GPEC et management par les comptences

Conception de la GPRH

Situation demploi

Objectifs centraux Thorie sous-jacente

Instruments caractristiques

GP effectifs Plein emploi Ajustements quantitatifs

Management scientifique

Modle de simulation et doptimisation

GP carrires Plein emploi Conjuguer satisfaction au

travail et efficacit

Ecole des relations humaines

Plan individuel de carrire

Gestion prvisionnelle des ressources humaines

GP des emplois Crise de lemploi

Eviter les situations de crise

Entreprise citoyenne Rpertoire des mtiers, carte des

emplois

GP des comptences

Crise de lemploi

Dvelopper lemployabilit dans

et hors de lentreprise

Modle de production flexible

Rfrentiel de comptences

Patrick GILBERT RFG 06-07-08/1999

Histoire des RHsOST FONCTION GESTION GESTION CLASSIFICATION

PERSONNEL TACHESTACHES QUALIFICATION eRH

GPEC et historique RHCcile DEJOUX

1920 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

GRH GESTION POSTESGESTION POSTESGPEC GPEC

1. Dune gestion collective une gestion individualise

2. Dune gestion centre sur les tches une gestion centre sur les comptences de lindividu

3. Dune fonction dlimite et administrative une fonction dcentralise et prvisionnelle

Modle de GRH et comptence

Modle Fordien Modle

Classification

Qualification

Modle de la

Comptence

Epoque 1920 1960 -> aujourdhui 1980 -> aujourdhui

Objectif conomique Production de masse

Logique doffre

Regroupement des

tches par emplois,

Production qualitative

et sur mesure Logique doffre tches par emplois,

mtiers populations

de salaris

et sur mesure

Logique de Demande

Unit

danalyse

Poste compos de

tches effectuer

Emploi dcrit en

mtier ou fonction

qui renvoient des

grilles classification

ou qualification et

rmunrations

Comptences de

lindividu (savoir,

savoir-faire, savoir-

tre)

Etape du processus de GPEC Outils utilis

Diagnostic des comptences acquises

Cartographie des emplois

Analyse des postes

Rpertoire des comptences

Prvision des comptences requises

Nomenclature des emplois

Cartographie des emplois types requises Cartographie des emplois types

Dfinition des emplois sensibles

Pilotage oprationnel de la gestion des comptences

Evaluation : entretien annuel, rpertoire des comptences, fiche de postes, grille danalyse des

comptences

Formation : portefeuille des comptences, elearning,

Transfert : coaching, parrainage, Mmorisation : Knowledge

Management

Le contexte de la GPEC

1- restructuration des appareils productifs : impact sur les effectifs

2- management participatif et nouvelles technologies tendent raccourcir les chanes hirarchiques

3- Les savoir-faire des entreprises peu stabiliss modifient le volume et la nature des emplois

4- Disparit de lemploi au niveau des diffrentes units, dcalages entre les qualifications

5- Les comptences de demain reposent sur les comptences daujourdhui.

La GPEC : dfinition

La GPEC dfinit lensemble des actions visant assurer en permanence ladquation emploi-ressources. La GPEC consiste, partir dune stratgie dfinie en termes dobjectifs, laborer des plans dactions destines neutraliser de des plans dactions destines neutraliser de faon anticipe les inadquations quantitatives et/ou qualitatives entre les besoins futurs (emploi) et les ressources humaines (comptences disponibles). La GPEC dfinit le cadre et les relations partir desquels les diffrentes activits de gestion des ressources humaines vont pouvoir sorganiser.

Dfinition des projets de dveloppement

La technologie : la surveillance troite de lenvironnement technologique

La situation conomique : stratgie de positionnement sur un produit/march et positionnement sur un produit/march et dfinition de la nature et du volume des activits dans les annes venir.

La situation sociale : tenir compte des mutations sociales qui sexpriment travers lvolution des comportements et des aspirations des consommateurs et des salaris.

GPEC schma

Dfinition des projets de

dveloppementstratgique

Dfinir les besoins en emploiset lvolution de lemploi

Structure dmographique Flux de personnes

(taux de dparts,

Analyse de la technologie, situation conomique et sociale

dmographiquecatgories, ges,

formation

(taux de dparts,de promotion)

Analyse des cartsmesures correctives

et plan dactionOrganisation du travail, Amnagement du temps de travail, Recrutements, Mobilit

interne (promotions, mutations),Formation, Dparts

des objectifs stratgiques la structure des emplois

dfinir les types demplois ncessaires

Dfinir les besoins en emplois, en fonction des structures de travail prvues (temps plein, intrim, heures supplmentaires, sous-traitance)

Rpertorier les facteurs cls de lvolution de lemploi, les glissements probables dans la structure des emplois (emplois crs, emplois supprims, emplois redfinis)

Inventorier des emplois sensibles , cest--dire les emplois qui risquent dtre directement lis aux dcisions stratgiques (emplois cls pour le dveloppement de certaines activits).

Inventaire des ressources humaines existantes

analyse de lvolution probable dans le temps :

- tablir un tat de la population des salaris disponibles et de son volution probable lhorizon donn partir des indicateurs relatifs son vieillissement et sa mobilit. mobilit.

- structure dmographique des diffrentes population de salaris de lentreprise (effectifs par catgories, pyramide des ges, matrice de formation)

- flux de personnes dans les diffrents types demplois (taux de dparts, turn over, dure moyenne daffectation dans un poste, taux de promotion)

Analyse des carts

dfinition des scnarios possibles (mesures correctives et plan daction) :

scnarios successifs et alternatifs scnarios successifs et alternatifs envisags, quil faudra rapporter la fois aux contraintes conomiques et budgtaires et aux ralits sociales de lentreprise afin dapprcier leur faisabilit.

Dfinition et mise en uvre des plans dactions

les programmes daction vont sarticuler autour de :

Organisation du travail,

Amnagement du temps de travail,

Recrutements,

Mobilit interne (promotions, mutations),

Formation,

Dparts

Les outils de la GPEC

Les outils dobservation : volutions de lge moyen, modes de distribution de la population, rajeunissement ou vieillissement de la population, profil des qualifications et de la population, profil des qualifications et des comptences.

Les outils de simulation : en fonction des paramtres obtenus par extrapolation des vnements passs : mesure des risques de drives entre la demande de travail et loffre de travail

Les outils danalyse de lemploi : vision prospective du mtier, base de rfrences

Lemploi type

Lemploi type ou le mtier dsigne un ensemble de postes concrets qui prsentent des proximits suffisantes pour tre tudis et traits de faon globale.

Lemploi type suppose des situations de travail suffisamment communes pour pouvoir tre occupes par un mme individu.

La notion demploi type largit la notion de poste qui dsigne, elle, une situation de travail spcifique dfinie dans le temps et lespace et qui se caractrise par une mission et un ensemble de tches prcises.

La notion de comptence

un ensemble de savoirs, savoir-faire, savoir-tre qui sont dfinis dans lexercice dun emploi ou dun mtier, dans une situation dactivit donne. Elle est situation dactivit donne. Elle est mobilisable et transfrable de t t + 1.

Caractristiques des comptences

Elles concernent des comportements et non des techniques ou des connaissances

Elles mettent en jeu la personne dans :

ses valeurs, ses savoir-faire, sa personnalit, ses habitudes,

sa reprsentation de soi, son identit, ses appartenances.

Leur apprentissage est individuel et collectif

Une comptence comprend :

des connaissances

des mthodes pour les mobiliser dans des actions concrtes

des cas issus des expriences et qui servent de des cas issus des expriences et qui servent de modles (capitalisation de lexprience)

des aptitudes personnelles et des traits de personnalit

des valeurs personnelles et des projets.

Les comptences sont stabilises et mobilisables dans les situations o elles sont ncessaires, sans apprentissage nouveau.

Le management par les comptences

La stratgie et la veille technologique sur les mtiers

Comptences cls prsentes et ncessaires

diagnostic global ou identifier les points de fragilit

dfinition prcise ou lignes directrices

les emplois types, repres, fragiles, nouveaux...

le recrutement

la mobilit : systme dinformation, parcours

lapprciation et les outils individualiss : 360

la dveloppement du management et la formation

La dtection des potentiels : la question des critres

dvelopper les comptences

logique individuelle

maintenir lemployabilit par la comptence

favoriser les volutions de carrire

accompagner les projets y compris externes lentreprise : accompagner les projets y compris externes lentreprise : les carrires atypiques

logique collective

Apprentissage organisationnel

diffuser les savoir faire

Changement de mode de management et de travail

De la formation au management dveloppement

Intgration dapproches autrefois disjointes

Vision globale et stratgique de lentreprise et des changements

La gestion des carrires centre sur lacquisition et la La gestion des carrires centre sur lacquisition et la diffusion des comptences

Lapport de NTIC dans le management des connaissances

La formation conue comme un outil de changement

La GRH comme conseil et source dinformations

Les nouvelles dmarches : coaching, 360

Le champ du Management Dveloppement Le champ du Management Dveloppement

Management

StructureOrganisation

ComptencesIndividuelleset Collectives

Stratgie et Culture de lentreprise

Management Dveloppement

Outils de gestionet Gestion des carrires

et Collectives

EnvironnementSocial et conomique

Les outils de suivi des ressources

conduire de vritables plans de carrires pour les salaris,

la GPEC doit intgrer diffrents aspects la GPEC doit intgrer diffrents aspects individuels de la G.R.H.

Lapprciation des performances des salaris,

Lidentification des aspirations des salaris,

Lvaluation des potentiels de chaque salari.

La russite de la dmarche repose :

Sur un engagement prcis de ladirection, affiche par la D.G.

La GPEC doit reprsenter un enjeu positif :

pour la hirarchie oprationnellepour la hirarchie oprationnelle

Pour les subordonns :

dveloppement de la marge de libert du subordonn,

clart des processus de dcision dans lesquels sinscritlvaluation du personnel,

participation des salaris llaboration des rfrentiels,

position des organisations syndicales sur le thme delvaluation des comptences,

la dmarche (suite):

doit pouvoir tre facilement intgre aux systmes degestion de lentreprise : continue recueil dinformation encontinu, la motivation des personnes

pr test sur une partie de la population

Le cot acceptable

connaissances requises portant sur lvaluation dessalaris

Ne pas procder des recrutements externes l o desppinires de salaris sont disponibles dans l'entreprisepour ces emplois.

Management ressources et comptences :approche stratgique

Modle des ressources et des comptencesStphaneTYWONIAK, le modle des ressources et des comptences : un nouveau paradigme pour le management stratgique, in Laroche H., Nioche J.P., Repenser la stratgie, Vuibert, 1998

Auteurs : Penrose 1959, Wenerfelt 1984

modle thorique dominant du management stratgiquemanagement stratgique

illustre un croisement entre stratgie, conomie et sociologie

nouvelle thorie de la firme

Hypothses fondamentales du management des ressources et comptences

Les processus organisationnels forment un ensemble de routines (mmoire organisationnelle, caractre tacite)

itinraire contraint : path dependency (les actions de demain dpendent des routines daujourdhui)

limites au management

La rationalit des acteurs est limit

Rationalit limite et procdurale

Routine

Solution satisfaisante

Crateurs des routines

Membres de lorganisation

Crateurs des routines

Apprentissage

Absorber de nouveaux membres

Expliciter les routines

Transfert des routines

Difficult de mmorisation

La firme volue dans un environnement slectif incertain

elle ne sadapte pas consciemment aux conditions de leur environnement, cest conditions de leur environnement, cest lenvironnement qui adopte les organisations qui survivent

Les ressources et les comptences de la firme

Couples produits/marchs

Srie de fonctions

Activits lies au sein

Ce quune firme est capable de faireOffre

PrestationsActivits lies au sein d'une chane de valeur

PrestationsMise en oeuvre de ressources.

Force ou faiblesse

Exemples de ressources :quipement productif,

le savoir-faire d'employs, brevets, marques, capital

Comptences

Accumulation des connaissances

Une comptence est la capacit d'un ensemble de ressources

raliser une tche ou activit.

Routines Comptences cardinales

Apprentissage collectif

de l'organisation

Coordination de savoir-faire productifs

Comptence : un savoir-faire en action

Routines

Dimensions des ressources fondes sur le savoir

Tacite

Qu'on ne peut enseigner

Articulable

Qu'on peut enseigner enseigner

Usage non observable

Complexe

lment d'un systme

Difficile transfrer

Usage observable

Simple

Indpendant

Facile transfrer

conditions de l'avantage concurrentiel :

nouvelle dfinition

L'avantage concurrentiel ne rside plusncessairement dans l'exploitation d'uneposition dominante et protge sur un march(ou une niche), mais dans la valorisationsuprieure de ses ressources.suprieure de ses ressources.

Fondation de lavantage concurrentiel

Htrognit

Existence de rentes Rentes maintenues en environnement

Concurrence limiteex post

Existence de rentes

Rentes soutenues l'intrieur de la firme

Mobilit imparfaiteConcurrence limite

ex ante

en environnement concurrentiel

Avantage concurrentiel

Rentes non compensespar des cots

Conditions de l'avantage concurrentiel - la comptence ou la ressource doit :

avoir de la valeur pour la firme, (tirer parti d'opportunitsde march ou neutraliser une menace del'environnement)

tre rare : accs limit, transfrabilit incertaine

Non-imitable : afin d'empcher les concurrents de Non-imitable : afin d'empcher les concurrents derpliquer la stratgie. Ex: facteurs permettant d'obtenirune performance suprieure non clairement identifiables

se maintenir dans la dure

ne pas avoir de substituts aisment accessibles

raliser la valeur potentielle de ses ressources etcomptences cardinales par lappropriation

Pour le MRC

stratgie de dveloppement autour d'unmtier,

activits diverses reposent sur exploitation conjointed'un nombre limit de ressources et de comptencescardinalescardinales

croissance par diversification : meilleurs rsultats long terme.

recherche de synergies entre activits existantes etactivits nouvelles, autour d'un noyau deressources/comptences qui sont mises en oeuvreconjointement par plusieurs activits

Cration de comptences nouvelles et avantage concurrentiel

prfrence pour l'autoproduction l'acquisition sur un march.

Transformation d'un projet en avantage concurrentiel

1. Intelligence causale (causal understanding) comprhension desrelations entre les facteurs de production, leurs combinaisons, et lesrsultats attendus de leur dploiement

2. Performance collective (team proficiency) : toute ide innovante doittre traduite en action pour tre susceptible de gnrer une rente,rduire les cots

3. Nouvelle comptence : une comptence est une combinaison3. Nouvelle comptence : une comptence est une combinaisonparticulire de ressources spcifiques permettant l'organisationd'atteindre ses objectifs, si l'cart entre objectifs et performances serduit : signe que l'quipe a dvelopp une comptence nouvelle.

4. Cardinalit (distinctiveness) : une comptence n'est qu'un avantagepotentiel. La traduction de la comptence en avantage passe par sonincorporation dans l'activit de la firme: de comptence, elle doitdevenir comptence cardinale, c'est--dire qu'elle doit se conformeraux critres de l'avantage concurrentiel (valeur; raret; non-imitation ;longvit ; non-substitution ; valorisation).

En quoi le MRC est diffrent du Management stratgique ? MANAGEMENT STRATGIQUE

(PORTER) : prdominance de l attrait dune industrie

identifier des segments et des groupes stratgiques attractifs

rduire les pressions concurrentielles

En quoi le MRC est diffrent du Management stratgique ?

l analyse de lenvironnement doit se faire en fonction des RC de la firme et non pas en fonction des RC de la firme et non pas l valuation de l intensit de la concurrence , de l attrait d un secteur