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GUILLAUME PHILIPPOT - UNIVERSITE PARIS DAUPHINE

DIPAC 2 : Acquisition de Groupon par Google

Présentée du point de vue de Google 

Pierre ROMELAER

31/01/2011

Dossier fondé sur des Informations Publiques, avec Analyse basée sur le Cours

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Faits d’actualités 

Le 30 Novembre 2010, le célèbre géant de l’internet Google annonce son intention d’acheter 

le jeune mais intéressant site d’achats groupés en ligne Groupon. Le site Groupon a refusé lapremière offre de Google à hauteur de 3 milliards de dollars et refusera même sa dernièreoffre à plus de 6 milliards de dollars selon certaines sources1, préférant une introduction enbourse selon elle plus prometteuse. Ce qui nous intéresse dans cette information n’est pas

 pourquoi Groupon a refusé l’offre, mais plutôt « quelle est la pertinence stratégique de cette

acquisition pour une entreprise telle que Google ? ». Pour répondre à cette question nousétudierons brièvement dans une première partie les deux entreprises concernées parl’opération, ce qui nous mènera à l’analyse, le diagnostic stratégique afin de mieuxcomprendre la démarche stratégique du groupe. Enfin, dans une dernière partie nousétudierons à travers les stratégies utilisées par Google, les avantages, les inconvénients,l’intérêt de cette acquisition du site Groupon. 

Dans un but simplement informatif il est intéressant de préciser que l’acquisition a finalementcomplètement échoué, et Google à ces refus répétés de la cible a décidé de lancé son propresite internet d’achats groupés. 

Recherches Complémentaires

Google est une entreprise mondialement connue dans le domaine de l’internet. Elle s’estprincipalement illustrée par son moteur de rechercher et sa quasi situation de monopole dansle monde où presque 90% des recherches sur internet se font à l’aide de Google 2. L’entreprise

ne voulant pas rester sur ce seul marché de la recherche sur internet, elle a commencé uneextraordinaire démarche de diversification depuis l’année 20023 :  Blogger  pour les blogsinternet, gMail comme client de courrier électronique, Picasa pour tout ce qui se rapporte auximages, Google Maps pour la navigation ou les plans,  Android  pour les systèmesd’exploitation des mobiles, Youtube pour les vidéos etc. Cela a été possible grâce à uneintense campagne d’acquisition mais aussi par le développement en interne. On remarquedonc chez Google une stratégie de diversification à l’extrême, nous en reparlerons plus tarddans notre analyse.

Groupon est une entreprise très jeune. Elle a été lancée en 2008 à Chicago. Elle fonctionneselon le principe des achats groupés, c'est-à-dire que les consommateurs, els clients s’unissent

afin d’obtenir une réduction sur un produit. Par exemple, une pizza est vendue à 50% de son prix si 200 acheteurs assurent d’acheter la pizza à ce prix là. Le système est très simple et trèsavantageux pour les consommateurs, ce qui explique que Groupon ait la plus grandecroissance jamais observée sur une entreprise4. L’entreprise est présente à l’international dansles villes importantes des USA, du Canada, du Brésil, de la France, et enfin du Royaume Uni 5.

1 http://www.zdnet.fr/actualites/google-offers-google-veut-desormais-concurrencer-groupon-39757679.htm 

2 http://blog.sitxpress.com/monopole-google/ 

3 http://fr.wikipedia.org/wiki/Liste_des_acquisitions_de_Google 

4 http://www.in-business.fr/2011/01/13/groupon-fr-le-site-leader-des-achats-groupes-leve-pres-

d%E2%80%99un-milliard-de-dollars-pour-poursuivre-une-croissance-rapide-de-la-plateforme-de-commerce-sociale-internationale/12935 5 http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupon#cite_note-wsj-3 

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Diagnostic Stratégique

Pour le diagnostic stratégique, il est nécessaire de le diviser en deux parties bien distinctes

selon qu’il soit interne ou externe. Pour l’analyse stratégique de cette acquisition, les deuxsemblent intéressant. Au niveau de Google, nous avons décrit plus haut qu’elle s’estlargement diversifiée au cours des dernières dans tout ce qui à trait au monde d’internet oudes technologies mobiles. Ces changements importants dans l’entreprise Google nous prouvela nécessité de faire un diagnostic interne avec l’analyse des ressources, des compétences ; laplateforme stratégique, et enfin les matrices de portefeuille. Ensuite, le diagnostic externe esttout aussi important. En effet, pour bien comprendre une acquisition il faut aussi biencomprendre le marché dans lequel elle va se dérouler, c’est un point important de notreanalyse. Nous ferons donc ce diagnostic externe au niveau du DAS mais aussi à un niveauplus global : le corporate. Commençons par le diagnostic stratégique externe de l’entrepriseGoogle. 

Diagnostic externe

Comme dit dans la description, il faut aussi faire une différence dans le diagnostic externe :diagnostic selon les domaines d’activités stratégiques et diagnostic selon le macro-environnement : méthode PESTEL. Cependant, l’analyse de l’environnement au niveaucorporate ne nous intéresse pas ici. En effet, nous nous concentrons sur les éléments deréponse à notre question et sur le DAS qui nous intéresse : le e-Commerce et plusparticulièrement le segment des achats groupés.

Donc au niveau du DAS ; Google possède déjà un DAS e-Commerce, cependant il est trèspeu connu, on peut le retrouver sous le nom de Google Shopping. Cependant son utilisationest très peu intuitive et par conséquent, cette branche est restée très confidentielle dans uneentreprise qui est pourtant connue pour réussir tout ce qu’elle entreprend. Pourquoi alors,Google voudrait se lancer sur un marché qu’il ne maîtrise absolument pas ? Pour savoir il fautanalyser la demande. Des chiffres précis sur le segment des « deal of the day » n’existent pasencore du fait de la nouveauté du marché, mais à un niveau plus général le commerceélectronique représente entre 20 et 25 milliards pour la France6 et 133,6 milliards pour lesEtats-Unis7, c’est un gros marché et els perspectives sont bonnes avec une croissance de 25%en France l’année dernière8. Les caractéristiques et l’évolution de la demande sont donc trèsfavorables et nous permettent de mieux comprendre pourquoi Google veut renforcer saposition mondiale dans le DAS e-Commerce.

Concernant l’offre dans le secteur du e-Commerce, et plus particulièrement dans le marché del’achats groupés plus connus sous le nom de « deal-of-the-day », il y a une offre pléthoriquede ce genre de service. En effet, comme l’explique un article du site www.cyberpresse.ca9 : «

 Le concept est relativement simple à recréer, comme démontrent ceux qui se sont lancé dans

6 http://fr.wikipedia.org/wiki/Commerce_%C3%A9lectronique 

7 http://www.qfinance.com/sector-profiles/e-commerce 

8 http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/service-distribution/actu/0201048688469-le-e-commerce-

termine-l-annee-en-beaute.htm 9 http://technaute.cyberpresse.ca/nouvelles/internet/201101/21/01-4362325-google-prepare-un-concurrent-

a-groupon.php 

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le créneau et les intentions de Google dans ce domaine » . La conséquence de cela a été la prolifération de sites d’achats groupés comme Tippr, LivingSocial, BuyWithMe, HomeRun,ou SocialBuy pour les Etats-Unis. Il existe encore un grand nombre de petits concurrents, leurnombre est estimé à 500 sur ce marché dont une centaine rien que pour la Chine10. Dans cesegment, la situation est à la surcapacité, surtout que Groupon occupe tout de même 80% du

marché11

. Maintenant que nous avons  bien compris l’offre et la demande de ce marchéd’achats groupés, une analyse selon les 5 forces de Porter nous permettra d’en comprendretous les facteurs d’influence. Premièrement, les nouveaux entrants sont un facteur crucial.Comme je l’ai dit auparavant le modèle d’affaire de Groupon st facilement imitable etdemande peu d’investissement si ce un nombre conséquent d’alliances avec les commerçantslocaux afin de faire profiter les clients d’un large catalogue d’offres. Pour les concurrentsactuels, la menace est qu’il sont nombreux. Il ne sont pas tous sérieux mais LivingSocial par exemple est soutenu par un géant également : Amazon, ce qui pourrait lui permettre de

 prendre de l’importance. Les clients n’ont pas de réelle influence sur le modèle. En effet, lespersonnes visées sont tellement nombreuses que 95% des transactions sont couronnées desuccès (c'est-à-dire qu’il  y a assez de monde pour que l’achat groupé soit valable) 11.Concernant l’influence des fournisseurs, il est dans leur intérêt de figurer sur le site internetd’achats groupés, et sont généralement très nombreux à vouloir y figurer pour peu d’entre euxacceptés (environ 12,5% des demandes acceptées)11, donc leur influence est faible.

En conclusion sur le diagnostic externe, nos diverses analyses ont démontré que le marché esttrès attractif et à un fort potentiel de croissance. Cependant l’intensité concurr entielle estparticulièrement forte sur les concurrents actuels et la menace de nouveaux entrants. Ainsi oncomprend mieux la stratégie de Google de vouloir acheter une entreprise déjà leader sur cemarché saturé où il risque d’être très difficile de se fa ire une place avantageuse en partant dezéro. Du point de vue du diagnostic externe, cette acquisition semble intéressante et pertinentepour renforcer les activités peu intéressantes de Google dans le e-Commerce.

Diagnostic interne

Google n’est pas vraiment nouveau dans le domaine du e-Commerce, puisque comme nousl’avons précisé auparavant Google détient une branche « Shopping » mais qui est simplementun comparateur de prix, cela ne correspond pas exactement au système d’achats groupés.Cependant, ils ont déjà un pied dans le e-Commerce, et par conséquent on des ressources etdes compétences nécessaires à la gestion de ce genre de services de commerce électronique.Pour les évaluer, il suffit de faire une matrice du diagnostic des ressources (Chap 4 Diapo 4) :

Ressources Description Valeurmarché

Exclusivitéentreprise

Immatérielles Réputation, nom de la marque **** ****Humaines Personnes compétentes dans les

domaines visés, grande expérience*** *

Financières Google a une capacité financières énorme ** ***Physiques L’équipement technologique utilisé est

semblable à celui utilisé pour les autresactivités de Google (serveurs etc.).

* ***

10 http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupon#cite_note-wsj-3 

11 http://www.agefi.fr/articles/La-strategie-Groupon-sort-renforcee-succes-levee-fonds-1164106.html 

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Groupon

Premièrement, l’image de marque. Elle est primordiale dans un secteur comme le e-Commerce où l’on doit avoir la confiance du client pour qu’il n’ait pas peur de dépenser sonargent sur le site internet concerné. Pour Google c’est un avantage énorme et exclusif sur lemarché, ils disposent d’une image de marque très favorable et d’un nom connu par tout lemonde. Cela est un atout fort étant donné la compétitivité du secteur. Ensuite, les ressources

humaines. Google a à sa disposition un réservoir d’employés compétents dans le domained’internet. Ces ressources peuvent être appliquées à un projet tel que l’acquisition deGroupon, Google ne serait pas totalement novice dans son domaine même si l’entreprise a deslacunes à combler notamment sur le local (Une des motivations de l’acquisition).En effet,Google est très bonne à une échelle nationale ou mondiale mais son réseau local est très limitéalors que celui de Groupon est très développé. Troisièmement, les ressources financières. Celane fait aucun doute, Google est une entreprise extrêmement profitable avec ses 8,5 milliardsde bénéfice12, elle a donc accès à des fonds facilement à court terme mais aussi à long terme,cela lui permet d’investir les sommes d’argent nécessaires à la réalisation de projet. Pour finir les ressources physiques de Google sont à la hauteur de la taille de l’entreprise. En effet, ilsdisposent du parc informatique le plus important au monde, ce qui leur permettra de

développer des nouvelles activités comme le e-Commerce sans devoir investir. L’inventairedes ressources de Google semble très favorable dans le cadre de l’acquisition de Groupon. Eneffet, Google dispose des ressources nécessaires pouvant amener au succès de l’acquisition,on pourrait faire une analogie avec la chimie : ici il n’ya pas de facteur limitant la suite del’opération ; Google dispose de grandes ressources à tous les niveaux. On pourrait rapprochercette partie à la partie 5.1.5 Mobilisation de compétences où la stratégie de Google serait demobiliser ses compétences par une acquisition afin de profiter de délais relativement courtsdans la mise en œuvre de sa stratégie de développement dans le e-Commerce.

Pour continuer, on pourrait traiter de la plateforme stratégique. Google dispose de fortescapacités organisationnelles qu’elle veut utiliser dans le but d’augmenter son portefeuille

d’activités. En revanche, il lui manque des compétences métiers au niveau du domained’activités stratégiques e-Commerce qu’elle va aller chercher par la croissance externe :acquisition de Groupon. On a donc bien un croisement des capacités organisationnelles et descompétences métiers.

Pour finir, une illustration à l’aide de la matrice BCG semble intéressante pour comprendre lasituation actuelle et les possibilités d’évolution grâce à l’acquisition de Groupon :

Dilemme Vedette

Poids Mort Vache à Lait

Lorsqu’une entreprise se trouve en position dilemme elle doit soit désinvestir, ou alors s’unir avec une autre entreprise afin de développer ses compétences et aller vers le DAS Vedette.

C’est exactement ce que Google prévoit de faire avec l’acquisition de Groupon. Cette matrice12

http://pro.01net.com/editorial/527203/google-29-milliards-de-chiffre-d-affaires-et-un-nouveau-pdg/

+

Attrait du

marché

-

Google

Shopping

 

-  Atouts de l’entreprise +

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montre bien la nécessité d’établir une plateforme stratégique afin de croiser les capacitésorganisationnelles existantes et les compétences métiers que l’on cherche à acquérir. 

Stratégie jouable si ontravaille à compenser les

faiblesses

Stratégie qui ont le plus dechances de succès.

Stratégies de croissance etde développement

Pas intéressant ici Pas intéressant ici

Etant donné la position du DAS e-Commerce pour Google, la décision d’acquérir  Groupon

semble correspondre aux stratégies de compensation des faiblesses et de croissance et dedéveloppement.

En conclusion sur le diagnostic interne, nous pouvons affirmer qu’ il y a une pertinencestratégique derrière cette volonté d’acquérir Groupon, Google dispose des ressourcesnécessaires au bon déroulement de cette acquisition, la plateforme stratégique semble réalisée,et la matrice BCG met en évidence le besoin de trouver un partenaire pour faire passer le DASDilemme vers un DAS Vedette. On a donc un élément de réponse supplémentaire pourcomprendre la pertinence stratégique de cette acquisition de Groupon par Google.

Intérêt dans la stratégie de Google

L’action d’acquisition de Groupon par la société Google est une stratégie de diversification.Cette stratégie de diversification au niveau corporate n’est pas nouvelle pour Google, on

énumérait au début de cette étude quelques acquisitions importantes de Google depuis l’an née2002. En effet, Google n’a eu cesse de se diversifier afin d’élargir au maximum le nombre de

fonctionnalités offertes à partir de son portail www.google.fr : actualités, plans, livres,images, vidéos, et maintenant le commerce en ligne. Donc l’acquisition de Groupon

correspond bien à la stratégie de diversification. On peut alors se poser la question ; pourquoila diversification ? Selon la partir 6.2.2 Diversification, il y a despt raisons qui peuventconduire à la diversification, voici celles qui nous ont semblé intéressantes pour l’étude de

cette opération :

Premièrement, il y a la gestion de portefeuille ; Google veut investir dans des domainesd’activités qui sont dynamiques et rentables, pour compenser le fait que ces autres DASrisquent de stagner. En effet, rien qu’au niveau de la recherche internet, l’entreprise dispose

de 90% des parts de marché, elle n’arrivera pas à obtenir une croissance fulguran te. Or, lacroissance fait partie de son business model d’où la nécessité d’investir pour pouvoir assurer 

une croissance dans des nouveaux DAS.

Deuxièmement, il y a les synergies. Tous les services que Google propose sont liés à internetet aux technologies de l’information et de la communication plus généralement. Avec

 

Opportunités +

Menaces -

- +

Faiblesses Forces

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l’acquisition de Groupon il y a de grandes possibilités de synergies. Tout d’abord au niveau

des ressources physiques nécessaires au projet, Google dispose déjà d’importants moyens

pour pérenniser l’achat de Groupon. Aussi, des services actuels proposés par Google seront

utiles si Groupon est achetée. Par exemple le service Google Places qui indique les pointsd’intérêts disponibles autour de la personne selon leur catégorie. Si Google dispose d’une

plateforme de vente en ligne elle pourrait vendre des produits en même temps que conseillerdes endroits aux gens. Donc l’acquisition de Groupon irait bien dans la stratégie de publicité

de proximité qu’elle a engagé avec Google Places. Au vu de ces éléments, les synergies sonttrès importantes dans cette acquisition qui va rendre deux services distincts de Googlecomplémentaires.

Enfin, et comme nous l’avons dit précédemment, Google dispose de réserves financières

importantes, c’est donc un moyen de se diversifier tout en augmentant les revenus endiminuant la concentration des activités.

Nous avons vu les avantages liés à cette stratégie de diversification comme une diminution durisque, un plus large portefeuille d’activités, un meilleure pénétrat ion du marché, mais il y aaussi des inconvénients comme la non connaissance su secteur cible. Cependant, l’acquisition

de Groupon permettra de pallier à ces lacunes étant donné l’excellente connaissance du

marché dont dispose la cible qui est le leader du e-Commerce sur le segment des achatsgroupés.

Ce qui est également important est la manière dont la diversification s’opère. Ici, c’est une

acquisition d’entreprise ; Google veut faire une croissance externe et avoir tout de suite une

place de leader, plutôt que de développer elle-même les compétences et ne pas être sur de pouvoir battre des leaders déjà bien implanté sur le monde entier. Tout d’abord les avantages

d’une acquisition. Cela est rapide si les négociations se passent bien (ce n’est pas le cas ici,mais cela ne nous donne pas d’éléments de réponse à notre problématique), Google va

acquérir une place de leader sans effort à part financier, il va y avoir la possibilité de créer dessynergies comme nous l’avons évoqué auparavant et rendre les diver ses applications Googlecomplémentaires. Il y a également des inconvénients aux rachats d’entreprise, Google était

prêt à payer très cher cette acquisition, est-ce-que Groupon valait la valeur proposée parGoogle ? Il faut penser aussi aux difficultés liées à l’intégration de la cible. Groupon est une

entreprise très jeune, mais a certainement une culture assez forte, et Google ne peut pas savoirà l’avance si elles sont compatibles, c’est un risque à assumer lorsqu’on choisit la croissance

externe par acquisition. Enfin, Google pourrait peu à peu avoir une image d’opportuniste. En

effet, elle rachète toutes les entreprises leader de leur domaine dans les domaines quil’intéresse comme Youtube ou encore Picasa. Finalement les gens pourraient penser que

Google n’est qu’un gestionnaire de portefeuille plutôt qu’une entreprise avec du talent. 

En conclusion à cette partie sur les intérêts dont Google pourrai profiter par l’acquisition de

Groupon, on peut dire que les avantages sont nombreux. Groupon correspond à la stratégie dediversification adoptée par Google, et la stratégie d’être leader dans chaque domaine

entrepris. De plus, des synergies non négligeables dans le portefeuille d’activité de Googlesont à prévoir et mettront à profit cet acquisi tion d’entreprise. 

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Conclusion

A travers toutes ces analyses il nous est désormais possible d’apporter une réponse à notre

problématique de départ qui était la suivante « quelle est la pertinence stratégique de cetteacquisition pour une entreprise telle que Google ? ». Dans un premier temps nous avonsétabli que le segment des achats groupés (« deal-of-the-day ») était un segment à fort potentielde croissance tout comme le commerce électronique où Groupon est un leader qui possèdeplus de 80% des parts de marché. Donc du point de vue externe le secteur est très favorable àcette acquisition. Concernant le diagnostic interne, s’établir dans le secteur du e -Commerceest un moyen pour Google de continuer de croître malgré l’inéluctable stagnation de cesautres DAS à terme, elle préfère investir dans des activités à fort potentiel de croissance, cequi lui est dicté par son business model d’entreprise avant-gardiste. De plus, Google n’arrivepas en terrain totalement inconnu, même si son activité de comparateur de prix dans lecommerce électronique n’est pas couronnée de succès elle comprend le marché dans lequel

elle veut s’implanter. Pour terminer cette analyse, nous avons étudié l’intérêt stratégique del’acquisition de Groupon. Elle se révèle être dans la continuité de la stratégie et des activitésde Google. En effet, Google a opéré depuis presque 10 ans une intense campagned’acquisition dans le but de se diversifier au maximum et proposer un portefeuille d’activitésen ligne important. Il est aussi important de préciser que cette acquisition devrait générer dessynergies précieuses dans les activités de Google.Ainsi, l’acquisition de Groupon par Google a une grande pertinence stratégique et s’insertclairement dans la stratégie entamée il y a 8 ans lorsque la firme a décidé de se diversifier aumaximum : elle propose un portefeuille d’applications / d’activités très variées tout en étantun leader dans chacune d’entre elles. Cette stratégie comporte tous les risques de ladiversification que l’on a étudié dans cette analyse amis cela est surement la clé de la

pérennisation de la croissance chez Google.

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Bibliographie

1.  Cyberpresse – 21 Janvier 2011- Mari-Eve Morasse

http://technaute.cyberpresse.ca/nouvelles/internet/201101/21/01-4362325-google-prepare-un-

concurrent-a-groupon.php 

Google prépare un concurrent à Groupon

Rabroué par le leader des aubaines en ligne dans sa tentative d'achat, Google ne se laisse pasabattre et se prépare à se lancer dans les rabais en ligne, rapporte le blogue  Mashable. 

Comme tous les sites du genre qui ont vu le jour au cours de la dernière année, «Google

Offers» permettrait aux internautes de bénéficier de rabais substantiels en achetant descoupons offerts pour une durée limitée sur le web. Les «achats groupés» permettentgénéralement aux acheteurs de profiter de rabais de 50% en moyenne.

Captures d'écran à l'appui, Mashable affirme que Google a déjà mis en place une équipe poursolliciter les petites entreprises.

 

Google a confirmé qu'il teste un programme du genre. «Cette initiative fait partie d'une séried'efforts chez Google pour offrir de nouveaux produits (...) qui connectent d'une nouvellemanière les entreprises et les consommateurs», a écrit Google dans une déclaration envoyéeaux médias.

À la fin novembre, Google a offert six milliards de dollars pour racheter le site Groupon,lancé à Chicago en 2008. La transaction n'a pas eu lieu, mais Groupon préparerait une entréeen bourse et viserait une valuation de 15 milliards.

Depuis que Groupon, connaît du succès, les clones se sont multipliés. Tuango, Promodujour,Teambuy et RedFlagDeals ont notamment vu le jour au pays.

C'est d'ailleurs le principal défaut qui est attribué à Groupon. Le concept est relativementsimple à recréer, comme démontrent ceux qui se sont lancé dans le créneau et les intentions de

Google dans ce domaine.

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2.  Couponing Local Deals – 2 Décembre 2010 – Pierre D

http://couponinglocaldeals.wordpress.com/page/2/ 

D’un côté je peux comprendre l’intérêt de Google vis à vis de GroupOn. GroupOn semble

être l’une des rares/seules entreprises qui a déchiffré et compris les enjeux des entrepriseslocales. Le chiffre d’affaires duGroupe se situerait autour de 50 millions $ par mois, ce qui estimpressionnant.

Mais il y a, selon moi, au moins deux problèmes de compatibilité fondamentale entre Googleet Groupon:

Tout d’abord, GroupOn est un le leader sur le “commerce de rue” en employant plus de 3.000personnes dans le monde. Donc, avec ces 600 millions de dollars de chiffre d’affaires annuel,on arrive à un ratio de seulement $ 200 000 de chiffre d’affaires annuel par employé. 

De son côté, Google, réalise environ 30 milliards de $ de chiffre d’affaires avec environ25.000 employés, ce qui équivaut à 1,2 millions de dollars en chiffre d’affaires annuel par employé y compris tous les employés qui travaillent dans des entreprises appartenant àGoogle et qui ne produisent pas aucunes recettes. En d’autres termes, Google est uneentreprise technologique et GroupOn est une société de personnes.

Business Insider fait valoir ce point quand la rumeur d’acquisition a fait surface.  

 

Deuxièmement, le modèle d’affaires GroupOn ne semble pas facilement défendable (peu de barrière à l’entrée). Les gens qui sont des clients fréquents des sites d’achats groupés peuventfacilement trouver d’autres, sites, et d’autres offres. Et les entreprises qui souhaitent proposerdes offres auront un choix de multiples partenaires. On est issu dans un marché de“performance” ou l’impact commercial/humain est fondamental. 

L’agrégation de deal ou les sites de comparateurs d’achats groupés semble être un meilleur modèle et celle qui correspond le plus naturellement avec l’ADN de Google. 

Donc, si je devais à bord du conseil d’administration de GroupOn, j’aurais certainement voter pour contrer cette offre. Inversement, si j’étais à bord de Google, j’envisagerais sérieusement la question de savoir pourquoi la direction veut réaliser ce deal. ”This seems to be a dealdriven by the wrong reasons, which makes me even more nervous about who is at the wheel

at Google”. 

 Adaptation d’un article de Business Insider  

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3.  Cyberpresse – 21 Janvier 2011 – Alain McKenna

http://technaute.cyberpresse.ca/nouvelles/201101/21/01-4362499-les-six-defis-du-nouveau-president-de-google.php 

Les six défis du nouveau président deGoogle

Maintenant que Larry Page prend le relais d'un vieux routier des technos, Eric Schmidt, à latête de Google, on peut se demander si cette manoeuvre se traduira par un changement dedirection pour l'ensemble de l'entreprise, qui fait face à plusieurs nouveaux défis cette année.De la mobilité à Facebook, au moins six défis seront à relever pour Google et Page en 2011.

La mobilité 

Android est tout azimut depuis trois ans, mais le système d'exploitation de Google n'esttoujours pas une source de revenus comparable au iPhone, chez Apple, ou même auxBlackBerry chez RIM. C'est simple: la formule adoptée par Google consiste à fournir lelogiciel aux fabricants qui en font ce qu'ils veulent. Ça a donné une première génération detéléphones intelligents et de tablettes numériques diversifiée mais incomplète à bien deségards, chaque nouvelle mise à niveau entraînant son lot de corrections.

Au fil des prochaines semaines, Google dévoilera à plus grande échelle Android 2.3 et 3.0,qui devraient s'avérer des systèmes complets et stables pour ces deux marchés. Le défi deGoogle: forcer les millions de propriétaires d'appareils animés par les versions antérieuresd'Android (1.6, 2.0, 2.1, 2.2), ainsi que les fournisseurs de services sans fil par qui cette miseniveau doit être effectuée, à faire le saut vers la plus récente version d'Android.

À titre comparatif, Android 2.3 représente actuellement 0,4 % de tous les appareils Androidsur le marché, alors que iOS 4.2, la dernière moûture du système pour iPhone et iPad, estinstallé sur plus de 80 % des produits Apple compatibles.

La télé branchée 

Google TV, ça vous dit quelque chose? Ce n'est pas encore un flop, mais ça en a tous les

aspetcs: des ventes décevantes, aucun attrait du côté des tiers et un paquet de rivaux quioffrent des services au moins similaires, sinon mieux ficelés.

En revanche, ce marché est tout naissant. LG, Samsung, Sony et tous les autres déjà familiersavec Android du côté de la téléphonie pourraient donner un second souffle à Google TV sitous les éléments se mettent en place du côté du contenu (films, télé, recherche, etc.). Mais àce niveau, les géants américains, de Disney à Time Warner, ont déjà des intérêts ailleurs, oucraignent une déconfiture similaire à celle de l'industrie musicale.

La Chine 

Le New Yorker rapporte que Schmidt a connu son Waterloo professionnel l'an dernier, alorsque Google a eu maille à partir avec la Chine. Alors que Sergey Brin et Larry Page ont forcé

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le géant à retirer ses billes du plus important marché internet au monde, Schmidt auraitpréféré y rester. Ça aurait peut-être changé quelque chose à la situation désavantageuse deGoogle en Chine, où on rival Baidu s'accapare le gros du marché de la recherche.

Les relations publiques 

Don't be evil, vraiment? Le motto de Google en a pris pour son rhume depuis un an, plusieursremettant en question les pratiques du géant de la recherche en matière de respect de la vieprivée, et des données des internautes.

En même temps, Google n'a jamais paru si incisif dans ses relations avec d'ancienspartenaires, dont Apple et Adobe. Même son intention de se défaire de l'encodage vidéo h.264dans les prochaines version de son fureteur Chrome en mènent plusieurs à redoutersoudainement une entreprise qui, il n'y a pas si longtemps, était un fer de lance de l'opensource et du mouvement des applications libres.

Les médias sociaux 

Facebook est certainement la plus grosse énigme pour Google en ce moment, mais elle n'estpas seule. La recherche sociale est un pan entier de la recherche en ligne sur laquelle Googlen'a pas encore réellement d'assise solide. Pendant ce temps, une foule de petites entreprisescommencent à placer leurs billes de ce côté.

Des plus grandes aussi: Microsoft et son service Bing se sont rapidement positionnés dans larecherche sur les réseaux sociaux, à travers une entente avec Facebook, notamment.

Le commerce en ligne L'annonce selon laquelle Google se lancera à l'assaut de Groupon tombe sous le sens:pourquoi débourser 6 milliards pour un site d'achats groupés, une somme excessive aux yeuxd'une majorité d'analystes, alors qu'il serait si simple pour Google de créer son propre service,et d'en faire la promotion via son moteur de recherche?

Google Offers se met tranquillement en place. On verra bientôt si la stratégie de Google seraidentique à celle de Groupon, qui a grossi rapidement en rachetant des services rivaux partoutdans le monde, ou si Google tentera de pousser sa propre solution dans différents marchés.

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4.  Cnet.com – 29 Novembre 2010 – Caroline Mc Carthy

http://news.cnet.com/8301-13577_3-20023978-36.html 

What happens when you throw a bunch of Chicago comedians into a complex of Silicon

Valley engineers? Hilarity, maybe. Or one of the more unusual M&A gossip yarns of the pastfew years.

There's loads of talk right now about whether group-buying coupon service Groupon will sellto a big buyer or will hold out as an independent company in the hopes that it may become theworld's leading name in local-business advertising. The barrage of rumors over Groupon is aninteresting one--Yahoo wants it! Yahoo loses it! Google may be willing to fork over $4 billionfor it! Groupon doesn't want to sell! Wait, has Google bought it?--is an interesting one, if onlyfor the reason that most of the acquisition targets these days are eyed for the hot technologythey've built. Groupon isn't. 

 

What it boils down to, primarily, is the fact that Groupon's "secret sauce" is not itstechnology--as evidenced by the fact that the group-buying model, which had a short andunsuccessful stint in the dot-com days, has proven ridiculously easy to replicate and thathundreds of "Groupon clones" have popped up--but its massive sales force and how that salesforce is organized. It's not Google's usual cup of tea, but it's one of Google's own weak spots.And on the other side of things, it's something Groupon may not be able to maintain at such afast clip on its own.

Groupon is a bit wacky: The Chicago-headquartered company, under the reign of proudlyeccentric CEO Andrew Mason (he keeps a level head by surrounding a framed copy of hisForbes magazine cover with other magazine covers featuring the CEOs of once-hypedcompanies that flopped), has thousands of employees brokering deals with local businesses indozens of U.S. metro areas as well as international locales in Europe and Latin America.Many of these sales reps, copywriters, and customer service employees were sourced from theChicago comedy scene.

All in all it's a stark contrast to the current engineer-centrism in Silicon Valley, the attitudedepicted through Facebook's displaying of "HACK" in massive stylized letters on the doors toits Palo Alto, Calif. headquarters and through Google's much-publicized willingness to keepits engineers from leaving for the pre-IPO Facebook or small start-ups. If Google buysGroupon, it's not picking up an ace developer team or a legendary Valley entrepreneur.

(ThePoint, a "group action" company out of which Groupon spun a few years ago, wasMason's first company.) It's also buying a company that's proven it can make money--and alot of it--just fine on its own.

But Google may actually want this, explained David Ambrose, co-founder of New Yorkgroup buying start-up Scoop St., who says he thinks the profitable Groupon would be "totallyfine without selling to Google" and that he thinks it could very well court a price tag biggerthan the $2.5 billion reported. "Google has never really been able to do direct sales well atall," Ambrose said, citing Google's failed attempt to sell and market the Nexus Onesmartphone on its own site. And, he added, Google's revolutionary AdWords product is notintuitive for many of the small-town businesses that have caught the Groupon fever.

"AdWords for a local business is really, really hard," Ambrose said and pointed out the

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number of AdWords "experts" and consultants offering their services to brick-and-mortarbusinesses.

The other reason why Groupon may be looking to cash out is the fact that as it grows bigger,it rises higher and higher above the small merchants that made it big in the first place, and

there's an increasingly lower chance that a sales rep in Chicago will be able to understand thefar-flung market with which he or she is dealing. National retailers like Gap have begun to jump on the Groupon bandwagon, but when its daily deals no longer come with legitimatequality assurance, there's a problem.

Also: Reports have indicated that LivingSocial, Groupon's closest competitor in the group-buying space, is now growing faster than Groupon itself (LivingSocial was not available forcomment to verify this) and that its better grip on how to harness the power of Facebook'ssocial connections (it began as a Facebook quiz-app company, after all) may give it atechnological advantage that has permitted it to grow with far fewer resources and much lessventure capital than Groupon.

But Google itself has been criticized lately for growing too big to innovate, and ironically, thismay be a problem that could plague Groupon itself if it opts not to sell.

In short, Groupon does one thing and it does it very well. It's also built up a megalithicoperation. It's been all too evident on the Web these days that a company needs to "iterate"and continually develop new products and developments so as not to get left behind.Facebook, which keeps its headcount almost obsessively low to be able to iterate withoutbloat, is perhaps the biggest proponent of this, and Google itself has been criticized lately forgetting so big that its blades of innovation are dulling. With Groupon's employee head countalready in the thousands, could it be difficult for this local-commerce mastermind to makemore earth-shaking moves on its own and keep those profits up?

It's possible. Which is why even the seeming promises of future profitability may not beenough to dissuade it from a multibillion-dollar sale.

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5.  CNN.com – 30 Novembre 2010 – JP Mangalindan

http://tech.fortune.cnn.com/2010/11/30/three-reasons-google-wants-groupon/ 

Three reasons Google wants GrouponIs $5.3 billion an astronomical amount to get the popular deal-a-day web site? Notreally. Here's why. 

Not that luck has been really necessary for the Chicago-based, deal-a-day e-commerce site,which delivers daily discounts and deals from local businesses to 30 million users across 500markets in 30 countries. Since CEO Andrew Mason launched it in November 2008, Grouponhas quickly become the leader in local deals, having capitalized on trends like mobile, flashsales, and social shopping.

But is it worth the cash? Google (GOOG) certainly thinks so, and so do analysts. Three bigreasons why:

 

1) So many users. 

Though Google isn't necessarily new to the neighborhood space (think Google Places), itdoesn't have nearly the presence that Groupon does in that area. Google has solid mappingtechnology and optimized local results within search, but doesn't have the local sales forceGroupon has. Instead of having to deal with the headaches tied with building out a competingservice from scratch – infrastucture, staffing, promotion, attracting new users – it can pick upGroupon instead, which currently claims some 30 million registered users and adds 1 millionmore each week . In picking up Groupon, they gain instant access to a thriving user base, onesegmented by geography – a sort of "geo-social graph."

"Think about Google Adwords … if they had local business for example," explained GrouponUK managing director Chris Muhr to The Telegraph. "Type in a keyword in Google, say 'bar'.You find a bar in your area. Google then puts up this kind of bubble box that says this is thebusiness and here is the address."

Barclay Capital analyst Douglas Anmuth puts it simply: "Groupon could provide Googledirect access to merchants around the world and change the way local deals are delivered

going forward."

2) Block the competition 

Though Yahoo reportedly failed to acquire Groupon last October with an informal bid of between $3 billion and $4 billion, it doesn't necessarily mean the competition will fail in theirattempts also – at least, if the pot is sweet enough. Microsoft could just as easily swoop in anduse Groupon to bolster Bing's targeted ads. Facebook could use Groupon's vast merchantdirectory to expand its own local offerings.

But in buying Groupon, Google will gain a powerful weapon in the battle for web supremacy

against Facebook, which is clearly making "local" a priority with the introduction of theFacebook Places check-in feature last August and Facebook Deals, which lets businesses

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offer deals when customers check-in via Facebook Places. The fit might be even better than itwas for Google's aborted acquisition of Yelp, in that Groupon hasn't worked very hard todevelop its own exhaustive local database the way Yelp has -- rather it simply caters tocompanies and customers that use it. But -- if Google can take Groupon's engaged user andlocal business data and combine it with their exhaustive local information, they might finally

be able to unlock the value of their local efforts.

3) Instant revenues 

Though it raised a healthy $170 million in venture funding from investors like Accel Partners, Battery Ventures and DST Global, the site is doing just fine on its own. More than fine,actually: Groupon reportedly pulls in $50 million a month in sales, and when 2010 is said anddone, analysts expect total revenues to top $600 million. And with merchant satisfaction at95% -- more than 50% of them say their Groupon events at the very least, breakeven -- it'sfair to say the deals will keep coming, and arguably, so will the sales. While the revenue won'tbe a huge chunk on the grand scheme of Google's balance sheet, it won't be a rounding error

either. And Groupon has grown at a torrid pace, meaning Google probably feels like it's in agreat position, thanks to its own torrid growth a decade earlier, to help the little coupon sitethat could take their game to the next level. And for a hefty fee, they just might get thatchance.

6.  TypePad.fr – 06 Décembre 2010 – Romain Biard

http://www.typepad.fr/magazine/2010/12/groupon-google-et-le-commerce-de-proximite.html 

Groupon, Google et le commerce de proximité

C'est l'actu économique du web du moment.

Groupon, jeune start-up créée il y a à peine deux ans, était depuis quelques temps dans leviseur de Google, après avoir été dans celui de Yahoo!.

Après une petite quizaine de jours où les rumeurs ont été bon train sur un possible rachat pourun montant de plus de 6 milliards de dollars, Groupon a annoncé ce week-end qu'ils refusaientcette offre. Tentons de comprendre pourquoi.

Qu'est-ce que Groupon ? 

 

Groupon est un service qui propose d'effectuer des achats groupés, auprès de commerçantslocaux, pour bénéficier de tarifs avantageux. Ils négocient ainsi ce qu'ils appellent des deals,auprès de restaurateurs, de salon de coiffure ou de beauté, de voyagistes, etc... puis vousproposent ceux-ci avec une réduction de plus de 50%. Vous pouvez ainsi achetez un dînerpour deux, un relooking ou un week-end à prix réduit. Pour être averti de ces deals, il voussuffit de vous inscrire et de vous abonner à la newsletter.

Pour que les commerçants puissent proposer de telles réduction, Groupon leur garantit unnombre minimum de clients. Dans le cas contraire, le deal n'est pas valable. Vous ne pouvezdonc bénéficier de ces offres que si suffisamment de personnes les ont également achetées. Lenombre d'acheteurs requis est défini au préalable par Groupon et par le commerçant.

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Le principe de base est donc très simple : c'est de l'achat de gros sur du commerce deproximité.

Pour ce qui est de la répartition des revenus, 50% du prix du deal va au commerçant, le reste àGroupon. On pourra se dire que 50% d'un service dont le prix a déjà été baissé d'autant, cela

ne fait plus grand chose pour le commerçant. Cela étant, le principe de base est également deleur permettre d'augmenter leur taux de remplissage de cette manière, et que çà ou rien, ilssont toujours gagnant. Qui plus est, cela leur permet bien souvent de se faire connaître.

Pour finir sur ce qu'est Groupon, sachez que cette start-up américaine, s'est lancée en Europeen rachetant une société du nom de City Deal. Depuis quelques mois, de nombreuses sociétésbasées sur ce modèle se sont créées, espérant surfer sur la vague créée par Groupon.

Quel intérêt présente Groupon pour Google ? 

Google propose aujourd'hui une multitude de services, parmi lesquels de la publicitécontextuelle, un système de cartographie (Google Maps), et la possibilité d'enregistrer son

commerce / entreprise pour faire partie des résultats de recherche notamment sur ce systèmede cartographie. Ils ont donc pour l'instant une brique "proximité" et une brique publicitécontextuelle qui leur permet de générer des revenus.

Ce qu'ils n'ont pas, c'est la dimension commerçante. Google ne vend rien (ou presque, si l'onexclut le site boutiques.com qu'ils ont lancé il y a peu, et si l'on exclut la publicité).

En rachetant Groupon, Google aurait été en mesure de coupler l'ensemble de ces services pourproposer une expérience encore plus poussée à ses utilisateurs.

Ainsi, on aurait pu imaginer qu'un utilisateur face un recherche ("restaurant paris" parexemple). Les résultats de cette recherche auraient été présenté sous formes de liens vers lessites web des restaurants, mais également sur une carte (comme c'est déjà le cas à l'heureactuelle). Cela offre d'ores et déjà deux niveaux d'analyse de ces résultats :

  un premier par pertinence,  un second par emplacement géographique.

En marge de ces résultats de recherche se trouvent des annonces publicitaires. Mélangées àces résultats, on aurait pu retrouver les offres des commerçants, que ce soit directement sur lacarte, ou dans un encart dédié, comme pour les publicités.L'utilisateur aurait alors eu troisième niveau de lecture des résultats de recherche, qui aurait

été celui des offres du moment proposées par les commerçants.Pourquoi faire autant de bruit autour de ce rachat ? 

En soit, ce rachat aurait offert de nouvelles possibilités à Google, mais il n'est pas le premieropéré par le géant américain (loin de là puisqu'en moyenne, Google rachète une start-up parsemaine), et Groupon ne serait pas la première start-up un peu en vue racheter cette année.

Ce qui fait la particularité de ce rachat, ce sont

  le fait que Groupon soit une relativement jeune start-up (2 ans), mais à la croissanceimpressionnante (déjà 900 salariés dans le monde) ;

  le fait que Yahoo! se soit déjà intéressé à cette entreprise à l'été 2010, et que lesfondateurs de Groupon aient déjà refusé une offre à 2 milliards de dollars ;

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  le fait que Google propose 6 milliards de dollars, ce qui en aurait fait le plus grosrachat de toute l'histoire de Google (devant la régie publicitaire Doubleclick - 3,1milliards -, et Youtube - 1,65 milliards).

Qu'est-ce que ce refus implique pour l'avenir de cette start-up ? 

Commençons déjà par essayer de comprendre ce qui a poussé les dirigeants de Groupon àrefuser cette offre, qui aurait fait des trois fondateurs des milliardaires, et qui semblait être

une très belle porte de sortie les mettant à l'abri d'un déclin potentiel du service.

Une des raisons possibles serait le fait que les estimations de chiffre d'affaire sur lesquelles seserait basé Google pour évaluer Groupon et construire son offre, auraient été de l'ordre de 500millions de dollars. Hors des sources auraient laissé entendre au magazine d'informationTechCrunch que le chiffre d'affaire réalisé par Groupon cette année serait de l'ordre de 2milliards de dollars, soit 4 fois plus que les estimations utilisées par Google. Il faut bien faireattention lorsque l'on évoque ces chiffres à considérer le fait qu'il s'agit du chiffre d'affaire,

soit le montant total des ventes, sur lesquelles Groupon doit reverser 50% aux commerçants.Sa marge brute est donc toute autre. Pour autant, ce montant est déjà énorme, ce d'autant queGroupon conserve sur ses comptes l'argent des ventes pendant quelques temps, ce qui luipermet de générer des revenus financiers.

Un petit peu comme Google dans le cadre d'AdSense (et l'on retrouve un point commun entreles deux sociétés), les partenaires ne sont payés qu'avec un délai.

Les projections de Groupon sont donc telles qu'ils espèrent continuer à croître et faire en sortequ'à moyen terme l'entreprise leur rapporte plus que ce qui leur était proposé dans le cadre dece rachat.

Les conséquences de ce refus peuvent donc être de deux ordres :

  soit l'activité de Groupon continue de croître ou se stabilise, auquel cas il leur faudragérer l'activité courante comme pour n'importe quelle autre entreprise, être capable defaire face aux assaults de la concurrence, innover, rester compétitif, etc...

  soit l'activité décline et il y avait un vrai phénomène d'engouement, ou des concurrentscrédibles émergent, auquel cas on pourra se dire que Groupon aurait dû accepter cetteoffre.

Des rumeurs d'introduction en bourse commencent à se faire entendre, mais rien ne seradécidé avant l'année prochaine.

Ce qui est certain c'est que les opportunités pour les deux sociétés étaient importantes dans lecadre de cette alliance, et que rien ne dit que Google ne révisera pas un jour son offre.

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Mais aussi (Articles moins intéressants du point de vue de l’analyse stratégique mais qui permettent de comprendre la dynamique de l’opération) :

ITespresso – 21 Janvier 2011

http://www.itespresso.fr/google-na-pas-mis-le-grappin-sur-groupon-alors-il-le-fait-tout-seul-40623.html 

ZDNet – 21 Janvier 2011http://www.zdnet.fr/actualites/google-offers-google-veut-desormais-concurrencer-groupon-39757679.htm 

Blog Webmarketing – 24 Mars 2008http://blog.sitxpress.com/monopole-google/  

Gspay.com - ?http://www.gspay.com/the-e-commerce-market.php 

QFinance - ?http://www.qfinance.com/sector-profiles/e-commerce 

Les Echos – 04 janvier 2011http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/service-distribution/actu/0201048688469-le-e-commerce-termine-l-annee-en-beaute.htm 

Challenges – 20 Janvier 2011http://wallstreet.blogs.challenges.fr/archive/2011/01/20/google-annonce-ses-resultats-et-change-le-pdg.html 

Le journal du net – 22 Décembre 2010http://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/google-convoiterait-un-concurrent-de-groupon-1210.shtml 

Boursier.com – 22 Novembre 2010http://www.boursier.com/vals/US/google-vers-le-rachat-de-groupon-news-409592.htm