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LES OUTILS DE GESTION

Édité par la Fédération des Centres de Gestion Agréés Agricoles - Trimestriel - décembre 2011 - N°126

Avec les Experts-ComptablesBulletin d’information de votre centre de gestion agréé

infoAGRICOLE

I N F O A G R I C O L E - D É C E M B R E 2 0 1 1 - [ 3 ]

Directeur de la publication : Mélanie PORTAL

Rédaction : Rémy TAUFOUR - Président

Jacques LOGEROT/Jean-Paul HUMBRECHT/Stéphane GIGUET Jean-Luc NICOLAS/Laurent LEPRINCE.

Responsable du comité de lecture : Jean-Luc BOILLEREAU

Nous devons ce numéro au : Jacques LOGEROT (CGA CHAMPAGNE)

Jean-Marie ALBARET (CEGARA)Laurent LEPRINCE (CEPROGES / CENTREXPERT)

Jean-Paul HUMBRETCH (CGA ALSACE)Stéphane GIGUET (AGRA)

Remy TAUFOUR (GESTION ASSISTANCE)Eric BRASSET (CGA de l'Aisne)

Jean-Luc BOILLEREAUMichel POIROT

Édité par la F.C.G.A.A.Abonnement annuel : 12,30 € HT

Prix au numéro : 2,75 € HT.Dépôt légal : 4e trimestre 2011 - ISSN 0764 - 4396.

Fabrication :Imprimerie Calligraphy Print - Châteaubourg (35)

N° Commission Paritaire : 0411G87882Crédits photographiques : © Phovoir, © Fotolia

Ce numéro a été tiré à 35 600 exemplaires

L’agriculteur est au centre d’un faisceau d’élé-ments qui lui donnent son libre arbitre pour gérer son exploitation. Il fait appel à une gamme impor-tante d’outils d’aide à la décision.

Il rentre au quotidien dans une logique de calcul économique, de gestion, d’étude de marché, d’ana-lyse technique fine, d’organisation de son temps.

Être à contre courant peut s’avérer dévastateur. La connaissance de son outil de production sera le meilleur gage de sa réussite.

« Quelle est la capacité de ma « machine à pro-duire » ? Comment je pilote ? Me suis-je bien en-touré pour gagner ? Est-ce que je me connais : suis-je un leader ou gestionnaire, un « risqueur » ou un « sécuritaire » ? » sont les questions que l’agriculteur chef d’entreprise doit se poser.

Nous avons délibérément limité la partie qui suit aux cas d’exploitations céréalières afin de ne pas rendre cette lecture trop confuse. Mais la philoso-phie générale de ces développements trouvera bien sûr à s’appliquer à beaucoup d’autres productions.

Afin de pouvoir gérer son entreprise, il est donc né-cessaire d’avoir une bonne connaissance des outils de gestion. Nous n’avons pas la prétention de don-ner une panoplie complète de ces outils de gestion.

En outre il convient aussi d’analyser l’environne-ment économique général et l’environnement plus particulier de l’entreprise : il ne s’agit pas à propre-ment parler d’outils de gestion, mais de connais-sances indispensables pour gérer.

INTRODUCTION


3 Introduction

4 1 Connaissance de l’exploitation • Situation des parcelles • Le milieu naturel • La cartographie • La climatologie • L’assolement • Le matériel informatique • Le bureau • La documentation • La formation • La communication • Les outils technologiques • La gestion de projet • Les services

6 2 Connaissances des marchés, aide à la décision • Les NTIC en agriculture • La rapidité et la quantité ne supplantent pas la qualité • Vendre • Vendre ou acheter des matières premières. • Conclusion

11 3 La GESTION : analyse des outils comptables • Le Bilan • Le compte de résultat • Le tableau de financement • Le tableau des flux • La démarche prévisionnelle • L’analyse des coûts de production : – Exemple de coût de production en grandes cultures – Autre exemple en grandes cultures – Calcul des rendements en fonction du prix et de la « marge objectif » – Exemple de coût de production en viticulture • Le seuil de rentabilité

23 4 LA DÉMARCHE GLOBALE : quels outils d’aide à la décision pour demain ? • Contexte : augmentation de la volatilité, généralisation de l’instabilité • Des revenus de plus en plus variables • Vers une volatilité accrue • L’instabilité des marchés va transformer les métiers • Des choix de gestion déterminants • Les métiers du conseil en agriculture interpellés • Quels outils pour gérer les aléas économiques ? • Lever les freins pour éviter de revivre 2009 • Comment choisir la bonne solution pour mon exploitation ? • Une relation Agriculteur / Expert-comptable étendue au conseil au pilotage économique et à la gestion des risques

30 Conclusion

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sa messagerie, le bloc-notes, l’agenda, la gestion de parcelle, sans parler des flashs sur le cours des céréales et des matières premières, des avertissements techniques sur les cultures, l’ap-pareil photo qui permet à distance de résoudre un problème de désherbage ou de maladie sur une culture, etc.

> Les outils technologiquesLes fabricants de matériels agricoles proposent des outils

d’aide à la conduite pour faciliter le travail des conducteurs afin d’augmenter la productivité. Mais ce qui nous intéresse ici, ce sont des outils qui amélioreront la gestion comme des ordinateurs de bord sur les moissonneuses-batteuses qui vont afficher les consommations en fuel, le rendement instantané et moyen avec le taux d’humidité. Il ne reste plus qu’à brancher celui-ci sur le Matif (Marché à terme des instruments finan-ciers), paramétrer le logiciel et l’agriculteur aura sa marge nette instantanée…

Mais aussi, ces résultats permettent de connaître le rende-ment géographique de chaque parcelle et ainsi appliquer des doses mieux adaptées d’intrants. Cette illustration met en évi-dence la somme de paramètres qu’il est possible d’entrer dans sa « machine à produire » afin de la piloter au mieux.

> La gestion de projetLa réalisation de projet est souvent organisée de façon

empirique. Il existe des petits outils ou logiciels pour aider à se poser les bonnes questions, les quantifier dans le temps et financièrement. Citons le diagramme GANTT où chaque tâche est représentée par une ligne tandis que les colonnes représen-tent les jours. Chaque tâche se modélise par une barre horizon-tale. C’est un tableau qui tient sur une feuille pour un projet de 15 à 20 tâches.

> Les servicesL’ensemble des opérateurs au service de l’exploitation agri-

cole peuvent être considérés comme des moyens de gestion ou d’aide à la décision. L’adhérent d’un CETA, d’une CUMA, d’une COOP ou le client d’un négoce, d’une banque sera gagnant à utiliser au maximum les résultats technico-éco-nomiques de ces organismes. C’est un vivier d’informations renouvelées, une aide au conseil à rapporter à l’entreprise. Il en sera de même des instituts techniques de chaque type de production.

Des sociétés de conseils en stratégie de commercialisa-tion des productions agricoles comme Offre et Demande Agricole ou Agritel proposent des outils de gestion à leurs clients. C’est un service payant avec conseils et information sur les marchés.

À la lecture de ce qui précède, le lecteur se rendra compte de façon résumée de la variété des outils de gestion mis à la disposition de l’exploitant agricole.

choix, largeur, puissance, copropriété, découle de ces critères agro-environnementaux.

> La climatologieLes outils de mesure du climat permettent de décider des

cultures possibles. La France, si petite à l’échelle mondiale présente néanmoins une diversité de terroir où des espèces s’exprimeront mieux ici ou là, voire des variétés spécifiques mieux adaptées régionalement. Les pluviométries et tempéra-tures moyennes amélioreront les choix, par exemple l’indice des variétés de maïs.

> L’assolementÀ moins qu’il soit en monoculture, le tableau d’assole-

ment, outil de la mémoire des successions de culture sur chaque parcelle est incontournable. Ce choix synthétise des données techniques (qualité voir éloignement de la parcelle, culture possible), économiques (marges à comparer entre les têtes d’assolement, mais aussi quelle culture la mieux valorisée en fonction du choix du précédent) et aussi finan-ciers (l’opportunité d’un prix exceptionnel sur une espèce).

> Le matériel informatiqueQuand on parle simplement outil, on pense au matériel.

Depuis les années 1980, l’ordinateur, encombrant et lent avec ses premiers logiciels de comptabilité et de gestion de

> Situation des parcellesLe dossier de déclaration PAC devient un outil intéressant

pour la localisation du parcellaire de l’exploitation. Celui-ci, qui au début de la PAC obligeait à l’inscription des références cadas-trales, peut servir à la gestion des baux, du faire-valoir. Chacun pourra ainsi construire un tableau avec le nom des propriétaires et les dates de fin de bail par exemple.

> Le milieu naturelLa carte des sols indique avec précision la qualité des sols et

sous-sol. Complété d’une bonne connaissance par l’agriculteur, il sera plus aisé de choisir les bonnes productions.

L’analyse de sol, qui indiquera les quantités d’éléments fer-tilisants ainsi que la CEC (capacité d’échanges cationiques) est la jauge du tableau de bord de la « machine à produire ». À savoir si un sol est bien pourvu ou fragile ? Ces indications influenceront le choix des engrais et décider s’il est judicieux de les bloquer sur les têtes d’assolement ou annuellement ou décider d’impasse compte tenu du prix à la hausse des éléments fertilisants.

> La cartographieLa situation géographique du siège de l’exploitation et du

parcellaire engendre des décisions de gestion variées. Se trouver près d’une ville ou d’un axe routier intéressant peut inciter à l’accueil et la vente directe à la ferme. La gestion du matériel,



parcelles évolue à devenir l’élément incontournable ; c’est la boîte à outils. Elle rassemble presque tous les éléments d’aide à la décision. Ce cœur de la « machine à produire » devra être protégé et sauvegardé impérativement.

> Le bureauBeaucoup de décisions de gestion sont prises en cet en-

droit. Son agencement pour le classement, l’exploitation des documents techniques, économiques et administratifs est plus important qu’on ne le pense. Tout doit être fonctionnel, il existe des spécialistes, voire des stages de formation pour valoriser ce lieu. Y être bien !

> La documentationOn trouvera dans la littérature agricole des articles traitant

des outils de gestion avec des analyses, des comparaisons de matériels, des résultats de variétés, des nouveautés en matière de produits phytosanitaires, des tours de plaine, des expériences, des fiches techniques, la liste est longue. Le lecteur prendra soin de noter et d’extraire les idées et éléments dans un dossier spécifique « outil de gestion ». À chacun de créer ses dossiers par thème. Les « tout ordi » pourront scanner et classer afin de tout stocker dans « la boîte à outils ».

La gestion documentaire fait appel à des outils ou mé-thodes pour le classement et l’élimination des documents obligatoires ou non. Il s’agit d’avoir un calendrier de gestion pour la conservation des documents administratifs de l’en-treprise, leur durée de vie.

> La formationDans les missions qu’un Centre de Gestion Agréé se doit

d’apporter à ses adhérents, il y a l’information, entre autre par notre revue INFO AGRICOLE, mais aussi la formation qui fait partie des bons outils. Elle est trop souvent négligée au profit des obligations du travail quotidien. Les Centres de Gestion Agréés agricoles et mixtes offrent un catalogue très varié de formations. Elles sont de qualité, adaptées à leur public souvent en petit groupe. Apprendre à piloter la « machine à produire » et à se servir des outils n’est jamais du temps perdu.

Des modules comme la connaissance de soi, parler l’an-glais, se servir du web, manier Excel ou Word, savoir se vendre, parler en public, la réforme fiscale, bien lire son bilan etc., sont les thèmes de formation d’un rapport qualité/prix exceptionnel.

> La communicationPour gérer, il faut communiquer et l’on peut dire que notre

bon vieux téléphone reste le grand vecteur de la communication orale. La technologie embarquée lui permet de devenir le centre nomade de la communication instantanée. Il devient pour cer-tains l’outil magique avec l’ensemble de ses contacts, internet,

CONNAISSANCE DE L’EXPLOITATIONBien que cela soit une évidence, il est indispensable d’avoir une bonne connaissance de son exploitation en tant qu’outil de production

1

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> Les NTIC 1

en agriculture

Le blog TICAGRI (www.blog-agri.com/ticagri/) suit une soixantaine de sites internet spécialisés en agriculture. Ob-servateur averti, il publie ses analyses dans une newsletter et tient à jour un annuaire de sites agricoles (voir graphique page suivante).

La plupart de ces vingt sites sont informatifs. Le matériel y occupe une place importante. Le leader est un site de pe-tites annonces, il reçoit deux fois plus d’internautes que son challenger, le site du ministère. Au-delà de ces chiffres, les comparaisons peuvent s’avérer délicates. Les éditeurs appré-cient leur audience en pages lues. Plus le contenu du site

est riche en informations diversifiées comme par exemple celui d’un portail ouvrant sur plusieurs thèmes d’informa-tions tant au niveau local qu’international, plus l’internaute y passe de temps…

À l’inverse, des sites jouissant d’une audience certaine n’apparaissent pas dans le classement ci-dessus. Ce sont par exemple les deux spécialistes des marchés des grains (Agritel et ODA). Leurs services à haute valeur ajoutée sont diffusés par lettre électronique et leurs sites ont davantage un rôle de vitrine.

La saisonnalité des activités agricoles se retrouve dans les statistiques de l’internet agricole : Telepac au rythme des déclarations, les informations techniques ou la météo au rythme du cycle végétatif.

Avec les téléphones actuels, l’information peut être pous-sée (ex. mails d’avertissements) dans la poche de l’utilisa-teur connecté au réseau 3G (qui hélas ne couvre pas tout le territoire rural). Belle illustration des services ainsi déployés : le calcul de la dose d’azote à partir d’une photo (BASF) ou encore plus simplement vérifier la possibilité de mélanger des produits de traitement (www.arvalis.mobi).

L’internet et en particulier l’internet mobile facilitent l’utili-sation d’applications informatiques d’aide à la décision dans le domaine technique. Cependant selon un sondage d’avril 2011 (ADquation pour Machines & Réseaux), seulement 9 % des agriculteurs s’informent sur l’internet en matière de technique sur le matériel. Un sondage du même institut publié en février (Agrodistribution) nous apprend qu’ils ne sont que 10 % à utiliser le web en matière de commerciali-sation des grains.

> La rapidité et la quantité ne supplantent pas la qualité

À ce jour, les NTIC apportent une masse considérable d’information. La question de leur pertinence, de leur clas-sement et de leur synthèse devient cruciale. Comment trai-ter cette masse dans un emploi du temps non extensible ? Plus encore, comment s’assurer de leur exactitude ? De nom-breuses informations circulent sur la toile sans être vérifiées, avec les risques de rumeur ou encore de désinformation.

Que penser de cette nouvelle mode des vidéos en ligne ? Un journaliste qui assiste à une conférence analyse les propos, si nécessaire questionne, vérifie, recroise… résume, synthé-tise et enfin publie. Cela peut par exemple représenter une demi-page consistante pour trois heures de colloque ou au contraire deux lignes si rien ne s’est dit ! En un mot, il in-forme. Aujourd’hui il arrive que ce type de compte rendu soit remplacé sur les portails internet par la vidéo exhaustive de la manifestation. Quel qu’en soit le contenu, l’internaute doit alors visionner l’ensemble de la manifestation.

L’excès d’information peut donc s’avérer plutôt comme un frein pour atteindre la bonne information. Sur bon nombre de sujets, l’internaute gagnera à s’orienter vers des sites spé-cialisés avec des rédacteurs maîtrisant leur sujet et publiant des synthèses claires.

> Vendre

En matière commerciale, les sites de vente ou vitrine peu-vent donner des idées. Dans quelle limite ? Un début de ré-ponse : que seriez-vous prêt à communiquer à vos futurs concurrents !

Nous n’avons pas connaissance de forum2 d’échange d’expériences sur ce sujet.

De nombreux articles de presse laissent penser que l’agriculteur est à la pointe en matière de nouvelles technologies de l’information. Effectivement, 78 % des agriculteurs sont informatisés et 70 % utilisent l’internet (INSEE enquête sur les ménages et les TIC, 2010). C’est plus que les habitants des communes de moins de 2 000 habitants (65 %) où le haut débit a toujours du retard mais moins que les actifs quelle qu’en soit la profession (86 %). À souligner : 35 % des « agrisurfeurs » sont éleveurs, soit exactement la même proportion que les exploitants de grandes cultures et près de la moitié exploite moins de 100 ha (Sondage début 2011 pour Terre-net Magazine).

Les nouvelles technologies de l’information révolutionnent-elles la prise de décision en matière de vente et de gestion de l’exploitation agricole ?



CONNAÎTRE DES MARCHÉS, AIDE À LA DÉCISION

Hit-parade des 20 premiers sites pour leur nombre de visiteurs* mensuels (TICAGRI)

* Visiteur unique : nombre de visiteurs sur un même site au cours d'une période donnée. Identifié par les cookies le visiteur est compté une seule fois par site.

1/ NTIC : Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication 2 / Forum : système de discussion passant uniquement par le web. Les discussions sont archivées et consultables. Nécessite le plus souvent de s'inscrire avec un pseudo pour pouvoir participer.

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Visiteurs uniques mars 2011, d'après Google.

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L’information livrée brute et sans délai (ex. cotation au marché à terme) s’adresse à un public averti et formé. Selon le sondage de Terre-net Magazine, 41 % des agrisurfeurs ont déjà passé via internet des ordres sur le marché à terme. À cette fin, plusieurs sociétés de conseil et formation se sont créées peu après l’apparition du marché à terme à Paris. Elles délivrent un conseil pertinent en temps réel appuyé sur des analyses approfondies.

Les deux leaders conduisent des stratégies marketing diffé-rentes, l’un plutôt directement vers les agriculteurs et l’autre via les partenaires habituels de la filière (coop, négoce…).

> Vendre ou acheter des matières premières

Producteur de grains ou consommateur d’aliments du bé-tail, la volatilité des cours est une réalité, qu’elle concerne les céréales ou l’énergie et par extension les autres intrants. Dans ce contexte, décider de produire c’est prendre un risque. À l’appui de cette décision : une marge prévisionnelle compte tenu du potentiel de l’exploitation et de prix. Ou encore, un risque de production : le rendement, et un risque de prix : hausse des intrants, baisse des cours agricoles.

Entreprendre c’est prendre des risques. Pour sécuriser l’entreprise il convient de calculer son exposition aux risques et éventuellement déployer les moyens né-cessaires pour s’en prému-nir. C’est le rôle du budget prévisionnel. Compte tenu de l’analyse des marchés, il permet d’établir un coût de production prévisionnel que l’on pourra décliner selon plusieurs expressions 3. Dans un premier temps il convient de fixer ses prix de vente et d’achat de façon à rester à l’intérieur des marges de sécurité qui ont été détermi-nées.

Les offres de la coopéra-tive ou du négociant peu-vent répondre à ces besoins.

D’autres agriculteurs utilisent des instruments de couverture en accédant directement au marché à terme ou encore en souscrivant aux offres commerciales de leur OS 4 local, offres elles-mêmes couvertes par les positions prises par l’OS sur les marchés.

L’information en temps réel nourrit leur décision. Toutefois celle-ci s’appuie sur des calculs et simulations. D’excellents outils sont développés sur Excel : calcul de prix de revient, prix de seuil, suivi de position, exposition au risque… L’inté-gration directe des paramètres de marché dans le calculateur représente un progrès et éclaire la prise de décision. L’en-semble information + calculateur est un authentique outil d’aide à la décision économique.

AgriNext, le logiciel d’Agritel a obtenu une récompense au dernier salon international de la machine agricole.

Un premier outil permet de calculer les quantités (es-timées avant récolte ou constatées) et le prix objectif. La saisie peut être détaillée avec l’enregistrement de toutes les lignes de charges ou agrégée. Le prix objectif peut aussi être calculé à partir du niveau de marge brute souhaitée.



Céréalier en Île-de-France,

« J’utilise le MATIF depuis six ans pour couvrir les risques de prix. Je cultive 200 ha et je développe d’autres activités professionnelles. Aussi, je consacre un minimum de temps à la vente. Depuis peu, ma coop offre un service complet (information, intermédiation et gestion de mon compte). Cela convient à mes besoins et je complète juste en consultant les mails gratuits quotidiens d’une société de conseil spécialisée dans la gestion du risque de prix. »

Communiquer pour vendre

Internet est un moyen de se faire connaître à condition d’y mettre

le prix. Vous souhaitez prospecter via le mail pour inviter à visiter votre site. Il vous faut acheter des adresses ou passer par un prestataire. Ne vous faites pas d’illusion, la plupart de vos courriers finiront en spam* ou autre indésirable. Quand un surfeur interroge son moteur de recherche sur votre activité, il vous trouvera si votre site est déclaré avec les bons mots clés. Par contre il est probable que vous apparaissiez au milieu de la 3e page de 50 adresses. Idem pour les pages jaunes où apparaissent en priorité les professionnels avec un lien internet. Sur ce seul média comptez un budget annuel minimal de 1 000 ¤ pour être vu.Les moteurs de recherche vous proposent d’apparaître en tête de liste sur un secteur géographique et des mots clés choisis. Le tarif est de quelques centimes par clic. Plus vous êtes vus, plus vous payez ! Attention à vous limiter à votre stricte zone de chalandise, à des mots-clés finement ciblés et sur une période judicieuse. Suivez de près votre campagne : les 200 ¤ peuvent être atteints en quelques jours…Autre solution : être affilié à une organisation qui communique. Ex. en agrotourisme : les Gîtes de France avec Igite.fr disponible aussi en application IPhone avec géolocalisation.

* Spam : message non sollicité ; vos prochains mails seront détruits.

3/ Coût de production : toutes les charges de la comptabilité sont affectées. La détermination du coût complet s’avère pertinente pour éclairer les choix stratégiques. C’est un exercice délicat, les clés de répartition des charges communes doivent rester identiques tant que le système (structure) n’est pas modifié. Coût de revient ou coût réel, ou encore coût complet. Le coût de production est majoré des charges supplétives : rémunération des capitaux propres (inclus foncier) et travail familial non rémunéré. Ce coût de revient peut être un objectif minimaliste. En tout état de cause, le prix objectif devra permettre d’atteindre le seuil ou point d’équilibre de la trésorerie. Selon l’Observatoire Arvalis-Unigrains ce coût est de 221 €/t de blé en 2011 contre 186 € en 2010.Coût d’opportunité : prix minimal pour couvrir toutes les charges aides déduites : 180 €/t selon Arvalis-Unigrains. Prix d’équilibre : celui qui permet d’atteindre le chiffre d’affaires pour couvrir toutes les dépenses courantes, les annuités d’emprunt et laisse de quoi vivre.4/ OS : organisme stockeur

Dernier paramètre à saisir, la base « l’écart entre les cotations du marché et le prix départ de la ferme ».Ce tableau complété, l’outil suivant permet de saisir les opérations passées et à venir : les quantités vendues avec la date et le prix ainsi que les opérations de couverture (contrat set options).

Le décisionnaire va désormais disposer en temps réel du prix moyen sur les opérations réalisées et de celui qu’il pourrait obtenir en commercialisant ses stocks immédiatement.Toutes simulations sont possibles : vente ferme, prises de couverture, arbitrage… avec mesure instantanée des effets.

Mise en place AgriNext

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LA GESTION : ANALYSE DES OUTILS COMPTABLES

Quelques sites à consulter TICAGRI (Technologies de l’Information et de la Communication…) : www.blog-agri.com/ticagri/Technique :– ARVALIS, mélanges de matières actives par cultures…

sur mobile www.arvalis.mobi– E-PHY, catalogue des produits phytopharmaceutiques et de leurs usages des

matières fertilisantes et des supports de culture homologués en France : http://e-phy.agriculture.gouv.fr

Commercial :– AGRITEL : www.agritel.fr– Offre et Demande Agricole : www.oda-agri.fr

> Conclusion

Les agriculteurs « branchés » à Internet font le buzz (ramdam) sur la presse spécialisée mais nous avons trouvé encore peu d’OAD (Outils d’Aide à la Décision) à leur dispo-sition. Cependant la qualité des excellents outils de pilotage observés laisse envisager un attrait de la part des utilisateurs et par conséquence un développement de ce type d’outils.



ODA (Offre et Demande Agricole) propose une application similaire, PriceManager 2.0, que la société définit comme un véritable associé des céréaliers dans le suivi de leur com-mercialisation et dans la mise en place de leurs stratégies de couverture.

« Price manager » de ODA

> Le Bilan

Le bilan est le reflet de la situation patrimoniale de l’entreprise à une date donnée (date de clôture de l’exercice comptable). Il présente à l’actif les emplois (ce que l’entreprise possède) et au passif l’ensemble des ressources stables et à court terme (ressources qui financent les emplois).

Le bilan est un outil d’analyse qui permet, entre autre, de vérifier les équilibres financiers et de mesurer la solvabilité de l’entreprise. Une comparaison sur plusieurs exercices est indis-pensable pour mesurer les évolutions des différents postes.

La lecture du bilan permet de calculer des ratios ou des cri-tères financiers que sont notamment :

• Le fonds de roulement : capitaux permanents (capitaux propres + dettes MT) – immobilisations (terres, bâtiments, amélioration du fonds, matériel, plantations, cheptel immo-bilisé, parts sociales…).• Le besoin en fonds de roulement : actif circulant (stocks + clients) – dettes à court terme (fournisseurs et autres).• Trésorerie : disponibilités inscrites à l’actif diminuées du court terme et découvert figurants au passif.

La trésorerie résulte de l’équation suivante :

Trésorerie = Fonds de roulement - Besoin en fonds de roulement

Exemple de présentation schématique :

L’objectif de cet outil central dans le pilotage de son entreprise est de suivre au jour le jour sa stratégie de vente à la fois sur le marché physique ainsi que sur le marché à terme et les options. Relié aux marchés en temps réel, Price manager 2.0 offre un bilan détaillé de la situation de l’exploitation à travers différents indicateurs : taux de couverture, risque spéculatif, valorisation instantanée de la récolte, impact d’une baisse ou d’une hausse des cours, etc. Une vue d’ensemble synthétisée pour gérer efficacement son risque !

Parmi les outils de gestion propres à chaque entreprise, on peut citer les divers documents issus des « comptes annuels » et mis à la disposition du chef d’entreprise par l’expert-comptable.

ACTIF 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 PASSIF 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009

Immob. IncorporellesTerresAménag. FoncierAmélioration fondsConstructionsMatérielsPlantationAutresImmob en cours

Immob financières

5 700

7 50094 500

38 500

28 500

6 100

8 00086 600

42 500

27 600

6 100

8 50091 630

49 970

24 600

Fonds propresCapital socialCompte de l’exploitantRéserves et primesReport à nouveauRésultatSubv. InvestissementsProvision p/chargesC/C associésEmprunts

25 000

48 500

50 400138 900

25 000

-14 500

87 800123 200

25 000

14 900

161 100119 200

Total immobilisations 174 700 170 800 180 800 Total cap permanents 262 800 221 500 320 200

FONDS DE ROULEMENT 88 100 50 700 139 400

BILAN FINANCIER

3


Dans l’exemple ci-dessus, la trésorerie est négative au 31 dé-cembre/2011 car le fonds de roulement n’est pas suffisant pour financer le besoin en fonds de roulement, ce qui peut traduire un certain déséquilibre financier.

> Le compte de résultat

Il retrace l’activité sur une campagne écoulée (en général 12 mois sauf cas particulier, début d’activité etc.). Il recense l’en-semble des charges et des produits et il permet d’analyser les performances de l’entreprise à travers ses résultats.

Le compte de résultat peut se présenter sous forme de ta-bleau comme suit :

Le solde entre les produits et les charges représente le résultat (+-) qui est inscrit au passif du bilan et il constitue la variation des capitaux propres traduisant ainsi un enrichissement ou un appauvrissement de l’exploitation.



Avances en terresStocksClientsAutres créances

31 0005 400

125 10014 200

27 8009 800

75 20014 700

37 60025 90072 40010 200

FournisseursAutres dettes

20 8001 700

41 8002 100

12 1001 700

Total biens circulants 175 700 127 500 146 100Total financements d’exploitation

22 500 43 900 13 800

Besoin en fonds de roulement

153 200 83 600 132 300 Excédent de financement

Créances immobPlacementLiquidités 11 500 12 900 7 100

Intérêts courusFournisseurs immob.CT campagneDécouvert bancaire

3550041 100

35 00010 800

Total liquidités 11 500 12 900 7 100 Total financements à CT 76 600 45 800

TRÉSORERIE + 7 100 TRÉSORERIE -- 65 100 32 900

TOTAL DES BIENS 361 900 311 200 334 000 TOTAL DES FINANCEMENTS

361 900 311 200 334 000

Au 31 décembre/2011 :Fonds de Roulement : 88 100 €Besoin en Fonds de roulement : 153 200 €Trésorerie : 88 100 -153 200 = - 65 100 € (Liquidités découvert-CT campagne).

CHARGES PRODUITS

Charges d’exploitationAchats d’intrants, alimentation du bétail, animaux…Charges externes : fermage, entretien, assurances, honoraires…Impôts et taxesFrais de personnel (salaires+charges sociales)Cotisations MSAAutres charges de gestionDotation aux amortissements et provisions

Produits d’exploitationVentes (céréales, vins, animaux, lait…)Production stockéeProduction immobiliséeDPUSubventions d’exploitationAutres produits

Charges financièresIntérêts des empruntsAgios fournisseurs…

Produits financiersIntérêts sur parts sociales, placements…

Charges exceptionnellesValeur nette comptable des éléments actifs cédés….

Produits exceptionnelsPrix de cession des immobilisationsQuote-part subventions virées au compte de résultat…

RÉSULTAT positif ou négatif

Le compte de résultat peut être présenté également sous forme de soldes ; il s’agit des Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG). Exemple de présentation :

31/12/2011 31/12/2010 Variation

Total Par ha Total Par ha En %

+ Ventes végétales 181 400 1 348 186 200 1 391+ Ventes de produits transformés+ primes couplées+/- variation de stocks -600 -20 500= PRODUITS VÉGÉTAUX 180 800 165 700 9.11

+ Vente d’animaux 0 0+ Vente de produits d’origine animale- Achats d’animaux+ Primes couplées+/- Variation de stocks= PRODUITS ANIMAUX 0 0 0

+ Autres produits 1 500 11 600 4+ Production autoconsommée 300 2 300 2+Indemnités et subventions dont DPU 62 200 462 52 700 394+/- variation des avances aux cultures 3 300 -9 850= PRODUIT RÉEL TOTAL 247 900 1 843 209 500 1 565 18.33

- Charges approvisionnement 68 400 510 81 500 608Dont engrais et amendements 29400 219 41500 310Dont semences et plants 11200 83 12000 89Dont produits de santé végétale 20500 152 23900 179Dont aliments du bétailDont carburants, lubrifiants 3 500 26 8 200 61= MARGE SUR APPROVISIONNEMENT 179 500 1 334 127 900 956 40.29+ Production immobilisée 0 0- Consommations externes 61 400 456 57 400 400dont sous-traitance 0 0dont assurances 7 600 7 300dont entretien et réparations 23 300 21 600dont locations fermages 14 000 14 400dont honoraires 3 800 3 700= VALEUR AJOUTÉE 118 100 878 70 600 527 67.26- Frais de personnel- Cotisations sociales de l’exploitant 6 200 17 000- Rémunération des associés 25 000 25 000- Autres impôts et taxes 4 700 6 300= EXCÉDENT BRUT D’EXPLOITATION 82 200 613 22 300 166 NS- Frais financiers 6 900 51 6 600 49-Amortissements et provisions 36 600 272 33 900 253+Produits financiers 2 200 16 1 700 13+/-Autres charges produits= RÉSULTAT COURANT 45 800 342 -16 400 -122 NS

+ Produits exceptionnels 8 500 2 800- Charges exceptionnelles 800 900= RÉSULTAT NET COMPTABLE 48 500 362 -14 500 -108 NS

Ce tableau fait apparaître des résultats intermédiaires inté-ressants au niveau gestion qui peuvent être comparés dans le temps (sur plusieurs exercices) et dans l’espace (au sein d’un groupe homogène dans le cadre d’une analyse de groupe). Le plus souvent, ils pourront être analysés à l’ha lorsque cela est significatif. Citons quelques critères pertinents :• La marge sur approvisionnement : celle-ci est assez proche

de la marge brute globale, elle représente la contribution de l’ex-ploitation à la couverture des charges de structure. (Notons que la notion de marge brute donne lieu à différentes interprétations selon le niveau ou celle-ci est calculée).• La valeur ajoutée : elle traduit la richesse apportée par l’ex-

ploitation. Elle permet de rémunérer l’ensemble des acteurs écono-miques que sont le personnel et les organismes sociaux, la banque,

l’état (impôts et taxes), l’entrepreneur (prélèvements personnels) et l’entreprise (autofinancement).• L’Excédent Brut d’Exploitation : c’est l’indicateur de perfor-

mance économique. L’EBE ne prend en compte ni les charges finan-cières ni les amortissements et ni les événements exceptionnels. Il représente la ressource principale de l’activité courante. Il doit « couvrir » les échéances d’emprunts et financer les prélèvements personnels dont les rémunérations des associés en cas de société. Il peut être exprimé à l’ha ou en % de la production. (dans l’exemple cité, l’EBE est = 82 200 € soit 613 € par ha ou 33 % du produit).• Le résultat courant : il représente le résultat (bénéfice ou

perte) de l’activité normale de l’exploitation avec ses propres contraintes financières sans tenir compte des événements excep-tionnels (exemple : plus-values sur cession de matériel).

ACTIF 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 PASSIF 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009




Exercice : 31/12/2011 Exercice : 31/12/2010Ressources Capacité d’autofinancement (*) 77 500 17 500

Réalisation d’emprunts 53 500 40 000Vente d’immobilisations 8 600 2 700Apports personnelsTotal ressources 139 600 60 200

Emplois Acquisition d’immobilisations 41 300 24 800Remboursement d’emprunts en capital 37 900 36 000Prélèvements personnels 23 000 88 200Total emplois 102 200 149 000

Variation du fonds de roulement (Ressources-Emplois) +37 400 -88 800Variation des actifs circulants (stocks, avances cultures, clients…) 48 300 -18 600Variation des dettes d’exploitations (fournisseurs, CT…) -21 300 +30 200Variation du besoin en fonds de roulement (+-)= variation actifs-dettes +69 600 -48 800

Variation de la trésorerie (+-)= variation FDR – variation BFR -32 200 -40 000

Calcul de la CAF (à partir de l’EBE) = EBE+ Résultat financier (produits-charges) + Résultat exceptionnel (produits-charges).

Le tableau de financement permet de montrer l’origine des ressources (CAF, emprunts…) qui ont permis de financer les emplois de l’exercice (investissements, prélèvements…). Si l’équilibre est respecté les ressources sont supérieures aux em-plois et le fonds de roulement augmente.

Enfin, ce tableau permet d’expliquer l’origine des variations du besoin en fonds de roulement et de la trésorerie entre deux bilans.L’équation suivante sera vérifiée :

Variation de la trésorerie =

Variation du fonds de roulement - Variation du besoin en fonds de roulement

Dans l’exemple chiffré, on peut vérifier que la variation de trésorerie constatée au 31 décembre 2011 sur le bilan (-32 200, différence entre -32 900 et -65 100) figure également au tableau de financement. Celui-ci permet d’expliquer l’origine de la dégra-dation de la trésorerie de cette entreprise : suite à la progression du BFR de 69 600 € (hausse des clients notamment), l’augmen-tation du fonds de roulement (+34 700 €) n’a pas été suffisante et l’exploitant a eu recours à un financement CT plus important.

(*) La capacité d’autofinancement (CAF) correspond à la part des ressources générées par l’entreprise. Cette ressource interne peut être utilisée pour financer les prélèvements personnels de l’exploitant, rembourser les emprunts (capital), financer des nouveaux investissements, faire face à la croissance de l’activité et, le cas échéant, augmenter le fonds de roulement.

> Le tableau des flux

Bon nombre de chefs d’exploitation ressentent un décalage entre les résultats fournis par la comptabilité et l’appréciation qu’ils ont de leur véritable situation. Il peut être intéressant de compléter l’analyse classique par un autre outil de gestion, le tableau des flux dont l’objectif est d’expliquer la variation de

31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 MOYENNE

Vie é

cono

miq

ue

VENTES/PRODUCTION 247 900 209 500 225 600 227 600(-) Charges d’approvisionnement 68 400 81 500 73 600 74 500(-) Consommations externes 61 400 57 400 48 400 55 700(=) VALEUR AJOUTÉE 118 100 70 600 103 600 97 400(-) Frais de personnel et cotisations MSA 31 200 42 000 49 300 40 800(-) Impôts et taxes 4 700 6 300 5 800 5 600(=) EBE 82 200 22 300 48 500 51 000(+-)Variation du besoin en fonds de roulement + 69 600 - 48 800 - 16 000 + 1 600(=)EXCÉDENT DE TRÉSORERIE D’EXPLOITATION 12 600 71 100 64 500 49 400(-) Investissements nets (Investissements réalisés - vente immobilisations - subventions reçues)

32 700 22 100 32 600 29 100

(=) DISPONIBLE APRÈS FINANCEMENT DE LA CROISSANCE (A) - 20 100 49 000 31 900 20 300

Vie f

inan

cièr

e (+) Emprunts réalisés 53 500 40 000 34 400 42 600(-) Emprunts remboursés 37 900 36 000 26 700 33 500(-) Charges financières 6 900 6 600 6 600 6 700(+) Produits financiers 2 200 1 800 1 900 2 000(=) SOLDE FINANCIER (B) + 10 900 - 800 + 3 000 + 4 400(=) SOLDE DE GESTION (A+B) - 9 200 + 48 200 + 34 900 + 24 700

Priv

é (-) Prélèvements personnels (si apport +) - 23 000 - 88 200 + 26 100 - 28 400(+) Apports 0 0 0 0(+-) Flux exceptionnels hors cession immobilisations 0 0 0 0(=) VARIATION DE LA TRÉSORERIE - 32 200 - 40 000 + 61 000 - 3 700

trésorerie par l’approche des flux financiers (flux d’exploitation, flux de financement).Exemple schématique d’un tableau pluriannuel des flux finan-ciers (id cas traité plus haut)

De nouvelles notions apparaissent :Excédent de trésorerie d’exploitation (ETE) : cet excé-

dent de trésorerie constitué de l’EBE et de la variation du BFR doit être suffisamment important pour que l’entreprise ait une situation financière saine. En effet, cet ETE doit permettre de faire face aux investissements (nets de cession), au solde finan-cier (voir plus bas) et aux prélèvements personnels.

Disponible après financement de la croissance (DAFIC) : il s’agit du disponible après financement des inves-tissements (nets de cession).

Solde financier : il s’agit d’un solde composé des em-prunts réalisés, diminués des remboursements d’emprunts (capital+intérêts) augmentés le cas échéant des produits finan-ciers.

Solde de gestion : c’est la somme du DAFIC et du solde financier. Ce solde doit permettre de « couvrir » les besoins pri-vés de l’exploitant

Cette approche souligne le rôle primordial de la rentabilité dans l’équilibre financier de l’exploitation. Celle-ci doit être en mesure de dégager suffisamment de trésorerie pour financer sa croissance et notamment :– Le besoin en fonds de roulement (ou besoin de financement du cycle d’exploitation)– Les investissements (y compris le remboursement des dettes financières)

Le solde résiduel (solde de gestion ci-dessus) doit financer la rémunération de l’exploitant (prélèvements).

Commentaires sur l’exemple chiffré : au 31 décembre/2011 le disponible après le financement de la croissance est négatif de 20 100 € car malgré un EBE conséquent (82 200 €), l’aug-mentation du BFR (hausse des clients principalement) a puisé toutes les ressources financières de l’exercice. Les prélèvements personnels n’ont pu être financés que par la trésorerie à CT et ce, en dépit d’un solde financier positif. Il en résulte une dégra-dation de la trésorerie de 32 200 €.

> Le tableau de financement

Il s’agit d’un tableau emplois/ressources établi sur l’exercice. S’il est possible de comparer deux bilans successifs pour mesu-rer les évolutions nettes des différents postes, il est beaucoup plus pertinent de connaître le détail de ces mouvements.Exemple de tableau de financement (même cas présenté plus haut) :


– Carburants et lubrifiants– Eau, gaz et électricité– Fermages– Crédit-bail et location– Entretien et réparations– Primes d’assurances– Amortissement– Charges financières– Salaires et charges sociales des salariés– Cotisations sociales personnelles de l’exploitant– Honoraires et cotisations– Autres charges de gestion courante

NB : Selon les spécificités de l’exploitation certaines charges de struc-tures peuvent être considérées comme des charges spécifiques et donc traitées comme des charges opérationnelles. (Ex-assurances spécifiques d’une culture ou d’un atelier à risque).

Remarque : il est possible suivant les méthodes de calcul :– de pratiquer un fermage sur l’ensemble de l’exploitation (y com-

pris sur les terres en propriété) pour avoir des résultats compa-rables entre exploitations ;

– d’affecter une rémunération forfaitaire à l’ensemble des actifs travaillant sur l’exploitation ;

– de retraiter le cas échéant les amortissements pour obtenir un résultat économique.

• Exemple de coût de production en grandes cultures :

les chiffres qui suivent sont tirés d’un dossier type au sein d’un groupe homogène.



> La démarche prévisionnelle

L’élaboration de budgets prévisionnels constitue une étape souvent essentielle dans la gestion d’une entreprise. Que ce soit pour raisonner un nouvel investissement, une reconver-sion d’activité, une installation, une reprise, une acquisition de foncier, une étude prévisionnelle est souvent nécessaire pour mesurer l’impact d’un projet sur la rentabilité attendue et les conséquences au plan financier.

Les outils existent et ils ont été cités plus haut (SIG, tableau de financement et bilan). Souvent, il est indispensable de com-pléter l’étude par un budget de trésorerie.

La réalisation de ces tableaux est basée sur des prévisions (assolement, cours, rendements, charges…). La règle en la ma-tière est la prudence afin de ne pas fausser les résultats en ayant une vision trop optimiste des événements. La tâche est rendue difficile par la conjoncture actuelle très instable.

Pour les projets d’installation, l’étude prévisionnelle est réa-lisée dans le cadre du Plan de Développement d’Exploitation (PDE). Un exemple de PDE a été publié dans le dernier numéro spécial d’INFO AGRICOLE qui traitait de l’installation du jeune agriculteur.

> L’analyse des coûts de production

Qu’est ce qu’un coût de production ?C’est le coût obtenu en additionnant les charges opération-

nelles et les charges de structure « raisonnablement » ratta-chables à la production.

On distingue pour son calcul l’ensemble des charges opéra-tionnelles et des charges de structure :

> Charges opérationnelles :Charges rattachables sans calculs intermédiaires aux activités du système de production, et variant, soit avec leur dimen-sion (ha, nombre d’UGB…), soit avec les quantités de biens produites (quintaux de blé).Exemples de charges opérationnelles les plus courantes :– Engrais et amendements– Semences et plants– Produits de défense (cultures)– Frais d’irrigation– Aliments du bétail– Produits de défense et de reproduction des animaux

> Charges de structureCe sont des charges liées à la structure de l’entreprise, c'est-à-dire liées à la possession et à l’utilisation des moyens per-manents de production de l’entreprise et donc en théorie peu variables avec le niveau de la production.Exemples de charges de structures les plus courantes (liste non exhaustive) :

L’ensemble des charges constituant le coût de production peut être divisé par le nombre d’hectares total afin de comparer les exploitations entre elles (voir graphique ci-dessous) et de préparer la répartition des différents niveaux de charges.

Méthodologie : En grandes cultures, la répartition des charges à l’hectare est une opération délicate, opérée à partir de clés de répartition nécessitant de faire des arbitrages.

Dans les exemples traités ici, les charges opérationnelles sont réparties par culture. Les charges de structure sont affectées à l’hectare sauf celles facilement rattachables à une culture spéci-fique (exemple : arrachage de betteraves)

Dans la méthode de calcul retenue pour traiter ces exemples, les Droits à Paiement Unique (DPU) sont retirés

des charges de structure afin de les inclure dans la déter-mination du seuil de commercialisation. Cependant, d’autres approches sont possibles en termes de traitements des DPU.

Intérêt de la démarche : Le coût de production ainsi calculé permet de déterminer un prix de seuil de commercialisation. Ce prix de seuil est le prix de vente en dessous duquel le résultat devient négatif ou la trésorerie devient négative. Celui-ci est gé-néralement exprimé en €/tonne de produit commercialisé (voir exemple de calcul du coût de production du blé ci-dessous).

Exemple de calculs des charges en €/ha d’un échantillon d’exploitations

Coût de production du blé (€/tonne) et sa répartition en €/t

Ce seuil de commercialisation permet de comparer les cultures entre elles (voir graphique ci-contre) ou de comparer chacune d’entre elles à son prix de vente (réalisé ou prévisionnel).

Source : Centre de Gestion de Champagne

Coût de production et prix de vente


0

20

40

60

80

100


24

79 €/t

55

Charges de structure/t Charges opérationnelles/t

Total €/ha de SAUCharges opérationnelles 72 647 € 517 €Charges de structures 84 607 € 602 €Charges totales 157 254 € 1 119 €

Charges opérationnelles

41 %

Carburant

8 %Fermages

11 %Main d'œuvre

extérieure

0 %

Assurances

5 %

Frais financiers

4 %

Mécanisation

23 %

Rému associés

0 %

Autres

6 %

Cotisations sociales

2 %

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

121110987654321

651

458

676

384

894

295

770

379

825

514

635

393

767

400

605

447

587

354

701

342

884

579

525

390


Charges totales / ha

Charges de structures/ha

Charges opérationnelles/ha

Coût de production

Prix de vente

350

300

250

200

150

100

50

0

Blé tend

re d'hiv

er

Cultures

Coût

s (€/

t)

Pomme d

e terre Maïs

Orge de

printe

mps

Orge d'h

iver

Colza d

'hiver

Betterav

es

I N F O A G R I C O L E - D É C E M B R E 2 0 1 1 - [ 1 9 ]



• Autre exemple en grandes cultures : dans le cas ci-dessous, les chiffres sont tirés à partir d’une exploitation réelle ; des hypothèses de charges

supplétives ont été intégrées : charges financières d’emprunts et rémunération de l’exploitant.

Calcul du coût de production / seuil de commercialisationCULTURE : BLÉ SAU

200 ha

Charges fixes par ha

Foncier Fermage 154Main-d’œuvre MO salariale & Charges sociales 157

Rémunération de l’exploitant (dont MSA) 170 (1)

Autres charges Assurances 49 Autres charges 51 Fournitures utilisées 5 Impôts et taxes 15 Entretien, Réparations constructions 6

Charges fixes/ha 607 €/ha

Mécanisation Produits pétroliers 43,00 Travaux agri par entreprise 39,00 Entretien réparations du matériel et outillage 67,00 Dotation aux amortissements 204,00

Charges de mécanisation 353,00 €/ha

Charges affectées à la culture

Intrants Engrais, Amendements 192 Semences 80 Phytosanitaires 170

Charges d’intrants 442 €/ha

CHARGES TOTALES 1 402,00 €/haRendement Moyen du blé 8,5 T/ha

Coût de production charges totales / Rdt moyen 164,94 €/T

Produits affectés à la culture

Aide DPU/ha 392,00 €/ha 0,00 €/ha

Aide total à la tonne de blé : aide/Rdt 46,12 €/T

Seuil de commercialisation techniquecoût de production - aide à la tonne de blé 118,82 €/T

Charges fixes particulières de l’exploitation (2)

€/T €/anCharges financières 3,53 6 000Autres 0,00 0

Seuil de commercialisation de l’exploitation

Seuil de commercialisation technique + charges fixes particulières

122,35 €/T

NB - La comparaison des deux exemples ci-dessus montre qu’il faut rester très prudent sur les analyses comparatives et bien comprendre les hypothèses retenues dans la ventilation des charges, et dans l’adjonction de charges supplétives.- Les chiffres ont été, dans un but de simplification, ramenés à l'ha. On présuppose que les charges de structures sont équivalentes pour chaque type de culture ; les charges affectées à la culture (intrants) sont spécifiques.

(1) Détermination d’une rémunération correspondante aux travaux sur l’exploitation (équivalent au salaire d’un salarié en cas de remplacement)(2) Ce sont des charges « non techniques » qui dépendent de la situation financière et « patrimoniale »

• Calcul des rendements en fonction du prix et de la « marge objectif »

Calcul de la marge équivalente :– charges fixes de l’exploitation égale ou non si on l’estime,– les aides PAC selon l’exploitation,– trois prix de ventes.

Ce tableau est complètement paramétrable ; il faut juste faire son calcul de charges proportionnelles de chaque culture et sortir les charges de structure, Mais on peut le faire seulement avec les charges opérationnelles, on sortira le rendement équi-valent marge brute ou sans les primes PAC chacun gère en fonction de ses besoins…

Hypothèses de calculs

Charges opérationnelles

Charges fixes Total charges Aide PACEuros / T

Prix de vente

CULTURES Prix 1 Prix 2 Prix 3

BLÉ 350 800 1 150 300 140 165 200COLZA 370 800 1 170 300 320 350 420POIS PROTEAG 260 800 1 060 300 180 200 250BETTERAVES 700 800 1 500 300 18 23 27,8ORGE PRINTEMPS 250 800 1 050 300 165 185 260TOURNESOL 270 800 1 070 300 215 280 350MAÏS 400 800 1 200 300 140 175 200

Exemple de calcul :Pour comprendre le mécanisme de cet outil de gestion dans le tableau marge équivalente (ci-dessous) si je vends mon blé 200 €/t compte tenu des charges de cette culture, je dois faire un rendement de 6,75 t/ha pour obtenir une marge ou résultat de 500 €/ha.

marge pour 500 ¤/ha + 500prime PAC - 300total charges blé + 1 150

1 350

Soit 1 350 divisé par 200 ¤/ql indique 6,75 t/ha

PRIX ESTIMÉ RENDEMENT TONNES / MARGES ÉQUIVALENTES

marge/ha 100 300 500 700 800 900

CULTURES EUROS/ql t/ha t/ha t/ha t/ha t/ha t/ha

BLÉ

140 6,79 8,21 9,64 11,07 11,79 12,50165 5,76 6,97 8,18 9,39 10,00 10,61

200 4,75 5,75 6,75 7,75 8,25 8,75

COLZA

320 3,03 3,66 4,28 4,91 5,22 5,53350 2,77 3,34 3,91 4,49 4,77 5,06

420 2,31 2,79 3,26 3,74 3,98 4,21

POIS PROTEAG

180 4,78 5,89 7,00 8,11 8,67 9,22

200 4,30 5,30 6,30 7,30 7,80 8,30

250 3,44 4,24 5,04 5,84 6,24 6,64

BETTERAVES

18,0 72,22 83,33 94,44 105,56 111,11 116,6723 56,52 65,22 73,91 82,61 86,96 91,30

28 46,76 53,96 61,15 68,35 71,94 75,54

ORGE PRINTEMPS

165 5,15 6,36 7,58 8,79 9,39 10,00185 4,59 5,68 6,76 7,84 8,38 8,92

260 3,27 4,04 4,81 5,58 5,96 6,35

TOURNESOL

215 4,05 4,98 5,91 6,84 7,30 7,77280 3,11 3,82 4,54 5,25 5,61 5,96

350 2,49 3,06 3,63 4,20 4,49 4,77

MAÏS

140 7,14 8,57 10,00 11,43 12,14 12,86

175 5,71 6,86 8,00 9,14 9,71 10,29

200 5,00 6,00 7,00 8,00 8,50 9,00Source : CGA AISNE

[ 1 8 ] - I N F O A G R I C O L E - D É C E M B R E 2 0 1 1




• Exemple de coût de production en viticulture • Exemple de coûts viticoles

DENSITÉ TYPE DE VINTYPE DE MARCHÉS

CIBLÉS

TYPE DE CIRCUITS(court, long, export…)

PRÉ-EXISTENCE D'UN RÉSEAU

TYPE ÉLEVAGE(cuve, barrique…)

DURÉE VIEILLISSEMENT

TYPE DE CONDITIONNEMENT(vrac, bib., bout…)

TYPE DE SOL

PRODUCTIONLEVIERS TRANSVERSAUX TRANSFORMATION COMMERCIALISATION

TYPE DE CONDUITE

TYPE DE VENDANGES

RENDEMENT

TECHNICITÉEXPÉRIENCE

(1 À 6) NIVEAU D’ÉQUIPEMENT ET ÉCONOMIES

D’ÉCHELLE (volumes produits, externalisation, solutions collectives…)

NIVEAU D’ORGANISATION DU TRAVAILNIVEAU DE QUALITÉ VISÉ,

COÛT MOYEN HORAIRE (main d’œuvre saisonnière, permanente, ETA…)

PRINCIPAUX FACTEURS DE VARIATION DES COÛTS

Remarques concernant certains postes présentés dans l'exemple - "mécanisation et équipements", "foncier", "plantations", "bâtiments" : charges d'amortissement + carburants/lubrifiants + entretien et réparation + assurances spécifiques - "main d'œuvre" : masse salariale exploitation + travaux par prestataires de services (ETA, CUMA...) + cotisations personnelles du chef d'exploitation

MÉTHODES D'INCORPORATION DES CHARGES DANS LES COÛTS DE PRODUCTION

Le raisonnement par "centre d’analyse" doit permettre d'identifier tous les stades pertinents au sein des 3 grandes activités d'un viticulteur (production, transformation, commercialisation). Généralement 6 centres d'analyses principaux sont identifiés (Vigne, Vendanges, Vinification, Vieillissement : élevage en cuves, en barriques, Conditionnement : mise en bouteille, habillage et emballage, Commercialisation : en vrac, en bouteille) et 2 centres auxiliaires (Gestion administrative : frais divers et généraux d’exploitation, Gestion financière : frais financiers). Voir exemple.

Certaines charges sont affectables directement à un centre d’analyse > Ex : (« opérationnelles ») achat produits phytosanitaires vigne, assurance grêle, prestations entreprise de travaux viticoles, main d’oeuvre saisonnière, cotisations interprofessionnelles… > Ex : (« de structure ») entretien palissage, salaire chef de culture, fermage vigne, loyers crédit-bail barrique, amortissement chai stockage bouteille, frais financiers sur machine à vendanger, impôts fonciers…

D'autres charges, dites indirectes, sont à répartir entre plusieurs centres d’analyse selon des clés spécifiques (flux primaires, temps de travaux...) > Ex : (« opérationnelles ») produits oenologiques, carburant véhicule…> Ex : (« de structure ») amortissements + assurances + frais financiers sur bâtiment polyvalent, cotisations sociales exploitant, main d’oeuvre permanente polyvalente,

Importance des clés de répartition des charges indirectes Flux primaire = étape où l’on peut calculer le poids de chaque centre principal à partir des charges directement affectées et avant ventilation de toutes les autres > Ex : charges d’un chai polyvalent (fonction non spécialisée du bâtiment) = vinification + élevage en cuves + élevage en barrique : répartition au prorata des volumes > Ex : amortissement d’un tracteur utilisé dans plusieurs centres identifiés : répartition selon la clé estimée avec l’exploitant selon ses pratiques > Ex : frais financiers sur actifs immobilisés non dédiés à seul un centre : répartition au prorata des amortissements > Ex : frais financiers sur actifs circulants : répartition au prorata du flux primaire diminué des amortissements

Importance des unités d'œuvre et volumes propres à chaque stade : Contrairement à une culture annuelle où les coûts sont liés à un volume de référence bien identifié et unique (ha, tonnage...), en viticulture les charges d'un exercice comptable se rapportent à différents volumes (récoltés, vinifiés, vieillis, conditionnés, vendus) et à plusieurs millésimes (de l'année et antérieurs) nécessitant un suivi et rapprochement sur plusieurs exercices. Dans l'exemple l'équivalent bouteille (éq.BT) permet de ramener les différents contenants à une unité commune, la bouteille de 75 cl.

Prix de revient complet : prise en compte de charges dites “supplétives” (au delà du comptable et fiscal) pour calculer le coût “économique” Dans l'exemple, le temps de travail de l'exploitant et de sa famille est valorisé et incorporé en tant que charge supplétive pour obtenir un coût économique plus complet (la main d'œuvre étant une composante importante du prix de revient viticole)

Synthèse des coûts de revient(Présentation simplifiée : hypothèse millésimes identiques. En pratique, les coûts sont cumulés pour un même millésime sur plusieurs exercices)

Vrac BIB Bouteille Cuve Bouteille BarriqueVolumes vendus > 200 hl 10 000 Litres 13 333 Eq. BT 13 333 Eq. BT

Par activité €/hl €/litre €/éq.BT €/éq.BTCulture /production raisin

Récolte

Vinification / élevage cuve

Vieillissement (élevage barrique)

Mise en Bag In Box (bib)

Mise en bouteille

Habillage bouteille / stockage

Vente en vrac

Vente en BIBVente bouteille base (cuve)Vente bouteille sup. (barrique)

Par poste de chargeApprovisionnements

Main d'œuvre

Mécanisation et équipements

Foncier

Plantations

Bâtiments

Commercialisation

Gestion financière (frais financiers)

Gestion administrative (frais généraux)

Rémunération main d'œuvre familiale

%

73 7

18

2

29 10 15

3 15

7 2 3

16

29

%

40 4

10

11

35

25 6 8 2 8 4

28 3

16

25

%

34 3 9

15 14

25

37 5 7 1 7 3

20 3

16

21

%

26 2 7

11

14 15

25

40 4 5 1 5 5

20 3

16

21 Coût avec charges supplétives

125,68 11,39 31,97

3,93

172,97

49,64 17,45 25,94

5,33 26,00 12,49

3,18 4,86

28,08 172,97

72,18 245,15

1,26 0,11 0,32

0,34

1,09

3,12

0,77 0,17 0,26 0,05 0,26 0,12 0,89 0,09 0,51 3,12

1,06 4,18

0,94 0,09 0,24

0,41 0,40

0,69

2,77

1,03 0,13 0,19 0,04 0,20 0,09 0,56 0,08 0,45 2,77

0,73 3,50

0,94 0,09 0,24 0,40

0,50 0,54

0,90 3,61

1,44 0,13 0,19 0,04 0,20 0,19 0,73 0,10 0,59 3,61

0,96 4,57

À LA VIGNE AU CHAI CONDITIONNEMENT SUR LES MARCHÉS

Millésimes concernés N N N / N-1 antérieurs N-1 N-1 / N-2 N-1 / N-2 N-1 N-1 N-1 N-2Quantités et unités d'œuvre concernées 10 500 700 100 100 200 200 200 100 100 100 2 ha

Postes de charges comptables ha hl hl hl hl hl hl hl hl hl hl

Affectation directeApprovisionnements 55 309 15 523 13 017 3 033 2 720 9 865 10 101 1 050 Main d'œuvre 8 726 4 946 3 780 Mécanisation et équipements 14 270 12 140 830 1 300 Foncier 2 667 2 667 Plantations 13 000 13 000 Bâtiments 9 000 2 600 5 100 1 300 Commercialisation 26 695 636 8 860 7 433 9 766 Charges directes 129 666 50 875 4 610 18 117 4 333 2 720 9 865 10 101 636 8 860 7 433 9 766 2 350

39% 4% 14% 3% 2% 8% 8% 0% 7% 6% 8% 2%4 500 1 766 160 629 150 94 342 351 22 307 258 339 82

26 000 10 201 924 3 633 869 545 1 978 2 025 128 1 777 1 490 1 958 471 30 500 11 967 1 084 4 261 1 019 640 2 320 2 376 150 2 084 1 748 2 297 553

Affectation par clés de répartitionGestion financière (frais financiers)Gestion administrative (frais généraux)Charges indirectes

TOTAL charges comptables 160 166 62 842 5 694 22 378 5 352 3 360 12 185 12 477 786 10 944 9 181 12 063 2 903

Rémunération main d'œuvre familiale 42 390 16 632 1 507 5 923 1 417 889 3 225 3 302 208 2 896 2 430 3 193 768

PRODUCTION TRANSFORMATION COMMERCIALISATION

Cultu

re / p

roduc

tion r

aisin

Réco

lte

Vinific

ation

/ élev

age c

uve

Vieilli

ssem

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éleva

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n inc

orpora

bles

Vign

es no

n prod

uctib

les, a

utres

prod

…

1 2 3 4 5 6

Charges supplétives(pour simplifier : clé des charges indirectes)

Coûts analytiques(centres d'analyse principaux)Culture /production raisinRécolte Vinification / élevage cuveVieillissement (élevage barrique)Mise en Bag In Box (bib)Mise en bouteilleHabillage bout. / stockageVente en vracVente en BIBVente bouteille base (cuve)Vente bouteille sup. (barrique)

Non incorporables

Vignes non productives, autres prod…

Exercice comptabledu 01/11/2010 au 30/11/2011(sans avances aux cultures)

Vignoble de 12 ha AOC BordeauxM + Mme collaboratrice : 3 000 h

+ travaux par ETA

Synthèse des coûts de revient(Présentation simplifiée : hypothèse millésimes identiques. En pratique, les coûts sont cumulés pour un même millésime sur plusieurs exercices)

Vrac BIB Bouteille Cuve Bouteille BarriqueVolumes vendus > 200 hl 10 000 Litres 13 333 Eq. BT 13 333 Eq. BT

Par activité €/hl €/litre €/éq.BT €/éq.BTCulture /production raisin

Récolte

Vinification / élevage cuve

Vieillissement (élevage barrique)

Mise en Bag In Box (bib)

Mise en bouteille

Habillage bouteille / stockage

Vente en vrac

Vente en BIBVente bouteille base (cuve)Vente bouteille sup. (barrique)

Par poste de chargeApprovisionnements

Main d'œuvre

Mécanisation et équipements

Foncier

Plantations

Bâtiments

Commercialisation

Gestion financière (frais financiers)

Gestion administrative (frais généraux)

Rémunération main d'œuvre familiale

%

73 7

18

2

29 10 15

3 15

7 2 3

16

29

%

40 4

10

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35

25 6 8 2 8 4

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%

34 3 9

15 14

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37 5 7 1 7 3

20 3

16

21

%

26 2 7

11

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25

40 4 5 1 5 5

20 3

16

21 Coût avec charges supplétives

125,68 11,39 31,97

3,93

172,97

49,64 17,45 25,94

5,33 26,00 12,49

3,18 4,86

28,08 172,97

72,18 245,15

1,26 0,11 0,32

0,34

1,09

3,12

0,77 0,17 0,26 0,05 0,26 0,12 0,89 0,09 0,51 3,12

1,06 4,18

0,94 0,09 0,24

0,41 0,40

0,69

2,77

1,03 0,13 0,19 0,04 0,20 0,09 0,56 0,08 0,45 2,77

0,73 3,50

0,94 0,09 0,24 0,40

0,50 0,54

0,90 3,61

1,44 0,13 0,19 0,04 0,20 0,19 0,73 0,10 0,59 3,61

0,96 4,57

À LA VIGNE AU CHAI CONDITIONNEMENT SUR LES MARCHÉS

Millésimes concernés N N N / N-1 antérieurs N-1 N-1 / N-2 N-1 / N-2 N-1 N-1 N-1 N-2Quantités et unités d'œuvre concernées 10 500 700 100 100 200 200 200 100 100 100 2 ha

Postes de charges comptables ha hl hl hl hl hl hl hl hl hl hl

Affectation directeApprovisionnements 55 309 15 523 13 017 3 033 2 720 9 865 10 101 1 050 Main d'œuvre 8 726 4 946 3 780 Mécanisation et équipements 14 270 12 140 830 1 300 Foncier 2 667 2 667 Plantations 13 000 13 000 Bâtiments 9 000 2 600 5 100 1 300 Commercialisation 26 695 636 8 860 7 433 9 766 Charges directes 129 666 50 875 4 610 18 117 4 333 2 720 9 865 10 101 636 8 860 7 433 9 766 2 350

39% 4% 14% 3% 2% 8% 8% 0% 7% 6% 8% 2%4 500 1 766 160 629 150 94 342 351 22 307 258 339 82

26 000 10 201 924 3 633 869 545 1 978 2 025 128 1 777 1 490 1 958 471 30 500 11 967 1 084 4 261 1 019 640 2 320 2 376 150 2 084 1 748 2 297 553

Affectation par clés de répartitionGestion financière (frais financiers)Gestion administrative (frais généraux)Charges indirectes

TOTAL charges comptables 160 166 62 842 5 694 22 378 5 352 3 360 12 185 12 477 786 10 944 9 181 12 063 2 903

Rémunération main d'œuvre familiale 42 390 16 632 1 507 5 923 1 417 889 3 225 3 302 208 2 896 2 430 3 193 768

PRODUCTION TRANSFORMATION COMMERCIALISATION

Cultu

re / p

roduc

tion r

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Réco

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Vinific

ation

/ élev

age c

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ssem

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1 2 3 4 5 6

Charges supplétives(pour simplifier : clé des charges indirectes)

Coûts analytiques(centres d'analyse principaux)Culture /production raisinRécolte Vinification / élevage cuveVieillissement (élevage barrique)Mise en Bag In Box (bib)Mise en bouteilleHabillage bout. / stockageVente en vracVente en BIBVente bouteille base (cuve)Vente bouteille sup. (barrique)

Non incorporables

Vignes non productives, autres prod…

Exercice comptabledu 01/11/2010 au 30/11/2011(sans avances aux cultures)

Vignoble de 12 ha AOC BordeauxM + Mme collaboratrice : 3 000 h

+ travaux par ETA

Source : CEGARA (Martillac)

Coûts analytiques (centres d'analyse principaux)


LA DÉMARCHE GLOBALE : Quels outils d’aide à la décision pour demain ?

partie rédigée par MM. BLOGOWSKI, BOUCHER & BUREAU



> Le seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité, appelé également point mort, corres-pond au niveau de chiffre d’affaires au-delà duquel l’entreprise « couvre » l’ensemble de ses charges et commence à réaliser un bénéfice. Il s’agit donc du niveau d’activité qui permet, grâce à la marge réalisée (= ventes – charges variables ou opé-rationnelles) d’avoir les ressources pour payer toutes les autres charges c’est-à-dire les charges fixes (ou de structure).Illustrons le point mort par un graphique :

Comment le calcule-t-on ?- Il faut répartir l’ensemble des charges en deux catégories : variables et fixes.- Calculer la marge sur coût variable (= CA prévisionnel – charges variables).- Traduire cette marge en % de CA pour définir un taux de marge sur coût variable- Diviser le montant des charges fixes par ce taux de marge pour obtenir le seuil de rentabilité.

Ce calcul est particulièrement utilisé dans le monde commer-cial et artisanal. En agriculture, la notion de chiffres d’affaires est peu pertinente, on préfère parler de production (rendements

Calcul du seuil de rentabilité :

x prix +/- variation des stocks). Cependant, il peut être utile de faire cette approche pour tous les projets se situant dans le prolongement ou en périphérie de l’exploitation.

Soit l’exemple suivant :Un entrepreneur de travaux agricole souhaite investir dans

une moissonneuse-batteuse pour récolter 400 ha de céréales dans le cadre de son activité ETA. L’investissement est de 120 000 € qu’il pense amortir sur 7 ans et il envisage d’emprun-ter 100 000 € pour le financement (sur 7 ans à 3,5 %).

Montant des charges variables

Carburant* : 16,50 ¤ x 400 6 600

Réparation* : 12 ¤ x 400 4 800

Huile* : 0,6 ¤ x 400 = 240 ¤ 240

Salaire : 16 ¤ (taux horaire chargé) x 300 h (1,5 ha/h) 4 800

Total Charges variables 16 440

Montant des charges fixes

Amortissement : 17 140 ¤ (120 000/7) 17 140

Intérêts sur emprunt : 2 070 ¤ (échéance : 16 364 ¤) 2 070

Assurance* : 840 ¤ 840

MSA non pris en compte car résultat 0

Total Charges Fixes 20 050

Marge sur coût variableCA prévisionnel : (400 ha x 95 ¤/ha) 38 000

Marge sur coût variable : (38 000-16 440) 21 560

Taux de marge sur coût variable (21 560/38 000) 56,74 %

Seuil de rentabilité (20 050/56,74x100)soit 372 ha à récolter 35 339

*Ces chiffres sont tirés du barème BCMA-TRAME de juillet 2011

> Contexte : augmentation de la volatilité, généralisation de l’instabilité

Créée il y a maintenant plus de cinq décennies, la Politique Agricole Commune (PAC) a subi de multiples adaptations, voire bouleversements, pour s’adapter à l’évolution du contexte écono-mique et sociétal et répondre aux nouveaux enjeux, notamment environnementaux. Au fil des ans le nombre de pays mettant en œuvre cette politique commune est passée progressivement de six à vingt-sept et, de déficitaire au sortir de la seconde guerre mon-diale, l’Europe est désormais le deuxième exportateur mondial des produits agricoles et agroalimentaires. Le contexte géopolitique s’est également profondément modifié avec, outre la chute du mur de Berlin à l’aube des années quatre-vingt-dix, le développement rapide et la libéralisation continue des échanges mondiaux de pro-duits agricoles avec, notamment, l’intégration de l’agriculture dans les accords de l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC).

Nous ne reviendrons pas sur la fantastique modernisation de l’agriculture, notamment en France, avec le développement de la mécanisation, de l’irrigation et du drainage, des engrais de synthèse, des produits phytopharmaceutiques, ou des aliments concentrés pour l’alimentation des animaux, qui a permis en quelques décennies de produire deux fois plus de denrées alimen-taires avec trois fois moins d’agriculteurs ! Enfin, rappelons qu’en moyenne les ménages français ne consacrent plus aujourd’hui que moins de 20 % de leurs dépenses totales à leur alimentation, contre encore près de 35 % au début des années soixante.

Ces différentes évolutions se sont accompagnées de modifica-tions sensibles dans le mode de fonctionnement de la PAC. Pour ne citer que les principales (à nos yeux), mentionnons : l’instau-ration des quotas laitiers au milieu des années quatre-vingt ; la baisse des prix garantis et leur compensation partielle par des aides directes couplées aux producteurs ; la mise en place du « second pilier » et l’octroi d’aides directes liées à des objectifs de développe-ment rural ; le découplage progressif des aides avec la mise en place des Droits à Paiement Unique (DPU) ; la conditionnalité des aides directes et, pour finir cet inventaire, le démantèlement progressif d’un certain nombre d’outils de régulation des marchés.

Les conséquences de ces évolutions sur le revenu des agricul-teurs sont variables selon la nature de leurs productions, mais prin-cipalement de deux ordres : d’une part, pour une majorité d’entre eux, un poids des aides directes dans la formation du revenu de plus en plus important, et donc une dépendance accrue à ces transferts directs et, d’autre part, une volatilité extrême des prix des produits agricoles. À titre d’illustration rappelons qu’en 2009, année particulièrement difficile, les subventions d’exploitation étaient d’après les résultats du Réseau d’Information Comptable Agricole trois fois plus élevées que le résultat courant avant impôts pour les producteurs de viande bovine, mais également pour leurs homologues spécialisés en « grandes cultures ». Concernant la volatilité des prix, il suffit de se rappeler que le prix du blé qui était de 278 €/t le 7 février 2011, ne cotait plus « que » 206 €/t le 16 mars de la même année, soit une baisse de près de 30 % en cinq semaines…

Charges

Mon projet est-il rentable ?

Charges variables

Charges fixes

CA

LE POINT MORT

4


> Des revenus de plus en plus variables

Cette volatilité extrême des prix, tant décriée aujourd’hui, n’a cependant rien de nouveau pour un cer-tain nombre d’agriculteurs, à savoir ceux dont les pro-ductions sont sur des marchés volatils et qui ne bénéfi-cient pas des stabilisateurs de la PAC : fruits et légumes, porcs et volailles… Ce qui est par contre nouveau, c’est la généralisation de cette forte variabilité des prix à des pro-ductions jusqu’alors épargnées comme les céréales, voire même le lait, variabilité pouvant se traduire pour les agri-culteurs concernés par des variations de résultats consi-dérables d’une année sur l’autre (cf graphique ci-contre).

Outre les fluctuations de prix des produits agricoles, il importe également de pointer un autre phénomène relativement nouveau, à savoir la volatilité du prix des consommations intermédiaires. Ainsi, à titre d’illus-tration, l’aliment du bétail a suivi la dynamique des grandes cultures : il a augmenté de 12 % en 2007 avant de baisser de 21 % en 2009 et de repartir à la hausse en 2010 (12 %). Dans le même temps, les engrais enregis-traient 54 % de hausse en 2007, suivi de deux années de repli à 15 %. Les causes agricoles s’enchevêtrent avec des mouvements des autres matières premières.

Les années où les prix des produits agricoles sont orientés à la baisse, alors que ceux des intrants le sont à la hausse, voient un « effet ciseau » dramatique pour la trésorerie des producteurs.

De ce fait, la variabilité 1 du résultat a considérable-ment augmenté ces cinq dernières années : pour les producteurs de « grandes cultures », elle est passée de 18 % sur la décennie 1995/2005 à 45 % pour la pé-riode 2005/2010. Ce phénomène s’accompagne toute-fois d’une augmentation du résultat moyen (en termes réels), ce qui n’est pas le cas pour les producteurs de viande qui sont confrontés à la fois à une baisse du revenu moyen et à une variabilité plus forte de celui-ci.

Conséquence de ces mouvements de plus en plus erratiques des prix, tant des produits que des charges, la gestion de ces variations joue désormais un rôle au moins aussi important que les performances tech-niques. Vendre sa récolte, ou acheter ses engrais, au bon moment permet souvent de « gagner » plus que quelques quintaux de céréales ou dizaines d’uni-tés d’azote. On peut ainsi estimer qu’aujourd’hui le « risque prix » est devenu le risque économique majeur pour un très grand nombre d’agriculteurs, devant le « risque rendement ».

> Vers une volatilité accrue

D’après la FAO ², la nécessité de nourrir neuf milliards d’indi-vidus d’ici 2050, conjuguée à la modification des habitudes ali-mentaires, nécessitera une augmentation de la production agri-cole d’environ 70 %, voire plus pour certains produits. Cette forte demande devrait, selon tous les instituts de prévision, entretenir une tension durable sur les prix, tension exacerbée, notamment, par le développement des utilisations non agri-coles (agrocarburants, chimie verte…), la baisse des ressources en eau, le réchauffement climatique, l’urbanisation croissante des pays en développement et l’achat de millions d’hectares de terres agricoles par des fonds d’investissement privés, ou certains gouvernements.

Comme l’a reconnu la Banque Mondiale, l’humanité paye un manque d’investissements ces quinze dernières années, années pendant lesquelles les besoins du secteur primaire ont été né-gligés au profit du développement de l’industrie (en Chine, par exemple) ou des services. La mobilisation des terres arables dis-ponibles et la modernisation des pratiques agricoles nécessaires à l’augmentation de la production prennent du temps. L’équi-libre des marchés va donc être durablement sensible aux aléas climatiques et sanitaires. Les sécheresses de l’hémisphère sud ou la propagation des désordres sanitaires sont donc à suivre avec autant d’attention que l’état des productions en France.

De plus, cette tension sur la demande et l’instabilité des prix suscitent l’intérêt des fonds spéculatifs, qui peuvent espérer profiter de fortes variations pour réaliser des profits importants et leurs interventions sur les marchés agricoles ne font qu’exa-cerber encore un peu plus les fluctuations existantes. Enfin, rappelons que la sphère agricole se financiarise et se connecte chaque jour davantage avec les autres marchés, à savoir ceux du pétrole via l’éthanol et le maïs, mais également celui des changes avec la parité euro/dollar. Seule la mise en place de po-litiques fortes et coordonnées des principaux pays producteurs serait de nature à contrecarrer cette tendance et à limiter la volatilité excessive des prix. Dans les faits, le G20 agricole s’est uniquement, et difficilement, mis d’accord en juin dernier sur l’instauration d’un système d’information permettant de suivre les potentiels de production mondiaux et donner plus de clarté sur les positions des principaux opérateurs sur les marchés. L’idée d’une régulation active des marchés s’est heurtée à l’op-position tant des pays exportateurs (Brésil, Argentine) que des importateurs (Chine en tête). Au vu des volumes de grains et des budgets à mobiliser pour qu’une telle régulation soit effec-tive, et surtout de la coordination mondiale qu’elle nécessite, elle apparaît aujourd’hui largement hors de portée.

Par ailleurs, au regard des discussions en cours sur l’avenir de la PAC, des perspectives budgétaires, ou des négociations à l’OMC,

rien ne permet de penser que ce phénomène pourrait s’interrompre ou s’inverser et donc que l’Europe pourrait rapidement revenir à des mesures de protection interne. Seule une crise alimentaire ou économique majeure pourrait justifier une telle rupture.

Limiter significativement la volatilité des prix des produits agricoles sera peut-être un débat pour la PAC post-2020. En attendant, et pour la décennie à venir, les agriculteurs devront concentrer toute leur énergie à la gérer au mieux. En consé-quence, et partant de l’hypothèse que l’ouverture et la libé-ralisation des marchés ne peuvent que s’accélérer à l’avenir, avec son cortège d’aléas et de fluctuations erratiques des prix, l’enjeu prioritaire pour les producteurs est donc d’améliorer ra-pidement la gestion de leur exploitation en faisant notamment appel à de nouveaux Outils d’Aide à la Décision (OAD).

> L’instabilité des marchés va transformer les métiers

Gérer l’instabilité s’impose donc comme LA nouvelle exi-gence des métiers de l’agriculture. Les chocs vont être plus vio-lents, les filets de sécurité publics moins présents et les consé-quences des erreurs plus dommageables. L’instabilité des prix va donc exiger des producteurs, d’une part, qu’ils améliorent rapidement et durablement leur compétitivité afin d’être plus solides, et donc mieux à même de résister aux chocs et, d’autre part, qu’ils développent leur capacité à absorber, supporter ou transférer les risques économiques, bref de prévoir des réponses adaptées au niveau de leur exposition.

Concilier recherche de compétitivité et sécurisation des ré-sultats ne sera pas forcément facile. Rappelons en effet qu’il n’y a pas d’économie d’échelle en matière de risques agricoles, que l’agrandissement conduit à concentrer les risques et que la spécialisation augmente la sensibilité. Les restructurations, voire les cessations d’activités intervenues ces dernières an-nées dans des secteurs très exposés comme le porc, la volaille, ou les fruits et légumes, illustrent cette fragilité. Les stratégies classiques qui ont guidé le développement des entreprises ces vingt dernières années doivent désormais intégrer l’incertitude comme l’une des variables clés.

> Des choix de gestion déterminants

Dans les années à venir les chefs d’entreprises agricoles devront donc avoir la capacité de supporter des crises impor-tantes, notamment en matière de prix des produits, mais éga-lement se mettre en position de saisir les opportunités de mar-chés qui s’offriront à eux. Le graphique page suivante permet d’appréhender ces nouveaux enjeux en simulant deux straté-gies contrastées de commercialisation à prix ferme du blé pour une même exploitation céréalière. Dans le premier cas l’exploi-tant a, au cours de la campagne 2008/2009, vendu son blé à prix ferme en juillet 2009, soit immédiatement après le retour-nement de tendance du marché. Dans le second cas, espérant une remontée des cours, il ne s’est résigné à le céder qu’au



1/ Mesurée ici par le coefficient de variation du RCAI (Résultat Courant Avant Impôts) 2/ Food and agriculture organization

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IDARI Solutionsd’après données Agreste - RICA

Une variabilité du RCAI trois fois plus élevée …un résultat moyen globalement stable

Comparaison : 1995/2005 - 2005/2010

Figure 2 : Évolution de la variabilité des résultats des exploitations agricoles

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Grandes cultures Bovins lait Bovins élevage et viande Hors Sol

© IDARI Solutionsd’après données Agreste - RICA

Forte augmentation de la variabilité des résultatspour toutes les catégories d’exploitations…

Taux de croissance annuel du Résultat Courant Avant Impôtspar exploitation moyenne

Figure 1 : Évolution des résultats des exploitations agricoles selon leur spécialisation


cœur de l’hiver. La différence de chiffre d’affaires, et donc de revenu, entre ces deux décisions s’élève à 39 000 €, soit près de 50 % du RCAI. Même exercice pour la campagne 2010/2011 avec des ventes, soit juste avant la récolte (c’est-à-dire au moment où le prix était au plus bas), soit six mois plus tard. Dans ce dernier exemple, l’écart de revenus atteint 68 000 €, soit un RCAI qui varie du simple au double en fonction d’une seule décision, à savoir celle de la date de commercialisation de la récolte.

Répétés au fil des campagnes, sur les ventes, les achats, ou les options tech-niques, les choix de gestion déterminent de plus en plus la santé financière des entreprises. Il est donc indispensable que les agriculteurs adoptent une stra-tégie de gestion de leur exploitation net-tement plus proactive, résolument tournée vers l’anticipation afin de pouvoir mieux saisir rapidement les opportunités qui s’offriront à eux, mais également être à même de s’adapter aux brusques retournements de marché. Aujourd’hui, et plus encore demain, les compétences en matière de suivi, de réactivité, ou de capacité d’adaptation, joueront un rôle au moins aussi im-portant pour expliquer les différences de résultats économiques et financiers entre agriculteurs que leur potentiel pédoclima-tique ou leurs performances techniques. En résumé, l’agricul-teur de demain devra être encore plus réactif à la conjoncture, flexible dans son comportement et solide sur ses fondements.

> Les métiers du conseil en agriculture interpellés

Conséquence de l’importance des enjeux financiers et du prix des erreurs, les demandes des agriculteurs vont donc être de plus en plus précises et exigeantes entraînant, de ce fait, une profonde modification du métier des conseillers. Avant toute décision, il sera nécessaire d’intégrer l’incertitude et les risques associés aux différentes alternatives. Plus qu’une pré-conisation unique, les conseillers devront donc à l’avenir être capables d’envisager plusieurs scénarios, favorables ou non, et d’en quantifier les principaux paramètres. À titre d’illustration, rappelons qu’au printemps dernier certains exploitants ont été confrontés à l’obligation d’établir des priorités dans l’irri-gation de leurs cultures menacées par des ressources en eau qui s’annonçaient insuffisantes : maïs ou orge de brasserie ? Consommation précoce de fourrages ou achats d’aliments ?… Les impacts potentiels de ces différents choix techniques sur les rendements des cultures concernées se devaient alors d’être traduits en termes économiques en tenant compte des situa-tions hydriques locales.

trop souvent stigmatisée comme une intégration asservissante ou comme la manifestation de l’abus de pouvoir des indus-triels ou de la grande distribution. Parions cependant qu’après la prochaine crise elle prendra des formes plus subtiles et que le renchérissement des matières premières agricoles favorisera l’émergence d’un véritable partage du risque.

En termes de gestion économique ou financière, les agri-

culteurs ont à leur disposition une large palette d’outils dans les domaines de l’assurance, de l’épargne de précaution, ou de l’emprunt. Une des principales limites de ces outils réside dans le fait que, comme dans les autres secteurs, le coût de la sécurité vient amputer le revenu et/ou les investissements nécessaires à la compétitivité.

Le conseil devant prendre en compte à la fois la situation de l’entreprise et sa capacité à supporter les aléas, voire à prendre des risques, il doit donc nécessairement être personnalisé. En outre, les situations pouvant se retourner rapidement, les ana-lyses doivent pouvoir être actualisées quasiment en temps réel.

> Quels outils pour gérer les aléas économiques ?

Les aléas économiques, comme climatiques ou sanitaires, étant le lot commun des agriculteurs depuis la nuit des temps, de nombreux outils ont été développés, notamment au cours de la dernière décennie. Il n’est que de se reporter au tableau ci-dessous, ou à la partie 2 de ce même numéro, pour consta-ter que les agriculteurs ont aujourd’hui à leur disposition de multiples solutions. Au niveau de leurs productions, ils peu-vent choisir de les diversifier pour répartir les risques (ou le vieil adage, « ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier »), se protéger contre les aléas climatiques ou sanitaires majeurs (irrigation, vaccination, plus couramment lutte phytosanitaire), ou encore transférer une partie des risques à leurs assureurs ou banquiers.

Concernant la commercialisation des productions le choix existe également. Reconnaissons cependant que, si les grandes cultures bénéficient d’un large éventail de possibilités, la gamme est aujourd’hui plus restreinte en élevage ou en lait, productions pour lesquelles il n’existe pas de marchés à terme disponibles. De même, certains pourront s’essayer au déve-loppement d’activités touristiques (gîte, camping à la ferme, table d’hôte), à la vente directe, ou plus classiquement (no-tamment pour les viticulteurs) chercher à diversifier leur clien-tèle. La contractualisation entre amont et aval semble elle aussi promise à un bel avenir, même si elle est encore aujourd’hui

Enfin, les dispositions sociales et fiscales offrent (encore ?) des moyens de lisser les revenus et donc les impositions. Les moyennes triennales sociales et fiscales, l’étalement des béné-fices exceptionnels, la Dotation Pour Investissements (DPI) ou les amortissements différés y contribuent. Mais, généralement, le but recherché tient plus de l’optimisation sociale et fiscale que de la sécurisation de l’exploitation. En fait, seule la DPA (Déduction Pour Aléas), en obligeant la constitution d’une épargne de précaution sur l’entreprise concilie ces deux objec-tifs. Il conviendrait donc de mieux l’utiliser.

Bien qu’imparfaite, cette vaste panoplie d’outils dont dispo-sent aujourd’hui les agriculteurs aurait pu permettre de limiter les conséquences d’une baisse de prix telle que celle de 2009, or il n’en n’a rien été. Pourquoi ?



Tableau 1 : Présentation synthétique des stratégies et outils de gestion des risques

Types Objectifs Exemples

Choix des activités, des ateliers et des productions

DiversificationDiminuer le niveau global d’exposition de l’exploitation à un risque donné et favoriser les compensations entre plusieurs

productions de sensibilités différentes aux risques

Polyculture - Élevage Pluriactivité

Activités agricoles et touristiques

Techniques de production

PréventionProtection

Supprimer ou diminuer la cause du sinistreIrrigation, vaccination

Se mettre à l’abri des conséquences de l’aléa

Commercialisation

Contractualisation

Sécuriser les débouchés par la connaissance de la destination commerciale des produits avant leur mise en production et un accord avec les acheteurs sur les

modalités de production et de financement

Transformation Contrat avec un partenaire

économique d’amont ou d’aval

Contrats à termeOptions (Put & Call)

Vendre sa production à une date et à un prix fixés à l’avanceTransférer au marché financier les risques de fluctuation

des prix (contrat à terme), avec la possibilité de vendre, ou non, au moment déterminé dans le contrat (option)

Achat d’un droit à vendre ou à acheter une quantité donnée à une échéance connue et à un

prix donné

Gestion

Assurance dommages climatiques

Transférer le risque de pertes consécutives à un événement climatique (gel, sécheresse, tempête, coup de chaleur…)

Assurance des récoltes contre la grêle ou Multirisque

climatique sur récoltes

Épargne de précaution Compenser une perte de revenu ou de produit par le(s) revenu(s) excédentaire(s) des exercices précédents

DPA (Déduction (fiscale) pour Aléas)

Épargne privée

EmpruntMobiliser des ressources financières extérieures à

l’exploitation pour compenser la baisse de produit ou/et de revenu

Aides publiques exceptionnelles

Espérer le soutien financier des pouvoirs publics pour compenser les conséquences d’un événement exceptionnel

Figure 3 : Simulation des deux stratégies de commercialisation et impacts sur le résultat

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Cours du blé tendre (Rendu Rouen en euros/ql)

Campagne 2008 -2009

Exploitation céréalière - Région Centre -220 Ha dont 85 ha de blé tendre

Production blé : 35% en moyenne du C.A.

101 K C.A.

Hypo. 2 : Vente prix ferme 62 K C.A.

135 K C.A.

67 K C.A.

Campagne 2010 -2011

Ecart 39 K C.A.

Ecart 68 K C.A.

Hypo. 1 : Vente prix ferme

Résultat Courant Avant Impôts (Moyenne 2007 - 2010) 71 k

Des écarts potentiels de 50 % à 100% du Résultat moyen

2008-2009 2010-2011

Hypo 1

Hypo 2



Hypo 1

Hypo 2

Des décisions aux enjeux économiques majeurs… Simulation des impacts de différents choix de dates de commercialisation (blé)


> Lever les freins pour éviter de revivre 2009

Plusieurs freins limitent aujourd’hui la mise en œuvre opé-rationnelle et le développement des méthodes de gestion des risques économiques, et donc des outils correspondants. Le premier tient, comme dans beaucoup d’autres domaines, au poids des habitudes et au fait que pour une grande partie de la génération actuelle d’agriculteurs, la volatilité des prix est un phénomène nouveau.

Le second tient au fait que le conseil est aujourd’hui princi-palement tourné vers la technique et la fiscalité, mais peu vers l’économie de l’exploitation, et encore moins sur l’approche individualisée des risques, notamment en intégrant le degré d’aversion au risque du chef d’entreprise.

Force est de constater que, plus globalement, la gestion des risques est particulièrement mal traitée, faute d’approche dé-diée à l’agriculture qui soit à la fois solide et accessible à un large public. Dans les faits, elle se cantonne en effet, le plus souvent, à des expertises pointues alors que les besoins exis-tent et sont tout autres. Rappelons, à titre d’illustration, que la proportion d’agriculteurs qui suivent précisément leurs coûts de production reste faible et clairement insuffisante. Les prin-cipaux outils de suivi ou de mesures d’impact portent sur les performances techniques et les contraintes environnementales alors que les répercussions économiques des variations de prix sont effleurées et souffrent d’un manque d’anticipation. Enfin, jamais n’est prise en compte la tolérance aux risques de l’agri-culteur, alors qu’il est totalement inutile, voire contre-productif, de proposer des solutions qui présentent un niveau de risque important à un agriculteur qui a une forte aversion à ce dernier.

diagnostic et ses actualisations. C’est un gage de cohérence des décisions. Dans le même esprit, il doit permettre un stockage des informations, qu’elles qu’en soient la nature et la source, afin d’éviter d’avoir à les saisir de nouveau. Enfin, et c’est au-jourd’hui un standard, un bon outil d’aide à la décision se doit d’être accessible via internet 24 heures sur 24. Bon nombre d’outils de gestion parcellaire, de suivi qualité ou de risque prix répondent désormais à ces exigences. Cela est moins vrai pour la gestion comptable ou économique.

In fine, il est nécessaire d’offrir rapidement aux agriculteurs des outils d’aide à la décision leur permettant de combiner une approche d’analyse du risque adaptée aux spécificités agri-coles et une recherche de solutions qui aboutisse à optimiser leurs choix en intégrant le risque acceptable pour l’entreprise et souhaité par son dirigeant. Ces outils devront permettre, dans un premier temps, de réaliser un diagnostic (technique, économique et financier) approfondi et détaillé de l’exploita-tion afin d’en évaluer les vulnérabilités et les capacités de ré-sistance. Dans un second temps, ces éléments pourront alors être confrontés aux tendances des marchés et fournir la base de simulations personnalisées afin, notamment, de mesurer pré-cisément les risques associés aux différents scénarios. Enfin, ces résultats pourront utilement être éclairés à la lumière des objectifs propres de l’entreprise et de la tolérance au risque du chef d’entreprise.

Concrètement, les informations rassemblées lors de la phase de diagnostic permettraient, par exemple, de comparer le coût d’un traitement phytosanitaire au produit du rendement ain-si sécurisé, ou encore de sécuriser la trajectoire financière de l’exploitation. Elles pourraient également alimenter des scé-

Internet et les ordinateurs, aujourd’hui les « smartphones », ont facilité l’accès à l’information avec des mises en forme de plus en plus conviviales (cf. partie 2). On assiste donc à une multiplication de solutions partielles, sans lien entre elles. Il reste à organiser la convergence de ces informations et de ces méthodes pour gérer les risques d’une entreprise agricole dans ses différentes dimensions.

À la lumière de ces différents constats, il apparaît très clai-rement que dans un monde incertain où les agriculteurs sont face à une montagne d’informations (souvent contradictoires), ils ne disposent que de peu de critères de choix, et où les spé-cificités de leurs entreprises ne sont pas prises en compte. Ils éprouvent aujourd’hui de réelles difficultés à répondre à la ques-tion qu’ils se posent de manière récurrente, à savoir « quelle est la meilleure solution pour mon exploitation ? ».

> Comment choisir la bonne solution pour mon exploitation ?

Si la question est simple, son traitement, lui, ne l’est pas, même si le cahier des charges a été défini récemment par Mon-sieur Daniel PERRIN dans un rapport remis aux pouvoirs pu-blics. Il y préconise que « les agriculteurs doivent disposer d’ou-tils pour élaborer leur propre stratégie de gestions des risques. Cette stratégie dépend de plusieurs facteurs. L’ensemble des productions réalisées sur l’exploitation, le niveau des risques auxquels l’exploitation est exposée (nature, fréquence, inten-sité), la richesse de l’exploitation (épargne de précaution, ni-veau des fonds propres) et le niveau d’aversion au risque de l’exploitant » (Mission relative à l’amélioration de la gestion des aléas économiques en agriculture - 2009).

Avant de dessiner plus précisément ce que pourraient être les outils dont les agriculteurs et leurs conseillers ont aujourd’hui un besoin urgent pour gérer, anticiper et décider en temps réel, commençons par en préciser les exigences et qualités. Ils doi-vent permettre :• D’être réactif aux mouvements des marchés• De répondre aux aléas de production • De personnaliser l’analyse et le conseil à la situation et aux priorités de chaque exploitant • D’anticiper différents scénarios et simuler leurs impacts • D’intégrer les analyses des experts, tout en permettant de les décliner au cas particulier de l’exploitation ; ils sont orientés « stratégie » plutôt que pilotage et ajustements tactiques ; en-fin, ils facilitent un suivi rapproché des résultats de l’entreprise afin de permettre à son chef de pouvoir ajuster sa stratégie rapi-dement, et donc d’être en capacité d’arbitrer sa prise de risque et son espérance de gain.

Une fois posées, ces ambitions se traduisent facilement en caractéristiques techniques. L’outil doit être collaboratif afin que l’agriculteur et ses conseillers puissent partager aisément le

narios visant à optimiser la stratégie de commercialisation de l’agriculteur, par exemple, en équilibrant ses enga-gements sur des contrats à prix ferme ou à prix moyen. De telles simulations permettraient de quantifier avec préci-sion les conséquences du maintien ou du retournement des tendances, et ainsi d’objectiver les enjeux financiers asso-ciés à différentes options en fonction des risques qui y sont associés. S’agit-il d’un gain, ou d’une perte, de 500 €, 5 000 € ou 50 000 € ? Une fois quanti-fiés, ces risques pourront alors être rap-prochés de la capacité de l’entreprise à les supporter et de la décision du chef d’entreprise de les prendre ou pas.

Sur la base de ces diagnostics et si-mulations personnalisés, tous les élé-ments seront alors « sur la table » et il

appartiendra au chef d’entreprise, aidé par son conseiller, de faire ses propres choix en fonction de ses objectifs et de ses contraintes.

> Une relation Agriculteur / Expert-comptable étendue au conseil au pilotage économique et à la gestion des risques

À nouveau contexte, nouveaux besoins, et donc nouveaux

outils d’aide à la décision. Ces nouveaux outils, qui répondent rappelons-le à un besoin impératif des chefs d’entreprise, ont donc pour but de faciliter le diagnostic, d’intégrer des para-mètres complexes et fluctuants liés aux incertitudes et d’es-quisser différentes solutions personnalisées en fonction des choix du chef d’entreprise. Mais ne nous y trompons pas, choisir restera un art difficile et les agriculteurs auront toujours, voire encore plus, besoin à leurs côtés de conseillers pour les aider à prendre leurs décisions, discuter, partager et conforter leurs analyses. Les experts-comptables seront naturellement les premiers sollicités, mais dans un registre sensiblement différent de celui qui est classiquement le leur. Au-delà des comptes de résultats annuels, constats indispensables pour analyser le passé, le chef d’entreprise souhaitera avoir à ses côtés un véri-table expert en gestion des risques avec qui échanger pour évi-ter les pièges que représentent les brumes de l’avenir. L’attente, comme les enjeux et les responsabilités seront donc beaucoup plus forts. De part et d’autre, ce sont donc des métiers large-ment revisités qui vont donner naissance à un nouveau type de relations entre les agriculteurs et leurs conseillers.



Figure 4 : Problématique de la décision en agriculture

SolutionsÉvaluation &

Décisions

Information

Besoins De conseil et d’outils d’aide à la décision

Quelles sont les solutions les mieux adaptées à mon entreprise, à mes objectifs

et au contexte ?

De nombreuses sourcesd’information, d’expertises• Informations marchés, techniques… • Conseil et formation aux marchés à terme… • Conseil techniques, avertissements agricoles, etc.

De nombreuses offrespar les différents acteurs du marché : coopératives et négoces, banques, assureurs…• Productions, programmes techniques• Contrats de commercialisation• Marché à terme• Épargne, assurances

Un besoin d’outils pour aider les chefs d’entreprise à élaborerleur propre stratégie de gestion des risques économiques

Exploitation 1Profil du chef d’entreprise : • Forte aversion au risque • Faible connaissance des marchés

Entreprise : Faible capacité résistance…

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Exploitation 2Profil du chef d’entreprise : • Faible aversion au risque • Bonne connaissance des marchés

Entreprise : Forte capacité résistance…

Idari Solutions

Choix d’une stratégie de commercialisationType de contrat le plus adapté à l’entreprise

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bitre. Échanger est une qualité qu’ont beaucoup d’agriculteurs friands des mises en commun et des analyses de groupe. Nous voudrions seulement attirer l’attention sur les limites de ces échanges, car toute analyse de groupe peut cacher des particu-larités qui ne sautent pas aux yeux à la première lecture.

N’oublions pas non plus la dimension prospective que tout chef d’entreprise doit avoir. Là les outils d’aide à la décision se-ront insuffisants si une anticipation des besoins économiques et de l’évolution des marchés dans un contexte mondial n’est pas prise en compte. Alors sachons lever « la tête du guidon » et sans rêver, essayons d’anticiper, surtout dans la mesure où on ne peut changer son orientation du jour au lendemain dans une activité tant tributaire d’une saisonnalité immuable, et des variations climatiques dont on sait qu’elles semblent évoluer de façon durable vers un réchauffement de la planète. N’oublions pas non plus que les évolutions des pratiques de consomma-tion des hommes ont une influence certaine sur les débouchés des productions.

La bonne gestion est donc un art qui doit inciter le chef d’exploitation à une remise en cause permanente de ses acquis professionnels.

CONCLUSIONProduire un numéro spécial consacré aux outils de gestion était en soi une gageure.


La lecture des différentes parties nous amène à une double conclusion :

– Comme nous l’avons esquissé dans les parties I à III, l’agri-culteur doit disposer d’outils d’informations très variés : tout d’abord il doit avoir une connaissance la plus objective de son environnement, des contraintes qui pèsent sur lui. Cette connaissance doit être par ailleurs parfaite et objective au ni-veau de son exploitation : on constate parfois sur le terrain un manque de réalisme quant aux capacités de son exploitation, voire (plus rarement heureusement) de sa propre compétence. Les outils d’analyses doivent aider à mieux connaître cet envi-ronnement.

– Mais ces outils doivent être interprétés dans un monde et un contexte qui évolue. Rien n’est jamais acquis définitivement, et ce que l’on croyait immuable (« On a toujours fait comme cela »), est en réalité en transformation permanente, et de plus en plus rapide avec l’influence des échanges mondiaux qui remettent en perma-nence en cause tous les acquis.

Il est donc nécessaire de savoir prendre du recul. S’informer, se former est une nécessité. Intégrer son environnement est une autre nécessité. Parfois il sera nécessaire de confronter ses analyses, l’interprétation de ses propres outils, avec des professionnels avertis, sans pour autant perdre son libre ar-

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Le nouveau logiciel de gestion attendu par les agriculteurs

Logiciel innovant qui permet de calculer les prix de revient en temps réel. L’agriculteur peut, lui-même, et sans attendre son bilan, calculer le détail de ses coûts pour chacune de ses productions.Cet outil pratique permet aux agriculteurs de répondre facilement à des questions importantes comme :

• À quel prix dois-je vendre ma tonne de blé, mon kilogramme de viande, mon hectolitre de vin… pour être rentable ?

• À quel prix faut-il négocier le litre de lait avec les industriels ?

• Où sont mes marges de progression dans la gestion de mon exploitation ?

C’est une aide précieuse et décisive pour optimiser la gestion des exploitations agricoles.

webla bonne gestion est un art qui doit inciter le chef d'exploitation à la remise en cause permanente de ses acquis professionnels

Fédération des

Centres de GestionAgréés Agricoles

FCGAA

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E-mail : [email protected]

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