gestion d'entreprise s5+ s6

Mme Abdelkader Benmansour ©

Esprit 2011-2012

Gestion des entreprises

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Plan du cours

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Exposés

S2: Fonctions de l’entreprise: quelles sont les fonctions de l’entreprise? Quel est leur rôle respectif?

S3: Fonctionnement de l’entreprise: comment l’entreprise finance-t-elle ses activités?

S4: Fonctionnement de l’entreprise: quelles sont les différentes formes juridiques de l’entreprise?

S5: L’environnement interne de l’entreprise: de quoi se compose l’environnement de l’entreprise? Quelles sont les interactions environnement/entreprise?

S7: Etudes de cas

S6: L’environnement externe de l’entreprise: de quoi se compose l’environnement de l’entreprise? Quelles sont les interactions environnement/entreprise?

L’analyse SWOT (Strengths,Weaknesses, Opportunities and Threats)• Utile pour une première formulation de stratégie …plutôt intuitive• Permet de dresser un premier bilan des opportunités et menaces auxquelles est

confrontée l’entreprise• Permet de dresser un premier bilan des forces et faiblesses de l’entreprise pour

répondre à ces opportunités et menaces

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Analyse interne de l’organisation

Analyse externede

l’environnement

Lignesstratégiques

ForcesFaiblesses

OpportunitésMenaces

Ce que l’on peut faire

Ce qu’il faut faire

• Les forces et les faiblesses:

Ce sont les avantages compétitifs que l'entreprise devrait acquérir.

Il faut donc analyser les 4 éléments du mix :

- Les produits (performance, positionnement...)

- La position sur le marché (la présence, la distribution, la force commerciale, la part de marché...)

- Le prix (valeur absolue et valeur relative)

- La notoriété et l'image de marque

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Il faut également analyser:

•Les éléments du service client :- La logistique- Le service commercial- La stratégie marketing et communication- La démarche commerciale

•Ceux de l'entreprise elle-même :- Sa solidité financière- Son ancienneté sur les marchés- Sa maîtrise de la technologie- Sa capacité d'innovation, de développement de nouveaux produits, la R&D

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Mais aussi:

– Culture d’entreprise

– Image de l’entreprise

– Organisation structurelle

– Position dans la courbe d’expérience

– Efficacité opérationnelle

– Capacité opérationnelle

– Ressources financières

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• Les opportunités

C'est le domaine d'action dans lequel l'entreprise peut espérer jouir d'un avantage différenciant.

Cet avantage est possible lorsque l'entreprise peut exploiter avec ses propres compétences une opportunité plus facilement que ses concurrents.

• Les dangers

Ils correspondent à une perturbation de l'environnement : une menace peut devenir grave et gêner le développement d'une entreprise lorsqu'elle a des chances de se réaliser. Par exemple, l'arrivée de nouveaux concurrents.

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Externe

ClientsConcurrentsTendances du marchéFournisseursPartenairesChangements sociauxNouvelles technologiesEnvironnement économiqueEnvironnement politique

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Un macro-environnement

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Démographiques Culturels Juridiques Economiques Technologiques

Structure par âges, natalité, mortalité, projection future de la pyramide des âges…

Etat et évolution des valeurs et des croyances, niveau d’éducation

Règlement, interdiction, conditions de garantie, conditions de vente

Croissance économique, évolutiondes prix, politique, économiques de l’Etat (impôt, taux d’intérêt

Etat et évolution des connaissances, nouveaux produits, diffusion internationale de l’innovation


Un micro-environnement

Clients Fournisseurs Concurrents

- Identifier les besoins - Déterminer leur nombre - Envisager les évolutions

- Déterminer leur nombre -Evaluer leur taille et leur pouvoir -Apprécier les fournisseurs qui disposent d’un monopole-Envisager les évolutions

- Déterminer les concurrents directs (biens similaires) et les concurrents indirects (biens de substitution- Apprécier leur force et leur pouvoir. -Envisager les évolutions en termes de rapport de force -Déterminer s’il est difficile d’entrer dans le secteur (barrières à l’entrée ) ou d’en sortir ( barrières à la sortie )

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Un élément peut être à la fois une opportunité et un danger suivant l'angle d'analyse.

Exemple :Un concurrent en difficulté peut être :

• Une opportunité de développement pour l'entreprise par récupération de parts de marché

• Un danger si une société puissante le rachète

L’analyse SWOT (Strengths,Weaknesses, Opportunities and Threats)• Utile pour une première formulation de stratégie …plutôt intuitive• Permet de dresser un premier bilan des opportunités et menaces auxquelles est

confrontée l’entreprise• Permet de dresser un premier bilan des forces et faiblesses de l’entreprise pour

répondre à ces opportunités et menaces

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Analyse interne de l’organisation

Analyse externede

l’environnement

Lignesstratégiques

ForcesFaiblesses

OpportunitésMenaces

Ce que l’on peut faire

Ce qu’il faut faire

La connaissance de l’environnement constitue donc une étape essentielle dans la démarche du diagnostic stratégique que toute équipe dirigeante effectue avant de formuler la stratégie d’ensemble pour l’entreprise.

Comment l’entreprise arrive-t-elle à concilier les choix stratégiques dont dépend sa compétitivité à long terme avec la bonne maîtrise des turbulences de son environnement dont dépend sa compétitivité immédiate ?

La connaissance de l’environnement oriente donc les choix stratégiques. L’entreprise doit adapter sa stratégie aux changements de réglementations techniques (normes européennes), écologiques (labels), commerciales, fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales.

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- Stratégie de differentiation

se différencier dans ses services et ou produits (innover sur le process et/ou le produit ou service)

- Stratégie de prix

réduire ou augmenter les prix et améliorer sa compétitivité

- Stratégie de verrouillage

mettre des barrières à l’entrée ou à la sortie du marché (approvisionnement et vente) pour bloquer l’arrivée d’acteurs nouveaux

- A l’entrée : imposer un standard – label de qualité = déposer une marque

- A la sortie : fidélisation, abonnements…16


Lignesstratégiques

• Fin années 50: Harvard Business School aux Etats-Unis.

• Fondement: il faut éviter le "pilotage à vue" pour assurer le devenir de l'entreprise.

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La stratégie est une combinaison de fins (objectifs) que s'efforce d'atteindre une entreprise et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre.


Des objectifs Des buts concrets (de rentabilité, de croissance, de sécurité …). On ne parle jamais de stratégie sur le CT. Les actions stratégiques se situent toujours dans le MT ou le LT. Elles représentent souvent un défi face à la concurrence.

Un ensemble d'activités

Sa mission étant précisée, l'entreprise pourra définir les types de marchés sur lesquels s'engager (les cibles de clientèle) ainsi que les types de produits à développer.

Des axes de développement

Différentes optiques sont possibles : spécialisation, expansion sectorielle, pénétration, diversification, internationalisation, ...

Des moyens Financiers, humains, techniques, ... Ils devront prendre en compte l'ensemble des domaines (gammes de produits, marchés cibles, achats, fabrication, commercialisation - distribution, personnel, recherche-développement, finance et contrôle de gestion, ...).

L'environnement La stratégie s'inscrit dans une démarche prenant en compte l'environnement interne et externe

Qui? Domaine de compétence de la direction générale. Les décisions stratégiques remettent en cause une situation donnée et fixent de nouvelles orientations (produits, structure juridique, technologies, ...). Elles conduisent généralement à des évolutions structurelles.

Diagnostic Analyse préalable de l'existant = diagnostic précis : - relatif à l'entreprise (ses structures [organisationnelle, managériale, ...], ses ressources [humaines, techniques, financières, commerciales, ...], ses points forts, ses faiblesses, ...) - relatif à l'environnement - relatif aux opportunités à exploiter

Une évaluation des choix envisageables

Conditions propres à l'entreprise et à son environnement il est possible de formuler des choix stratégiques qui ont une dimension politique essentielle (influence des hommes, des groupes d'individus). On ne met pas en route des décisions stratégiques sans s'assurer de l'adhésion des individus, de leur compréhension des objectifs, de leur volonté de collaborer, ... 18

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