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  • Collection les mmentos financedirige par Jack FORGET

    Gestion budgtairePrvoir et contrler les activits de lentreprise

    Jack FORGET

    ditions dOrganisation, 2005

    ISBN : 2-7081-3251-2

  • ditions dOrganisation 13

    Chapitre I

    Se rfrer des notions de base utiles

    Le contrle budgtaire nest pas une science. Cest dabord unepratique qui volue au gr des mutations conomiques, technolo-giques et culturelles. Si ses fondements restent relativement sta-bles au cours du temps, les techniques mises en uvre doiventsadapter aux nouvelles technologies de linformation. Lensembledes indicateurs de gestion est dornavant labor par le systmedinformation et daide la dcision de lentreprise. Toutefois, ilest ncessaire de connatre les principaux concepts utiliss par lecontrle de gestion pour comprendre ses finalits et interprterses rsultats.

    Les concepts sont rpartis entre : ceux qui sont spcifiques au contrle de gestion, ceux qui sont drivs de la comptabilit, et ceux qui sont issus de la stratgie.

    De quoi sagit-il donc ?

  • Gestion budgtaire

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    1. Le contrle de gestion : quelles notions ?

    B comme BUDGET

    Budget base zro Cette mthode dlaboration des budgets vise viter que les bud-gets successifs ne soient que la reconduction des budgets des annesprcdentes. Elle sapplique la plupart des units priphriques oulogistiques et vise redfinir les cots de structure (ceux reprsentspar les services gnraux). partir dune analyse cots-services ren-dus, il est dcid si les budgets allous doivent tre augments,rduits ou supprims. En fin de compte, chaque unit doit justifierson maintien au sein de lorganisation, son dveloppement, sonexternalisation ou sa suppression. Cest certes une mthode lourde,mais particulirement bien adapte aux processus de fusions et derestructurations, car il permet une r-allocation des ressources versde nouveaux marchs ou de nouvelles activits.

    Budget bas sur lactivit (ou comptabilit par activit)Mthode budgtaire selon laquelle lallocation des ressources ne sefait plus seulement en fonction dindicateurs de volume, mais enfonction des caractristiques des produits ou des services. Sa finalitest dexpliciter le processus de cration de valeur au sein des centresde responsabilit de lentreprise. Cette mthode vise comprendreles activits et les relations qui les unissent la stratgie globale delentreprise en ayant recours une analyse en termes de processus.Elle peut tre conue pour analyser directement la satisfaction desdemandes des clients, savoir :

    les ressources mobiliser pour satisfaire les demandes normalesdes clients ;

  • Se rfrer des notions de base utiles

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    les ressources spcifiques mobiliser pour satisfaire les demandesdiscrtionnaires des clients ;

    les possibilits de rpondre des demandes atypiques si lesclients paient un supplment de prix.

    Les ressources ne sont plus affectes aux activits (ou aux centres deresponsabilit) sur la base de cls de rpartition plus ou moins arbi-traires, mais sont estimes sur la base du niveau dactivit rel descentres dactivit. Les budgets ne sont plus des instruments demesure des cots, mais des outils permettant de dterminer lescauses et les effets des variations inattendues des paramtres.LA.B.C. ( activity based costing ) est une mthode de calcul descots prenant appui sur la notion dactivit, et non sur la notion deproduit ou de service. LA.B.M. ( activity based management ) estla mthode de management prenant appui sur les outils dveloppspar lA.B.C.

    Budget flexible Prvision budgtaire du cot total dun centre danalyse qui distin-gue les charges variables, dont le montant est fonction de lactivitdu centre (sans tre ncessairement proportionnel), et les chargesfixes, dont le montant court terme est indpendant du niveaudactivit. Les budgets flexibles peuvent tre tablis en fonction dediffrentes hypothses de niveaux dactivit.

    C comme CENTRE et CONTRLE

    Centre de responsabilit Unit lmentaire (ou entit de gestion) rsultant du dcoupage dela structure de lentreprise. La dcomposition de lorganisation encentres de dcisions lmentaires est une condition ncessaire la

  • Gestion budgtaire

    16 ditions dOrganisation

    mise en place dun systme de gestion budgtaire. La mise en placedun systme de gestion repose simultanment sur la dlgation dela prise de dcision, sur la mesure dcentralise des performances etsur un contrle centralis des rsultats : lautocontrle au niveau descentres de responsabilit se combine avec le pilotage exerc par lahirarchie.

    Les centres de responsabilit se rpartissent entre :

    les centres de cots (qui peuvent tre des units de productionou des units de soutien administratif et logistique) ;

    les centres de revenus (services commerciaux) ;

    les centres de profit (dans lesquels les rsultats obtenus sont cal-culs par la diffrence entre le chiffre daffaires et les chargesdirectement rattaches ces centres).

    Les dpenses non directement rattachables des centres de profitdoivent tre ventiles en fonction de principes dcids parlentreprise. Le suivi des marges dgages par chacun des centresde profit constitue un des objectifs centraux du reporting finan-cier appliqu lentreprise.

    Contrle budgtaireCest une modalit financire du contrle de gestion. Tout budgetest compos dun ensemble de postes budgtaires. Lanalyse descarts budgtaires consiste analyser les diffrences constates entreles donnes prvisionnelles et les donnes relles.

    Trois paramtres sont pris en considration :

    - les quantits,

    - les prix,

    - les rendements.

  • Se rfrer des notions de base utiles

    ditions dOrganisation 17

    Les carts trop importants doivent dclencher un processus de cor-rection. Lanalyse des carts a longtemps constitu la mthode privi-lgie du contrle budgtaire. La rgulation du systme budgtaire court terme rside dans ces mesures correctives qui, pour leur part,peuvent dclencher des effets dapprentissage moyen terme.

    Les nouvelles mthodes de contrle de gestion visent anticiper lesvolutions (planification flexible, mthodes des scnarios), treplus ractives (rponses plus rapides aux modifications courtterme de lenvironnement) ou remettre en cause radicalement lesdonnes existantes (mthode A.B.C., mthode O.V.A.R.).

    Critiques

    Le contrle budgtaire est souvent critiqu en raison de safocalisation excessive sur les structures existantes et non surles relations de lentreprise avec son environnement. Il cher-che dtecter les inefficacits plutt que les sources dam-lioration possibles. Il est parfois peru comme un exerciceformel relativement inefficace. Les rsultats sont trop sou-vent valus sur une base comptable et non dans le but demettre en uvre des plans daction visant amliorer lesperformances de lentreprise.

    Contrle de gestionEnsemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et auxdivers responsables des donnes chiffres priodiques caractrisantla marche de lentreprise. Leur comparaison avec des donnes pas-ses ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants dclen-cher rapidement les mesures correctives appropries (dfinition duPlan comptable gnral).

  • Gestion budgtaire

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    Situ entre le contrle stratgique et le contrle oprationnel, lecontrle de gestion vise amliorer les performances de lentreprisegrce des indicateurs de rsultat et promouvoir le changementorganisationnel. Le contrle de gestion englobe non seulement lecontrle financier (comptabilit analytique), mais encore lensembledes facteurs qualitatifs et quantitatifs (tableaux de bord) permettantdamliorer les performances de lentreprise.

    Le contrle de gestion repose sur une squence dactions sencha-nant logiquement :

    fixation des objectifs ;

    planification stratgique et financire trois ou cinq ans ;

    laboration du budget annuel ;

    contrle de lexcution du budget ;

    analyse des carts entre les donnes budgtes et les donnesconstates ;

    laboration et mise en uvre des mesures correctives.

    La ralisation des objectifs doit tre obtenue en maximisant leffica-cit des ressources employes. Cest donc un systme de pilotagepermettant la fois datteindre des objectifs (systme finalis), demesurer les performances effectives (systme incitatif ) et de faireconverger les actions vers les buts fixs (systme coercitif ). Les ques-tions de la cohrence du systme de contrle de gestion et de ladfinition des critres de performances dune organisation sont tri-butaires de sa culture, des finalits quelle poursuit, de son histoire,donc de lensemble des rfrents structurant son identit.

  • Se rfrer des notions de base utiles

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    Contrle de gestion appliqu aux servicesLe contrle de gestion appliqu aux activits de service ne peut pastre une simple transposition des mthodes de contrle de gestionappliques au secteur industriel.

    OriginalitDune certaine mesure, la socit postindustrielle se caract-rise par une industrialisation des services, autrement dit parune rationalisation sur le mode industriel des activits de ser-vice. Les prestations de service sont toutefois dune naturediffrente de la production des biens matriels. Elles ne peu-vent tre values qu partir dune pluralit de critres. Cesactivits sont ralises de manire discontinue et de manirediscrte au sens mathmatique du terme, souvent par desentreprises dont les activits sont rparties sur plusieurs siteset qui requirent un contrle dcentralis. Les mthodesdvaluation des performances doivent donc faire lobjetdune adaptation spcifique, plutt de nature qualitative, etdoivent sorienter vers des enqutes valuant les attentes dela clientle et des enqutes mesurant sa satisfaction.

    Compte tenu de la diversit des activits de service, il nexiste pasde mthode de c