grh 342séance 06 1 Évaluation et formation grh 342 session automne 2008 séance 6: introduction à...

GRH 342 Séance 061

Évaluation et formationGRH 342

Session Automne 2008

Séance 6:

Introduction à la gestion de la formation

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Introduction à la gestion de la formation

Le syndrome du crocodile… Quelques données (im)pertinentes Un partenariat triomphant Une vue d’ensemble du processus.

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Le syndrome : introduction

« Sous la pression conjuguée de la globalisation de l'économie, de la transformation des procédés de travail et des systèmes techniques, des impératifs de qualité, de coûts et de délais dans la livraison des produits et des services, ou encore des aspirations des nouvelles générations d'employés… les entreprises de demain exigeront de leur personnel des compétences plus diversifiées et plus complexes »...

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Introduction (suite)

Une double argumentation : 1. Les entreprises n'ont guère le choix que de

s'engager dans des démarches formatives actives…2. Ces entreprises ne parviendront probablement pas à

maintenir le niveau nécessaire de compétences dont elles ont besoin …

D'où une troisième idée : 3. La formation est nécessaire, mais… insuffisante…

D'autres stratégies complémentaires sont requises.

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Le capital-compétence d'une entreprise : un actif biodégradable

Le «cycle de vie » d'une compétence. Phases de développement, d'utilisation et de déclin. La période d'exploitation des compétences est de

plus en plus courte : la phase de déclin arrive plus vite et est plus brutale.

Si rien n'est fait pour l'entretenir, pour la mettre à jour, voire pour la développer, la compétence va se neutraliser …et perdre de son utilité (obsolescence).

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1. Le capital-compétence d'une entreprise : un actif biodégradable.

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Le «capital-compétence» (suite)

Plus une compétence est pointue et spécialisée, plus elle est tributaire d'un domaine scientifique, technique ou réglementaire qui évolue vite …et plus cette logique d'obsolescence accomplit son travail dévastateur.

Les compétences de type générique ou relationnelles ont une meilleure durée de vie.

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Des stratégies d'entreprises «dévoreuses» de compétences

Compétences de base : l'enjeu des seuils critiques. 1/3 des employés manufacturiers au Québec

seraient analphabètes alors que les nouvelles stratégies d'entreprise exigent des compétences diversifiées et complexes.

A mesure que les postes de travail incorporent les technologies informatiques…l'usage de l'ordinateur est en train de devenir l'équivalent des capacités autrefois minimales de lecture et de calcul.

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Stratégies d'entreprise (suite)

Compétences spécialisées : ravages de l'inflation.

Chaque changement dans la façon d'organiser les tâches, d'utiliser les systèmes techniques, de coordonner les opérations, de superviser le personnel, etc…se trouve associé à un nouveau profil de compétences porteur d'exigences précises en matière de connaissances à assimiler, d'habiletés à maîtriser, et de comportements à privilégier.

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Stratégies (suite)

Les stratégies d'entreprise (Qualité totale, ISO, équipes semi-autonomes de travail, gestion de projets, etc.) sont toutes consommatrices de nouvelles compétences et peuvent créer des pressions considérables sur le personnel.

Par ailleurs, le temps manque… Les compétences doivent être livrées rapidement… mais ont une durée de vie de plus en plus courte.


Non-compétence et vulnérabilité de l'entreprise.

Le syndrome du crocodile ou l'implacable logique du «décrochage organisationnel»

Lorsque les deux processus précédents opèrent , on constate que, si rien n'est entrepris, le temps fait inexorablement son travail, de telle sorte que l'écart entre le niveau effectif de compétence détenu par le personnel et le niveau d'exigence des emplois s'accentue et entraîne des effets dommageables tant chez les individus que dans l'organisation.


Non-compétence (suite)

Coûts directs et indirects de la non-compétence. Comme dans le cas de la non-qualité, les coûts

de la non-compétence se paient de plus ne plus cher aujourd'hui

Inconvénients habituels : erreurs, délais, pannes, bris d'équipement, griefs, accidents, conflits, réclamations, poursuites, etc…

C'est toute la capacité de l'organisation de réagir efficacement qui peut être compromise.


Non-compétence (suite) Stratégies de confrontation du crocodile :

1. La résignation : on est conscient du problème, mais on ne voit pas comment s'y attaquer.

2. La fuite en avant : faire comme si le problème n'existait pas.

3. Le contournement : on cherche à éviter le problème.

«Ces trois stratégies sont contre-productives et même dangereuses. Une seule démarche semble payante : la «lutte à finir avec l'animal »


Activité indispensable mais non suffisante.

La gestion de la formation : un ensemble d'activités cherchant à développer un système intégré de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être de façon à rendre les employés plus performants dans la réalisation de leur travail.

La formation : une activité discontinue dans le temps et dans l'espace. Il n'est pas possible de retirer continuellement les employés de leur poste de travail


Activité non suffisante (suite)

Au total, les approches traditionnelles de formation du personnel ne peuvent que partiellement s'ajuster aux demandes continues d'adaptation et de développement des RH. Ce n'est pas la formation qui doit être continue, c'est l'apprentissage.

Véritable défi : développer une culture d'apprentissage à la grandeur de l'organisation.


Défi de l'apprentissage continu.

Deux tendances : L'auto-formation : laisse l'employé libre de progresser

à son rythme et selon ses préférences dans son propre processus d'apprentissage. (signatures de contrats d'apprentissage). C'est essentiellement une stratégie alternative et complémentaire.

Organisation du travail et des parcours professionnels «auto-qualifiants : privilégier le caractère formateur des situations de travail.


Travail auto-qualifiant Cinq conditions seraient requises :

1. Que le travail aie du sens

2. Qu'on se donne des objectifs de performance ambitieux

3. Que la situation active les processus cognitifs

4. Que les personnes puissent apprendre les unes des autres.

5. Que les personnes puissent prendre des responsabilités.


Conclusion.

Les entreprises qui performent et qui se développent ne peuvent faire l'économie d'une gestion intelligente et prospective du capital-compétence dont elles disposent.

La formation devient une condition de performance organisationnelle, d'où l'expression «former pour performer».


Quelques données…(im)pertinentes. Certaines entreprises, comme en Allemagne ou au

Japon, font de la formation et de l'apprentissage les principes organisateurs de leur entreprise ( les "learning organizations").

En général, les firmes québécoises investissent pas ou peu dans la formation de leurs salariés même après plusieurs années d'incitation publique à cet effet.


Quelques données(intro.) Ce texte utilise des données de 1994

pour tenter de répondre à 2 questions :1. Dans quelle mesure les firmes du Québec

s'engagent-elles dans la formation de leur personnel ?

2. Quels sont les déterminants de la participation à la formation en entreprise au Québec ?


Étendue de la formation en entreprise au Québec.

La participation à des activités de formation en entreprise est la plus faible au Québec, avec 19,7% alors que la moyenne est 25,2%

Un autre sondage (1991) signale que 71% des entreprises québécoises réalisent de la formation non structurée. (Cette proportion est aussi la plus faible au Canada)


Étendue (suite) Taille. Plus la taille est élevée, plus le taux

de participation à des activités de formation en entreprise augmente. Par ailleurs, la proportion de travailleurs oeuvrant dans des petites entreprises au Québec n'est pas plus élevée que dans l'ensemble du Canada. Dans les PME du Québec, la fréquence de la formation est inférieure à celle qui prévaut dans les autres régions.


Étendue (suite) Niveau d'éducation.

Plus le niveau de scolarité initiale est élevé, plus le taux de participation à des activités de formation est élevé.

À niveau égal de participation, la participation des Québécois à la formation en entreprise est plus faible que dans l'ensemble du Canada, et cela est particulièrement important chez les personnes qui ont les plus hauts niveaux de scolarité.


Déterminants de la participation individuelle.

1.Genre (sexe) : femmes participent moins

2. Âge : le taux croît avec l'âge jusque vers 44 ans, ensuite il baisse.

3. Scolarité et taille de l'entreprise : corrélation positive.

4. Régime d'emploi : temps plein ont taux plus élevé

5.Présence syndicale : taux un peu plus élevé


Déterminants (suite) La détention d'un diplôme post-secondaire fait

doubler la probabilité de participer (le taux passe de 1,69 à 3,24 )

Si, à première vue, la présence syndicale a un effet positif, il n'en est plus ainsi quand nous sommes en mesure de dégager l'effet propre de cette variable… l'effet devient négatif, probablement à cause de l'influence des modes de gestion basée sur l'ancienneté.


Conclusion

Malgré 15 ans d'interventions publiques pour inciter les firmes à favoriser la formation en entreprise, l'investissement des firmes québécoises reste le plus faible du Canada. Les explications fréquemment avancées ne sont pas soutenues par les faits.1. Formation informelle :…

2. Taille des entreprises :…

3. Niveau d'éducation : ...


« Un partenariat triomphant »

C'est l'histoire réelle d'une entreprise nommée Avenor, puis Ciments St-Laurent, finalement acquise par Smurfit-Stone.

On la décrit comme : «une usine qui fonctionne à plein rendement, un personnel compétent, fier de ses acquis…un syndicat satisfait, un service des r.h. qui fonctionne à la mesure de son immense potentiel...


Historique des événements.

En 1993, la société était acculée à la fermeture. Quelques uns de ses dirigeants ont décidé que la stratégie gagnante serait de rendre les employés plus productifs en implantant un système de gestion de la formation uniquement axé sur l'analyse des besoins.

Point de départ : éliminer les problèmes qu'entraînent les faiblesses sur le plan des habiletés, soit bris et rejets, lacunes quant à la qualité, etc.


Historique (suite) Norme essentielle : que des gains

observables et mesurables justifient les mesures entreprises.

Pierre angulaire du projet : accès à l'information et une description ordonnée des habiletés requises par leurs postes.

Nomination du DRH comme maître d'œuvre de cet important projet.

Son diagnostic : une approche traditionnelle ne conviendrait pas.


Autres étapes. Intervention d'une firme externe spécialisée en

formation en entreprise. (Mr. R.W. LaBrie)

1. Diagnostic : désuétude du programme actuel de formation. («La formation n'était qu'une activité et non un processus gagnant pour les joueurs clefs»)

2. Proposition : instaurer un logiciel flexible et évolutif pour satisfaire toutes les attentes. (accent sur les mesures…)

3. Mise en œuvre : début au sein d'un service pilote, consultation de tous avant l'approbation des profils de poste, implication dans la rédaction des manuels de formation.


Conclusion. La participation à ce projet innovateur et formateur a

su raviver l'énergie créatrice et l'intérêt de employés qui occupaient les mêmes fonctions depuis plusieurs années…Smurfit-Stone est devenue la référence en matière de formation.

Tous se réjouissent des retombées, des gains à long terme de cette implantation dont on parle avec passion et fierté.


Une vue d’ensemble du processus

Diagnostic desbesoins

Élaboration d’unPDRH

Principes d’apprentissageEt transfert.

Évaluation et suivi.


Diagnostic des besoins (point de départ)

Performance plus faible que souhaitable. Introduction de nouvelles technologies Rareté de candidats qualifiés Prévisions de travaux différents à réaliser Nouvelles orientations de gestion


Diagnostic des besoins

Niveaux d'analyse

ORGANISATION

POSTES/TÂCHES

PERSONNES


Besoins de formation

Écarts (au niveau des connaissances, des habiletés, des attitudes, et des comportements) entre la compétence déjà acquise par la personne et la compétence requise pour fournir un rendement adéquat dans son emploi actuel ou dans toutes autres fonctions susceptibles de lui être confiées.


Élaboration d’un PDRH Il faut fondamentalement établir des objectifs

pour pouvoir piloter le processus et ensuite évaluer les résultats de la formation.

Les objectifs devraient être précis, comporter un défi mais être réalisables et pouvoir être communicables facilement.

Devraient être formulés en termes observables


PDRH : choix des méthodes

Sur les lieux de travail Changement de

poste("Job rotation") Apprentissage Stages Apprentissage informel Manuels d'instructions Coaching/mentorat Apprentissage dans

l'action

Hors des lieux de travail Cours formels Simulations Jeux de rôles Institutions scolaires Centres de formation en

entreprise Formation en ligne (sur

internet) Etc...


Apprentissage et conditions de transfert

1. Obtenir le soutien de la direction2. Découler d'une analyse en profondeur du

problème à résoudre.3. Obtenir le soutien des responsables

hiérarchiques4. Développer des stratégies de formation

Enjeux organisationnels et masse critique Besoins particuliers de chaque groupe de l'organisation

5. Favoriser le transfert des apprentissages Conscience accrue des enjeux Souligner l'importance de la formation par la mesure des résultats

et des programmes de reconnaissance.


Évaluation de la formation Personne:

Comment a-t-elle apprécié la formation ? A-t-elle vraiment appris quelque chose ?

Poste : Est-ce qu'il y a eu transfert des apprentissages au

travail ? Organisation :

A-t-on amélioré la situation au niveau de l'organisation ? ( corrigé ou prévenu un ou des problèmes ? )


Rivard, C. 01

1. Le capital compétence.

2. La formation dans une perspective stratégique.

3. Le cycle de gestion de la formation : analyse des besoins, planification et conception, diffusion, et évaluation.

4. La gestion des compétences.


1. Le capital compétence L'expression traduit l'importance qu'ont

acquise les habiletés des employés dans ce qu'on appelle «une économie du savoir».

Capital compétence : ensemble des connaissances, habiletés et attitudes des employés au sein d'une organisation.


1.1 : Dynamique régissant le capital compétence

Deux processus décrits par Bouteiller en 1997 font en sorte que la valeur et la pertinence du capital compétence diminuent progressivement avec le temps : La loi de l'obsolescence : les compétences acquises sont

dégradables, mais chaque compétence a son propre cycle de vie .

L'inflation des compétences requises : emplois qui deviennent de plus en plus complexes et requièrent des connaissances et habiletés …


1.2 : Canaux de développement du capital compétence.

1.2.1 : La formation, soit un ensemble d'activités d'apprentissage planifiées visant l'acquisition de savoirs … ou… visant l'élimination d'un écart identifié …

1.2.2 : L'autoformation, soit le processus par lequel un apprenant assume la responsabilité de sa propre démarche d'apprentissage… qui procède d'un besoin individuel, mais qui peut être valorisée…

1.2.3 : L'organisation qualifiante, celle qui cherche à optimiser son capital compétence.


Canaux de développement (suite)

1.2.4 : Le maillage des compétences, soit la capacité à mobiliser et à combiner les compétences disponibles auprès de ses différents acteurs, ce qui soulève les problèmes suivants :

1. L'accès aux compétences 2. L'organisation des compétences.

Conditions essentielles (selon Le Boterf) : 1. Avoir des références et un langage commun, 2. Avoir un bassin de compétences.


2. La formation dans une perspective stratégique

«On ne peut plus rechercher l'excellence et la performance à travers les seules dimensions techniques et économiques… L'être humain est l'élément clé du succès des organisations et doit donc reprendre la place qui lui revient».

Malheureusement, des décisions sont souvent prises de façon incohérente et sans considération des facteurs humains.


Pour une formation stratégique

L'une des conditions d'une gestion stratégique de la formation concerne le fait qu'elle soit prise en considération à tous les niveaux de l'organisation : la direction, les services de soutien, les cadres intermédiaires, et les employés.

Il faut que la formation s'inscrive à l'intérieur même des différentes décisions prises et des processus d'amélioration continue.


Perspectives traditionnelle vs stratégique

Traditionnelle1. Besoins : buzzword.

2. On vise apprentissage général.

3. Formateurs et participants.4. Responsable : SRH ?

5. Conception (on copie)6. Sur le tas…7. Évalue la satisfaction..

Stratégique1. Émanent des orientations

de la firme2. Combler des écarts

spécifiques.3. Concerne tous : la

direction, cadres, etc.4. Gestionnaires et employés

concernés.5. Approche andragogique6. Sur mesure…7. Transfert et effets sur

l'organisation.


Intégration de la formation au D.O. : le cas Soudex

Ce cas illustre que pour que la formation soit efficace, il faut qu'elle soit combinée à un ensemble d'autres stratégies, toutes orientées vers ce qui peut donner à l'entreprise son avantage concurrentiel. Ces autres stratégies sont, par exemple, l'information sur les enjeux, des rencontres…, du "benchmarking", de l'implication, etc..

La formation ne doit pas être considérée comme une fin en soi.


3. Le cycle de gestion de la formation.

1. Identification et analyse des besoins de formation (diagnostic).

2. Planification et conception de la formation (PDRH)

3. Diffusion de la formation (principes d’apprentissage et conditions de transfert)

4. Évaluation et suivi postformation (s’assurer d’obtenir des résultats).


4. La gestion des compétences

Il est important de se donner les moyens de gérer la formation dans une perspective stratégique, … l'être humain n’est pas interchangeable à court terme.

4.1. La compétence : «une capacité à utiliser des connaissances et habiletés pour maîtriser des situations professionnelles et obtenir les résultats attendus »

4.2. L'approche de gestion des compétences, ou «approche par compétences» Étapes : Objectifs, profils, bilans,formation Bénéfices potentiels (p. 35 et 36) Liens avec GRH (p. 37)


Les grandes lignes de la loi de 1995 sur la formation

Elle obligeait tout employeur d’une entreprise dont la masse salariale excédait 250 000$ à investir dans la formation un montant représentant au moins 1% de la masse salariale.

Entrée en vigueur en janvier 1996, implantation s’est faite de façon graduelle sur trois ans (voir tableaux pages suivantes).


Moyens de s’acquitter de ses obligations

Formation donnée à l’interne Service de formation agréé par Emploi-Québec Plan de formation doit indiquer le nombre précis d’heures…

Formation donnée à l’externe Formation prévue dans une entente patronale-

syndicale Fonds de formation administré par la Comm. de la

construction (CCQ) Plan de formation agréé par EQ (association

sectorielle ou régionale, comité paritaire, organisme communautaire, etc..)


Formation : caractéristiques requises

Formation doit être qualifiante, i.e. s’inscrire dans un processus structuré qui permet au travailleur de maîtriser les compétences nécessaires à l’exercice de ses fonctions.

Formation transférable : compétences reconnues dans d’autres milieux de travail


Dépenses admissibles Salaire d’un employé en formation Salaire d’un employé pour l’entraînement à la tâche dont

la durée est déterminée Salaire d’un représentant de l’employeur ou des

travailleurs membres de comités paritaires de formation Suppléments de salaire pour temps supplémentaire Salaire et frais pour élaborer un plan de formation,

évaluer les besoins de formation, évaluer les acquis, créer du matériel pédagogique, etc…

Frais de déplacement, d’hébergement, de repas, etc.. Frais de location de matériel pédagogique, Frais de location de locaux, etc.


Modalités administratives Si employeur dépense plus que le 1% : il peut

reporter l’excédent sur les années suivantes Si l’employeur n’atteint pas le 1% : le solde devra

être remis au ministère du Revenu du Québec, en même temps que la déclaration annuelle ; ces montants seront ensuite versés dans le Fonds national de formation de la main d’œuvre.

Les tableaux qui suivent illustrent les versements à ce fonds de 1996 à 2000 par groupe d’employeurs.


1 m$ et +

14,5

14

13,1 13,1

15,5

11,5

12

12,5

13

13,5

14

14,5

15

15,5

1996 1997 1998 1999 2000

Versements auFNFMO


500 000$ à 1 m

9,5

7,5 7,8 7,9

0123456789

10

1996 1997 1998 1999 2000

Versements auFNFMO


250,000$ à 500,000$

10,7

10,9

11,2

10,4

10,5

10,6

10,7

10,8

10,9

11

11,1

11,2

1996 1997 1998 1999 2000

Versements auFNFMO


Conclusion

La loi 90 a-t-elle vraiment permis que les employeurs du Québec accordent une importance stratégique plus grande à la gestion de la formation ?

Quelles sont les implications de ce contexte pour les professionnels de la GRH ?

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