frederick herzberg

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Sommaire   :

Pages

Introduction 3

Biographie de F. Herzberg 4

La Théorie des deux facteurs : Motivation-Hygiène 5

1. La Motivation par KITA 6

2. Mythes à propos de la Motivation 7

3. Motivation-Hygiène 9

4. Le Triangle Eternel 12

L’enrichissement des Tâches 14

1. Job Loading 14

2. Etapes de l’enrichissement des tâches 16

3. Exemple d’un programme d’enrichissement réussi 18

4. Note de Conclusion 20

Conclusion 22

Sources, Bibliographie et Webographie 23

Annexes

1. Annonce d’une conférence en 1975 25

2. Article : Comment motiver votre équipe : mettez la théorie de Frederick Herzberg en pratique

26

2

Introduction :

L’apport de Frederick Herzberg dans la théorie de management en général et dans la

motivation du personnel en particulier est indéniable. Sa théorie des deux facteurs ou de

Motivation-Hygiène, publié pour la première fois en 1959 dans son ouvrage « The Motivation to

Work », ainsi que ses découvertes ont reçu de nombreuse applications.

Herzberg a également donné naissance au terme Job Enrichment, une technique qui a émergé de

l’application de sa théorie des deux facteurs. Dans son célèbre article de 1968 « One more time:

How do you motivate employees? »1, Herzberg a également inventé l’acronyme KITA pour

critiquer les pratiques répondues concernant la motivation des employés.

Les idées de F. Herzberg peuvent être vues, d’un point commun avec celles d’Elton Mayo et

d’Abraham Maslow, comme une réaction aux théories de management de F. Taylor. Ces dernières

se concentrent sur les techniques à mettre en point pour assurer ma maximisation de la productivité

des ouvriers. En contraste, Herzberg et ses contemporains croient que les employés cherchent

l’intégration de groupes, la croissance personnelle et le développement des connaissances.

Même si la théorie de Herzberg ne trouvé un grand estime chez les psychologues d’aujourd’hui, les

managers la trouve pratiquement utilisable ; ses principes sont facile à cerner et elle concerne tous

les types d’organisation.

La plus grande contribution de Herzberg aux sciences de management doit être l’idée que la

motivation vient de l’individu, et ne peut en aucun cas être imposée par l’organisation en ayant

recours à une formule quelconque. Plusieurs mouvements d’aujourd’hui trouvent leurs origines

dans les travaux de Herzberg, notamment la Gestion de Carrière, l’Auto-formation et

l’Autonomisation.

1 Cet article de Frederick Herzberg a vendu plus d’un million de copies après sa réédition en 1987 par Harvard University Review.

3

Biographie de Frederick Herzberg

Frederick Herzberg (1923-2000) est né le 18 Avril

1923 à Lynn, Massachusetts en Etats-Unis. Il a fait des

études à New-York dans la City College of New york,

un établissement d’enseignement supérieur, et à

l’université de Pittsburg. Il a passé son doctorat de

psychologie en 1950 et devenu un psychologue

clinicien. Il a également étudié la médecine.

Il a été professeur de psychologie et de Management à Case Western Reserve University à

Cleveland en Etats-Unis et à l’université de l’Utah.

Il a travaillé pour le compte du Public Health Service américain quand il a constaté certains

manques dans le domaine de la psychologie industrielle. Il a essayé de les combler en innovant par

l'étude des motivations de l'homme au travail en tenant compte du travail dans son contenu.

Depuis plus de vingt ans, il a conduit de nombreuses recherches sur les motivations humaines au

travail et l’adéquation des méthodes d’organisation du travail aux besoins de l’Homme.

Il était préconisé le père fondateur du Job Enrichment, et son ouvrage « Work and Nature of Man »

a été classé parmi les 10 ouvrages de la théorie et pratique de Management les plus importants du

20ème siècle. Il était aussi considéré « l’autorité la plus notable au monde dans l’innovation en

Management »2.

2 Voir les annexes, Annonce d’une conférence en 1975, page 25.4

La théorie des Deux Facteur : Motivation-Hygiène

Pour Herzberg, La façon la plus facile pour s’assurer que l’employé fasse son travail est de le

contrarier à le faire (Hezberg appelle cette façon de faire « Kick in the Ass », ou KITA).

KITA peut être positive ou négative. Néanmoins, même la KITA la plus positive (à savoir bonus,

primes …) n’assure que le mouvement de l’employé, pas forcément sa motivation. Toute

amélioration du rendement en sera temporaire; l’employé n’est motivé que pour avoir une autre

prime, ce qui force une autre application de KITA, et ainsi de suite.

KITA peut également être la résultante de la politique de l’entreprise, la supervision, les relations

individuelles, les conditions de travail, les salaires, les statuts et la sécurité. Tous ces éléments

représentent des facteurs d’Hygiène ; des techniques pour éviter l’insatisfaction, et qui constituent

l’essentiel à maintenir pour garder un minimum de performance acceptable. En plus, ils sont

intrinsèques au travail lui-même. La meilleure façon alors d’inspirer une véritable motivation est à

travers les techniques qui se concentrent sur le contenu du travail.

5

La motivation intrinsèque résulte d’une seule caractéristique humaine : le désire pour

l’accomplissement et la réalisation à travers laquelle l’individu vis une croissance personnelle et

psychologique. Les techniques qui se concentrent sur le contenu du travail viennent pour répondre à

ce besoin d’accomplissement en offrant un travail stimulant et responsabilisant. Les effets positif en

sont plus durable car :

Les responsabilités du travail sont en proportion avec les compétences des individus qui en

prennent charge ;

Les individus seront capables à utiliser tout leur potentiel pour se démarquer.

1. La motivation par KITA   :

C’est la manière la plus directe et la moins périphrastique pour motiver ses employés. Il existe

plusieurs formes de KITA :

La KITA Physique Négative : cette forme prend l’expression « Kick in the Ass » à la lettre

et a été fréquemment utilisé dans le passé. Néanmoins, elle a 3 aspects négatifs majeurs :

elle est inélégante, elle contredit l’image précieuse de bienveillance que les organisations

défendent et elle risque d’avoir un réflexe violent de la part de l’employé. Cette forme est

certes dépassée et tombe aujourd’hui dans la case des tabous ;

La KITA Psychologique Négative : cette forme a plusieurs avantages comparée à la KITA

physique. L’harcèlement moral ou psychologique est plus pénétrant et effectif. Il n’a pas de

limites et offre une certaine satisfaction aux supérieurs qui l’utilisent (one-upmanship) ;

La KITA Positive : les deux KITA négatives précitées n’assurent de la motivation que le

mouvement de l’employé. La KITA Positive par contre motive l’employé en identifiant un

de ses besoins fondamentaux avec la tâche qu’il doit accomplir. Pour ce faire, les managers

ont souvent recours à des primes, promotions, etc. D’autre termes, l’organisation n’aura plus

à obliger l’employer à faire son travail ; il s’oblige lui-même à l’accomplir.

6

2. Mythes à propos de la motivation :

Être motivé, c’est vouloir travailler, c’est avoir son générateur d’énergie intrinsèque à la place

d’avoir le constant besoin d’avoir sa batterie rechargé (par le recours à la KITA). Nous allons

maintenant faire le tour de plusieurs pratiques qui se basent sur de fausses idées à propos de la

motivation :

Réduction du temps de travail : les heures de travail par semaine n’ont cessé de diminuer.

Herzberg précise que les employés motivés cherche plus d’heures de travails, pas moins ;

Augmentation continue des salaires : cette pratique ne rend les employés motivés qu’en

attente d’une autre augmentation. Il faut penser que si l’augmentation des salaires ne motive

pas, leur réduction pourra le faire ;

Octroi de primes et de gratifications : ces bénéfices risquent de ne plus être des récompenses

pour devenir des droits ;

Avoir recours à la communication : les managers expliquent aux employés, avec l’aide des

professeures de communication, ce que le management attend d’eux pour les motiver.

Pourtant, le résultat en est très limité puisque les managers n’ont pas pris le temps d’écouter

ce que l’employé a à dire. Pour remédier à ce problème, les managers ont préparé des

programmes de participation pour les groupes d’employés, des plans de suggestions, des

questionnaires etc. pour avoir une communication à la fois descendante et ascendante, sans

un réel impact sur la motivation ;

La participation au travail : elle s’inscrit dans une volonté de donner « la grande image » aux

employés. Si le travail d’un ouvrier consiste à peindre 1000 carrosseries le jour dans une

ligne d’assemblage, dites lui qu’il est entrain de bâtir une Chevrolet. Cette méthode a pour

objectif de donner seulement un sentiment d’accomplissement à l’employé à la place de lui

faire vivre réellement cet accomplissement ;

Consultation d’experts : cette méthode a commencé avec l’expérience Hawthorne de la

Western Electric durant les années 30’. A cette époque, on a trouvé que les employés ont des

sentiments irrationnels qui interfèrent avec les opérations rationnelles de l’usine. Alors, les

managers ont mis à la disposition des ouvriers des experts à qui racontent leurs problèmes.

Ce programmes de consultation et de conseil, qui coïncidait avec la Seconde Guerre

Mondiale, se trouvais interférer lui-même avec le bon déroulement de l’exploitation quand

les conseilleurs ont oublié leur rôle comme écouteurs bénévoles et ont essayé de trouver des

solutions aux problèmes racontés par les employés. La consultation aujourd’hui prend la 7

forme de consultations psychologiques et a développé en démarches et moyens. Néanmoins,

elle fournit peu de réponses sur la manière avec laquelle les employés peuvent être

réellement motivés.

Tous ces pratiques découlent de la KITA ou en préparent l’application.

8

3. Motivation-Hygiène   :

Durant les années 1960 et 1970, Frederick Herzberg a entreprit une étude sur 200 ingénieurs et

comptables employés dans diverses entreprises à Pittsburgh. Cette étude fut supportée par au moins

16 autres investigations sur des populations diverses (y compris quelques unes de pays

communistes).

Le résultat de ces études suggère que les facteurs qui génèrent la satisfaction (motivation) sont

séparés et distincts des facteurs qui mènent à l’insatisfaction et à la démotivation. Cette différence

implique que la motivation et la démotivation ne sont pas opposées, et que le contraire de la

satisfaction n’est pas l’insatisfaction, mais plutôt la « non satisfaction » ou l’absence de satisfaction.

Le concept pose un problème sémantique puisque on pense normalement que si on n’est pas

satisfait, on est automatiquement insatisfait, ce qui n’est pas le cas quand il s’agit du comportement

des employés vis-à-vis leur travail.

9

Deux groupes de facteurs sont à considérer :

Les facteurs d’Hygiène : Leur non-satisfaction est une source de mécontentement pour les

travailleurs. Leur satisfaction n'est pas une source de motivation : elle est considérée

comme normale. Ils résultent du contexte et de l’environnement du travail et ils sont liés au

besoin naturel d’éviter les peines. Il s’agit essentiellement de la sécurité, les relations avec la

hiérarchie, les conditions du travail, etc.

Les facteurs de Motivation : Il s’agit des facteurs qui créent la motivation. Ils proviennent du

besoin purement humain de réaliser toutes ses potentialités pour arriver à la perfection. Leur

absence ne causera pas l’insatisfaction, mais plutôt l’absence de satisfaction. On compte

parmi ces facteurs l’accomplissement du travail, la reconnaissance pour cet

accomplissement, le travail lui-même, la responsabilité et la croissance personnelle.

Les résultats de 12 différentes investigations (figure 1) indiquent que les facteurs de motivation sont

la cause essentielle de la satisfaction au travail alors que les facteurs d’hygiène sont la cause de

l’insatisfaction au travail. Les employés que les 12 investigations ont couvert incluent des

supérieurs de niveau hiérarchique bas, des femmes d’affaires, des administration en agriculture, des

managers proches de la retraite, du personnel d’hôpital, scientifiques, ménagères, professeurs,

techniciens, comptables et ingénieurs. On leur a posé la question : « Quels sont les évènements qui

ont eu lieu dans votre travail et qui ont abouti à une extrême satisfaction / extrême insatisfaction ? ».

Leurs réponses ont été représentées sous forme de pourcentages (Figure 1).

10

Figure 1: Les facteurs d'Hygiène et les facteurs de Motivation

11

Il convient de préciser que, selon les conditions existant à un moment donné, le même facteur peut

appartenir à l'une ou l'autre des deux catégories (Hygiène ou Motivation). Par exemple,

l'amélioration d'un salaire très bas est un facteur d'hygiène, alors que la participation financière aux

résultats de l'entreprise devient, en principe, un facteur de motivation. Pour illustrer cet aspect, on

donne l’exemple d’une réponse typique qui concerne l’accomplissement (facteur de motivation)

mais qui a un effet négatif sur l’employé : « J’ai été insatisfait parce que je n’ai pas pu accompli le

travail avec succès ».

La partie inférieure-droite de la figure 1 montre que 81% des facteurs qui contribue à la satisfaction

au travail étaient des facteurs de motivations (parfois appelé facteurs de valorisation), et 69% des

facteurs qui contribuent à l’insatisfaction des employés sont des facteurs d’Hygiène.

4. Le Triangle Eternel   :

Il existe 3 philosophies générales à propos du Management du personnel. La première est basée sur

la Théorie des Organisations, la deuxième sur le Génie Industriel3 et la troisième sur la Science des

Comportements (Behavioural Science).

Les théories des organisations pensent que les besoins de l’Homme sont soit trop irrationnelles soit

trop variés et ajustables à des situations spécifiques où la fonction de la gestion du personnel doit

être aussi pragmatique qu’il le faut. Il suffit d’organiser et structurer les tâches d’une manière

optimale pour avoir les attitudes de travails les plus favorables.

Le Génie industriel stipule que l’Homme est mécanique par nature, qu’il peut être économiquement

motivé et qu’il est possible de répondre à ses besoins en lui assurant le processus de travail le plus

efficient. Le rôle de la gestion du personnel sera alors de confectionner le système de motivation

(rémunération, primes …) le plus approprié tout en assurant des conditions de travail qui

permettront l’usage le plus efficient possible de la machine humaine. En structurant les tâches de la

manière la plus efficiente, les ingénieurs croient qu’ils peuvent obtenir l’organisation de travail la

plus optimale tout en gardant une attitude de travail saine.

3 Génie Industriel : Selon l’ « American Institute of Industrial Engineers», il englobe la conception, l'amélioration et l'installation de systèmes intégrés. Il utilise les connaissances provenant des sciences mathématiques, physiques et sociales, ainsi que les principes et méthodes propres à l'art de l'ingénieur, dans le but de spécifier, prédire et évaluer les résultats découlant de ces systèmes

12

La science du comportement quant à elle se concentre sur les sentiments de groupe, les attitudes des

individus et le climat social et psychologique de l’organisation. Cette perception met l’accent sur les

facteurs d’Hygiène et de motivation. Contrairement aux deux autres philosophies, elle croit que si

on assure une bonne attitude de travail en assurant un climat qui est approprié aux valeurs

humaines, l’efficience du travail et de l’organisation suivront.

Les trois philosophies peuvent être représentées sous forme de triangle où chaque philosophie

occupe un apex.

Figure 2: Le Triangle des philosophies de la gestion du personnel

F.Herzberg affirme que sa théorie des deux facteurs Motivation-Hygiène prend le même angle que

le Génie Industrielle, mais a des objectifs différents. A la place de rationaliser le travail pour

augmenter l’efficience, elle suggère un enrichissement des tâches pour utiliser la force humaine de

la façon la plus efficiente.

13

L’Enrichissement des Tâches

Pour éviter toute confusion quant à "l'enrichissement des tâches" (Job Enrichment),

Herzberg met en garde contre des modes d'organisation qui se ramèneraient à une simple

augmentation de productivité ou encore à un réaménagement des postes de travail en vue de

diminuer la pénibilité. Il précise que l’enrichissement des tâches assure la croissance personnelle et

psychologique des salariés alors que le Job Loading (ou encore le Job Enlargment) ne fait que

rendre le travail structurellement plus large.

1. Job Loading   :

Dans la volonté d’enrichir certaines tâches, les managers réduisent la contribution personnelle de

l’employé à la place de leur donner l’opportunité d’une croissance personnelle réelle dans des

tâches appropriées. Ces tentatives peuvent être décrites comme un Job Loading Horizontal, et

s’opposent au Job Loading Vertical qui se fait à travers les facteurs de motivations.

Herzberg énumère quelques fausses recettes dans le cadre du Job Loading Horizontal :

"Lancer un défi à l'employé en augmentant le rendement qu'on attend de lui. S'il serre 10

000 boulons par jour, essayer de voir s'il peut en serrer 20 000. L'opération arithmétique que

cela implique démontre qu'en multipliant 0 par 0 on obtient encore 0 ;

Ajouter une autre tâche sans signification à la tâche existante, habituellement une activité de

routine. L'opération arithmétique consiste ici à additionner 0 + 0 ;

Faire tourner les employés dans des postes différents. Cela revient à laver des assiettes

pendant une certaine période, puis à laver les couverts. L'opération arithmétique consiste à

remplacer un 0 par un autre 0 ;

Retirer les parties les plus difficiles de la tâche confiée, de façon à libérer le travailleur pour

qu'il puisse accomplir d'autres tâches moins difficiles. Cette approche se ramène à procéder

à une soustraction dans l'espoir d'effectuer une addition.

14

Il suggère l’utilisation des principes du Job Loading Vertical - qui ne sont d’ailleurs que les piliers

d’un programme d’enrichissement des tâches réussi - qui part des facteurs de motivations pour

assurer la satisfaction et l’efficience en même temps (Tableau 1).

Principes Facteur de motivation en question

Alléger le contrôle tout en maintenant la responsabilité

- Responsabilité ;

- Résultat

Hausser la responsabilité des employés pour leur propre travail

- Responsabilité ;

- Reconnaissance

Donner à l’individu une unité complète et naturelle de travail (module, division, bureau etc.)

- Responsabilité ;

- Résultat ;

- Reconnaissance

Accorder plus d’autorité aux employés dans leurs activités (Job Freedom)

- Responsabilité ;

- Résultat ;

- Reconnaissance

Introduire de nouvelles tâches plus difficiles et stimulantes

- Croissance et apprentissage

Donner l’opportunité aux employés d’être des experts dans leurs domaines en leur attribuant des tâches spécifiques et individualisées

- Responsabilité ;

- Croissance ;

- Possibilité de promotion

Tableau 1: Les principes du Job Loading vertical

15

2. Etapes de l’enrichissement des tâches   :

Pour instaurer un programme d’enrichissement des tâches réussi, le manager doit suivre certaines

étapes :

A. Choisir les tâches pour lesquelles l’investissement en Génie Industriel ne rend pas les

changements trop couteux et ne détériore pas les attitudes au travail ;

B. Aborder ces tâches en ayant la conviction qu’elles peuvent être changées. Des années de

tradition ont fait que les managers pensent que le contenu des tâches est sacro-saint et que la

seule marge de manœuvre dont ils disposent n’implique que la stimulation du personnel, ce

qui n’est pas le cas ;

C. Utiliser le Brainstorming pour rédiger une liste de suggestions de changements qui peuvent

enrichir la tâche ou le travail ;

D. Eviter les suggestions à propos de l’Hygiène (conditions de travail) et qui n’ont pas de

relation avec la motivation ;

E. Eviter les généralités comme « donner aux employés plus de responsabilités » et qui sont

rarement praticables.

F. Eviter les suggestions du Job Loading Horizontal ;

G. Eviter l’implication directe des employés. Les idées qu’ils fournissent sont précieuses certes,

mais leur implication directe ne leur donnera qu’un sentiment illusoire de contribution ; si le

travail ou la tâche seront changés, c’est leur contenu enrichie qui assurera la motivation de

l’employé, pas sa participation dans le processus d’enrichissement ;

H. Entamer des tests de performance et d’attitude avant et après l’instauration du programme

d’enrichissement pour évaluer son efficacité. Pour ce faire, la manager doit choisir deux

groupes équivalents et introduire les facteurs de valorisation et de motivation à l’un (le

groupe expérimental) en laissant l’autre inchangé. Les facteurs d’Hygiène doivent suivre le

cours naturel de leur introduction aux deux groupes tout au long de la durée des tests ;

I. Etre préparé à une baisse en performance durant les premières semaines du programme. Le

passage à un travail enrichi, et désormais nouveau, peut réduire temporairement

l’efficience ;

16

J. S’attendre à une inquiétude et hostilité de la part des supérieurs immédiats des employés

dont les tâches viennent d’être enrichies. Cela s’explique par le fait que ces supérieurs

craignent une baisse de la performance de leurs unités ou services dont ils sont responsables.

Ce sentiment d’hostilité peut s’intensifier avec la prise en charge des employés d’une part de

la responsabilité de leurs supérieurs, les laissant avec peu à faire. Généralement, après un

programme d’enrichissement réussi, ces supérieurs découvrent, comme pour la première

fois, ces responsabilités managériales qu’ils ont oublié en se préoccupant de la supervision

de leurs subordonnés.

Dans une grande entreprise opérante dans l’industrie chimique que Herzberg connaissait, les

superviseurs de la fonction Recherche & Développement sont théoriquement responsables de la

formation et de l’évaluation des assistants des laboratoires. Ces tâches sont pourtant devenues

routinières et prises à la légère. Pourtant, après un programme d’enrichissement dans lequel les

superviseurs ont été hautement impliqués, les tâches de formation et d’évaluation relevaient plus de

l’initiative que de la routine.

L'enrichissement des tâches ne consiste donc pas simplement à rendre le travail plus varié et plus

autonome. Il n'est pas une restructuration imposée mais plutôt proposée. Il peut y avoir, par

exemple, des résistances chez les anciens travailleurs comme on peut se heurter à la méfiance des

supérieurs hiérarchiques immédiats des employés en question. Les mesures prises doivent l'être

donc avec l'accord et mieux, avec la participation des travailleurs, chose qui assure leur

responsabilisation.

17

3. Exemple d’un programme d’enrichissement réussi   :

Pour un travail de correspondance avec les actionnaires dans la grande firme American Telegraph and

Telephone, les premières réformes furent rejetées parce qu’elles n’entraînaient qu’un Job Loading

Horizontale du travail. Au contraire, le travail fut enrichi en rendant responsable l’employé du contenu de

la réponse (lettres) qu’il signait et surtout,en lui permettant de traiter tous les cas avec la possibilité de

consulter des experts mis à sa disposition (Tableau 2).

Suggestions pour un Job Loading Horizontal (rejetées)

Suggestion pour un Enrichissement/Job Loading Vertical (adoptées)

- La firme doit préciser un quota de lettres auxquelles il faut répondre chaque jour, un taux difficile à atteindre pour l’employé ;

- Les employés peuvent taper les lettres ou les composer eux-mêmes comme ils peuvent s’occuper d’autres travaux de bureau ;

- Seul un nombre limité d’employés doit se charger des cas qui sont particulièrement complexes pour donner l’opportunité aux autres employés de réaliser un taux d’outputs élevé ;

- Les employés peuvent changer de postes avec d’autres employés, mais doivent toujours revenir à leurs postes après.

- Des experts sont assignés pour chaque département pour répondre aux questions des employés à la place de leurs supérieurs (avant c’étaient les supérieurs qui répondaient aux questions des employés) ;

- Les employés signes les lettres avec leurs propres noms (avant c’étaient le travail des supérieurs) ;

- Le contrôle du travail des employés les plus habiles par les supérieurs passe de 100% à 10% (avant les supérieurs vérifient toutes les lettres sans exceptions). Ces employés sont données des bureaux spécifiques ;

- Les lettres passent directement des employés vers le service du courrier sans passer par les bureaux des supérieurs ;

- Les employés sont encouragés à utiliser leur propre style d’écriture personnalisé dans leurs réponses aux lettres ;

- Chaque employé est tenu responsable de la qualité et de la justesse de ses lettres (avant c’était la responsabilité des supérieurs et des contrôleurs)

Tableau 2: Le "Job Enlagment" contre le "Job Enrichment" des tâches de correspondance dans American Telegraph and Telephone

18

Figure 3: Le changement du rendement des employés

L’expérience concerne deux groupes : un groupe où on a introduit les facteurs de motivation

(groupe étudié) et un autre groupe témoin.

La performance dans la Figure 3 représente la qualité des lettres, la justesse de l’information et la

vitesse de la réponse. La performance était faible durant les deux mois de Février et de Mars (avant

le début de l’expérience) et a continué à baisser même après l’introduction des facteurs de

motivation. Cela peut être expliqué par la réticence des employés envers leurs nouvelles

responsabilités. Pourtant, partant du 3ème mois, la performance a connu une montée importante.

L’attitude des employés envers leur travail a également changé entre le mois de Février et le mois

de Septembre. Les enquêteurs ont posé 16 questions à propos de la motivation aux employés au

début et à la fin de l’expérience, avec une échelle de 1 à 5 et 80 étant le score maximum (Figure 4).

19

Figure 4: Le changement de l'attitude des employés envers leur travail

4. Note de conclusion   :

L’enrichissement des tâches ne doit pas être une action, mais plutôt un processus managérial. Les

changements qu’il apporte au travail doivent durer dans le temps à cause de la nature des facteurs

de motivation qui ont un effet durable sur les employés, contrairement aux facteurs d’Hygiène.

Pas toutes les tâches peuvent être enrichies, et pas tous les jobs ont besoin d’un enrichissement. Si

un petit pourcentage du temps et des moyens alloués à l’hygiène peuvent être investis en

enrichissement, la satisfaction humaine et économique en sera grande.

En bref, les avantages de l’enrichissement des tâches peuvent être résumés en 7 points :

Amélioration des méthodes de travail ;

Pouvoir d’attraction d’employés compétents ;

Pouvoir de retenir des employés compétents ;

Flexibilité ;

20

Amélioration de la qualité ;

Augmentation du rendement;

Amélioration du processus de prise de décisions.

Les inconvénients en sont :

Salaires plus importants ;

Coûts élevé de formation ;

Besoin accru en métiers d’assistance (experts par exemple) ;

Possibilité de déception suite à une baisse imprévue en performance ;

Résistance des cadres intermédiaires.

21

Conclusion

En guise de conclusion, nous allons voir les limites de la pensée de Frederick Herzberg et ses

retombés sur la pratique de sa théorie.

On peut dire que la théorie de Herzberg ne peut pas être appliquée à tout contexte autre que la

simple relation supérieur-équipe de production. Encore faudra-t-il que la politique générale de

l’entreprise s’y apprête. Or, la forme de l’entreprise et les conditions économiques, actuellement en

tension, engendre une grande instabilité qui empêche l’entreprise de recevoir cette théorie au niveau

de sa direction.

Par ailleurs, les facteurs de motivation par opposition aux facteurs d’hygiène ne sont pas aussi

distincts dans la pratique que dans la théorie. Que dire de l’enrichissement d’un poste qui introduit

un travail de négociation et de contacts divers et variés, mais qui retire un travail de conception et

de réalisation qui plaisait au départ? En outre, la rémunération du travail, facteur externe au contenu

du travail, est rangée dans les facteurs d'hygiène. Ne joue-t-elle pas un rôle premier dans la

"promotion" qui, elle, se trouve recensée dans les facteurs de motivation ou de valorisation? Il est

difficile alors de dire que certains facteurs d'hygiène, de par leur signification sociale, ne sont pas

des facteurs de motivation.

Il convient quand même de dire que malgré toutes les critiques4 qu’on a donné à la théorie de

Herzberg, notamment le simplisme de la théorie et la non validité des résultats des investigations

qui ont mené à sa conception, elle trouve néanmoins une application5 sur le terrain.

4 H. Soliman (1970), Motivation-Hygiene theory of job attitude: An empirical investigation and an attempt to reconcile both the one-end and the two-factor theories of job satisfaction;

5 Voir les annexes, Article, page 26.22

Sources, Bibliographie et Webographie

Alan Chapman, Frederick Herzberg Motivational Theory, www.businessballs.com.

Chartered Management Institute , Frederick Herzberg: The Hygiene-Motivation Theory,

www.managers.org.uk.

Frederick Herzberg, One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard

Business Review, Septembre-Octobre 1987.

Kenn Jacobine, Herzberg's Theory of Motivation and Maslow's Hierarchy of Needs,

University of Scranton.

Lyndsay Swinton, Management For the Rest of Us, www.mftrou.com.

Scheid J. C., Les grands auteurs en organisation, pp : 237-241.

23

Annexes

24

Annonce d’une conférence en 1975

Le Professeur Dr. Frederick Herzberg parlera à la conférence annuelle de 1975

La conférence annuelle de la Canadian Institute of Management

pour l’année 1975 sera tenue le 19, 20 et 21 Juin à l’hôtel de la

Constellation à Toronto.

La conférence présentera un séminaire d’une journée le 20 Juin

animé par le Professeur Dr. Frederick Herzberg.

Dr. Herzberg est l’autorité la plus notable au monde dans

l’innovation en Management. Il est consultant dans l’American

Institute of Research, International Business Machines, American

Telephone & Telegraph, General Motors, et la British Petroleum. Il a été choisi pour le Fulbright

Act6 en Finland en 1964 et a mené des études dans plus de 20 pays, y compris l’Union Soviétique

à l’université de Leningrad. Il est actuellement un professeur de renommé à l’université de l’Utah.

Dr. Herzberg a énoncé : « Nous ne pouvons plus se permettre une vision incorrect de l’Homme,

pas parce que une vision incorrect induit à l’erreur, mais parce qu’on n’a pas de temps une autre

renaissance qui pourra donner une raison d’être, espoir, aspiration et future à l’Homme ».

« Ni l’acceptation du libéralisme américain en affaires ni le système communiste en Russie n’ont

répondu au besoin à une réflexion rationnelle à propos de la motivation des Hommes ».

Pour cette occasion, Dr. Herzberg consacrera l’après-midi du séminaire pour répondre aux

questions de l’audience, ce qui donne une occasion aux participants d’avoir accès à un avis

professionnel précieux qui coute normalement des milliers de dollars.

6 Fulbright Act : Une loi de Congrès (1946) qui met le surplus des propriétés des Etats-Unis à l’étranger à la disposition des étudiants, chercheurs et professeurs américains résidant à l’étranger pour leur utilisation.

25

Article : Comment motiver votre équipe : mettez la théorie de Frederick Herzberg en pratique

’utilisation de la théorie de

Frederick Herzberg est un moyen

simple et structuré de motiver votre

équipe et d’accroître le niveau de satisfaction

des employés. Grâce à la théorie des deux

facteurs de Herzberg, il vous sera possible de

déterminer ce qui déplaît aux membres de

votre équipe, ce qui les motive et, surtout, ce

que vous pouvez faire pour qu’ils retirent une

plus grande satisfaction professionnelle de

leur travail.

L

Herzberg, un Américain, spécialiste des

sciences du comportement, a noté que les

questions de salaire ou de sécurité d’emploi

ainsi que le comportement des superviseurs

ou la politique d’une entreprise pouvaient

causer beaucoup d’insatisfaction au sein du

personnel. Cependant, il a également constaté

que la résolution de ces problèmes ne

garantissait pas la satisfaction professionnelle.

En effet, il a déterminé que celle-ci dépendait

de plusieurs facteurs, tels que la réalisation de

soi, la reconnaissance et la progression de

carrière.

Herzberg a appelé les facteurs d’insatisfaction

des facteurs d’hygiène, parce qu’ils aident à

prévenir l’insatisfaction, mais ne procurent

jamais de satisfaction réelle : il est possible

d’avoir un bon salaire ou un emploi stable au

sein d’une entreprise que l’on aime, mais

d’éprouver quand même le sentiment que

quelque chose nous fait défaut. On peut ne

pas être insatisfait, sans toutefois être satisfait.

La clé de la satisfaction professionnelle est la

présence d’au moins un «facteur stimulant».

Pour mettre la théorie de Frederick Herzberg

en pratique, réfléchissez aux questions

suivantes :

Quels sont les facteurs dont l’absence

représente une source d’irritation ou

de frustration?

Quels sont les facteurs dont j’ai besoin

pour avoir l’impression de me réaliser

et me sentir motivé au travail?

Certains considèrent que la théorie des deux

facteurs de Herzberg est simpliste : ce qui

pour une personne est un facteur stimulant

pourrait se révéler une source d’insatisfaction

pour une autre. Par exemple, quelqu’un peut

trouver stimulant de se voir accorder des

responsabilités accrues, puisque cela lui

permet de s’épanouir et de parfaire ses

compétences tout en faisant progresser sa

carrière. Mais, pour quelqu’un d’autre, ces

mêmes responsabilités peuvent être une

source d’insatisfaction, surtout si le salaire ne

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correspond pas à la nouvelle charge de travail

ou si la personne est déjà surchargée.

Pour tirer parti de ces critiques, vous devez

considérer votre équipe comme un ensemble

d’individus, et non comme un groupe

homogène ayant les mêmes désirs et les

mêmes besoins. Posez les deux mêmes

questions à tous les membres de votre équipe

pour avoir une idée claire de ce que vous

devez faire pour accroître le niveau de

satisfaction professionnelle de chacun d’entre

eux.

Certains facteurs sont indépendants de votre

volonté, d’autres le sont moins. Par exemple,

vous ne pouvez peut-être pas modifier la

politique de l’entreprise en matière de congés,

mais vous pourriez décider de la façon dont

ils seront octroyés au sein de votre équipe.

Réalisez les changements qui sont à votre

portée et faites part des aspects que vous ne

pouvez modifier à votre directeur ou ayez

recours aux mécanismes de rétroaction que

l’entreprise offre aux employés.

Contrairement à certaines théories de

motivation du personnel, la théorie de

Frederick Herzberg est facile à retenir, à

expliquer et à utiliser. La théorie des deux

facteurs de Herzberg vous permettra de

déterminer ce qui déplaît aux membres de

votre équipe, ce qui les motive, et surtout, ce

que vous pouvez faire pour qu’ils retirent une

plus grande satisfaction de leur travail.

Lyndsay Swinton, Management For The Rest Of

Us.

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