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RECONNAÎTRELE RENDEMENT

AU TRAVAIL

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Plan de séance

1. Motivation : définition, théories, règles à suivre

2. Reconnaissance non monétaire : atouts et conditions de succès

3. Régimes de rémunération variable Régimes individuels : salaire au mérite, prime,

commission, rémunération à la pièce Régimes collectifs

Syndicats et rémunération variable Conditions de succès

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Motivation

Trois caractéristiques Force des efforts Direction des efforts Persistance des efforts

Trois préalables à la motivation Objectifs Émotions Sentiments de

compétence

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Principes de motivation1. Environnement encourageant2. Réduction des contraintes3. Réalisme4. Facilitation de l’action5. Rétroaction6. Changements graduels7. Activation des émotions8. Respect9. Individualisation10. Fixation d’objectifs

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Théorie des attentes

Motivation à améliorer son rendement si trois

perceptions Lien « efforts rendement »

Lien « rendement récompenses »

Récompenses significatives

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Théorie des objectifs

Motivation à améliorer son rendement si Objectifs adéquats

Lien « attentes récompenses »

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Théorie de l’évaluation cognitive

Récompenses extrinsèques Réduisent la motivation intrinsèque si elles sont perçues

comme des moyens de contrôle

Ne réduisent pas la motivation intrinsèque si elles sont

perçues comme des sources de rétroaction sur leur

rendement

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Théorie de l’agence

Conflit d'intérêts entre les dirigeants et les employés Maximisation des profits (intérêt de l’organisation) vs

maximisation de la rémunération (intérêt des employés)

Rémunération variable Aligne les intérêts des employés à ceux de l’organisation Plus importante lorsque le travail des employés est difficile à

observer ou à contrôler

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Objectifs des pratiques de reconnaissance

Motiver le personnel Attirer et retenir les

employés Appuyer la stratégie

d’affaires Appuyer un changement

organisationnel

Renforcer une culture Communiquer des

valeurs Reconnaître les

suggestions Reconnaître les

rendements exceptionnels

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Première règle : Préférerla reconnaissance à la punition

Image traditionnelle du patron Contrôle et punitions

Approche axée sur les punitions Efficace à court terme mais improductive à long terme

Approche axée sur les récompenses Exige de meilleurs gestionnaires

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Deuxième règle : Ne pas octroyerde récompenses de manière abusive

= Manipulation des employés

Les efforts risquent de se tourner seulement vers ce qui offre une récompense au détriment d’autres activités périphériques non reconnues mais importantes

Improductif ou contre-productif à long terme

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L’abus de récompenses peut…

Punir ! Nuire aux relations Nuire à la résolution des

problèmes Réduire la prise de risques et la

créativité Réduire l’intérêt pour la tâche

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Formes de reconnaissance

1. Communication

2. Comportements

3. Symboles honorifiques

4. Visibilité

5. Biens et services

6. Conditions de travail

7. Rémunération

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Atouts desrécompenses non pécuniaires

1. Moins coûteuses

2. Plus flexibles

3. Plus personnalisées

4. Octroyées plus rapidement

5. Moins perçues comme des droits acquis

6. Symbolisent mieux les valeurs des dirigeants

7. Trophée à faire valoir

8. Appropriées pour bien des employés et des secteurs

9. Peuvent viser les membres de la famille des employés

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Conditions de succès des récompenses non pécuniaires

1. Cohérence avec le contexte (p. 486) Culture, stratégie, valeurs et objectifs de gestion, attentes des

employés

2. Communiquer leurs objectifs

3. Proportionnelles à la contribution

4. Critères d’octroi pertinents et connus

5. Accordées ponctuellement

6. Variété de récompenses

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Conditions de succès des récompenses non pécuniaires (suite)

7. Célébrer les lauréats

8. Gérées officiellement

9. Éviter les abus : nombre et valeur des récompenses

10. Champion : responsable, comité

11. Conditions facilitantes : sécurité d’emploi, informations

12. Réviser les pratiques

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Régimes de rémunération variable

Voir le tableau 11.5, p. 487

La rémunération variable du rendement individuel–Le salaire au mérite et ses problèmes.

–Les primes

–Les commissions

–La rémunération à la pièce

La rémunération du rendement de l'équipe : primesLa rémunération variable du rendement collectif

–La participation aux bénéfices (court terme)

–Le partage des gains de productivité (ct)

–Le partage du succès (ct)

–L'octroi ou l'achat d'actions...ou les options d'achat (long terme)

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Salaire au mérite

Tenir compte du rendement individuel dans la détermination des augmentations de salaire

Inconvénients (p. 487)1. Implique une récompense à vie : augmente la masse

salariale à long terme (incluant les avantages sociaux)

2. Grille d’augmentation de salaire : tient compte du rendement et de la position dans l’échelle salariale :…

3. Souvent, très peu de variations et pourcentage d’augmentation très faible :…

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Exemple de matricede salaire au mérite

Voir le tableau 11.6, p. 488

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Primes de rendement

Montants forfaitaires versés en sus du salaire Avantages présumés

1. Plus grande marge de manœuvre pour accorder des primes d’une valeur significative

2. Lien « rendement-récompense » potentiellement plus étroit

3. Pression pour mieux gérer et évaluer le rendement

4. Permet de contrôler davantage les coûts

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Commissions

Pourcentage sur les ventes qui peut être constant, croissant ou décroissant

Peu utile lorsque1. Ventes faciles à réaliser

2. Ventes réalisées en équipe

3. Employés doivent respecter certaines normes comportementales

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Rémunération à la pièce

En fonction du nombre de pièces produites

Peu utilisée de nos jours

Opposition des syndicats

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Conditions de succès : rémunérationdu rendement individuel

1. Contribution des employés mesurable et identifiable

2. Autonomie des employés : peu d’interrelations

3. Contrôle sur le travail

4. Coopération non primordiale et compétition saine désirable

5. Culture : prône les réalisations individuelles

6. Rendement : varie d’un employé à l’autre

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Conditions de succès : rémunérationdu rendement individuel (suite)

7. Employés admissibles = atout concurrentiel8. Salaires équitables9. Récompenses significatives mais non excessives10. Cadres : compétents et motivés à gérer le

rendement11. Indicateurs de rendement : pas trop nombreux,

équilibrés, pertinents, cohérents avec stratégie et valeurs

12. Régime : simple, facile à comprendre, géré équitablement

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Partage des responsabilités

Cadres hiérarchiques Premiers responsables de l’efficacité des

programmes de récompenses : responsable de mesurer, de suivre et de reconnaître le rendement

Professionnels en RH Élaborent, implantent et contrôlent les programmes

de récompenses Conseillent les cadres Veillent au respect des normes et des règles des

régimes

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Rémunérationdu rendement de l’équipe

Cohérent avec certaines formes d’organisation du travail ou lorsque l’apport individuel est difficile à identifier

Récompense : égale pour tous les membres ou fonction des résultats individuels

Efficace si le rendement résulte de l’effort collectif Risque de compétition entre les groupes Risque que les meilleurs réduisent leurs efforts si égalité des

récompenses ou que certains se laissent porter par les autres

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Modes de rémunération baséesur le rendement collectif

À court terme

Rendement annuel de l’organisation1. Participation aux

bénéfices

2. Partage des gains de productivité

3. Partage du succès

Voir le tableau 11.8, p. 495 à 497

À long terme

Rendement de l’organisation sur plus d’une année

Rendement boursier1. Octroi et achat d’actions

2. Option d’achat d’actions

Rendement comptable1. Droits à la plus value des actions

2. Actions simulées

3. Unités de rendement

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Participation aux bénéfices

Montant forfaitaire partagé entre les employés ou un groupe d’employés sur la base des profits

Populaire Le bénéfice est un indicateur de rendement important,

facile à communiquer et mesurable

Inconvénient : difficile de voir le lien

« efforts profits »

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Partage des gains de productivité

Distribution des gains de productivité parmi les employés sous forme de montant forfaitaire

Implantation possible si des données ont été compilées depuis plus ou moins 5 ans

Lien « efforts-rendement » plus étroit puisqu’il concerne une seule unité d’affaire

Peut verser des primes Même si l’entreprise ne fait pas de profits Lorsqu’une productivité accrue ne relève pas des employés

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Partage du succès

Montant forfaitaire qui est fonction de la réalisation des objectifs d’affaires

Combinaison du partage des gains de productivité et de la participation aux bénéfices

Tient compte de la qualité, des accidents de travail, de la satisfaction des clients, etc.

Utile dans un contexte d’amélioration continue

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Octroi ou achat d’actions

Don d’actions ou achat à un prix inférieur à leur valeur sur le marché boursier

Impossibilité de vendre les actions obtenues avant 4 ou 5 ans habituellement

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Option d’achat d’actions

Droit d’acheter des actions à un prix fixé d’avance durant une période donnée (5 à 10 ans)

Récompense potentielle = différence entre la valeur des actions à l’achat et à la vente

Très utilisée pour les cadres supérieurs

Avantages présumés1. Améliore le rendement à long terme2. Aide à recruter et à retenir3. Minimise les pertes et maximise le potentiel de gain4. Offre une rémunération avantageuse sur le plan fiscal

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Régimes basés sur le rendement collectif : limites

1. Réduit le lien entre l’effort individuel et la réalisation du rendement attendu

2. Problème des employés paresseux (free riders)

3. Formule de partage des résultats complexes

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Régimes basés sur le rendement collectif : conditions de succès

1. Existence d’une culture de participation, de communication et d’information

2. Engagement financier des dirigeants

3. Relation cadres-employés fondée sur l’échange des renseignements et l’engagement des employés

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Conditions d’ouverture des syndicatsà la rémunération variable

1. Récompenses égales : ne pas s’appuyer sur le rendement individuel

2. Régime : présenté comme un moyen de faire face à la concurrence

3. Partage de l’information et climat de confiance

4. Mesures de rendement : collectives, objectives et appuyées sur le rendement passé

5. Participation des représentants syndicaux

6. Salaires et modes de résolution des griefs : équitables

7. Budgets de récompenses significatifs

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Conseils :Les récompenses doivent être…

1. Appréciées

2. Accordées rapidement et fréquemment

3. D’une valeur proportionnelle aux réalisations

4. Octroyées équitablement et sincèrement

5. Accordées pour des résultats ou des comportements (pas des efforts)

6. Utilisées pour reconnaître divers types de rendement : individuel, de groupe, collectif

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Conseils :La gestion des récompenses

1. Communication des objectifs, avantages et critères

2. Bonnes choses récompensées

3. Bonne évaluation du rendement ciblé

4. Encouragement à participer à l’implantation

5. Récompense liée au rendement

6. Appui des dirigeants

7. Cadres formés et motivés à évaluer le rendement

8. Partage de l’information et climat de confiance

9. Système de récompenses cohérent et intégré

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MERCI…