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GESTION DES
OPERATIONS
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Gestion capacité / charge
Gestion des flux
Gestion des Stocks
A/ Approche théorique
Notion de poste de travail / poste de charge
Un poste de travail est une ressource aménagée spécifiquement
où peut être exécutée une tâche donnée.
Un poste de charge est un poste ou un ensemble de postes de
travail apte à exécuter une tâche. Il est donc composé d’un ou
de plusieurs postes de travail, d’un ou plusieurs opérateurs
nécessaire à son fonctionnement (exemples : machine, atelier)
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Notion de capacité
Quantité maximale théorique de produits pouvant être réalisée parun système opérationnel donné durant une période précise de tempsdans des conditions de fonctionnement préétablies.
Capacité théorique : Travail maximum que peut faire un poste decharge sur une période de référence (exprimé en unités detemps ou en quantités de pièces…)
Capacité réelle : travail effectif réalisable sur le poste durant lapériode de référence compte tenu des aléas possibles (rebuts,pannes, absentéisme, compétence des opérateurs, …) – Mêmeunité que précédemment.
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MESURES DE CAPACITÉ DE PRODUCTION
Si les produits sont homogènes, la capacité se mesure par le
nombre d’extrants produits par unité de temps
Si les produits sont hétérogènes, la capacité se mesure selon
des caractéristiques propres au système étudié.
Dans les deux cas, il faut éviter des mesures instables dans le
temps telles que l’argent, par exemple
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CAPACITÉ DANS LE SECTEUR DES SERVICES
Services = non stockables: moins de régularité face aux variations cycliques de la demande.
Services = difficilement transportables: ajustement face à la localisation des clients.
Services = intangibles: souplesse de la capacité dues aux demandes spéciales pouvant influencer la vitesse du service donné.
Présence du client dans le système de prestation des services.
DÉTERMINATION DE LA CAPACITÉ DU SYSTÈME DE PRODUCTION
Capacité de production
=
Taille d’un système opérationnel
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Décision importante car:
une fois en place, elle demeure la même pour assez
longtemps
la capacité a des effets sur la possibilité de satisfaire la
demande,
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QUELS SONT LES EFFETS DE LA CAPACITÉ ?
La taille ou la grandeur d’une unité de production de biens ou
de livraison de services affecte l’investissement initial
nécessaire à sa réalisation.
Les coûts d’exploitation sont liés à la capacité d’une unité:
une capacité trop petite = demande insatisfaite
une capacité trop grande = capital immobilisé inutilement
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La détermination de la capacité peut:
1. Créer une réaction des concurrents.
2. Avoir un effet sur l’évolution technologique dans l’entreprise.
3. Avoir un effet sur l’environnement.
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Un changement de la capacité peut engendrer des
changements stratégiques
dans les installations
dans les caractéristiques des produits
dans le processus de fabrication
dans l’organisation du travail
dans l’aménagement
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Facteurs déterminants de la capacité
• Les installations;
• La gamme de produits ou services;
• Les processus;
• Le rendement des ressources – facteurs humains;
• Les opérations: l’équilibrage des postes de production;
• Les facteurs externes;
• Le degré d’intégration verticale;
• Les technologies de gestion.
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1) Les installations
La durée d’utilisation d’une installation influe sur la capacité.
Exemple: un système fonctionnant 80 heures / sem. a une
capacité qui est le double par rapport à un système
fonctionnant 40 heures / sem.
D’autres facteurs tels que la taille et l’aménagement de l’aire
de travail, les équipements disponibles et dans quel état ils se
trouvent (âge des machines, degré d’entretien) affectent
également la capacité réelle.
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2) La gamme de produits ou services
Le système peut produire des articles plus facilement s’ils sont
similaires. Une production plus standard exige des méthodes
et matériaux standardisés, ce qui accroît la capacité de
conception.
– Une variété plus faible implique des méthodes de
travail plus standardisées, donc un impact plus
important du phénomène d’apprentissage;
– Une variété plus faible implique un nombre de mises en
route (ou mises en course) plus petit.
3) Le processus
On doit maîtriser le processus de production pour atteindre
les normes de qualité et rencontrer la capacité de conception.
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4) Le rendement des ressources de production – facteurs
humains
Le nombre d’employés, la formation, les compétences,
l’expérience et la motivation sont des facteurs qui affectent la
capacité réelle.
– Importance du phénomène d’apprentissage sur la capacité.
5) Les opérations: l’équilibrage des postes de production
• Des problèmes peuvent survenir s’il existe un écart entre la
capacité des machines ou les exigences des tâches.
• Un système est en équilibre lorsque l’extrant de chaque étape
fournit exactement le volume d’intrants requis par l’opération
suivante, faute de quoi se crée un goulot d’étranglement.
• La capacité du goulot fixe la capacité réelle totale.
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6) Les facteurs externes (politique et écologie)
Certaines normes gouvernementales et les conventions collectives
affectent également la capacité réelle.
7) Le degré d’intégration verticale
Le recours à la sous-traitance accroît la capacité réelle.
8) Les technologies de gestion
L’automatisation et l’usage de robots augmentent la capacité
réelle en ce sens que la motivation ou la fatigue ne les affecte pas.
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Exemple
• Si le volume de production est de 90 unités par jour, quel est le rendementdu système (en %)?
• Si le volume de production est de 125 unités par jour, quel est le rendementdu système (en %)?
• Que faudrait-il faire pour augmenter le rendement à 100% si l’on désire fabriquer135 unités par jour?
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2/ DÉTERMINATION DES RESSOURCES
Trois types de besoins en ressources de capacité:
1) besoins en # machines
2) besoins en effectif ouvrier
3) besoins en matières premières ou composants
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Se détermine en comparant le volume de bons produits
désirés à la capacité de la machine en tenant compte:
1) du taux d’utilisation
2) du taux de défectuosité
3) du taux de rendement
4) du temps de mise en route
NOMBRE DE MACHINES?
EXEMPLE 1
Un fabricant d’équipement automobile veut installer un
nombre suffisant de fours pour produire 400 000 pièces
coulées / an. L’opération de fusion demande 2
minutes/pièce mais 6% de la production est
défectueuse.
Combien de fours faut-il si ceux-ci peuvent
fonctionner 1800 heures/an?
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Solution, exemple 1
Nombre de pièces à réaliser pour en avoir 400 000 bonnes: 400 000 / (1 – 0,06) = 400 000 / 0,94 = 425 531,9 soit 425 532
Temps total requis: 425 532 x 2min. = 851 064 min ou 14 184,4 heures
Nombre de fours: 14 184,4 / 1 800 par four = 7,88, soit 8 fours.
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EXEMPLE 2
On doit produire 5000 bonnes unités par jour de 8
heures de travail. Le temps standard d’exécution de
la machine est 2 min./unité. Le taux d’utilisation de
la machine est de 80 % et le taux de défectuosité est
4%.
Combien de machines sont nécessaires si le temps de mise en
route est négligeable?
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Solution, exemple 2
Pour 5 000 bonnes unités, il faut en produire: 5 000 / 0,96 = 5 208,3 soit 5 209
Temps total requis: 5 209 x 2 min = 10 418 minutes
Temps machine disponible par jour pour une machine: 8h x 60 min/h x 0,80 = 384 minutes
Nombre de machines: 10 418 / 384 = 27,13, soit 28 machines
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EFFECTIF OUVRIER
Parfois, il suffit de prendre un # d ’employés = au # de machines si chaque machine est utilisée par une personne.
En général, il faut tenir compte des:
- ressources pour des opérations différentes
- machines différentes
- mises en route différentes
- rendements-personnes différents, etc.
Parfois, il faut aussi considérer la main-d’œuvre indirecte pour la réception, l’expédition, la manutention, etc...
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EXEMPLE POUR ENTREPRISE DE SERVICE
Chaque personne effectue une variété de tâches pour des
durées différentes.
Les activités ont des durées mesurées en heures.
N =
S Pi Ri
i=1
k
He
N = effectif en personnel
k = # activités différentes
Pi = durée de l’activité i
Ri = quantité de travail pour l’activité i
H = temps total disponible
e = taux d’efficacité
Paramètres
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EXEMPLE 3
Un travailleur social a deux activités principales:
1) activité 1 nécessite 4 heures
2) activité 2 nécessite 1.5 heures
La quantité de travail estimée est de 40 cas par semaine de type 1 et 60 cas de type 2 par semaine
Chaque travailleur est disponible 40 heures/sem. Mais sur ces 40 heures, 20% du temps est laissé à l’employé pour des activités autres.
Combien de travailleurs sont requis?
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Solution, exemple 3
P1 = 4h P2 = 1,5h R1 = 40 R2 = 60
H = 40 e = 0,8
N = [4(40) + 1,5(60)] / (40 x 0,8)
= (160 + 90) / 32 = 7,81, soit 8 personnes
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MATIÈRES PREMIÈRES OU COMPOSANTES
Le calcul se fait de la même façon que pour les deux
autres mais il faut intégrer le taux de transformation-
matière (rendement-matière)
Taux de rendement-matière =
MATIÈRE COMPOSANT LE PRODUIT
MATIÈRE UTILISÉE DANS LA FABRICATION
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EXEMPLE 4
5 000 moulages d’aluminium de poids net de 2 kg
chacun doivent être produits.
Pour les couler on utilise:
- un système d’alimentation
- un système de masselottage
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EXEMPLE 4 (suite)
Ces 2 systèmes éliminés après la solidification de la pièce
moulée pèsent 0.75 kg.
Le taux de rejet est 4 %
Quelle est la quantité de métal qui doit être en fusion et
quel est le taux de rendement-matière ?
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Solution, exemple 4
Nombre de moules à faire:
5 000 / 0,96 = 5 209 moules
Quantité de métal requise:
(2kg + 0,75kg) x 5 209 = 14 324,75 kg
Rendement = (5 000 x 2kg) / 14 324,75 = 69,81%
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3/ L’ASPECT DYNAMIQUE DE LA CAPACITÉ
Lorsqu’un système fonctionne depuis un certain
temps, sa capacité se modifie car la productivité est
accrue puisque le processus et ses composantes sont
mieux connus.
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Notion de Charge La charge est la quantité de travail effective (à effectuer) sur une ressource,
exprimée dans les mêmes unités que pour les capacités. Elle peut s’obtenir
par sommation des charges élémentaires de toutes les tâches qui doivent
être exécutées durant la période de référence considérée.
Relation Charge/capacité La charge d’une ressource doit être inférieure ou égale à la capacité de
cette dernière.
Temps
Quantité
de travail
Capacité
Surcharge
Sous-charge
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4/ CHARGE - CAPACITÉ
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B/ La mesure du temps
*Le chronométrage
Les temps obtenus dépendent étroitement de
l’habileté et de la rapidité de l’ouvrier qui a été
chronométré. On pondère les résultats par un
coefficient défini à partir d’une allure de
référence. L’allure standard (base 100)
correspond au rythme d’un individu moyen. Si
on constate une grande dispersion des temps
chronométrés pour une opération déterminé,
cela signifie, qu’il y a un problème pour son
exécution : on cherche alors à la résoudre en
changeant soit les méthodes, soit la conception
du poste de travail.
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Naturellement, les temps obtenus dépendent étroitement de l’habileté et
de la rapidité de l’ouvrier qui a été chronométré. Le temps d’exécution
normal est obtenu en effectuant la moyenne arithmétique des temps
obtenus par les différents exécutants.
Exemple de détermination du temps normal :
On affecte les temps normaux d’un coefficient K pour tenir compte des
temps de repos, des besoins physiologiques et de la pénibilité du travail,
de façon à aboutir au temps standard :
Temps standard = temps normal x K
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Le coefficient de majoration tient compte de l’effort, du repos
nécessaire en fonction de la position et de la température
ambiante :
K = ke x Kp x Kt
Avec ke : coefficient d’effort
Kp : coefficient de position
Kt : coefficient de température.
Ke, kp, kt sont fournis par des tables croisant la position et
l’effort.
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Temps observés moyens
(TOM)
Facteur d’allure
Temps normalisé (TN)
(ou temps de base)
Majorations (Maj)
Temps standard (TS)
TN = TOM FA
où:
TOM: temps observé moyen
FA: facteur d’allure
TS = TN (1 + Maj) = K x TN
où: (1 + Maj) = K
TN: Temps normalisé (de base)
Maj: majorations exprimées en %
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• Le facteur d’allure (%) : Comparaison de la cadence d’un
travailleur à une cadence considérée comme normale.
– Le facteur d’allure > 100 si la cadence est jugée plus
rapide que la cadence normale;
– Le facteur d’allure < 100 si la cadence est jugée plus
lente que la cadence normale.
• Les majorations (%) : Tiennent compte des retards
inévitables, du repos, des besoins personnels, etc.
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Temps observé
FAFA
Temps normalisé
Majorations
Temps standard
Moyenne de
plusieurs temps
observés
Les majorations
tiennent compte
du repos et des
besoins personnels
Le facteur
d’allure: le TN
devient plus petit
ou plus grand que
le temps observé
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Exemple : Fabrication de tabouret
Fabrication
de tabourets
COMPOSANTS PRODUIT FINI
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Décomposition du processus en activités/opérations
indépendantes
Fabrication
de tabourets
Processus
Activités
Préparation des matières
Coupage
Perçage
Sablage
Appliquer la peinture au siège
Appliquer le vernis aux pattes
Sécher
Assemblage
Finition/inspection
Emballage
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Liste des Temps observésopérations moyen (en min) FA
1. Préparation des matières 8 100
2. Coupage 3 105
3. Perçage 1 95
4. Sablage et nettoyage 5 90
5. Peinture/ pattes 4 100
6. Vernis/ siège 3 85
7. Séchage automatisé 7 100
8. Assemblage 6 100
9.Finition/inspection 2 100
10. Emballage 5 95
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Liste des Temps observésopérations moyen (en min) FA TN TS
1. Préparation des matières 8 100 8 9,2
2. Coupage 3 105 3,15 3,62
3. Perçage 1 95 0,95 1,09
4. Sablage et nettoyage 5 90 4,5 5,18
5. Peinture/ pattes 4 100 4 4,6
6. Vernis/ siège 3 85 2,55 2,93
7. Séchage automatisé 7 100 7 8,05
8. Assemblage 6 100 6 6,9
9.Finition/inspection 2 100 2 2,3
10. Emballage 5 95 4,75 5,46
TEMPS STANDARD TOTAL 49,33
Maj = 15%
TS = 8 * (1+0,15)
Calcul des temps normalisés et des temps standards
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• Taux d’occupation d’un employé :
(Temps standard – Temps machine)
Temps standard
(49,33 – 8,05) / 49.33 = 0.837
83.7 %
• Capacité de production pour une journée de 8 heures :
49,33 min / unité 0,02027 unité / min
X 60 min / heure 1,2163 unités / heure
X 8 heures / jour 9,73 unités / jour
Calcul du taux d’occupation des employés & Capacité
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La détermination des temps de production est
nécessaire pour :
établir des devis,
déterminer des coûts de revient des produits,
définir un coût de revient objectif (VAD/H),
effectuer des études de rentabilité d'équipements,
rechercher les goulets de charge,
ordonnancer une production,
calculer un délai de fabrication,
contrôler l'activité d'un poste, d'une unité de production...
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L’équilibre charge/ capacité est difficile à réaliser car:
1/La capacité présente une certaine rigidité.
2/La capacité est en partie aléatoire.
3/La charge est en partie aléatoire.
Les solutions pour ajuster la capacité :
1/Modifier les horaires de travail
2/Négociation des congés avec le personnel.
3/Variation du niveau du personnel par embauche (contrat durée
déterminée).
4/Appel à du personnel intérimaire (risque apprentissage).
5/Investissement en Machines supplémentaires.
6/Sous-traitance.
7/Développement de la polyvalence du personnel et de la Flexibilité des
Machines.
8/Développement d’une politique de maintenance préventive.
9/Diminution de la non qualité.
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Les moyens d’action sur la charge consiste à
avancer ou retarder des heures de travail :
Fabrication anticipée des produits : entreprises
saisonnières
Fabrication retardée des produits : à annoncer à la
commande.
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Conclusion
Ces actions permettent d’obtenir un équilibre
selon le degré de finesse :
Équilibre globale : (plusieurs mois)
Établir des plans directeurs de production .
On s’intéresse surtout aux R.G.
Droit d’auteur réservé.
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GESTION DES
STOCKS
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Définition d’une gestion des stocks
Lorsque l’on parle de gestion des stocks, il s’agit proprement dit de
la tenue et du suivi d’une quantité de marchandises dans un magasin.
C’est une activité à deux branches : la gestion des mouvements de
marchandises (entrées et sorties) et la gestion des
réapprovisionnements.
Selon l’organisation de l’entreprise, ces deux tâches peuvent être
confiée à une seule personne ou à deux profil de personnels
différents :
•le magasinier pour la gestion des mouvements d’entrée et de sortie ;
•le gestionnaire des stocks pour la gestion des réapprovisionnements.
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Définition d’un STOCK
C’est un ensemble des matières premières, marchandises, produits
en cours de transformation ou de produits finis qui sont à un
moment donné dans l'entreprise en attente de transformation ou
de commercialisation.
Définition d’un Magasin
Le magasin est avant tout un espace de stockage où les
marchandises sont rangées suivant un ordre bien précis. Il permet
de garder un état juste des stocks ; il assure pour chaque article un
point de gestion entre l’approvisionnement et la consommation ;
c’est le lieu où l’on pointe les entrées et les sorties ; le magasin
offre des emplacements de stockage bien matérialisés ; ce qui
permet de réaliser des inventaires afin de garantir l’exactitude
permanente des quantités de marchandises disponibles.
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Principe de fonctionnement du magasin
A l’entrée : contrôle quantitatif et qualitatif, allotissement,
pointage et mise à jour des quantités en stock
A l’intérieur : stockage dans les zones et emplacements
appropriés ;
A la sortie : prélèvement, préparation des commandes, pointage
et mise à jour des quantités en stock.
Définition d’un Inventaire
L’inventaire est le décompte périodique des quantités de
marchandises stockées. Il permet de garantir l’exactitude des
chiffres sur les différents stocks. A la différence d’un décompte
annuel des quantités, l’inventaire peut être permanent ou
tournant.
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Inventaires permanent et tournant
Avec un inventaire permanent, le décompte des quantités
disponibles dans le stock se fait à chaque entrée et à chaque sortie
d’un article. Ce qui permet de faire en permanence des écritures
justes, car les écarts sont corrigés immédiatement.
Avec un inventaire tournant, des listes d’articles différentes
sont fournies à des périodes bien définies. Le décompte des
quantités de stocks disponible se fait alors plusieurs fois durant
l’année. Il permet de s’assurer que les stocks sont justes, évite de
conserver trop longtemps les erreurs éventuelles d’écriture, et
déclenche la correction des anomalies. La périodicité
de l'inventaire tournant peut être déterminée, pour certains
articles selon leur famille ou classification.
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Principe de l’inventaire
•Déclenchement : l’inventaire peut être déclenché par une
demande formelle du décompte des articles suivant des listes
fournies à des périodes définies, ou simplement après constat
d’une anomalie dans les stocks.
•Déroulement : comptage des quantités exactes disponibles ;
analyse des écarts (écarts sur le nombre de références et écarts
de quantités) ; vérification et validation des nouvelles valeurs ;
•Fin : mise à jour des quantités dans le logiciel de gestion des
stocks. Ces mises à jour font l’objet de mouvements d’entrée ou
de sortie marchandise selon la nature de l’écart. La régularisation
de ces écritures est effectuée par le service financier et comptable,
après valorisation des stocks.
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Les enjeux de la gestion des stocks
Les responsables de la gestion des stocks doivent perpétuellement
rechercher l’équilibre juste entre le niveau de satisfaction des
consommateurs et les coûts engendrés par la constitution des stocks.
Les responsables de la gestion des stocks
doivent éviter deux écueils
Un niveau de stock trop élevé
(sur stockage)Un niveau de stock trop faible
génère de nombreux coûts
(construction des entrepôts,
assurance, personnel affecté à la
gestion, à la manutention, au
gardiennage, etc...) ;
immobilise les capitaux ; peut être à
l’origine de graves difficultés de
trésorerie ;
accroît les risques de détérioration ou
d’obsolescence des produits stockés ;
conduit parfois l’entreprise à céder
“ au rabais ” son stock d’invendus.
multiplie les risques de rupture
qui entraîne un arrêt de la
production ;
désorganise l’entreprise (goulots
d’étranglement, augmentation
des stockages intermédiaires) ;
génère des retards dans les
livraisons, d’où une diminution
des ventes et une perte de
clientèle.
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Types de stocks suivant l’usage industriel
Les stocks de production regroupent l’ensemble des matières qui
après transformation permet d’avoir les produits finis. Ce sont les
stocks des :
•Matières premières et composants
•Encours de fabrication ; tous les articles dans le processus de
transformation mais non encore terminés. (Dans des stocks
intermédiaires, au pied des machines ou en transfert entre les machines)
•Produits finis (dans les usines, dans les centres de distribution ou dans
les dépôts)
Les stocks hors production sont ceux qui n’entrent pas dans la
transformation, mais accompagnent la production. Ils sont aussi
dénommés stocks ERO (Entretien, Réparation, Opération). On
retrouve dans cette catégorie les stocks de :
•Pièces de rechange
•Consommables des machines (lubrifiants, carburants, nettoyants …)
•Emballages
•Déchets
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Types de stocks suivant le flux
Les stocks à commandes régulières : Ce sont les stocks
d’articles régulièrement consommés. Ils sont commandés par le
gestionnaire des stocks chaque fois que le stock minimum est
atteint. Il s’agit quelques fois des consommables ou des pièces de
rechange étroitement liées à l’activité courante de l’entreprise. Dans
les magasins de ventes, ils regroupent les articles mis à la disposition
des clients.
Les stocks de projet : Ce sont des stocks qui prennent naissance
au début d’un projet et disparaissent à la fin de ce dernier. Les
commandes de tels articles sont faites directement par le chef de
projet qui seul maîtrise ses besoins. Mais, la gestion des entrées et
sorties des articles est confiée au gestionnaire des stocks. Le but
visé ici est de placer les articles en sécurité et d’avoir un contrôle
sur leur consommation.
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Les stocks d’usure : Il s’agit des articles placés en stock, qui sont
sortis en cas de besoin pour réaliser un travail et qui ensuite sont
retournés au magasin. C’est le cas des machines outils et de l’outillage
en général. La gestion des mouvements de tels articles est confiée au
gestionnaire des stocks. Cependant, la passation d’une commande
émane d’une initiative de la direction technique de l’entreprise.
Les stocks en transit ou stock de transbordement : Les articles
en simple transit ne font presque jamais l’objet d’une commande par le
gestionnaire du magasin. Ce dernier agit comme « mandataire ». Il
reçoit des marchandises accompagnées d’instructions précises sur leur
future destination. Ses responsabilités se limitent aux opérations de
contrôle, réception, dégroupage, groupage par destination, emballage,
colisage, marquage, étiquetage et enfin expédition au lieu indiqué par le
donneur d’ordre.
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Les fonctions des stocks
Fonction de régulation : Les stocks permettent le lissage des
irrégularités d'approvisionnements et/ou de la production,
réduisent les risques de ruptures et favorisent le maintien d’une
activité continuelle.
Fonction logistique : les stocks permettent de maintenir les
articles à proximité de leur lieu de consommation. Ils limitent
considérablement les délais d’attente.
Fonction économique : lorsque le fournisseur accorde des
remises importantes pour des achats en grande quantité, le
stockage peut s’avérer utile. De même pour un souci
d’optimisation des approvisionnements, la constitution d’un stock
est généralement une solution indiquée.
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Fonction d'anticipation – spéculation : Le stockage permet
de se mettre à l’abri des hausses de prix des matières ou des
produits achetées ou vendues. Il s’agit donc ici de stocks
saisonniers.
Fonction technique : Le stockage peut être liée à un procédé
indispensable avant la consommation des articles. C’est le cas
par exemple, du séchage du bois, de la maturation des fruits et
légumes, de la fermentation des vins.
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Constituer et entretenir un stock est une activité
génératrice de nombreuses charges. Outre les charges
immobilisées (coûts des stocks disponibles, coûts des
bâtiments, coûts des terrains …) on y trouve des charges
variables, associées aux diverses opérations d’entretien et de
réapprovisionnement des stocks.
Les coûts directs et indirects liés à la gestion des stocks sont
traditionnellement regroupés en quatre catégories :
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Les coûts de commande ou de passation
Ils sont constitués par les éléments suivants :
•Coût des locaux (loyers, équipement informatiques, logiciels,
exploitation du quai de déchargement)
•Coût du Personnel (charges salariales des agents assurant la gestion
et le suivi des commandes. Sont inclus les acheteurs, les
réceptionnaires et autres agents administratifs)
•Coût des fournitures administratives (bon de commande, imprimés,
etc. …)
•Coût de préparation de la commande (déplacements des acheteurs,
inspections, contrôle, …)
•Coût d’acquisition (évalué par unité de commande, il s’agit du prix
réellement payé pour acquérir les produits)
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Les coûts de stockage ou de possession
Ils sont constitués par les éléments suivants :
o Coût des magasins (amortissements ou location, taxe, électricité,
assurances, …)
o Coût du Personnel (charges salariales des magasiniers,
manutentionnaires, caristes agent de sécurité, agent de propreté …)
o Coût des équipements (appareils de levage et de manutention,
rayonnages, …)
o Coût de gestion ou coût administratif (Ordinateur, fournitures de
bureau, …)
o Coût d’immobilisation du capital (immobilisation financière)
o Coût de dépréciation du stock
Les coûts de stockage varient en fonction des quantités de stocks. On
les évalue en % du stock moyen
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Les coûts d’acquisition
Ces coûts sont composés:
pour un article acheté, du montant des factures
d’achat de l’article, majoré des frais
d’approvisionnement, des frais
de transport et des frais de manutention;
pour un article fabriqué, le coût d’acquisition
comprend la matière, la main d’oeuvre directe, les
frais généraux;
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les coûts de pénurie
Le coût de pénurie externe englobe les pertes de commandes, le
recours à la sous-traitance afin de satisfaire dans un délai raisonnable
un maximum de clients, l’augmentation des charges de production
(heures supplémentaires, maintenance des équipements…). En plus,
une situation de pénurie externe a forcément un impact sur le client
(insatisfaction, changement de fournisseur, appel à des
concurrents…)
Le coût de pénurie interne (absence de matière pour la fabrication
des produits finis, ruptures de stocks) est surtout liés à la
désorganisation de l’unité de production et aux pertes engendrées
par cette pénurie. Ces dernières se justifient essentiellement par la
main d’œuvre inoccupée mais payée, l’arrêts des machines, la
production basse, la formation des goulets d’étranglement …
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Gérer les stocks nécessite donc d’avoir dans une certaine
mesure, un regard sur le marché de consommation afin de
prévoir et d’anticiper sur les situations de pénurie. Ce
problème peut être résolue en partie par la mise en place d’un
tableau de bord.
Pour certaines classes ou catégories d’articles, la prévention
d’une éventuelle rupture de stock, se résume par la mise en
place d’un stock de sécurité. Evidemment, ce stock engendre
une immobilisation financière et des charges d’entretien que nous pouvons réunir en coût du stock de sécurité.
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Pour conclure sur les coûts
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Faire une gestion optimale des stocks évitera de créer une hémorragie
financière qui peut aboutir au déclin de l’entreprise toute entière. Il ne
faut ni avoir des stocks trop bas, ni avoir des stocks trop élevés, mais le
juste milieu. D’autre part, il ne faut pas tout gérer en stock. La nécessité
d’affecter la gestion d’un article au magasin doit être justifié.
Des stocks trop élevés, c’est aussi des valeurs des matières plus élevées,
des capitaux immobilisés, des magasins plus grands, donc des coûts de
possession, coûts d’exploitation, coûts de dépréciation ou
d’obsolescence plus élevés.
Des stocks trop bas sont la cause de pénurie et rupture de stocks avec
toutes les conséquences, le nombre de commande de
réapprovisionnement plus élevé, donc une augmentation du coût de
commande ; des retards de livraison en aval, des pertes de ventes et de
clients …
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Lorsque le nombre de références gérées par une
organisation devient élevé, le recours au regroupement
informatique des articles devient incontournable. Le but de
cette démarche est d’améliorer la gestion des articles de
même groupe et de rationaliser le suivi des stocks. Les
techniques de regroupement des articles fréquemment
rencontrées sont les familles d’article ; les nomenclatures ;
les familles logistiques, la classification ABC et enfin la
sélection d’articles critiques.
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La classification ABC favorise la maîtrise et la régulation économique
des niveaux des stocks dans le magasin. Elle se fait à la suite d’une
analyse des consommations sur une période délimitée. Cette
technique de découpage regroupe les articles dans trois classes :
• Classe A – les 10 à 20% des articles consommés qui représentent
environ 70 à 80% de la valeur totale du stock consommé ;
• Classe B – les 30 à 40% des articles suivants qui représentent environ
15 à 20% de la valeur totale du stock consommé ;
• Classe C – les 40 à 50% des articles restants qui représentent
environ 5% de la valeur totale du stock consommé.
L’analyse ABC qui aboutit à un découpage des classes A, B et C pousse
cependant à des conclusions différentes suivant la destination des
articles pour lesquels l’étude est faite.
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Pour les magasins placés en amont ou à l’intermédiaire de l’entreprise, les
articles stockés sont destinés à une consommation interne par les unités
de production. Le but d’une analyse ABC serait d’optimiser le coût de
stockage
Réduire au minimum possible les quantités stockées des articles de la
classe – A est une priorité. Car très coûteux, ils engendrent des
immobilisations financières élevées. Des ruptures de stock peuvent même
être permises pour ceux qui ont une vitesse de consommation très lente.
Par contre, si cette étude se fait dans un magasin placé en aval de la chaîne,
la formule de calcul ainsi que l’interprétation des résultats deviennent
différentes. Les articles étant destinés à la vente, le but de l’étude est
d’optimiser le profit. La valeur prise en compte au cours de l’analyse ABC
n’est pas le coût du stockage (quantité x prix unitaire de stockage) des
articles consommés comme dans l’exemple précédent, mais plutôt leur
contribution dans le bénéfice global (quantité x marge bénéficiaire unitaire).
106106Copyright © [email protected]
108
MÉTHODOLOGIE DE LA CLASSIFICATION ABC
Les différentes étapes de la classification ABC des articles à partir du
critère de la valeur annuelle d’utilisation sont les suivantes :
1. déterminer la valeur de la consommation annuelle de chaque article
du stock;
2. établir la liste par ordre décroissant des articles associés à leur valeur
d’utilisation annuelle;
3. calculer le pourcentage cumulé de la valeur de consommation annuelle
et celui du nombre des articles;
4. déterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des
pourcentages.
La détermination des classes, tout en respectant au mieux le principe de
l’analyse ABC, est propre au jugement pratique de chaque gestionnaire.
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Définir une politique d’approvisionnement consiste donc à identifier les
matières à réapprovisionner dans le stock, établir un calendrier de passation des
commandes et enfin les quantités à commander. Ces deux derniers éléments
(dates et quantité) sont ceux sur lesquels repose le choix de la politique
d’approvisionnement.
Nous allons nous attacher à deux politiques particulières :
• La politique de gestion calendaire des stocks, notée (T, S) avecT
l’intervalle entre deux commandes et S, le niveau de recomplètement du stock.
• La politique de gestion par point de commande, quantité
économique de commande, notée (q, s) avec q, la quantité économique à
commander régulièrement et s, le point de commande qui déclenche
l’approvisionnement du stock.
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Suivant les combinaisons des dates et quantités de commande, il est en
théorie possible de définir quatre politiques de base pour
réapprovisionnement du stock :
•La méthode du recomplètement à Dates et Quantités fixes
•La méthode du recomplètement à Dates fixes et Quantités variables
•La méthode du point de commande à Date variable et Quantité fixe
•La méthode du point de commande à Date variable et Quantité variable
Après une étude d’optimisation des stocks menée par un professionnel,
chacune de ces politiques s’adapte soit à un produit, soit à une catégorie
de produits. Ceci signifie en d’autre termes qu’il est possible d’adopter
pour les stocks d’un même magasin l'utilisation de plusieurs politiques,
voire les quatre politiques simultanément. La responsabilité du
gestionnaire des stocks consiste à choisir la politique la mieux appropriée
pour chaque produit, afin d'éviter les ruptures de stock et les
immobilisations financières importantes.
114114Copyright © [email protected]
P1: La méthode de recomplètement
( dates fixes, quantités fixes )
les livraisons de pièces se font à dates fixes. Les quantités livrées sont égales et
peuvent se rapprocher de la "quantité économique" ou correspondre à une
livraison partielle d'un contrat annuel.
Méthode appliquée à des produits :
· dont la consommation est régulière
· de faible valeur
· de classe C: produits courants, peu chers
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AVANTAGES :
simplification de la gestion des stocks, gains d’échelles
négociables au vu de la quantité souvent élevée de ce type de
commande annuelle.
INCONVENIENTS :
si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la
consommation n'est pas régulière, il y a risque de cumul de stock
(immobilisation financière à éviter) ou de rupture de stock. En
cas de risque de rupture du stock, les livraisons urgentes ou hors
contrat, peuvent être très coûteuses (recours au fret aérien,
lancement spécial chez le fournisseur…)
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P2: La méthode de recomplètement
( dates fixes, quantités variables )
pour chaque produit un niveau optimum de stock est défini.
A période fixe, le magasinier analyse son stock et commande la quantité
permettant de recompléter au niveau requis.
Cette méthode s'applique à des produits :
dont la consommation est régulière,
coûteux, périssables ou encombrants.
Il est possible de faire des périodes d'inventaire ou d'analyse, différentes
suivant les catégories de produits.
la quantité réapprovisionnée est variable et dépend de la demande réelle. Le
système à recomplètement périodique ne requiert pas un suivi précis et
fréquent du niveau de stock. Il suffit d’un comptage du stock au moment de
la commande. Il vaut
donc mieux l’utiliser de préférence pour les articles à faible valeur
d’utilisation (classe B ou C). Il nécessite un stock de sécurité plus élevé, qui
doit protéger d’une augmentation imprévue de la demande pendant le délai
de réapprovisionnement.
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On approvisionne à date fixe et quantité variable
On calcule le niveau de recomplètement comme :
R = (P + t) x D + Ss
Avec P la périodicité des commandes, t le délai d’approvisionnement, Dla demande moyenne et Ss le stock de sécurité.
On calcule la quantité à commander comme :Q = R – St
Avec St le stock disponible au moment de la commande.
Par exemple, avec une consommation quotidienne de 10, une commande tous les 5 jours, un délai d’approvisionnement de 2 jours, et un stock de sécurité de 5 on a :
R = (5 + 2) x 10 + 5 = 75.Si le stock disponible au moment de la commande est de 25, on commandera :
Q = 75 – 25 = 50
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P 3: La méthode du point de commande
( dates variables, quantités fixes )
Elle consiste à définir, dans un concept de flux tiré et de juste à
temps, le niveau de stock qui déclenche l'ordre d'achat, de façon à
être livré juste au moment de l'utilisation de la dernière pièce.
Ce niveau de stock (point de commande) (fig. 2.3) doit permettre
de satisfaire les besoins durant le délai allant de la date de
déclenchement de commande à la date de livraison. Le point de
commande s'appelle également seuil de commande ou seuil de
réapprovisionnement.
Cette technique est utilisée essentiellement pour les articles de
classe A car elle demande un suivi permanent des stocks entraînant
un coût de gestion élevé.
Notons que la méthode Kanban est une forme
d'approvisionnement à point de commande.
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Calcul du point de commande ou niveau critique
Soit :
D : la consommation moyenne.
t : le délai d’approvisionnement.
Ss : le stock de sécurité.
Le point de commande Pc est :
Pc = D.t + Ss
Ce qui signifie tout simplement que l’on doit commander quand le stock
passe en dessous du stock de sécurité + la consommation fois le délai.
Pour Ss = 0, D = 1 et t = 10, on a Pc = 10.
Si on consomme une unité par jour et qu’il faut 10 jours pour
approvisionner, alors il faut commander avant que le stock ne passe
en dessous de 10.
121121Copyright © [email protected]
C’est la méthode la plus courante :
Elle est adaptée à des consommations variables.
Elle permet de limiter le risque de rupture.
Elle permet de n’approvisionner que des quantités économiques.
En revanche, elle est lourde à gérer car nécessite un suivi précis des niveaux
de stock.
122
Exemple :
La demande moyenne du modèle M1 d’un meuble de luxe dans un magasin
spécialisé est de 20 unités par semaine. M. Tremblay, qui est chargé de la
gestion des stocks et des réapprovisionnements dans ce magasin, conserve
toujours un stock de sécurité de 10 unités. Le délai de réapprovisionnement
est de une semaine.
Il y a 52 semaines ouvrables dans l’année.
Le point de commande de ce modèle M1 est :
• Pc = 20×1+10 = 30 unités
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P 4: La méthode du point de commande
( dates variables, quantités variables )
Cette méthode est principalement utilisée pour les articles dont les prix
de revient varient fortement ou dont la disponibilité n'est pas
permanente. Exemple : Métaux précieux, bois exotiques...
L'achat se fait sur estimation en fonction des opportunités du marché.
Dans les estimations, il faudra prévoir les besoins pour les commandes
spécifiques, les fabrications de l'entreprise, les aléas de fabrication...
AVANTAGES
Permet de profiter de tarif très intéressant
Gains d'échelle négociables par les acheteurs
INCONVENIANTS
suivi permanent des coûts du marché
nombre réduit d'articles (risque de fragilisation)
favorise la spéculation
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Résumé
Le tableau ci-dessous résume les quatre politiques possibles en fonction
des paramètres date et quantité.
En fonction des coûts d'achats, la difficulté d'approvisionner, les délais,
etc. relatifs à chaque référence, à chaque produit, on choisira la politique
la plus appropriée.
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Pour une bonne maîtrise de ses stocks, l’entreprise utilise différents indicateurs de gestion des stocks :
- Stock initial : Le stock initial correspond au stock formé après livraison
et avant la consommation des produits.
- Stock final : Le stock final correspond au stock restant après
consommation et avant le réapprovisionnement.
-Stock moyen : Le stock moyen correspond à la moyenne entre le stock
initial et le stock final, ou la consommation divisée par deux fois le nombre
de commandes.
- Stock minimum : c’est la quantité correspondant à la consommation
pendant le délai de réapprovisionnement , donc stock minimum = stock
d’alerte – stock de sécurité
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-Stock maximum : il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais
aussi du coût que représente l’achat par avance du stock
-Stock d'alerte : Le stock d'alerte correspond au niveau du stock
provoquant une nouvelle passation de commande en fonction du délai
habituel de livraison .
- Stock de sécurité : Le stock de sécurité est une partie du stock qui n'est
normalement pas utilisée. Il permet de faire face à des événements
imprévus (retard de livraison, augmentation de la consommation...).
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Seuil d'approvisionnement
C'est la quantité au niveau de laquelle se déclenche la commande. Elle varie selon le
délai d'approvisionnement. Elle se calcule de la façon suivante : SA = SS + Dm x D
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Stock minimum
C’est la quantité relative à la consommation durant le délai moyen de
réapprovisionnement. Elle se calcule de la façon suivante :
•Smin = SA - SS = demande moyenne x délai moyen d'approvisionnement130130
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Stock Moyen
C'est le Stock de Sécurité (SS) auquel on ajoute la moitié de la quantité lancée à
chaque réapprovisionnement (Qe).
•Stock moyen Sm= SS + Qe/2
Il se détermine également en calculant la moyenne entre deux photos de stock :
•Stock moyen Sm= (Sinitial + Sfinal) /2
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Stock de sécurité
Le stock de sécurité permet de se protéger des situations de rupture de stock
générées soit par un retard de livraison du fournisseur, soit par une demande plus
élevée que prévue.
Le stock de sécurité est donc la quantité en dessous de laquelle il en faudra jamais
descendre. Il se calcule en tenant compte de la quantité de produits nécessaires
pour couvrir un aléa de consommation et pour couvrir un aléa fournisseur.
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Deux paramètres essentiels sont associés à la gestion des stocks:
Le taux de rotation C’est le nombre de fois que le stock se renouvelle au
cours d’une période de référence (par exemple : le mois, le trimestre ou
l’année).
Pour une entreprise donnée, il est obtenu en faisant le rapport entre les ventes, la
consommation ou tout simplement les sorties d’un article du stock et le stock
physique moyen correspondant. La gestion des stocks est d’autant plus
performante que le taux de rotation est élevé.
On peut également le mesurer par rapport à la consommation moyenne du
produit stocké.
Taux de rotation =CONSOMMATION ANNUELLE/ STOCK MOYEN
135135Copyright © [email protected]
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La rotation des stocks est importante à évaluer car elle permet de détecter les produits qui « ne tournent pas », ceux qui restent trop longtemps en stocks. Indicateurs :
Stock moyen (Stock initial (début de période) + stock final (fin de période)) / 2. Nombre (coefficient) de rotation. En volume ou valeur
Coût d’achat des marchandises vendues (volume ou valeur) Stock moyen (volume ou valeur).
Durée de stockage en jours
Stock moyen HT x 360 Chiffre d’affaires HT
Une rotation accélérée diminue mécaniquement le montant du BFR, mais aussi l’immobilisation financière du stock. La rotation de stockage d’un produit peut aussi être un indicateur de choix lors de la constitution d’un assortiment, le gestionnaire pouvant renoncer les produits qui tournent peu et qui occupent inutilement un espace de linéaire du point de vente.
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Le taux de rupture
Il y a différentes façons de mesurer le taux de rupture. La mesure la plus
simple est le pourcentage du nombre de demandes non satisfaites
immédiatement à partir du stock par rapport au nombre de demandes à
satisfaire. Le complément du taux de rupture est le taux de service, qui est
la
proportion de la demande qui est satisfaite sans rupture.
Exemple :
Si sur 100 lignes de commandes enregistrées, cinq n’ont pu être livrées à
temps ou ont été livrées incomplètes, le taux de rupture sera de 5 %.
L’objectif est de maximiser la rotation et de minimiser les ruptures, soit deux
impératifs contradictoire.
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En général, un ratio de rotation des stocks élevé est signe
d'une bonne gestion puisque la part de l'actif immobilisée dans
les stocks est relativement faible et que la quantité de stock
gardée en réserve permet de répondre à la demande. Un ratio
de rotation des stocks élevé indique aussi que l'entreprise
risque moins de rester prise avec des réserves de
marchandises périmées (articles textiles démodés),
saisonnières (liquide antigel) ou périssables (produits
alimentaires). Il ne faut pas oublier que le ratio dans ce
domaine varie d'une entreprise à l'autre. Dans le cas des
produits périssables, le ratio de rotation des stocks doit être
élevé tandis que, pour les biens durables, il peut être plus
faible. Un écart considérable par rapport aux normes
sectorielles peut être révélateur d'un excédent de stock
résultant de mauvaises pratiques d'achat ou de vente.
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On distingue quatre types de coûts :
Le coût d’acquisition.
Le coût de lancement (ou le coût de
commande).
Le coût de possession.
Le coût de rupture.
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Les Systèmes de stockage
Le problème majeur du stockage est le problème de
place ; aussi les constructeurs de système de rangement
s’évertuent à la réduire.
Le stock fixe
C’est en général un stockage sur étagère avec des allées
pour passage à pied ou pour moyen manutention.
Le stockage par étagères mobiles
Permet d’augmenter la capacité de stockage mais son
inconvénient c’est qu’il faut déplacer chaque fois des
étagères pour accéder à un produit.
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Le stockage rotatif
Il exploite toute la hauteur des locaux, comme un rayonnage
vertical. Cela procure une optimisation de la hauteur sans perte
d’espace.
La mise à disposition des produits se fait à hauteur d’homme. Ce
système est adapté pour le stockage de petites pièces.
Le stockage dynamique
Les systèmes précédents sont appelés des stockages par
accumulation : on pose les produits les uns devant les autres, si bien
que le dernier produit stocké sera le premier sorti (stockage LIFO).
Cette méthode peut présenter des inconvénients en cas de risque
d’obsolescence des produits. Le stockage dynamique permet de
corriger cela en permettant un stockage FIFO.
Les Systèmes de stockage
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Réussir sa gestion des stocks passe par :
•Un bon dimensionnement des magasins ;
•Une bonne organisation des procédures ;
•Une bonne organisation et classification des articles;
•Le choix de la méthode
d’approvisionnement appropriée pour chaque classe
d’article
•La mise en place d’un système d’alerte (tableau de
bord)
Comment réussir sa gestion des stocks
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145
Conclusion
Compte tenu de la part importante que les stocks peuvent
prendre dans le patrimoine des entreprises, il est
incontestable que l’étude et la surveillance de ceux-ci font
partie des aspects
les plus importants de leur gestion.
La mise en place des stocks dans ces entreprises doit
répondre à une double nécessité :
− assurer un meilleur service à la clientèle,
− minimiser une immobilisation financière importante.
En ce sens, la variété des techniques présentées dans cette
étude constitue un ensemble de méthodes à la disposition
des entreprises. L’utilisation judicieuse de l’une de ces
techniques
ou même l’utilisation combinée de plusieurs d’entre elles
devrait permettre aux entreprises d’atteindre leurs objectifs.
145Copyright © [email protected]
146
BIBLIOGRAPHIE
Crouhy Michel et Michel Greif; Gérer simplement les flux de production,
Paris, Édition du Moniteur, 1991, 268 pages.
Hamichi Saïd et Jean-Paul Kieffer; L’implantation d’une gestion de
production informatisée, Éditions du Moniteur, Usine Nouvelle, Paris,
1989, 248 pages.
Nollet Jean, Joseph Kélada et Mattio O. Diorio; La gestion des opérations
et de la production, Boucherville, Gaëtan Morin éditeur, 1994, 682 pages.
Perterson Rein et Edward A. Silver; Decision systems for inventory
management and production planning, 2è éd., Toronto, John Wiley &
Sons, 1985, 799 pages.
Thurston, Philip H.; « Simplifiez votre gestion des stocks », Harvard-
L’Expansion, été 1977, pp. 30-34
146Copyright © [email protected]
148 Copyright © [email protected]
1 Objectifs de la prévision
L’idéal pour une entreprise serait évidemment de produire exactement les
produits que ses clients vont acheter, mais sauf dans le cas particulier de la
production à la commande cela n’est pas possible.Ainsi afin de prendre les
décisions relatives à son bon fonctionnement et à sa pérennité, toute
entreprise doit s’appuyer sur un système de prévisions fiables.
Selon le type de décisions à prendre, le système de prévision devra être à
long, moyen ou court terme.
Les prévisions à long terme (3ans et plus) ont un rôle au niveau
stratégique :diversification, lancement de produits nouveaux, investissements
ou désinvestissement en équipements.
27/03/2015
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A moyen terme (6 mois à 2 ans) les prévisions permettront de définir et
maîtriser les capacités globales de production et d’approvisionnement : il
n’est pas question d’envisager la construction d’une usine, mais on peut
acquérir une machine, embaucher du personnel…
Les prévisions à court terme serviront à l’activité opérationnelle de
production : approvisionnement et gestion des stocks, charge des ateliers,
ordonnancement des tâches.
L’activité de prévision est le point de départ de la planification de la
production. Toute activité de production est fondée sur des commandes
fermes et des prévisions de commandes. Certes « ce qui est difficile avec
les prévisions c’est qu’elles concernent l’avenir », mais mieux vaut essayer
de prévoir que de ne rien faire.
27/03/2015
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2 Méthodes de prévision
On distingue deux grands types de méthodes de prévision : les méthodes
qualitatives et les méthodes quantitatives.
2.1 Les méthodes qualitatives
Les techniques qualitatives font appel à une méthodologie non
mathématique.
Elles sont principalement utilisées pour la prévision à moyen et long
terme. Elles sont avant tout destinées à des décisions de mercatique, elles
utilisent des données provenant d’études de marché ou d’intentions
d’achats à travers notamment l’interrogation du réseau de distribution.
27/03/2015
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Les méthodes qualitatives sont essentiellement basées sur
l’opinion la comparaison et le jugement.
On y retrouve :
La méthode de sondage d’opinion (enquêtes auprès
des vendeurs, distributeurs des produits)
La méthode de comparaison (ou analogie historique.
Prévision par comparaison avec des produits similaires
vendus dans le passé) ;
La méthode de Delphes (ou méthode Delphi. Réponse
à une série de questions par un panel d’experts) ;
Les études de marché (application d’un questionnaire
aux consommateurs éventuels afin d’anticiper sur les
changements du marché)
27/03/2015
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2.2 Les méthodes quantitatives
Les méthodes quantitatives reposent sur l’extrapolation de la
demande dans le temps en utilisant les données des
consommations passées. Ci-dessous, nous présentons une liste
non exhaustive des méthodes quantitatives :
Méthode quantitative simple (prise en compte de la
demande actuelle plus ou moins un certain
pourcentage) ;
Méthode des moyennes glissantes (moyenne de la
demande réelle de (n) périodes antérieures les plus
récentes) ;
Méthode de lissage exponentiel (moyenne pondéré
par des coefficients exponentiels) ;
27/03/2015
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Méthode de la tendance (projection linéaire,
exponentielle, logarithmique ou polynomiale de la
tendance passée. A partir des simulations, on choisit
celle qui s’adapte le mieux à l’allure de la demande)
Méthode de décomposition (décomposition du
résultat des prévisions en tendance, saisonnalité, effets
aléatoires)
Méthode de régression et corrélation (utilisation
combinée de la droite des moindres carrés et de la
corrélation avec une variable de dépendance)
27/03/2015
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Conclusion
Vous connaissez probablement ces techniques en détail :
cours de marketing, de statistique…Mon but était
simplement de vous rappeler leur utilité en gestion. Il
appartient à l’entreprise de choisir la méthode qui lui
convient le mieux en fonction de l’objectif poursuivi, des
données dont elle dispose, de la précision souhaitée pour
les prévisions, du coût accepté pour les établir, du temps
disponible pour les obtenir.
27/03/2015
Tout est dit…
Tout est compris…
Merci de votre attention.
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