gimsi vs bsc

Upload: chelly-ibrahim

Post on 19-Jul-2015

205 views

Category:

Documents


5 download

TRANSCRIPT

UNIVERSIT DE LAUSANNECOLE DES HAUTES TUDES COMMERCIALES

Analyse comparative des mthodes dlaboration des systmes de mesure de performance TBP et GIMSI (partie I)

Mmoire prsent par Marius LOHRI

en vue de l'obtention du

Diplme postgrade en informatique et organisationAnne acadmique 1999-2000

devant le jury compos de : Prof. Silvio Munari, directeur du mmoire Prof. Yves Pigneur

RsumA lre de linformation, la capacit dune entreprise crer et maintenir un avantage concurrentiel ne dpend plus uniquement de sa facult de profiter dconomies dchelle, mais surtout de la mobilisation et lexploitation de ses actifs intangibles tels que le savoir-faire des collaborateurs et le potentiel dinnovation. En consquence, la notion de performance dentreprise dpasse aujourdhui les bornes de la comptabilit traditionnelle et englobe galement la performance vis--vis des clients finaux et des partenaires commerciaux par loptimisation des processus internes et de lapprentissage organisationnel. Cette nouvelle donne a engendr la conception de nouveaux systmes de mesure de performance qui essaient de capter la notion de performance dans sa globalit. Le but de ce mmoire tait danalyser le Tableau de Bord Prospectif1 - le Balanced Scorecard - et la dmarche GIMSI2 en employant une typologie dveloppe par Blankenburg3 afin de pouvoir porter un jugement non biais sur leur adquation satisfaire les exigences4 dun systme de mesure de performance multidimensionnel. Lanalyse a montr quaussi bien le TBP que la dmarche GIMSI respectent les exigences de base un systme de mesure de performance. Le point faible du TBP est, dune part, labsence dune vision externe et, dautre part, le fait quil ne permet pas de modliser une stratgie dont le but final nest pas dordre financier. La dmarche GIMSI, pour sa part, est moins rigide que le TBP mais aussi moins structurante. Cest ce dernier point qui la dsavantage par rapport au TBP lors dune analyse purement mthodologique. Nombre dlments structurants ont t rajouts dans un avant-propos de ldition rcente de louvrage qui prsente la dmarche GIMSI. Or, ils ne sont pas vraiment intgrs la mthode proprement dite et, de ce fait, ne guideront pas le concepteur lors des diffrentes tapes de la construction du systme de tableau de bord. La dmarche GIMSI en tant que mthode plus ouverte et moins rigide que le TBP se prsente comme une bote outils de construction dun systme de tableau de bord pour des situations peu coutumires pendant que le TBP sapplique des situations de mesure plus standardises o loriginalit requise se situe au niveau de la formulation dune stratgie et leur traduction en un tableau de bord. Egalement, pour une entreprise qui se trouve dans une situation de crise, la dmarche autoritaire du TBP facilitera le recentrage des activits pendant que lapproche communicante de la mthode GIMSI peut conduire des luttes de pouvoir considrables.

1 2 3 4

[Kaplan et Norton 1996], respectivement [Kaplan et Norton 1996b] [Fernandez 2000, Partie III - La dmarche GIMSI pour un nouveau tableau de bord] [Blankenburg 1999, p. 87]

Blankenburg [1999, p. 65] voque les points suivants : lancrage dans la stratgie, la dfinition des relations entre les objectifs, la vision interne et externe, la couverture de laxe du temps, lefficience des mesures, et finalement, la standardisation et la continuit

RemerciementsMes remerciements sincres toutes les personnes qui mont aid effectuer ce travail. Le Prof. Silvio Munari et son assistante, Ewa Mottier, mont aid cadrer le sujet. Nicole Flach et Ross Brennen se sont donns la peine de dcortiquer le mmoire de manire scrupuleuse. Grce eux, un nombre important dincohrences conceptuelles, de fautes dorthographe et de grammaire ont pu tre dtectes et corriges. En plus, mon cheval de labour, un Toshiba Equium 3200M, ne ma jamais lch.

Table des matires1 Introduction.................................................................................................6 1.1 Les limites de la comptabilit traditionnelle ...................................................7 1.2 Objectifs du mmoire .................................................................................8 1.3 Dmarche.................................................................................................9 Prsentation des mthodes.......................................................................... 10 2.1 Le Tableau de Bord Prospectif ................................................................... 10 2.2 La dmarche GIMSI ................................................................................. 13 2.3 Lvaluation dun systme de mesure de performance .................................. 14 Analyse comparative des mthodes TBP et GIMSI .......................................... 16 3.1 Fondements ............................................................................................ 16 3.2 Analyse comparative ................................................................................ 24 3.3 Niveau dadquation aux exigences dun systme de mesure de performance . 35 3.4 Synthse ................................................................................................ 38 Conclusions ............................................................................................... 40 Rfrences ................................................................................................ 41

2

3

4 5

Table des illustrations et tableauxFigure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Les limites de la comptabilit traditionnelle ..............................................7 Reprsentation type du TBP ................................................................. 11 A qui s'adresse la mthode ?................................................................ 26 La dimension comportementale ............................................................ 27 Lhorizon temporel .............................................................................. 28 Le but de la mthode .......................................................................... 29 La frquence d'adaptation du systme .................................................. 31 Les relations entre les mesures ............................................................ 33 Le niveau de couverture des facteurs contribuant la performance .......... 34

Tableau 1. Les phases et les tapes de la mthode GIMSI..................................... 13 Tableau 2. Niveau d'adquation des mthodes aux exigences dun systme de mesure de performance.......................................................................................... 38 Tableau 3. L'adquation des mthodes en fonction des attentes de l'environnement. 39

6

1 IntroductionA lre de linformation, la capacit dune entreprise crer et maintenir un avantage concurrentiel ne dpend plus uniquement de sa facult de profiter dconomies dchelle, mais surtout de la mobilisation et lexploitation de ses actifs intangibles tels que le savoir-faire de ses collaborateurs et son potentiel dinnovation. En consquence, la notion de performance dentreprise dpasse aujourdhui les bornes de la comptabilit traditionnelle. Elle englobe dsormais la performance vis--vis des clients finaux et des partenaires commerciaux rsultant de loptimisation des processus internes et lapprentissage organisationnel. Cette nouvelle donne engendre la conception de nouveaux systmes de mesure de performance qui cherchent capter la notion de performance dans sa globalit. Daprs Blankenburg5, les racines de ces dveloppements sont la comptabilit traditionnelle, la planification stratgique, les travaux thoriques concernant les processus de pilotage dentreprise et lapproche qualit. Ces courants ont abouti des mthodes dlaboration de tableaux de bord dentreprise dans le but soit dimplmenter un systme de management et de pilotage stratgique, soit dimplmenter un systme de management orient qualit globale (approche TQM6).

5 6

[Blankenburg 1999, p. 19] Total Quality Management

INTRODUCTION

7

1.1 Les limites de la comptabilit traditionnelleD'aprs Breid7, ltendue, la qualit et la pertinence de la comptabilit traditionnelle sont limites par trois axes : Lhorizon temporel, le niveau de couverture des facteurs contribuant la performance et la dimension comportementale.horizon temporel Planification stratgique et financire intgre Budget Pertes et profits Comptabilit analytique dexploitation Comptabilit gnrale Actifs intangibles le niveau de couverture des facteurs contribuant la performance Comptabilit traditionnelle Systme de mesure de performance multidimensionnel

Objectifs financiers Communication de la stratgie Mcanismes dincitation pour implmenter la stratgie dimension comportementale

Figure 1. Les limites de la comptabilit traditionnelle

Cela rsulte premirement du fait que les mesures financires de la comptabilit traditionnelle ne dcrivent que lhistoire rcente et les aspects tangibles dune entreprise. La qualit du management, les potentiels de dveloppements futurs ( titre dexemple, les succs attendus de projets en cours) et les menaces qui planent sur lentreprise ne sont pas couverts par le compte rendu annuel et encore moins par le rapport trimestriel lamricaine8. De manire gnrale, les investissements permettant un accroissement futur de la valeur ajoute diminueront le bnfice court terme9. En rsum, lhorizon temporel de la comptabilit traditionnelle est restreint en raison de sa focalisation sur le pass financier dune entreprise. Deuximement, la capacit dune entreprise crer et maintenir des avantages concurrentiels est largement dtermine par la gestion adquate de ces actifs intangibles que sont ! le savoir et les connaissances de ses collaborateurs ; ! lorientation processus et le dcloisonnement des fonctions intra-entreprise ; ! les modes de coopration avec les fournisseurs et les clients ; ! le paramtrage de loffre selon la segmentation du march et des clients ; ! la gestion des effets de la mondialisation et des opportunits offertes par les technologies de linformation ;

7 8 9

[Breid 1994, p. 2] [Kaplan et Norton 1996, p. 52]

At its heart, an overemphasis on achieving and maintaining short-term financial results can cause companies to overinvest in short-term fixes and to underinvest in long-term value creation, particularly in the intangible and intellectuel assets that generate future growth. [Kaplan et Norton 1996b, p. 22]

INTRODUCTION

8

! lacclration du cycle de vie des produits et la capacit dinnovation. Or, la comptabilit traditionnelle noffre aucun moyen de mesure et aucun moyen de communication pour ces indicateurs primordiaux pour le succs, voire la survie dune entreprise. Le manque de cette information affecte aussi bien les aspects interne de lentreprise - la gestion des actifs se fait de manire alatoire et non optimise quexterne - les parties prenantes10 ne sont informes que de faon insuffisante sur ltat et lvolution probable dune entreprise ce qui peut engendrer une perte de confiance ou pire encore, la rupture dfinitive des relations . En rsum, la comptabilit traditionnelle ne couvre que les actifs compris dans les flux financiers du pass rcent. Par contre, elle nexprime pas ltat et lvolution des facteurs contribuant au succs futur dune entreprise. Troisime facteur lacunaire dans les indicateurs traditionnels, la dimension comportementale. Cette dernire nest pas prise en compte. Souvent, les rsultats des exercices prcdents sont extrapols pour dterminer les objectifs financiers des priodes venir en faisant aussi bien fi des prrequis externes11 quinternes leur ralisation. Parmi les prrequis internes, voquons la cohrence des objectifs financiers avec la stratgie12 dentreprise, sa communication en interne et les moyens et initiatives ncessaires la rorientation du comportement des collaborateurs cls en vue de sa mise en uvre. Sil est vrai que la dfinition dambitieux objectifs financiers peut avoir un effet stimulant sur la motivation des collaborateurs, il est nanmoins permis de stipuler que labsence dune stratgie claire et pertinente et un manque dadhsion de la part des collaborateurs compromettra gravement leur ralisation. Ainsi, la dimension comportementale de la comptabilit traditionnelle nest pas suffisament volue pour permettre la mise en uvre dune stratgie dentreprise. Les systmes de mesure de performance visent surmonter ces limites lies une comptabilit traditionnelle.

1.2 Objectifs du mmoireAu travers de ce mmoire, je me propose d'valuer le Tableau de Bord Prospectif13 - le Balanced Scorecard - et la dmarche GIMSI14 en employant une grille danalyse dveloppe par Blankenburg15, le but tant de porter un jugement non biais sur leur adquation satisfaire les exigences dun systme de mesure de performance multidimensionnel. Limites : Ce travail ne traite ni les exigences gnrales dun systme de management16 ni les aspects concernant son implmentation technique.

10 11 12 13 14 15 16

Les collaborateurs, les actionnaires, les partenaires, les clients et le public Par exemple, lenvironnement concurrentiel dans lequel lentreprise navigue Cest--dire le choix des orientations structurelles et concurrentielles d'une entreprise [Kaplan et Norton 1996], respectivement [Kaplan et Norton 1996b] [Fernandez 2000, Partie III - La dmarche GIMSI pour un nouveau tableau de bord] [Blankenburg 1999, p. 87]

telles que sa validit (dans le cadre dun systme de mesure de performance, il sagit de la cohrence entre lobjectif de mesure et la mesure elle-mme), sa maniabilit, sa fiabilit, son niveau dacceptation par les personnes concernes, la disponibilit des informations fournies (temps, lieu, format) et son volutivit (architecture systmique) [Blankenburg 1999, p. 56]

INTRODUCTION

9

1.3 DmarcheTout dabord nous allons prsenter de manire concise la dmarche GIMSI, le Tableau de Bord Prospectif (TBP) et la grille danalyse propose par Blankenburg. Ensuite, nous procderons lanalyse comparative du TBP et de la dmarche GIMSI. Dans un premier lieu, nous tablirons les hypothses sur lesquelles les deux mthodes se basent et leur raison dtre dans loptique de ses auteurs. Aprs avoir ainsi dtermin les fondements des deux mthodes, nous tudierons leur capacit satisfaire les exigences dun systme de mesure de performance multidimensionnel. Sensuivra une vue densemble des rsultats sous forme de synthse. Je conclurai le mmoire en rcapitulant ce que le travail effectu ma apport.

10

2 Prsentation des mthodes 2.1 Le Tableau de Bord ProspectifLes concepteurs17 du Tableau de Bord Prospectif (TBP) proposent un systme de mesure de performance dentreprise visant limplmentation de sa stratgie. Les objectifs et les mesures de ce systme permettent dexprimer la stratgie et dapprcier la performance dans quatre domaines : les rsultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et lapprentissage organisationnel. Par ses quatre axes, le TBP comprend aussi bien les mesures de la performance passe - les indicateurs financiers classiques que des indicateurs prospectifs de la performance future. Car cest le pilotage des investissements consentis dans le dveloppement des clients, la gestion des relations avec les fournisseurs et les salaris, les processus, la technologie et linnovation qui permet une entreprise de btir son potentiel concurrentiel long terme18. La stratgie sexprime sous forme dun ensemble de relations hypothtiques de cause effet entre les objectifs axs sur la cration dune valeur future - satisfaction des clients, optimisation des processus et apprentissage organisationnel - et les objectifs financiers.19 Ce concept permet de vrifier les liens supposs par lanalyse de lvolution des valeurs des indicateurs respectifs. Autrement dit, limplmentation de la stratgie sous forme dun TBP gnre elle-mme les informations ncessaires son valuation et son volution. Un TBP doit associer des mesures de rsultats (indicateurs posteriori) et des dterminants de la performance (indicateurs avancs) adapts la stratgie de lentreprise20. En reliant ainsi les rsultats que lentreprise souhaite atteindre et les facteurs qui les dterminent, les dirigeants peuvent canaliser les nergies et les comptences de tous les acteurs vers la ralisation des objectifs long terme.

17 Robert S. Kaplan, professeur de comptabilit Harvard Business School ; David P. Norton, PDG du cabinet de conseil Renaissance Solutions Inc. 18 19 20

[Kaplan et Norton 1996, p. 20] [Kaplan et Norton 1996, p. 42] [Kaplan et Norton 1996, p. 159]

PRESENTATION DES METHODES

11

La ralisation de lobjectif F1 dpend de la ralisation des objectifs C1 et C2

Mesure de performance au niveau des objectifs Objectifs et relations supposes de cause effet Initiatives dclencher pour atteindre les objectifs Dterminants de la performance : mesurent ltat davancement des initiatives Indicateurs de rsultats : mesurent le niveau de ralisation des objectifs

Axes

Financier

F1 F2

Client

C1 C2

Mesure de performance au niveau des initiatives Initiative dclencher pour atteindre lobjectif P1 Etat davancement de linitiative destine raliser lobjectif P1 Niveau de ralisation de lobjectif P1

Processus internesP2

P1

P3

Apprentissage organisationnel

A1

La ralisation de lobjectif A1 contribuera la ralisation des objectifs P2 et P3 Figure 2. Reprsentation type du TBP

2.1.1 Les acteurs du projet dimplmentation dun TBPLarchitecte du projet dfinira les principes directeurs et la mthode pour concevoir et dvelopper le TBP pour lquipe dirigeante qui doit participer activement au dveloppement du TBP, car cest elle qui dirigera les processus de management associs son utilisation. Larchitecte - un responsable fonctionnel de haut niveau - doit grer la fois un processus analytique - traduire les intentions stratgiques en objectifs explicites et mesurables - et un processus relationnel li la construction de lquipe et la rsolution de conflits. Au cas o lunit concerne veut utiliser le TBP comme systme de management et non pas seulement comme systme de mesure de performance, il faut prvoir deux acteurs supplmentaires21 : ! Lagent de changement pilotera le dveloppement du nouveau systme de management pendant les deux ou trois annes durant lesquelles les nouveaux processus engendrs par le TBP seront dploys. Cet agent doit dpendre directement du responsable de lunit concerne (dans le cas dune entreprise, il sagit du P-DG).21

[Kaplan et Norton 1996, p. 290]

PRESENTATION DES METHODES

12

!

Au communicateur incombe la tche de faire comprendre et accepter ce nouveau systme tous les acteurs de lentreprise, du plus haut plac au plus obscur.

2.1.2 Description des phasesPour ces auteurs, le TBP est plus quun outil de mesure de la performance tactique ou oprationnelle. Ils prnent son utilisation comme systme de management stratgique, cest--dire pour dployer la stratgie long terme22. Ainsi, le processus de management oprationnel doit tre rorganis pour y intgrer le TBP et les perspectives stratgiques quil exprime. A cette fin, Kaplan et Norton ont dvelopps une dmarche23 dintroduction du TBP en tant que systme de management stratgique pour une entreprise. Elle comprend les tapes suivantes : 1. Clarifier le projet 2. Communiquer la stratgie la hirarchie intermdiaire et dvelopper les TBP des units 3. Eliminer les investissements non stratgiques 4. Lancer les programmes de changement 5. Examiner les TBP des units et affiner le projet 6. Communiquer le TBP toute lentreprise et fixer des objectifs individuels de performance (cadres) 7. Actualiser le plan stratgique long terme et le budget annuel 8. Bilans mensuels et trimestriels 9. Bilan stratgique annuel 10.Relier la performance individuelle au TBP (tous les employs) Les tapes 7, 8, 9 et 10 reviennent rgulirement. Chacune des units oprationnelles disposant dune chane de production complte pourra dvelopper son propre TBP tout en respectant les lignes directrices du TBP gnral de lentreprise. En plus de la dmarche globale, un plan de dveloppement en quatre tapes est propos pour un TBP particulier24 : Etape 1. Dfinir larchitecture de mesure : Il sagit de slectionner lunit concerne et didentifier ses liens avec le sige et les autres units. Etape 2. Gnrer un consensus sur les objectifs stratgiques : Larchitecte dgage un consensus sur les objectifs pour chacun des quatre axes de rflexion, avec les cadres dirigeants de lunit. Etape 3. Slectionner et concevoir des mesures : Cette tape vise dvelopper, pour chaque objectif retenu, les dterminants de la performance et choisir les indicateurs de rsultat parmi les indicateurs gnriques. Etape 4. Le plan de mise en uvre : Le plan de mise en uvre est dvelopp, valid et finalis. Cest lors de cet tape que le TBP envisag est confront au systme de management et dinformation existant et que les plans pour son adaptation aux besoins du TBP sont tablis.

22 23 24

[Kaplan et Norton 1996, p. 22] [Kaplan et Norton 1996, p. 282] [Kaplan et Norton 1996, p. 302]

PRESENTATION DES METHODES

13

La mise en uvre technique nest pas comprise dans ce phasage. Pourtant, Kaplan et Norton proposent de commencer utiliser trs rapidement le TBP, mme si toutes les mesures ne seront pas disponibles ds le dbut.

2.2 La dmarche GIMSILa dmarche GIMSI est cense guider le concepteur du systme de mesure de performance sous forme dun phasage squentiel. En proposant de suivre le chemin trac par la mthode, son auteur25, Alain Fernandez, veut inciter lentreprise rflchir en termes de stratgie et objectifs avant de passer limplmentation dun systme de mesure de performance. De plus, les indicateurs doivent tre construits et choisis en tenant compte non seulement des objectifs de l'entreprise, mais galement du contexte local et des hommes qui pilotent ce niveau. Ce que le concepteur de la dmarche veut viter tout prix, cest la rduction du tableau de bord un ensemble dindicateurs synthtiques prdetermins.26 La dmarche est structure en 10 tapes, chacune traitant une proccupation particulire du projet et chacune marquant un seuil identifiable dans lavancement du systme. Les tapes peuvent tre regroupes en quatre phases principales.27Phase Identification Conception Etape 1 Environnement de lentreprise 2 Identification de lentreprise 3 Dfinition des objectifs 4 Construction du tableau de bord 5 Choix des indicateurs 6 La collecte dinformations 7 Le systme de tableau de bord Mise en uvre Suivi permanent 8 Choix du progiciel 9 Intgration et dploiement de la solution 10 Laudit du systmeTableau 1. Les phases et les tapes de la mthode GIMSI

2.2.1 Les acteurs du projetFernandez propose un dcoupage classique du projet entre le groupe de projet et son comit de pilotage. Larchitecte des systmes occupe le rle du chef de projet utilisateur et informatique.28 Groupes de projet : Ce sont des groupes polyvalents, composs dutilisateurs et dinformaticiens. Cest eux qui effectuent une bonne partie du travail concret dont ils communiquent les rsultats sous forme de documents de synthse vers les autres groupes et le comit de pilotage. Ils disposent du pouvoir de validation de ltape.

25

Alain Fernandez, consultant, concepteur de systmes dcisionnelles pour de grandes entreprises et des PME, charg de cours dans le cadre du 3e cycle darchitecture des systmes de lUniversit Technologique de Compigne.26 27 28

[Fernandez 2000, p. 120] [Fernandez 2000, p. 123] [Fernandez 2000, p. 132]

PRESENTATION DES METHODES

14

Comit de pilotage : Il sassure de la bonne excution de projet et contrle lavancement en fonction des dlais et des budgets impartis. Il vrifie en permanence ladquation entre les orientations prises et les enjeux du projet pour lentreprise. Le comit de pilotage sera accrdit par la direction gnrale pour disposer dun large pouvoir de dcision. Architecte des systmes : Larchitecte est le matre duvre. Il dfinit le cadre du projet, anime et cordonne les groupes de projet. Lorsquil ne dispose pas dun pouvoir officiel reconnu, il sera appuy par un cadre membre du comit de pilotage. Larchitecte porte la double comptence organisation et informatique.

2.2.2 Description des phasesPhase 1. Identification : Quel est le contexte ? Les deux premires tapes 1 et 2 analysent successivement lenvironnement de lentreprise en terme de march et de stratgie, puis les structures de lentreprise (lorganisation et les hommes). Phase 2. Conception : Que faut-il faire ? Ltape 3 a pour but de dfinir les objectifs tactiques locaux en accord avec les enjeux de lentreprise. Les tapes 4 et 5 servent tudier le tableau de bord et choisir les indicateurs. Ltape 6 est consacre la collecte des informations et la construction du systme de tableau de bord intervient lors de ltape 7. Phase 3. Mise en uvre : Comment le faire ? Les tapes 8 et 9 soccupent du choix rationnel dun progiciel et de son intgration et du dploiement. Phase 4. Suivi permanent29 : Le systme correspond-il toujours aux attentes ? Ltape 10 consiste en un processus damlioration permanente pour veiller ladquation entre le systme et les nouveaux besoins des utilisateurs.

2.3 Lvaluation dun systme de mesure de performanceA partir de typologies existantes30 ayant trait lexamen de systmes de planification et de contrle, Blankenburg a dvelopp dans sa thse31 une grille danalyse qui permet de classifier une mthode de mesure de performance selon les axes suivants : ! qui sadresse le systme ? ! dans quelle mesure le systme influence-t-il le comportement des employs ? ! quel est lhorizon temporel du systme ? ! quel est le but du systme ? ! quel est la frquence dadaptation du systme ? ! quelles sont les relations entre les objectifs (et les mesures) ? ! quel est le niveau de couverture des facteurs contribuant la performance ? Les rponses ces questions serviront de base pour valuer l'intrt de la mthode en tant que systme de mesure de performance. Blankenburg32 propose les critres suivants pour porter un jugement sur ladquation dun systme de mesure de performance :29 30 31 32

Cette phase fait partie de la dmarche GIMSI mais non pas du projet au sens troit du terme. Voir [Simons 1995], [Amshoff 1993], [Schwaninger 1994], [Bleicher 1992] et [Arthur Andersen 1997] Voir [Blankenburg 1999] [Blankenburg 1999, p. 65]

PRESENTATION DES METHODES

15

! ! ! ! !

lancrage de la mthode dans la stratgie ; le degr dfinition des relations entre les objectifs ; la couverture de la vision interne et externe ; la couverture de laxe du temps la standardisation et la continuit offerte par la mthode.

16

3 Analyse comparative des mthodes TBP et GIMSI 3.1 Fondements3.1.1 Hypothses explicites et sous-jacentesQuelle est la mission dune entreprise ?TBP GIMSI Tous les objectifs doivent finalement tre arti- Une entreprise doit satisfaire ses actionnaires, ses clients, son personnel, ses partenaires et culs autour des objectifs financiers33. le public, mais sa raison dtre est la ralisation dun profit34. Aussi bien les auteurs du TBP que Fernandez considrent que tous les objectifs dentreprise devront se traduire finalement en une performance financire permettant sa subsistance long terme. Bien que cette argumentation semble vidente, signalons quil existe nombre dentreprises qui assurent leur subsistance en externalisant les cots sociaux et cologiques de leurs activits tout en maximisant le bnfice pour les actionnaires. Or, ce genre de comportement peut susciter de vives critiques auprs du public. En ce qui concerne les clients finaux, il y en a de plus en plus qui exigent la conformit aux rgles environnementales et sociales de base. La mthode GIMSI propose dincorporer des indicateurs du potentiel thique dans le tableau de bord de lentreprise35. Par contre, Kaplan et Norton36 nacceptent des indicateurs allant au-del des exigences lgales que sils constituent un avantage concurrentiel et sils sont bien intgrs la stratgie et donc au TBP37. En accentuant les diffrences entre les deux mthodes, on pourrait tirer la conclusion que Fernandez veut intgrer dans le tableau de bord toutes les parties prenantes38 (optimiser le stakeholder value39) pendant que Norton et Kaplan sintressent prioritairement la satisfaction des actionnaires (maximiser le shareholder value). Pourtant, Kaplan40 sest donn la peine dadapter lapproche initiale aux besoins dune organisation but non-lucratif en laborant un TBP pour une commune. Dans ce cas de figure, laxe financier est retenu comme source de contraintes et servira sparer le ralisable du souhaitable lors de ltablissement et limplmentation de la stratgie.

33 34 35 36 37

[Kaplan et Norton 1996, p.160] [Fernandez 2000, p. 41] [Fernandez 2000, p. 53] [Kaplan et Norton 1996, p. 47]

Protger lenvironnement est certes important. Les entreprises doivent se conformer la loi et aux rglementations en la matire, mais cette conformit ne semble pas tre de nature gnrer un avantage concurrentiel. 38 39 40

Cest--dire les actionnaires, les clients, le personnel, les partenaires et le public [Fernandez 2000, p. 40] Voir [Mller-Stewens 1998] et [Janisch 1993] Voir [Kaplan 1999]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

17

Pourquoi un systme de mesure de performances ?TBP Ce qui ne se mesure pas ne peut pas se grer. Pour survivre et prosprer dans lenvironnement concurrentiel de lre de linformation, les entreprises doivent utiliser des systmes de mesure et de management compatibles avec leur stratgie et leurs capacits. 41 GIMSI Pour piloter, il faut mesurer toutes les formes de performances. 42

Les deux mthodes se fondent sur les postulats de la thorie des systmes et de la cyberntique. Fernandez se donne la peine dindiquer les rfrences respectives43 pendant que Kaplan et Norton ne stendent pas sur ce sujet. Selon ce modle de rgulation, un systme est constitu dun sous-systme pilot44 et dun pilote45 susceptible de lui donner des ordres en fonction des objectifs et contraintes dicts par un niveau de pilotage suprieur. De plus, le systme pilot est expos aux perturbations causes par son environnement. Il va de soi que la sparation de la fonction de pilotage de celle dite de ralisation ncessite un feed-back sous forme de mesures concernant ltat du systme pilot en labsence desquelles la notion mme de pilotage deviendrait obsolte. Le prsent mmoire ne porte pas sur la critique du modle classique de rgulation. Notons tout de mme quil est aujourdhui complt par des thories46 dauto-organisation de systmes47 physico-chimiques, biologiques et sociaux. Elles stipulent quun systme volutif dpendant de son environnement a tendance dvelopper lui-mme un systme de pilotage qui laide subsister sans que ce dernier doive tre conu et mis en place intentionnellement. On parle donc de lmergence spontane dun mcanisme de pilotage lintrieur dun systme. Dans le cadre de llaboration dun tableau de bord dentreprise, on pourrait tenir compte de ce phnomne en analysant les mcanismes de pilotage implicites pour expliciter et retenir les lments utiles.

3.1.2 La raison dtre de la mthode daprs ses auteursPour implmenter la stratgie dentrepriseTBP le TBP leur permettra de traduire la stratgie en objectifs, en indicateurs et en valeurs-cibles spcifiques, puis den suivre la mise en uvre. 48 GIMSI Chaque entreprise, chaque service, chaque unit autonome dfinira ses propres objectifs selon la stratgie choisie. Le tableau de bord refltera la performance en fonction de ses objectifs slectionns. 49

41 42 43 44 45 46 47

[Kaplan et Norton 1996, p. 33] [Fernandez 2000, p. 39] Voir [Ducrocq 1955] et [Mlse 1972] Le module de traitement ou M.T. dans le langage de Mlse [1972] Le module de pilotage ou M.P. dans le langage de Mlse [1972] Voir [Holland 1995], [Kauffman 1995] ou [Heylighen et Campbell 1995]

Daprs F. Heylighen Self-organization is a process where the organization (constraint, redundancy) of a system spontaneously increases, i.e. without this increase being controlled by the environment or an encompassing or otherwise external system 48 49 50

[Kaplan et Norton 1996, p. 51] [Fernandez 2000, p. 40] [Fernandez 2000, p. 195]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

18

TBP

GIMSI Lentreprise dfinit un certain nombre dobjectifs globaux au niveau stratgique. A partir de ces objectifs globaux, chaque cellule de terrain va dfinir ses objectifs locaux en dclinant lorientation globale 50 Pour pouvoir tre mesur, lobjectif doit pouvoir sexprimer en une unit. Les dcideurs choisiront lunit exprimant au mieux la mesure de lobjectif et garantissant un bon contrle de la performance. Cette unit sera utilise par notre systme de tableau de bord. 51

Aussi bien le TBP que la mthode GIMSI proposent une dmarche du haut vers le bas qui consiste dfinir dabord une stratgie globale, ensuite la dcliner en objectifs et mesures stratgiques pour arriver finalement au niveau des objectifs locaux et des indicateurs respectifs. Lauteur de la mthode GIMSI table plus sur lautonomie relative du dcideur individuel dans le choix de ses indicateurs52 pendant que Kaplan et Norton53 proposent de dfinir des indicateurs-type au plus haut niveau pour guider les units qui devront appliquer la stratgie globale. Cette nuance vient du fait que Kaplan et Norton sont convaincus que la construction et la mise en place dun TBP doit aboutir la cration dun systme de management stratgique, cest-dire un systme qui aide les dirigeants mettre en uvre et suivre les effets de la stratgie.54 Fernandez part plutt du monde des systmes daide la dcision. Pour lui, le dcideur individuel - tant le spcialiste de son domaine - est le plus apte slectionner les informations dont il a besoin pour piloter son domaine dactivit en fonction des objectifs imposs par un niveau suprieur. Et mme au niveau des objectifs, la mthode GIMSI exige quun objectif soit fdrateur pour quil puisse recueillir ladhsion des dcideurs concerns.55

Pour faire face aux caractristiques de la concurrence lre de linformation Les entreprises de lre de linformation fonctionnent selon un ensemble de postulats nouveaux : 1. lorientation transversale des processus internes 2. le dynamisme des relations avec les partenaires 3. la gestion des connaissances et comptences 4. les capacits des systmes dinformation 5. la capacit dinnovation

51 52 53 54 55

[Fernandez 2000, p. 197] Ceux-ci [les indicateurs] sont personnels et adapts un contexte particulier. [Fernandez 2000, p. 33] [Kaplan et Norton 1996, p. 178] [Kaplan et Norton 1996, p. 275] [Fernandez 2000, p. 197]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

19

1. Orientation transversale des processus internesTBP Une entreprise de lre de linformation est cense combiner les avantages de la spcialisation fonctionnelle et la rapidit, lefficience et la qualit des processus intgrs.56 GIMSI Il faut dcloisonner les fonctions classiques et intgrer leurs activits en processus orient client, car ce dernier ne sintresse pas la structure interne de lentreprise, mais uniquement la prestation fournie. La majorit des dysfonctionnements et des pertes de temps dans un processus non-intgr se situe au niveau des interfaces entre les fonctions spcialises dune entreprise.57

Les deux approches appuient sur le fait que la combinaison transversale des activits sous forme de processus intgrs est essentielle pour la ralisation en interne de la vue client . Les indicateurs de pilotage de la chane de valeur58 se distingueront de ceux des fonctions spcialises.

2. Dynamisme des relations avec les partenairesTBP Une entreprise de lre de linformation est cense ! tre lcoute du march local et, en mme temps, tirer parti des facteurs defficacit et de comptivit quapporte la mondialisation des activits59 ! crer des liens avec les clients et les fournisseurs pour que les oprations soient conscutives aux commandes des clients et non pas des programmes de production60 GIMSI La globalisation des changes et la drgulation exigent un examen attentif et constant des diffrentes formes de concurrence susceptibles de mettre lentreprise en difficult63. De plus, on peut crer des liens entre chacune des forces64.

Cest le client qui a pris les commandes dans la relation avec ses fournisseurs potentiels. En consquence, les entreprises sont obliges de passer dune culture produit une culture client ce qui se traduit en une personnali! offrir des produits et des prestations adapts sation de loffre fonde sur un temps de r des segments de march diffrents, sans ponse trs court et dune qualit de service pour autant subir les inconvnients finanirrprochable et prvisible.65 ciers dune production trs diversifie et en petites quantits (personnalisation de masse)61 ! anticiper les besoins futurs de leurs clients en dveloppant des produits et des services novateurs62

56 57 58

[Kaplan et Norton 1996, p. 16] [Fernandez 2000, p. 179]

Cest--dire toutes les activits ncessaires la transition de ltat besoin du client identifi ltat besoin du client satisfait 59 60 61 62 63 64

[Norton et Kaplan 1996, p. 17] [Norton et Kaplan 1996, p. 16] [Kaplan et Norton 1996, p. 17] [Kaplan et Norton 1996, p. 17] [Fernandez 2000, p. 21]

Par exemple, la notion de cooptition dcrit un contexte dans lequel des entreprises peuvent parfois trouver intrt cooprer intimement avec des concurrents dont la comptition reste pourtant globalement la plus directe.65

[Fernandez 2000, p. 20 et 22]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

20

Aussi bien Kaplan et Norton que Fernandez constatent ! que le pouvoir de ngociation commerciale du client a augment de manire considrable durant les dernires annes dans la plupart des secteurs conomiques. Une entreprise qui ne tient pas compte de la segmentation du march et par consquent, ne cible pas ses clients et qui ne soccupe pas de la satisfaction du client, cest--dire de la qualit perue66 des produits/services fournis, est voue la disparition. Par contre, lre de linformation a galement produit des instruments de contrle comme le systme dimputation des cots par activit67. Ils peuvent servir suivre la rentabilit dun segment de clients ou mme dun client individuel. Car les entreprises doivent veiller ce que leurs clients soient non seulement satisfaits mais aussi rentables. ! que la notion de partenariat ou de maillage devient de plus en plus important. La chane de valeur dun produit ou dun service intgre souvent plusieurs partenaires. A titre dexemple, citons la sous-traitance pousse dans lindustrie de lautomobile qui naurait pas t possible sans la gnralisation des outils informatiques ayant trait la gestion des flux dapprovisionnement et de production68 et leur intgration aux ERP. Les deux mthodes proposent lutilisation du modle de Porter [1986] pour analyser les forces concurrentielles69. ! que la mondialisation des changes demande une analyse plus frquente et plus largie de lvolution des forces concurrentielles dune part et du couple march cible/solutions proposes dautre part.

3. Gestion des connaissances et comptencesTBP Une entreprise de lre de linformation est cense analyser, grer et exploiter les connaissances de chaque collaborateur.70 GIMSI Lentreprise doit apprendre identifier, grer et partager les connaissances dissmines en explicitant le savoir et le savoir-faire tacite de ses collaborateurs.71

Les deux mthodes reconnaissent limportance stratgique de la gestion des connaissances et des comptences72. Norton et Kaplan identifient le potentiel des salaris comme une des trois composantes cls dans lapprentissage organisationnel. Ils partent de lide que lindustrialisation du secteur tertiaire permet aux salaris de participer lvolution des processus internes, dautant plus que cest eux qui sont le plus souvent en contact avec le client. Do le besoin dun vaste programme de rorientation des comptences des employs, afin de mettre leur intelligence et leur crativit au service des objectifs de lentreprise73. Fernandez74 propose dans la partie de louvrage ddie la ralisation du systme de tableau de bord le partage des connaissances par le biais du collecticiel75. Il dcrit les prrequis sa ralisation, ses composants constitutifs et ses effets sur la communication et la collaboration intra-entreprise. En plus, lauteur prconise76 lutilisation du collecticiel pour tablir un rseau de dcideurs sinformant mutuellement par le biais de leurs tableaux de bord respectifs77.

66 67 68 69

Voir [Kaplan et Norton 1996, p. 90] et [Fernandez 2000, p. 59] [Cooper et Kaplan 1991] Supply chain management (SCM), voir [Fernandez 2000, p. 51]

Ce modle porte sur la rivalit existante, le pouvoir des clients, le pouvoir des fournisseurs, les nouveaux entrants et les produits de remplacement.70 71 72 73 74

[Kaplan et Norton 1996, p. 18] [Fernandez 2000, p. 300] Cest--dire des connaissances consolides par de lexprience [Kaplan et Norton 1996, p. 138] [Fernandez 2000, p. 301]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

21

4. Capacits des systmes dinformationTBP Pour tre performant dans un environnement concurrentiel, les salaris doivent disposer dinformations juste temps 78 dtailles sur les clients, les processus internes et les consquences financires de leurs dcisions.79 GIMSI La conception du systme dinformation dentreprise doit surpasser sa focalisation sur les produits, les fonctions et les traitements pour souvrir dans une dmarche volutive ! aux clients : la connaissance du client doit tre accessible pour tous les acteurs de lentreprise susceptibles dtre directement ou indirectement en contact avec eux.80 ! aux utilisateurs : au lieu dtre cloisonnes par fonctions81, les informations doivent tre classes par sensibilit et accessibles uniquement aux utilisateurs disposant des droits correspondants ce qui permettra aux utilisateurs de dfinir leurs propres postes. Pour tre complet, le poste de travail de chacun prsentera le tableau de bord de pilotage de son activit.82 ! aux donnes : la structuration des donnes oprationnelles, leur traitement et leur mode de stockage doivent tre conus de faon ce quon puisse les utiliser ultrieurement dautres fins que celles qui ont conditionnes leur cration.83

75 La notion de collecticiel (groupware) englobe la gestion informatique de la communication (exemples : messagerie lectronique, forum de discussion), de la collaboration (bases dinformations partages, agenda partage) et de la coordination (workflow) entre les individus appels travailler ensemble. 76 77 78 79 80 81 82 83

[Fernandez 2000, p. 306] [Fernandez 2000] Etape 7, section 3 : Les changes inter-tableaux de bord Cest--dire juste ce quil faut , quand il faut et comme il faut [Kaplan et Norton 1996, p. 144] [Fernandez 2000, p. 83] Telles que la comptabilit, les ressources humaines, la production [Fernandez 2000, p. 84] [Fernandez 2000, p. 85]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

22

Les deux dmarches reconnaissent limportance de la mise disposition des informations cruciales aux employs par le biais dun systme dinformation performant. Cependant, on constate que les rflexions de Fernandez sont plus complexes, ceci aussi bien quantitativement84 que par leur apport une dfinition de la stratgie du systme dinformation cohrente avec celle de lentreprise. Cette diffrence sexplique par le fait que la dmarche GIMSI ne couvre pas seulement les phases menant la dfinition du tableau de bord, mais galement son implmentation technique jusquau dploiement. Et cest prcisment cette deuxime tape de mise en place qui savre coteuse voire irralisable si larchitecture du systme dinformation na pas t conue conformment aux caractristiques de la concurrence lre de linformation. Par contre, lapproche TBP, se dfinissant comme systme de management stratgique85, ne soccupe pas de la ralisation concrte du tableau de bord. Pendant que Fernandez reconnat que lobtention dune information a un cot qui doit tre contrebalanc par sa valeur intrinsque matrialise par son apport au processus de dcision, les auteurs du TBP font abstraction de ce point.

5. La capacit dinnovationTBP La capacit dune entreprise de crer et de maintenir un avantage concurrentiel dpend surtout de sa facult dvolution et dinnovation. Lapproche TBP comprend cette fin un axe dnomm apprentissage organisationnel 86 ainsi que le processus dinnovation qui constitue la phase longue de laxe processus internes 87. Lauteur de la dmarche GIMSI nvoque pas explicitement la capacit dinnovation comme facteur cl parmi les moyens dobtenir et de garder un avantage concurrentiel. Mme dans ltude de cas par laquelle Fernandez illustre la mise en place dun tableau de bord88, les processus internes ne sont traits quau niveau de la production oprationnelle. Par contre, Kaplan et Norton considrent la capacit dinnovation comme un processus interne, dont lefficacit, la rentabilit et la ractivit sont, pour beaucoup dentreprises, plus importantes encore que celles de la production.89 GIMSI

84 85 86 87 88 89

[Kaplan et Norton 1996, p. 144] versus [Fernandez 2000, p. 82 88] [Kaplan et Norton 1996, chapitre 12] [Kaplan et Norton 1996, p. 137] [Kaplan et Norton 1996, p. 112] [Fernandez 2000, p. 203] [Kaplan et Norton 1996, p. 112]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

23

Dans ldition rcente90 de son ouvrage, Fernandez a ajout plusieurs chapitres91 pour mieux tenir compte des caractristiques de la concurrence lre de linformation et leurs liens avec ltablissement dun tableau de bord. Ainsi, pour piloter une entreprise, il faudra mesurer et agir sur les performances des processus internes, de la qualit produite et du systme dinformation ainsi que mesurer la satisfaction de toutes les parties prenantes, mais avant tout celle des clients92. Pourtant, cet avant-propos - ajout dans ldition rcente de louvrage - nest que peu intgr la mthode dlaboration dun tableau de bord qui se veut trs gnrale. Ce constat sapplique aussi bien la dfinition des objectifs quau choix des indicateurs93. Lavantage de cette approche par rapport celle choisie par Norton et Kaplan, cest son indpendance vis-vis des courants conomiques du moment, son inconvnient est le manque de guidage concret pour intgrer les donnes de lre de linformation lors de ltablissement dun tableau de bord.

90 91

Il en existe deux ditions, parues en 1999 et 2000, respectivement. Voir [Fernandez 1999] et [Fernandez 2000].

Partie I - Pour piloter, il faut bien mesurer : chapitres 2 - Voil comment ils (les tableaux de bord, note de lauteur) doivent tre aujourdhui - et 4 - Dautant plus que la socit volue - dans Fernandez [2000].92 93

[Fernandez 2000, p. 41]

Nous nallons surtout pas lister des objectifs types et encore moins des indicateurs standards. Ceux-ci sont personnels et adapts un contexte particulier. [Fernandez 2000, p. 33]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

24

3.2 Analyse comparativeAu niveau des dimensions danalyse, nous utiliserons les 7 axes de rflexion proposs par Blankenburg94.

3.2.1 A qui sadresse la mthode ?Cet axe de rflexion sintresse aux questions suivantes : ! Quelle est lunit concerne par le systme de mesure de performance ? ! Qui est concern et quel est son rle ? Unit concerneTBP Lunit concerne possde (ou devrait possder) une stratgie pour accomplir sa mission. Dans la plupart des cas, il sagira donc soit dune entreprise soit dune subdivision ayant une chane de production complte95 mais non pas un service fonctionnel dot dune autonomie trop restreinte pour formuler sa propre stratgie. Ce point est important car il doit tre relativement facile dy mettre en place des mesures de performance financires sans les complications quentranent limputation des cots et des prix de transfert de produits et services provenant dautres units96. GIMSI Principalement, lunit concerne est lentreprise. Cependant, dun point de vue interne, la dmarche GIMSI prconise didentifier les processus critiques97 et leurs points dintervention pour dterminer les dcideurs qui auront besoin dun tableau de bord personnalis. Vue sous cet angle, lunit concerne est galement le dcideur local ou lensemble des activits critiques dont il porte la responsabilit.

Les acteursTBP Ltablissement du TBP est un projet organisationnel men par lquipe dirigeante de lunit laquelle il est cens servir98. Un rle particulier dans le cadre de llaboration dun TBP incombe larchitecte qui guide le processus, sassure que lquipe de projet dispose des ressources ncessaires et, dune manire gnrale, veille ce que le processus se droule sans incident. Larchitecte doit tre un responsable de haut niveau99. Il peut tre ncessaire de faire appel GIMSI Ltablissement du systme103 de tableau de bord dentreprise est un projet de mise en place dun systme organisationnel et informatique. Le rle du chef de projet est jou par une personne incarnant l'architecte des systmes. Il anime le travail des groupes de projet qui sont composs de dcideurs concerns selon la mission du projet dune part et dinformaticiens chargs de la ralisation technique du systme dautre part. Un comit

94 95 96 97

[Blankenburg 1999, p. 87] A savoir innovation, production, marketing, vente et service aprs-vente [Kaplan et Norton 1996, p. 303]

Cest--dire ceux qui sont concerns par le systme de mesure selon les finalits exposes lorigine du projet [Fernandez 2000, p. 187]98 99

[Kaplan et Norton 1996, p. 301] Par exemple, le directeur de la planification stratgique, le directeur qualit ou le directeur financier

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

25

TBP des consultants extrieurs pour assister larchitecte.100 Aprs la dfinition de la stratgie et la mise en uvre de son plan dimplmentation sous forme de TBP par la direction, ces lments sont communiqus tous les salaris puisque ce sont eux qui devront les excuter101.

GIMSI de pilotage surveille le projet et sassure de lengagement de la direction104. La culture dentreprise105 et le systme de management dterminent largement la composition des groupes de projet.

La dmarche GIMSI prconise un management de type participatif fond sur la dlgaUn ensemble de mcanismes d alignement tion de lautorit et du pouvoir106. Sans dlvertical stratgique permet alors de traduire gation de pouvoir, la notion mme de dcision la stratgie et le TBP global en objectifs locaux et donc de pilotage au niveau local devient obsolte. et en mesures spcifiques, qui orientent les actions personnelles102.

Trois sortes de mcanismes sont proposes : ! programmes de communication et de formation pour responsabiliser les salaris ! actions de dfinition dobjectifs de haut en bas ! articulation au systme de primes, dans le sens que la rmunration est lie aux objectifs stratgiques Le TBP est une approche classique de dfinition et implmentation de la stratgie du haut vers le bas. Etant donn la position hirarchique de larchitecte, il sagit dun projet issu de la direction. Bien que les auteurs du TBP parlent de participation active de la part de la base hirarchique107, elle napparat nulle part dans la dmarche propose. En rsum, elle concerne tous les salaris mais sadresse uniquement aux dcideurs. La mthode GIMSI sadresse la direction et conjointement aux dcideurs intermdiaires. Le dcideur local candidat la mise en place dun tableau de bord personnalis doit remplir deux conditions : premirement, il doit disposer dun vrai pouvoir de dcision et deuximement, son domaine de responsabilit doit couvrir au moins un point dintervention important parmi les processus critiques de lentreprise. Vu que les processus critiques et les points dintervention sont tablis lors du droulement du projet, la mthode GIMSI a un potentiel non ngligeable de cration de conflits au niveau de la qute de pouvoir. Car il peut savrer quun dcideur existant ayant une grande latitude dcisionnelle nintervient dans aucun processus critique ou quune personne non dirigeante devrait ltre grce son implication cruciale dans des dcisions cls.

100 101 102 103

[Kaplan et Norton 1996, p. 302] [Kaplan et Norton 1996, p. 207] [Kaplan et Norton 1996, p. 207]

Le systme de tableau de bord est lensemble cohrent des diffrents tableaux de bord y compris leurs liens latraux et verticaux [Fernandez 2000, p. 298].104 105 106 107

[Fernandez 2000, p.172] [Fernandez 2000, p. 166] [Fernandez 2000, p. 168] [Kaplan et Norton 1996, p. 207]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

26

tous les employs A qui sadresse la mthode ?

GIMSI aux dcideurs intermdiaires communication et alignement vertical

approche participative

TBP laboration du haut de la hirarchie vers le bas la direction

Figure 3. A qui s'adresse la mthode ?

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

27

3.2.2 La dimension comportementaleLa dimension comportementale dun systme de mesure de performance reflte sa capacit influencer le comportement de lunit concerne, respectivement celui des personnes concernes, en cas de dviation entre les valeurs cibles des indicateurs et les valeurs observes.TBP Le TBP indique par le biais de son rseau de relations de cause effet108 les raisons pour lesquelles un objectif particulier na pas t atteint. De ce fait, il conditionne - au moins implicitement - les changements de comportement ncessaires pour amener lindicateur de rsultat concern au niveau souhait. Plus le TBP global sera appliqu aux niveaux bas de lhirarchie en employant les mcanismes de lalignement vertical stratgique et plus explicite deviendra limpact de la mthode sur le comportement des individus. GIMSI La mthode demande quun indicateur soit utilisable en temps rel et li un objectif et quil induise laction. Il doit permettre aux utilisateurs de prendre les dcisions ncessaires pour corriger une drive, amplifier une action ou saisir une opportunit avant quil ne soit trop tard109. Or, le respect de ces critres est ncessaire mais non pas suffisant pour que le tableau de bord conditionne un changement au niveau du comportement. En rsum, la dmarche GIMSI ne comprend pas de mcanisme explicite pour influencer le comportement. Implicitement, cette dimension est prise en compte lors du choix des objectifs et des indicateurs.explicite La dimension comportementale

GIMSI choisir des indicateurs qui induisent laction alignement vertical stratgique

implicite

relations de cause effets TBP

aucune Figure 4. La dimension comportementale

108 109

[Kaplan et Norton 1996, p. 157] [Fernandez 2000, p. 249]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

28

3.2.3 Lhorizon temporelCette dimension tudie lhorizon temporel du systme de mesure de performance : sagit-il de connatre les rsultats du pass rcent, veut-on obtenir des informations oprationnelles en temps rel ou sagit-il de mesurer des potentiels pour assurer la performance future?TBP Le TBP essaye de traduire une vision future en un systme de management qui permet la planification et le suivi de sa ralisation moyen et court terme. Outre le futur et le prsent, la conservation des indicateurs de rsultat au niveau financier permet de couvrir galement le pass rcent110. GIMSI La mthode GIMSI prvoit dintgrer au systme de tableau de bord des indicateurs financiers qui refltent la performance du pass111, des mesures en temps rel pour induire laction dans le prsent112 ainsi que des indicateurs qui permettent de surveiller des tendances et danticiper les volutions concernant le futur proche113.

Le centre de gravit temporel du TBP se situ dans le futur envisag de lunit concerne. Il essaye de le raliser par des initiatives dont le succs est mesur par les dterminants de la performance. La dmarche GIMSI soriente plus au prsent. Dans un effort consensuel, la direction et les dcideurs entreprennent damliorer lexistant pour quil permette la ralisation des objectifs stratgiques.

futur Lhorizon temporel

amliorer lexistant GIMSI concrtiser une vision

prsent

indicateurs financiers

TBP

pass

Figure 5. Lhorizon temporel

110 111 112 113

[Kaplan et Norton 1996, p. 44] [Fernandez 2000, p. 33] [Fernandez 2000, p. 249] [Fernandez 2000, p. 225]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

29

3.2.4 Quel est le but de la mthode ?TBP Le but dun TBP est ! en premier lieu, de mettre disposition des dirigeants un cadre de rflexion commun pour mieux comprendre les rapports entre les forces principales de lentreprise et son environnement ; ! et ultrieurement, dinstaller un systme de management stratgique pour une entreprise ou une subdivision ayant une chane de production complte en dclinant du haut vers le bas la mission et la stratgie en objectifs et en mesures114. GIMSI Le but de la dmarche GIMSI est de guider le concepteur dun systme de tableau de bord dentreprise lors de son laboration et sa mise en uvre. Le respect des tapes successives prconises par la mthode vise obtenir un systme de tableau de bord cohrent avec la stratgie et permettant de canaliser les actions tout en accordant aux dcideurs proches du terrain une latitude dcisionnelle importante lors de la concrtisation locale des objectifs globaux115.

Les deux approches visent remplir le foss mthodologique qui spare les thories dlaboration de stratgies dentreprise et les difficults lors de leur implmentation au niveau oprationnel. Lefficacit dun tableau de bord passe pour les deux mthodes par la comprhension des forces concurrentielles et lanalyse des facteurs internes aptes crer de la valeur pour les clients. La dmarche GIMSI appuie plus sur la coopration et la communication dans les deux sens entre les dirigeants et les dcideurs locaux pendant que le TBP peut tre considr comme plus autoritaire. Une autre diffrence marque est le fait que la dmarche GIMSI vise la satisfaction de toutes les parties prenantes, cest--dire celle des clients, des actionnaires, des partenaires, du personnel et du public116. Or, la ultima ratio dun TBP est la satisfaction des actionnaires puisque tous les indicateurs doivent sarticuler finalement autour des rsultats financiers117. La satisfaction des autres parties prenantes nest quun moyen pour atteindre une performance financire satisfaisante.rorganiser lunit concerne Le but de la mthode

GIMSI aider comprendre

aider planifier et suivre

TBP

informer Figure 6. Le but de la mthode114 115 116 117

[Kaplan et Norton 1996, p. 37] [Fernandez 2000, p. 23] [Fernandez 2000, p. 41] [Kaplan et Norton 1996, p. 159]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

30

3.2.5 Quelle est la frquence dadaptation du systme ?TBP Pour que leffort consacr la construction dun TBP puisse produire des effets tangibles, il doit tre articul dautres processus de management comme la procdure budgtaire, lalignement des initiatives stratgiques et la dfinition des objectifs personnels. Kaplan et Norton proposent dadapter le TBP un rythme qui suit celui de la planification oprationnelle, cest--dire annuellement.118 GIMSI Etant donn que lentreprise et les besoins des utilisateurs sont en perptuelle volution, le systme de tableau de bord, pour rester en phase, doit lui aussi voluer un rythme soutenu.119 Fernandez propose de faire voluer le systme de tableau de bord par le biais daudits rguliers, de prfrence mens par un auditeur externe. Il se basera sur un rfrentiel exprimant, sous la forme de critres, les attentes+ du systme.120 Laudit ne va pas seulement constater les carts entre lapport observ du systme de tableau de bord et celui demand par le rfrentiel, mais galement proposer des mesures correctives. Limpact de laudit sur le systme de tableau de bord existant dpendra de la nature des constats : un cart ne concernant que limperfection dun indicateur local ne demandera quun ajustement par le dcideur concern. Par contre, dans le cas o un ou plusieurs objectifs globaux changent suite un changement de stratgie, le systme entier doit tre repens.121 Aprs la mise en place du systme de mesure de performance, Fernandez propose des audits tous les six mois.122 Les deux approches proposent de rvaluer le tableau de bord rgulirement. Le TBP est plus ambitieux dans la mesure o il demande son intgration dans les processus de management dj en place pendant que la dmarche GIMSI propose des audits externes rguliers. Cette diffrence sexplique par le fait que le TBP se veut un systme de management stratgique pendant que le systme de tableau de bord propos par la mthode GIMSI est tout dabord un systme daide la dcision dont limplmentation ne dpend pas dun systme de management spcifique.

118 119 120 121 122

[Kaplan et Norton 1996, p. 281] [Fernandez 2000, p. 389] [Fernandez 2000, p. 393] [Fernandez 2000, p. 397] [Fernandez 2000, p. 398]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

31

souvent (< 2 ans) La frquence dadaptation du systme

GIMSI

6 mois

rarement (> 2 ans) TBP

en phase avec la planification oprationnelle ( 12 mois)

jamais Figure 7. La frquence d'adaptation du systme

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

32

3.2.6 Quelles sont les relations entre les mesures ?TBP Le concept dexpliciter les liens entre les objectifs (et les mesures) est fondamental pour le TBP, car daprs ses auteurs une stratgie nest rien dautre quun ensemble dhypothses sur des causes et leurs effets. Ainsi, le TBP doit mettre en vidence les relations (hypothses) entre les objectifs dans les diffrents domaines suivis, pour que ces objectifs servent guider les actions. La chane des relations de cause effet constitue le fil conducteur entre les quatre axes du TBP.123 Etant donn quun TBP associe chaque objectif au moins un indicateur de rsultat cens mesurer le degr de ralisation de lobjectif, les liens supposs entre objectifs seront soit confirms soit falsifis par lobservation des corrlations entre les mesures respectives. GIMSI Suivant la dmarche GIMSI, un indicateur doit mesurer un ou plusieurs objectifs126. Aussi, les objectifs globaux doivent tre dcomposs en objectifs locaux et, en retour, les objectifs locaux doivent contribuer un ou plusieurs objectifs globaux127. Le systme de tableau de bord, sil a t tabli selon ces rgles de dcomposition hirarchique, devrait exprimer - au moins implicitement - la cohrence entre les objectifs et les mesures. Pourtant, celle-ci peut tre altre, cest--dire renforce mais galement diminue, par les autres critres intervenant dans le choix dun objectif128 ou dun indicateur129 valable.

Fernandez souligne quil nexiste pas dindicateur type ou gnrique. Largument principale prsent contre lutilisation de mesures prfabriques serait leur inadaptation au contexte particulier chaque entreprise Ce mcanisme permet de passer dun stade de liens hypothtiques lors de ltablissement lors de ltablissement dun systme de ta130 initial du TBP des liens empiriques pour un bleau de bord . Autrement dit, le dcideur local aurait besoin de surveiller des variables TBP corrobor par de lexprience. particulires pour atteindre ses objectifs, un Le TBP distingue deux types de mesures, assemblage dindicateurs gnriques mansavoir les indicateurs de rsultat et les dquant de prcision pour pouvoir induire terminants de la performance ce qui permet laction 131. de sparer lvaluation des hypothses portant sur les liens entre les objectifs de la mesure de lavancement des initiatives pour les atteindre. Cette diffrenciation augmente aussi bien la stabilit que la flexibilit du systme, car sil savre quune initiative naboutit pas aux rsultats escompts, elle pourra tre modifie ou remplace sans que lobjectif vis et lindicateur de rsultat associ doivent tre touchs. Une autre raison pour la diffrenciation des123 124 125 126 127 128

[Kaplan et Norton 1996, p. 42] [Kaplan et Norton 1996, p. 159] A savoir pour laxe clients et pour laxe apprentissage organisationnel [Fernandez 2000, p. 248] [Fernandez 2000, p. 199]

En plus de contribuer aux objectifs globaux, un objectif doit pouvoir sexprimer dans une dimension de temps finie, en une unit mesurable, il doit tre ralisable et recueillit ladhsion des dcideurs. [Fernandez 2000, p. 196]129 En plus de devoir mesurer un ou plusieurs objectifs, un indicateur doit tre utilisable en temps rel, il doit conduire laction, il doit tre constructible et pouvoir tre prsent sur le poste de travail. [Fernandez 2000, p. 246] 130 131

[Fernandez 2000, p. 236] [Fernandez 2000, p. 249]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

33

TBP deux types de mesures est le concept de coexistence dindicateurs de rsultat gnriques qui seraient le reflet dobjectifs et de structures communs de nombreuses entreprise avec des indicateurs dterminants de la performance qui seraient propres la stratgie choisie et dveloppe par lentreprise124. La mthode propose pour chacun des axes de rflexion un nombre dindicateurs de rsultats gnriques et pour certains125 axes mme des relations gnriques de cause effet entre les mesures.

GIMSI

Aussi bien le TBP que la dmarche GIMSI proposent des mcanismes de cohsion entre les objectifs (et les mesures). Pourtant, il existe de considrables disparits entre les deux approches : ! La dmarche GIMSI induit des lments de stabilit par la dfinition des critres respecter lors de ltablissement des objectifs et des mesures, mais ne prconise ni dobjectifs ni de mesures gnriques. Par contre, le TBP est bas sur lhypothse quil existe des lments gnriques tant au niveau des axes de rflexion quau niveau des indicateurs de rsultats. ! En suivant une approche de construction globale du haut vers le bas, la spcificit dun TBP sexprime par les dterminants de la performance et les relations supposes entre eux. Par contre, la dmarche GIMSI propose le chemin inverse, en faisant intervenir des cellules locales de dcideurs pour construire des mesures et des objectifs spcifiques dont la cohsion serait atteinte par un effort de consensus actif.empiriques Les relations entre les mesures

GIMSI supposes explicitement supposes implicitement

TBP mr

lors de ltablissement du TBP

TBP

aucunes

Figure 8. Les relations entre les mesures

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

34

3.2.7 Le niveau de couverture des facteurs contribuant la performanceTBP Par ses quatre axes de rflexion et la prise en compte des actifs aussi bien tangibles quintangibles, la mthode couvre un champ tendu de facteurs de performance. Cependant, la mthode propose dignorer les rapports de lentreprise avec le public sauf si ceux-ci influencent la situation concurrentielle132. De plus, en exigeant que tous les objectifs intermdiaires doivent contribuer in fine aux objectifs financiers, la mthode exclut un tableau de bord dentreprise dont le but ultime serait un quilibre entre des lments de performance financiers et non-financiers. La mthode TBP couvre de manire explicite la plupart des formes de performance tout en les reliant des objectifs financiers pendant que la dmarche GIMSI demande dintgrer les intrts de toutes les parties prenantes mais nindique pas comment le faire. On peut galement reprocher aux deux mthodes de ne pas proposer explicitement la veille concurrentielle et technologique ce qui peut savrer fatal pour une entreprise naviguant dans un environnement instable et dynamique.prise en compte explicite de tous les facteurs Le niveau de couverture des facteurs contribuant la performance GIMSI

GIMSI Lauteur de la dmarche GIMSI voque explicitement la satisfaction de toutes les parties prenantes y compris les partenaires et le public133. Or, la mthode proprement dite ne donne aucun indice quant la prise en compte des attentes de ces groupes lors de llaboration concrte du systme de tableau de bord.

prise en compte implicite de tous les facteurs

TBP

facteurs financiers Figure 9. Le niveau de couverture des facteurs contribuant la performance

132 133

[Norton et Kaplan 1996, p. 47] [Fernandez 2000, p. 41]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

35

3.3 Niveau dadquation aux exigences dun systme de mesure de performanceCe chapitre est destin lucider le niveau dadquation des mthodes TBP et GIMSI aux exigences dun systme de mesure de performance. Les critres choisis correspondent ceux proposs par Blankenburg134.

3.3.1 Ancrage dans la stratgieUn systme de mesure de performance doit tre en cohrence avec la stratgie de lentreprise, voire aider la raliser. Lancrage dans la stratgie du TBP est explicite et quasi total puisquil est une expression de la stratgie sous forme de relations de cause effet entre objectifs (et mesures). La dmarche GIMSI est galement ancre explicitement dans la stratgie. Le phasage propos devrait garantir que la stratgie et les objectifs globaux sont dfinis avant de passer llaboration des tableaux de bord locaux. Pourtant, ds que le systme de tableau de bord a t mis en uvre, la cohsion stratgique nest plus visible sans analyse des documents ayant servis son laboration.

3.3.2 Dfinition des relations entre les objectifsLes relations supposes entre les objectifs doivent tre explicites pour faciliter llaboration du systme de mesure de performance et la comprhension de ses mesures. Grce au diagramme des relations de cause effets entre les objectifs et la distinction explicite entre les indicateurs aptes induire le changement (dterminants de la performance) et celles utilises pour suivre le degr de ralisation dun objectif (indicateurs de rsultat), le TBP prsente une vision transparente des hypothses et rflexions ayant servi son laboration. La dmarche GIMSI prvoit que les objectifs globaux doivent tre dcomposs en objectifs locaux et, en retour, que les objectifs locaux doivent contribuer un ou plusieurs objectifs globaux. Or, tant donn que cette exigence nest quune parmi plusieurs respecter lors du choix dun objectif et quelle nest pas marque comme prioritaire, le niveau de cohsion entre les objectifs dpend des priorits des concepteurs du systme de tableau de bord.

3.3.3 Vision interne et externeIl est important que le systme de mesure de performance permette aussi bien une vision interne quune vue sur les variables de lenvironnement susceptibles dinfluencer lentreprise. Le TBP couvre de manire assez complte la vision interne. Or, la vision externe se rsume la satisfaction des clients et celle des actionnaires. Par contre, numrons titre dexemple que le suivi du pouvoir de ngociation face aux fournisseurs, de lvolution de la situation concurrentielle et du progrs technologique ne font pas partie de la grille danalyse standard.

134

[Blankenburg 1999, p. 65]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

36

La dmarche GIMSI distingue clairement les deux visions. La vision interne est reprsente par les processus internes (systme de qualit) et le systme dinformation pendant que la vision externe couvre tout ce qui nest pas physiquement attach lentreprise, cest--dire les clients, les actionnaires, le personnel, les partenaires et le public. Il ne sagit pas seulement de satisfaire ces derniers, mais galement de les fidliser. Or, ces lments ne sont que peu intgrs la mthode proprement dite. Les critres censs guider le concepteurs dans la dfinition des objectifs et les mesures ne sont pas suffisants pour concrtiser lincorporation de la vision externe au systme de tableau de bord.

3.3.4 Couverture de laxe du tempsUn systme de mesure de performance devrait livrer des mesures concernant le pass, le prsent et permettre danticiper les dveloppements futurs. Le centre de gravit temporel du TBP se situ dans le futur envisag de lunit concerne. Le relations de cause effet entre les objectifs aident dcouvrir ce quil faut faire aujourdhui pour atteindre moyen terme les objectifs finaux. Les mesures du tableau de bord aident piloter le processus de changement (dterminants de la performance) et porter un jugement sur le niveau de russite des objectifs finaux (indicateurs de rsultat). La dmarche GIMSI part du prsent rencontr sur le terrain. Dans un effort de consensus actif, la direction et les dcideurs locaux essaient de btir ensemble un systme de tableau de bord qui permettra damliorer le prsent pour que les objectifs stratgiques puissent tre atteints. Etant donn que les indicateurs financiers refltant le pass sont retenus aussi bien par le TBP que par la dmarche GIMSI, on peut constater que les deux mthodes couvrent lintgralit de laxe du temps.

3.3.5 Efficience et efficacit des mesuresUne mthode destine guider ltablissement dun systme de mesure de performance doit amener les concepteurs choisir un nombre restreint mais significatif de mesures. Une situation bien structure ne devrait faire ressortir quun petit nombre de points nvralgiques assurant au dcideur une matrise du systme, et ce, toujours selon les objectifs fixs. Les auteurs du TBP tiennent compte de cette exigence en proposant de limiter une vingtaine le nombre dindicateurs de rsultat135 pour lensemble des quatre axes de rflexion. La dmarche GIMSI propose galement de restreindre le nombre dindicateurs en voquant la rgle selon laquelle un homme ne peut percevoir, la fois, plus de 7 (2) informations. Aussi bien le TBP que la dmarche GIMSI exigent que les indicateurs soient tous lis des objectifs stratgiques ce qui devrait augmenter la probabilit davoir couvert les points nvralgiques du systme piloter.

3.3.6 Standardisation et continuitLa standardisation et la continuit dun systme de mesure de performance sont des proprits qui permettent de suivre et comparer les valeurs des indicateurs sur plu135

Voir [Norton 2000]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

37

sieurs priodes successives. Sinon, il ne sera pas possible de se prononcer ni sur le niveau de ralisation des objectifs ni sur leur tat davancement. Le fait que le TBP diffrencie entre deux types de mesures, savoir les dterminants de la performance et les indicateurs de rsultat, contribue la continuit du systme, car sil savre quune initiative naboutit pas aux rsultats escompts, elle pourra tre modifie ou remplace sans que lobjectif vis et lindicateur de rsultat associ devront tre touchs. En plus, pour un nombre toujours plus important de branches, le march autour du concept du TBP offre des indicateurs de rsultat types. Leur standardisation permettra peut tre terme de comparer la performance dune entreprise avec celle dautres de la mme branche non pas seulement au niveau des rsultats financiers, mais galement au niveau des actifs intangibles. La dmarche GIMSI ne prvoit pas de mcanisme de dcouplage standard entre les objectifs (indicateurs de rsultats) et les initiatives entreprendre pour y parvenir (dterminants de la performance). Par contre, la continuit dun indicateur de performance est explicitement exige par le critre de prennit lors de la dfinition des mesures136.

136

[Fernandez 2000, p. 249 et 291]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

38

3.4 SynthseAvant de prsenter une synthse qualitative portant sur la conformit des mthodes aux exigences dun systme de mesure de performance, il est relever quil sagit dune apprciation se basant uniquement sur lanalyse des mthodes telles quelles ont t prsentes par ses auteurs. Le jugement porte donc uniquement sur la cohrence intrinsque des mthodes et ne peut pas sappuyer sur des expriences concrtes faites lors de leur implmentation.Critre Respect du critre est fondamental pour la mthode Respect explicite du critre Respect implicite du critre Pas du tout respect

Ancrage dans la stratgie Dfinition des relations entre les objectifs Vision interne et externe Couverture de laxe du temps Efficience et efficacit des mesures Standardisation et continuit

TBP

GIMSI

Tableau 2. Niveau d'adquation des mthodes aux exigences dun systme de mesure de performance

Aussi bien le TBP que la dmarche GIMSI respectent les exigences de base un systme de mesure de performance proposes par Blankenburg137. Le point faible du TBP est, dune part, labsence dune vision externe et, dautre part, le fait quil ne permet pas de modliser une stratgie dont le but final nest pas dordre financier. La dmarche GIMSI, pour sa part, est moins rigide que le TBP mais aussi moins structurante. Cest ce dernier point qui la dsavantage par rapport au TBP lors dune analyse purement mthodologique. Nombre dlments structurants ont t rajouts dans un avant-propos de ldition rcente de louvrage de Fernandez. Or, ils ne sont pas vraiment intgrs la mthode proprement dite et, de ce fait, ne guideront pas le concepteur lors des diffrentes tapes de la construction du systme de tableau de bord. Pour complter la synthse, posons-nous la question suivante : y a-t-il des situations dans lesquelles il faudrait utiliser lune des mthodes plutt que lautre ? Car ladquation dune mthode ne dpend pas seulement de ses qualits intrinsques mais galement de lenvironnement dans lequel elle est cens tre applique.

137

[Blankenburg 1999, p. 65]

ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP

ET

GIMSI

39

Objet But de limplmentation dun tableau de bord Originalit du problme

Situation Besoin et volont dimplmenter un systme de management stratgique Besoin et volont dimplmenter un systme de mesure de performance Besoin de mettre en uvre rapidement un systme de mesure de performance standard139 Besoin de concevoir un systme de mesure de performance innovateur

Adquation de la mthode138 TBP excellente excellente excellente GIMSI faible excellente faible

faible nulle

excellente bonne

Couverture des aspects techniques

Besoin dune mthode qui ne couvre pas seulement llaboration du systme de tableau de bord, mais galement les aspects contraignants de son implmentation informatique. Besoin dune mthode qui exclut que des restrictions techniques influencent la conception du tableau de bord.

excellente

faible

Culture dentreprise

Cest les dirigeants qui vont concevoir le tableau de bord. Implication des couches intermdiaires du management lors de ltablissement du tableau de bord souhaite

excellente moyenne

moyenne excellente

Unit concerne

Unit dune entreprise ou une entreprise homogne Entreprise comprenant plusieurs activits disparates Ensemble dentreprises disparates

excellente moyenne faible

excellente non dtermine140

Tableau 3. L'adquation des mthodes en fonction des attentes de l'environnement

Le tableau exprime le fait que la dmarche GIMSI en tant que mthode plus ouverte et moins rigide que le TBP se prsente comme une bote outils de construction dun systme de tableau de bord pour des situations peu coutumires pendant que le TBP sapplique des situations de mesure plus standardises o loriginalit requise se situe plutt au niveau de la formulation dune stratgie et leur traduction en un tableau de bord. Egalement, pour une entreprise qui se trouve dans une situation de crise, la dmarche autoritaire du TBP facilitera le recentrage des activits pendant que lapproche communicante de la mthode GIMSI peut conduire des luttes de pouvoir considrables.

138 Nous utiliserons, dans un ordre dcroissant dadquation, les termes suivants : excellente, bonne, moyenne, faible, nulle.

Le TBP propose des lments standards au niveau des objectifs, des relations entre eux et des indicateurs de rsultat. Des consultants proposent mme des TBP types par branche dactivit.140 Etant donn que la dmarche GIMSI est plus flexible que le TBP concernant la composition et lamnagement des lments du systme de tableau de bord, elle nimpose pas de restriction au niveau de lhtrognit des units concernes. Tout dpendra de la perspicacit et de lingniosit des concepteurs.

139

40

4 ConclusionsAprs avoir effectu le travail prsent dans ce mmoire, jaimerais mettre en relief les points les plus significatifs. Dabord, les nouvelles mthodes dlaboration de tableaux de bord sont motivs par lcart entre les exigences du monde conomique lre de linformation et les limites des systmes de mesure de performance traditionnels. Ensuite, la possibilit dexprimer les postulats dune stratgie par le biais dun systme de mesure de performance ou carrment par un systme de management stratgique facilite le contrle et ladaptation de ces hypothses. De ce fait, la dure de vie dune stratgie dentreprise aura tendance baisser. Subsquemment, un systme de mesure de performance dont lalignement vertical s'tend jusquau niveau du collaborateur individuel constitue un outil puissant, apte influencer le comportement individuel dans le sens de la stratgie de lunit concerne. Or, il ne faut pas sous-estimer la possibilit dinduire des effets secondaires nuisibles dordre psychologique. La disponibilit dindicateurs au niveau individuel peut tre ressenti comme un manque de confiance lgard du collaborateur concern plutt quun moyen dencouragement et de motivation. Finalement, pour subsister, une entreprise ne doit pas seulement mesurer la performance de ses propres actifs mais galement surveiller son environnement politique, social, technologique et concurrentiel.

41

5 Rfrences[Amshoff 1993] : Amshoff, B., Controlling in deutschen Unternehmen - Realtypen, Kontext und Effizienz, Wiesbaden Gabler 1993. [Arthur Andersen 1997] : Performance Measurement, a Framework for Managing Strategically, Brochure, 1997. [Blankenburg 1999] : Blankenburg, Dido Alexander, Evaluation von Performance Measurement Systemen, Regensburg Transfer Verlag, 1999. [Bleicher 1992] : Bleicher, K., Das Konzept integriertes Management, 2. revidierte und erweiterte Auflage, Frankfurt/New York : Campus, 1992. [Boehme 1998] : Boehme, Martin, Implementierung von Managementkonzepten, Deutscher Universitts Verlag (Gabler Edition Wissenschaft), Wiesbaden, 1998. [Breid 1994] : Breid, V., Erfolgspotentialrechnung - Konzeption im System einer finanzierungstheoretisch fundierten, strategischen Erfolgsrechnung dans Kpper, H. U. : Controllingsenwicklungen, Stuttgart : Schfer-Poeschel, 1994. [Cooper et Kaplan 1991] : Cooper, R. et Kaplan, R.S., Profit Priorities from ActivityBased Costing, dans Harvard Business Review, mai-juin 1991, p. 130-135. [Ducrocq 1955] : Ducrocq, A., Dcouverte de la cyberntique, Julliard, 1955. [Fernandez 1999] : Fernandez, Alain, Les nouveaux tableaux de bord pour piloter lentreprise : systmes dinformation, nouvelles technologies et mesure de la performance, Editions dOrganisation, Paris, 1999. [Fernandez 2000] : Fernandez, Alain, Les nouveaux tableaux de bord des dcideurs : le projet dcisionnel dans sa totalit, Editions dOrganisation, Paris, 2000. [Heylighen et Campbell 1995] : Heylighen, Francis et Campbell, Donald T., Selection of Organization at the Social Level, dans World Futures: the Journal of General Evolution 45, p.181 - 212, 1995. [Holland 1996] : Holland, John H., Hidden Order : How Adaptation Builds Complexity, Addison-Wesley 1996. [Janisch 1993] : Janisch, Monika, Das strategische Anspruchsgruppenmanagement : Vom Shareholder Value zum Stakeholder Value, Verlag Paul Haupt, 1993. [Kaplan et Norton 1996] : Kaplan, Robert S. et Norton, David P, Le tableau de bord prospectif, Editions dorganisation, 1996. [Kaplan et Norton 1996a] : Kaplan, Robert S. et Norton, David P, Linking the Balanced Scorecard to Strategy dans California Management Review, Vol. 39, No. 1, CMR 073, 1996. [Kaplan et Norton 1996b] : Kaplan, Robert S. et Norton, David P, The balanced scorecard : translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston MA, 1996. [Kaplan et Norton 1999] : Kaplan, Robert S. et Norton, David P, Building a StrategyFocused Organization dans Balanced Scorecard Report, Article Reprint No. B9909A, Boston MA, 1999. [Kaplan 1999] : Kaplan, Robert S., The Balanced Scorecard for Public-Sector Organizations dans Balanced Scorecard Report, Article Reprint No. B9911C, Boston MA, 1999.

REFERENCES

42

[Kauffman 1995] : Kauffman, S. A., At Home in the Universe: The Search for Laws of Self-Organization and Complexity, Oxford University Press, Oxford, 1995. [Leroy 1998] : Leroy, Michel, Le tableau de bord au service de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1998. [Mlse 1972] : Mlse, J., Lanalyse modulaire des Systmes (AMS), Les Editions dOrganisation Universit, 1972. [Mller-Stewens 1998] : Mller-Stewens, Gnter, Performance Measurement im Lichte eines Stakeholderansatzes dans Marketingcontrolling, Verlag Thexis, St. Gallen, 1998. [Nassar et Benathan 1999] : Nassar, Elisabeth et Benathan, Carole, Elaboration et mise en uvre dun Tableau de Bord dans une PME, Mmoire en vue de lobtention du Diplme postgrade en informatique et organisation, Universit de Lausanne, Ecole des hautes tudes commerciales, 1999. [Nolan et Stoddard 1995] : Nolan, Richard L. et Stoddard, Donna B., CIGNA Property and Casualty Reengineering (A), Harvard Business School Case No. 9-196-059, Harvard Business School Publishing, Boston MA, 1995. [Norton 1999] : Norton, David P., Use Strategy Maps to Communicate Your Strategy dans Balanced Scorecard Report, Article Reprint No. B9911A, Boston MA, 1999. [Norton 2000] : Norton, David P., BEWARE: The Unbalanced Scorecard dans Balanced Scorecard Report, Article Reprint No. B0003E, Boston MA, 2000. [Porter 1986] : Porter, Michael, Lavantage concurrentiel, Interditions, 1986, 1992. [Schwaninger 1994] : Schwaninger, M., Managementsysteme, Frankfurt/New York : Campus, 1994. [Simons 1995] : Simons, R., Levels of Control - How Managers Use Innovative Control Systems do Drive Strategic Renewal, Boston, MA : Harvard Business School Press, 1995. [Theobalds 1998] : Theobalds, Michelle, LONDON LIFE: GROUP RETIREMENT SERVICES AND THE BALANCED SCORECARD (A), Case 98B007, Richard Ivey School of Business, The University of Western Ontario, 1998.