- Au regard de votre emploi et de la situation mondiale actuelle, on peut imaginer que vous n’avez pas dû chômer durant ces derniers mois marqués par l’épidémie de Covid-19…- En effet, je n’ai pas à me plaindre quand je re-garde certaines industries qui frappées de plein fouet et qui sont partiellement à l’arrêt. J’ai une pensée pour certaines de nos PME qui sont dans un état fi nancier critique et pour qui le retour aux opérations est devenu une question de survie. Depuis début février, à la suite d’un confi nement préventif après une mission à Beyrouth et à Milan, j’ai passé mes journées en ligne et par téléphone à soutenir nos clients dans leur gestion de leur crise et dans le renforcement de leur résilience opéra-tionnelle. Mon métier de directeur Sûreté est composé de trois casquettes: la première est celle de conseiller stratégique aux entreprises en matière de gestion des risques humains; la seconde est le soutien opé-rationnel direct sur zone lors de situation critique pour la région Europe, Moyen-Orient et Afrique; la troisième est du leadership d’opinion, au travers de groupes de réfl exions et de travail.

- Comment International SOS vient-il concrète-ment en aide à ses clients?- International SOS, c’est 10 000 collaborateurs à travers le monde, dont 1400 sont des méde-cins à temps plein et 200 des experts en sécurité et en gestion de crise. Nous sommes présents dans plus de 90 pays sur 1000 sites et comp-tons 26 centres d’assistance actifs 24 heures sur

24, 365 jours par an. Ces centres névralgiques sont le cœur de notre dispositif, avec plus de cinq millions d’appels gérés par an. Nos outils et plates-formes numériques sont alimentées et gérées ces mêmes centres d’assistance, via nos experts. Ce fantastique poumon opérationnel nous permet de livrer - au bout des doigts de nos clients - des alertes (médicales et sécurité) en temps réel, des fiches-pays et conseils, des analyses de risques, la localisation de personnel et de biens (locaux, expatriés, voyageurs, etc.). Concrètement, nous accompagnons nos clients dans le développement et la mise en place de leur stratégie de protection de leur force de tra-vail et assistons leurs collaborateurs partout où ils se trouvent dans le monde. Quelques chiffres pour illustrer mon propos: depuis le début de la Covid-19, nos équipes ont géré 22 000 cas d’assistance, évacué 1570 personnes de plus de 100 pays, exploité 23 charters, envoyé 1400 alertes Covid-19 liées à la sécurité. Nous faisons de même en cas de crise politique, d’attaque ter-roriste, de catastrophe naturelle, etc.

- Dans le fond, qui sont vos clients?- D’un point de vue global, nous comptons parmi nos 10 000 clients près des deux tiers des entre-prises du «Fortune Global 500». Nous appuyons des multinationales comme des PME, ONG, gou-vernements, organisations sportives, Universités etc. Les tailles et les échelles varient, mais les pré-occupations en matière de résilience opération-nelle et stratégique sont les mêmes.

- Mais, à cet endroit, une simple assurance ne suffi rait-elle pas? - Permettez-moi une métaphore: quand il y a un le feu dans votre maison, qui appelez-vous en premier, les pompiers ou votre assureur? Certai-nement les premiers, afi n d’éteindre le feu, et le second quand la situation est maîtrisée, pour cou-vrir les dommages. Il en va de même avec nous, les entreprises souscrivent à nos services d’assistance et nous les soutenons en amont par le biais d’in-formations, de sensibilisations - et au besoin - de formations; lors de situations particulières et de crise, avec nos équipes médicales et de sécurité ad hoc; enfi n, si nécessaire, en aval, par un soutien et/ou suivi psychologique.

- Alors, quel premier bilan tirez-vous de cette phase critique que nous venons de traverser?- Vous faites bien de parler de phase critique! Beaucoup ont tendance à penser aux crises comme à un événement d’un seul bloc. En fait, c’est l’in-verse. Une crise est composée de plusieurs étapes, chacune de ces phases a une intensité différente et apporte son lot de problèmes très variés. En ce sens, la crise de la Covid-19 est un parfait exemple. Ensuite, il faut garder à l’esprit que chaque orga-nisation - par son métier, sa culture, son fonction-nement et son appétit du risque – réagira différem-ment face à cette situation. Certaines entreprises ont très rapidement épousé le «nouveau normal», tandis que d’autres viennent - enfi n - de mettre en place une organisation de crise. Pour revenir à votre question initiale, le premier bilan que je

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■ GESTION DE CRISE

Sécurité: un spécialiste témoigneGautier Porot est genevois et directeur Sûreté chez International SOS, le leader mondial en assistance médicale et sécurité. Il est aussi coach en gestion de crise à l’IMD Business School de Lausanne pour les Executive MBA. Il a accepté de partager avec nous sa compréhension de cette première phase critique de Covid-19, son expérience en gestion de crise, mais aussi quelques éléments de son parcours de vie.

tire est mitigé. J’ai vu le meilleur comme le pire, des entreprises agiles et courageuses qui ont su trouver dans le risque des opportunités, mais aussi le contraire, avec des organisations dans le déni et tétanisées attendant que leur salut vienne de l’Etat. Ces dernières ont passé cette crise à ré-agir au lieu d’agir, ayant toujours un coup de retard sur la situation. J’ai aussi vu de fantastiques PME aux ressources limitées, capables de se réinventer pour rester dans le jeu et sauver leur chiffre d’affaires.

- Selon vous, quels sont les critères d’une bonne gestion de crise?- Je préfère parler de gestion effi cace plutôt que bonne. Comme le disait Andy Gilman, «le secret de la gestion de crise est d’empêcher le mal d’em-pirer». Le premier élément clef d’une gestion de crise effi cace est d’avoir une claire appréciation de la situation en répondant aux deux questions suivantes: «De quoi s’agit-il?» et «Quel impact sur mon activité?». Le second élément clef est l’anticipation, par un suivi de situation et la compréhension de son possible dé-veloppement à court, moyen et long terme. Le troisième est l’identifi cation de possibles pro-blèmes partiels à résoudre afi n que l’entreprise main-tienne coûte que coûte la continuité de ses activités.

- En temps de crise, beaucoup repose sur les dirigeants. Selon votre expérience, qu’est-ce qu’un bon chef en pareil moment? - Ah, là on y est pour des heures (rires)! A cette question, chacun a légitimement une réponse per-sonnelle. Un groupe eMBA de l’IMD que j’entraî-nais la semaine dernière à Lausanne m’a posé la même question. J’ai répondu que selon moi un dirigeant effi cace en situation de crise était celui qui savait s’appro-prier personnellement la crise, même si de nom-breux facteurs et servitudes échappaient à son contrôle. Il est aussi celui qui harmonise l’effort de ses équipes, établit des paramètres de mesure de performance et crée une culture de responsabilité.

- Durant votre carrière, vous avez déjà dû gérer de nombreuses crises, mais aussi des missions particulièrement à risque, comme l’organisa-tion de la visite du Pape François à Genève. Avez-vous été un bon chef? - (Rire) Il faut le demander à mon équipe! J’aime à croire que la réussite de cette visite exceptionnelle était le fruit d’un fantastique travail collectif, d’une organisation souple et de décisions pragmatiques. Parmi les éléments de conduite évoqués plus haut, j’ai tout particulièrement tenu à responsabiliser mon comité d’organisation, ainsi que mes chefs d’équipe. J’ai appliqué à la lettre les conseils du gé-néral Patton, qui recommandait qu’un chef ne dise pas à ses subordonnés comment faire les choses, mais plutôt les oriente sur ce qu’ils doivent faire et se laisse surprendre par leurs résultats. En temps de crise, la pression est telle qu’il ne sert à rien d’en ajouter. La conduite libre par objectifs est suf-fi sante, voire nécessaire .

- De cette visite et messe pontifi cale à Palexpo que vous avez organisées, nombreux sont ceux qui ont retenu le magnifi que décor bleu lumi-neux et la magnifi que croix!- C’est ici que je rends à César ce qui est à César… enfi n plutôt à mon épouse Felicita. C’était elle l’ar-chitecte de la messe et de ce fait tous les honneurs

lui reviennent. Elle travaille pour le bureau gene-vois Reynaud & Gaillard Architectes, c’est donc sans hésitation que je lui ai confi é cette tâche dé-licate. Le résultat était tout simplement époustou-fl ant, pour ne pas dire hors du temps. L’ensemble des équipes du bureau ont fait un travail remar-quable. Le Saint-Père l’a d’ailleurs dit lui-même à Felicita et à moi lors du bacio mano. Il nous a gra-tifi é d’un «molto bello!», spontané comme à son habitude.

- Organisateur de la messe du Pape, ancien garde suisse au Vatican, instructeur militaire grenadier, conseiller spécial en zone à risque, ancien chef de la sécurité du Palais fédéral, coach à l’IMD… A 36 ans, voilà déjà une vie bien remplie. Quel est la prochaine étape?- Continuer à faire ce que j’aime le plus au monde c’est-à-dire aider les autres. Me lever le matin et me dire que mon travail profi te au bien-être de quelqu’un est très gratifi ant et extrêmement mo-tivant. En outre, les questions de résilience et de gestion de crise sont des terrains fertiles pour ex-primer sa créativité et stimuler son intellect. Je me souhaite encore de longues années dans cette ac-tivité. ■

Propos recueillis par Vincent Naville

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