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    PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DEMANTENIMIENTO EN TALLERES DE SERVICIO PARA MOTOCICLETAS.

    PABLO JAVIER GUZMN VARGAS

    UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

    FACULTAD DE INGENIERAS FSICO-MECNICAS

    ESCUELA DE INGENIERA MECNICA

    ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

    BOGOT D.C.

    2009

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    PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE

    MANTENIMIENTO EN TALLERES DE SERVICIO PARA MOTOCICLETAS.

    PABLO JAVIER GUZMN VARGAS

    Monografa de grado presentada como requisito para optar al ttulo de Especialista

    en Gerencia de Mantenimiento.

    Director: Daniel Ortiz Plata

    Ingeniero Mecnico

    UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

    FACULTAD DE INGENIERAS FSICO-MECNICASESCUELA DE INGENIERA MECNICA

    BOGOT D.C.

    2009.

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    CONTENIDO

    Pg.

    INTRODUCCIN.11. GESTIN DE MANTENIMIENTO.....................................................................3

    1.1. DEFINICIONES...............................................................................................4

    1.1.1. Gestionar....4

    1.1.2. Planear....5

    1.1.3. Programar..5

    1.1.4. Organizar................................5

    1.1.5. Dirigir..........................................51.2. NDICES DE GESTIN...................................................................................5

    1.3. INDICADORES DE GESTIN.........................................................................6

    1.4. PREMISAS PARA LA DEFINICIN DE INDICADORES DE GESTIN .......10

    1.4.1. Precisar el ndice.... 10

    1.4.2. Establecer un acuerdo o pacto.... 10

    1.4.3. Caractersticas.... 10

    1.4.4. Denominacin. 10

    1.4.5. Patrn de comparacin. 10

    1.4.6. Definicin operacional... 10

    1.4.7. Lnea base... 11

    1.4.8. Rango... 11

    1.4.9. Periodicidad. 11

    1.4.10. Datos requeridos........ 11

    2. EL SECTOR DE MOTOS EN COLOMBIA......................................................13

    2.1. PROYECCIN DEL SECTOR DE MOTOS EN COLOMBIA.........................183. EL TALLER DE MANTENIMIENTO................................................................20

    3.1. EL TALLER DE MECNICA..........................................................................23

    3.1.1. Zona de reparacin... 24

    3.1.2. Zona de oficina... 24

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    3.1.3. Zona de almacn... 24

    3.1.4. Zona de servicios... 24

    3.1.5. Zona de bancos de trabajo.. 25

    3.2. DOTACIN DE HERRAMIENTA...................................................................253.3. RECLAMACIONES FRECUENTES ..............................................................26

    3.4. ORIGEN DE LAS CAUSAS DE LAS RECLAMACIONES .............................28

    3.5. ACCIONES PARA MINIMIZAR LAS QUEJAS Y RECLAMOS......................29

    3.5.1. Confianza 29

    3.5.2. Atencin.. 29

    3.5.3. Calidad tcnica.. 29

    3.5.4. Rapidez 293.5.5. Precios. 30

    3.5.6. Garanta.. 30

    4. PROCESOS DEL TALLER DE MANTENIMIENTO........................................31

    4.1. RECEPCIN DE MOTOCICLETAS..............................................................31

    4.2. CREACIN DE RDENES DE TRABAJO Y ASIGNACIN DE MOTOS.....33

    4.3. ORDEN DE REPARACIN...........................................................................34

    4.3.1. Registrar los datos de la motocicleta . 34

    4.3.2. Tomar nota de los datos personales del cliente... 35

    4.3.3. Realizar un inventario de ingreso de la motocicleta 35

    4.3.4. Indicar exacta y claramente que es lo que hay que hacer.. 35

    4.3.5. Darle un nmero al trabajo... 35

    4.3.6. Recoger la firma del cliente autorizando el trabajo pactado... 35

    4.3.7. Facilitar los datos necesarios para hacer la factura.... 35

    4.4. TIEMPOS DE REPARACIN........................................................................37

    4.5. LA SOLICITUD DE REPUESTOS.................................................................424.6. MONTAJE Y DIAGNSTICO DE LA MOTOCICLETA..................................43

    4.7. ANLISIS DE FALLAS FUNCIONALES Y MODOS DE FALLA....................45

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    4.8. FACTURACIN.............................................................................................56

    4.9. ENTREGA DE LA MOTOCICLETA...............................................................56

    5. DESCRIPCIN DE FUNCIONES...................................................................585.1. ADMINISTRADOR ........................................................................................59

    5.2. JEFE DE TALLER .........................................................................................59

    5.2.1. Objetivos. 60

    5.2.2. Funciones especficas.... 60

    5.2.3. Manejo de indicadores.... 61

    5.3. RECEPCIONISTA DE MOTOCICLETAS......................................................60

    5.3.1. Objetivos. 615.3.2. Funciones especficas.... 61

    5.3.3. Manejo de indicadores.... 61

    5.4. TCNICO DE MOTOCICLETAS ...................................................................61

    5.4.1. Objetivos. 61

    5.4.2. Funciones especficas.... 61

    5.4.3. Manejo de indicadores.... 62

    5.5. SOPORTE ADMINISTRATIVO......................................................................62

    CONCLUSIONES................................................................................................63

    BIBLIOGRAFA..65

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    LISTA DE FIGURAS

    Pg.

    Figura 1. El proceso estratgico. .............................................................................4Figura 2. El proceso Balance Scorecard................................................................12

    Figura 3. Produccin de Motos en Colombia .........................................................15

    Figura 4. Hbitos de uso de la motocicleta en Colombia.......................................17

    Figura 5. Proyeccin del parque automotor en Colombia......................................19

    Figura 6. Visin de los centros de servicio.............................................................21

    Figura 7. Procesos de reparacin de motocicletas en el Taller..............................22

    Figura 8. Proceso de recepcin de motocicletas ...................................................33Figura 9. Proceso de solicitud de repuestos ..........................................................43

    Figura 10. Proceso de diagnstico y reparacin....................................................45

    Figura 11. Las fallas...............................................................................................46

    Figura 12. Proceso de entrega y facturacin. ........................................................57

    Figura 13. Organigrama del Taller. ........................................................................58

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    LISTA DE TABLAS

    Pg.

    Tabla 1. ndices de gestin del Taller ......................................................................6

    Tabla 2. Variables de desempeo del taller.............................................................8Tabla 3. Indicadores de gestin del Taller ...............................................................9

    Tabla 4. Produccin de motocicletas 1996-2006 ...................................................14

    Tabla 5. Empleos generados por el sector de motocicletas...................................16

    Tabla 6. Proyeccin de parque automotor de motos y carros en Colombia 2010-

    2040.......................................................................................................................19

    Tabla 7. Reclamaciones frecuentes y causas........................................................27

    Tabla 8. Mtodo para diagnstico de averas. .......................................................32Tabla 9. Formato de orden de reparacin..............................................................36

    Tabla 10 . Formato tiempos de reparacin . ..........................................................47

    Tabla 11. Fallas del subsistema motor. .................................................................47

    Tabla 12. Fallas del subsistema de admisin de combustible. ..............................48

    Tabla 13. Fallas del subsistema de lubricacin......................................................49

    Tabla 14. Fallas del subsistema de escape. ..........................................................50

    Tabla 15. Fallas del subsistema de refrigeracin...................................................50

    Tabla 16. Fallas del subsistema de transmisin. ...................................................50

    Tabla 17. Fallas del subsistema de embrague.......................................................51

    Tabla 18. Fallas del subsistema caja de cambios..................................................52

    Tabla 19. Fallas del subsistema chasis. ................................................................52

    Tabla 20. Fallas del subsistema amortiguacin. ....................................................53

    Tabla 21. Falla del subsistema ruedas. .................................................................53

    Tabla 22. Fallas del subsistema mecanismo de encendido...................................54

    Tabla 23. Fallas del subsistema frenos..................................................................55Tabla 24. Fallas del subsistema luches y seales. ................................................55

    Tabla 25. Fallas del subsistema mecanismo de arranque.....................................55

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    RESUMEN

    TTULO: PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DEMANTENIMIENTO EN TALLERES DE SERVICIO PARA MOTOCICLETAS.

    AUTOR: PABLO JAVIER GUZMN VARGAS.

    PALABRAS CLAVES: SISTEMA DE GESTIN, TALLERES, MOTOCICLETAS, SERVICIO,TRANSPORTE.

    DESCRIPCIN O CONTENIDO:En esta monografa se identifican los procesos que hacen partedel negocio de prestacin de servicio de mantenimiento en motocicletas. La descripcin de estosprocesos permite identificar herramientas de organizacin y mejora necesarias en unaorganizacin como son los ndices y los indicadores de gestin.

    Es a partir de la identificacin de tareas de mantenimiento, midiendo el tiempo invertido en cadauna de ellas, y el cuantificando el costo que tiene una hora de operacin para el taller que se

    pueden plantear estrategias de mejora para hacer de este un negocio rentable.

    La propuesta de organizacin de un Taller para mantenimiento de motocicletas se haceevidenciando que este sector presenta un dinamismo y tendencia al crecimiento tal que se hacalificado como un tsunami econmico. El transporte urbano y rural en Colombia ha cambiado suscaractersticas con la presencia cada vez mas crecientes de motocicletas, hasta el punto que parael ao 2015 se estima que habrn ms motocicletas que automviles circulando por las calles ycarreteras colombianas.

    Ante esta perspectiva de crecimiento los Talleres de prestacin de servicio de mantenimientodeben implementar una estrategia administrativa y operativa que les permita asegurar lasostenibilidad, rentabilidad y crecimiento en el mercado. Lo cual exige que se garantice la calidadde las intervenciones y la prestacin de un servicio que asegure en todo momento la satisfaccin

    del cliente.

    *PROYECTO DE GRADO. PABLO J GUZMN V.**FACULTAD DE INGENIERAS FSICO-MECNICAS. ESCUELA DE INGENIERA MECNICA. DIRECTOR: DANIELORTIZ PLATA.

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    SUMMARY

    TITLE: PROPOSAL FOR THE IMPLEMENTATION OF AN ADMINISTRATION SYSTEM OFMAINTENANCE IN SERVICE CENTERS TO BIKES.

    AUTHOR: PABLO JAVIER GUZMN VARGAS.

    PASSWORDS: SYSTEM OF ADMINISTRATION, CENTERS SERVICES, BIKES, SERVICE,TRANSPORT.

    SUBJECT OR DESCRIPTION:Identified in this monograph are the processes that are a part of thebusiness to render maintenance services for motorcycles. The description of these processesallows the identification of organization tools and improvements necessary in the sector companies, such as indexes and management indicators .

    Identifying maintenance tasks , measuring time invested in every one and measuring cost has onehour work to workshop that planes strategies to increase profitable business, growth and it givessatisfaction to consumer.

    The proposal for the organization of a workshop for the maintenance of motorcycles is made byevidencing the sector dynamism and growth over the last 10 years, so much so that certain analystsqualify it as an economic tsunami . Urban and rural transportation in Colombia has changed itscharacteristics with the increasing presence of motorcycles up to the point that for 2015 it has beenestimated that more motorcycles than automobiles will circulate through the Colombian streets androads .

    Upon this growth perspective, this monograph contains a management model to ensure the ownersand/or administrators of maintenance service workshops, the setting-up of a profitable business that

    guarantees the quality of repairs and the rendering of a service that meets the client's needs.

    MONOGRAPH. PABLO J GUZMN V.** FACULTAD OF INGENIERS FSICO-MECHANICAL. SCHOOL OF INGENIERY MECHANICAL. DIRECTY: DANIELORTIZ PLATA.

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    INTRODUCCIN

    En los ltimos aos, de la mano del crecimiento econmico, las ciudadescolombianas han experimentado un aumento acelerado en su poblacin de

    nuevos automviles. Esto ha venido acompaado de un crecimiento muy fuerte en

    el nmero de motocicletas que ruedan en calles y carreteras. De acuerdo con la

    experiencia mundial de pases de ingreso medio, parecera que este fenmeno

    apenas comienza en Colombia, y que la tasa de motorizacin (motocicletas por

    habitante) seguir creciendo en las siguientes dcadas.

    A la par con el aumento de las ventas de motocicletas crecen las de ventas de

    repuestos y la venta de servicio tcnico. Pero el crecimiento del sector de Talleres

    de Mantenimiento de Motocicletas, evidente en las ciudades y pueblos de

    Colombia, no se est haciendo acorde con un entorno de clientes cada vez ms

    exigentes de calidad en la atencin, en la intervencin y en el respaldo de la

    reparacin. El crecimiento de oferta de Talleres de Mantenimiento para

    motocicletas se est haciendo de una manera informal que se torna peligroso para

    los conductores y para el pas dado el alto ndice de accidentes en los que se ven

    involucradas las motocicletas.

    La propuesta desarrollada en esta monografa va encaminada a identificar los

    procesos a tener en cuenta en un Taller, con miras a constituir una oferta de

    mercado atractiva y rentable. Se describen los procesos y actividades necesarias

    para garantizar al propietario del vehculo la prestacin del servicio de

    mantenimiento por organizaciones que cumplan la normatividad colombiana, lacual exige el cumplimiento de estndares de seguridad pasiva y activa del

    vehculo, as como el funcionamiento responsable con el medio ambiente.

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    As mismo se describen las zonas de trabajo, herramientas, hoja de recepcin,

    lista de chequeo, metodologa de diagnstico de falla y guas para la identificacin

    de fallas, actividades a medir para establecer tiempos de reparacin, entre otros.

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    1. GESTIN DE MANTENIMIENTO

    La planeacin estratgica es el punto de partida para realizar gestin y medicin

    en un Taller de Mantenimiento para Motocicletas. Tiene como fundamentos la

    definicin de los principios corporativos, entendidos como el conjunto de valores,

    creencias y normas que regulan la vida de la organizacin. Ellos definen aspectos

    importantes por el taller y deben ser compartidos por sus miembros.

    Tal como lo ilustra en la figura 1, cuando el proceso estratgico se ha realizado

    con una metodologa clara, ste cierra con una etapa que se denomina

    Implementacin Estratgica, en la cual no slo se disean los planes de negocio,sino que se definen los indicadores en sus niveles estratgicos, tcticos y

    operativos.

    La Visin la definen los directivos del Centro de Servicio; debe ser amplia e

    inspiradora para estimular y promover la pertenencia de los miembros de la

    organizacin. El establecimiento de la visin del Centro de Servicio como el

    conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de

    referencia de lo que el Centro de Servicio es y quiere ser en el futuro.

    La visin seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une, en el Taller,

    el presente con el futuro. sta sirve de gua en la formulacin de las estrategias, a

    la vez que le proporciona un propsito a la organizacin. Esta visin debe

    reflejarse en la misin, los objetivos y las estrategias de la institucin y se hace

    tangible cuando se materializa en proyectos y metas especficas, cuyos resultados

    deben ser medibles.

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    Al tener claro cules son los principios corporativos del Centro de Servicio, la

    visin y la misin, sus objetivos, estrategias y planes de accin, se debe asegurar

    que el desarrollo de sta se haga de una forma coherente, eficiente y eficaz, paralograr unos resultados ptimos y esto se consigue haciendo monitora,

    seguimiento y evaluacin de los logros frente a sus objetivos y metas estratgicas.

    Figura 1. El proceso estratgico.

    EL PROCESO ESTRATGICO

    DIAGNSTICOESTRATGICO

    DIRECCIONA-MIENTO

    ESTRATGICO

    FORMULACINESTRATGICA

    OPERACIONALI-ZACIN

    ESTRATGICA

    IMPLEMENTACINESTRATGICA

    Dndeestbamos?

    Dnde estamoshoy?

    Qu nosdistingue odiferencia?

    Cul es nuestronegocio?

    Qu queremosser?

    Cmo llegar?Cmo

    direccionamoslos esfuerzos?

    Qu debemoshacer ya?

    Presupuestos yplanes de accin?

    Qu estamoslogrando?

    Cmo se estnhaciendo las

    cosas?El control de la

    gestin

    Fuente. Serna Gmez, Humberto. ndices de gestin: cmo disear un sistema

    integral de medicin de gestin. Bogot, 2005. Pg. 37.

    1.1. DEFINICIONES

    1.1.1. Gestionar. Es coordinar los recursos disponibles para conseguir

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    objetivos claramente identificados, por lo que implica amplias y fuertes

    interacciones fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el proceso y el

    resultado final que se desee obtener.

    1.1.2. Planear. Etapa administrativa en la que se desarrollan actividades

    relacionadas con definicin de objetivos, metas, tareas, tiempos, estndares,

    instrumentos, indicadores.

    1.1.3. Programar. Es el proceso a travs del cual se establecen estructuras

    programticas, metas, tiempos, responsables, instrumentos de accin y recursos

    necesarios para el logro del objetivo del plan.

    1.1.4. Organizar. Proceso ordenado para mejorar la estructura de una

    empresa, coordinar sus mtodos gerenciales y el empleo de los recursos para

    alcanzar las metas.

    1.1.5. Dirigir. Proceso mediante el cual los administradores buscan influir

    sobre sus subordinados para lograr las metas.

    1.2. NDICES DE GESTIN

    Es una expresin cuantitativa que permite medir el comportamiento o desempeo

    de una determinada variable del negocio y que al ser comparado con una

    referencia, permite identificar desviaciones sobre las cuales tomar acciones

    correctivas. Los ndices de gestin son una herramienta para asegurar el

    cumplimiento de los objetivos que se trace la compaa, la frecuencia con que

    sean medidos ser determinante de la velocidad y eficiencia con la que se tomen

    las decisiones administrativas y operativas.

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    Tabla 1. ndices de gestin del Taller

    NDICE DE GESTIN

    DIARIO

    DEFINICIN

    ndice de horas facturadaspor da (HFD)

    HFD= horas hombre facturadas por da portcnico

    Horas disponibles diarias de

    taller (HDD)

    HDD=horas laborales diarias por tcnico

    Eficiencia diaria por tcnico

    (EDT)

    EDT=HFD/HDD

    Eficiencia diaria general

    (EDG)

    EDG= (HFD*NTCNICOS)/(HDD*N

    TCNICOS)Motocicletas ingresadas

    diariamente (MID)

    MID=motos ingresadas en el centro de servicio

    por da

    Motocicletas retiradas

    diariamente (MRD)

    MRD=motos retiradas en el centro de servicio

    por da

    Rotacin diaria de

    motocicletas (RDM)

    RDM=MRD-MID

    Fuente: Autogermana S.A. Manual de requerimientos postventa. Departamento de instruccintcnica. Bogot. Pg. 21.

    1.3. INDICADORES DE GESTIN

    Los indicadores son la medida del estado y desempeo del Centro de Servicio y

    deben servir para indicar el grado en que se estn cumpliendo los objetivos. Un

    indicador de gestin se define como una relacin entre variables que permite

    observar aspectos de una situacin y compararlos con las metas y los objetivos

    propuestos. Dicha comparacin permite observar la situacin y las tendencias de

    evolucin de la situacin o fenmenos observados.

    Para evaluar el desempeo del Centro de Servicio es necesario definir que

    variables sean susceptibles de medir y que tengan impacto, de manera que sirvan

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    de gua en la toma de decisiones con el objeto de aumentar la rentabilidad y

    asegurar el cumplimiento de metas y objetivos.

    La seleccin de los indicadores es una etapa muy importante del proceso degestin del Taller. stos deben ser el resultado de un proceso negociado con los

    usuarios del modelo, pues deben satisfacer sus necesidades y expectativas para

    mejorar la direccin. La seleccin de los indicadores debe centrarse en unos

    pocos vitales, que permitan tomar decisiones y realizar acciones estratgicas,

    obviamente que con el transcurrir del trabajo y el anlisis peridico podrn ser

    modificados para ajustarlos a las condiciones del mercado.

    Como estrategia para garantizar la integracin entre el direccionamiento

    estratgico del Taller con la accin, se impone la necesidad de establecer y

    disear un sistema que permita monitorear el desempeo de ste, en la tabla 2 se

    propone un modelo de indicadores aptos para implementar en el Taller, el

    encargado de llevar el registro de estos indicadores se identifica ms adelante

    aunque como se dijo atrs es la condicin de mercado, e incluso el tamao del

    Taller el que definir a la larga el responsable de diligenciar esta informacin.

    Los indicadores de gestin sirven para realizar comparativos entre pocas del

    mismo ao, aos diferentes, en fin en periodos definidos y con ello establecer

    tendencias y comparativos internos y externos. En la medida en la que los

    desarrollos tecnolgicos son implementados por gremios y el estado se hace ms

    fcil acceder a los indicadores de los actores del sector. El taller puede orientar

    estrategias de comparacin confrontando sus indicadores con los que se puedan

    establecer utilizando la informacin recopilada en las bases de datos del estado ymedios de informacin.

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    Tabla 2. Variables de desempeo del taller

    VARIABLES DEFINICIN

    Total De Horas Terico (TT) Horas mensuales tericas que pueden ser

    facturadas. Se calcula como el producto entre lashoras laborales diarias por los das hbiles delmes

    Total De Horas Disponibles(TD)

    TT-Horas de ausencia (permisos, incapacidades,capa-citaciones, sanciones) dentro del horario detrabajo

    Total De Horas DeProducidas (TP)

    Horas empleadas efectivamente en larealizacin de los trabajos tcnicos. Paradeterminar este indicador se debe registrar la horade inicio y terminacin de cada trabajo, ladiferencia entre estos dos tiempos ser el tiempo

    real que dur la intervencinTotal De Horas Estimadas(TE)

    Horas de duracin establecidas de los trabajostcnicos segn el tempario de la empresa

    Total De Tiempo Inactivo (TI) Horas perdidas por tiempos de espera debido ala falta de Orden de Reparacin, repuestos,herramientas, insumos, autorizaciones, energa

    Total De Horas Facturadas(TF)

    Horas facturadas en el mes

    Total De Horas De GarantaDe Taller (TG)

    Horas de trabajo tcnico empleadas en garantade taller

    Total De Horas

    Improductivas (TIM)

    Horas dedicadas a servicios generales de

    limpieza, organizacin de bancos y herramientasTotal De Horas EnCapacitacin (TC)

    Horas dedicadas a capacitacin de Tcnicosdentro del horario de trabajo

    Facturacin De ServicioTcnico (FST)

    Total de horas facturadas (TF) multiplicadas por elvalor de la hora hombre

    Nmero De VehculosAtendidos (VA)

    Nmero de vehculos atendidos por el Centro deServicio

    Reparaciones Terminadas ATiempo (RTT)

    Nmero de vehculos entregados en la fecha yhora acordadas con el cliente

    Reparaciones TerminadasTarde (RTTR)

    Nmero de vehculos entregados despus de lafecha y hora acordadas con el cliente

    Fuente: Autogermana S.A. Manual de requerimientos postventa. Departamento de instruccintcnica. Bogot. Pg. 21.

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    Estas variables sirven para evaluar el desempeo del Taller de manera que sepuedan plantear estrategias de mejora, se muestran en la siguiente tabla.

    Tabla 3. Indicadores de gestin del Taller

    INDICADORDE GESTIN

    ECUACIN DEFINICIN

    Productividad (TT/TP)*100% Permite evaluar el porcentaje del tiempoterico para trabajar que se us

    EficienciaOperacional

    TE/(TP+TG)+100% Mide la eficiencia en las labores tcnicasrealizadas en el Taller, comparando eltiempo gastado en estas y en atender lasgarantas de taller

    Inactividad (TI/TD)*100% Indica el porcentaje del tiempo disponiblede los Tcnicos para trabajar que se

    desperdiciPorcentaje deCapacitacin

    (TC/TD)*100% Fraccin del tiempo disponible empleado encapacitacin

    EficienciaFinancieraTerica

    (TF/TT)*100% Es la prueba ms cida desde el punto devista financiero

    EficienciaFinancieraDisponible

    (TF/TD)*100% Total de horas facturadas sobre el tiempodisponible

    EficienciaFinancieraReal

    TF/(TP+TIM+TG)*100% Total de horas facturadas sobre el total dehoras trabajadas

    Rotacin delTaller

    VA/# Puestos de W Nmero de vehculos atendidos por cadapuesto de trabajo

    FacturacinPromedio porVehculo

    (FRT+FST)/VA Venta de servicio y repuestos por vehculorecibido

    Porcentaje deServiciosTerminados aTiempo

    RTT/VA*100% Mide la puntualidad con el cliente

    Porcentaje deServiciosTerminadosTarde

    RTTR/VA*100% Mide la impuntualidad

    Fuente: Autogermana S.A. Manual de requerimientos postventa. Departamento de instruccintcnica. Bogot. Pg. 25.

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    1.4. PREMISAS PARA LA DEFINICIN DE INDICADORES DE GESTIN

    Existe un conjunto de premisas en la definicin de los ndices de gestin,seguidamente se listan las que se consideran relevantes al tema:

    1.4.1. Precisar el ndice. Se debe dejar explcito el algoritmo o el

    procedimiento requerido para llegar a la expresin matemtica con la cual se

    presentar el ndice que mide el indicador definido.

    1.4.2. Establecer un acuerdo o pacto. En cuanto a las caractersticas del

    servicio a prestar y las expectativas de los clientes del Taller.

    1.4.3. Caractersticas. Los indicadores tienen como objetivo la evaluacin del

    servicio con base en los valores acordados con el cliente, definen con claridad el

    comportamiento del servicio por lo cual son un elemento fundamental en el

    proceso de toma de decisiones.

    1.4.4. Denominacin. Debe contemplar nicamente la caracterstica, el evento

    o el hecho que se quiere controlar y se expresar en cantidad, tasa, proporcin,

    porcentaje u otros.

    1.4.5. Patrn de comparacin. Previamente al pacto, se establecen los

    criterios de anlisis y de medida junto con los patrones contra los cuales secomparar la medicin.

    1.4.6. Definicin operacional. Consiste en precisar cmo se leer el resultado

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    de lo que ha sido medido o expresado cuantitativamente. As mismo, establece de

    qu manera podra ser graficado para su seguimiento.

    1.4.7. Lnea base. Situacin actual o punto cero de la medicin.

    1.4.8. Rango. Definicin de niveles de logro.

    1.4.9. Periodicidad. Se convienen cuntas evaluaciones se harn dentro del

    periodo de prestacin del servicio y en qu momento. Por ejemplo, semanal,

    mensual, anual, a la entrega o durante la ejecucin del servicio.

    1.4.10. Datos requeridos. Para poder efectuar el clculo es necesario definir la

    fuente de informacin, quin genera y quin procesa la informacin.

    A inicios de los aos 90 se desarroll el sistema Balanced Scorecard, el cual

    provee una clara definicin de aquello que las compaas deben medir (ver figura

    2). La base del modelo no es slo la alineacin de la formulacin y la

    implementacin estratgica, sino la cuantificacin por medio de indicadores que

    logran medirse.

    Este sistema requiere de la participacin de personas conocedoras tanto del

    manejo administrativo y operativo del taller, as como de quienes estn

    encargados de dar rumbo al negocio, la integracin de cada una de las reas del

    negocio alrededor de metodologas de administracin modernas exige para la

    empresa y quienes la conforma inversin de tiempo y recursos en el estudio decada uno de los conceptos que ellos encierran.

    En el caso de los talleres informales el reto es mayor por cuanto se debe elevar el

    nivel educativo de los tcnicos y los administradores del negocio, y a la par con la

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    educacin y actualizacin se deben incluir estrategias de trabajo en equipo que

    fortalezcan el proceso.

    Figura 2. El proceso Balance Scorecard

    VISIN

    ESTRATEGIA

    TEMAS ESTRATGICOS

    OBJETIVOS ESTRATGICOS:FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

    INDICADORES CRTICOS DE DESEMPEO

    Fuente. Serna Gmez, Humberto. ndices de gestin: cmo disear un sistema

    integral de medicin de gestin. Bogot, 2005. Pg. 65.

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    2. EL SECTOR DE MOTOS EN COLOMBIA

    De la mano del crecimiento econmico, las ciudades colombianas han

    experimentado un aumento acelerado en su poblacin de nuevos automviles,

    este crecimiento tiene un componente claramente dominante: la venta de

    motocicletas. En los ltimos cinco aos las ventas de motos en Colombia se han

    incrementado en ms de 300%. Despus de Brasil, es el pas latinoamericano

    donde ms circulan motocicletas y el primero en nmero de unidades vendidas

    entre las naciones andinas

    1

    .

    El tercer estudio demogrfico de usuarios de motos en Colombia, realizado por el

    Comit de Ensambladoras de Motocicletas Japonesas, revel que en 2007, el

    parque de motocicletas que circula por las vas del pas lleg a dos millones

    trescientos mil, lo que le represent a ese sector de la industria automotriz un

    crecimiento del once por ciento, respecto al ao inmediatamente anterior.

    En este mismo ao, en Colombia se vendieron 480 mil motos, 22 mil ms que en2006 y casi el doble de automviles, cuyas ventas llegaron a 250 mil, es la cifra

    ms alta de la historia de la industria automotriz del pas, como se ilustra en la

    Tabla 4.

    Este incremento de motocicletas en las calles ha llevado a las entidades

    gubernamentales, empresas del sector grandes, medianas y pequeas a definir

    normas de trabajo que lo actualicen y le reconozcan el nivel de importancia que

    tiene en la sociedad.

    1. www.motor.com.co, 27 de octubre de 2007.

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    Tabla 4. Produccin de motocicletas 1996-2006

    AO CANTIDAD (UNID)1996 112.620

    1997 126.883

    1998 109.587

    1999 60.053

    2000 53.374

    2001 53.343

    2002 71.137

    2003 89.192

    2004 150.943

    2005 248.741

    2006 425.369

    2007 447.678

    Fuente. El sector de motos en cifras. Revista Motos, El Espectador, Junio-Julio de

    2008, pg 6.

    En lo que tiene que ver con las industrias ensambladoras, en el 2007 Suzuki

    produjo 120.223 motocicletas de las cuales 84.334 fueron para el mercado

    nacional y 35.879 para exportaciones; Auteco fabric 116.582; Fanalca-Honda

    67.395; AKT Motos 59.943; Incolmotos-Yamaha 50.661 unidades para el mercado

    nacional y 7.394 para exportar; Jialing Motos 12.067; Jincheng 6.362; Ayco 6.3501

    .

    El posicionamiento de cada marca en el mercado est ligado al servicio Postventa.

    En el mercado el crecimiento se logra no solo gracias a la innovacin de modelos

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    y tecnologas, ni solo a las estrategias de mercadeo sino que se debe tener en

    cuenta la capacidad, calidad y respaldo que la marca ofrece a sus clientes.

    Figura 3. Produccin de Motos en Colombia

    Fuente. El sector de motos en cifras. Revista Motos, El Espectador, Junio-Julio de

    2008, pg. 4.

    En cuanto a la generacin de empleo (ver tabla 5), se calcula que la industria de

    las motocicletas genera 61.500 puestos de trabajo. De esta cifra 32.000 lo hace en

    los Talleres de servicio autorizado de las distintas marcas en todo el pas y 6.200

    laboran directamente con las cuatro ensambladoras (Auteco-Kawasaki, Fanalca-

    Honda, Incolmotos-Yamaha y Suzuki Motor de Colombia).

    Las motos que tienen mayor acogida en el mercado domstico son las decilindrada menor a 200 c.c. Actualmente el 97 por ciento de las motos que

    transitan por las vas del pas pertenecen a esta categora, mientras que slo el

    dos por ciento de estos vehculos son de ms de 200 c.c.

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    Revista Motos, El Espectador, El sector de motos en cifras. Nmero 1, Junio-Julio de 2008, pg. 6.

    Esta cifra se explica en parte porque el 53 por ciento de quienes compran motos

    tiene salarios que oscilan entre uno y dos salarios mnimos; el 40 por ciento, entre

    tres y cuatro, y slo el 7 por ciento de los compradores tienen ingresos entre cinco

    y seis salarios mnimos.

    Tabla 5. Empleos generados por el sector de motocicletas

    SECTOR EMPLEO ESTIMADO

    ENSAMBLADORAS 3.000

    PROVEEDORES LOCALES DE PARTES 3.200

    DISTRIBUIDORES 3.600

    TALLERES 32.000

    ALMACENES DE REPUESTOS 12.000

    MOTOTAXISMO 120.000

    MENSAJEROS Y DOMICILIARIOS 600.000

    TOTAL 773.800

    Fuente: El sector de motos en cifras. Revista Motos, El Espectador, Nmero 1,Junio-Julio de2008, pg. 7.

    El estudio tambin puso al descubierto que en ese periodo de tiempo, las mujeres

    compraron ms motocicletas; pasaron de una participacin en la demanda de 25

    por ciento al 29 por ciento, mientras que la de los hombres disminuy en la misma

    proporcin. La compra de motos por parte de los hombres pas de 75 por ciento,

    en 2006, a 71 por ciento en 2007, fenmeno que principalmente se present en

    las grandes ciudades.

    Las principales razones por las que los colombianos se hacen a una moto son

    aumentar sus ingresos (21 por ciento) y porque es una ayuda a la hora de cumplir

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    los horarios, sobre todo en actividades como mensajera, reparticin de correo,

    entrega de domicilios, trnsito, polica y trabajos de reparacin, (ver figura 4).

    En Colombia, Bogot es la ciudad donde ms se utiliza la motocicleta como medio

    de trabajo, as lo indica el 73,4% de los participantes en un estudio contratado porel Fondo de Prevencin Vial. Entre tanto Cali, con el 57% de los encuestados, se

    convierte en la ciudad donde la moto es ms utilizada para transporte familiar y

    personal. En Medelln se encuentran las personas que ms usan la moto como

    hobby, ya que el 13,7% de los entrevistados as lo indica. El estudio contratado

    por el Fondo de Prevencin Vial, establece que las personas que se movilizan en

    moto por asuntos laborales forman parte, en su gran mayora, de estratos 1 y 2. El

    74,7% de quienes pertenecen a este nivel social as lo sealan, mientras queninguno advierte usarla por hobby. Es en cambio la clase alta en donde ms se

    utiliza este vehculo por pasatiempo1.

    Figura 4. Hbitos de uso de la motocicleta en Colombia

    Fuente. Encuesta nacional de hbitos de los motociclistas. El Bacn, Fondo de Prevencin Vial.

    Enero de 2009, No 54, pg. 3.

    1. Revista Motos. Op Cit, p.7.

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    Los que ms adquirieron motos en el ao 2007 fueron los solteros, que pasaron

    de tener una participacin en la demanda de 25 por ciento en 2006, a un 38 por

    ciento en 2007. Los casados o con otro tipo de uniones participaron con el 58 por

    ciento.

    El 49 por ciento de los compradores de motos tiene estudios de secundaria y el 13

    por ciento tiene estudios de primaria. Los profesionales registraron un incremento

    en la adquisicin de motos; pasaron de una participacin de 15 por ciento en 2006

    a un 25 por ciento el ao pasado. El 14 por ciento de los compradores se

    declararon como estudiantes universitarios.

    2.1. PROYECCIN DEL SECTOR DE MOTOS EN COLOMBIA

    De acuerdo con la experiencia de pases de ingreso medio, parecera que el

    fenmeno de crecimiento del sector automotriz apenas comienza, y que la tasa de

    motorizacin (vehculos por habitante) seguir creciendo de manera muy fuerte en

    las prximas dcadas, como se ilustran en la tabla 6 y en la figura 5. Actualmente,

    la motorizacin en Colombia es baja en comparacin con pases de desarrollo

    similar, menos de siete carros y cinco motos por cada cien habitantes1.

    A partir de las proyecciones de poblacin para Colombia se obtiene la proyeccin

    del nmero de carros y motos, mientras que la proyeccin de poblacin es tomada

    del DANE. Como toda proyeccin el cumplimiento de los resultados ac

    presentados estn sujetos al comportamiento de las variables macroeconmicas y

    sociales que en la medida en que sean impactantes sobre el modelo debern

    incluirse en el mtodo de clculo para actualizar los resultados.

    1. El transporte como soporte al desarrollo de Colombia. Una visin 2040. Universidad de losAndes. Bogot, Colombia. Pg 13..

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    Tabla 6. Proyeccin parque automotor de motos y carros en Colombia 2010-2040

    CARROS MOTOCICLETAS

    Ao PoblacinTasaMotorizacin

    NoVehculos

    TasaMotorizacin

    NoVehculos

    2010 45,508,205 0.069 3,134,346 0.059 2,704,062

    2015 48,202,617 0.084 4,068,613 0.101 4,848,9532020 50,912,429 0.104 5,306,492 0.134 6,804,8832025 53,618,000 0.127 6,788,962 0.159 8,531,2012030 56,320,300 0.153 8,608,719 0.184 10,374,5992035 59,022,700 0.175 10,305,248 0.210 12,400,6032040 61,725,000 0.196 12,123,934 0.231 14,287,103

    Fuente: El transporte como soporte al desarrollo de Colombia. Una visin 2040.Uniandes. Bogot. Pg. 40.

    Figura 5. Proyeccin del parque automotor en Colombia

    Fuente. El transporte como soporte al desarrollo de Colombia. Una visin 2040. Uniandes, pg. 28.

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    3. EL TALLER DE MANTENIMIENTO

    De la mano con el incremento en el uso de motocicletas en el pas, va la

    necesidad que tienen los usuarios de contar con una oferta profesional de Talleres

    o Centros de Servicio para mantener sus vehculos. Pero se encuentran pilotos

    que buscan algo mas que un servicio tcnico, hay personas que asisten a un

    centro de servicio para actualizarse en temas tcnicos y comerciales, satisfacer

    expectativas de servicio de carcter personal u otras que la administracin puede

    identificar y satisfacer para ganar su fidelidad.

    En Colombia este sector de servicios presenta un atraso en infraestructura,recurso humano e inversin tecnolgica y est en mora de mejorar la satisfaccin

    de las necesidades de los usuarios de motocicletas y desarrollar su crecimiento en

    funcin de stas.

    Para el propietario de una motocicleta es fundamental que la casa o marca que

    respalda la marca del vehculo intensifique esfuerzos para orientar la visin que se

    tiene de los Centros de Servicio (ver figura 6).

    El dueo de la moto al igual que el de cualquier otro bien durable requiere que el

    producto tenga un soporte Tcnico, que cumpla con las especificaciones tcnicas

    y le brinde seguridad activa y pasiva. As, los Centros de Servicio se tornan en una

    necesidad, un medio y una ayuda para los pilotos que desean continuar usando su

    motocicleta.

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    Figura 6. Visin de los centros de servicio

    Fuente: Manual Mercedes Benz, 2003, pg. 4.

    Con el fin de aumentar la productividad y la calidad del servicio, lo cual en ltimas

    lleva a incrementar la rentabilidad del Taller, se plantea la organizacin de ste

    con procesos y responsables claramente definidos y con un enfoque a la

    generacin de satisfaccin del cliente. Un Taller profesional de Servicio Tcnico de

    Motocicletas debe organizarse mnimo con una recepcin, un Jefe de Taller y un

    grupo de Tcnicos, quienes seguirn procesos estandarizados de reparacin, lo

    cual se resumen en la figura 7.

    La rentabilidad del Taller se mide como en cualquier otro sector como la diferencia

    entre el ingreso derivado por la prestacin del servicio y el costo requerido para

    devolver la motocicleta al cliente en la condicin que ste requiere y espera. En

    CENTRO DE SERVICIODE CONCESIONARIOS

    AHORA: REA RENTABLE DELNEGOCIO, CUYO DESEMPEO AGREGAVALOR A LA MARCA.

    ANTES: ACTIVIDAD SECUNDARIA,IMPUESTAS COMO CONDICIN PARAEL DESARROLLO DEL NEGOCIO

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    este enfoque la rentabilidad del Taller depender de la productividad de los

    Tcnicos y la satisfaccin del cliente lograda con cada servicio prestado.

    Figura 7. Procesos de reparacin de motocicletas en el

    Taller

    ESCUCHAR ALCLIENTEDIAGNSTICARAVERASESTABLECERPRESUPUESTOVERIFICARDOCUMENTOS IDENTIFICAROPORTUNIDADDE VENTACREAR O.R.

    RECEPCIN

    REQUISICINDE REPUESTOSASIGNARTCNICO LOCALIZARAVERASREPARARVERIFICARCONTACTAR ALCLIENTE

    REPARACIN

    VERIFICAR LAMOTO FACTURAR

    ENTREGARDESPEDIDAARCHIVARINFORMACIN

    ENTREGA

    Fuente: El autor.

    Los Talleres o Centros de Servicio pueden clasificarse en diversas formas, e

    internamente los talleres clasifican su personal segn el servicio y capacidad del

    Tcnico, sin embargo lo ms usual es que se clasifiquen por la especializacin de

    las reparaciones que en l se llevan a cabo. Clasificndolos de esta manera.

    bsicamente se distinguen cuatro tipos de Talleres de reparacin de motocicletas

    a saber:

    Reparacin Mecnica.

    Reparacin Elctrica.

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    Reparacin de Chapa/Pintura.

    Talleres especializados.

    El tipo de servicio que se preste influye especialmente en el equipo de

    herramientas requeridas que son muy diferentes segn la especializacin delTaller, lo que significa un valor econmico tambin variado. Tambin influye en

    otros aspectos como el personal, y en definitiva sus salarios que pueden variar

    sustancialmente segn su especializacin.

    3.1. EL TALLER DE MECNICA

    Como su nombre lo indica, este tipo de Talleres se dedica exclusivamente a las

    reparaciones en la parte mecnica de la motocicleta, como las averas mecnicas

    son las ms frecuentes y de las que es ms necesaria su reparacin, los Talleres

    dedicados a la mecnica son los ms numerosos en comparacin con los dems

    tipos posibles.

    Es muy importante aclarar que est prohibido en los Talleres independientes hacer

    constar en sus letreros tanto externos como internos, que se hallan especializados

    en cualquier marca.

    Cuando un Taller es independiente no puede hacer indicaciones de marca, an

    cuando disponga de los tiles necesarios para trabajar en determinados modelos

    de una marca concreta, ya que la ostentacin del logotipo de la marca o su

    nombre se reserva exclusivamente para los agentes o concesionarios de sta.

    En Colombia es frecuente encontrar Talleres instalados en locales que no son

    ideales para el fin. Muchas veces diseados sin un fin concreto y cuyascondiciones de luz, ventilacin o acceso de los vehculos no son las mejores. A la

    hora de montar un Taller de reparacin de motos se deben tener en cuenta

    factores tales como:

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    Espacio del local.

    Iluminacin.

    Ventilacin.

    Situacin (cntrica y concurrida).Facilidad de acceso y salida de las motocicletas.

    Precio del alquiler o compra del local.

    Dentro de las zonas que se deben tener en cuenta a la hora de la distribucin del

    Taller, estn las siguientes:

    Zona de recepcin y espera.Para evitar el caos, se debe sealizar una zona de

    entrada y otra de salida. La primera es la que se llamar de `recepcin y espera',

    aqu el encargado recoge la motocicleta que trae el cliente, los vehculos

    permanecen en esta zona hasta que sean atendidos.

    3.1.1. Zona de reparacin. Es el sitio donde se almacenan las motocicletas a

    trabajar.

    3.1.2. Zona de oficina. Debe hallarse a la entrada del Taller o en un lugar

    donde haya una buena visibilidad. El oficinista o el encargado del Taller podr deesta manera controlar mejor el trnsito de entrada y salida del Taller.

    3.1.3. Zona de almacn. Un pequeo almacn para guardar piezas de uso

    muy corriente en el Taller, como pueden ser filtros de aire, bujas, tornillera,

    abrazaderas, rels, etc. Adems hay que contar con un inventario mnimo de

    insumos de alto consumo, a la espera de su utilizacin.

    3.1.4. Zona de servicios. El local debe estar dotado con una zona de serviciospara el personal. Esta zona debe comprender como mnimo con dos divisiones,

    una dedicada a un inodoro completo con lavabo, que incluso pueden llegar a

    utilizar los clientes, y otra dedicada al equipo de duchas, vestuario y casilleros

    para el personal.

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    3.1.5. Zona de bancos de trabajo. Entre los bancos debe haber espacio para

    situar mquinas, carritos, comprobadores, etc., as que en esta zona se colocar

    un estante para almacenar herramientas especiales.

    3.2. DOTACIN DE HERRAMIENTA

    Este es un aspecto de vital importancia, tanto desde el punto de vista econmico,

    como desde el laboral, pues tener la herramienta adecuada es fundamental para

    realizar un trabajo rpido y de calidad obteniendo as mejor rendimiento delequipo.

    La cantidad y tipo de herramienta que se tenga depende de la capacidad del

    Taller, del tipo de motocicletas que se atiendan y de la habilidad del Tcnico, pero

    en general se necesitarn dos kits de herramienta: un kit para atender

    emergencias y un conjunto completo de herramientas que se guardarn en el

    Taller.

    Las herramientas se pueden dividir en bsicas y especializadas. Las herramientas

    bsicas sirven para atender diversas situaciones de reparacin o ajuste y que an

    siendo simples no podran atenderse sin ellas. Destornilladores, llaves boca fija y

    boca hexagonal, llaves Allen, martillo y alicates son herramientas bsicas.

    Herramienta especializada es la que se requiere para realizar trabajos especficos

    tales como extractores de volante, juntadores de carcasa, herramientas de

    diagnstico, medidores de presin y compresin, ajustadores de carburador,torqumetros, entre otras.

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    tiles y herramientas de equipo motor.

    Dispositivo para medida de la presin de la compresin.

    Gra, o aparato de elevacin, de hasta 500 Kilogramos.

    Cuentarrevoluciones de hasta 10.000 r.p.m.Taladro porttil de hasta 10mm de dimetro.

    Gato hidrulico sobre carrillo.

    Bancos de trabajo y carrillos de transporte.

    Juego de tiles, herramientas manuales y material complementario: aceiteras,

    alicates, arcos de sierra, cinta mtrica, compases, cortafros, destornilladores,

    equipos para roscar, escofinas, escuadras, juegos de llaves: hexagonales, de

    estrella, articuladas, acodadas, de vaso; limas planas, de media caa,redondas; martillos, mordazas, niveles, rasquetas, reglas, tijeras curvas y

    rectas.

    Estos son los requisitos mnimos que por supuesto pueden ampliarse, y que en

    general deber mejorarse para ofrecer un servicio competitivo con otros Talleres y

    de calidad.

    3.3. RECLAMACIONES FRECUENTES

    La razn de ser de un Centro de Servicio es la satisfaccin total del cliente, la cual

    debe conducir a la rentabilidad, sostenibilidad y crecimiento del negocio, por lo

    cual una de las situaciones que se deben eliminar son las reclamaciones y para

    hacerlo se requiere estudiarlas, registrarlas y tomar acciones sobre las causas.

    Las reclamaciones ms frecuentes que reciben los Centros de Servicio se

    describen en la siguiente tabla:

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    Tabla 7. Reclamaciones frecuentes y causas

    RECLAMACIN CAUSA

    Garanta de Taller La falla vuelve a presentarse en la motocicletaLos requerimientos hechos en la O.R. no fueron cumplidos acabalidadNuevas fallas o deterioro de componentes asociados con lareparacin

    Incumplimiento delos No hay cronograma de labores de tallerplazos de entrega Tiempos mal estimados

    Cuello de botella en facturacin y/o entrega de motocicletasNo estn todos los repuestos

    Lentitud en el proceso de compras externasIncumplimiento por parte de los proveedores de servicios externosMala valoracin de averasRequisicin incompletaSolicitud errada de repuestos: codificacin, cantidad, color, modelo

    Alto valor delservicio Imprevistos en la reparacin

    Cambio de referencia y valor de repuestosDiagnstico de averas insuficiente en la recepcinImprecisin en el presupuesto en la entrada de la moto

    Intervenciones no autorizadasMal servicio Colas y lentitud en la recepcin de motocicletas

    Desatencin telefnicaDesinformacin durante la estada de la moto en el tallerFuncionarios atendiendo requerimientos mltiples y simultneosColas y lentitud en la entrega de motocicletasAccesorios deteriorados o extraviadosDocumentos extraviadosFuncionarios sin idoneidad para prestar servicio al clienteNo hay devolucin de repuestos de segunda desmontados

    Almacenamiento inadecuado de la motocicletaNo hay procedimientos de recepcin y entrega

    Motocicletas y/o accesorios sucios

    Fuente: Autogermana S.A. Manual de requerimientos postventa. Departamento de instruccintcnica. Bogot: pg. 8.

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    3.4. ORIGEN DE LAS CAUSAS DE LAS RECLAMACIONES

    El origen de las causas de los problemas citados en la anterior tabla, es en

    general debido a:

    Personal sin perfil ni orientacin de servicio al cliente.

    Personal sin formacin tcnica o con sta pero insuficiente.

    Falta de herramienta especializada en el Centro de Servicio.

    Talleres sin documentacin tcnica como catlogos de servicio y

    partes.

    Bajo o inadecuado stock de repuestos para respaldar las

    intervenciones.

    Local inadecuado o con zonas mal distribuidas.

    Desorden y suciedad en el Taller.

    Falta de estandarizacin de los procesos de recepcin,

    localizacin de averas y entrega de motocicletas.

    Falta de programacin de los trabajos y compromisos del Taller.

    Personal trabajando sin funciones y responsabilidades

    claramente definidas.

    Inexistencia de polticas que orienten la atencin al cliente.

    Inexistencia de indicadores que midan y controlen la gestin.

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    3.5. ACCIONES PARA MINIMIZAR LAS QUEJAS Y RECLAMOS

    Para evitar o controlar la presencia de quejas y reclamos, indeseables para

    cualquier administracin, la direccin del Centro de Servicio debe enfocar lagestin los siguientes seis elementos bsicos:

    3.5.1. Confianza.

    El cliente espera que entiendan ante todo sus deseos y necesidades, que

    nunca se le venda o intente vender aquello que no necesita.

    Desea que le prometan solamente aquello que puede ser cumplido y le

    cumplan lo que fue prometido.

    Que asuman los errores cometidos, sin que le transfieran estos costos a l.Que los diagnsticos sean acertados y completos y las cotizaciones se

    hagan sin cargar imprevistos posteriormente.

    Que le demuestren, cuando haya lugar, la necesidad se servicios o

    repuestos adicionales.

    3.5.2. Atencin.

    El cliente desea siempre ser bien recibido, sentirse importante y percibir que

    quien le atiende le es til.A nadie le agrada esperar o sentir que se le ignora. Si llega un cliente y no

    hay personal disponible, es necesario dirigirse a l de manera cordial e informarle

    que se le atender en un momento.

    La atencin personalizada le agrada ya que lo hace sentir importante.

    El cliente espera recibir en el Centro de Servicio informacin completa y

    confiable respecto al servicio que se le vende.

    El trato comercial con el cliente debe ser entusiasta y cordial.

    3.5.3. Calidad tcnica.

    El cliente siempre espera una solucin definitiva al problema o falla que

    reporta.

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    No debe presentarse ningn problema o deterioro en la motocicleta como

    consecuencia de la intervencin realizada en el taller.

    Se genera un valor agregado y satisfaccin en el cliente cuando se dan

    recomendaciones a partir de lo observado y se entregan planes orecomendaciones de mantenimiento para que la moto conserve su funcin.

    3.5.4. Rapidez.

    Los trabajos deben ejecutarse en un tiempo razonable y acorde con la

    magnitud de stos.

    La motocicleta debe entregarse antes que el cliente se sienta insatisfecho o

    se le genere algn perjuicio econmico.

    Anticiparse a contactar al cliente para entregar informacin sobre el servicio

    es una estrategia de comunicacin que genera satisfaccin, en la situacin

    contraria se corre el riesgo de tener un cliente molesto o presionando al Taller.

    Hay que propender por tener una respuesta inmediata a las consultas y/o

    trmites que el cliente tenga que adelantar ante su necesidad de obtener un

    servicio (solicitud de una cita, facturacin de la cuenta, historial de la motocicleta,

    precio y disponibilidad de repuestos, estado de las reparaciones, etc.).

    3.5.5. Precios.

    En general, el cliente estar dispuesto a pagar un poco ms por un servicio

    siempre y cuando la calidad y el respaldo estn garantizados.

    Los precios de servicio deben estar en un nivel competitivo de mercado

    buscando un equilibrio entre el beneficio para el Taller y para el cliente.

    3.5.6. Garanta.

    El cliente debe sentir el respaldo del Centro de Servicio que elige, por la

    atencin y prioridad que se le d cuando requiera una revisin por garanta.

    Subsanar en lo posible todas las molestias generadas debido a la falla que

    cause una reclamacin por garanta de Taller.

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    4. PROCESOS DEL TALLER DE MANTENIMIENTO

    Una metodologa de exitosa dentro de la planeacin estratgica consiste en

    determinar claramente los procesos que hacen parte del negocio, as se puedendesarrollar las actividades descritas en los captulos anteriores y por lo cual se

    propone la siguiente descripcin de procesos.

    4.1. RECEPCIN DE MOTOCICLETAS

    En esta etapa se establece el primer contacto con el cliente del Taller, inicialmente

    se evala si la motocicleta est dentro de los modelos y marcas que el Taller est

    en capacidad de atender, en caso afirmativo se escucha la necesidad y la

    descripcin que hace el cliente de la falla registrndolo por escrito para utilizar

    esta informacin en la creacin de la orden de trabajo y con el objetivo de facilitar

    al Tcnico la labor de localizacin y reparacin de averas. Despus de escuchar

    al cliente resulta fundamental intentar reproducir el problema, para lo cual el

    Recepcionista debe seguir un procedimiento estandarizado de localizacin de

    averas, el cual se resume en la tabla 8.

    Si la avera ocurre cuando se lleva el vehculo al Taller, podr confirmarse

    inmediatamente. El problema es cuando no ocurre en presencia de quien recibe la

    moto. El Recepcionista deber procurar la reproduccin del fenmeno, utilizando

    el mtodo 5WH, del cual se tienen los siguientes puntos principales:

    Quin?: El cliente ha conducido u otra persona.

    Cundo?: Fecha, tiempo, frecuencia de ocurrencia.Dnde?: Condiciones de la carretera.

    Por qu?: Condiciones de la carretera, condiciones de operacin, clima.

    Qu?: Motocicleta, partes.

    Cmo?: Cmo se siente el fenmeno

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    Tabla 8. Mtodo para diagnstico de averas

    PREGUNTA IMPORTANCIA

    Cul es la falla? Es una pregunta abierta y por tal motivo la respuesta puedeser general, haciendo que surjan interrogantes adicionales quese deben ir despejando con la ayuda del cliente.

    Cundo inicio? Definir el tiempo que lleva presente la falla, brinda una ideaglobal de componentes adicionales que puedan estarafectados y que estn generando la avera, intervenciones enotros talleres y complejidad del problema.

    Cmo se manifiesta? Solicitarle al cliente que enuncie los sntomas de la falla,complementa la descripcin inicial de sta, ya quegeneralmente lo hacen en un lenguaje poco tcnico pero

    descriptivo, sealando partes de la motocicleta, imitandoruidos o describiendo comportamientos particulares de lamoto.

    La falla esespordica opermanente?

    Es importante conocer la frecuencia con la que se presenta lafalla, ya que si se determina que es ocasional, se corre elriesgo de que al hacer la revisin para el diagnstico no sedetecte la avera, porque posiblemente en ese instante no semanifieste, pero si por el contrario la falla es permanente se vaa facilitar en parte el diagnstico, vindose reflejado en eltiempo de respuesta por parte del tcnico.

    Cul fue la ltimaintervencinrealizada?

    Conocer los ltimos trabajos a los cuales ha sido sometida lamoto ayuda a aclarar dudas sobre la relacin que pudieseexistir entre estos y la solicitud de servicio actual.

    Bajo qucondiciones deoperacin se presentala falla?

    Suele suceder que la falla reportada por el cliente seaproducto de una mala operacin o conduccin del vehculo,por tal motivo precisar si el problema se presenta bajocondiciones particulares (noche, da, frio, calor, determinadoslugares, conductor, etc.) focaliza el diagnstico inicial que hacela persona encargada de recibir la motocicleta.

    Fuente: Mercedes Benz. Servicio de garanta de venta. Departamento de

    capacitacin tcnica. Pg. 15.

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    4.2. CREACIN DE RDENES DE TRABAJO Y ASIGNACIN

    Puede ser desde la misma accin de recepcin donde se cree la orden de trabajo

    y se asigne el Tcnico adecuado para ejecutarla. Segn el flujo de motocicletas yel tamao del Taller el Jefe ser el encargado de crear y asignar el trabajo

    Figura 8.

    LLEGADADEL CLIENTE

    ASIGNACINDE TURNOSDE ATENCIN

    ESCUCHAR ALCLIENTE:DESCRIPCINDEL PROBLEMA

    DIAGNSTICODE AVERAS

    ELABORACIN DEPRESUPUESTO

    ACEPTAEL

    SERVICIO?NO

    EL CLIENTESE RETIRACON LA MOTO

    SIVERIFICACIN DEDOCUMENTOS YCARTERA

    ENREGLA?

    NOEL CLIENTE SERETIRA CONLA MOTO

    SI

    CREACINDE LA O.R.

    REGISTRO EIMPRESINDE LA O.R.

    EL CLIENTEFIRMA LA O.R.LLEVA COPIA

    DESPEDIDADEL CLIENTE

    SE INGRESANACCESORIOS YMOTO AL CENTRODE SERVICIO

    ORGANIZAR O.RPARA ASIGNAR

    ESTIMAR EINFORMARTIEMPO DEENTREGA

    FIN DELPROCESO

    Fuente: El autor.

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    Con el fin de cobrar al cliente las horas justas que se han empleado en la

    reparacin es necesario que el Tcnico reporte el nmero de horas (o fracciones

    de hora) que ha empleado. Es recomendable tener un jefe encargado o

    responsable de este control y de concientizar al Tcnico de la importancia de esteasunto. Al idear un sistema para el control de las horas de trabajo aparecen dos

    nuevos aspectos: orden de reparacin y temparios.

    La orden de reparacin se inicia a diligenciar desde el proceso de recepcin de la

    motocicleta, donde se toman los datos del cliente y se asocian a la motocicleta. Es

    recomendable que esta informacin sea grabada en una base de datos y segn la

    capacidad econmica de la organizacin es recomendable adquirir un softwareque sirva para crear una base de datos de ingreso, trabajos de mantenimiento y

    entrega de motocicletas que incluya fechas, repuestos y mano de obra utilizada,

    costos, fotografas y duracin de la reparacin.

    Para establecer los tiempos de reparacin es necesario la toma de datos

    diferenciando tipo y modelo de motocicletas. Claro que es posible ahondar en la

    elaboracin del listado de tiempo invertido por actividad incluyendo variables como

    los rangos de kilometraje para los cuales se hace el estudio, ya que no se cobra la

    mismo un servicio para motocicletas con desgaste presumiblemente avanzado por

    el kilometraje recorrido que motocicletas con bajo o medio recorrido, pero esto

    afectara la simplicidad de la estandarizacin de los tiempos de reparacin.

    4.3. ORDEN DE REPARACIN

    Se realiza una orden de reparacin con las siguientes finalidades (figura 9):

    4.3.1. Registrar los datos de la motocicleta con los cuales es un vehculo

    identificable, diferenciable y nico.

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    4.3.2. Tomar nota de los datos personales del cliente, como su domicilio,

    telfono, correo electrnico, fax. Estos datos sirven para avisarle en caso de que

    aparezca algn defecto oculto o coste adicional que requerir autorizacin, as

    mismo servir para elaborar una base de datos de clientes del Taller.

    4.3.3. Realizar un inventario de ingreso de la motocicleta. Esto hace parte de

    la primera etapa de diagnstico de averas y sirve para garantizar al cliente la

    conservacin de su vehculo mientras permanece en el Taller, as como para

    asegurarle al Taller la conformidad del usuario en el momento de la entrega final.

    4.3.4. Indicar exacta y claramente que es lo que hay que hacer en el vehculo

    que lleva esta Orden de Reparacin. La redaccin debe hacerse en tercera

    persona y sin emitir juicio, sin embargo en repetidas ocasiones resulta

    determinante transcribir la descripcin del problema segn las impresiones del

    piloto.

    4.3.5. Darle un nmero al trabajo que lo singularice del resto de los trabajos

    realizados en el Taller. Esta codificacin evitar la repeticin de cdigos que

    generen cruce de informacin entre y uno trabajo.

    4.3.6. Recoger la firma del cliente autorizando el trabajo pactado. Esto resulta

    importante ya que es una herramienta de control interno y puede llegar a servir

    como elemento probatorio para dirimir conflictos.

    4.3.7. Facilitar los datos necesarios para hacer la factura, de manera que sta

    cumpla con los requisitos que la legislacin colombiana exige a una factura de

    venta para ser validada.

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    Tabla 9. Formato de orden de reparacin

    ORDEN DE REPARACIN N CENTRO DE SERVICIO:FECHA: NMOTOR:HORA: MODELO:

    TIPO MOTO: TEL:PROPIETARIO: E-MAIL:DIRECCIN: PLACA:

    COMPONENTE B R M OBSERVACIONESTABLERO DE INSTRUMENTCARENAJEMANUBRIOESPEJO IZQUIERDOESPEJO DERECHOGUARDAFANGO DELGUARDAFANGO TRASEROLLANTA DELANTERALLANTA TRASERAPOSAPIESMUFFLERSILLINTAPAS LATERALESBATERAFAROLALUZ DIRECCIONALLUZ STOPPITO

    PARRILLALLAVESHERRAMIENTASOTROS

    DESCRIPCIN DEL SERVICIO O LA AVERA:

    ELABORADA POR: ENTREGADA POR:

    NOMBRE NOMBRE

    FIRMA FIRMA

    Fuente: El autor.

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    4.4. TIEMPOS DE REPARACIN

    El control de las horas de trabajo es absolutamente fundamental puesto que la

    manera ms conveniente para controlar los ingresos del Taller es cuantificarlos entiempo, lo cual requiere tener claramente establecido el tiempo establecido para

    cumplir con las actividades de mantenimiento en cada uno de los modelos y

    marcas que se trabajen en el taller, estos tiempos se multiplican por el valor de la

    hora hombre y se tendr un valor de servicios a facturar que debe a larga

    reflejarse en la rentabilidad del taller.

    Para hacer un anlisis ms profundo del rendimiento del operario y del

    funcionamiento del Taller, es necesario saber las horas que se emplea en cada

    reparacin y las horas que se le facturaron al cliente por dicha reparacin para

    contrastarlas y analizar los puntos a mejorar, el uso de formatos de registro de

    actividades de planeacin y ejecucin son fundamentales para lograr este

    propsito.

    Al cliente se le hace un presupuesto previo basado en unos tiempos de reparacin

    estndar y salvo que se detecten nuevas averas este presupuesto no se modifica,

    si el Tcnico tarda ms tiempo del previsto no se le puede cargar al cliente sin una

    causa justificada, y esto supone un menoscabo del rendimiento del Taller, por el

    contrario si la reparacin se realiza ms rpido de lo que se registra en la factura,

    el beneficio es mayor para el Taller, que puede invertir ese dinero en mejoras,

    herramienta, etc. o en premios al empleado.

    Por lo tanto, se deben tener definidas las tareas que se realizan y el tiempo

    estndar que se invertir en cada una de ellas, segn el modelo de motocicleta.Desde la recepcin pueden hacerse observaciones que permitan reducir los

    imprevistos en la reparacin de motocicletas que han sido intervenidas por

    personas no idneas, o que no han sido sometidos a mantenimiento

    peridicamente, etc. En este proceso es importante ganarse la confianza del

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    cliente para que relate con detalle los antecedentes de la moto ya que es l quien

    mejor conoce al vehculo, algunas veces los clientes temen reconocer que han

    tomado decisiones que han afectado el funcionamiento del bien y que bien podra

    ahorrar tiempo en el diagnstico de falla e incluso en la reparacin

    Se deben crear pues estimados de tiempo para cada modelo y basndose en

    estos datos, se realiza el presupuesto al que el Tcnico tiene que ajustarse. Como

    quiera que cada marca y modelo tiene unas caractersticas particulares los

    tiempos de reparacin para la misma operacin no tienen por qu ser los mismos

    para dos motocicletas diferentes y para conocerlos lo ideal es recurrir al manual

    posteriormente retroalimentar la informacin del manual con la generada en taller,analizarla y proponer acciones de mejora para ajustar o reducir los tiempos de

    trabajo.

    Para la elaboracin de los temparios se utilizan horas y fracciones de horas. Con

    frecuencia ocurre que para poder cumplir con el tiempo estimado en el manual hay

    que disponer de herramientas especializadas, y esto no es posible porque no se

    puede disponer de todas las herramientas especiales de cada marca con lo que el

    tiempo de reparacin se alarga, este tipo de tareas deben ser previstas desde la

    recepcin. Esta es una situacin que pone en desventaja al Taller generalista

    frente a los Talleres concesionarios que trabajan una sola marca.

    En la figura 10, se presenta una lista de las tareas principales que deben ser

    medidas y que permitirn elaborar una tabla de precios y acorde con las

    actividades de mantenimiento que se realizan. Esta propuesta se hace para

    motocicletas de carburador, pero puede ser replicada en motos de inyeccin con

    el correspondiente anlisis de los elementos que estn en una y no se encuentranen la otra tecnologa y en consecuencia con las actividades que se cumplen en

    una y otra o que son excluyentes.

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    Tabla 10. Formato tiempos de reparacin

    TIEMPOS DEREPARACIN TIPO MOTOCICLETA:

    ___________________MODELO MOTO:________________

    FECHA:___/___/__

    HOJA N1 DE 4

    CD DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD TIEMPO VALORCambiar conjunto motorCambiar culataDescarbonar culataTorquear culataCambiar empaque de culataCambiar empaque del cilindroBruir el cilindroRectificar y bruir el cilindro

    Cambiar anillos de pistnAlinear eje del crankReconstruir eje del crankCambiar sello de aceite del crank (lado derecho)Cambiar sello de aceite del crank (lado izquierdo)Cambiar rodamiento del crank (lado izquierdo)Cambiar rodamiento del crank (lado derecho)Cambiar caja del crank (lado derecho)Cambiar caja del crank (lado izquierdo)Cambiar conjunto caja del crank

    Cambiar tapa de la caja del crank (lado izquierdo)Cambiar tapa de la caja del crank (lado derecho)Cambiar empaque de la tapa del crank (lado izquierdo)Cambiar empaque de la tapa del crank (lado derecho)Cambiar engranaje conductor del tacmetroCambiar engranaje conducido del tacmetroCambiar engranaje conductor primario del conjunto delclutchCambiar plato del clutch

    Cambiar resorte del clutch

    Cambiar conjunto palanca de empuje/eje de palancaCambiar eje de cambiosCambiar eje de patadaCambiar sello de aceite del eje conductorCambiar eje principalCambiar eje de cambios

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    TIEMPO DEREPARCIN

    TIPOMOTOCICLETA:

    ________________

    MODELO MOTO:______________________

    FECHA:___/___/__

    HOJAN2 DE4

    CD DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD TIEMPO VALORCambiar pedal de cambiosCambiar tanque de combustibleCambiar vlvula de combustibleCambiar tubera de combustibleCambiar tapa del tanque de combustibleCambiar carburadorAjustar carburadorLimpieza y ajuste completo de carburadorCambiar junta/empaque/ u o-ring de carburador

    Limpiar o cambiar filtro de aireCambiar junta del filtro de aireCambiar caja del filtro de aireCambiar empaque de exhostoCambiar tubera de exhostoCambiar exhostoCambiar protector de mufflerCambiar silenciador de mufflerLimpiar silenciador de mufflerAjustar cables de la bomba de aceite

    Ajustar bomba de aceiteCambiar bomba de aceiteCambiar engranaje conductor de la bomba de aceiteCambiar lnea de descarga de aceiteCambiar tanque de aceiteCambiar tapa del tanque de aceiteCambiar manguera del tanque de aceiteCambiar de bancada completaCambiar de brazo traseroCambiar cadenilla

    Cambiar conjunto de posapiesCambiar guardafangoCambiar una tapa lateralCambiar eje frontal o trasero de ruedaCambiar neumtico llanta delantera

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    TIEMPO DEREPARCIN

    TIPOMOTOCICLETA:

    ________________

    MODELO MOTO:_____________________

    FECHA:___/___/_

    HOJAN3 DE4

    CD DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD TIEMPO VALORCambiar neumtico llanta traseraAlinear o tensionar radios de ruedaCambiar rodamientos y sello de ruedaCambiar engranaje conductor de velocmetroCambiar engranaje conducido de velocmetroCambiar de cubo/llanta/radios (trasero)Cambiar caja de bateraCambiar freno de campana/resorte/ plato (trasero)Cambiar palanca de freno (trasero)

    Cambiar freno de campana/resorte/ plato (delantero)Cambiar palanca de freno (delantero)Cambiar sello de aceite del tenedorCambiar resorte del tenedorCambiar tubo externo del tenedorCambiar tubo interior del tenedor/deslizador metlicoCambiar rodamiento de direccinCambiar faro de stopCambio del conjunto monoshockCambiar conjunto de tenedor frontal

    Cambiar sello de aceite del tenedor (2 piezas)Cambiar resorte del tenedor (2 piezas)Cambiar tubo externo del tenedor (2 piezas)Cambiar tubo interior del tenedor/deslizador metlico (2piezas)Cambiar de cadena de transmisinCambiar sprocket de transmisinCambiar rueda de sprocketTensionar cadena de transmisinCambiar magneto de rotor

    Cambiar magneto primario/bobina pulsadora/bobina decargaCambiar bobina de ignicinCambiar unidad C.D.I.Cambiar bateraCambiar pito

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    TIEMPO DEREPRCIN

    TIPOMOTOCICLETA:

    _________________

    MODELO MOTO:______________________

    FECHA:___/___/

    HOJAN4 DE4

    CD DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD TIEMPO VALORCambiar conjunto rectificador/reguladorCambiar switch principalCambiar switch de freno delantero de paradaCambiar switch de freno trasero de paradaCambiar switch de neutroCambiar bombillo de luz de farolaCambiar conjunto de farola (1 pieza)Cambiar lentes de direccionalesCambiar bombillo de direccional

    Cambiar conjunto de luz direccionalCambiar indicador de luzCambiar puo de aceleracinCambiar cable de aceleracinCambiar palanca de clutchCambiar guaya de clutchCambiar palanca de freno delanteroCambiar de maniguetaCambiar cable de tacmetroCambiar tacmetro

    Cambiar guaya de velocmetroCambiar conjunto de velocmetroCambiar panel de instrumentosCambiar espejo retrovisor (lado izquierdo)Cambiar espejo retrovisor (lado derecho)

    Fuente: El autor.

    4.5. LA SOLICITUD DE REPUESTOS

    Tener un Tcnico ocioso esperando repuestos es muy costoso, por lo cual lagestin de repuestos es fundamental para conseguir rentabilidad en un Centro de

    Reparacin de Motocicletas. Se requiere tener un muy buen control del inventario

    de tornillos, tuercas, y un buen suministro de bujas, bateras, pastillas y bandas

    de frenos, guayas, aceite, filtros de aire y de aceite, empaques, bombillos,

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    maniguetas, espejos, llantas y neumticos, radios, entre otros elementos. Los

    repuestos deben estar organizados de manera visible. El proceso de solicitud de

    repuestos se presenta en la siguiente figura.

    Figura 99. Proceso de solicitud de repuestos

    ASIGNACINDE TCNICO

    ELABORACINREQUISICINDE REPUESTOS

    SOLICITUD DEREPUESTOSAL ALMACN

    SE CONSULTA LADISPONIBILIDADDE REPUESTOS

    LA MOTO SEMARCA NO

    ESTNTODOS LOS

    REPUESTOS?SI

    SE INFORMAAL CLIENTE

    RECLAMARREPUESTOS

    VERIFICAR LACONFORMIDAD

    FIN DELPROCESO

    ESPERALOS

    REPUESTOSNO

    SI

    MOTO EN ESPERA

    SOLICITARRETIRO DELA MOTO

    LAVADO MOTO

    Fuente: El autor.

    4.6. MONTAJE Y DIAGNSTICO DE LA MOTOCICLETA

    El Tcnico a quien se le ha asignado la motocicleta es el encargado de trasladarladel rea de almacenamiento al banco de trabajo, donde hace la inspeccin y

    diagnstico. Como resultado de esta valoracin el Tcnico est en condicin de

    validar, solicitar la adicin o descartar repuestos y objetar actividades descritas en

    la Orden de Reparacin. Si durante la reparacin se descubre otro problema,

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    siempre debe contactarse al cliente y que sea l quien confirme si autoriza la

    reparacin adicional.

    En la determinacin de las causas del mal funcionamiento, lo ms importante ybsico es el conocimiento de las funciones y la construccin de la motocicleta.

    Sin embargo, para determinar las causas con la mayor precisin, es necesario

    mirarlas desde varios ngulos, como los siguientes:

    Haba indicios de un mal funcionamiento en el registro de reparaciones

    anteriores?

    Si el mal funcionamiento ha ocurrido varias veces, hay condicionescomunes que ocurren cada vez?

    Son los hbitos de conduccin del cliente los responsables del mal

    funcionamiento de la motocicleta?

    Cul fue la causa cuando se repar un mal funcionamiento similar en el

    pasado?

    Como se mencion en los fundamentos para la bsqueda de las averas, la causa

    del problema es determinada usando la informacin recopilada durante la

    operacin (inspeccin), y esto es repetido para acercarse a la causa real del

    problema. Consecuentemente, se requieren hechos bien ordenados,

    naturalmente, las operaciones de inspeccin son un mtodo efectivo.

    En situaciones en las que el Taller cuenta con la autorizacin del cliente para

    ejecutar la reparacin, estn disponibles todos los repuestos solicitados y se

    cuenta con disponibilidad de los servicios externos contratados, se procede ahacer la reparacin; en caso contrario la moto se desmonta y almacena a la

    espera de la autorizacin, el suministro de la totalidad de los repuestos, hasta que

    se ejecute la realizacin de trabajos externos o en resumen hasta que se

    solucione la causa que impide que se ejecute la reparacin.

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    Figura 100. Proceso de diagnstico y reparacin

    RECEPCINDE O.R. YREPUESTOS

    IDENTIFICACINY MONTAJE ALBANCO DE W

    DIAGNSTICODE AVERAS

    SE CONSULTA LADISPONIBILIDADDE REPUESTOS

    LISTARREPUESTOSY M.O.

    NODIAGNSTICO

    DE RECIBOCORRECTO?

    SI

    RECOTIZARE INFORMA RAL CLIENTE

    REPARARMOTOCICLETA

    VERIFICAR LAREPARACIN

    FIN DELPROCESO

    APRUEBA LAREPARACIN?

    NO

    SI

    SOLICITARRETIRO DELA MOTO

    CONTACTARAL CLIENTE

    Fuente: El autor.

    4.7. ANLISIS DE FALLAS FUNCIONALES Y MODOS DE FALLA

    La principal razn que mueve a los pilotos a buscar el servicio de un Taller de

    mantenimiento es la necesidad de eliminar las fallas que presenta la motocicleta,

    para satisfacer esta necesidad el Taller debe contar metodologas adecuadas para

    eliminarlas garantizando la seguridad del activo y del piloto.

    Como es bien sabido, las fallas son una consecuencia del deterioro de los

    componentes de un equipo que puede considerarse en determinado momento

    normal, mala calidad de intervenciones anteriores, errores de diseo, de

    aplicacin, entre otras.

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    En la operacin de cualquier equipo la ocurrencia de una falla puede dividirse en

    fallas parciales o totales. Las fallas parciales son la alteracin de un bien para

    cumplir la funcin requerida, mientras que las fallas totales son la inutilidad del

    bien para cumplir la funcin requerida. El arreglo es la accin provisional pararestablecer la funcin antes de reparar. La reparacin es la intervencin definitiva

    y limitada del mantenimiento correctivo despus de la falla. En la siguiente figura

    13 se describen los tipos de incidentes y a las acciones que deben tomarse para

    repararlos o eliminarlos.

    Figura 111. Las fallas

    Fuente: Norma AFNOR X 60 011. Teora y prctica del mantenimiento industrial.

    Existen diferentes mtodos de anlisis que tienen como propsito eliminar las

    fallas repetitivas y para lograrlo se debe, mejorar y actualizar el conocimiento del

    personal de servicio tcnico. Para dominar las fallas es preciso saber identificarlas

    y medir su incidencia, analizarlas y buscar a partir de una consecuencia la causa

    TIPO DE INCIDENTE

    TIPO DE MANTENIMTO

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    inicial. Parte importante de la eliminacin de fallas consiste en prestar atencin a

    los puntos ms vulnerables, razn por la cual presenta en las siguientes tablas un

    anlisis de causa y modo de falla para motocicletas de carburador.

    Tabla 11. Fallas del subsistema motor

    HOJA DEINFORMACIN

    SISTEMA:GENERACINDEPOTENCIA

    SISTEMA N: _______FACILITADOR:___________________

    FECHA:___/___/__

    HOJ___ ____

    SUBSIST: MOTOR SUBSISTEMA NAUDITOR:__________ FECHA

    FUNCINFALLA

    FUNCIONAL MODO DE FALLAEFECTO DE L

    FALLA

    1No hay combustible en

    el tanque

    2 La llave de paso degasolina est cerrada

    3La mezcla aire-combustible esinadecuada

    4La buja estdeteriorada

    5El capuchn de la bujaest daado

    6El motor ha perdido

    compresin7 El pistn est pegadocontra el cilindro

    8 Daos en el cilindro oen el empaque

    9 Daos en el pistn olos anillos

    10 Daos en la culata o enel empaque

    11Defectos en losalojamientos de lossellos de las vlvulas

    12 Defectos en los sellosde las vlvulas

    13 Distribucin incorrectasde las vlvulas

    1 Convierte laenerga

    calricagenerada porla explosin dela combustinen energamecnica

    A Incapaz dearrancar

    14Est obstruida lamanguera o el filtro decombustible

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    15Hay materialesextraos o agua en eltanque de combustible

    16

    La bomba de

    combustible nobombea el caudalrequerido

    1La mezcla aire-combustible esinadecuada

    2La temperatura es muybaja y la gasolina no seevapora lo suficiente

    3La temperatura es muybaja y la viscosidad delaceite causa alta

    resistencia

    4La buja esthumedecida y hayresistencia al arranque

    B Incapaz dearrancar en las

    maanas

    5 La buja estdeteriorada

    1El motor estrecalentado

    2 Refrigeracininsuficiente

    C Incapaz dearrancardespus dehaber parado

    3

    La vlvula de retencino el orificio deventilacin del tanquede combustible nofunciona

    1 El combustible no fluyedentro de la cmara delflotador

    2 Alta temperatura en elcarburador

    D Incapaz dearrancarcuando sereinicia

    3 Hay congelamiento dela gasolinaFuente: El autor.

    Tabla 12. Fallas del subsistema de admisin de combustible

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    HOJA DEINFORMACIN

    SISTEMA:GENERACINDEPOTENCIA

    SISTEMA N: _______FACILITADOR:___________________

    FECHA:___/___/__

    HOJ___ ____

    SUBSIST: ADM COMBUSTIBLE SUBSISTEMA NAUDITOR:__________ FECHA

    FUNCINFALLA

    FUNCIONAL MODO DE FALLAEFECTO DE L

    FALLA

    1No hay combustibleen el carburador

    2La vlvula estpegada

    3La manguera decombustible estobstruida

    4El filtro decombustible estobstruido

    A Incapaz dearrancar

    5 La llave de paso decombustible estdaada

    1El surtidor dearranque estobstruido

    B Incapaz dearrancar en las

    maanas

    2 El mbolo dearranque no funciona

    1Suministroinsuficiente decombustible

    2 Mal posicionamientodel clip de la aguja

    3 Diafragma daado

    4 Surtidor principalobstruido

    2

    Convierte elcombustible enuna mezclaaire-combustiblefcilmente

    explosiva y laentrega almotor

    C Incapaz dearrancar

    despus dehaber parado

    5 El nivel del flotadordel carburador esinadecuado

    Fuente: El autor.

    Tabla 13. Fallas del subsistema de lubricacin

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    HOJA DEINFORMACIN

    SISTEMA:GENERACINDEPOTENCIA

    SISTEMA N: _______FACILITADOR:___________________

    FECHA:___/___/__

    HOJ___ ____

    SUBSIST: LUBRICACIN SUBSISTEMA N

    AUDITOR:

    __________ FECHAFUNCIN

    FALLAFUNCIONAL MODO DE FALLA

    EFECTO DE LFALLA

    1Alta presin decontacto

    2Alta temperatura en lassuperficies en friccin

    3 Lubricacin insuficiente

    4Pin de la bomba decombustibledesgastado o daado

    A Motoragarrotado

    5Aceite de calidad

    inadecuada1 Lubricacin insuficiente

    2Pin de la bomba decombstible desgastadoo daado

    3Bomba de lubricacindaada

    3 Protege laspartesmecnicas enmovimientocon unapelcula deaceite, reducela friccin yrefrigera elsistema

    B Altatemperatura

    del motor

    4Aceite de calidadinadecuada

    Fuente: El autor.

    Tabla 14. Fallas del subsistema de escape

    HOJA DEINFORMACIN

    SISTEMA:GENERACINDEPOTENCIA

    SISTEMA N: _______FACILITADOR:___________________

    FECHA:___/___/__

    HOJ___ ____

    SUBSIST: ESCAPE SUBSISTEMA NAUDITOR:__________ FECHA

    FUNCINFALLA

    FUNCIONAL MODO DE FALLAEFECTO DE L

    FALLA4 Descarga la

    presin de losgases y ayudaa reducir latemperaturadel motor

    A Incapaz desubir unacuesta oalcanzar altasvelocidades

    1

    El escape estobstruido

    Fuente: El autor.

    Tabla 15. Fallas del subsistema de refrigeracin

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    HOJA DEINFORMACIN

    SISTEMA:GENERACINDE POTNCIA

    SISTEMA N: _______FACILITADOR:___________________

    FECHA:___/___/__

    HO______

    SUBSIST: REFRIGERACIN SUBSISTEMA NAUDITOR:__________ FECHA

    FUNCIN FALLA FUNCIONAL MODO DE FALLAEFECTO DE

    FALLA

    1 Sobrecalentamientodel motor

    2 El lquido refrigerantees inadecuado

    A Incapaz de subiruna cuesta oalcanzar altasvelocidades

    3 La bomba de lquido nofunciona

    1 Golpeteo del pistn

    2 El nivel de lquido

    refrigerante es bajo3 El lquido refrigerante

    es inadecuado

    4 La bomba de lquido nofunciona

    5 Hay abrazaderassueltas o no las hay

    5 Mantiene latemperaturaadecuada delmotor.

    B Haysobrecalentamientodel motor

    6 El termostato nofunciona

    Fuente: El autor.

    Tabla 16. Fallas del subsistema de transmisin

    HOJA DEINFORMACIN

    SISTEMA:TRANSMISINDE POTENCIA

    SISTEMA N: _______FACILITADOR:___________________

    FECHA:___/___/__

    HOJ___ ____

    SUBSIST: TRANSMISIN SUBSISTEMA NAUDITOR:__________ FECHA

    FUNCINFALLA

    FUNCIONAL MODO DE FALLAEFECTO DE L

    FALLA6 Comunica la

    potencia del

    mecanismo decambios a larueda trasera

    A

    Fuente: El autor.

    Tabla 17. Fallas del subsistema de embrague

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    HOJA DEINFORMACIN

    SISTEMA:TRANSMISINDE POTENCIA

    SISTEMA N: _______FACILITADOR:___________________

    FECHA:___/___/__

    HOJ___ ____

    SUBSIST: EMBRAGUE SUBSISTEMA NAUDITOR:__________ FECHA

    FUNCINFALLA

    FUNCIONAL MODO DE FALLAEFECTO DE L

    FALLA

    1El juego libre de lapalanca de embraguees excesivo

    2 Desgaste excesivo delos discos de friccin

    3Los discos deembrague estndeformados

    4

    Los resortes del

    embrague estndeformados

    7 Conecta odesconecta latransmisin depotencia delmotor alsistema decambios

    A El embraguese patina

    5 Bajo nivel de aceite

    Fuente: El autor.

    Tabla 18. Fallas del subsistema caja de cambios

    HOJA DEINFORMACIN

    SISTEMA:TRANSMISINDE POTENCIA

    SISTEMA N: _______FACILITADOR:___________________

    FECHA:___/___/__

    HOJ___ ____

    SUBSIST: CAJA DE CAMBIOS SUBSISTEMA NAUDITOR:__________ FECHA

    FUNCINFALLA

    FUNCIONAL MODO DE FALLAEFECTO DE L

    FALLA8 Permite

    seleccionar losrequerimientosde potencia yde velocidaddel motor

    A

    Fuente: El autor.

    Tabla 169. Fallas del subsistema chasis

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    HOJA DEINFORMACIN

    SISTEMA:SOPORTEESTRUCTURAL

    SISTEMA N: _______FACILITADOR:________