpérimentations
Conditionsgagnantes
13 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Conditionsgagnantes ImplicationactivedesDGtoutaulongdeladémarchedefaçonàsynchroniserleseffortsde
changementdefaçonsimultanéedanschacundesétablissements. Nomination d’un directeur délégué qui représente le DG sur le terrain dans chacun des
établissements,ilagitcommeporte‐paroleduprojetdanssonmilieu. Embauche d’un conseiller‐facilitateur dont l’allégeance est rattachée à la démarche
interétalissements sous l’autorité du comité directeur, il aide à initier les actions sur leterrainetilsoutientconcrètementlesgestionnaires.
Utilisationd’unconseillerexterne impartialpourprocéderaudiagnosticducontinuumdesoins interétablissementset aider lesétablissementsà traiter lesproblématiques internesavantlelancementdelaCS.
ConstitutiondelaCSenchoisissantdesparticipantsquiproviennentdesopérationsetquisontconsidéréscommedes leadersauseinde leurmilieu.Cespersonnesdoiventêtreà lafoistrèscompétentesetouvertesàlaréalitédeleurspartenaires.
Compréhensionetacceptationdelapartdescadresqu’ilsjouerontunrôledesoutienplutôtqu’un rôle de décideur concernant les travaux de la CS. Les initiatives et lesexpérimentations sont décidées par les membres de la CS, qui s’approprient ainsi laresponsabilitédemettreenplaceetd’évaluerleschangements(bottomup).
Créationd’unenvironnementpropiceà l’établissementd’unerelationdeconfianceauseinde la CS pour comprendre la réalité des autresmilieux et exposer les difficultés de façonouverte.
Miseenplaced’expérimentationsplussimplesaudépartdefaçonàaccumulerrapidementdepetitssuccès.
Applicationsystématiqueducycled’expérimentationpourstructurerlestravauxdelaCS.
PHASEI–Opportunitéd’uneCS
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 14
PHASEI–Réflexionsurl’opportunitéd’entreprendreuneCSSuiteàlalecturedelapartiethéorique,l’agentdechangementintéresséàappliquerl’approchedelaCS doit, en premier lieu, obtenir l’engagement de son DG. Pour y arriver, nous présentons ci‐dessouslesconditionsàréunirpourdémontrerlapertinenceetl’applicabilitédel’approche.Ilfautretenir que ce sera au DG par la suite de créer une alliance et d’engager les autres DG dans ladémarche.Rappelons que l’approche de la CS s’est avérée performante pour améliorer le fonctionnementopérationnel interétablissements au sein de continuums de soins dans lesquels la clientèle doitobtenirdesservicesquiproviennentd’organisationsdifférentes.Ellen’estpasapplicableàtouslestypesdeproblèmesetn’estpasappropriéepour réaliser tout typedeprojet interétablissements.Par exemple, le regroupement de services communs à divers établissements, commel’administrationdessalaires,labuanderieoulesservicesalimentaires,peutêtreréaliséenutilisantune stratégie de gestion de projet plutôt qu’une CS. Bien sûr, les principes de participation dupersonnel et de collaboration interétablissements que l’on retrouve dans l’approche de lacommunautéstratégiquepeuventaccompagnerd’autresstratégiesd’intervention,mais l’approchede la communauté stratégique a été conçue spécifiquement pour revoir l’organisation du travailinterétablissementsenregarddessoinsetservicesàoffrir.Danscettesection,nousallonsaborderlesquestionspréalablesque l’agentdechangementet lesDGdoivent seposeravantde se lancerdansl’aventure.Questionspréalables
1. La communauté stratégique est‐elle une approche appropriée à la situation que l’onveutaméliorer(désirabilité)?
2. Les conditions nécessaires pour entreprendre la démarche avec succès sont‐elles
réunies(faisabilité)?Une réponsepositive à cesdeuxquestions est essentiellepour que l’approchepuissedonnerdesrésultatspositifs.SilaCSnesemblepasappropriée(question1–désirabilité),ilestpréférabledes’en remettre à d’autres stratégies mieux adaptées à la situation que l’on veut améliorer. Si lesconditionsnécessaires ne sontpas réunies (question2– faisabilité), il estpréférabled’attendrequ’elleslesoientouencoredefournirdeseffortspourlescréer.Cettemiseengardeestimportantepouréviterde«brûler»l’approcheauseindesmilieux.La première question s’intéresse à la pertinence de l’approche. La CS nous semble appropriéequand:
Nousavonsretenucecritèreenpremierparcequelacollaborationétroiteentrelesétablissementsest particulièrement requise lorsque l’état de santé de la personne visée varie de façon sensible,rapidement et fréquemment. Dans de telles circonstances, la clientèle doit de façon régulière setournerversdesintervenantslocalisésdansdessitesetdesorganisationsdifférentespouraccéder
Le continuum de soins et services ciblé s’adresse à des personnesvulnérablesnécessitantdessoinscomplexes(ex.:oncologie,santémentale)qui impliquent un va‐et‐vient fréquent de la clientèle entre lesétablissements.)
PHASEI–Opportunitéd’uneCS
15 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
auxservicesdontelleabesoin.Lorsquelespartenairesduréseauagissentenvasesclos(silos),c’estla qualité des soins et services qui est menacée, et les coûts de systèmes évitables augmententrapidement (ex. : redondance et dédoublement des diagnostics professionnels, attentes indues,services de première ligne offerts en centre spécialisé, retards ou interruptions inopinées detraitements,détériorationdel’étatdesanté,etc.).
L’expérience acquise dans les continuums oncologie/soins palliatifs et santé mentale adulte enEstrie nous a permis de constater les effets bénéfiques, pour la personne traitée et le personnelsoignant, du développement de relations étroites entre les intervenants et les gestionnaires deniveauopérationnellorsqueceux‐cis’entendentpouragirdefaçonconcertéeauseinducontinuum
L’insatisfactionfavoriselechangement:s’ilestunedonnéeprobanteenthéorieduchangementquifait consensus aussi bien dans la communautédes chercheurs que celle des praticiens, c’est biencelle‐là.Lapersonneestaucœurdusystèmedesantéetdesservicessociaux.C’estpourrépondreàsesbesoinsquelesprofessionnelsetlesspécialistesdetoushorizonsontentreprisleurformation.S’ils sont insatisfaits de la façon dont ils donnent le services, c’est l’essence même de leurengagement qui est en jeu. C'est pourquoi ils sont prêts à investir du temps et des efforts pourchangercequidoitl’être.Si,aucontraire,ilsconsidèrentquelasituationestsatisfaisante,ilsserontpeuenclinsàsemobiliserpourcontribueràdesactivitésquinesontpaspoureuxessentiellesdansuncontexteoùlesressourcessontlimitées.
Le fonctionnement traditionnel en silos comporte divers effets pervers. La confiance entre lesprofessionnelsnepeuts’établirqu’autraversderelationspersonnellesdirectesdans l’exercicedeleurprofession.L’absencederelationminelacollaboration,favoriseledédoublementdesactivités,accroîtlaméfianceetpeutmêmecréerdesdésaccordssurlesinterventionsàréaliserauprèsdelaclientèle. La CS s’est avérée un excellent moyen de rapprocher les intervenants, puisque ceux‐ciapprennentàseconnaîtreetàapprécierlescontextesd’offredesoinsdanslesquelsilsœuvrentlesuns les autres. Lorsque le besoin d’améliorer la collaboration est nécessaire, il est plus facile demobiliserlestroupespouryarriver.
Lorsque les ressources sont abondantes, il est possible d’offrir des services qui devraientthéoriquement être localisés chez les partenaires. En situation de pénurie, chacun se doit de seconcentrersursamissionpremièreetmêmederevoirl’organisationdutravaildefaçonàmaintenirun service de qualité malgré les pressions budgétaires ou le manque de certaines catégories depersonnelspécialisé.Lorsqueces conditionssont réunies, l’investissementdansuneapprochestructuréequiexigedeseffortsconjointsetsimultanésdelapartdesorganisationsconcernéesestpleinementjustifié.Ilestaussi probable que les principaux intervenants, qu’ils soient cadres ou professionnels, serontouverts à s’engager fermement dans la démarche pour en faire un succès. Si les changements
La situation initiale à l’égarddes servicesofferts est jugée clairementinsatisfaisanteparlespartenairesetunepartiedelaclientèle.
La collaboration et les relations entre les établissements sontabsentesoudifficiles.
Lapénuriederessources tanthumainesque financières renddifficile,voireimpossiblelemaintiendel’organisationdutravailexistante.
PHASEI–Opportunitéd’uneCS
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 16
anticipésneconcernentpasdirectementlarépartitiondessoinsetservicesentrelesorganisations(hôpital, services à domicile, organismes communautaires, etc.), les relations cliniques etadministrativesentreétablissementsoul’interfaceentrelaclientèleetlesdiverspointsdeservice,toutaulongducontinuum,ilestpréférabled’envisagerd’autresapproches.Unefoisquel’onarépondufavorablementàlapremièrequestion(désirabilité),ilfautdéterminersil’approche est applicable dans le contexte particulier des organisations concernées par laproblématique(faisabilité).Les aspects politiques et culturels suivants nous sont apparus déterminants pour le succès del’approcheetsonapplicabilitéauseindesmilieux.
Il est communément admis que l’appui de la haute direction est nécessaire pour que deschangementsorganisationnelspuissent se réaliser.Dans le casde laCS, la situationse compliqueparcequ’ilfautqueplusieursDGsoientprêtsàs’engagerenmêmetempsetfairedel’approcheunepriorité.Cetteconditionestessentielleparceque,defaçontypique, les initiativesdechangementsdoiventseréaliserde façonsimultanéedans tous lesmilieuxconcernés.Si leseffortsnesontpassynchronisés,l’interventioncourtàl’échec.LesDGdoiventsefairesuffisammentconfiancepourdiscuterentreeuxdesdéficiencesinévitablesqui existent au sein de leur organisation respective. Les décisions du comité de direction sontconsensuelles,puisquepersonnenepeutimposerquoiquecesoitauxautres.LeniveaudepouvoirestrelativementégalitaireentrelespartenairespourtoutcequiconcernelagouvernancedelaCS.L’agent de changement doit donc s’assurer que son DG est personnellement prêt à s’investir, aupoint où il ira lui‐même s’assurer que les autres DG partenaires potentiels sont dans lesmêmesdispositions,pourconstitueruncomitédirecteur.Sansl’implicationdirectedesDG,l’approchedelaCSnenoussemblepasapplicable.
La CS, comme approche de changement, comporte des caractéristiques distinctives qui peuventheurter les croyances des cadres concernant la gestion. Pour certains, l’introduction de toutchangementestdeleurressortetilleurapparaîtinopportundedéléguercepouvoirauxpersonnelsetgestionnairesdesopérationsparcequecesderniersn’ont, seloneux,qu’unevisionpartielledel’ensembledelasituation.SilescadressupérieursentretiennentdetellescroyancesetquelaCSvaàl’encontre de leurs valeurs et convictions, la démarche risque fort d’être compromise. Les CSdevraient être mises à l’épreuve dans un continuum de soins dont les cadres valorisent laparticipationdirectedespersonnelsauxdécisionsconcernantl’organisationdutravail.
L’engagement actif et constant des DG pour que toutes les personnesconcernées perçoivent bien que les initiatives interétablissements de la CSaurontpréséancesurlesprioritéscourantesdechacundesmilieux.
Lescadresconcernésàtouslesniveauxdoiventadhérerauxprincipesquisous‐tendentl’approcheascendante(bottom‐up).
Les cadres concernés doivent être prêts à s’engager dans la démarche et àdégager le personnel et les ressources requises pour permettre laréalisationdestravaux.
PHASEI–Opportunitéd’uneCS
17 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
La CS nécessite l’investissement en temps de plusieurs personnes provenant de diversesorganisations. Cela n’est possible que dans la mesure où les DG et les cadres supérieurs etintermédiairesconsidèrentquel’investissementenvaut lecoup,malgré lecontextedepénuriederessources humaines et financières. Dans des organisations qui entretiennent des prioritésmultiples, lacontributionderessources constitueun indicateur fiabledusérieuxde l’engagementdescadresetdeleursdirigeants.Enrésumé,laCSestunemodalitéd’introductiondechangementsrelativementlourdeetengageantequineseprêtepasàtouteslessituations.L’expérienceacquisejusqu'àprésentnousindiquequ’elleestparticulièrementappropriéelorsquelesconditionsci‐dessoussontréunies:
Tableau5:Conditionspréalablesàlaconstitutiond’uneCS
CONDITIONSPRÉALABLES OUI/NON
1. Le continuumde soinset services ciblé s’adresse àdespersonnes vulnérablesnécessitantdessoinscomplexes(ex.:oncologie,santémentale)quiimpliquentunva‐et‐vientfréquentdelaclientèleentrelesétablissements.
2. Lasituationinitialeàl’égarddesservicesoffertsestjugéeclairementinsatisfaisanteparlespartenairesetunepartiedelaclientèle.
3. La collaboration et les relations entre les établissements sont absentes oudifficiles.
4. La pénurie de ressources tant humaines que financières rend difficile, voireimpossiblelemaintiendel’organisationdutravailexistante.
5. L’engagementactifetconstantdesDGestacquispourquetouteslespersonnesconcernées perçoivent bien que les initiatives interétablissements de la CSaurontpréséancesurlesprioritéscourantesdechacundesmilieux.
6. Lescadresconcernésàtouslesniveauxadhèrentauxprincipesquisous‐tendentl’approcheascendante(bottom‐up).
7. Les cadres concernés sont prêts à s’engager dans la démarche et à dégager lepersonneletlesressourcesrequisespourpermettrelaréalisationdestravaux.
Les conditions énumérées ci‐dessus sont les mêmes pour tous les établissements partenaires.Lorsquel’agentdechangementcroitquelesconditionspréalablessontraisonnablementprésentes,il est en mesure de rencontrer son DG pour déterminer si ce dernier partage sa lecture de lasituation et s’il croit que les DG des organisations partenaires pressenties seront suffisammentintéresséspours’engagerpersonnellementetfinancièrementdansladémarche.
SileDGestprêtàsefairelepromoteurdel’approcheauprèsdesescollèguesDG,onpeutpasseràlaphasesuivanteduprédémarrage.
PHASEII–PrédémarragedelaCS
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 18
PHASEII–PrédémarragedelaCSL’approchedelaCSnécessiteunengagementcontinudeplusieurspersonnesprovenantdetouslesniveauxhiérarchiquesdesétablissements.C’estpourquoi ilest importantderéaliserunensembled’activitéspréalablesaudémarragedelaCSpourpréparerlesmilieuxàentreprendreladémarcheet s’assurerque lesconditionsrequisessontprésentes.Laphasedeprédémarragecomportecinqétapesquiapparaissentdansletableauci‐dessous.Dans lespagesquisuivent,nousreprenonsendétailchacunedesétapesendécrivantlesactivitésqu’ellescomportent.
Tableau6:ActivitésàréaliserlorsduprédémarragedelaCS
ÉTAPEA:ALLIANCEETENGAGEMENTDESDG
Choixd’unreprésentantparDG(directeurdélégué)
ÉTAPEB:CONSTITUTIOND’UNCOMITÉDIRECTEUR
1. Modalitésdefonctionnement2. Adoptiond’unbudgetetrépartitiondescoûts3. Choixpréliminaired’uncontinuumdesoinsetservices
ÉTAPEC:STRUCTURED’APPUI
1. Comitédirecteur2. Choixd’undirecteurdélégué3. Groupedesuivi4. Choixd’unconseiller‐facilitateur5. Choixdel’animateur6. Choixd’unconseillerexterne7. Constitutiondugroupedesoutien
ÉTAPED:RÉALISATIOND’UNDIAGNOSTIC
1. Compositiond’unéchantillonderépondants2. Adaptationduquestionnaire3. Réalisationdesentrevues4. Analysedesrésultats5. Rédactiond’unrapportsynthèse6. Confirmationduchoixducontinuumdesoinsetservices
ÉTAPEE:CHOIXDESMEMBRESDELACS
PHASEII–ÉtapeA–AllianceetengagementdesDG
19 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
ÉTAPEA:AllianceetengagementdesDG
Le DG de l’établissement qui initie la démarche a pour première tâche de rencontrer seshomologues des autres établissements pressentis pour les familiariser à l’approche de la CS etvérifier leur intérêt à s’engager avec lui à diriger la démarche à titre de partenaire. Lors de cesrencontres,leDGpourras’appuyersurl’agentdechangementconcernantl’approcheetlaréflexionentaméesurl’opportunitéderecouriràlaCS.LepartenariatnepourraêtrecrééquedanslamesureoùlesDGaurontlaconvictionquel’approchedelaCSestàlafoishautementpertinente(désirabilité)etapplicable(faisabilité)àlaproblématiquequ’ilsveulentrésoudre.CettedémarchedecooptationdespartenairesnepeutêtreréaliséequeparunDGquientretientdesrelations de confiance avec ses homologues. Il devra être suffisamment familier avec l’approchepour la présenter sommairement: les avantages et les exigences, les buts généraux, le mode degouvernance, la structured’appui,uneestimationdes investissementsen ressourceshumainesetfinancières requis, et les raisons qui l’amènent à considérer que les résultats anticipéscompenseront largement pour les efforts consentis par les partenaires. Cette étape, bien qu’elles’initiedefaçonrelativementinformelle,estcrucialepourlasuitedesévénements.Lacollaborationinterétablissementsapourbutderevoir l’organisationdutravail,ellenepeutexisterquesurunebasevolontaireets’appuyersurlaconfiancequelesDGentretiennentlesunsaveclesautresentantquepersonnes.
L’allianceetl’engagementpolitiquedesDGconstituentl’assisedel’approchedelaCS.
Compte tenu de leurs fonctions au sein de leur établissement, les DG ne peuvent assurer lesfonctionsdecoordination,deconcertationetd’agentdeliaisonrequisesauquotidienparl’approchedelaCS.C’estpourquoiundirecteurdélégué1parétablissementestchoisiàtitredeporte‐paroleduprojet.Iloccupeunrôlecentraldansl’adoptionetlamiseenœuvredel’approchedelaCSdanssonmilieu.Danslecadredesesfonctions,ilrelèveduDGdesonétablissement.Ladescriptiondurôleetdesresponsabilitésdesdirecteursdéléguésapparaîtàlasectionstructured’appui.
1 L’agentdechangementquiainitiéleprocessusestuncandidattoutindiquépourremplircettefonctionauseindesonorganisation.
PHASEII–ÉtapeB–Constitutionducomitédirecteur
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 20
ÉTAPEB:Constitutionducomitédirecteur
Lecomitédirecteur,formédesDGetdesdirecteursdélégués,assurelagouvernancedeladémarcheetprendl’ensembledesdécisionsstratégiquesrequisesparleprojet.Lespremièresdiscussionsducomitédirecteurconcernent:
1. Modalitésdefonctionnementducomitédirecteur
Il est important de connaître qui jouera le rôle d’animateur ainsi que le rôle desecrétaire(convoquerlesrencontres,préparerlesordresdujouretfairelescomptesrendus).
2. Budgetetrépartitiondelachargefinancière
L’adoption d’un budget d’opération et d’une formule de répartition de la chargefinancièrevientconcrétiserl’ententedepartenariatentrelesDG.
3. Identificationdescontinuumsdesoinsetservicespressentis
Lesconditionsdoiventêtrepropicesdanstouslesétablissements.LesdirecteursdéléguésserontresponsablesdedonnersuiteauxdécisionsdesDGdanschacundesétablissements.Unepremièrerencontredugroupedesuivipermettralapréparationdesactionsàposerpourlaconstitutiondelastructured’appui.
PHASEII‐ÉtapeB–Constitutionducomitédirecteur
21 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
1. Modalitésdefonctionnementdesgroupesetcomités
Lesmodalitésdefonctionnementproposéessontrelativementformellesets’appliquentaucomitédirecteuret à tous les groupesde la structured’appui.Enpratique, ellespermettentde s’assurerquelesréunionssontcourtes,efficaces,productivesetcentréessurl’action.Listedesmodalités:
une personne membre du groupe ou comité est responsable de la convocation, de lapréparationetdel’animationdelarencontre;
une personnemembre du groupe ou comité est responsable de rédiger un bref compterendu des décisions indiquant le suivi à effectuer, la personne responsable et une dated’échéance;
un support de secrétariat pour contacter les participants, produire et photocopier lesordresdujour,lescomptesrendusetlesdocumentsd’accompagnement;
desrencontreslimitéesdansletempsà2heuresdetravail;
uncalendrierderencontresbloquéàl’avancepourtoutel’année;
desinvitésexternesaugroupeouaucomitépeuventcontribuerauxtravauxsurunebaseponctuelleenfonctiondeleurexpertise.
Laséquencedesrencontresdoitêtreconçuedefaçonàcequelegroupedesuiviseréunisseavantle groupede soutienet legroupede soutien, avant le comitédirecteur.Enprocédantde la sorte,toute l’informationnécessaireauraété rassembléepourpermettre laprisededécisionducomitédirecteuretledémarragedel’actionparlaCS.
PHASEII–ÉtapeB–Constitutionducomitédirecteur
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 22
EXEMPLED’UNCOMPTERENDUD’UNERÉUNIOND’UNCOMITÉDIRECTEUR
Présences: DGdestroisétablissements Directeursdélégués(DD) Conseiller‐facilitateurDate: 12novembre2011 Heure: 14h30à16h30Endroit: ÉdificeX,salle3040Rédigépar: Directeurdélégué Prochainerencontre: 12décembre200X,de14h30à16h30 ÉdificeX,local3040
SUJETS DÉCISIONS/ACTIONS(QUOI) QUIÉCHÉANCE(QUAND)
Adoptionde
l’ordredujour
L’ordredujourestadoptéavecl’ajoutsuivant:
[…].
DD [Date]
AdoptionduPV
du01/01/11
etsuividesactions
Leprocès‐verbal est adopté et les suivis suivants sonteffectués:
[…].
DD
[Date]
Budgetet
financement
Répartitiondes coûtsde la façon suivante: […]. [Telpartenaire]seraresponsabledel’aspectfinancier.Letransfertdefondssefera[…].
Recrutementdesconseillersetdel’animateur.
Leconseiller‐facilitateurseralocaliséau[…].
L’animationducomitédirecteurseraassuréepar[…].
DG
DD
DD
DD
[Date]
Choixd’un
continuumdesoinsetservices
Leschoixpossiblessont[…].
Quidoit‐onconsulter?Commentprocéder?
[…].
DD
[Date]
Pointsdiversd’informationet
dediscussion
LeMSSS envisage […]. Le DG [Un Tel] fera un suivipoursescollèguesducomitédirecteur.
Le DG [Un Tel] consulte ses collègues sur la façondontilsfonctionnentpourobtenir[…].
[…].
DG
[UnTel]
[Date]
Clôturedelaréunion Laréunionprendfinvers16h30.
PHASEII‐ÉtapeB–Constitutionducomitédirecteur
23 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
2. Budgetannuel,ressourcesinternesinvestiesetdéboursésprobables
Tableau7:IllustrationdescoûtsetdutempsàconsacrerpouruneCS
RÔLES TEMPSCONSACRÉÀLACS COÛTSAPPROXIMATIFS
DIRECTEURDÉLÉGUÉ 2jours/mois Tempsprévudansl’horairedetravail
CONSEILLER‐FACILITATEUR 3à5jours/semaine(pour2ans)
Contratd’uneannéerenouvelable80000$+bénéficesmarginaux
(5jours/semaine)selonl’échellesalariale
CONSEILLEREXTERNE Aubesoin(diagnostic,évaluation,etc.)
Honorairesprofessionnels 30000$
ANIMATEUR4à8h/rencontredelaCS(tempsdepréparation
etd’animation)
Tempsprévudansl’horairedetravail
COMITÉDIRECTEURGROUPEDESOUTIENGROUPEDESUIVI
(2heures/mois) Tempsprévudansl’horairedetravail
PARTICIPANTSÀLACS
Cadres,professionnels Tempsprévudansl’horairedetravail
Employésquidemandentunremplacement(ex.:infirmières)
Salairedesremplaçants
FRAISADMINISTRATIFSETFRAISDEDÉPLACEMENTPOURLECONSEILLER‐FACILITATEURETAUTRESRESSOURCES
10000$/an
[NousrecommandonsdeprévoirunbudgetsurdeuxanspouruneCS]Le temps consacré au partenariat est plus élevé audépart,mais la situation se stabilise par lasuiteenfonctiondurythmeauquellesmilieuxsontenmesuredemettreenplaceetd’évaluerlesinitiativesdelaCS.Répartitiondelachargefinancière ChacunedesorganisationsmembreducomitédirecteurdoitcontribuerauxdéboursésrequisparlefonctionnementdelaCS.Larépartitiondeschargespeutsefaireauproratadesbudgetsrespectifsde fonctionnement de chacun des établissements partenaires. Les investissements peuventégalementprendre la formede libérationderessourcespoureffectuernotamment l’animationoul’évaluation des expérimentations de la CS. Il s’agit de maintenir une certaine équité dans lesinvestissementsenfonctiondelacapacitédedépenserdespartenaires.
PHASEII–ÉtapeB–Constitutionducomitédirecteur
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 24
3. Choixpréliminaired’uncontinuumdesoinsetservices
Lechoixducontinuumdesoinsdanslequell’approchedelaCSserautiliséeconstitueunedécisionstratégique importantepour lasuitedesévénements.Dès lespremièresrencontres informelles, ilestprobablequeleDGetlesdirecteursdéléguésaurontenvisagédescontinuumspossiblespourlamiseenplaced’uneCS.Lecomitédirecteurdoit,àcetteétape,procéderauchoixpréliminaired’uncontinuum de soins parmi les options possibles. Avant d’arrêter ce choix, des consultationsinformelles auprès des cadres/chefs des établissements partenaires ont avantage à être réaliséesparlesdirecteursdéléguésoulesDGpours’assurerquelescritèresdedésirabilitéetdefaisabilitédéjàénoncéssontrencontrésdanschacundesmilieux.
Tableau8:Critèresdesélectionducontinuumdesoinsetservices
CRITÈRESDESÉLECTIONDUCONTINUUMDESOINSETSERVICES OUI/NON
1. Le continuum de soins et services ciblé s’adresse à des personnes vulnérablesnécessitantdessoinscomplexes (ex.:oncologie, santémentale)qui impliquentunva‐et‐vientfréquententrelesétablissements.
2. Lasituationinitialeàl’égarddesservicesoffertsestjugéeclairementinsatisfaisantepourlespartenairesetunepartiedelaclientèle.
3. Lacollaborationet lesrelationsentrelesétablissementssontabsentesoudifficilesetlespartenairesveulentaméliorercetaspect.
4. La pénurie de ressources tant humaines que financières rend difficile, voireimpossiblelemaintiendel’organisationdutravailexistante.
5. L’engagement actif et constant des DG pour que toutes les personnes concernéesperçoiventbienquelesinitiativesinterétablissementsdelaCSaurontpréséancesurlesprioritéscourantesdechacundesmilieux.
6. Les cadres concernés à tous les niveaux adhérent aux principes qui sous‐tendentl’approcheascendante(«bottom‐up»).
7. Les cadres concernés sont prêts à s’engager dans la démarche et à dégager lepersonneletlesressourcesrequisespourpermettrelaréalisationdestravaux.
8. Autrecritère(ex.:prioritésministérielles,etc.)
9.
10.
Il est possible aussi que d’autres facteurs conjoncturels viennent influencer le choix final: uneprioritéministérielle,parexemple,peutfaciliterl’accèsàdesressourcesfinancièresouencorecréerunmomentumpropiceà lamiseenœuvredechangements.Aucontraire, ilestaussipossiblequedesconditionsadverses liéesàd’autreschangementsconcomitants,àunetropgrandepénuriederessources au sein du continuum, au départ anticipé de cadres/chefs ou à des relationsconflictuellesexacerbéesviennentreporterouécarteruncontinuumdesoinsetservicesquiavaitété envisagé. Comme la crédibilité des gestionnaires est sur la sellette dans un tel projet, il estimportant de s’assurer qu’ils comprennent bien les implications de leur engagement dans ladémarche. Il est aussi préférable de choisir un continuumdans lequel les gestionnaires jouissentd’une bonne crédibilité. Nous rappelons finalement que la synchronisation est importante et quetous les partenaires devront s’engager en même temps dans le partenariat à tous les niveauxhiérarchiquesimpliqués.
PHASEII‐ÉtapeC–Structured’appui
25 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
ÉTAPEC:Constitutiond’unestructured’appui
L’approchedelaCSnécessitelacréationd’unestructureadhocparallèleàlastructurehiérarchiqueexistantepourorganiser laconcertationentre lesétablissementspartenaires,dudébutà la finduprojet. Elle seveut laplus simplepossiblede façonà réduire auminimum lesdélais requispourpasser à l’action. Outre le comité directeur et les directeurs délégués, la structure requiert lacréationdesdiversrôles,groupesetcomités.Letableauci‐dessousprésentelafonctionprincipaledechacunedescomposantesdelastructured’appuiensupportàlaCS.
Tableau9:Fonctionprincipaledesdiversescomposantesdelastructured’appui
COMPOSANTES FONCTIONPRINCIPALE
COMITÉDIRECTEUR Assure la gouvernance de la démarche et donne le feu vert auxexpérimentations.
DIRECTEURDÉLÉGUÉ Représentelepartenariatauseindesonétablissement.
GROUPEDESUIVIMet en place la structure d’appui, réalise les décisions du comitédirecteur, assure le suivi de la démarche et facilite la concertationinterétablissements.
CONSEILLER‐FACILITATEURSoutient l’exécution des travaux nécessaires à la réalisation desexpérimentationsimaginéesparlaCS.
ANIMATEUR AnimelesréunionsdelaCS.
CONSEILLEREXTERNE Réaliseetprésentelediagnosticducontinuumdesoinsetserviceschoisi.
GROUPEDESOUTIEN Donne son avis sur les propositions de la CS et facilite l’adaptationdesmilieuxauxexpérimentations.
CS Imagine, propose, expérimente et évalue des idées de changements auseindesmilieux.
Tous les groupes et comités sont constitués d’individus provenant des diverses organisationspartenaires de façon à refléter la nature égalitaire des rapports qu’ils entretiennent. De plus, lespersonnesexternesembauchéespourremplir lesrôlesparticuliersrequispar l’approcherelèventducomitédirecteurpourlaredditiondecomptes.Surleplanadministratif,ilssontrattachésàl’unoul’autredesétablissements.Leurindépendanceestimportantedanslamesureoùleurallégeanceest attribuée au projet plutôt qu’à un milieu en particulier. Dans les pages qui suivent, nousprésentons les divers groupes et rôles qui composent la structure d’appui en plus du comitédirecteur.
PHASEII‐ÉtapeC–Structured’appui
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 26
COMITÉDIRECTEURCOMPOSITION DGdesétablissementsimpliqués. Directeursdélégués. Conseiller‐facilitateur.
RÔLESETRESPONSABILITÉS Assurerlagouvernancedupartenariat. Prendrelesdécisionsstratégiquesconcernantl’approchedelaCS. Suivrel’évolutiondesactivitésetentérinerleschoixdelaCS. S’assurerdelacohérencedesinitiativesdelaCSaveclesautresactivitésouchangements
encoursdanslesétablissementsetdansleréseau. FournirlefinancementetlesautresressourcesnécessairesaufonctionnementdelaCS. Fournir lesoutientangibledont lesdirecteursdéléguéset laCSontbesointoutaulong
duprojetpourdénouerlessituationspotentiellementconflictuelles. Faciliterlaconcertationetlacollaborationdetouteslesdirectionsetdetouslesservices
dans chacun des établissements et autres organisations qui sont concernés par lestravauxdelaCS.
FRÉQUENCEETDURÉEDESRENCONTRES 1foisparmois(deseptembreàjuin). Duréed’environ2heures.
LIEU Salledeconférencedel’unoul’autredesétablissements.
PHASEII‐ÉtapeC–Structured’appui
27 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
DIRECTEURDÉLÉGUÉRÔLESETRESPONSABILITÉS Agiràtitredemaîtred’œuvredelamiseenplacedelastructured’appui. Agiràtitredeporte‐paroledel’approchedelaCSauseindesonmilieu. Fairelapromotiondanssonmilieudelavisioninterétablissementsquel’ondoitadopter
avecl’approchedelaCS. Représenterlepartenariatauprèsduréseaudelasanté(ex.:ASSSE,MSSS,etc.) RencontreravecleDRHlesinstancessyndicalesetprofessionnellespourlesinformerdes
travauxdelaCS. Recruteretrecommanderlechoixdesmembresdelastructured’appui. Favoriserlacollaborationdescadresetdesgestionnairesconcernésparleprojet. Soutenirleconseiller‐facilitateur,l’animateuretleconsultantexterne. Soutenir le conseiller‐facilitateur dans la diffusion des travaux de la CS au sein de
l’établissement. Gérerlesaspectspolitiquesduprojet. Effectuerlagestionfinancièreduprojet. Participeraugroupedesuivietsiégersurdescomités/groupesdelastructured’appui. Animerlecomitédirecteuraubesoin.
INVESTISSEMENTREQUIS Temps de préparation et de participation au comité directeur, groupes de suivi et de
soutienainsiquedutempsdesoutienauxconseillers(3heures/semaine).
CARACTÉRISTIQUESRECHERCHÉESCHEZLECANDIDAT Capacité à se dégager de la perspective de son milieu (silo) pour adopter une vision
interétablissementsdanstouteslesdécisionsetlesactionsquiconcernentl’approchedelaCS.
Crédibilitéautantenintraétablissementqu’eninterétablissements. Capacité à poser un regard impartial (non partisan) sur la situation du continuum de
soins. Capacité à influencer les autres sur la base de son style personnel plutôt que sur
l’autoritéassociéeàsonposte. Compréhensiondesenjeuxpolitiquesetstratégiquesdesonorganisation. Ouvertureauxidéesnouvelles.
PHASEII‐ÉtapeC–Structured’appui
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 28
GROUPEDESUIVICOMPOSITION Directeursdélégués. Conseiller‐facilitateur.
RÔLESETRESPONSABILITÉS S’assurerderéaliserlesdécisionsprisesaucomitédirecteur. Traiter des aspects politiques et stratégiques suscités par le démarrage et le
fonctionnementdelaCS. PréparerlesmilieuxàparticiperauxdiversesactivitéssuscitéesparlaCS
(ex.:diagnostic,compositiondelaCS,expérimentations,etc.). FaciliterlaconcertationinterétablissementsenrapportaveclestravauxdelaCS. ÉlaborerunplandecommunicationorganisationnelconcernantlaCS. AssurerlacommunicationdestravauxdelaCSauseindesmilieux. Soutenir le conseiller‐facilitateur et le conseiller externe dans la réalisation de leur
mandat.FRÉQUENCEETDURÉEDESRENCONTRES 1à2rencontresparmois. Duréed’environ2heuresparrencontre.
LIEU Localdel’unoul’autredesétablissements.
PHASEII‐ÉtapeC–Structured’appui
29 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
CONSEILLER‐FACILITATEURRÔLEVéritable pivot de la démarche, le conseiller‐facilitateur est présent sur tous les comités etgroupes de la structure d’appui en plus d’être un membre actif de la CS. Il est le «brasopérationnel»quifaciliteetaccélèrelaréalisationdetouteslestâchesetactivitésconcrètesquidécoulentdestravauxdelaCSauseindetouslesétablissementsconcernés.IlpeutêtreappeléàanimerlesréunionsdelaCS.Sonallégeancevaauregroupementdespartenairesplutôtqu’àunétablissement en particulier. Il constitue le principal mécanisme de support aux gestionnairesaffectésparlamiseenœuvredesinitiativesdelaCS.
RESPONSABILITÉS Contribueràlamiseenplacedescommunautésstratégiques. Soutenirl’animateurdanslapréparationetl’animationdesrencontresdelaCS. ContribueràlaréalisationdesgrandesétapesdestravauxdelaCS. Aider les sous‐groupes lors de l’expérimentation de nouvelles modalités d’organisation du
travail. Assurerlesuividestravauxdessous‐comitésdelaCS. SoutenirlaCSdansl’évaluationdesexpérimentationsetleuradoptionéventuelle. Assurerlelienaveclesautresinitiativesdechangementencours. Effectuerlecoachingauprèsdesgestionnairespourtraiterdesdifficultéséventuellesinduites
lorsdesexpérimentations. Gérer les aspects logistiques entourant la CS, les expérimentations et les divers
comités/groupesintraétablissementetinterétablissementsliésauxtravauxdelaCS. Effectuer la liaison avec les autres directions, départements et services impliqués dans les
expérimentations. Informer le comité directeur, le groupede soutien et le groupede suivi de l’évolutionde la
situationvécuesurleterrain. Diffuserl’informationconcernantl’évolutiondelaCSauseindesétablissements. Organiser les rencontres d’information avec les différentes instances syndicales et
professionnelles.INVESTISSEMENTREQUIS 4à5joursparsemaine.
CARACTÉRISTIQUESRECHERCHÉES Importantsensdel’organisationetdel’établissementdespriorités. Propensionàl’action. Senspolitiquedéveloppé. Capacitéàdemeurerimpartial. Aptitudeàlarelationd’aide. Toléranceàl’ambiguïté. Habiletéàcommuniqueroralement.
PHASEII‐ÉtapeC–Structured’appui
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 30
ANIMATEURRÔLE
La CS est composée de professionnels et de cadres aux expertises variées et provenantd’organisations diverses. Un tel groupe a besoin d’être animé par une personneexpérimentéepourfaciliterlaprogressionharmonieuseetefficacedestravaux.L’expérienceadémontréquecerôleavaitavantageàêtreassuméparl’undesmembresdesorganisationspartenairesdanslamesureoùcettepersonnepossèdeuneexpertisereconnueenanimationdegroupepar lesparticipantsetqu’ellen’estpasdirectementconcernéepar lesenjeuxetlestravauxdelaCS.Leconseiller‐facilitateurouunanimateurexternepeutaussiassumercerôle.
RESPONSABILITÉS Avecl’aideduconseiller‐facilitateur,préparerlesrencontresdelaCS. AnimerlesrencontresdelaCS. ContribueràlaréalisationdestravauxlorsdesrencontresdelaCS. Participerauxrencontresdugroupedesoutiensinécessaire. Démontrerle lienaveclesautresinitiativesdechangementencoursdanslesdifférents
établissements. Aider les membres de la CS ainsi que les gestionnaires dans la réalisation des
expérimentationsetdesnouvellesmodalitésd’organisationdutravail.INVESTISSEMENTREQUIS Participerauxrencontrespréparatoires(1à2hpourchaquerencontredelaCS). Animer(environ3hpourchaquerencontredelaCS). Participerauxrencontresdugroupedesuivi(aubesoin). Participerauxrencontresdugroupedesoutien(2h/mois)(aubesoin).
CARACTÉRISTIQUESRECHERCHÉES Compréhensionduréseau. Expérimentéeenanimationdegroupedediscussion. Bonnelecturedesenjeuxpolitiquesetstratégiquesinterétablissements. Bonneconnaissancedessoinsetservicesassociésàlaclientèleciblesanstoutefoisyêtre
associéedirectement.
PHASEII‐ÉtapeC–Structured’appui
31 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
CONSEILLEREXTERNERÔLE
Leconseillerexterneesthabituellementunintervenantexterneexpérimentéquijouitd’uneexcellentecrédibilitéauprèsdesDGpartenairesetde l’indépendancerequisepourêtreenmesuredeprocéderàundiagnostic sanscomplaisancede l’étatde la situationauseinducontinuumdesoinspressentipourlaCS.Mêmesisoninterventionestlimitéedansletemps,son rôle est essentiel pour soulever les enjeux auprès des DG et permettre à toutes lespersonnes impliquées de se donner une représentation commune de la situation ducontinuumaudémarrageduprojet.
RESPONSABILITÉS Procéderaudiagnosticde lasituation initialeducontinuumdesoinsetservicesofferts
dans les organisations concernées de façon à ce que les intervenants se donnent unereprésentationcommunedesdéfisinterétablissementsàrelever.
IntervenirauprèsdesDGsurlesenjeuxpolitiquesetstratégiquesdeladémarche. Contribuer,aubesoin,àlamiseenplacedupartenariatetdel’approchedelaCS. Évaluer (de façon sporadique) les effets des expérimentations sur les milieux et
retournerlefeedbackpourquetouslesintervenantspuissententirerdesapprentissages(aubesoin).
INVESTISSEMENTREQUIS Environ1moispourlaréalisationdudiagnosticducontinuumdesoinsetservicesetau
besoinparlasuite,àlademandeducomitédirecteuroudesDG. ÉvaluationdelaCSetdesexpérimentationsencourset/ouàlafinduprojet.
CARACTÉRISTIQUESRECHERCHÉES ÊtrereconnuparlesDGpoursescompétencesetsonimpartialité. Discrétionconcernantlesinformationsquineconcernentpaslesautrespartenaires. Habiletéàrecueilliretàsynthétiserl’informationdansunlangageaccessiblepourtoutle
monde. Aisancedansl’analysedessituationscomplexesouabstraites. Capacitéd'écouteetd'empathieenverslesautres. Habiletéàcommuniquerparécritetoralementdefaçonpréciseetconcise. Toléranceàl'ambiguïté. Intégrité et indépendance professionnelle (capacité à être franc et ouvert dans ses
communicationsaveclesDG).
PHASEII‐ÉtapeC–Structured’appui
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 32
GROUPEDESOUTIEN
COMPOSITION Cadres supérieurs des regroupements d’unités, services et programmes visés par le
continuumdesoinsetservices2. Directeursdélégués. Conseiller‐facilitateur.
RÔLESETRESPONSABILITÉS S’approprier lemodèlede laCSde façonàdiffuserunereprésentationcommunede sa
finalitéetdesonfonctionnementauseindesmilieux. Choisir les participants de la CS, incluant des représentants d’organismes
communautaires. Cibler,aubesoin,unsous‐groupeparticulierd’usagersauseindelaclientèleglobaledu
continuumdesoinsetservicesviséparlestravauxdelaCS. Conseiller ou soutenir les directeurs délégués concernant les enjeux politiques,
organisationnelsetcliniquespropresàchacunedesorganisations. Faciliter l’arrimage des travaux de la CS avec les autres initiatives de changement en
cours. Réagir,commenter,appuyeroumettreengardelaCSconcernantsespropositions. SoutenirlaCSdansl’actualisationdesonmandatetlamiseàl’essaidesprojets. Contribueràl’évaluationdesexpérimentations. Agiràtitred’ambassadeurdelaCSauseindeleurétablissement. Représenter la CS aux instances consultatives et décisionnelles de leur établissement
respectif. Collaborer avec les directeurs délégués aux communications organisationnelles
concernantlaCS. AssurerlapérennisationdesinitiativesdelaCSlorsquel’évaluationestpositive.
FRÉQUENCEETDURÉEDESRENCONTRES 1rencontreparmois. Duréed’environ2heuresparrencontreavantlecomitédirecteur.
LIEU Localdel’unoul’autredesétablissements.
2Exempledelacompositiond’ungroupedesoutienensantémentale(SM):AuCHUS,lechefmédicalduprogrammeenSM, l’adjointeauxpartenariatscliniques, lechefclinico‐administratifauprogrammeSM;AuCSSS‐IUGS, l’animateur, ladirectricedesservicesgénérauxetdesprogrammesspécifiquesauxadultes,ladirectricedesservicesprofessionnelsetdupartenariatmédical,ledirecteurdéléguéetleconseiller‐facilitateur.
PHASEII‐ÉtapeD–Diagnostic
33 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
ÉTAPED: Diagnosticsurl’étatdelasituationinterétablissementsd’uncontinuumdesoinsetservices
L’approche de la CS part du principe que les membres des établissements doivent mettre enveilleuse leur perspective clinique habituelle en silos pour recadrer la réalité en adoptant laperspectivesystémiqueducontinuumdesoinsetservicesinterétablissements.Ilsdoiventprendredureculparrapportàleurcontextequotidienetajusterlefocussurl’expériencevécueparl’usageràtoussespointsdecontactavectouslesintervenantsduréseau.Cechangementdeperspectivenepeuts’opérerquedanslamesureoùlesparticipantsontaccèsàundiagnosticcommunetpartagéquicouvretoutlecontinuumdesoinsetservices.Lediagnosticestréaliséparunconseillerexterneindépendantàpartird’entrevuesindividuellesetde groupes menées auprès des intervenants clefs des établissements et organismescommunautaires aux niveaux opérationnel, fonctionnel et stratégique sur le fonctionnementinterétablissementsetsonincidencesurleserviceàlaclientèle.Unefoisl’informationrecueillieetsynthétisée par thème, le conseiller externe prépare une présentation synthèse sur un supportvisuel qui sera communiquée à l’ensemble des personnes concernées lors de la journée dedémarragedelaCS.IMPORTANT:Ilestpossiblequelediagnosticrévèledesenjeuxpolitiquesoustratégiquesquidoiventêtretraitésconfidentiellementàl’internedecertainsétablissementsavantlatenuedelaprésentationpublique.Il peut être nécessaire, par exemple, de réaffecter certaines ressources à d’autres fonctions pourpermettrelapoursuiteduprojetetdémontrerlesérieuxdeladémarche.Leconseillerexternedoit,dans ce cas, tenir des rencontres préliminaires avec les DG concernés. De façon typique, lediagnostic vient confirmer ladésirabilité etla faisabilitéde lamise enœuvrede laCS au seinducontinuumdesoinsetserviceschoisi.Ledéroulementdesactivitésassociéesaudiagnostic:RecrutementduconseillerexterneLe comité directeur procède à l’embauche d’un conseiller externe spécialisé en changementorganisationnelets’entendaveccederniersurlanatureetl’étenduedesonmandatdemêmequesurlescoûtsimpliqués.
FamiliarisationduconseillerexterneLe groupe de suivi ou l’un des directeurs délégués s’assure que le consultant comprenne bien lanaturedelademande,lescaractéristiquesduréseaurégionaldanslequelilvaœuvreretlerôledudiagnosticdansl’approchedelaCS.1. Compositiond’unéchantillonderépondants
L’échantillon des répondants est constitué par le conseiller externe et le groupe de suivi enconsultationavec lescadresducontinuum.L’échantillondoitêtrereprésentatifde l’ensembledesétablissements, incluant l’Agenceet lesorganismescommunautaires impliquésdans lecontinuumdesoinsetservices.Engénéral,30à35entrevuessemi‐structuréesindividuellestenuesauprèsdesdirecteurs, gestionnaires et diverses catégories de professionnels bien informés sont suffisantespourprocéderaudiagnostic.
PHASEII‐ÉtapeD–Diagnostic
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 34
2. Adaptationdelagrilled’entrevue(questionnaire)
La formulation des questions doit être adaptée au contexte particulier du continuumde soins etservicesvisé.Lagrilled’entrevuecouvrelesthèmessuivants:
Rôledel’interviewéauseinducontinuumdesoinsetservices; Connaissancedesinitiativeslocale,régionaleetnationale; Enjeuxactuelsetdifficultés; Suggestionsd’amélioration; Étatdelacollaborationentrelesétablissements; Personnes‐clésàincluredansleprojetdelaCS; Autre,sinécessaire.
3.Réalisationdesentrevues(collectedesdonnées)
Unepériodedetroissemainesàunmoiscomportantuncalendrierserréd’entrevuesestnécessaire.Nousprésentonsci‐dessouslescénario‐typed’uneentrevue.
Tableau10:Scénario‐typed’uneentrevue
Présentationdel’intervieweur.
Rappeldupartenariatdel’approchedelaCS,durôledudiagnosticetdelaraisonpourlaquellel’interviewéaétéchoisi.
Provenancedumandatdel’intervieweur(comitédirecteur).
Duréedel’entrevueetgarantied’anonymat.
Commentetàquilesrésultatsserontprésentés(dépersonnalisation).
Demandedeconfirmationdelaparticipationetremerciementsd’usage.
Autorisationd’utiliserl’enregistreuse(commeaide‐mémoire).
Démarragedel’entrevue.
Couverturedessujetsàl’aidedequestionsadaptéesauxrépondants.
Recueildespropositionsetsuggestionsdurépondant.
Clôturedel’entrevueenvérifiantsil’interviewéconsidèreavoirvidélaquestion.
Remerciementsd’usagesurl’utilitédelacontributiondel’interviewé.
4.Analysedesdonnéesetrédactiond’unrapportsynthèsesursupportvisuel
L’analysedes donnéesd’entrevuespar le consultantpermettra dedégager lesprincipaux thèmesqui composeront le diagnostic. Le support visuel permet de dépersonnaliser l’information. Voustrouverezci‐dessousuncanevasdeprésentationutilisélorsd’undiagnosticantérieur:
Rappeldumandat Méthodedecollectededonnées Compositiondel’échantillon Étatdelasituationducontinuumdesoinsetservices
PHASEII–ÉtapeD–Diagnostic
35 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Optinionconvergente:
cequivabien expériencespositivesdecollaboration cequivamoinsbien suggestionsproposées
Opiniondivergente Autresquestionssoulevées
4. Confirmationduchoixducontinuumdesoinsetservices
Sil’onrencontredesobstaclesmajeursaudémarraged’uneCS,lesDGdevrontsequestionnersurlapertinenced’uneCSouchoisirunautrecontinuumdesoinsetservices.
PHASEII‐ÉtapeE–ChoixdesmembresdelaCS
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 36
ÉTAPEE:ChoixdesmembresdelaCS
LaCSestaucœurdupartenariat interétablissements.C’estellequi,suiteaudiagnostic,choisit lesenjeux sur lesquels elle désire initier des changements au niveau de l’organisation du travailinterétablissements. Elle génère des idées de changement et les fait approuver par le Comitédirecteur. Par la suite, c’est la CS qui passe à l’action pour procéder aux expérimentations, lesadapters’ilyalieu,lesévalueretproposerleurpérennisation,voiremêmeleurtransfertlorsquelesrésultatssontconcluants.Comptetenudel’importancedurôledelaCS,ilestnécessairequelespersonnesquilacomposentsoient: crédiblesetécoutéesparladirection,leurscollèguesetautresprofessionnels; influentesauseindeleurmilieu; bienaufaitdufonctionnementauquotidiendesopérationsdeleurétablissement.
Ces caractéristiques facilitent l’engagement des collègues dans la mise en place desexpérimentations initiéespar laCS.Siunmembrede laCSdont laparticipationestnécessairenepeutassisteràtouteslesrencontres,ilestpossibledemodulersaparticipationpournepasperdresonapport.La composition de la CS doit aussi refléter, du moins en partie, la variété des catégoriesprofessionnellesimpliquéesdanslecontinuumdesoinsetservicesdemêmequelesorganisationsconcernées.LaCSdoitinclureunreprésentantd’organismecommunautairelorsquecedernierjoueun rôle actif bien en lien avec la clientèle ciblée. Il est aussi importantd’inclure laprésenced’unmédecin à titre de membre à part entière ou d’invité, compte tenu du rôle central de ceprofessionneldansletraitementdelaclientèle.Ilpeutêtreutiled’obtenirdesavisinformelsauprèsdes instances syndicales et professionnelles dans les différents établissements concernant lacompositiondelaCS.Lesparticipantschoisissiègentàtitred’individuetilsonttouslemêmestatutauseindelaCS.Ilsdoiventêtrecapablede: participer librement et ouvertement, même s’ils occupent des postes dont le niveau
hiérarchiqueestdifférent; dépasser la vision partielle du continuum de soins et services qui se limite à leur
départementouservicedans leurétablissementpouradopteruneperspectived’ensembleducontinuum.
LerecrutementdesmembresdelaCSestpilotéparlesdirecteursdélégués.Leprocessusdébutepardesrencontresindividuellesaveclescadressupérieursrattachésaucontinuumdesoinsetservicesviséquipourrontsonderparlasuitel’intérêtdespersonnesqu’ilspressententcommeétantlesplusappropriéespourparticiperauxtravauxdelaCS.Lalistedesmembresestsoumisepourdiscussionetadoptionaugroupedesoutien.Legroupedesoutiens’assuredelareprésentativité,delacrédibilitéetdelacapacitédesmembresàtravaillerenéquipeauseindelaCS.
PHASEII–ÉtapeE–ChoixdesmembresdelaCS
37 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Tableau11:ExempledelacompositiondelaCSensantémentaleenEstrie
ÉTABLISSEMENTS FONCTION
CHUS
Psychologue PsychiatrerépondantduCSSS‐IUGS Chefsoinsetservicesensantémentale Infirmière
CSSS‐IUGS ChefsantémentaleCSSS‐IUGS Infirmière
CSSSDELAMRC‐DE‐COATICOOK Coordonnatricesantémentale
ORGANISMESCOMMUNAUTAIRES DGdel’APPAMME DGdeJEVI
GMF MédecindefamillerépondantduCSSS‐IUGS
Animateur Conseiller‐facilitateur
PHASEIII–DémarragedelaCS
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 38
PHASEIII–DÉMARRAGEDELACSLaphasededémarrageviseàpréparerlesmilieuxetlaCSàpasseràl’actiondefaçonconcertée.Elledébuteparunesessiondelancementintensived’unejournéeaucoursdelaquelle l’avant‐midiestconsacréeàdoterlespartenairesetlesmembresdelaCSd’unereprésentationcommunedel’étatde la situation du continuum de soins et services à l’aide d’une présentation des résultats dudiagnostic et des activités régionales déjà existantes. L’autre partie de la journée consiste àprésenterl’approchedelaCSetàconsoliderlaCSentantqu’équipeinterétablissements.Parlasuite,lecalendrierdesactivitésestétabliaveclesmembresdelaCS.Ilsaurontàapprofondirla connaissance du parcours de soins et services et la problématique exposée dans le diagnostic.Cettephaseseconclueparunepriorisationdesproblèmes.UnemiseaupointsurlefonctionnementdelaCScommegroupedetravaildoitêtreréaliséedefaçonpériodiquepourprocéderrapidementàlarégulationdesprocessusdelaCS.
Tableau12:ÉtapesdudémarragedelaCS
ÉTAPEA:LANCEMENTDELACS
ActivitéA‐1:Prisedecontact
ActivitéA‐2:Présentationdudiagnostic
ActivitéA‐3:Portraitdesactivitésrégionalesencours
ActivitéA‐4:ApprochedelaCS
ÉTAPEB:INTÉGRATIONDESMEMBRESDELACS
ActivitéB‐5:IntégrationdesmembresdelaCS
ActivitéB‐6:Ententedegroupe
ÉTAPEC:FAMILIARISATIONAUCONTINUUMDESOINSETSERVICES
ActivitéC‐7,C‐8,C‐9,C‐10etC‐11:Parcoursdesoinsetservices
ActivitéC‐12:Problématiqueducontinuumdesoinsetservices
ActivitéC‐13:Priorisationdesproblèmes
ÉTAPED:ÉVALUATIONPÉRIODIQUEDUFONCTIONNEMENTDELACS
ActivitéD‐14:Grilled’évaluation
PHASEIII–ÉtapeA–LancementdelaCS
39 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
ÉTAPEA:LancementdelaCS
LajournéeintensivedelaCSdébuteparuneallocutiondesDGdesétablissementspartenairesquiviennentexpliquerpourquoiilsontchoisides’engagerdanslepartenariat,présenterleursattentesparrapportàlaCSetconfirmerleursoutienàladémarche.L’allocutionestimmédiatementsuivieparlaprésentationpubliquedesrésultatsdudiagnosticparleconseillerexterneDanslespagesquisuivent, nous reprenons pas à pas le déroulement de chacune des activités de la journée avec lematérield’accompagnementsuggéré.ACTIVITÉA‐1:Prisedecontact
OBJECTIFS
PermettreauxDGdedémontrerleurengagement. Donnerauxparticipantslesorientationsdelajournéeetlesindicationsgénéralessurle
déroulement.
RESPONSABLE
Animateur.
DURÉE
30minutes(incluantprésentationetquestionsdeclarification).
DÉROULEMENT
Remerciementdespersonnesprésentes. Présentationetexplicationdurôledesprofessionnelsquiaccompagnentl’animateur. Explicationdudéroulementdelajournée(horaire,présences,repas,attentes,etc.). InvitationdesDGpourleurallocution. Périodedequestions.
MATÉRIEL
Horairedelajournée.
PHASEIII‐ÉtapeA–LancementdelaCS
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 40
ACTIVITÉSA‐2:Présentationdesrésultatsdudiagnostic
OBJECTIFS
Présenteretvaliderlerapportdudiagnosticauprèsdel’ensembledespartiesprenantes. Amener l’ensemble des participants à s’approprier la situation et à s’engager
conjointementàcorrigerlesproblématiquesinterétablissementsquilesconcernenttous.PERSONNESINVITÉES
Groupedesoutien. MembresdelaCS. Tousgestionnairesimpliquésdanslecontinuumdesoinsetservices.
RESPONSABLES
Conseillerexterne. Soutiendel’animateuretduconseiller‐facilitateur.
DURÉE
90minutes.
DÉROULEMENT
Présentationdudiagnostic(Durée:30à45minutes)
LeconseillerexterneprésentelemandatquiluiaétéconfiéparlesDG,laméthodologieutilisée, la composition de l’échantillon et les résultats de son enquête en regroupantl’informationselonlesthèmesquiaurontémergédesonanalyseensignalantlespointsdeconvergenceetdedivergencequisontapparus.
Pendantlaprésentation,seuleslesquestionsdeclarificationsontacceptées.
Échangessurlespremièresréactionsetidéesdechangements(50à60minutes) Suiteà laprésentation,ondemandeauxparticipantsdenoterindividuellementsurune
échelle de 1 à 10 dans quellemesure le diagnostic présenté correspond à leur proprelecturedelasituation.
Leconseiller‐facilitateurramasselesréponsesdesparticipantsetcompilelamoyenne. Lesrésultatsdecettecompilationsontannoncésàl’assemblée. Dans un deuxième temps, les participants sont invités à réagir au diagnostic et à
envisagerdespistesgénéralesdechangementspossibles. L’animateurremetauxparticipantsunefeuilled’exercicesàcompléterindividuellement. L’animateurdemandeauxparticipantsdeformerdesdyadesenseregroupantavecdes
personnesfaisantpartied’uneautreunitéd’appartenance. Ilséchangentleurfeuillecomplétéeavecl’autrepersonnequidevientleporte‐paroledes
idéesinscritesauprèsdel’auditoire. Lesdélibérationssontnotéesetprésentéessurdegrandesfeuillesdontlecontenusera
transmisàlaCSparlasuite. À la fin de l’échange, les participants remettent au conseiller‐facilitateur la feuille
complétéeparlesparticipantspourenfaireunesynthèseetlaremettreauxmembresdelaCSlorsdeleurprochainerencontre.
PHASEIII–ÉtapeA–LancementdelaCS
41 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
MATÉRIEL
Copiespapierdelaprésentationdudiagnosticpourlesparticipants. Tableaudegrandesfeuillesamovibles(«flipchart»). Crayons. Feuilled’exerciceA‐1:Échangesurlediagnosticdelasituationducontinuum.
PHASEIII‐ÉtapeA–LancementdelaCS
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 42
Feuilled’exerciceA‐2: Échangesurlediagnosticdelasituationducontinuumdesoinset
servicesExerciceindividuelde5minutes]
Monunitéd’appartenanceest:_____________________________________________________________________
Répondreauxquestionssuivantes:1. Quels sont vos impressions générales suite à la présentation du diagnostic de la situation du
continuumdesoinsetservices?
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________2. Que devrait‐on changer pour améliorer le service de notre continuum auprès des personnes
utilisatrices?
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
PHASEIII–ÉtapeA–LancementdelaCS
43 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
ACTIVITÉA‐3:PortraitdesactivitésrégionalesencoursOBJECTIF Situer le rôle de la CS dans l’ensemble des travaux en cours au sein du continuum de
soinsetservicesdanslarégion.PERSONNESINVITÉES Groupedesoutien. MembresdelaCS.
RESPONSABLES Conférenciersinvitésreprésentantlesdifférentsétablissements. Soutiendel’animateuretduconseiller‐facilitateur.
DURÉE 60minutes(incluantprésentationetquestionsdeclarification).
DÉROULEMENT Chacundesconférenciersinvitésprésentelesautresprojetsconcomitantsdanslarégion
au sein du continuumde soins et services (ex.: projet clinique, plan d’action régional,etc.).
L’animateurdoits’assurer,aucoursdecetteactivité,que lesconférenciersproviennentd'établissementsdifférentsetqueletempsimpartiàchacund’euxpourlaprésentationetladiscussionsoitéquitablecomptetenudessujetscouverts.
Pendantlaconférence,seuleslesquestionsdeclarificationsontpermises.
MATÉRIEL Copiespapierdelaprésentationdesconférenciers.
PHASEIII‐ÉtapeA–LancementdelaCS
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 44
ACTIVITÉA‐4:Présentationdel’approchedelaCSOBJECTIF Présenterl’approchedelaCSetsonfonctionnementpours’assurerquelesmembresde
laCSaurontunereprésentationcommunedeladémarchedanslaquelleilss’engagent.PERSONNESINVITÉES MembresdelaCS.
RESPONSABLE Conseiller‐facilitateur.
DURÉE 75minutes(incluantprésentationetquestionsdeclarification).
DÉROULEMENT Le conseiller‐facilitateur présente l’approche et ses composantes, le rôle de la CS, son
fonctionnement et la structure d’appui. La présentation est suivie d’une période dediscussionaucoursdelaquelleonencouragelesmembresàposerdesquestionsd’ordrethéoriqueetpratiqueconcernantl’utilisationdelaCSauseindeleurcontinuumdesoinsetservices.
MATÉRIEL Copiespapierdelaprésentation.
PHASEIII–ÉtapeB–IntégrationdesmembresdelaCS
45 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
ÉTAPEB:IntégrationdesmembresdelaCS
ACTIVITÉB‐5:IntégrationdesmembresauseindelaCS
OBJECTIFSPermettreauxmembresdelaCS: d’apprendreàseconnaîtrelesunslesautres; desefamiliariseraveclemodedefonctionnementdechacundesservicesquicomposent
lecontinuumdesoinsetservices; departagerleurintérêtetpréoccupationsenlienavecleurparticipationàlaCS.
RESPONSABLES Animateur,aveclesoutienduconseiller‐facilitateur.
DURÉE 75minutes.
DÉROULEMENT L’animateurdonnelesdirectivessuivantesconcernantlequestionnaire:
Répondez individuellement aux questions de la feuille d’exercices sur laconnaissancedespartenaires.
L’animateurannonceetcommentelesrésultatsaugroupe.(Enfonctiondesrésultats,desinitiatives visant à améliorer la connaissance des partenaires pourraient êtreentreprises.)
L’animateurdonnelesdirectivessuivantesconcernantl’entrevue:
Vous aurez à interviewer une personne qui travaille dans un service ouorganismequevousconnaissezpeu,puisvousdevrez laprésenteretprésentersonserviceauxautresmembresdelaCS.
1. Formez des dyades en choisissant une personne qui travaille dans un serviceappartenantàunétablissementquevousconnaissezpeu.
2. Prenez quelques minutes pour vous familiariser avec la grille d’entrevue ci‐jointe(pagesuivante).Vouspouvezajouterdesquestionsaubesoin.
3. Préparez‐vous à prendre des notes tout au long de l’entrevue, car vous aurez àprésentervotrepartenaireauxautresmembresdelaCS.
4. Endyade, identifiez la personnequi jouera enpremier le rôle de l’intervieweur etcellequijoueralerôledel’interviewé.
PHASEIII‐ÉtapeB–IntégrationdesmembresdelaCS
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 46
5. Chaqueintervieweurdisposede15minutespourréalisersonentrevue.
6. Terminezl’entrevueenrésumantlesprincipauxpointsquevousaveznotés.7. Une fois le temps écoulé, inversez les rôles, i.e. que l’intervieweur devient
l’interviewéetviceversa.8. Chacun des membres est appelé à présenter son interlocuteur à l’ensemble du
groupe.
MATÉRIEL Feuillesd’exercicesB‐5:
- Connaissancedespartenaires- Grilled’entrevue
PHASEIII–ÉtapeB–IntégrationdesmembresdelaCS
47 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Feuilled’exerciceB‐5:Connaissancedespartenaires[Exerciceindividuelde5minutes]1. Veuillez vous attribuer une cote, entre 1 et 10, qui correspond à votre connaissance du
fonctionnementdevospartenairesetdutravailqu’ilsfont.Nomsdesétablissementsetorganismesducontinuumdesoinsetservices:
Ex.: CHU /10 CSSS /10 Organismecommunautaire /10 Omnipraticien /10
Commentaires: _______________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
2. Pourchacundesétablissements,veuillezattribuerunecote,entre1et10,quicorrespondselonvousàleurconnaissancedufonctionnementdevotreserviceetdutravailquis’yfait.Nomsdesétablissementsetorganismesducontinuumdesoinsetservices:
Ex.: CHU /10 CSSS /10 Organismecommunautaire /10 Omnipraticien /10
Commentaires: _______________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
3. J’aibesoindemieuxconnaîtrelefonctionnementdemespartenairesetletravailqu’ilsfont. Oui Non
J’aimeraisvisiterlessitesdemespartenaires. J’aimeraisparticiperàdesrencontres. J’aimeraisparticiperàunjumelage.
Autre: ________________________________________________________________________________________________
PHASEIII‐ÉtapeB–IntégrationdesmembresdelaCS
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 48
Feuilled’exerciceB‐5:Grilled’entrevue[Exerciceendyadede75minutes]
1. ProfildelapersonneinterviewéeA. SaprofessionB. SonserviceC. Safonction/sonrôleD. Sonanciennetédansleservice
____________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
2. Commentfonctionneleservicedanslequelvoustravaillez?
____________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
3. Quellessontlescaractéristiquesdevotreclientèle?
____________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
4. Quels liens entretenez‐vous avec les autres services, unités, secteurs, équipes internes et
externes(ex.:coordinationdesactivitésinterservices)?
____________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
5. QuelssontvosintérêtsetpréoccupationsenacceptantdeparticiperàlaCS?
____________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
6. Quellessontvosattentesconcernantlagestiondesdésaccords? ____________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
PHASEIII‐ÉtapeB–IntégrationdesmembresdelaCS
49 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
7. ProfildelapersonneinterviewéeE. SaprofessionF. SonserviceG. Safonction/sonrôleH. Sonanciennetédansleservice
____________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
8. Commentfonctionneleservicedanslequelvoustravaillez?
____________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
9. Quellessontlescaractéristiquesdevotreclientèle?
____________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
10. Quels liens entretenez‐vous avec les autres services, unités, secteurs, équipes internes et
externes(ex.:coordinationdesactivitésinterservices)?
____________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
11. QuelssontvosintérêtsetpréoccupationsenacceptantdeparticiperàlaCS?
____________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
12. Quellessontvosattentesconcernantlagestiondesdésaccords?
____________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
PHASEIII‐ÉtapeB–IntégrationdesmembresdelaCS
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 50
ACTIVITÉB‐6:Ententedegroupe
OBJECTIF Rédigeruneententedegroupequidécritexplicitement lesrèglesetnormesqui lieront
lesmembresdelaCSaucoursdelaréalisationdeleurstravaux.RESPONSABLES Animateur,aveclesoutienduconseiller‐facilitateur.
DURÉE 75minutes.
DÉROULEMENT L’animateurremetlequestionnairedepréparationpourélaborerl’ententedegroupe.
Individuellement(duréede10minutes) L’animateur demande auxmembres de répondre individuellement aux questions (voir
matériel). Ilindiqueauxparticipantslesthèmesutilisésfréquemmentetlesinscritsuruntableauà
lavuedetouslesparticipants:- Participation- Communication- Préparationpersonnelleavantlesrencontres- Gestiondesdésaccords- Règlesdedécision- Etc.
Engroupe(duréede45minutes) L’animateurdemandeauxparticipantsdes’exprimeràtourderôlesurleursattenteset
leconseiller‐facilitateurinscritautableaulesélémentsretenusparlegroupe. Ilinformelesparticipantsquel’ententedegroupeseraremiseàchacundesmembresde
laCSlorsdelaprochainerencontrepourapprobationfinale.
MATÉRIEL Feuilled’exerciceB‐6:Questionnaireententedegroupe. Tableauougrandesfeuilles.
PHASEIII‐ÉtapeB–IntégrationdesmembresdelaCS
51 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Feuilled’exerciceB‐6:Questionnaireententedegroupe
1. QuellessontvosattentesconcernantlafaçondontlaCSdevraitfonctionner?
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
2. Quelles sont vos attentes concernant la façon dont les membres de la CS devraient secomporter?
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
3. Qu’est‐cequevousespéreznepasvoirseproduireauseindelaCS?
__________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Qu’êtes‐vousprêtàapportercommecontributionàlaCS?
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
5. QuellesrègleslaCSdevrait‐ellesedonnerpourfavorisersonbonfonctionnement? ____________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
6. Quellessontvosattentesconcernantlagestiondesdésaccords?
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
PHASEIII‐ÉtapeC–Familiarisationaucontinuum
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 52
ÉTAPEC:Familiarisationaucontinuumdesoinsetservices
Lors de l’étape d’intégration des membres, il est probable que les participants auront prisconscience des failles dans leur connaissance des contextes d’offre de soins et services de leurspartenaires. Cette étape vise à ce que les membres de la CS développent une représentationcommunedesprincipauxélémentsquicomposentleparcoursdesoinsetservicesdespersonnes.Àcettesection,nousvousproposonscinqdéroulementspossibles.Àvousdechoisircequiconvientlemieuxàvotrecontexte.Premièrement,ilpeuts’avéreravantageuxd’amenerlesparticipantsàmieuxconnaîtrelessoinsetservicesconcretsoffertsparleurspartenairesenorganisantdesvisitesdessites.Deuxièmement,s’iln’existepasdecheminementcliniqueoudecontinuumdesoinsetservicestypeapplicableàunemajoritéde laclientèle,nousvousproposonsd’utiliser l’activitéGrilled’interfaceréseau.S’il existe un cheminement clinique ou un continuum de soins et services type, nous vousproposonstroisactivitéspossibles: Conférencessurlecheminementprévud’aprèslesspécialistesdudomaine. Illustrationduparcoursavecdesexemplesconcrets. Reproductiond’unparcoursvécuparunusagerinvité.
Choixd’activités
Visitesdesites.
Grilled’interfaceréseau.
Conférencessurlecheminement.
Illustrationduparcoursavecdesexemplesconcrets.
Reproductiond’unparcoursvécuparunusagerinvité.
Notreexpériencenousadémontréqu’ilétaitdifficilepourlesparticipantsdesereprésenterlaréalitéinterétablissements.C’estpourquoinousvoussuggéronsplusieursalternativesparmilesquellesvouspourrezchoisiruneouplusieursactivitésadaptéesàvotrecontexteousituation.
PHASEIII‐ÉtapeC–Familiarisationau continuum
53 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
ACTIVITÉC‐7:Visitedessitesdespartenaires
OBJECTIF Permettreauxmembresdeconnaîtrelefonctionnementopérationnelconcretdechacun
dessitesquijalonnentlecontinuum.RESPONSABLES Membre(s)delaCSdechaquesite. Conseiller‐facilitateur.
DURÉE Variable.
DÉROULEMENT Àtourderôle,lesmembresdelaCSreçoiventl’ensembledesparticipantsdelaCSpour
effectuerunevisitedeleursite. Lavisiteestl’occasiond’expliquerlefonctionnementauquotidiendesintervenantsdans
leurcontexte.C’estaussil’occasiond’illustrerlesaspectsproblématiquesprésentéslorsdudiagnostic,decomprendrelescontraintesconcrètesvécuesauseindesmilieuxetdedévelopperunereprésentationrichedelasituation.
Cetyped’activitéal’avantaged’accroîtrelesliensentrelesparticipantsdansuncontextemoinsformel.
MATÉRIEL Aucun.
PHASEIII‐ÉtapeC–Familiarisationau continuum
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 54
ACTIVITÉC‐8:Grilled’interfaceréseau
OBJECTIF Permettre aux participants de se donner une vue d’ensemble des soins et services
disponiblesauseindeleurréseau.RESPONSABLES Animateur,aveclesoutienduconseiller‐facilitateur.
DURÉE Variable.
DÉROULEMENT Les participants identifient pour chacun des établissements ou organismes toutes les
composantes(unités,équipes,services,etc.)quientrentencontactdirectaveclaclientèleàunmomentoul’autredesonparcoursdesoins.Cettelisteestprésentéeenabscisse.
Par la suite, à partir d’exemples réels, les participants identifient la liste des activitéseffectivement réalisées (diagnostic, traitements, etc.) lors des prises de contact. Lesélémentssontindiquésdansleurordrechronologiqued’apparition.
* Ilest important icid’inscrirecequi sepasse réellementetnonpascequidevraitsepasser.
À chaque activité, on insère un point à l’intersection de la case qui correspond à lacomposante contactée (ex.: un point à l’intersection de l’activité diagnostic et de lacomposanteurgencedel’hôpital).
Enreliantchacundespointsparuntraitquel’onnumérote,ontraceleparcoursdesoinsetservicesréelempruntéparl’usager.
Chaque trait qui passe d’une composante à l’autre représente un mouvement de lapersonnetraitéeauseinduréseau.
Pour chaque mouvement d’un établissement ou d’un organisme à l’autre, on qualifiel’expérience de l’usager comme ayant été positive ou négative avec les commentairesinsérésdanslesbulles.
Unefoislagrillecomplétée,lagrilleprésented’uncoupd’œilleportraitdel’expériencedelapersonnetoutaulongdesonparcoursdesoinsetservices.
MATÉRIEL
Feuilled’exerciceC‐8:Grilled’interfaceréseau
PHASEIII‐ÉtapeC–Familiarisationau continuum
55 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Feuilled’exerciceC‐8:Grilled’interfaceréseau
Sites Partenaire1 Partenaire2 Partenaire3
Urgence
Unité
Services
généraux
Diagnostic ∆
Traitement ∆
Évaluationergo. ∆
Composantes
Activités
PHASEIII‐ÉtapeC–Familiarisationau continuum
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 56
ACTIVITÉC‐9:Conférencesurlecheminement
OBJECTIF Présenterlecheminementcliniqueprévupourlaclientèleauseinducontinuumdesoins
etservices.RESPONSABLES Conférenciersinvitéssoutenusparl’animateuretleconseiller‐facilitateur.
DURÉE Variable.
DÉROULEMENT Chacundesconférenciersinvitésprésentelecheminementclinique. Pendantlaconférence,seuleslesquestionsdeclarificationsontpermises.
MATÉRIEL Copiespapierdelaprésentationpourlesparticipants.
PHASEIII‐ÉtapeC–Familiarisationau continuum
57 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
ACTIVITÉC‐10:Illustrationduparcours
OBJECTIF Illustrer le parcours de soins et services à l’aide d’exemples concrets connus des
participants.RESPONSABLES Animateur,aveclesoutienduconseiller‐facilitateur.
DURÉE Variable.
DÉROULEMENT L’activitésedérouleentroistemps(individuel,dyadeetplénière). L’animateurremetlematérielauxparticipantsenleurindiquantqu’ilsdoiventillustrerle
parcoursdesoinsetservicesàl’aided’exemplesconcretsenutilisantlematérielfourni. Tout au longde l’exercice, l’animateur circuledans la sallepour suivre les travauxdes
participantsetrépondàleursquestions. Sileschémaducontinuumdesoinsetservicesexiste,illetransmetauxparticipantspour
lesaiderà compléter le(s)parcours. Sinon, les continuumsde soinsenoncologieetensantémentaleci‐jointspeuventêtreutilisésàtitred’exemple.
Individuellement
L’animateurremetàchaqueparticipanttroiscopiesduschémaàcompléter. Les espaces blancs dans chacune des boîtes doivent servir à inscrire le type de soins
et/ouservicesreçusparlapersonne. Si le participant ne sait pas ce qui s’est passé pour le personnel à certaines étapes du
parcours,ilinscritunpointd’interrogationdanslaboîte. Si l’usager est en attente d’un soin ou service, la participant doit inscrire a durée
approximativedel’attente. Le participant illustre l’histoire d’un cas qu’il connaît bien en complétant le schéma à
l’aidedesflèchesetenportantuneattentionparticulièreàlacontinuitédesinterventionsetauxliensinterorganisationnels.
Le participant est invité à se servir des marqueurs pour colorer les flèches afind’indiquer,s’ilyalieu,unchangementdanslasévéritédelaconditiondelapersonne.
Vert:légerJaune:modéréOrange:sévère
Leparticipantillustreenvirontroiscas,enfonctiondutempsalloué.
PHASEIII‐ÉtapeC–Familiarisationau continuum
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 58
Endyade
Scénario 1: Les participants racontent leurs histoires de cas en dyade et essaientd’identifierlesélémentssimilairesourécurrents.
Ils complètent le schéma du parcours de soins et services en y insérant les aspectspositifsetdifficilesdesexpériencesqu’ilsracontent.
Engrandgroupe
À l’aidede 4 ou5 histoires de cas qu’il choisit, l’animateur illustre le/les parcours quicaractérise(nt)l’expériencedelaclientèle.
Àl’aidedesparticipants,l’animateurfaitémergerlespointscritiquesouproblématiquesdesparcoursdesoinsetservices.
MATÉRIEL Feuilled’exerciceC‐10:Schémad’uncontinuumdesoinsetservices(s’ilexiste),sinonle
continuumdesoinsetservicesenoncologieàtitred’exemple. Marqueursdecouleuretfeuillesdetravail. Grandesfeuilles(«flipchart»).
PHASEIII‐ÉtapeC–Familiarisationau continuum
59 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Feuilled’exerciceC‐10:Exempled’unschémaduparcoursdesoinsetservices
PHASEIII‐ÉtapeC–Familiarisationau continuum
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 60
Feuilled’exerciceC‐10:Expériencedelaclientèleoncologiquetoutaulongducontinuumdesoinsetservices
PHASEIII‐ÉtapeC–Familiarisationau continuum
61 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
ACTIVITÉC‐11:Reproductiond’unparcoursvécuparunusager
OBJECTIF
Illustrer le parcours de soins à l’aide d’une expérience vécue par une personne réelleinvitéeàracontersonhistoireàlaCS.
RESPONSABLES
Animateur,aveclesoutienduconseiller‐facilitateur.
DURÉE
Variable.
DÉROULEMENT
1reétape L’animateur remet aux participants un formulaire d’analyse de l’expérience de la
clientèlesurlequelilspourrontnoterlesaspectspositifsetdifficilesvécusparl’invitéoudescasqu’ilsconnaissentbien.
L’invité est introduit dans la salle et présenté au groupe par l’animateur qui l’aide àrelatersonhistoireauseinducontinuumdesoinsetservices.
Seuleslesquestionsdeclarificationsontpermisesàcestade. Aprèslesremerciementsd’usage,l’invitéestreconduitàl’extérieur.
2eétape L’animateurremetleschémaducontinuumdesoinsetservicesdelaCS(s’ilexiste)pour
développerengroupelecontinuumdesoinsetservicesdelaCS. Par la suite, les aspects positifs et difficiles de l’expérience de l’invité et les autres cas
connussontajoutésaucontinuum. L’animateurdirigeunediscussionconcernantlesaspectssurlesquelslaCSpourraitagir.
MATÉRIEL
Feuilled’exerciceC‐11:Analysedel’expériencedelaclientèle. Schémaducontinuumdesoinsetservices(s’ilexiste). Marqueursdecouleuretfeuillesdetravail. Grandesfeuilles(«flipchart»).
PHASEIII‐ÉtapeC–Familiarisationau continuum
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 62
Feuilled’exerciceC‐11:Analysedel’expériencedelaclientèle
Expériencedelaclientèletoutaulongducontinuumdesoinsetservices1. Enutilisantlescasquevousconnaissezetletémoignagedel’invité,nommezlesaspectspositifs
et ceux plus difficiles de l'expérience de la clientèle tout au long du continuum de soins etservices, en portant une attention particulière à la continuité des interventions et aux liensinterétablissements.
Aspectspositifs:
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________Aspectsdifficiles:
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________2. Quelssontlesaspectssurlesquelsnouspouvonsagir?
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
PHASEIII‐ÉtapeC‐Familiarisationau continuum
63 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
ACTIVITÉC‐12:Approfondissementdelaproblématique
OBJECTIFS Approfondir ladiscussion sur lesproblèmespour en comprendre les causes et agir en
conséquence. Identifierlesproblèmessurlesquelsilestpossibled’agir.
RESPONSABLES Animateur,aveclesoutienduconseiller‐facilitateur.
DURÉE Variable.
DÉROULEMENT Réviserengroupelediagnosticdelasituationprésentéelorsdelajournéeintensivede
démarragedelaCSenincluantlesélémentsissusdesdiscussionsetdelaconnaissanceduparcoursdesoinsetservices.
Demanderauxparticipantsd’identifier lesproblèmessur lesquels il estpossibled’agir.
Cette réflexion permet aux participants de s’approprier le diagnostic et de discuterlibrementsurlessituationsquilesconfrontent.
Décortiquer lesproblèmes lespluscomplexesquisuscitent leplusd’intérêtàagirpour
lesparticipantsententantd’identifierlescausesdeleurapparition.Diversestechniquesd’analyse peuvent être utilisées à cet égard. Par exemple, le diagramme d’Ishikawapermetdecatégoriserlescauses.Pourlesproblèmesplussimples,latechniquedes«cinqpourquoi»permetderetracerlesliensdirectsentrelamanifestationd’unproblèmeetsachaînedecausesréelles.
MATÉRIEL Feuilled’exerciceC‐12:Lediagrammed’Ishikawa.
PHASEIII‐ÉtapeC–Familiarisationau continuum
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 64
Feuilled’exerciceC‐12:Lediagrammed’ISHIKAWA
SYNONYMES Diagramme causes effets, diagramme en arêtes de poisson (d'après sa forme), «Fishbone
diagram».
BUT Analyseretvisualiserlerapportexistantentreunproblème(effet)ettoutessescausespossibles.
DESCRIPTION Lediagrammed'Ishikawaestunoutilgraphiquequisertàcomprendrelescausesd'undéfautde
qualité;ilsertàanalyserlerapportexistantentreunproblèmeettouteslescausespossibles.
PRINCIPESLediagrammed'Ishikawapermet: declasserlescausesliéesauproblèmeposé; defaireparticiperchaquemembreàl'analyse; delimiterl'oublidescausesparletravaildegroupe; defournirdesélémentspourl'étudedeoudessolutions.
RÉALISATIONLaconstructiondudiagrammed'Ishikawaestbaséesuruntravaildegroupe.Définirclairementleoulesproblèmes: pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au problème.
Chacundoitémettresesopinionslibrementsurlesoriginespossibles; classerlescausesengrandesfamilles,ens’aidantentreautresdes"5M"(Management,Milieu,
Méthode, Matériel, Main‐d'œuvre) et les placer sur le diagramme. Ces 5 critères sont les plusutiliséscommepointdedépartàlaréflexion;
apprécierlaoulescausesprincipalementresponsablesparlegroupedetravail; vérifierlesopinionsdechacun; agirsurlaoulescausespourcorrigerledéfautendonnantdessolutionsenmettantenplacedes
actionscorrectives.Exemple: Beaucoupdeplaintesreçuesdepuisunanconcernentleserviceoffertenradiologie.Jecherche
lescauses,jelesclasseparnatureàl'aided'undiagrammed'ISHIKAWA.
Management Matériel Main‐d'œuvre
Milieu Méthode
Peuexpérimenté
Surchargé
Erreurs de calibration
Équipement brisé
Système informatique lent
Personnel peu qualifié
Responsabilitésnon‐définies
Attitudedésobligeante
Temps d’attentetrop long
Trop de rendez‐voussimultanés
Manque d’intimité
Pièce trop froide
Plainte sur la qualité du service
PHASEIII‐ÉtapeC–Familiarisationau continuum
65 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
ACTIVITÉC‐13:Priorisationdesproblèmesidentifiés
OBJECTIFS Choisirlesproblèmessurlesquelstravailler. Prioriserlesproblèmes.
RESPONSABLES Animateur,aveclesoutienduconseiller‐facilitateur.
DURÉE Variable.
DÉROULEMENT Remettrelalistedesproblèmesénumérésauxparticipants. Vérifiersil’analysedesparcoursdesoinsetservicesvientajouterd’autresproblèmesà
lalisteexistante. Demander aux participants d’identifier les trois problèmes prioritaires sur lesquels ils
aimeraientagirenpremier.L’animateurleursuggèredechoisiraudépartdesproblèmessur lesquels il semble possible d’agir rapidement, qui impliquent plusieursétablissementsetquiaurontunimpactdirectsurlesusagers.
Compilerlesrésultatspouridentifierlesproblèmesquiobtiennentleplusdevotes. Animer une discussion pour amener les membres de la CS à choisir un problème sur
lequeltravaillerparmiceuxayantobtenuleplusgrandnombredevotes.
MATÉRIEL Feuilled’exercicesC‐13:Listedesproblèmes.
PHASEIII‐ÉtapeC–Familiarisationau continuum
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 66
Feuilled’exerciceC‐13:Listedesproblèmes
ÉNUMÉRATIONDESPROBLÈMES VOTE PRIORITÉ(1À3)
PHASEIII‐ÉtapeD–ÉvaluationdelaCS
67 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
ÉTAPED:ÉvaluationdufonctionnementdelaCSetdesadynamique
ACTIVITÉD‐14:Grilled’évaluation
Cetteévaluationpeutêtreréaliséeàcemoment,soitjusteaprèslafindupremiercycledemiseenœuvredesexpérimentations,pourpermettreauxmilieuxde faire lepointavantdepoursuivre ladémarche.Elleauraitaussi avantageàêtre réaliséeà la finde laduréedevieprévuede laCSdefaçonàtirerlesapprentissagespouruneautreCSéventuelle.Unquestionnaire(feuilled’exerciceD‐14)estremisauxmembresdelaCSetcomplétésurlechamp.Parlasuite,l’animateurpeutdemanderauxparticipantsdepartagerleurscommentairesgénérauxàl’ensembledugroupe.Lesrésultatsdecetexercicepourraientêtretransmisaugroupedesuivipourensuiteêtrediscutésaucomitédirecteur.
PHASEIII‐ÉtapeD–ÉvaluationdelaCS
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 68
Feuilled’exerciceD‐14: Formulaire d'évaluation de l'approche de la CS auprès desmembresdelaCS
Indiquezvotredegréd’accordpourchacundesénoncésprésentésci‐dessous,enutilisantl’échellesuivante:
5=Toutàfaitenaccord4=Enaccord3=Plusoumoinsenaccord2=Endésaccord1=Toutàfaitendésaccord
Objectifs
1.LesobjectifsdelaCSétaientclairsetprécis. 54321
Méthodologieetmatériel
2.Lestechniquesd’animationutiliséesontfavorisémaparticipation. 54321
3.Ladocumentationétaitbienrédigéeetmeserautileultérieurement. 54321
4.LesactivitésproposéesétaientpertinentesaudéroulementdelaCS. 54321
5.LessupportsaudiovisuelsétaientbienconçusetontcontribuéaubondéroulementdelaCS.
54321
Personne‐ressource
6.L’animateurétaitbienpréparéetorganisé. 54321
7.L’animateuravaitunebonneconnaissancedessujetsabordés. 54321
8.L’animateurcommuniquaitdefaçonclaireetdynamique. 54321
9.L’animateurfavorisaitleséchangesetlaparticipationdugroupe. 54321
Groupeetparticipation
10.LeséchangesentrelesparticipantsétaientricheseninformationetontcontribuéauxtravauxdelaCS.
54321
11.L’atmosphèregénéraleétaitamicaleetincitaitautravail. 54321
12.Lacompositiondugroupefavorisaitleséchangesetfacilitaitl’avancementdestravaux.
54321
Organisation
13.J’étaismotivéàparticiperàlaCS. 54321
14.Leslocauxderencontresétaientappropriésàcetypedetravaux. 54321
15.Laduréedesrencontresétaitnitroplongue,nitropcourte. 54321
PHASEIII‐ÉtapeD–ÉvaluationdelaCS
69 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Appréciationglobale
16.Defaçonglobale,jesuissatisfaitdestravauxdelaCS. 54321
17.J’aiconfianceenlacapacitédelaCSàproduiredeschangements. 54321
Contratd’équipe
18.Lesvaleursdel’équipeontétérespectées: 54321
Lerespect. 54321
L’ouvertured’esprit. 54321
Latransparence. 54321
Ledroitdeparoleàtous. 54321
19.Lesmembresdel’équipe: 54321
étaientprésents,ponctuelsetparticipants. 54321
étaientcapablesdeseremettreenquestion. 54321
étaientcapablesd’écouteretdecomprendrel’autre. 54321
étaientcentréssurlemieux‐êtredelapersonnesoignéeetdesafamille.
54321
ontfaitpreuved’audace. 54321
ontdémontréuneouvertured’espritàessayerdenouvellesfaçonsdefaire.
54321
ontlaissédecôtélesluttescorporativesentrelesorganisations. 54321
Commentairesetrecommandations:
PHASEIV–Actionetévaluationdesexpérimentations
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 70
PHASEIV–ACTIONETÉVALUATIONDESEXPÉRIMENTATIONSCette section du guide présente la marche à suivre pour animer les travaux de la CS destinés àintroduire les changements concrets qu’elle juge pertinents dans l’organisation du travailinterétablissements. Comme dans tout changement, l’action dans les milieux suscitera son lotd’enjeux politiques et pratiques qui nécessiteront un appui de la structure d’appui prévue poursoutenirlaCS.
C’estau coursdecettephaseque le rôlede soutienduconseiller‐facilitateurdevient central.À laphase1et2,sonrôleétaitplusenretrait.Sontravailconsistaitàsefamiliariseraveclaréalitéducontinuum,àsedocumentertoutendéveloppantsonréseaudecontactsprofessionnelsauseindesmilieux.Àlaphase3,sonrôlepasseàl’avant‐plan.LestravauxdelaCSetlesexpérimentationsdechangementsqu’elleproposedoiventseréalisertoutenmaintenantlesopérationsaumêmeniveaudanstouslesmilieuxconcernés.Celan’estpossiblequedanslamesureoùquelqu’unseportegarantdel’exécutiondesactionsrequisesentrelesrencontresdelaCSdefaçonàmaintenirlemomentumet lasynchronisationdeseffortsdechangementdanslesmilieux.Leconseiller‐facilitateurjoueunrôle pivot sur le plan de l’organisationdes activités sur le terrain et le soutien aux gestionnairespourlaréalisationdesexpérimentations.Ilestaussilasourceprivilégiéed’informationauprèsdesdiversgroupesetcomitésdelastructured’appui.C’estaussiluiquiconçoitlescommuniquéspourinformerlesmilieuxdel’évolutiondesprojetsinitiésparlaCS.Lapagesuivantedécritplusieursdesactivitésréaliséesparleconseiller‐facilitateur.
PHASEIV–Actionetévaluationdesexpérimentations
71 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Tableau13:Principalesactivitésréaliséesparleconseiller‐facilitateur
ACTIVITÉSDESOUTIENÀLAGESTIONDELACSCONJOINTEMENTAVECLE(S)DIRECTEUR(S)DÉLÉGUÉ(S)
ACTIVITÉSENLIENAVECLACS ACTIVITÉSENLIENAVECLESEXPÉRIMENTATIONS
ACTIVITÉSENLIENAVECLAPÉRENNISATIONDES
EXPÉRIMENTATIONSDELACS
Préparationdesordresdujouretdeladocumentation,planificationdescalendriersetparticipationauxrencontresmensuellesdes:
- Comitédirecteur- Groupedesoutien- Groupedesuivi
Planificationetparticipationàdesrencontresaveclesinstancessyndicalesetprofessionnelles. Lienavecl’ensembledesdirectionsimpliquéesdansleprojet. Rencontreshebdomadairesavecle(s)directeur(s)délégué(s). Gestiondubudget. Rédactiondecommuniquéspourtouslesétablissementsimpliquésdansleprojet. Préparationdesprésentationsetprésentationsauxmilieux.
Planification,organisationetlogistiquepourtouteslesactivitésassociéesàlaCS. Invitationdepersonnes‐ressources. PrésentationsduprojetetdudéroulementdelaCS(surinvitation)danslesétablissementsassociés. SuividestravauxdelaCSauprèsdesgestionnaires. Participationauxrencontrespréparatoiresavecl’animateurdelaCS. ParticipationauxrencontresdelaCS.
Informationàtouslespersonnelsimpliquésdanslesexpérimentations,répondreàleursquestions(conjointementaveclesgestionnaires). Préparationd’uncanevasgénéraldupland’actionàl’ensembledesmilieuxd’intervention. Adaptation,conjointementaveclesgestionnaires,dupland’actionàleurréalitérespective. Préparationdematérieletdocuments,planificationdesrencontresaveclesgestionnaires. PréparationetparticipationàlasessiondedémarragedelaCS. Soutienauxgestionnairespoursuiviquantitatifdesexpérimentationsetcompilationdesdonnées. Réajustementdesplansd’actionaveclesgestionnairessuiteàlaprésentationdesrésultats. Suivipériodiqueaveclesgestionnairesetcoachingsinécessaire.
Suividesexpérimentationsauprèsdesgestionnaires. ParticipationauxrencontrespourpérennisationdelaCS. PrésentationdesrésultatsdesexpérimentationsdelaCS.
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 72
CYCLEDEL’ACTIONETDESEXPÉRIMENTATIONS
Aucoursdelaphasededémarrage,laCSaprioriséuncertainnombredeproblèmesàtraiter.Àlaphase3,laCSentreprenduncycled’expérimentationpourrésoudrechacundesproblèmeschoisis.Elleadoptelaformed’uncyclequicomprendlescinqétapessuivantes:
A.Inventairedessolutions
B. Choixd’une/desidée(s)àexpérimenter
C. Développementdesexpérimentations
D. Miseenœuvredesexpérimentations
E. Évaluationdesexpérimentations
Il est recommandé aux membres de la CS de choisir au départ des expérimentations de faibleenvergure,porteusesderésultatsrapidesetvisiblespourapprendreà travaillerensembleetàsefamiliariser aux embûches inhérentes à l’introduction de changements interétablissements. Ens’appuyantsurcessuccèsinitiaux,laCSseraenmesureparlasuitedes’attaqueravecconfianceàdesenjeuxplusimportantsetpluscomplexes.Dans les pages qui suivent, nous reprenons chacune des étapes du cycle d’expérimentation ensuggérantdesactivitésd’animationetdumatérield’accompagnementpourchacuned’elle.Cecycledoit être repris pour chaque expérimentation. Il est probable que certaines expérimentationsdemanderont peu de temps alors que d’autres seront beaucoup plus longues à réaliser sansnécessairement être exigeantes sur le plan des ressources. Ainsi, plusieurs expérimentationsrisquentdesechevaucherdansletemps.LaCSdoitdétermineraufuretàmesurelenombreetlerythme de mise en œuvre de façon à éviter de surcharger les milieux tout en maintenant unmomentumproductif.Uncalendrierglobaldesuivipourraêtreélaboréàpartirdefichesdechacundesprojets.
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations
73 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Tableau14:Calendrierglobaldesréalisationsdesexpérimentations
EXPÉRIMENTATIONS JANV. FÉVR. MARS AVRIL MAI JUIN JUIL. AOÛT SEPT. OCT. NOV. DÉC.
1.[Nom] Solution Dével. Miseenœuvre Éval.
2.[Nom] Solution Dével.Miseenœuvre Éval.
3.[Nom] Solution Dével.Miseenœuvre Éval.
4.[Nom] Solution Dével. Miseenœuvre
Éval.
5.[Nom] Solution Dével.Miseenœuvre
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations–ÉtapeA
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 74
ÉTAPEA‐Inventairedessolutionspossibles
ACTIVITÉA‐15:Le«Brainwriting»OBJECTIF Faire émerger des idées d’expérimentation interétablissements qui permettraient de
résoudreconcrètementleproblèmeprioritairechoisi.
RESPONSABLES Animateur,aveclesoutienduconseiller‐facilitateur.
DURÉE 90minutes.
DÉROULEMENTGénérationdesidées(duréede30minutes)
1. Les membres sont invités à trouver des idées concrètes d’actions à réaliser poursolutionnerleproblèmechoisi.
2. L’animateurremetunpaquetdefeuillesautocollantes(«postit»)àchaqueparticipant.3. Ensilence,chaqueparticipant imagine leplusgrandnombrepossibled’idéesd’actions,
en inscrivant une seule idée par «post it». L’idée doit être concrète, observable etmesurable (qualitativementouquantitativement). L’animateur donne deux ou troisexemplesd’idéesquirencontrentounoncescritères.
4. Aprèsquelquesminutes(environ5minutes),l’animateuretsesassistantsrecueillentles«post‐it»etlesredistribuentauhasardauxparticipantspourleurinspirerdenouvellesidées.
5. L’étape 2 est reprise deux ou trois fois jusqu’à ce que les participants aient exprimél’ensemblelesidéesquileursemblentlesplusimportantes(toujoursuneidéepar«post‐it»).
6. Ensous‐groupesde3ou4personnes,lesgenssontinvitésàregrouperlesidéesparsujetouthème.
7. Unreprésentantdusous‐groupeestinvitéàcolleraumurles«post‐it»souslesthèmes.Lesidéessimilairesdesautressous‐groupessontregroupéespouréviterlaredondance.
8. Lalistefinaleainsiproduiteconstituelabanqued’idéesàpartirdelaquellelaCSchoisiralesplusprometteusespourprocéderauxpremièresexpérimentationspourrésoudreleproblèmechoisi.
MATÉRIEL
Autocollants(«postit»)etcrayons:1paquetet1crayonparparticipant.
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations–ÉtapeB
75 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
ÉTAPEB‐Choixd’uneidéeàexpérimenter
DiversscénariossontpossiblespouraiderlaCSàchoisiruneidéed’expérimentation.Danscertainscas, une simple discussion suivie d’un vote est suffisant. Dans d’autres circonstances, lorsqu’ilsembledifficile dedépartager des idées concurrentes, il peut être avantageuxdedévelopperunegrilledecritères(scénario1)ouencoredeprocéderàuneanalysegains/contraintes(scénario2)quenousprésentonsci‐dessous.
ACTIVITÉB‐16:SCÉNARIO1et2OBJECTIFS AmenerlesmembresdelaCSàchoisirdesidéesd’expérimentation. Appliquer des critères de sélection aux idées proposées afin d’identifier les idées
d’améliorationlesplusprometteuses.
RESPONSABLES Animateur,aveclesoutienduconseiller‐facilitateur.
DURÉE Variable.
DÉROULEMENT
1erscénario:Développementd’unegrilledecritères L’animateurdirigeunediscussionsurlescritèresàutiliserpoursélectionnerlesidéesles
plusprometteusesàretenirdel’inventairedessolutionsproposées.(individuellement) Lesparticipantsappliquentlescritèresd’évaluationàchacunedesidées.
Miseencommundesrésultatsetchoixd’uneouplusieursexpérimentations.2escénario:Utilisationdelagrillegains/contraintes
Prendreconnaissancedelagrillegains/contraintes.
Uneidéepeutavoirdesgainssur(1) l’interorganisations,(2) laréductionde lapressionsurlesintervenants,(3)l’accessibilité,(4)lacontinuitéet(5)laqualité,etc.
Certaines contraintes doivent peut‐être être prises en compte, telles que (6) lafacilité d’implantation, (7) l’investissement financier et humain requis et (8) letempsrequis(délais)pourmettreenplacel'idée.
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations–ÉtapeB
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 76
Pour chacune des solutions, chaque personne utilise le tableau ci‐joint pour évaluerindividuellementl'idée.
L'évaluationsefaitàl'aidedel'échellesuivante:
Gains: A–Élevé Contraintes: A–Facile B–Moyen B–Moyenne C–Faible C– Difficile
Plus une idée récolte de «A» en ce qui a trait aux gains, plus elle est intéressante, de
mêmequeplusuneidéerécoltede«A»encequiatraitauxcontraintes,pluselleserafacileàréaliser.
Une fois l'évaluation des idées complétée, les participants mettent en commun enplénière les évaluations individuelles sur le grand tableau préparé à cet effet pourprocéderauchoixd’uneoudeplusieurssolutions.
Enprésenced’idéesà fortpotentiel impliquant cependantd’importantes contraintes, ilpeut être intéressant de s’attarder à la recherche de solutions visant à faire face auxcontraintes.
MATÉRIEL
Feuillesd’exercicesB‐16:
- Évaluationdesidéeslesplusprometteuses.- Choixdesidéeslesplusprometteusesenfonctiondesgainsetdescontraintes.- Élémentsàprendreenconsidérationetsolutions.
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations–ÉtapeB
77 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Feuilled’exerciceB‐16:ÉvaluationdesidéeslesplusprometteusesDirectives: Pourchacunedesidéesd’expérimentation,indiquersuruneéchellede1à5dansquellemesurechacunedecelle‐ci
rencontrelescritèresénumérés.5=Toutàfaitenaccord4=Enaccord3=Plusoumoinsenaccord2=Endésaccord1 =Toutàfaitendésaccord
NOMETNUMÉRODESIDÉESD’EXPÉRIMENTATION
SCORES
IMPACTDIRECTSURL’USAGER
(EMPOWERMENT)
FACILITÉD’IMPLANTATION(RESSOURCES,NBD’ACTEURS,DEGRÉD’ADHÉSION)
RAPPORTCOÛTS/BÉNÉFICES
FAVORABLE
RAPIDITÉDEMISEEN
ŒUVRE
AMÉLIORATIONDELACOLLABORATION
INTERÉTABLISSEMENTS
IMPORTANCEDU
SUJET TOTAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations–ÉtapeB
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 78
Feuilled’exerciceB‐16:ChoixdesidéeslesplusprometteusesenfonctiondesgainsetdescontraintesÉchelledesgains: A– Élevé Échelledescontraintes : A – Facile
B– Moyen B – MoyenC– Faible C – Difficile
[Plusuneidéerécoltede«A»,pluselledevraitêtreretenue.]
IDÉESD'EXPÉRIMENTATION
GAINS CONTRAINTES
INTERORGA‐NISATIONS ↓PRESSION ACCESSIBILITÉ CONTINUITÉ QUALITÉ TOTAL
FACILITÉD’IMPLANTA‐
TION
INVESTISSEMENTSREQUIS
($ETHUMAIN)
TEMPSREQUIS TOTAL
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations‐ÉtapeC
79 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Feuilled’exerciceB‐16:Élémentsàprendreenconsidérationetsolutions
Analysevisantàréduirelescontraintesd’idéesprometteusesSous‐groupes(30à40minutes)
Ensous‐groupesouenplénière,onprocèdeà l’analysed’une idéeprometteusequicomportedescontraintesimportantesetontentederéduirelescontraintesévoquées.IDÉE–___________________________________________________________
ÉLÉMENTSÀPRENDREENCONSIDÉRATION
Quelssontlesélémentsquirendentcetteidéedifficileàréaliser(changementdepratiqueoude
règles,implicationdediversdépartements,expériencesperçuesnégativement)?
SOLUTIONSÀENVISAGER
Quellessolutionspeut‐onenvisagerpourquecetteidéepuissefonctionner?
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations–ÉtapeC
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 80
ÉTAPEC‐Développementdesexpérimentations
ACTIVITÉC‐17:Développementdesidéesd’expérimentations
OBJECTIFS Développer les idées de façon suffisamment détaillée pour être en mesure de les
expérimenterdanslesmilieuxconcernésetobtenirl’approbationducomitédirecteur. Établirdescritèresd'évaluationquipermettrontdedéterminersi l'expérimentationest
unsuccèsquimérited’êtrepérennisé.
RESPONSABLES Animateur,aveclesoutienduconseiller‐facilitateur.
DURÉE Variable.
DÉROULEMENTÉlaborerunefiched’expérimentationdétailléequiserviradesupportpourobtenirl’avisdugroupedesoutienetl’approbationducomitédirecteur.Étape1:Décriresommairementl’expérimentationàl’aidedequestionsprévuesàceteffetdans
lafiched’expérimentation.Étape2:Identifierleoulesresponsablesdelamiseenœuvre.Cespersonnespeuventounon
êtremembresdelaCS.Étape3:Spécifierlesressourcesrequises.Étape4:Préciserlesdélaisprobables.Étape5:Rencontrerlesresponsablespressentispourqu’ilss’associentàl’expérimentation.Étape6:Spécifierlesoutienquepourraapporterleconseiller‐facilitateur.Étape7:Déterminerlesindicateursdemesurequipermettrontd’évaluerleseffetsde
l’expérimentationsurlefonctionnementdesmilieuxetlastratégiedecollectedesdonnées.
MATÉRIEL Feuillesetcrayons. Feuilled’exerciceC‐17:Fiched'uneexpérimentation.
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations‐ÉtapeC
81 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Feuilled’exerciceC‐17:Fiched'uneexpérimentation[Duréede45à60minutes]Titredel'expérimentation:___________________________________________________________________
1. Décriresommairementl'expérimentation.Exemplesdequestions:S'adresse‐t‐onàuneclientèlespécifique?Sioui,quellessontlesprincipalescaractéristiquesdecetteclientèle?Quelleseraitlatailledugroupevisé(ex.:5,10,15...)?Lanaturedel'expérimentationimplique‐t‐ellelaréorganisation,lamodification,l'ajoutouleretraitdeservicesparticuliers,unedélocalisation,lacréationd'ungroupe d'intervention réseau ou intraétablissement particulier, la mise en place d'un nouveau mécanismeinterétablissementsoulamodificationd'unmécanismeexistant?Quelssontlesobjectifsdel'expérimentationetleseffetsrecherchésentermesd'optimisationdesressourcesoudedéveloppementinterétablissements?
Clientèle:__________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________Naturedel'expérimentation:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Objectifs:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Effetsrecherchés:_________________________________________________________________________________________________2. Identifierleoulesresponsablesdel'expérimentation.
Exemplesdequestions:Quipiloteracetteexpérimentation?Pourquoi?Commentimpliquercetteoucespersonnesrapidement ? Auront‐elles besoin d'un petit groupe de travail pour faciliter la mise en place et le suivi del'expérimentation?Sioui,quidevraitfairepartiedecegroupe(ex.:médecin,ex‐patient,procheouaidantnaturel...)?Leconseiller‐facilitateuràlaCSdevrait‐ilfairepartiedecegroupeetassisterleoulesresponsables?
Responsable(s):___________________________________________________________________________________________________Groupedetravail:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations–ÉtapeC
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 82
3. S'il y a lieu, nommer les ressources spécifiques (non prévues) nécessaires à la réalisation de
l'expérimentation.Exemplesdequestions:Avons‐nousbesoinderessourcesparticulières?Sioui,lesquelles(ex.:untravailleursocialàraisond’unjourparsemainependant12semaines)?Leurprovenance?Peut‐on soi‐mêmecontribuerd'unequelconque façonà l'expérimentation?Connaissons‐nousdespersonnesquiseraientintéresséesàparticiperàl'expérimentation?Commentlesassocierrapidement?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4. Préciserlecalendrierderéalisationduprojet._______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________5. Partageraveclespersonnesresponsablesdel'expérimentationvosidéespourfaireensortede
mettrecelle‐cienplacerapidement.Exemplesdequestions:Préalablesouétapesdemiseenplace:sensibilisation/mobilisation,libérationderessources...?Activitésdedémarrage?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6. Identifierquelsoutienconcret leconseiller‐facilitateurpeutapporterpourlamiseenplacede
l'expérimentation.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations‐ÉtapeC
83 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
7. Identifierlesindicateursquipermettrontdemesurerleseffetsdel'expérimentationenfonctiondesobjectifsd'optimisationetdedéveloppementdeliensinterétablissementsetlastratégiedecollectedesdonnées.Exemplesdequestions:Commentsaurons‐noussinousavonsatteintlesobjectifsd'optimisationdesressources(ex.:Diminutiondutempsrequis,utilisationdifférentedesressourcesquipermetunemeilleureutilisationdel'expertisedechacun,réductiondeladuréedeséjourmoyen,réductiondelapressionsurlepersonnel...)etdedéveloppementde liens interétablissements (nouveaux liensou consolidationde liensexistants) ? Indicateursde succèsouautresélémentsmesurables?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations–ÉtapeD
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 84
ÉTAPED‐Miseenœuvredesexpérimentations
ActivitéD‐18:Miseenœuvredel’expérimentation
OBJECTIF Mettreenœuvredesexpérimentationsapprouvéesparlecomitédirecteur.
RESPONSABLE Unsous‐groupedelaCS.
DURÉE Variable.
DÉROULEMENT Établir un plan d'action pour lamise enœuvre de l’expérimentation dans chacun des
milieuxconcernésetenfairelesuiviàchacunedesrencontresdelaCS.Lepland’actionestélaboréen tenantcomptedesparamètresétablisdans la fiched’expérimentation. Ils’agit de découper le projet en étape pour prévoir les gestes à poser et faciliter laréalisationharmonieusedesexpérimentationsdanschacundesmilieux.Leformulairedela page suivante a été conçu pour servir à la fois de document de planification et dedocumentdesuivi.Ildécritl’évolutiondelamiseenœuvredesexpérimentations.C’estcedocument qui permet de rendre compte de l’avancement et des effets desexpérimentations au seindesmilieux, auprèsdes groupeset comitésqui composent lastructured’appuidelaCS.
Informeretpréparerlesmilieuxconcernés.
Procéderauxexpérimentations.
Évaluerlesrésultatsetproposerl’adoptiondespratiquesàsuccès.Notessurlamiseenœuvredesexpérimentations:
Chaqueexpérimentationétantdifférente,onnepeutprésenterundéroulement‐type.En fait, les équipes de projets progressent par essais et erreurs jusqu’à ce que lasituationvisées’amélioredefaçonsensibleouqu’ilapparaitquel’idéechoisien’estpasappropriée.
Lesoutienduconseiller‐facilitateurpoursuivre,faciliter,catalyseretexécuterdans
certainscaslesdécisionsdelaCSpermetdemaintenirlemomentumdanslestravauxdu groupe et de faire avancer rondement l’action dans la mise en œuvre deschangements.
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations‐ÉtapeD
85 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
L’actionfaitémergerdesdifficultésopérationnellesimprévuesetil fautencouragerlesmembresàpersisterdanslarecherchedesolutions.
Lesuividesactionspourmettreenœuvrelesidéesgénèredenouvellesdéclinaisonspossiblesetamènelesmembresàimaginerdenouvellesidées.
Le conseiller‐facilitateur doit soutenir les gestionnaires dans la réalisation des
changementssanstoutefoisgéreràleurplace. Lerôleduconseiller‐facilitateurestdélicatàjouer:s’ils’impliquetropvitedansun
dossier ou un projet, le milieu peut être tenté de lui laisser tout faire et ne rienprendre en charge, alors que, s’il n’est pas présent dans le milieu, il doit parfois«ramasser les pots cassés», c’est‐à‐dire intervenir pour réaligner des aspects duchangement.
Lecycledesexpérimentationsestrepristoutaulongdelapériodededuréedeviede
laCS(environ18mois).
MATÉRIEL Feuilled’exerciceD‐18:Pland'actiondesexpérimentationsdelaCS.
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations–ÉtapeD
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 86
Feuilled’exerciceD‐18:Pland'actiondesexpérimentationsdelaCSNepasoublier:Dèsquepossible,parlerauxchefsdugroupedesoutienainsiqu’auxinstancessyndicalesetprofessionnelles.
NOMDEL’ÉTABLISSEMENT: EXP. ÉTAPESETSOUS‐ÉTAPES ÉCHÉANCIER RESPONSABLE(S) ÉTAT/COMMENTAIRES#1 Rencontrepréparatoire
Préparerlejour«J»
Jour«J»
Évaluerl’expérimentation
NOMDEL’ÉTABLISSEMENT: EXP. ÉTAPESETSOUS‐ÉTAPES ÉCHÉANCIER RESPONSABLE(S) ÉTAT/COMMENTAIRES#2 Rencontrepréparatoire
Préparerlejour«J»
Jour«J»
Évaluerl’expérimentation
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations‐ÉtapeD
87 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Exempled’unpland’action
NOMDEL’ÉTABLISSEMENT:CHU,CSSS
EXP. ÉTAPESETSOUS‐ÉTAPES ÉCHÉANCIER RESPONSABLE(S) ÉTAT/COMMENTAIRES
#1 Rencontrepréparatoire 29septembre GestionnaireetCF
Informerlespersonnelsdechaquemilieu Identifierlespersonnelsvisés Préparerlemessage Formeràl’administrationduformulaire Prépareruneprocédure
Communiquerauxmédecinstraitantscettenouvellepratique
Identifierlastratégiedecommunication Préparerlemessage Réaliserlastratégiedecommunication Faireconnaîtrelastratégied’évaluation
Préparerlejour«J» Identifierlajournée Planifierlamiseenœuvreavecchaqueresponsable Formerlespersonnelsvisés
Jour«J»: Donnerdusoutienetdusupport Sedonnerunmécanismed’auditjour«J»
Évaluerl’expérimentation
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations–ÉtapeE
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 88
ÉTAPEE‐Évaluation
ACTIVITÉE‐19:Évaluationdesexpérimentations
OBJECTIFS InformerlesmembresdelaCS,legroupedesoutienetlecomitédirecteurdel’évolution
desexpérimentationsencours. Évaluerl’effetdesexpérimentationsdanslesmilieuxetleniveaud’atteintedesobjectifs
initiaux. Évaluerl’approchedelaCSdanslebutdetransférerlesconnaissancesacquisesauprès
d’uneautreclientèle.
RESPONSABLE Conseiller‐facilitateurouconseillerexterne.
DURÉE Variable.
DÉROULEMENT Un intervenant externe réalise des entrevues et des groupes de discussion auprès de
différentsintervenantsimpliquésdanslesexpérimentations,auxmomentssuivants:– lorsdel'introductiondesexpérimentationspourévaluerlaréceptivitédesmilieux;– encoursd’expérimentation(aumoinsdeuxmoissuivantl'introductiondes
expérimentations);– àlafindelapériodeprédéterminéepourévaluersilesexpérimentationsrencontrent
ounonlesobjectifsinitiauxfixés.
Il rassembleetcolliges’ilya lieu lesdonnéesfactuellesquiontété identifiéesaumomentdudéveloppement des expérimentations par lesmembres de la CS comme étant des indicateursutilesàl’appréciationdesrésultats.
MATÉRIEL Feuilled’exerciceE‐19:Cannevasdefocusgroupetd‘entrevueindividuelle.
PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations‐ÉtapeE
89 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
Feuilled’exerciceE‐19: Canevasdefocusgroupetd'entrevueindividuelle (après6moisd’expérimentationouàlafinduprojet)
OBJECTIFSDELACOLLECTE
Recueillirlaperceptiondesintervenantsdesdifférentsmilieuxquantauxexpérimentations. Recueillirlaperceptiondesintervenantsconcernantl’approchedelaCS.
THÈME1–RÉALISATIONDESEXPÉRIMENTATIONS
Quelestvotreopinionsurledéroulementdesexpérimentationsetlesupportaccordéàleur
miseenœuvredansvotreunitéouservice?
THÈME2–EFFETSDESEXPÉRIMENTATIONS
Parlez‐nousdesexpériencesquevousavezvécuesenlienaveccetteexpérimentationdepuis
samiseenœuvre. Selonvous,quelssontleseffetspositifset/ounégatifsdecetteexpérimentation:
– survotrepratiqueclinique?(organisationdutravail,interventionauprèsdesusagers)– survosrelationsaveclesautresintervenantsduréseaudelarégion?– surlespersonnestraitéesauseinducontinuum?(continuité,accessibilité)
THÈME3–STRATÉGIED’INTERVENTION(CS)
Quel est votre opinion sur la CS comme stratégie d’intervention de changement
interétablissementsauseindevotrecontinuumdesoinsetservices?
THÈME4–APPRENTISSAGES
Quelsapprentissagesdevrait‐ontirerdecetteexpérience? Devrait‐onounonutilisercetteapprocheàl’aveniretsioui,àquelle(s)condition(s)?
Conclusion
Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 90
CONCLUSION Introduiredeschangementsauseind’unétablissementdesantéetservicessociauxconstituedéjàundéfide taille.Procéderde façonsimultanéeetconcertéeà l’introductiondechangementsdansplusieursétablissements interdépendantsaugmentedefaçonsignificative leniveaudecomplexitéauquelondoitfaireface.Enconséquence,deseffortsconsidérablesdoiventêtreconsacrésenamontpourréunirlesconditionsrequisesausuccèsdeladémarche.Nousreprenonscettemiseengardeenfindeparcoursparcequeselonnous,laCSnepeutfonctionnersansuneimplicationengageanteetvolontairedepartenairesquisefontsuffisammentconfiancepourtenterl’aventure.Certains aspects de l’approche de la CS sont contre‐culturels en ce sens qu’ils s’écartent despratiques usuelles au sein des milieux. Par exemple, il n’est pas habituel pour des cadresintermédiairesquiont lemandatdeprendredesdécisionspour lesquelles ilssont imputables,delaisser la CS décider elle‐même du choix et de la mise en œuvre des expérimentations dansl’organisationdutravailinterétablissements.Iln’estpasplushabituelpourlesparticipantsdelaCSdeprendredureculparrapportautravailréaliséauseinde leurunitéd’attacheetd’envisager lecontinuumdesoinsetservicesdanssonensembleenadoptantlepointdevuedel’usager.Unefoisces barrières franchies, une foule de possibilités nouvelles peut émerger et améliorer de façonsignificativeletravailauquotidiendesintervenantsetlaqualitédel’expériencedesoinsetservicesvécueparlesusagers.Chaquecontinuumdesoinsetservices,chaqueregroupementdepartenairesd’unerégionàl’autreet chaque contexte d’offre de soins et services comportent des particularités déterminantes quidoivent être considérées dans le développement de solutions spécifiques aux problèmesd’organisation du travail vécus localement. Nos travaux des dernières années indiquent qu’enimpliquant des intervenants et du personnel d’encadrement opérationnel dans la révision del’organisationdutravail interétablissements, ildevientpossibled’imaginerdes idéesconcrètesdechangementsquicollentaucontexteetquirèglentdesdifficultésquel’oncroyaitinsolubles.Nousespéronsque lesoutilsproposésvous serontutiles et vous inspirerontpourdévelopperdumatérieladaptéàlaréalitéparticulièreducontinuumdesoinsinterétablissementsquevousdésirezréformer.
91 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)
RÉFÉRENCES Bate,P.andRoberts,G.(2007).TowardMoreUser‐CentricOD:LessonsFromtheFieldofExperience‐BasedDesignandaCaseStudy.TheJournalofAppliedBehavioralScience.43(41).Champagne, F. (2002).La capacitédegérer le changementdans lesorganisationsde santé. Commission surl’avenirdessoinsdesantéauCanada,Étudeno39,37pages.D'Amour,D.,Goulet,L.,Pineault,R.,Labadie, J.,etRemondin,M. (2003).Étudecomparéede lacollaborationinterorganisationnelleetdeseseffets:lecasdesservicesenpérinatalité.D'Amour,D.,Goulet,L.,Labadie, J.,SanMartin‐Rodriguez,L.,etPineault,R.(2008).Amodelandtypologyofcollaborationbetweenprofesssionalsinhealthcareorganizations.BMCHealthServicesResearch,8(188).Kodama,M.(2002).TransforminganOldCompanyThroughStrategicCommunities.LongRangePlanning,35,349‐365.Kodama,M. (2005). Knowledge Creation throughNetworked Strategic Communities: Case Studies onNewProductDevelopmentinJapaneseCompanies.LongRangePlanning,38,27‐49.Kodama,M.(2007).Innovationandknowledgecreationthroughleadership‐basedstrategiccommunity:Casestudyonhigh‐techcompanyinJapan.Technovation,27(3),115.Parent, R., Roy,M. et St‐Jacques, D. (2007). A Systems‐based dynamic knowledge transfer capacitymodel.JournalofKnowledgeManagement.11(6),81‐93.Parmelli, E., Flodgren, G., Beyer, F., Baillie, N., Schaafsma, M.E., et Eccles, M. (2011). The effectiveness ofstrategies to change organisational culture to improve healthcare performance: a systematic review.ImplementationScience,6(33),1‐8.Shibata,T.,etKodama,M.(2007).Knowledgeintegrationthroughnetworkedstrategiccommunities:twocasestudiesinJapan.BusinessStrategySeries,8(6),394‐400.Roy,M.,Audet,M.,Archambault,J.etSt‐Louis,D.(2010).Créerunecommunautéstratégiquepourfavoriserlechangement:uneétudedecasportantsurl'organisationdutravaildanslesecteurdelasanté.RevueGestion,34(4),48‐54.Roy,M.,Audet,M., Gosselin,A.,B.Lortie, P. et Fortier, L. (2011).La communauté stratégique:uneapprochepourdévelopper lacollaboration interorganisationnelle. Programme Intégrationdesdonnéesprobantesauxdécisions(IDPD)2009,Fondationcanadiennedelarecherchesurlesservicesdesanté(FCRSS).Roy,M.,Audet,M.,Fortier,L.,B.Lortie,P.,Gosselin,A.etCyr,S. (2009).Lapénuriede lamain‐d’œuvreet latransformation de l’organisation du travail au sein du réseau de la santé et des services sociaux de l’Estrie.Ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS), direction de l'évaluation, de la recherche et del'innovationetdirectiondelaplanificationetdessoinsinfirmiers.Wenger, E. C., et Snyder, W. M. (2000). Communities of Practice: The Organizational Frontier. Harvardbusinessreview,78(1),139‐145.