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ZOOM Le rapport de gestion

L’actualité juridique, sociale, fiscale et comptable

L A R E V U E Mai 2014 | n° 59

Gestion

Le tableau de bord,outil de pilotage de l’association

DOSSIER

pages 8 à 11

Sommaire Édito

L’indispensable tableau de bord

mai 2014 • La revue Associations

L’heure des formalités juridiques est arrivée, nous

profitons de ce numéro pour vous présenter le

rapport de gestion. Vous pourrez le constater,

il peut être utilisé comme un véritable outil de

communication, que ce soit en interne ou en

externe.

Notre dossier, consacré au tableau de bord,

instrument de pilotage de votre association,

définit les conditions nécessaires pour qu’il soit

efficace, fiable, utilisé et adapté à votre structure.

Enfin, une journée d’information et d’échanges

est proposée à tous les dirigeants d’associations et

fondations, à Rennes le 24 juin 2014, au Triangle.

Pour plus d’informations et vous inscrire, n’hésitez

pas à consulter le site www.forumregional-asso.fr.

Bonne lecture à tous.

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Actualités p. 3/6• Loi sur la formation professionnelle• Emplois d’avenir• VAE p. 3

• Fiscalité des dons manuels• Taxe sur les salaires• Barèmes kilométriques 2013 p. 4

• Engagement associatif• Associations de bienfaisance• Responsabilité du trésorier p. 5

• Les assemblées générales• Diffusion de données personnelles• Mécénat de compétence p. 6

Secteurs | Associations p. 7

Dossier p. 8/11Le tableau de bord, outil de pilotage de l’association

Interview p. 12/14Corinne Redersdorff, chargée de mission au CNLRQ

Tableau de bord p. 15/16

Zoom p. 17/18• Le rapport de gestion annuel

Questions | Réponses p. 19• Entretien préalable au licenciement• Fichiers des membres et donateurs• Liste des adhérents• Démission d’un mandat

Maryse HAMEL

Directeurs de la publication

Philippe GUAY

L’actualité juridique, sociale, fiscale et comptable

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Mai 2014 | n° 59

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S La revue Associations est réalisée par la cellule Associations du groupe Deloitte - In Extenso,

en partenariat avec Les Échos Publishing.

Directeurs de la publication Philippe Guay, Maryse Hamel Rédacteur en chef Michèle Lorillon

Secrétariat de rédaction Agathe Trignat Directeur marketing Martin Mathieu

Conception, édition Les Échos Publishing

SIÈGE SOCIAL : In Extenso Opérationnel 81 bd de Stalingrad - BP 81284 - 69608 Villeurbanne Cedex

www.inextenso-associations.com

Emplois d’avenirConditions d’accèsLes emplois d’avenir visent à faciliter l’insertion professionnelle des jeunes de 16 à 25 ans en les aidant à acqué-rir une formation. Pour en bénéfi-cier, ils doivent justifier d’une durée minimale de recherche d’emploi. Durée fixée à 6 mois dans les 12 der-niers mois pour les titulaires d’un CAP ou BEP ou à 12 mois dans les 18 derniers mois pour ceux ayant, au plus, une licence universitaire et résidant dans une zone prioritaire (zone urbaine sensible, DOM...). Cependant, cette durée de recherche d’emploi peut désormais être réduite par l’organisme prescripteur de l’emploi d’avenir (Pôle emploi, missions locales…) si le parcours de formation du jeune, ses perspectives locales d’accès à l’emploi au regard de sa qualification ou des difficultés sociales particulières le justifient.

Décret n° 2014-188 du 20 février 2014, JO du 22

Validation des acquis de l’expériencePortail gouvernementalLa validation des acquis de l’expé-rience (VAE) permet à toute per-sonne, peu importe son âge, son statut et son niveau de formation, de faire reconnaître une expérience, notamment professionnelle ou liée à l’exercice de responsabilités syndi-cales ou bénévoles (3 ans au mini-mum), afin d’obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle, en cohérence avec l’expérience acquise.Le gouvernement a souhaité encourager la VAE et a ouvert un site Internet dédié, dans lequel est décrite, en cinq points, la démarche à entreprendre : « définir votre projet », « vous renseigner », « être recevable : dépôt du 1er dossier », « préparer la validation » et « l’éva-luation finale ».

Site : www.vae.gouv.fr

Actualités

3La revue Associations • mai 2014

T ransposition de l’accord national interprofessionnel du 14 décembre 2013, la loi relative à la formation

professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale a été publiée au Journal officiel. Premier aperçu d’un texte qui ambitionne de changer la donne en matière de formation.

Le compte personnel de formationÀ compter du 1er janvier 2015, le droit indivi-duel à la formation (DIF) cédera sa place à un nouveau dispositif : le compte personnel de formation (CPF). Outre une augmentation du crédit d’heures de formation de 120 à 150 heures, le CPF sera conservé par les salariés tout au long de leur carrière, y compris en cas de changement d’employeur ou de période de chômage.En pratique : un premier crédit de 120 heures de formation sera acquis à raison de 24 heures par année de travail à temps complet. Les salariés bénéficieront ensuite d’un crédit supplémentaire de 12 heures par année pour atteindre les 150 heures prévues par la loi (soit au bout de 7 ans et demi).

En attendant l’entrée en vigueur du CPF, le crédit d’heures « DIF » reste évidemment utili-sable dans les conditions prévues par la régle-mentation actuelle. À compter du 1er janvier

2015, il sera automatiquement transformé en crédit d’heures « CPF ». Les modalités exactes de ce transfert restent cependant à préciser par un décret à paraître.

Le financement de la formation professionnelleÀ compter du 1er janvier 2015, les multiples obligations des associations au titre du finan-cement de la formation professionnelle seront rassemblées en une contribution unique versée à un seul OPCA et égale à :- 0,55 % de la masse salariale pour les asso-ciations de moins de 10 salariés ;- 1 % de la masse salariale pour les associa-tions de 10 salariés et plus.Important : pour les employeurs de 10 sala-riés et plus, ce changement entraînera la disparition du système dit « des dépenses libératoires » et de l’envoi de la déclaration fiscale n° 2483 relative à l’obligation de finan-cement de la formation professionnelle qui lui est associé.

Les nouvelles modalités de financement de la formation professionnelle continue s’applique-ront aux contributions dues au titre des rému-nérations versées en 2015. En conséquence, la collecte des contributions dues au titre de l’année 2014 reste régie par la réglementation actuelle.

Loi n° 2014-288 du 5 mars 2014, JO du 6

Formation continue

Du nouveau à l’horizon !Les pouvoirs publics réorganisent la formation professionnelle continue.

Tous les 2 ans, chaque salarié devra bénéficier d’un entretien profession-nel destiné à faire le point sur ses perspectives d’évolution, en termes notamment d’emploi et de qualifi-cations. Tous les 6 ans, l’employeur devra procéder, avec le salarié, à un état des lieux récapitulatif de son parcours professionnel au sein de l’association. Les modalités de ces dis-positifs seront précisées par décret.

ENTRETIEN PROFESSIONNEL

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Taxe sur les salairesPremière actualisation de l’abattement dès 2014

Contre toute attente, l’administra-tion fiscale a décidé d’actualiser, pour l’année 2014, le montant de l’abattement forfaitaire de la taxe sur les salaires qui bénéficie aux associations, aux syndicats et à leurs unions ainsi qu’à certaines mutuelles (i.e. celles ayant un effectif inférieur à 30 salariés). Ainsi, l’abattement initialement porté à 20 000 € par la loi de finances pour 2013 a été actualisé à 20 161 € pour la taxe sur les salaires due à raison des rémuné-rations versées à compter de 2014.Rappelons que cet abattement n’est toujours pas applicable aux fonds de dotation.

BOFiP-BOI-TPS-TS-30, § 500

Frais kilométriquesBarèmes 2013Les barèmes d’évaluation forfaitaire des frais kilométriques engagés en 2013, applicables aux automo-biles et aux deux-roues motorisés, viennent d’être publiés par l’adminis-tration fiscale. Des barèmes qui font l’objet d’une légère réévaluation par rapport à ceux utilisés l’an passé. Ces barèmes sont, en principe, destinés aux contribuables imposés dans la catégorie des traitements et salaires (salariés et dirigeants assimilés) pour la déduction de leurs frais réels dans le cadre du calcul de leur revenu imposable. En tant qu’employeur, vous pouvez faire application de ces barèmes pour rembourser les frais de déplacement professionnels exposés par vos salariés avec leur véhicule personnel. Vous pouvez consulter ces nouveaux barèmes dans notre rubrique « tableau de bord » en page 15. Ces barèmes couvrent notamment la dépréciation du véhicule, les dépenses de pneumatiques et de carburant et les primes d’assurance.

BOI-BAREME-000001 du 27 mars 2014

Actualités

4 mai 2014 • La revue Associations

L es dons manuels sont soumis à des droits de donation notamment lorsqu’ils sont révélés à l’administration

fiscale par le donataire. Sur cette question, la Cour européenne des droits de l’homme (CEDH) avait, dans un jugement du 30 juin 2011, invalidé la position de l’administration fiscale française selon laquelle les dons manuels découverts lors d’un contrôle fiscal étaient considérés comme révélés et donc, soumis à ces droits de mutation à titre gratuit. Cette affaire, qui avait défrayé la chronique, opposait l’État français à l’association des Témoins de Jéhovah et la décision de la CEDH avait, semble-t-il, mis fin au débat.

Révélation des dons manuelsCependant, reprenant à son compte les conclusions d’un jugement du tribunal de grande instance (TGI) de Limoges du 21 novembre 2013, Bercy a inscrit, dans sa doctrine publiée au BOFiP, le principe que la réponse d’une association fiscale à une demande de l’administration constitue une révélation entraînant la taxation des dons manuels révélés aux droits de mutation. Dans ce cas d’espèce, c’est en répondant, suite à un contrôle fiscal, à une demande d’explications de l’administration destinée à détailler des sommes portées en « produits exceptionnels »

Fiscalité

Révélation des dons manuels

qu’il a été considéré que l’organisme avait ainsi révélé les dons manuels qui composaient le montant de cette rubrique de ses comptes.

Qualité d’intérêt généralPar ailleurs, depuis la loi du 1er août 2003, dès lors que l’organisme respecte les conditions d’intérêt général établies par l’article 200 du Code général des impôts (CGI), les dons manuels qu’il reçoit sont exclus des droits de mutation à titre gratuit. Or, le TGI de Limoges a décidé que l’organisme ne remplissait pas cette qualité d’intérêt général.

Quels enseignements tirer de cette affaire ?1 – Si vous recevez des dons manuels et du mécénat d’entreprise, validez en permanence que vous respectez bien les critères d’intérêt général (gestion désintéressée, objet conforme aux activités prévues aux articles 200 et 238 bis du CGI, conditions du don sans contrepartie, dons utilisés pour des actions humanitaires dans les conditions exigées par l’administration...). Ceci est déterminant pour exclure les dons qui vous ont été consentis des droits de mutation à titre gratuit ;2 – Si vous faites l’objet d’une demande d’in-formations de l’administration fiscale, soyez vigilant avant de répondre à toute question, même si elle vous semble, de prime abord, anodine et sans conséquence.

BOFiP-BOI – ENR-DMTG-20-10-20-10 TGI Limoges, 21 novembre 2013 n° 12/00665

Attention aux questions de l’administration fiscale !

Les conséquences de la décision du TGI de Limoges ont été lourdes pour l’organisme puisque, suite à la remise en cause de sa qualité d’intérêt général, les dons manuels révélés ne bénéficiaient plus de l’exonération des droits de mutation. Ils ont donc été taxés à des droits de donation de 60 % assortis d’une pénalité de 80 %. Autant dire que la note a été salée !

UNE NOTE SALÉE

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Associations de bienfaisance et de générositéCondition de qualificationEn épinglant l’Union nationale des aveugles et déficients visuels (UNADEV) dans son rapport de jan-vier 2014, la Cour des comptes a rap-pelé que la qualification d’assistance et de bienfaisance interdisait à l’or-ganisme qui en bénéficie de réserver ses activités à ses seuls adhérents. Ce faisant, la Cour rappelle un arrêt du Conseil d’État de juin 1937 et une circulaire du ministère de l’Intérieur du 23 juin 2010 qui soulignent cette condition exclusive pour avoir droit à cette qualification.Pour mémoire, le statut d’association de bienfaisance permet à ces orga-nismes, dans certaines conditions, de percevoir des legs et donations.

L’Union nationale des aveugles et déficients visuels, exercices 2008 à 2011, rapport de la Cour des comptes, janvier 2014, page 41

Responsabilité du trésorierPlacementsLa jurisprudence a retenu la respon-sabilité d’un trésorier qui a placé la trésorerie excédentaire d’une asso-ciation dans des produits non sécuri-sés sans y être autorisé par l’organe de gestion de l’entité. Le trésorier s’est alors retourné contre la banque qui avait ouvert les placements. Or, la Cour de cassation a décidé que le trésorier, qui avait outrepassé ses pouvoirs, ne pouvait pas reporter la faute entière sur la banque qui n’aurait pas vérifié son habilitation à faire de tels placements.En soi, le placement de trésorerie excédentaire peut être considéré comme un acte de bonne gestion. Attention toutefois aux placements non sécurisés, même s’ils sont plus rémunérateurs, ainsi qu’aux pouvoirs de réalisation de tels actes.Cette jurisprudence met en évidence la nécessité de délégations de pou-voirs précises et écrites.

Cassation commerciale, 11 février 2014 n° 13-10067

Actualités

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Ce début d’année 2014 marque la reconnais-sance, à la fois, du rôle des associations dans la société civile et de l’engagement associatif, au travers de deux actes importants, en date du 14 février 2014 : d’une part, l’inscription de l’engage-ment associatif comme Grande cause natio-nale 2014 et, d’autre part, la signature d’une nouvelle charte des engagements réciproques entre l’État, les collectivités territoriales et les associations.L’engagement associatif déclaré « Grande cause nationale 2014 » est la reconnaissance de l’implication des 16 millions de bénévoles œuvrant dans les associations. Ce label permettra au Mouvement associatif (ex-CPCA), fédérant plus de 600 000 associations, d’obtenir des diffusions gratuites sur les radios et les télévisions publiques afin d’organiser des campagnes faisant appel à la générosité

publique et de mettre en lumière les actions des bénévoles.La nouvelle Charte des engagements réciproques vise, quant à elle, à réaffirmer un partenariat entre les associations et les collectivités publiques intégrant les collectivités territoriales, afin de mieux reconnaître la vie associative et d’intensifier leur coopération au service de l’intérêt général.Les règles de partenariat constitueront des principes d’action partagés permettant d’ap-profondir la vie démocratique et le dialogue civil et social et de concourir à la création de richesses sociales, culturelles et économiques, inscrites dans la proximité des territoires.

Vie des associations2014 : année de l’engagement associatif

La Cour des comptes a déposé, en jan-vier 2014, une déclaration de non-confor-mité aux objectifs poursuivis par l’appel à la générosité publique des dépenses engagées par une association.Elle précise, dans la synthèse de son rapport, que les appels aux dons de l’association sont habituellement formulés « en des termes généraux, laissant apparaître que la cause d’intérêt général des [personnes suivies] constitue l’objectif principal de l’appel à la générosité publique ». Or, elle constate que le compte d’emploi annuel des ressources ne donne pas une image fidèle de l’emploi des fonds collectés. Les missions sociales, cor-respondant aux actions engagées en faveur des personnes suivies, sont surestimées dans leur montant alors qu’elles ne représentent qu’une part minoritaire de l’emploi des dons reçus. Une quasi-majorité des sommes reçues étant, en effet, employée à la couverture des frais de recherche de fonds et des frais de

fonctionnement de l’association.Par ailleurs, certains services représentant près du quart des dépenses de missions sociales sont réservés aux seuls adhérents de l’association, ce qui est en contradiction avec l’information communiquée au public lors des appels aux dons.De même, l’information financière présen-tée par l’association laisse à penser que le financement de certaines actions représente la part la plus importante de l’emploi des dons, alors qu’en réalité les versements à ces mêmes actions sont minimes.La Cour des comptes considère donc que les donateurs ne reçoivent pas une information correcte et réelle de l’affectation de leurs dons, tant a priori lors des collectes de fonds qu’a posteriori. Tout ceci justifiant la déclara-tion de non-conformité.

L’Union nationale des aveugles et déficients visuels, exercices 2010 et 2011, déclaration de non-conformité des dépenses aux objectifs de l’appel à la générosité publique, Cour des comptes, janvier 2014

Générosité du public Dons affectés

La revue Associations • mai 2014

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Informatique et libertésDiffusion non autorisée de données personnelles

De nombreuses associations ont créé leur site Internet afin de communi-quer des informations à leurs adhé-rents. Ces sites contiennent parfois des annuaires ou des informations concernant des personnes physiques, sans pour autant que ces dernières aient donné un accord exprès à cette diffusion. Or, en application de la loi Informatique et Libertés, toute per-sonne physique a le droit de s’oppo-ser, pour des motifs légitimes, à ce que ses données personnelles soient utilisées. À cet égard, la Commission nationale de l’informatique et des libertés (Cnil) précise que ce droit d’opposition s’applique aux infor-mations relatives aux professionnels (noms, qualités et coordonnées), peu importe que ces informations soient par ailleurs librement accessibles sur Internet.

Délibération Cnil n° 2014-041 du 29 janvier 2014 ; art. 2 al. 2 et art. 38, loi n° 78-17 du 6 janvier 1978

Mécénat de compétenceInvestissements pour l’organisme bénéficiaire

Les contributions volontaires peuvent concerner pratiquement toutes les natures de charges. Elles entrent donc dans toutes les rubriques appropriées de la classe 8 (« Traitements des contributions volontaires en nature »).D’autres comptes peuvent cependant être affectés par les contributions en nature. Il peut s’agir d’actions de bénévolat ou de mécénat concou-rant à la création d’immobilisations.Dans ce cas un sous-compte de ressources (classe 7) ou de fonds propres (classe 1) peut être créé constatant la production ou la per-ception de ces immobilisations.

CSOEC - CNCC - Associations et fondations - Droit comptable appliqué – Éd. 2009 § 4.10.2.3. (p. 226)

Actualités


Composition des assemblées généralesLes statuts peuvent prévoir que seuls les membres à jour de leurs cotisations ont la possibilité de participer aux assemblées. Cette condition peut être régularisée le jour même de l’assemblée, en l’absence d’infor-mations contraires dans les statuts, et les membres peuvent ainsi participer au vote.

Rappel : toute délibération adoptée par des personnes ne remplissant pas les conditions requises dans les statuts peut être annulée.

ConvocationLe président, le conseil d’administration ou un certain nombre de membres (par exemple, le dixième ou le quart) peuvent être habilités à convoquer une assemblée générale (AG). À défaut d’information à ce sujet dans les statuts, la convocation peut être établie par le président de l’association. Toutefois, il ne peut pas lui être reproché de ne pas avoir convoqué l’AG annuelle, dès lors qu’aucune disposition statutaire ne met cette obligation à sa charge.Attention car toute convocation effectuée par une personne n’ayant pas qualité pour y procéder est irrégulière et entraîne l’annula-tion des délibérations.À défaut de précision, les tribunaux exigent que le mode de convocation utilisé soit adapté à la situation de l’association en per-mettant l’information de tous les membres.

Rappel : le commissaire aux comptes doit être convoqué par écrit et par lettre recom-mandée avec accusé de réception.

VoteLes conditions de vote et le mode de scrutin peuvent résulter des statuts ou d’un usage établi au sein de l’association. S’il n’est rien prévu, un membre est égal à une voix.Le vote peut être réalisé à main levée ou à bulletin secret.Un quorum n’est pas obligatoire sauf men-tion contraire dans les statuts.À défaut de précision, les décisions doivent être prises à la majorité des voix des membres présents ou représentés.

Procès-verbalLa rédaction d’un procès-verbal n’est pas exigée. Il n’est, par ailleurs, soumis à aucune forme particulière, sauf stipulations statu-taires. Il est cependant conseillé d’en établir un et de le conserver systématiquement pour attester de la régularité des décisions prises par l’assemblée.

À noter : l’élection du conseil d’administra-tion sera régulière si le procès-verbal de l’AG indique le nom des administrateurs.

Gestion de l’association

À vos assemblées générales ! Rappel des règles applicables à la lumière des dernières jurisprudences.

Tenue des assemblées généralesLors de l’AG, il ne peut être délibéré que sur les questions figurant à l’ordre du jour, à peine de nullité des décisions adoptées. La rubrique « Questions diverses » ne peut concerner que des sujets de minime importance n’ayant aucune incidence sur le fonctionnement et l’activité de l’association.L’AG peut toutefois traiter de points dont la nécessité est mise en valeur par la teneur des débats comme, par exemple, la révocation des membres du conseil d’administration.La feuille de présence n’est pas obliga-toire, sauf si elle est exigée par les statuts. Toutefois, elle est recommandée et nous vous conseillons de la faire signer, afin de constituer une preuve de la régularité des délibérations de l’assemblée, notamment si les statuts ont fixé une majorité ou un quorum.

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7La revue Associations • mai 2014

CultureDéduction du résultat imposable

Après de nombreux rebondis-sements, le Conseil d’État a confirmé que les frais d’héber-gement, de restauration, de transport d’artistes et de techniciens ayant concouru à l’enregistrement de morceaux de musiques présents sur deux matrices de disques ne pou-vaient pas être déduits direc-tement du résultat imposable, mais devaient être intégrés dans le prix de revient des matrices porté à l’actif du bilan.Selon les magistrats, les matrices servant à la fabrication des disques constituent des matériels de production qui correspondent à des éléments de l’actif immobilisé. Seule une charge d’amortissement des matrices concernées est donc acceptée.

Conseil d’État, 6 décembre 2013 n° 344559

Ateliers et chantiers d’insertionDe nouvelles exonérations de charges sociales

La loi de financement de la Sécurité sociale pour 2014 a créé une exonération de cer-taines charges sociales (cotisa-

tions patronales des assurances sociales et d’allocations fami-liales, taxe sur les salaires, taxe d’apprentissage, participation à l’effort de construction) pour les embauches en contrat à durée déterminée d’insertion qui ouvrent droit à l’aide financière prévue à l’article L. 5132-2 du Code du travail.Cette exonération s’applique sur la part de la rémunération inférieure ou égale au Smic, pendant la durée d’attribution de l’aide de l’État.

Art. 20, loi n° 2013-1203 du 23 décembre 2013, JO du 24

Politique de la villeNouveautés

La loi de programmation pour la ville et la cohésion urbaine pose le cadre légal du recentrage des moyens de la politique de la ville sur les quar-tiers les plus défavorisés, d’une nouvelle génération de contrats de ville et de la poursuite de la rénovation urbaine.Elle vise ainsi une plus grande simplicité des dispositifs et un recentrage des moyens financiers sur les quartiers les plus en difficulté, l’objectif étant de supprimer le millefeuille actuel des dispositifs issus des différentes politiques de la ville. Selon une annonce récente de Mme Najat Vallaud-Belkacem, la liste des 1 300 « quartiers prioritaires de la politique de la ville » doit être présentée fin mai 2014. Ces quartiers seront caractérisés par un nombre minimal d’habitants et un écart de développement économique et social apprécié en fonction du revenu des habitants. La

conséquence de la mise en place de ces nouveaux quartiers est la suppression du dispositif des zones urbaines sensibles (ZUS) et des zones de redynami-sation urbaine (ZRU).Par ailleurs, la loi met en avant, dès son premier article, une démarche de coconstruc-tion avec les habitants, les associations et les acteurs économiques s’appuyant sur la mise en place, sur la base d’un diagnostic des pratiques et des initiatives participatives, de conseils citoyens. Le conseil citoyen est composé, d’une part, d’habitants tirés au sort dans le respect de la parité entre les femmes et les hommes et, d’autre part, de représen-tants des associations et acteurs locaux. Ils seront associés à l’éla-boration, à la mise en œuvre et à l’évaluation des contrats

de ville. Des représentants du conseil citoyen participeront à toutes les instances de pilotage du contrat de ville, y compris celles relatives aux projets de renouvellement urbain.Parmi les autres nouveautés, la loi prévoit la création d’un observatoire national de la politique de la ville et d’une dotation spécifique « dotation de la ville ». Elle prolonge égale-ment de 2 ans la durée du pro-gramme national de rénovation urbaine pour porter son terme

au 31 décembre 2015.Enfin, elle intègre également la reconnaissance des discrimi-nations fondées sur le lieu de résidence dans le Code pénal, le Code du travail et la loi du 27 mai 2008.

Loi n° 2014-176 du 21 février 2014, JO du 22

InsertionAide au poste

Le décret simplifiant les modalités de financement des entreprises d’insertion, des entreprises de travail tempo-raire d’insertion, des associa-tions intermédiaires et des ateliers et chantiers d’insertion a été publié. Il vise à renforcer ces structures et à améliorer l’efficacité de leur action. Il présente les modalités d’application de l’aide au poste d’insertion qui comprend un montant socle et un montant modulé, ce dernier étant déterminé chaque année par le préfet en prenant en compte les caractéristiques des personnes embauchées, les actions et les moyens d’insertion mis en œuvre et les résultats consta-tés à la sortie de la structure d’insertion.Cette aide au poste sera versée à l’entreprise, sous condition de signature d’une convention pouvant avoir une durée maxi-male de 3 ans.Précision : le montant socle de l’aide sera revalorisé annuelle-ment en fonction de l’évolution du Smic, à compter du 1er jan-vier 2015.

Décret n° 2014-197 du 21 février 2014, JO du 23m

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Gestion des associations

Dossier

DOSSIER RÉALISÉ PAR LAURENT SIMO - IN EXTENSO

Le tableau de bord, outil de pilotage de l’associationDifficile d’imaginer la conduite d’un bateau sans boussole ni sextant ! Et pourtant, la « navigation à vue » est encore chose courante dans le secteur associatif…D’où l’intérêt de mettre en place un tableau de bord pour garder le bon cap.

Un outil adaptéUn tableau de bord ne peut pas être mis en place à partir d’un modèle standard. Celui-ci doit impérativement tenir compte de la spécificité des activités de la structure et des contraintes internes ou externes (système d’informations utilisé, niveau de compétence du personnel, indicateurs sollicités par des tiers, risques identifiés, etc.).Toutefois, il doit répondre à des caractéris-tiques communes :• être synthétique : le tableau de bord consti-tue un système d’alerte et n’est pas le système d’information dans son ensemble ;• être spécifique à chaque niveau de mana-gement et de responsabilité : selon la taille

L e tableau de bord est un outil de pilotage qui permet de suivre une trajectoire préalablement déterminée.

Il repose, par conséquent, sur deux principes fondamentaux : • savoir où l’on veut aller (la stratégie, les objectifs) ; • déterminer les informations qui seront nécessaires pour contrôler si les buts sont atteints dans les meilleures conditions (les indicateurs).Il constitue ainsi, pour l’association, une synthèse des niveaux d’alerte susceptibles d’anticiper les incidents ou, le cas échéant, de prendre les décisions qui s’imposent pour modifier sa route.


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et l’organisation, plusieurs tableaux de bord peuvent coexister. Le seul impératif est de déterminer les indicateurs clés à chaque niveau, d’un responsable d’activité au conseil d’administration de l’association ;• tenir compte de l’environnement et de son évolution, afin de pouvoir établir des projections (coût des ressources humaines en fonction de l’augmentation des cotisations sociales par exemple) ;• inclure des indicateurs de « performance » permettant la comparaison dans le temps ou avec des organismes similaires (benchmark).Afin d’être efficace, sa mise en œuvre est également conditionnée à certains prérequis en matière d’organisation interne : - existence d’un système financier fiable, si possible et si nécessaire au moyen d’une comptabilité analytique ;- définition de responsabilités claires par un organigramme structuré ;- identification des axes stratégiques de déve-loppement de l’association.

La méthode d’élaborationConstruire un tableau de bord nécessite un travail participatif des salariés, des béné-voles et des dirigeants et peut impliquer un accompagnement externe pour coordonner la démarche.La définition d’un tableau de bord pertinent correspond à une méthodologie précise et doit répondre à différents objectifs.

La période : quelle période souhaite-t-on observer ?

Afin de faciliter les comparaisons, la période observée dans le tableau de bord doit tou-jours être la même et doit être en adéqua-tion avec les activités exercées. Ce peut être la journée, la semaine, le mois, le trimestre. Les données obtenues seront forcément comparées aux objectifs, mais aussi aux données des périodes précé-dentes, soit de l’année en cours, soit de l’année antérieure. Il est ainsi souvent plus pertinent de com-parer les indicateurs du mois analysé avec le même mois de l’année précédente pour tenir compte des effets de saisonnalité.

La périodicité et le délai de mise à jour : quand ?

La définition d’une périodicité est nécessaire et il convient d’intégrer le délai de réalisation et d’édition du tableau de bord. Les maîtres

mots d’un tableau de bord sont rapidité et réactivité. Ce dernier doit tenir compte du temps suffisant pour obtenir les informations souhaitées sans forcément que celles-ci soient complètement exhaustives. En effet, l’utilité du tableau de bord réside dans la capacité à mettre en place rapidement des actions permettant d’infléchir une tendance, ce qui implique un délai de production proche des dates analysées. Il est ainsi préférable d’analy-ser 95 % des informations le 15 du mois sui-vant que d’attendre 15 jours supplémentaires pour les obtenir en intégralité…

Les sources d’informations : de quelle provenance tirer les informations néces-saires ?

Au préalable, il convient d’appréhender la possibilité de s’approprier des informations de sources externes de manière récurrente mais aussi de sécuriser celles provenant de sources internes : quel(s) service(s) ? À partir de quel système d’information ? Comptabilité, don-nées de projet, bases statistiques, publications externes ?Il s’agira également d’optimiser leur extraction afin d’éviter les ressaisies et ainsi minimiser les risques d’erreurs ou d’omissions.De même, une analyse de la fiabilité du sys-tème d’information pourra s’avérer utile.

La responsabilité : qui sera responsable de la mise à jour ?

Cette question est cruciale car la personne identifiée devra non seulement être habili-tée à entrer dans le système d’information mais aussi pouvoir interpeller les différents interlocuteurs devant fournir les données. Elle ne sera pas forcément en charge de l’interpré-tation des résultats, mais elle devra posséder suffisamment de recul pour s’assurer de la fiabilité des informations obtenues.

Les types et formes des indicateurs : que veut-on obtenir ?

Choisir les indicateurs et leur typologie consti-tue une phase délicate : le but est de trouver ceux qui seront les plus pertinents, dont l’interprétation sera aisée et permettant de prendre des décisions sans ambiguïté.On peut globalement distinguer trois types d’indicateurs :• des indicateurs d’objectif : ceux-ci permet-tront de comparer la prévision d’atteinte ou non d’un objectif fixé ;• des indicateurs d’action : ils seront liés à des

plans d’actions spécifiques mis en place ;• des indicateurs de performance : ils devront constituer le reflet de l’efficacité de la struc-ture.Au-delà des éléments chiffrés, leur forme sera adaptée aux personnes devant les interpréter : une courbe de tendance est souvent plus facile à comprendre qu’une liste de chiffres.Quoi qu’il en soit, le choix des indicateurs, outre leur pertinence, devra également tenir compte des facteurs de contraintes et répondre à certaines exigences afin d’être :• proactif (anticipation des prévisions), ou au moins réactif (constat) ;• simple et mesurable ;• interprétable sans difficulté ;• cohérent et fiable ;• rapide à obtenir et peu coûteux (en temps et en argent).

La comparaison : par rapport à quoi ?

L’obtention de données brutes est loin d’être suffisante. Celles-ci devront être comparées avec des objectifs, des seuils ou le passé afin de s’assurer de la bonne tenue de route.Le rapprochement avec les prévisions sera effectué en valeur et en cumul, en pourcen-tage de la prévision annuelle et en rapproche-ment des années antérieures.

La diffusion : pour qui ?

Une bonne diffusion du tableau de bord est forcément restreinte à un groupe limité de personnes en capacité de comprendre et interpréter les informations fournies.Sorties de leur contexte, certaines données peuvent impliquer confusion ou mauvaise interprétation. Il est ainsi conseillé de mettre en place des tableaux de bord internes pour chaque niveau de responsabilité et de définir un outil différent à l’attention des partenaires de l’association. Une fois le ou les tableaux de bord construit(s), ceux-ci devront faire l’objet d’expérimentation afin d’être certain qu’ils contiennent l’infor-mation souhaitée et qu’ils ne soient pas trop complexes ou trop longs à fournir. Quelques données fiables et rapides à obtenir seront souvent plus judicieuses que des éléments a priori pertinents, mais fastidieux à élaborer. Il est également nécessaire de prévoir en amont les éventuels compléments d’infor-mations qui pourront s’avérer importants pour mieux comprendre et bien conserver les données sources sur lesquelles la synthèse a été construite.


10

réévaluer ou les diminuer portent en général leurs fruits à moyen ou long terme.Le tableau de bord peut restreindre le suivi à quelques catégories de dépenses pouvant êtrerapidement réajustées : achat de fournitures, déplacements, prestataires externes, etc.• Les ressources d’activités : les ressources propres susceptibles de varier dans l’année (adhésions, produits des ventes, dons…) feront partie du tableau de bord. En effet, même si elles peuvent parfois consti-tuer des parts minoritaires par rapport à des subventions, leur diminution peut dégrader rapidement l’équilibre financier de la structure.

Les indicateursL’indicateur constitue un outil d’évaluation. Il a l’avantage de synthétiser les informations afin d’aider à la prise de décision. Cependant, pris isolément ou avec une méconnaissance d’autres facteurs, il peut aussi constituer un risque de mauvaise interpréta-tion.Ainsi, il convient de définir ses propres indica-teurs avec précaution :• privilégier une démarche globale, croisant plusieurs indicateurs afin de confirmer les tendances ;• accompagner les résultats obtenus de commentaires et parfois rappeler la méthode de calcul ;• pouvoir vérifier la cohérence des résultats avec les informations sources afin de lever les doutes sur d’éventuelles erreurs ;• construire des indicateurs viables dans le temps, de manière à permettre une analyse sur plusieurs années.

Analyser un tableau de bordL’analyse d’un tableau de bord doit se réaliser en trois étapes :1/ Réaliser les principaux constats à partir des indicateurs fournis. Il s’agit tout d’abord de constater la situation par la prise en compte de l’ensemble des indicateurs afin d’appréhender un état structurel ou conjoncturel.2/ Rechercher les explications des écarts, à partir de sa propre connaissance du contexte, et le plus souvent en sollicitant des informa-tions complémentaires auprès des services compétents. Ceux-ci seront commentés afin d’apporter l’éclairage nécessaire de la situation.3/ Mettre en œuvre des mesures correc-tives pour que les objectifs soient atteints. Cependant, il pourra parfois être nécessaire de réévaluer certains objectifs si l’environnement ou les tendances le nécessitent.Cette analyse sera généralement partagée avec d’autres pour conforter les prises de position : avec les membres du conseil d’admi-nistration, des intervenants externes ou des partenaires (banquiers, autres associations, organismes financeurs, etc.).Les décisions prises devront pouvoir être suivies dans le temps afin de s’assurer de leur pertinence. Enfin, les tableaux de bord pour-ront faire l’objet de croisement d’informations ou d’analyses avec les autres outils utilisés au sein de la structure : suivis budgétaires, pré-visionnels de trésorerie, rapports d’activités… C’est bien l’appréciation de ces données dans leur ensemble qui permettra ou non de confir-mer les tendances observées et de prendre les décisions adéquates au regard de la situation.

Le suivi de l’activitéUn tableau de bord ne se limite pas aux élé-ments financiers, bien au contraire. L’essentiel consiste donc à déterminer les quelques indicateurs clés qui vont permettre de jauger efficacement les activités principales de l’association.À titre d’exemple, on pourra retrouver :• le nombre d’heures réalisées pour une struc-ture d’accueil de loisirs ;• les quantités produites pour un ESAT ;• le nombre de nuitées pour un foyer de jeunes travailleurs ;• ou tout simplement le suivi du nombre d’adhésions.Ces indicateurs d’activités devront, en outre, être combinés avec les données financières afin de déterminer des indicateurs de « perfor-mance » (coût, ratio, etc.). Ceux-ci seront com-parés dans le temps, mais aussi, si possible, avec les indicateurs d’activités des structures ayant des activités similaires.Lorsque cela est possible, ces indicateurs seront mis en perspective de moyennes du secteur d’activité ou de « standards » définis, tout en tenant compte des spécificités de la structure.

Le suivi financierLe tableau de bord n’est pas le suivi budgé-taire de l’association. Toutefois, il devra conte-nir des éléments financiers afin de s’assurer de la bonne tenue du budget (cf. page suivante) .Ainsi, il devra avant tout contenir les éléments de synthèse nécessitant une vigilance accrue ou ceux sur lesquels une action rapide pourra inverser la tendance. Ceux-ci pourront notam-ment se focaliser sur :• La trésorerie : l’objectif est de s’assurer de la capacité de l’association à faire face financiè-rement aux évolutions de sa trésorerie dans le temps. Celui-ci devra comporter, d’une part, l’analyse du passé (soldes de trésorerie en fin de mois) et d’autre part, le prévisionnel sur les prochains mois permettant d’identifier les risques de découvert ou les opportunités de placement.• Les dépenses non régulières : les charges régulières ou contractualisées (ressources humaines permanentes, loyers, assurances, etc.) doivent bien entendu faire l’objet d’une analyse dans le cadre d’un suivi budgétaire. Toutefois, les actions nécessaires pour les

Dossier


> Le tableau de bord est un outil de

pilotage et d’alerte qui doit être

adapté à la structure, aux besoins

identifiés, à la personne qui l’utilise.

> Il doit être synthétique (ce n’est pas le

système d’information) 1 ou 2 pages

au maximum.

> Il doit être régulier pour pouvoir

engager des actions correctives et

conserver des bases de comparaison

semblables (période, ratios, etc.).

> Les indicateurs qui le composent

doivent être simples, pertinents et

mesurables.

> La mise en place d’un tableau de bord

doit s’accompagner de mesures per-

mettant de garantir sa fiabilité.

Les recommandations d’In Extenso

Gestion des associations

Approche de résultat En cumul depuis janvier

Prévisions fin avril

Variation / prévisions Projection fin d’année

Rappel prévisions

Variation / budget

Montant En % Montant En %

Participations / prestations 30 463 € 32 000 € -1 537 € -4,8% 83 970 € 86 100 € -2 130 € -2,5%

Subventions 272 000 € 290 000 € -18 000 € -6,2% 290 000 € 300 000 € -10 000 € -3,3%

Cotisations 6 840 € 7 650 € -810 € -10,6% 7 150 € 7 650 € -500 € -6,5%

Autres produits 1 455 € 750 € 705 € 94,0% 2 500 € 2 250 € 250 € 11,1%

TOTAL DES PRODUITS 310 758 € 330 400 € -19 642 € -5,9% 383 620 € 396 000 € -12 380 € -3,1%

Achats et charges externes (60-61) 19 773 € 18 000 € 1 773 € 9,9% 58 300 € 48 000 € 10 300 € 21,5%

Autres charges externes (62) 9 890 € 11 000 € -1 110 € -10,1% 28 200 € 33 000 € -4 800 € -14,5%

Salaires et charges du personnel (63-64) 101 682 € 103 333 € -1 651 € -1,6% 298 000 € 310 000 € -12 000 € -3,9%

Dotations aux amortisements (68) 1 210 € 1 667 € -457 € -27,4% 4 840 € 5 000 € -160 € -3,2%

TOTAL DES CHARGES 132 555 € 134 000 € -1 445 € -1,1% 389 340 € 396 000 € -6 660 € -1,7%

RÉSULTAT EXPLOITATION 178 203 € 196 400 € -18 197 € -9,3% -5 720 € 0 € -5 720 €

Postes significatifs

606 - achats équipement et fournit. 2 485 € 2 000 € 485 € 24,3% 7 700 € 6 000 € 1 700 € 28,3%

621 - personnel extérieur 5 750 € 6 000 € -250 € -4,2% 16 800 € 18 000 € -1 200 € -6,7%

625 - déplacements 2 230 € 2 800 € -570 € -20,4% 6 800 € 8 400 € -1 600 € -19,0%

Approche de résultat En cumul depuis janvier

Prévisions fin avril

Variation / prévisions Projection fin d'année

Rappel prévisions

Variation / prévisions

Montant En % Montant En %

Nombre d'adhérents 456 510 -54 -10,6% 477 510 -33 -6,5%

Nombre heures réalisées "accueil" 16 738 17 200 -462 -2,7% 48 214 49 856 -1 642 -3,3%

Nombre moyen ETP permanents 8,79 9 -0,21 -2,4% 8,23 9 -0,77 -8,6%

4 500

4 400

4 300

4 200

4 100

4 000

3 900

3 800

3 700

3 600

3 500

janv. - 14 févr. - 14 mars - 14 avr. - 14

Prévu

Réalisé

Situation de trésorerie Fin du moisVariation / fin du mois préc.

Montant En %

Solde de trésorerie 108 596 € 35 325 € 48,2%

Solde de trésorerie fin de mois 2014 et prévisions

Solde de trésorerie fin de mois 2013

Éléments financiers

Éléments de trésorerie

Éléments d’activités

Exemple de tableau de bord - Association X

Mois : Avril Année : 2014% théorique d’avancement 33,3%

Situation réalisée le : 15/05/14

300 000 €

200 000 €

100 000 €

0 €

- 100 000 €janv. fév. mars avril mai juin juil août sept. oct. nov. déc.

12

Interview

Corinne RedersdorffChargée de mission Gestion- Finance au Comité National de Liaison des Régies de Quartier


« Accompagner et soutenir les Régies de Quartier »

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13

Interview | Corinne Redersdorff

Comité National de Liaison des Régies de Quartier

Le Comité National de Liaison des Régies de Quartier, depuis plus de 25 ans, fédère les Régies de Quartier, les représente et leur offre un accompagnement. Rencontre avec sa chargée de mission Gestion-Finance, Corinne Redersdorff.

Comment est né le CNLRQ ?Le CNLRQ (Comité National de Liaison des Régies de Quartier) est né en 1988. Après plu-sieurs expérimentations de Régies de Quartier menées sur le territoire français, le besoin de créer un réseau national destiné à les fédérer est apparu. Nous avons ainsi créé un réseau permettant d’apporter de la réflexion et de mettre en mouvement de manière cohérente ses acteurs sans pour autant en normaliser le fonctionnement. Le CNLRQ est dépositaire des labels « Régies de Quartier » et « Régies de Territoire » et il regroupe aujourd’hui 140 Régies de Quartier en France métropoli-taine et dans les DOM.

Qu’appelle-t-on une Régie de Quartier ? Une Régie de Quartier est une association au sein de laquelle vont se retrouver les habitants, les collectivités locales, les bailleurs sociaux et d’autres acteurs du développement local afin de mener ensemble des actions de gestion urbaine de proximité. Les Régies de Quar-tier répondent à une logique de cogestion des espaces publics et de revitalisation des quartiers dans une démarche de citoyenneté. Elles permettent, notamment, de générer du lien social à travers les activités et les services qu’elles assurent, de redynamiser économi-quement les territoires sur lesquels elles sont

implantées et de favoriser l’implication des habitants dans la gestion de leur quartier. Concrètement une Régie peut réaliser des activités de nettoyage urbain, entretenir des espaces verts ou les parties communes d’un immeuble, gérer une laverie. Mais au-delà de ces missions techniques, ces structures jouent un rôle de médiation en permettant aux habi-tants salariés de la Régie, souvent en grande difficulté, d’être reconnus et donc de mieux s’insérer dans la communauté. La philosophie des Régies est d’agir avec et pour les habitants de ces quartiers.

Quelles sont les missions principales de ce réseau ? Le CNLRQ a trois missions principales. D’abord une mission d’animation du réseau à travers laquelle vont s’opérer, entre les Régies, des transferts de savoir-faire, de compétences, des partages de problématiques. Des échanges rendus possibles grâce au fonctionnement démocratique du réseau et notamment aux groupes de travail et aux commissions qui permettent de rester en contact avec la réalité du terrain. Ensuite, le CNLRQ assure un rôle de représentation des Régies de Quartier auprès des pouvoirs publics et d’autres grands partenaires comme, par exemple, les bailleurs sociaux et leur fédération nationale. L’objectif étant de promouvoir le dispositif « Régies de Quartier » et de faire émerger ou de renforcer des partenariats à l’échelle nationale. Enfin, le CNLRQ propose un appui à la création de nouvelles structures ainsi qu’un accompagne-ment destiné à aider les régies existantes à consolider leur situation et à se développer.

Comment le CNLRQ intervient-il dans la mise en place d’une Régie de Quartier ?L’accompagnement se fait à deux niveaux. D’abord, nous allons aider les porteurs du projet à étudier sa faisabilité territoriale et partenariale. Nous étudions, par exemple,

si la mobilisation des partenaires locaux (habitants, municipalité, bailleurs sociaux, associations, etc.) est possible sur le territoire choisi, si des marchés publics sont disponibles, quelles activités peuvent être créées et quels financements publics la structure peut obtenir. Ensuite, nous proposons un accompagnement plus technique pour, entre autres, aider à la mise en place d’un budget, à l’obtention de commandes publiques et de subventions, à la signature de conventions d’insertion.

Au niveau de l’accompagnement fonctionnel, quel est le rôle du CNLRQ ?Dans ce cadre, le CNLRQ a développé deux offres principales : d’une part, un appui de nature collective au moyen de séminaires et de formations et d’autre part, un accompagne-ment individuel adapté aux besoins propres de chaque Régie. Les formations pour les béné-voles et salariés portent à la fois sur des sujets généraux comme le projet associatif, le déve-loppement durable mais aussi sur des théma-tiques plus techniques axées sur les métiers (directeurs, secrétaires, médiateurs…) ou sur la gestion, le management, etc. Nous visons surtout à valoriser et à développer l’expertise des habitants mais aussi à professionnaliser nos équipes et à améliorer les organisations. Le CNLRQ propose aussi, à la demande des Régies, un panel d’accompagnements plus individuels. Nous les assistons sur des aspects juridiques, notamment en matière de marchés publics mais aussi sur des questions fiscales.Nous offrons également des accompagne-ments sur tous les enjeux de structuration économique, financière et comptable pour lesquels nous recevons d’ailleurs une forte demande de nos adhérents. Les Régies sont des structures complexes qui ont de mul-tiples activités, utilisent plusieurs dispositifs et reçoivent plusieurs types de financement et elles ont donc besoin d’outils de pilotage en interne, outils que nous leur fournissons.


14

Interview | Corinne Redersdorff

Quels sont justement ces outils que vous proposez aux Régies ?Nous offrons aux Régies deux outils de pilo-tage. Le premier, Inserdiag, a été mis en place sous l’impulsion de la Caisse des Dépôts et Consignations et de la DGEFP. Il est commun à l’ensemble des structures de l’insertion par l’activité économique. Il permet notamment d’effectuer un diagnostic économique et financier de la structure, à partir du compte de résultat et du bilan, sur les 3 derniers exercices et des projections à 3 ans. Le second outil a été développé, il y a 4 ans, en interne au moyen du logiciel Excel. L’idée était de mettre en place un outil à la fois simple d’utilisation pour nos équipes et axé sur les spécificités des régies (multi-activités, multi-convention-nements, multi-financements…). Il tient donc compte d’indicateurs-clés par type d’activité. Ces indicateurs étant liés directement au modèle économique des régies, à leur projet politique (poids des différents partenaires en matière de financement, zones de recrute-ment des salariés en insertion…).

Avis d’expert

L’avis de Michèle Lorillon - In Extenso Dans un contexte économique général où les financements

publics sont plus contraints, réaliser, à l’aide d’un tableau de

bord, un suivi mensuel de chaque activité est nécessaire pour

optimiser la gestion des associations multi-activités et multi-

financeurs.

Le tableau de bord permet plusieurs niveaux d’analyse :

- vérifier que les niveaux de réalisation de chaque activité

sont conformes aux prévisions. Dans le cas contraire, une ana-

lyse plus poussée déterminera l’origine des écarts constatés

et des mesures pourront être prises rapidement pour rééquili-

brer l’activité concernée ;

- vérifier que chaque activité est économiquement équilibrée.

Si une des activités de la Régie est largement déficitaire, il

pourra être discuté en conseil d’administration de sa pour-

suite ou des mesures à apporter ;

- contrôler les pics ou les « trous » de trésorerie, sachant que

les financeurs publics accordent des délais de règlement

parfois longs ;

- mais également s’assurer que les missions d’intérêt géné-

ral de la Régie aboutissent à des résultats sur le terrain (par

exemple : nombre d’heures de travail effectuées par les habi-

tants, nombre de réunions d’échanges entre habitants…).

Dans quels buts les Régies peuvent-elles utiliser ces outils ? Ces outils permettent d’effectuer un suivi régulier et précis des activités économiques des Régies. Ils permettent d’avoir des analyses fiables sur lesquelles travailler. En interne, c’est donc un bon support d’échange lors des conseils d’administration. Nous constatons ainsi que, même en situation de crise, cela permet de remobiliser les bénévoles et les salariés et de prendre des décisions étayées, qui s’appuient vraiment sur des données concrètes. En externe, les Régies peuvent, avec ces outils, rassurer les partenaires financiers en leur offrant une vision transparente de l’utilisation des subventions. Cela a pour effet de renforcer leur confiance et, du coup, de les motiver à s’impliquer dans le développement des activités des Régies de quartier.

Quels sont les projets de développement du CNLRQ ? Nous allons étoffer notre accompagnement au niveau de la formation. Nous avons ainsi récemment créé un organisme, « Passage », pour développer des formations techniques adaptées aux besoins des Régies (parcours métiers dans les domaines du nettoyage ou des espaces verts, formations sur la média-tion). Nous réfléchissons aussi au dévelop-pement de certaines activités en lien avec le projet associatif des Régies. Nous voulons notamment soutenir l’essor des jardins en milieu urbain et investir le champ du dévelop-pement durable avec la mise en place de recy-cleries et de ressourceries où les habitants des quartiers peuvent s’équiper à moindre coût.

Retrouvez sur votre Espace client de notre site www.inextenso.fr l’entretien vidéo de Corinne Redersdorff

Comité National de Liaison des Régies de QuartierDate de création : 1988

Présidente : Clotilde Breaud

Adresse : 54, avenue Philippe Auguste 75011 Paris

Nombre de salariés : 10

Nombre de Régies de Quartier : 140 en France métropolitaine et dans les départements d’outre-mer qui comprennent 8 000 salariés et 2 000 bénévoles

Budget du réseau : 1,5 million d’euros (dont cotisations des Régies adhérentes représentant un quart du budget et financements publics)

Site Internet : www.regiedequartier.org

Contact : [email protected] Tél : 01 48 05 67 58 Fax : 01 48 05 38 67

Les membres du CNLRQ se retrouvent chaque année lors de l’assemblée générale

Le CNLRQ comprend un groupe de travail « Appui aux Régies »

CN

LRQ

CN

LRQ

Tableau de bord

15La revue Associations mai 2014

Indice du coût de la constructionAnnée 1er trimestre 2e trimestre 3e trimestre 4e trimestre

2004 1 225 1 267 1 272 1 269

2005 1 270 1 276 1 278 1 332

2006 1 362 1 366 1 381 1 406

2007 1 385 1 435 1 443 1 474

2008 1 497 1 562 1 594 1 523

2009 1 503 1 498 1 502 1 507

2010 1 508 1 517 1 520 1 533

2011 1 554 1 593 1 624 1 638

2012 1 617 1 666 1 648 1 639

2013 1 646 1 637 1 612 1 615

Progression de l’indice du coût de la construction

Trimestre Sur 3 ans Sur 1 an

4e trim. 2010 4,00 % 1,73 %

1er trim. 2011 3,81 % 3,05 %

2e trim. 2011 1,98 % 5,01 %

3e trim. 2011 1,88 % 6,84 %

4e trim. 2011 7,55 % 6,85 %

1er trim. 2012 7,58 % 4,05 %

2e trim. 2012 11,21 % 4,58 %

3e trim. 2012 9,72 % 1,48 %

4e trim. 2012 8,76 % 0,06 %

1er trim. 2013 9,15 % 1,79 %

2e trim. 2013 7,91 % 1,74 %

3e trim. 2013 6,05 % - 2,18 %

4e trim. 2013 5,35 % - 1,46 %

Barème fiscal de remboursement des frais kilométriques pour 2013Puissance

administrativeJusqu’à

5 000 kmAu-delà de 5 000 km et jusqu’à 20 000 km

Au-delà de 20 000 km

3 CV d x 0,408 € 820 € + (d x 0,244) d x 0,285 €

4 CV d x 0,491 € 1 077 € + (d x 0,276) d x 0,330 €

5 CV d x 0,540 € 1 182 € + (d x 0,303) d x 0,362 €

6 CV d x 0,565 € 1 238 € + (d x 0,318) d x 0,380 €

7 CV et plus d x 0,592 € 1 282 € + (d x 0,335) d x 0,399 €d = distance parcourue à titre professionnel en 2013.

Indice de référence des loyersAnnée 1er trimestre 2e trimestre 3e trimestre 4e trimestre

2012 122,37+ 2,24 %*

122,96+ 2,20 %*

123,55+ 2,15 %*

123,97+ 1,88 %*

2013 124,25+ 1,54 %*

124,44+ 1,20 %*

124,66 + 0,90 %*

124,83 + 0,69 %*

2014 125,00+ 0,60 %*

*Variation annuelle

Taxe sur les salaires 2014

Taux (1)Tranche de salaire brut/salarié

Salaire mensuel Salaire annuel

4,25 % - de 638,83 e - de 7 666 e

8,50 % de 638,91 e

à 1 275,67 ede 7 667 e

à 15 308 e

13,60 % de 1 275,75 € à 12 600 €

de 15 309 € à 151 208 €

20 % + de 12 600 € + de 151 208 €

Abattement des associations : 20 161 €

(1) Dom (sauf Guyane et Mayotte) : 2,95 %, Guyane et Mayotte : 2,55 %, toutes tranches confondues.

Frais kilométriques vélomoteurs et scooters 2013Puissance

administrative Jusqu’à 2 000 km De 2 001 km à 5 000 km


- de 50 cm3 d x 0,268 € 410 € + (d x 0,063) d x 0,145 e

d = distance parcourue à titre professionnel en 2013.

Frais kilométriques motos 2013Puissance

administrative Jusqu’à 3 000 km De 3 001 km à 6 000 km


1 ou 2 CV d x 0,336 € 756 € + (d x 0,084) d x 0,210 e

3,4 ou 5 CV d x 0,398 € 984 € + (d x 0,070) d x 0,234 e

+ de 5 CV d x 0,515 € 1 344 € + (d x 0,067) d x 0,291 e

d = distance parcourue à titre professionnel en 2013.

Frais kilométriques bénévoles*Véhicule Montant autorisé/km

Automobile 0,304 e

Vélomoteur,scooter, moto 0,118 e

* Pour réduction d’impôt 2013.

Indice et taux d’intérêt2014

Janv. Fév. MarsTaux de base bancaire (1) 6,60 % 6,60 % 6,60 %(2)

Taux Eonia (moy. mensuelle) 0,2051 % 0,1601 % 0,1907 %

Indice des prix tous ménages 126,93 127,63 128,20

Hausse mensuelle - 0,6 % 0,6 % 0,4 %

Hausse sur les 12 derniers mois 0,7 % 0,9 % 0,6 %

(1) Taux variable suivant les établissements de crédit.(2) Depuis le 15 octobre 2001.Taux d’intérêt légal : 2009 : 3,79 % - 2010 : 0,65 % - 2011 : 0,38 % - 2012 : 0,71 % - 2013 : 0,04 % - 2014 : 0,04 %.

Tableau de bord


Smic et minimum garanti en eurosSMIC 2013/2014 Mai Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Fév. Mars Avril

SMIC horaire 9,43 9,43 9,43 9,43 9,43 9,43 9,43 9,43 9,53 9,53 9,53 9,53

Minimum garanti 3,49 3,49 3,49 3,49 3,49 3,49 3,49 3,49 3,51 3,51 3,51 3,51

Smic mensuel en fonction de l’horaire hebdomadaire (1)

Horaire hebdomadaire

Nb d’heures mensuelles

Smic mensuel brut au 01/01/14*

35 h 36 h 37 h 38 h 39 h 40 h 41 h 42 h 43 h44 h

151,67 h 156 h

160,33 h 164,67 h

169 h 173,33 h 177,67 h

182 h 186,33 h 190,67 h

1 445,42 E

1 496,99 E

1 548,56 E

1 600,25 E

1 651,82 E

1 703,39 E

1 755,08 E

1 806,65 E

1 858,22 E

1 920,28 E* Calculé par nos soins (1) Pour une durée légale hebdomadaire de 35 heures, avec majoration de salaire de 25 % pour les 8 premières heures supplémentaires et 50 % au-delà.

Plafond de la Sécurité sociale

Brut 2014

Trimestre Mois

Quinzaine Semaine Journée

Horaire (1)

9 387 €

3 129 €

1 565 €

722 €

172 €

23 €

Plafond annuel 2014 : 37 548 € Plafond annuel 2013 : 37 032 € Plafond annuel 2012 : 36 372 € Plafond annuel 2011 : 35 352 €

Plafond annuel 2010 : 34 620 € Plafond annuel 2009 : 34 308 € (1) Pour une durée inférieure à 5 heures

Remboursement forfaitaire des frais professionnels 2014Frais de nourriture 2014

• Restauration sur le lieu de travail

• Repas en cas de déplacement professionnel

• Repas ou restauration hors entreprise

6,10 E

17,90 E

par repas

8,70 E

Logement et petit déjeuner • Paris, Hauts-de-Seine, Seine-

Saint-Denis, Val-de-Marne - Au-delà de 3 mois - Au-delà de 24 mois

• Autres départements* - Au-delà de 3 mois - Au-delà de 24 mois

Par jour

64,10 0

54,50 0

44,90 047,60 0

40,50 0

33,30 0

* En métropole.

Feuille de paie | Cotisations sur salaire brut depuis le 1er janvier 2014

Charges sur salaire brut Base Cotisations à la charge

du salarié de l’employeur CSG non déductible et CRDS t 2,90 % - e Tranches A et 1 : dans la limite du plafond

mensuel SS. Tranche 2 : de 1 à 3 plafonds SS. Tranche B : de 1 à 4 plafonds SS. Tranche C : de 4 à 8 plafonds SS. r Attention, les salaires inférieurs à 1,6 Smic ouvrent droit à une ré-duction de cotisations patronales de Sécurité sociale. t Base CSG et CRDS : salaire brut, majoré de certains éléments de rémunéra-tion, moins abattement forfaitaire de 1,75 % (l’abattement de 1,75 % ne s’applique que pour un montant de rémunération n’excédant pas 4 plafonds annuels de la Sécurité sociale). u Pour les départements du Haut-Rhin, du Bas-Rhin et de la Moselle, une cotisation salariale supplémentaire est due. i À ces taux s’ajoute une contribution exceptionnelle et tempo-raire de 0,35 %, répartie entre l’employeur (0,22 %) et le cadre (0,13 %). o Associations de plus de 9 salariés notamment dans certaines agglomérations de plus de 10 000 habitants. p Attention, l’Urssaf intègre sur les borde-reaux de cotisations le taux de la contribution solidarité-autonomie dans celui de l’assurance-maladie, ce qui porte le taux global de l’assu-rance-maladie à 13,10 %. a Sur la tranche C, la répartition employeur-salarié est variable, le taux global étant de 20,43 %. s En cas de CDD de très courte durée, le taux de cette cotisation est porté, selon les cas, à 4,5 %, 5,5 % ou 7 %.Avant d’établir vos feuilles de paie, n’hésitez pas à consulter le site Internet, rubrique « Actualités techniques »/« La Paie »

CSG déductible t 5,10 % -Sécurité sociale - Assurance-maladie - Assurance vieillesse plafonnée - Assurance vieillesse déplafonnée - Allocations familiales - Accidents du travail

totalité tranche A

totalité totalité totalité

0,75 % u

6,80 % 0,25 %

- -

- 12,80 % p

8,45 % 1,75 % 5,25 %

taux variableContribution autonomie totalité - 0,30 % pCotisation logement (FNAL) - Employeurs de moins de 20 salariés - Employeurs de 20 salariés et plus

tranche A totalité

- -

0,10 % 0,50 %

Assurance chômage tranche A + B 2,40 % 4,00 % sFonds de garantie des salaires (AGS) tranche A + B - 0,30 %APEC tranche A + B 0,024 % 0,036 %Retraites complémentaires - Non-cadres (ARRCO) minimum - Non-cadres (ARRCO) minimum - Non-cadres (AGFF) - Non-cadres (AGFF) - Cadres (ARRCO) - Cadres (AGIRC) minimum i - Cadres supérieurs i - Cadres (AGFF) - Cadres (AGFF)

tranche 1 tranche 2 tranche 1 tranche 2 tranche A tranche B tranche C tranche A tranche B

3,05 % 8,05 % 0,80 % 0,90 % 3,05 % 7,75 %

variable a 0,80 % 0,90 %

4,58 % 12,08 % 1,20 % 1,30 % 4,58 % 12,68 %

variable a 1,20 % 1,30 %

Prévoyance cadres (taux minimum)Forfait social sur la contribution patronale de prévoyance (employeurs de 10 salariés et plus)

tranche Atotalité de la contribution

-

-1,50 %8,00 %

Versement de transport (associations de plus de 9 salariés)

totalité o

-

variable

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Zoom | Gestion

Le rapport de gestion annuelFaites-en un outil de promotion de votre association !

L e rapport de gestion est tout d’abord un document juridique qui doit être établi par les associations et

fondations, qui notamment :• ont une activité économique et dépassent deux des trois seuils prévus à l’article R. 612-1 du Code de commerce (50 salariés ; 3,1 millions d’euros de ressources ; 1,55 mil-lion d’euros de total bilan) ;• ont une activité économique et ont nommé volontairement un commissaire aux comptes ;• émettent des obligations ;• ou sont reconnues d’utilité publique.En ce qui concerne les fonds de dotation, le législateur a prévu l’établissement d’un rapport d’activité qui est soumis à l’approba-tion du conseil d’administration et transmis à l’autorité administrative.Bien souvent et de façon courante dans les associations, les statuts prévoient l’établis-sement d’un rapport moral, d’activité ou financier. Ces documents peuvent tenir lieu de rapport de gestion s’ils comportent les informations suffisantes.

Ses destinatairesEn général, le rapport de gestion s’adresse aux membres de l’association ou de la fondation. Il est présenté lors de l’assemblée générale annuelle ou de la réunion de l’organe déli-bérant qui approuve les comptes. Il permet de rendre compte de la gestion de l’entité en présentant les activités de l’année écoulée, en communiquant des données chiffrées relatives à la vie de l’association ou de la fon-dation et en présentant les perspectives pour l’année suivante.

et les incidences sur les activités futures ;• événements significatifs : il s’agit de présen-ter les événements significatifs sur lesquels les dirigeants souhaitent attirer l’attention des membres. Ce peut être, par exemple, un changement de méthode ou de présentation comptable ayant une incidence sur la compa-raison avec les comptes des exercices passés ou un litige en cours qui peut avoir des inci-dences importantes sur le résultat annoncé.

Un outil de communication et de promotionAu-delà des obligations ou considérations d’ordre juridique, le rapport de gestion peut constituer une formidable opportunité de communication et de promotion de l’asso-ciation et de la fondation ainsi que de ses activités. En effet, il peut être mis à disposition, non seulement des membres, mais aussi des finan-ceurs, des donateurs, des mécènes potentiels et de tout public en général.

Présentation des activitésAinsi, le rapport de gestion peut être aménagé afin de présenter les activités de

Son contenuContrairement aux sociétés commerciales, le contenu du rapport de gestion n’est pas défini par les textes. Cependant, un plan simplifié qui sera adapté en fonction de l’activité ou de la taille de l’association ou de la fondation peut être préconisé :

• compte-rendu de la gestion et des activités de l’année écoulée : il s’agit de présenter ces éléments au moyen de commentaires qualitatifs et de données chiffrées permettant au lecteur, par exemple, de comprendre les réalisations de l’année écoulée, les difficultés rencontrées, les résultats obtenus, etc. Dans la mesure du possible, il est souhaitable que les données chiffrées soient directement issues des comptes annuels et en concordance avec ceux-ci afin de donner une assurance au lecteur averti ;• exposé des perspectives d’avenir : il s’agit de présenter des éléments budgétaires en lien avec le développement ou l’évolution de l’association ou de la fondation (par exemple : projets, nouvelles activités, accroissement des ressources, des effectifs…) ou des éléments comme la non-reconduction d’une subvention

Le rapport de gestion annuel jour un rôle important dans la communication de l’orga-nisme sans but lucratif.


DOSSIER RÉALISÉ PAR DJAMEL ZAHRI DELOITTE

J. J

ANE

JEN

NIF

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ANE

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POSEZ, VOUS AUSSI, VOS QUESTIONS AUX EXPERTS D’IN EXTENSO SUR LE SITE INTERNET


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Zoom | Gestion

Le rapport de gestion doit séduire les financeursl’association ou de la fondation et notam-ment de répondre aux questions suivantes :• comment les activités sont-elles réalisées ?• quelles sont les ressources financières ?• quelles sont les ressources non financières (par exemple, le bénévolat) ?• quels sont les indicateurs de « perfor-mance » de réalisation des activités (par exemple : nombre de repas servis à des personnes en difficulté, nombre de familles aidées, nombre de personnes soignées…) et comment ces indicateurs sont calculés ?• quels sont les ratios pertinents de mesure de cette performance (par exemple : pour10 € donnés, deux colis alimentaires sont distribués) ?• quelle est la performance globale de l’asso-ciation ou de la fondation avec une comparai-son pluriannuelle (par exemple : pour un bud-get total de 300 000 € au compte de résultat, combien de colis alimentaires sont distribués, combien d’enfants ont été soignés…) ?

Présentation des objectifsPar ailleurs, le rapport de gestion peut aussi inclure un chapitre sur l’atteinte des objectifs et engagements définis les années précé-dentes. Il peut s’agir d’objectifs financiers comme le respect budgétaire. Il peut également s’agir d’engagements vis-à-vis d’un financeur au moment de la sollicitation d’une subvention. En effet, l’association ou la fondation peut s’engager à réaliser un accompagnement de plus de X personnes par an, de former plus de Y personnes par an, etc. Les financeurs, publics ou privés, apprécient généralement de retrouver l’exposé des engagements pris et leur réalisation, dans le rapport de gestion.Ces informations seront intéressantes pour tous les destinataires et lecteurs du rapport de gestion. La communication avec les mécènes ou les donateurs sera facilitée et démontrera un sérieux dans la gestion de l’association ou de la fondation. En effet, la communication de ce type d’informations marque la volonté de rationaliser l’utilisation des ressources au service des missions de l’association ou de la fondation. Si un mécène ou un donateur veut

faire un choix entre deux organismes, il privilé-giera celui qui répond le mieux aux critères de transparence et d’efficacité.

Comment rédigerun « bon » rapport ?Un « bon » rapport de gestion en termes de communication doit :• assurer la prise en compte adéquate des attentes de toutes les parties prenantes (béné-ficiaires, bailleurs de fonds, salariés, bénévoles, donateurs…) ;• donner confiance et rassurer l’ensemble des parties prenantes (membres et adminis-trateurs, bailleurs de fonds, bénéficiaires des missions de l’association ou de la fondation, public…).

Cette adaptation de la communication grâce au rapport de gestion s’avère nécessaire dans la mesure où associations et fondations font face à de nouvelles contraintes externes :• une demande de transparence accrue dans le cadre d’une gestion rigoureuse des fonds publics ou privés ;• une « concurrence » entre organismes sans

but lucratif ;• une évaluation des « services » rendus entraînant une professionnalisation croissante de services.La qualité de la communication dans le rap-port de gestion est également primordiale en termes de responsabilité du management. En effet, cela permet aux administrateurs et aux membres d’effectuer :- un contrôle de l’activité ;- une prise de décision ;- un partage des responsabilités en approu-vant les informations du rapport de gestion de façon collégiale.Compte tenu de la diversité des destinataires du rapport de gestion (administrateurs, sala-riés, membres, donateurs, financeurs publics, banques, public…), il est nécessaire de mettre en place une trame « universelle » du rapport qui permette de respecter les intérêts et la confidentialité de certaines informations tout en constituant un outil de communication efficace et transparent.

ConclusionLe rapport de gestion est un document de communication qui présente la synthèse des événements et actions de l’année écoulée de manière quantitative et qualitative. Il doit être cohérent avec les autres publications de l’orga-nisme (les comptes annuels, le site Internet, les comptes rendus aux financeurs, l’Essentiel…).Il peut être utilisé comme moyen de commu-nication en :• interne : à l’attention des membres, béné-voles et salariés de l’organisme ;• externe : à l’attention des financeurs, dona-teurs, mécènes, partenaires publics ou privés habituels.Mais il a aussi pour vocation de promouvoir l’organisme auprès des tiers en vue de contac-ter et convaincre de potentiels nouveaux financeurs. À ce titre, il peut être, par exemple, utilisé comme un outil de présentation à un grand mécène.

Proposition d’un schéma de mise en place d’un rapport de gestion :

Destinairesinternes

à l’organisme

Destinatairesexternes

à l’organisme

Membres

Salariés et Bénévoles

Bailleurs de fonds

Pouvoirspublics

Public

Définir les objectifs assignés au rapport de gestion (rendre compte,

mettre en confiance, convaincre, faire adhérer...) ainsi que ses destinataires

Réaliser un plandu rapport

de gestion adaptéaux objectifs

Mettre en placedes ratios, graphiques, indicateurs pertinentsqui seront pérennes

dans le temps

Questions | Réponses:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

POSEZ, VOUS AUSSI, VOS QUESTIONS AUX EXPERTS D’IN EXTENSO SUR LE SITE INTERNET


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Entretien préalable au licenciementNotre association a convoqué un de ses salariés à un entretien préalable dans le cadre d’une procédure de licenciement. Or ce dernier nous de-mande de reporter la date et l’heure de cette rencontre. Pouvez-vous me dire ce que nous devons faire dans une telle situation ?

Sachez d’abord que selon les tribu-naux, vous êtes libre d’accepter ou non la demande du salarié de reporter cet entretien. Et si vous l’acceptez, vous n’avez pas à respecter le même formalisme que pour la première convocation. En effet, selon la Cour de cassation, lorsque l’employeur accepte la demande d’un salarié de reporter l’entretien préalable, il doit simplement l’informer, en temps utile et par tous moyens, des date et heure de la nou-velle rencontre.Ne pas respecter les règles applicables à la convocation à un entretien préalable ne peut donc, dans ce cas, être invoqué par le salarié pour justifier l’irrégularité de la procédure de licenciement.

Fichiers des membresLes fichiers de membres et dona-teurs d’une association doivent-ils être déclarés à la Commission nationale de l’informatique et des libertés ?

Non, ils n’ont pas à être déclarés. En effet, en application de la délibéra-tion n° 2010-229 du 10 juin 2010, ces fichiers sont dispensés de déclaration préalable à la Commission nationale de l’informatique et des libertés (Cnil).

Cependant, cette dispense concerne uniquement les données relatives à l’identité du membre ou du donateur (nom, prénom, sexe, date de naissance, coordonnées), les informations relatives à la gestion administrative de l’associa-tion comme l’identité bancaire pour la gestion des dons ainsi que les données de connexion au site Internet à des fins statistiques d’estimation de la fréquen-tation du site.Elle exclut les données sensibles c’est-à-dire les données qui font apparaître, de manière directe ou indirecte, les origines raciales ou ethniques, les opinions politiques, philosophiques ou religieuses, l’appartenance syndicale, ou celles relatives à l’état de santé ou à la vie sexuelle des personnes, mais aussi les données sur les infractions, condamnations ou mesures de sûreté, les informations sur les difficultés sociales et économiques des personnes et le numéro de Sécurité sociale.Attention toutefois, car être dispensé de déclaration à la Cnil n’exonère pas l’association des obligations que la loi Informatique et Libertés impose aux responsables de fichiers. Il est ainsi nécessaire d’informer les membres et donateurs notamment qu’un fichier est constitué. L’information doit également porter sur toute opération visant à dif-fuser leurs données personnelles, ainsi que sur leur droit d’opposition, d’accès et de rectification des informations qui les concernent.Par ailleurs, le responsable du fichier doit prendre toutes les mesures utiles afin d’assurer la sécurité des informa-tions personnelles collectées.À noter que les données collectées sur un membre ne peuvent être conservées au-delà de sa démission ou de sa radiation (sauf s’il en fait la demande contraire) et pour un dona-teur, au-delà de deux sollicitations restées infructueuses.

Liste des adhérentsLors du renouvellement du bureau de l’association, un candidat peut-il obtenir la liste de nos adhérents ?

En effet, un candidat peut obtenir la liste des adhérents mais sous deux conditions : • cette pratique doit être prévue par les statuts ;• le candidat doit s’engager à ne pas utiliser ce fichier à d’autres fins que l’élection et à le détruire à la fin des opérations.

Démission d’un mandatJe suis président d’une association et j’envisage de démissionner. Je me pose la question de savoir jusqu’à quel moment court mon mandat de président ?

Les statuts ou le règlement intérieur dé-terminent librement le fonctionnement de l’organe dirigeant. Dans ce cadre, ils doivent ainsi préciser les périodes de début et de fin des fonctions des mandats des membres élus (admi-nistrateurs, membres du bureau…). Lorsque les statuts sont muets sur ce sujet, il est d’usage de considérer que le mandat court jusqu’au renouvellement de la fonction par la désignation d’un remplaçant par l’organe prévu à cet effet (assemblée générale ou conseil d’administration).À noter que la démission produit tous ses effets dès lors qu’elle a été portée à la connaissance de l’association, bien souvent par lettre recommandée avec accusé de réception.

La revue Associations • mai 2014 19

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