[fr] des réseaux et des hommes

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DES RESEAUX ET DES HOMMES

YANN A. GOURVENNEC

RESEAUX INFORMELS ET MANAGEMENT CONTEMPORAIN

C o n f é r e n c e R e p è r e s d ’ E D F R & D d u 2 4 / 0 9 / 0 4

H T T P : / / V I S I O N A R Y M A R K E T I N G . C O M

YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004

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DES RESEAUX & DES HOMMES

SOMMAIRE

I- De la sédition au réseau homoépathique ______________________________________ 4

II- l’organisation en réseau omniprésente _______________________________________ 7

II a_ de l’homme à la technologie et de la technologie à l’homme ________________________7

II b- The house of leaves : le roman hypertexte ou la littérature en réseau_________________9

II c- Des tribus électives comme modèle sociologique incitatif ___________________________9

II d- Des réseaux informels au sein de l’entreprise ___________________________________10

II e- des outils favorisant le travail en réseau ________________________________________11

II f- Du travail collaboratif et du travail en réseau ___________________________________12

II g- de l’outil de réseautage en ligne : l’exemple linkedin et le modele FoAF______________13

« Conseils pour bâtir votre propre Réseau __________________________________________16

II h- du cercle vertueux entre fonctionnement humain et technologie ____________________16

II i- du bouleversement du rapport à l’autorité comme accélérateur ____________________17

III – l’envers de la médaille _________________________________________________ 20

III a- première limite : réseaux informels et bien commun_____________________________20

III b- Deuxième limite : réseaux formels et réseaux informels __________________________20

III c- troisième limite : les réseaux informels ne se décrètent pas________________________21

III d- quatrième limite : le réseau informel ne s’arrête pas aux frontieres de l’entreprise ___21

III e cinquième limite : la faible traçabilité des réseaux informels _______________________22

III f- sixième limite : la dure loi de l’évaluation du travail _____________________________23

IV- des réseaux et des hommes _______________________________________________ 24


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TABLE DES F IGURES

FIGURE 1: 3 FIGURES D'ORGANISATION DECRITES PAR JOËL DE ROSNAY DANS LE MACROSCOPE (1976)

ED. DU SEUIL ET REPRISES DANS LE MARKETING FINALITAIRE (1997) .............................................5 FIGURE 2: 10 ANS APRES, UNE DEMANDE SURPRENANTE ...........................................................................6 FIGURE 3: L'INFORMATION EN RESEAU, L’HYPERTEXTE, PERMET UNE FORME D’EXPLORATION

INFORMATIONNELLE IMPOSSIBLE AVEC LA STRUCTURE HIERARCHIQUE CLASSIQUE .........................8 FIGURE 4: FIGURE 4: THE HOUSE OF LEAVES, UN ROMAN HYPERTEXTE EXPERIMENTAL ET POSTMODERNE

.........................................................................................................................................................9 FIGURE 5: NOTRE MONDE EPHEMERE VU PAR JEAN FRANÇOIS DAVID ....................................................10 FIGURE 6: WEBEX PERMET DE TRAVAILLER A PLUSIEURS SUR UN MEME DOCUMENT, QUEL QUE SOIT

VOTRE LIEN DE TRAVAIL OU VOTRE ENTREPRISE DE RATTACHEMENT – UN VERITABLE TRAVAIL EN

RESEAU RECONFIGURABLE .............................................................................................................13 FIGURE 7: LES 3 USAGES DE LINKEDIN IN (JOI WIKI) ..............................................................................14 FIGURE 8:EXEMPLE DE RECHERCHE DE CONTACT ET DE RAPPROCHEMENT A UN RESEAU PERSONNEL ....15 FIGURE 9:LA FERTILISATION CROISEE DES DIFFERENTES CAUSES DE L’ECLOSION DES RESEAUX

INFORMELS ....................................................................................................................................18 FIGURE 10:A L’INTERIEUR DE L’ORGANISATION EXISTENT DES LIENS QUI ECHAPPENT A LOI

HIERARCHIQUE …...........................................................................................................................23 FIGURE 11: … MAIS TOUT RESEAU A SES LIMITES : SI THEORIQUEMENT TOUT LE MONDE CONNAIT TOUT

LE MONDE A – FORCEMENT – TOUJOURS ENVIE DE PARLER A TOUT LE MONDE. LES BARRIERES

EXISTENT, NATURELLES (CENTRES D’INTERET, EQUIPES PROJETS AUTOUR D’UN MEME CLIENT OU

GROUPE DE CLIENTS, ETC.) OU ARTIFICIELLES (BARRAGES HIERARCHIQUES)..................................23 FIGURE 12:CERTAINES ORGANISATIONS, NOTAMMENT DE TRES GRANDE TAILLE SAVENT PLACER LES

BARRIERS (NATURELLES ET ARTIFICIELLES) QUI PERMETTENT D’ASSEOIR LE POUVOIR SUR UNE

FORTE NOTION DE MYSTERE. C’EST CE MYSTERE QUI ENTRETIENT L’AUTORITE, CAR ON CRAINT

PLUS CE QU’ON (ET QUI ON) CONNAIT MAL : ‘IL N’Y A PAS DE GRAND HOMME POUR SON VALET DE

CHAMBRE’ ......................................................................................................................................25 FIGURE 13:LE RESEAU EST PLUS FORT QUAND IL SE NOURRIT DE L’EXTERIEUR CAR IL PERMET

L’OUVERTURE D’ESPRIT ET L’ENRICHISSEMENT. SANS COMPTER QU’IL PERMET AUSSI DE FAIRE

TOMBER CERTAINES BARRIERES HIERARCHIQUES. ..........................................................................26


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P e t i t à p e t i t , l e f o n c t i o n n e m e n t e n r é s e a u f a i t s o n c h e m i n . L ’ o m n i p r é s e n c e d e l ’ I n t e r n e t r e n f o r c e q u o t i d i e n n e m e n t

l ’ i m p o r t a n c e d e c e m o d e d e t r a v a i l ( à m o i n s q u e c e n e s o i t l ’ i n v e r s e ) . J u s q u ’ à e n d e v e n i r u n e m o d e q u e l e s m a n a g e r s

t e n t e n t d e s e r é a p p r o p r i e r . A u - d e l à d e l a f a s c i n a t i o n e x e r c é e p a r c e m o d e d e f o n c t i o n n e m e n t , i l n o u s r e s t e à p o s e r l a

q u e s t i o n d e s a v o i r s ’ i l s ’ a g i t , t o u t c o m p t e f a i t , d ’ u n p h é n o m è n e r é e l l e m e n t n o u v e a u , d ’ u n e m o d e o u d ’ u n e c o n s t a n t e h i s t o r i q u e

l i é e a u f o n c t i o n n e m e n t s o c i a l d e s h u m a i n s .

« The test of a first-rate intelligence is the ability to hold two opposed ideas in the mind at the

same time, and still retain the ability to function »1

Francis Scott Fitzgerald, The Crack-up

DES RESEAUX ET DES HOMMES RESEAUX INFORMELS ET MANAGEMENT CONTEMPORAIN

I - DE LA SEDITION AU RESEAU HOMOEPATHIQUE

En 1995, sous l’égide d’Henri Egéa, un groupe de consultants, dont nous étions, se lançait

avec passion dans une analyse de la modernité2, de la postmodernité et du monde en général

comme système complexe. Ce travail, dans les traces d’Edgar Morin3, coïncidait également avec

une révolution copernicienne de notre environnement professionnel et personnel : le

développement de l’Internet et, en parallèle, l’ouverture de la communication électronique (l’e-

mail) intra entreprises4.

Les nouveaux développements liés à l’invention du navigateur et du langage html par Tim

Berners Lee en 1992 avaient mis deux ans pour arriver au Royaume Uni, trois ans pour se

1 « La marque d'une intelligence de premier plan est qu'elle est capable de se fixer sur deux idées contradictoires sans pour autant perdre la possibilité de fonctionner. » Francis Scott Fitzgerald, La fêlure, édition Gallimard pour l’édition française.

2 : Ce sujet éternel et plus que jamais d’actualité a fait l’objet de publications récentes de la part de Edgar Morin, mais aussi de Gilles Lipovetszki (la société hypermoderne, 2004).

3 Lire « introduction à la pensée complexe d’Edgar Morin », EME Editions Sociales Françaises (ESF) (1 octobre 1990) Collection : Commun et Complexité

4 Nous parlons bien ici du développement de l’Internet (autrement dit du WEB) et non du développement des Internets en général.


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répandre en France, et des délais aussi brefs étaient bien le signe que quelque chose de très

important se déroulait sous nos yeux5. Pour nous, la concomitance de cette montée en puissance

de l’Internet, les changements sociologiques que nous observions çà et là6, et les évolutions des

approches de marketing correspondantes nous semblaient bien liées. Dans quel ordre et pour

quelles raisons, nous l’ignorions, mais les similitudes étaient frappantes.

Dans notre travail de recherche d’alors, intitulé le Marketing Finalitaire7, nous annoncions

donc le parallèle décrit ci-dessus en nous inspirant d’un schéma issu du Macroscope de Joël de

Rosnay (cf. figure 1).

Copyright © 1997, Yann A Gourvennec

Le

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97

Changements de structures

Descendante Montante horizontale (Top-Down) (Bottom-up ) (Web)

Figure 1: 3 figures d'organisation décrites par Joël de Rosnay dans le Macroscope (1976) Ed. du Seuil et reprises dans le Marketing finalitaire (1997)

Ce travail par analogie, pas révolutionnaire en soi, et réalisé en même temps par des

sociologues et des philosophes reconnus8, nous valut néanmoins une séance d’explications auprès

du Directeur de la communication de l’entreprise où nous exercions. Nous montrant une copie

du document incriminé9, le Directeur de la communication menaça « vous incitez à la révolution

dans l’entreprise ! ». Le document en question ne relevant aucune phrase de ce genre, nous en

déduisions donc que le simple fait de révéler l’existence d’une pratique quotidienne, vécue de

5 Voir aussi Nick Land, in Visions of Heaven and Hell, Channel4, 1995 (http://Visionarymarketing.com/miconos.html pour le résumé)

6 Voir la biographie du Marketing Finalitaire téléchargeable à partir de http://visionarymarketing.com/fhtmlabs.html

7 Ibid , voir pp 15-16

8 Voir Joël Rosnay, l’homme symbiotique, 1995, Nick Land (Ibid.), Paul Virilio

9 le Marketing finalitaire, Ibid


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tous, était propre à déclencher une révolution. En quelque sorte, cela devait prouver quelque part

que la conscience était plus forte que la réalité. Car, c’est un fait, nous eûmes tôt fait de le

démontrer à notre Directeur de la communication : Tous nos ingénieurs, nos consultants, nos

commerciaux, nos managers, nos techniciens, etc. travaillaient en réseau, en auto évaluant leurs

compétences réciproques, en basant leur travail sur la confiance ainsi établie (sur le principe de :

« j’appelle X car X connaît bien cette architecture » et ainsi de suite) et en choisissant eux-mêmes

de travailler avec qui et comment. Et ceci de la façon la plus naturelle qui soit, sans pour autant

rentrer dans un quelconque processus imposé par la hiérarchie.

C’était donc en 1995. Depuis nous avions compris qu’il valait mieux développer nos réseaux

en silence, tout comme il valait mieux appliquer les approches issues de la complexité sans trop le

dire, tant la conscience de l’analyse complexe semblait effrayante malgré les résultats qu’elle

permettait. Nous décidâmes donc de développer ce travail sur Internet, afin d’y créer un réseau

constitué de ses milliers de lecteurs10, et de passer sous silence nos théories tout en continuant à

travailler. Ceci jusqu’au jour où nous fûmes appelés par un représentant d’une autre grande

entreprise, quelques années après, pour une demande aussi révélatrice que surprenante. Cette fois

ci, il ne s’agissait pas d’incriminer une quelconque incitation à l’insurrection managériale, mais

bien exactement de l’inverse, c’est-à-dire de susciter la création de réseaux, à l’instigation même

de ce management.

Injonction de travailler en réseau

Figure 2: 10 ans après, une demande surprenante

A l’opposé du problème précédent, ici il s’agissait de « décréter » le fonctionnement en réseau

comme si l’on pouvait décréter l’intelligence ou le respect d’autrui. La demande, pour

sympathique qu’elle fût, nous parut tellement étrange qu’elle nécessitait un appel à la réflexion.

Qu’est-ce qui pouvait susciter une telle fascination ? Les fameux rapprochements

sociologiques de 95 seraient-ils désormais compris et partagés, au moins intuitivement, de tous ?

Ne considérait-on pas ce fonctionnement en réseau comme une sorte de panacée capable de

résoudre ce que les structures hiérarchiques classiques sont incapables de maîtriser ? Voire,

10 Voir les statistiques du site, accessibles directement depuis la page de garde http://visionarymarketing.com/fwelcom.html


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certains managers ne verraient-ils pas le pouvoir ainsi que leur autorité leur échapper et ce voyant,

ne tenteraient-ils pas de combattre le mal par le mal, ayant définitivement échoué à vaincre ce

dernier par les voies naturelles de la répression et de la discipline. Le désarroi de notre Directeur

de la communication en 95 n’aurait peut-être pas été ainsi une réaction isolée, mais le révélateur

du malaise du middle-management sans cesse coincé entre une nécessité d’imprimer un

mouvement et la force de la liberté accrue d’une base plus puissante que ne le laissent paraître les

apparences. C’est cette homéopathie du réseau que nous nous proposons d’étudier ici dans son

aspect paradoxal et dialogique11.

II - L’ORGANISATION EN RESEAU OMNIPRESENTE

II A_ DE L’HOMME A LA TECHNOLOGIE ET DE LA TECHNOLOGIE A L’HOMME

Doit-on dire que les innovations technologiques changent les comportements ou l’inverse ?

Probablement les deux ensemble. Quand Vannevar Bush12 écrit son texte fondateur sur les pistes

associatives (1945), il crée le concept de l’hypertexte et en fin de compte, c’est ce qui mènera Tim

Berners Lee à concevoir le Web tel que nous le pratiquons aujourd’hui. Au-delà d’un simple

gadget technologique, c’est tout un désir d’accéder à la connaissance autrement qui se fait jour.

Accéder plus vite, plus loin, plus large en multipliant les occurrences et les rapprochements

d’idées. En fin de compte, avec la création de l’hypertexte, c’est l’avènement de la connaissance

en réseau auquel on assiste, qui correspond à un besoin humain inextinguible, une soif de savoir

dans un monde où l’information est pléthorique et ses sources multiples. C’est cette même

abondance informationnelle qui poussera d’ailleurs Bush à écrire son texte fondateur. Ce désir

d’accéder à l’information plus vite et mieux n’est pas présent uniquement dans l’usage de

l’Internet13. Le zapping télévisuel, le zapping imprimé dans les têtes de nos enfants dès le plus

jeune âge par la pratique des jeux vidéos – souvent constitués eux aussi comme des hypertextes,

avec des passages cachés, des scénarios mis en abîmes etc. – voire même le zapping de zapping

avec des émissions qui zappent pour le spectateur14 , sont autant de reflets de cette soif

d’information qui tourne autour du fonctionnement en réseau, qu’il s’agisse d’information liée à

la connaissance ou du divertissement (cf. figure 3).

11 Un des trois préceptes de la pensée complexe selon Edgar Morin, avec la réflexivité et l’hologrammatique –la dialogique veut rassembler les logiques apparemment contradictoires, en insistant sur le fait que tout phénomène est toujours noir et blanc et non blanc ou noir.

12 Voir l’hypertexte, historique et applications en bibliothéconomie par Guy Teasdale http://www.ebsi.umontreal.ca/cursus/volinoi/teasdale.html#5 le texte de Vannevar Bush est intitulé « as we may think ».

13 à ce sujet, voir notre approche de recherche de l’information en ligne dite des « points nodaux » in Information Tracking in the Information Age http://visionarymarketing.com

14 Cf. l’émission de Jean-Marc Morandini sur Europe 1, le zapping de Canal+, voire même arrêt sur images de France 5 dans une certaine mesure (moins ludique et plus analytique). Lire De la télé pour les oreilles sur http://www.lidealiste.com/article.php/id/3773


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Structure de l’information en réseauL’hypertexte

Structure hiérarchique de l’information(encyclopédie, dictionnaire,…)

Tome

Chapitre Chapitre

Section Section

Paragraphe Paragraphe

Article Article

Concept de départ

Figure 3: l'information en réseau, l’hypertexte, permet une forme d’exploration informationnelle impossible avec la structure hiérarchique classique

Cette structuration en réseau de l’organisation de la connaissance dépend ainsi de notre désir

d’accéder à cette information. En retour, la présence régulièrement croissante de cette forme de

structuration de l’information et la banalisation de l’usage de l’accès à cette information en

réseau15 renforcent à leur tour la familiarité des utilisateurs avec ce type de fonctionnement. La

structuration hiérarchique, moins naturelle mais plus proche des modes d’enseignement

traditionnels, semble donc au fil du temps moins évidente aux utilisateurs, et à l’inverse la

complexité, constitutive du fonctionnement en réseau, paraît quant à elle de moins en moins

artificielle, de moins en moins illogique, malgré son apparence chaotique et aléatoire.

15 En 2004, alors que le moteur de recherche champion Google est en voie d’introduction en bourse, plus aucun utilisateur du Web ne se pose de question quant à l’accès à l’information par les moteurs de recherche, tant celui-ci est devenu aisé et intuitif.


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II B- THE HOUSE OF LEAVES : LE ROMAN HYPERTEXTE OU LA LITTERATURE EN

RESEAU

Figure 4: The House of Leaves, un roman hypertexte expérimental et postmoderne16

Parmi les expériences récentes qui poussent à l’extrême ce concept de l’hypertexte, on peut

citer le best-seller de Mark Z. Danielewski : The house of leaves17. L’auteur y refuse la narration

linéaire et conçoit son roman comme un hypertexte, rebondissant de page en page, et perdant –

au moins en apparence – le lecteur dans un labyrinthe qui représente par sa forme même un

contrepoint à l’histoire racontée par le roman. Reflet des temps et de l’organisation de la

connaissance contemporaine, il est aussi la preuve de sa limite car le concept d’hypertexte se prête

assez mal à l’écrit traditionnel. Le changement d’organisation du savoir initié par Bush en 45

trouve-t-il ainsi son aboutissement dans la forme hypertexte du discours électronique, elle-même

dissociée du traditionnel support papier.

II C- DES TRIBUS ELECTIVES COMME MODELE SOCIOLOGIQUE INCITATIF

Deuxième révélateur d’un fonctionnement en réseau plus généralisé, les tribus électives dont

Michel Maffesoli s’est fait le chantre18 , sont aujourd’hui visibles de tous. Témoin cet article issu

de « femme actuelle »19 (peut-on rêver d’une source plus grand public ?) qui répertorie

sommairement les tribus électives des adolescents. Poussés à l’extrême, les réseaux peuvent

16 (extrait de la page 129 avec 3 textes en parallèle dont certains – encadré, texte à l’envers – sont soit des fausses pistes, soit des listes hypertextes qui renvoient à d’autres pages)

17 The house of leaves: L’auteur tente même de cacher son nom derrière deux pseudo auteurs (Zampanò et Johnny Truant) pour brouiller les pistes encore davantage. Voir http://www.themodernword.com/borges/borges_infl_danielewski.html et aussi http://www.houseofleaves.com/forums/index.php et http://cg.ensmp.fr/~aug/ashtreelane/index.html (pour une explication en français de ce phénomène littéraire). Aussi et surtout, lire http://sonyalynne.net/essay/cressay.htm pour un essai critique sur la littérature expérimentale postmoderne par Sonya Hagler (2003)

18 Le temps des tribus, Michel Maffesoli, éditeur : Table ronde (25 octobre 2000) 3ème édition ISBN : 2710309947

19 Femme actuelle n° 1037 du 09 au 15 août 2004 p41: « à quelle tribu appartient-il ? »


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même devenir éphémères et spontanés, à l’instar des « flashmobs20 ». Doit-on y voir un besoin de

collectivité, jusqu’à son expression la plus gratuite avec ces flashmobs qui se réunissent sans

raison apparente, pour apporter du piment à la vie moderne ?21 Besoin de collectivité encore une

fois bien éloigné de cette vue simplifiée de notre société, décrite sous forme d’individualisation

forcenée.

Au mieux doit-on y voir une forme d’individuation22 où la personne cherche à affirmer son

identité au travers du groupe (l’un et l’autre, non l’un ou l’autre), ce qui n’est pas toujours aisé23.

II D- DES RESEAUX INFORMELS AU SEIN DE L’ENTREPRISE

Le monde de l’entreprise n’échappe pas à ces changements, comme le fait remarquer Jean

François David : « […] en environnement incertain, [les entreprises] sont amenées à prototyper, à

fonctionner par essais/erreurs ; certaines cultures minoritaires peuvent alors devenir

majoritaires24.

Un monde d’éphémère

Suffisamment stable Réseau figé

prévisible mécanique

Éphémère nomade Réseau reconfigurable dynamiquement

imprévisible organique

Environnement Réseau

Figure 5: Notre monde éphémère vu par Jean François David

Quoi de surprenant en définitive, du fait de cette relation réflexive entre technologie25 et

fonctionnement humain, que les outils collaboratifs (d’abord de loisir puis professionnels) se 20 Flashmobs : rassemblements apparemment spontanés regroupant des personnes en un ou plusieurs endroits dans un but souvent ludique. (voir http://flashmobs.com )

21 Voir http://flashmob.com/ et son slogan “Breathing life and vibrance into the dull corners of modern life”

22 Source, le Trésor de la langue française informatisé http://atilf.atilf.fr : « En psychanalyse : Processus de prise de conscience de l'individualité profonde, décrit par Jung. Tel qu'il est utilisé par Jung, le terme [individuation] semble couvrir deux notions : la prise de conscience qu'on est distinct et différent des autres, et l'idée qu'on est soi-même une personne entière, indivisible, selon Jung, l'individuation est une des tâches de la maturité »

23 cf Serge Hefez : libération, lundi 2 août 2004 « la vraie crise, celle de la fusion ». Dans [les] familles fragilisées, l’individualisation n’est pas ressentie comme la possibilité de s’affilier à d’autres groupes et de se relier à d’autres projets, mais plutôt comme une menace de rupture, de séparation définitive, d’abandon. Ceci comme témoin du refuge des individus dans la fusion familiale, pas toujours en harmonie avec la nécessaire recherche de l’affirmation de soi.

24 Jean François David : Réseaux informels, 2002 in http://visionarymarketing.com/fwelcom.html

25 Encore pourrions-nous débattre du choix du mot « technologie », fortement imprégné de « mythologie », cf. Le Marketing des NTIC, Yann Gourvennec, 2004 http://visionarymarketing.com/fwelcom.html


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multiplient et se développent. Signe des temps, le développement de l’adoption de ces outils

s’effectue toujours dans le sens public vers professionnel26, et rarement, sinon jamais dans l’autre

sens.

II E- DES OUTILS FAVORISANT LE TRAVAIL EN RESEAU

Si – comme nous l’avons montré précédemment – l’hypertexte et l’Internet se sont

développés et ont permis l’amplification du réseau, ils ne sont qu’un point de départ. Le mail,

bien sûr a permis le premier d’abolir les barrières. En interne, tout d’abord, car il n’est plus besoin

de passer par la hiérarchie pour communiquer par écrit entre deux niveaux terrain de

l’organisation. Ceci est déjà un grand changement car il a permis d’abolir les barrières artificielles

de la communication, mais il a aussi obligé les middle-managers à gérer différemment leur

pouvoir, qui devait passer d’un exercice autoritaire à un exercice de contrôle et surtout

d’incitation. La deuxième barrière abolie par l’e-mail est la séparation entre interne et externe –

c’est là une véritable ‘vitesse de libération27’ qui permet l’ouverture de l’entreprise vers ses clients,

fournisseurs et partenaires, mais qui permet surtout à quiconque dans l’entreprise d’être en

contact avec ce même environnement extérieur. Encore une fois, c’est une parcelle du pouvoir

hiérarchique qui vole en éclats. Cette évolution fondamentale qui eut lieu dans le début des

années 90, fut même à l’origine de la création de la société Cisco Systems28, un empire du réseau

aujourd’hui, formé à la base car ses fondateurs travaillaient sur deux systèmes informatiques

différents et incompatibles, et qu’ils voulaient pouvoir s’échanger des mails afin de savoir qui

pourrait nourrir le chien le soir en rentrant à la maison (sic !)29.

26 Si l’on met à part le monde de la recherche et du renseignement.

27 Vocabulaire emprunté à Paul Virilio, qui compare le changement postmoderne à l’accroissement de vitesse faisant décoller une fusée. Lire le résumé de Cybermonde, La Politique du Pire par Paul Virillo (1997) à l’adresse http://visionarymarketing.com/miconos/biblio.html#virilio

28 http://www.cisco.com. Cisco fut fondé par Len Bosack et Sandy Lerner à Stanford University en 1984 sur la base de l’invention du ‘routeur’, une technologie permettant d’échanger des e-mails entre deux systèmes informatiques incompatibles. “There, he [Bosack] met and married graduate student Sandra Lerner in 1980. The inability of Bosack and Lerner’s two computers to communicate directly would be the genesis for what would become a multibillion-dollar industry.” Lire la suite sur : http://www.smartcomputing.com/editorial/dictionary/detail.asp?guid=&searchtype=1&DicID=18017&RefType=Encyclopedia

29 Anecdote issue d’un Trusted advisor club de CISCO Systems, mai 2004


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II F- DU TRAVAIL

COLLABORATIF ET DU

TRAVAIL EN RESEAU

Cette révolution dans

la communication

asynchrone, ne devait que

préfigurer la révolution

actuellement en

développement, celle du

travail collaboratif ou

synchrone. Car travailler

autour d’un même

document est en soi une

vieille idée. Elle date des

années 93-94, lorsque

Notes et Microsoft

Exchange s’affrontaient

autour des concepts de

groupware. Mais une telle

idée a mis du temps à faire

son chemin. Sans diminuer

l’intérêt de Notes ou

d’Exchange, c’est encore

au Web qu’il faut attribuer

le mérite du

développement du travail

collaboratif. D’une part il y

a les outils ludiques tels

Microsoft Netmeeting31,

mais aussi et surtout les outils de Peer to Peer (Napster en 2000, puis Kazaa, Emule etc.), dont la

plupart sont illégaux mais ô combien gratifiants. A l’opposé il y a Webex32 et ses clones qui ont

permis de développer l’usage sans investir dans une infrastructure lourde et coûteuse. Et il s’agit

là encore d’une nouvelle vitesse de libération qui permet au travail en réseau inter et intra

entreprises de se développer plus librement.

30 La méthode PIE de Daniel Porot. Daniel Porot organise des séminaires de trois jours qui sont passionnants, peu onéreux et déductibles des impôts. Renseignements auprès des Anciens d’HEC http://www.hec.fr/hec/eng/mba/career/career_development.html (Association HEC, 9 av Franklin D Roosevelt 75008 PARIS tél. : 01 53 77 23 23).

31 http://www.microsoft.com/windows/netmeeting/

32 http://www.webex.com . Webex est le leader mondial de la Web conférence. En France, il est également distribué par France Télécom sous la marque Viaconferencing : http://viaconferencing.com .

E n c a d r é n ° 1 : 1 e r e x e m p l e m a r q u a n t d e t r a v a i l e n r é s e a u : L e r é s e a u p o u r t r o u v e r u n e m p l o i

La France est un pays où il fait bon vivre mais où le travail est hélas un peu rare. Surtout pour les classes extrêmes de la pyramide des âges, où nous n’avons guère de peine à obtenir la médaille d’or du chômage des moins de 25 ans et des plus de 50 ans, parmi les pays européens avancés. Encore une fois, l’incertitude est moteur de changement, et on voit poindre des initiatives intéressantes. Au-delà de LINKEDIN, décrit dans notre article, et de ses clones, il y a la méthode PIE de Daniel POROT30, un consultant helvétique qui a mis au point une méthode de ‘réseautage’, (PIE= Passion, Intérêt, Emploi). Un constat simple : 80% des emplois se trouvent hors des annonces d’emploi. Conclusion : oublions le CV, cet outil impersonnel et anonyme et préférons lui la discussion (la « pie » serait un animal bavard selon la croyance populaire). La méthode PIE s’articule autour de trois temps forts :

1) Passion : (Une fois que vous avez passé du temps à ordonner vos passions) prenez quelques rendez-vous avec des personnes à qui vous ne demanderez rien sinon d’échanger avec elles sur votre passion commune. Vous n’êtes pas en recherche d’emploi, juste dans un entretien Passion (le P de PIE). Une fois l’entretien terminé, posez deux questions à votre interlocuteur : a) pouvez-vous me donner le nom de 3 personnes avec lesquelles je pourrais échanger sur le même sujet ? (Toujours par passion) b) puis-je me recommander de vous ?

2) Intérêt : Il est fort à parier qu’au bout d’une dizaine de contacts vous susciterez un intérêt (le I de PIE) chez une ou plusieurs personnes visitées. Résistez à la tentation de dire oui tout de suite.

3) Emploi : A la fin de ce processus vous aurez créé un noyau de réseau qu’il ne tiendra qu’à vous de faire vivre. Il est probable que ayez d’ailleurs trouvé un nouvel emploi, dans un domaine qui vous passionne, et c’est là le début d’une belle aventure.

D’une certaine manière, Linkedin permet d’aider au déroulement d’une méthode PIE. Mais ne nous trompons pas sur l’outil et la méthode, qui reste la part la plus importante


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Figure 6: Webex permet de travailler à plusieurs sur un même document, quel que soit votre lien de travail ou votre entreprise de rattachement – un véritable travail en réseau reconfigurable

Depuis peu il semblerait qu’une boulimie de partage collaboratif s’empare du monde

professionnel après avoir déclenché les passions du grand public (quoi de plus normal, car qui

sont les professionnels sinon des membres du grand public au travail ?). Après les sites Webs qui

permettent d’asseoir le savoir du cadre (en exemple, citons le site de Jean Paul Figer, de

Capgemini à l’adresse http://www.figer.com), les Blogs33 sont venus en force, mais ils ne

constituent qu’une étape. Pur travail collaboratif, citons le Wiki dont l’élaboration entièrement

collaborative permet à tout lecteur de devenir un contributeur, voire de modifier (et même

supprimer !) un texte entré par un autre contributeur34.

II G- DE L’OUTIL DE RESEAUTAGE EN LIGNE : L’EXEMPLE LINKEDIN ET LE

MODELE FOAF

Tout ceci devait permettre l’éclosion de l’outil idéal de mise en réseau sur le Net35. Citons

pour le plus connu d’entre eux, l’incontournable Linkedin36 qui regroupe déjà des centaines de

milliers d’utilisateurs reliés entre eux en réseau. Le principe est simple. Issu d’un concept intitulé

FOAF37 et popularisé par l’outil grand public friendster38, il consiste à inviter les personnes

peuplant votre carnet d’adresses à rejoindre votre réseau sur Linkedin (dans un but professionnel

ou assimilé).

33 Voir notamment http://www.blogger.com/start

34 à paraître à ce sujet, le livre de Jérôme Delacroix,

35 Nos amis canadiens ont crée le vocable de ‘réseautage’ pour correspondre à l’anglais networking.

36 http://www.linkedin.com

37 « Friend of a friend » ou en français « les amis de mes amis ».

38 http://www.friendster.com


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A leur tour vos contacts génèrent d’autres contacts qui multiplient les opportunités. Ainsi, le

principe qui veut que l’on ne soit jamais à plus de six degrés39 de quiconque s’applique-t-il ici, car

si vous n’avez pas accès à une personne (recherchée via son nom ou son profil), peut-être que

quelqu’un dans votre réseau connaît cette personne ou connaît quelqu’un qui connaît cette

personne. On peut alors demander à cette personne de vous recommander afin de joindre la

personne en question.

Cet outil, largement copié40 mais peut-être pas égalé aujourd’hui, permet de configurer et

reconfigurer son réseau, à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.

Figure 7: Les 3 usages de Linkedin41)

39 Cf. Six Degrees: The Science of a Connected Age de Duncan J. Watts http://www.target.com/gp/detail.html/601-7321482-1117753?asin=0393041425 . Lire également dans New scientist (http://www.newscientist.com/news/news.jsp?id=ns99994037) la confirmation que quiconque peut être contacté au bout de l’envoi de 5 à 7 e-mails.

40 Citons en France Viaduc (http://www.viaduc.com) ou encore le site Ryze.

41 Source http://joi.ito.com/joiwiki/LinkedIn , Wiki dédié à Linkedin


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Figure 8:Exemple de recherche de contact et de rapprochement à un réseau personnel

Linkedin échappe à la hiérarchie, il échappe même à l’ordre établi. En même temps il est

valorisant pour l’entreprise qui, au travers de l’enrichissement personnel de ses employés, peut

ainsi contribuer à la progression de l’entreprise.


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II H- DU CERCLE

VERTUEUX ENTRE

FONCTIONNEMENT

HUMAIN ET

TECHNOLOGIE

Pour en revenir à notre

propos, il n’est pas

question de dire que

Linkedin crée les réseaux,

ni que les réseaux

informels ont créé

Linkedin, mais que les

deux phénomènes –

humain et technologique –

bénéficient d’une relation

réciproque vertueuse. La

visibilité de Linkedin, dont

l’usage s’est répandu très

rapidement (en quelques

mois à peine, depuis fin

2003) en a fait un

phénomène accélérateur

indéniable de la présence et

de la forme des réseaux

informels42. Ceci étant, la

génération de sites de

‘réseautage’ sur le Web

n’est pas sans risques

d’infiltration par des plaisantins, comme ce fut le cas avec le réseau friendster43,où le site fut

infesté rapidement de ce que l’on a été amené à nommer ‘fakesters’ (faux amis, c’est-à-dire des

42 Le passage de Linkedin au mode payant risque cependant d’affaiblir cette dynamique. Si l’on compare avec le grand public, le site « copains d’avant » http://copainsdavant.linternaute.com/ de Benchmark group a perdu 90% de ses abonnés lors de son passage au payant. De quoi faire réfléchir les créateurs du site de ‘réseautage’ le plus populaire du Web.

43 Cf. Reflections on Friendster, Trust and Intimacy by Danah Boyd, School of Information Management & Systems, University of California, Berkeley at http://www.danah.org/papers/Ubicomp2003WorkshopApp2.pdf

E n c a d r é n ° 2 : P o u r r é u s s i r s o n r é s e a u NB : Les informations suivantes sont tirées du site canadien Le Réseau du Leadership http://leadership.gc.ca. Ce site a été développé à l’initiative du conseil du trésor Canadien. Le mandat du réseau est le suivant : « […] promouvoir, mettre sur pied et appuyer des réseaux de leaders dans l'ensemble de la fonction publique du Canada, et les aider à relever le défi permanent que posent le renouvellement et la modernisation de la fonction publique [..] ».

« CONSEILS POUR BATIR VOTRE PROPRE RESEAU

SEPT ETAPES FACILES À SUIVRE POUR QUE LE RÉSEAU SOIT UN SUCCÈS

1. Identifiez vos objectifs. Précisez les buts que vous souhaitez atteindre grâce à un réseau: peut-être avez-vous un seul objectif majeur, ou alors plusieurs objectifs et sous-objectifs. Vous devez également identifier les défis qui se présentent et la façon dont un réseau vous aidera à les relever.

2. Déterminez vos principes directeurs et vos critères de réussite. Vos principes directeurs faciliteront votre prise de décisions. Quant à vos critères de réussite, ils permettront de savoir si vous avez atteint vos objectifs.

3. Précisez qui doit faire partie du réseau. Vous devez déterminer l'envergure du réseau et choisir d'établir ou non des sous-réseaux sur certains thèmes, des objectifs secondaires et des groupes d'intéressés. Définirez-vous deux catégories de participants (primaires et secondaires)?

4. Établissez un noyau. Le réseau doit tourner autour d'un élément central : secrétariat, site Web, réseau virtuel, champion ou une combinaison de ces éléments.

5. Définissez la façon dont vous utiliserez la technologie. Grâce à la technologie, vous serez en mesure de bâtir une chaîne de communication fiable et les membres du réseau pourront échanger rapidement de l'information. Identifiez les outils technologiques nécessaires pour chacun de vos objectifs.

6. Consultez le réseau. À toutes les étapes du processus, consultez les membres du réseau. Si vous le bâtissez tous ensemble, ils voudront s'y joindre.

7. Prenez soin du réseau. En agissant ainsi, vous bâtirez un réseau stable et capable de se renforcer par lui-même, et tous les membres en bénéficieront. Vous pouvez, entre autres, publiciser le réseau, mettre régulièrement à jour l'information et évaluer les réussites.

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individus ‘bidons’

affublés de pseudonymes

fantaisistes, souvent sous

couvert de l’identité d’une

célébrité, et dont le but

était de contourner le

système pour le tourner en

ridicule). Ces derniers se

virent rapidement opposés

aux ‘realsters’ (les vrais

amis) incitant finalement

les gérants du site à

nettoyer la base de ces

‘fakesters’ manu militari,

afin de protéger les

véritables abonnés qui, en

outre, se plaignaient du

spam généré par ces faux

utilisateurs. On le voit

donc, le fonctionnement

en réseau informel, l’auto

organisation parfaite, a

besoin parfois d’être

réorganisé par une

hiérarchie.

II I- DU BOULEVERSEMENT DU RAPPORT A L’AUTORITE COMME ACCELERATEUR

Mais dans l’ensemble, ce phénomène interplanétaire semble irrésistible et outre les raisons

invoquées plus haut (et hormis l’inévitable mondialisation de l’économie dont nous vous faisons

grâce ici), on pourra citer également un certain bouleversement de l’autorité44, de sa perception et

de sa négociation dans la postmodernité qui nous entoure. Loin de s’imposer d’elle-même dans

une relation tautologique (l’autorité c’est l’autorité !), l’autorité est aujourd’hui sans cesse remise

en question. Elle est négociable et ne s’impose pas d’elle-même. C’est en cela que les réseaux sont

séditieux, et notre Directeur de la Communication de 95 n’en était pas dupe. Mais son pouvoir

n’était plus assez fort pour étouffer cette liberté – conquise hors de la hiérarchie – et somme

toute bénéfique à l’ensemble de l’entreprise.

44 Cf. Gérard Mendel : Une histoire de l'autorité (Permanences et variations), édition La Découverte; (2002) - ISBN: 2-7071-3636-0

E n c a d r é n ° 2 : P o u r r é u s s i r s o n r é s e a u ( s u i t e ) DOUZE QUESTIONS PERMETTANT DE VOUS AUTO-ÉVALUER

1. Quels sont les objectifs que je souhaite atteindre grâce à ce réseau? 2. Pourquoi utiliser un réseau pour atteindre ces buts? Comment un réseau

pourrait-il me permettre de relever les principaux défis auxquels je fais face?

3. Comment saurai-je que le réseau fonctionne? 4. Quels principes orientent les activités du réseau? 5. Qui doit faire partie du réseau? 6. Est-ce que je veux former des sous-groupes ou des comités à l'intérieur du

réseau? 7. Comment relier ces sous-groupes/comités? 8. Quel sera l'élément central du réseau? 9. Comment la technologie pourrait-elle m'aider à accroître la participation

des membres? 10. Est-ce que des activités permettent aux membres du réseau de collaborer

à sa construction? 11. Est-ce que j'ai mis en place des systèmes pour tirer profit des

commentaires au fur et à mesure que le réseau évolue et prend de l'envergure?

12. Quels moyens est-ce que j'utilise pour faire connaître le réseau?

À ÉVITER

1. Cadre trop rigide. Un contrôle excessif compromet les avantages démocratiques d'une approche non hiérarchisée.

2. Structure trop élaborée. En plus de risquer de limiter le réseau à un rôle de consultation, l'utilisation abusive de comités et d'organes de décision établit un trop grand parallèle avec le monde traditionnel des affaires.

3. Toujours recourir aux mêmes volontaires. Vous risquez d'entraîner chez eux un épuisement professionnel et de décourager d'autres personnes à s'impliquer davantage.

4. Manque d'outils technologiques. Dans les réseaux non appuyés par la technologie, les activités n'ont qu'une portée limitée (souvent, elles rejoignent moins de 10% des membres potentiels.)

5. Instabilité des ressources. L'insuffisance de ressources en capital et en main-d'œuvre limite les activités du réseau et réduit leur influence. »

Source : http://leadership.gc.ca/static/people_networks/join_f.shtml Ce site du gouvernement canadien est mis à disposition des entrepreneurs désirant développer leurs techniques de réseautage.


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Evolution sociologique

Evolution technologique

Evolution économique

"Turbo-capitalisme"

•Resserrement tribal•Mise en cause de l'autorité

•Hypertexte•Internet (Web)•Travail collaboratif •Outils de réseautage

•Collaboratif•Communication synchrone en ligne

•Travail en réseaux informels

Figure 9: La fertilisation croisée des différentes causes de l’éclosion des réseaux informels 45

L’aboutissement de cette relation de fertilisation croisée des ressorts du travail en réseaux

informels est que ces réseaux sont forts car ils lient les hommes entre eux46. Ces réseaux ne sont

pas abstraits, ils ne sont pas le fruit d’organigrammes conceptuels et se moquent des pouvoirs

établis qui ne seraient pas basés sur la compétence. C’est ainsi que les organigrammes sont d’une

part devenus si inutiles et d’autre part si impropres à montrer la capacité à faire avancer les

projets dans les organisations humaines (les décideurs ne sont pas toujours – rarement – ceux

dont les noms décorent vos schémas idéaux d’organisation).

45 le terme de turbo-capitalisme est emprunté à Hubert Luttwak, économiste ultra conservateur américain. Le turbo capitalisme était décrit dans notre travail de 1995 sur le marketing finalitaire. Ibid.

46 Voir également à ce sujet Au-delà du marché quand le lien importe plus que le bien, de Bernard Cova, Dynamiques d'entreprises http://www.harmattan.fr/index.asp?navig=catalogue&obj=livre&no=5574


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Ces réseaux informels

sont basés sur la confiance

entre les hommes – en soi

le fondement de toute

activité économique depuis

la nuit des temps – et cette

confiance est plus forte que

l’ordre imposé. Les

objectifs de ces réseaux

sont partagés sans

contrainte et librement. Ils

se créent naturellement, ils

vivent, meurent et se

reforment de façon

spontanée. Et c’est parce

qu’ils sont spontanés et

volontaristes qu’ils sont

l’expression du dynamisme.

Ils sont plus efficaces, car

basés sur la cooptation ils

reposent sur les

compétences de leurs

acteurs. Les organisations

hiérarchiques, quant à elles,

ne récompensent pas

systématiquement les

compétences 47; d’où une

certaine perception

d’injustice qui renforce la

suspicion vis-à-vis de

l’autorité. Les réseaux

informels ignorent quant à eux les barrières des organisations. Ils réalisent leurs buts sans tenir

compte des intérêts particuliers car ils sont mus par l’intérêt d’un groupe. Les réseaux informels

sont aussi et par essence impertinents et irrespectueux car ils sont moteurs de changement. En

tant que tels, ils remettent en cause les ordres établis.

Voilà un tableau fort élogieux des réseaux informels. Il s’agit d’un phénomène

incontournable. Mais notre travail de réflexion serait bien incomplet si nous ne nous

préoccupions pas de l’envers de la médaille.

47 Selon Scott Adams, elles feraient même exactement l’inverse puisque son principe de Dilbert veut qu’on ne promeut que les incompétents afin de les empêcher de nuire à l’opérationnel. Téléchargement d'un résumé du principe de Dilbert de Scott Adams, 1996 [Fichier Zip - 772 ko]

E n c a d r é n ° 3 : 2 è m e e x e m p l e m a r q u a n t d e t r a v a i l e n r é s e a u : ‘ P o l e P o s i t i o n ’ , l e p r o g r a m m e d e p a r t e n a r i a t e n t r e F r a n c e T é l é c o m ( s o l u t i o n s d e c o m m u n i c a t i o n d ’ e n t r e p r i s e ) e t C i s c o S y s t e m s .

Les deux entreprises sont entrées dans un travail de partenariat très approfondi qui a plusieurs fondements.

1) Coopération commerciale entre les forces de vente en amont des demandes des clients dans un esprit gagnant/gagnant au service de leurs clients communs.

2) Travail approfondi en sectorisation des offres, notamment pour ce qui concerne les secteurs de la finance et de la distribution.

3) Travail d’accélération du marketing horizontal, notamment dans le domaine de la voix sur IP.

4) Décollage de l’activité service autour de l’intégration de réseau, via un processus de certification GOLD de l’opérateur (seul à pouvoir fournir des services intégrés et provisionnés).

Ce programme conséquent (il permettra de générer à fin 2004 environ 80 millions € de chiffre d’affaires incrémental annuel pour l’opérateur) est né du réseau et de l’écosystème développé par le nouveau département alliances de l’opérateur. Par les liens qui ont été créés, un très important programme transversal a été mis en œuvre, qui implique une centaine de personnes chez l’opérateur, des dizaines dans la filiale française de l’équipementier de San José (CA). La structure de ce programme d’alliance est entièrement décentralisée, avec des animateurs et des responsables dans toutes les parties de l’organisation de l’opérateur. Le contrôle de l’avancement du programme se faisant au travers de comités mensuels de pilotage, à très haut niveau dans l’entreprise.

L’implication de tous les acteurs est très forte, une certaine émulation existant entre les entités commerciales de l’opérateur qui comparent leurs résultats (benchmark).


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III – L’ENVERS DE LA MEDAILLE

III A- PREMIERE LIMITE : RESEAUX INFORMELS ET BIEN COMMUN

Dans le tableau idyllique dressé précédemment, on oublie de tenir compte d’un facteur

fondamental : l’intérêt général, le bien commun, la finalité de l’entreprise. Le réseau informel –

même bien intentionné – recherche le résultat, et l’obtient souvent par la solidarité de ses

membres. Bien souvent il s’apparente au système D, si populaire en France. Lorsqu’un processus

est déficient, une organisation dysfonctionnelle, le réseau informel, par la volonté et l’implication

de ses membres réussit – le plus souvent – à surmonter les difficultés, à obtenir le résultat tant

attendu. Et l’initiative du réseau informel d’être louée – à juste titre – de tous ceux à la fois surpris

et impressionnés du résultat.

A juste titre, mais pas

toujours. Du moins, pas si

le réseau informel se

substitue trop

systématiquement à

l’absence de processus. Pas

si l’entreprise doit – pour

atteindre ses objectifs –

systématiquement faire

appel à des bonnes

volontés qui finissent par

se rendre indispensables, et

donc causent un problème

à l’entreprise. Sans

transformer forcément ses employés en robots, une entreprise ne peut vivre, encore moins se

développer, si elle n’instaure pas une finalité qui dépasse les individus qui la composent. C’est

donc là une limite forte du réseau informel qui en se systématisant peut éventuellement faire

perdre de vue l’intérêt général. Car si on a vu dans le point précédent que le réseau informel est

mu par l’intérêt du groupe, celui-ci ne se confond pas toujours avec le bien commun.

III B- DEUXIEME LIMITE : RESEAUX FORMELS ET RESEAUX INFORMELS

Les réseaux informels offrent un capital de sympathie bien compréhensible : basés sur la

cooptation et la compétence ils sont ouverts à tous. Ce caractère ouvert est cependant une

limitation importante de l’efficacité des réseaux informels, car ils se heurtent souvent à leurs

homologues, les réseaux formels. Les réseaux formels les plus connus sont issus d’écoles. Ils sont

souvent gigognes. D’autres, plus ou moins officiels sont superposables aux autres. Souvent, les

réseaux formels donnent lieu aux phantasmes les plus délirants, souvent à base de théorie du

complot, voire de racisme lorsqu’il s’agit de réseaux à caractère ethnique ou religieux. Nous nous

garderons bien d’entrer sur ce terrain scabreux. Toujours est-il que les réseaux formels existent –

qu’on en nourrisse ou non un ressentiment excessif –et que les réseaux informels ne sont pas

toujours compatibles avec eux. Le réseau formel est souvent exclusif. Il est aussi basé sur un

ensemble de règles de conduite et d’entraides. Faire partie d’un réseau formel crée des obligations

E n c a d r é n ° 4 : 3 è m e e x e m p l e m a r q u a n t d e t r a v a i l e n r é s e a u : V i s i o n a r y m a r k e t i n g . c o m , e s p a c e d e c o l l a b o r a t i o n d ’ e x p e r t s d u m a r k e t i n g .

Depuis mars 1996 existe le site web http://visionarymarketing.com. Conçu au départ comme un moyen de publier un document de recherche (Le marketing finalitaire) il est au fil des ans devenu un espace de coopération entre chercheurs, praticiens voire même étudiants qui partagent une même vision du marketing d’aujourd’hui. Outre les amitiés qui ont pu se nouer au long de la construction de ce site, de réelles collaborations professionnelles ont pu déboucher grâce à son existence.

Les colonnes de visionarymarketing.com sont ouvertes gratuitement aux contributeurs volontaires qui en feraient la demande au travers du formulaire suivant : http://visionarymarketing.com/ffeedback.html


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à ses membres qui doivent entraider leurs confrères. Ceci n’est pas toujours compatible avec les

intérêts et les objectifs des réseaux informels. Cela ne devrait pas en principe être un frein à la

formation et à l’épanouissement des réseaux informels cependant, car ceux-ci sont basés sur la

compétence, et la présence des réseaux formels ne devrait pas en toute logique gêner leur travail.

III C- TROISIEME

LIMITE : LES RESEAUX

INFORMELS NE SE

DECRETENT PAS

Un réseau informel,

coopté, basé sur la

confiance de ses membres

ne se décrète pas. Sa

formation ne peut venir

d’en haut, on ne peut

générer artificiellement la

spontanéité.

Par la même occasion,

il n’est pas toujours aisé de

convaincre quelqu’un de

rejoindre un réseau

informel. Tout le monde

ne se sent pas à l’aise avec

l’idée de travailler hors

processus. Beaucoup

préfèrent attendre un

hypothétique feu vert à la

prise d’une initiative pas

forcément supportée par la

hiérarchie. La hiérarchie,

ses instructions, même une

certaine rigidité

administrative sont

éléments rassurants pour

beaucoup qui craignent de

plonger dans l’incertain.

III D- QUATRIEME LIMITE : LE RESEAU INFORMEL NE S’ARRETE PAS AUX

FRONTIERES DE L’ENTREPRISE

Souvent, dans les grandes organisations, où l’information ne circule pas forcément aisément

– du fait de leur taille – il existe un moyen très efficace d’obtenir des informations sur ce qui se

passe, ou pourrait se passer : il suffit de contacter un partenaire, le commercial d’un fournisseur,

voire un représentant bien informé d’un client, car il n’est pas rare de voir que ces derniers en

sachent plus que les propres employés de l’entreprise.

E n c a d r é n ° 5 : 4 è m e e x e m p l e m a r q u a n t d e t r a v a i l e n r é s e a u : L e s l o g i c i e l s l i b r e s o u o p e n s o u r c e .

QUELQUES BELLES REUSSITES DE RÉSEAU

Tout le monde a pu le constater – les ordinateurs personnels, produits en voie de banalisation – coûtent de moins en moins cher. Pour moins de 1000€ on peut même s’équiper d’un superbe appareil plus que performant pour un usage courant. Hélas, trois fois hélas, le logiciel – sans lequel votre PC restera muet et inutile – qu’il faudra ajouter à votre nouveau PC n’est pas offert pour ce prix. Et l’addition est vite salée, en moyenne autant que le montant du matériel suscité (rien que pour Windows XP Home édition, environ 180€ (version OEM) et 600€ pour la version Office XP Standard française) juste pour l’essentiel. Une solution existe, grâce à l’initiative de réseaux de programmeurs volontaires qui oeuvrent au bien commun de la communauté des utilisateurs. Et tout cela pour 0€ , à condition de s’investir dans le téléchargement du logiciel [60 MO pour la suite bureautique OpenOffice par exemple; mieux vaut s’équiper en haut débit].

Le principe parait bizarre vu de l’extérieur. Des jeunes gens talentueux travaillent gratuitement jusqu’à rivaliser (de façon parfois remarquable) avec les logiciels commerciaux. Ce mouvement libertaire (dans le logiciel « libre », il faut surtout entendre libre au sens de liberté de parole), la Free Software foundation (FST, ou fondation pour le logiciel libre) a été créé par Richard Stallman en 1984, en réaction à la pression croissante sur les licences logicielles, afin de retrouver l’esprit des années 70 où les développeurs échangeaient librement leurs logiciels.

Avec le logiciel libre, le « client », possesseur d’une licence a le droit de copier, packager, dépackager, repackager et redistribuer le logiciel. C’est pour cela qu’il existe autant de versions (appelées justement « distributions ») de LINUX qu’il existe de groupes prêts à adopter son « noyau » (kernel en anglais). Basé sur la convergence d’intérêts, le concept du logiciel « opensource » est fondé sur un cercle vertueux propre à faire mentir les plus cyniques, qui pensent que le monde n’est mu que par l’appât du gain. Une communauté de passionnés se crée ainsi : (voir le schéma de la figure 14) qui se tiennent les coudes et contribuent, en ligne et la plupart du temps sans se connaître réellement, à l’enrichissement du logiciel pour le bénéfice d’autres enthousiastes qui utilisent ce logiciel.

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Il est faux de croire que l’information qui circule dans l’entreprise y reste prisonnière. Au

contraire, elle se développe bien mieux à l’extérieur. Les réseaux informels n’échappent pas à

cette règle. D’une part on ne peut empêcher les membres de l’entreprise de confronter leurs idées

avec des personnes extérieures, et surtout on ne peut nier que c’est cela qui apporte de la richesse

et une certaine ouverture vers l’extérieur du réseau. Grâce à cette ouverture, recul, meilleures

pratiques et benchmarking sont rendus possibles, et sans intervention coûteuse de consultants.

Toutefois, ce qui est

une richesse peut

également être une limite.

Pour une société qui veut

encourager le travail en

réseau, elle ne peut savoir

où s’arrête ce réseau. Ceci

peut à terme générer

quelques craintes et

réticences propres à freiner

leur développement.

III E CINQUIEME

LIMITE : LA FAIBLE

TRAÇABILITE DES

RESEAUX INFORMELS

Les réseaux informels

sont basés sur la

connaissance des hommes.

Dans certains cas on peut

aisément les décrire et les

répertorier, dans d’autres,

cela est plus difficile,

surtout s’ils sont

reconfigurables. On peut,

comme l’ont montré B.

Cova et R. Salle48,

représenter graphiquement

un réseau, surtout lorsque

l’activité de vente (en B2B)

est orientée sur le

fonctionnement des

réseaux internes de prise de

décision. Mais une telle

représentation schématique

peut se heurter à l’indicible. 48 Le Marketing d'affaires : Stratégies et méthodes pour vendre des projets ou des solutions de Bernard Cova, Robert Salle, Dunod. http://www.amazon.fr/exec/obidos/ASIN/2100067389/402-3334487-3090529

E n c a d r é n ° 5 : 4 è m e e x e m p l e m a r q u a n t d e t r a v a i l e n r é s e a u : L e s l o g i c i e l s l i b r e s o u o p e n s o u r c e ( s u i t e )

Ce mode de fonctionnement défie la logique. Quiconque a déjà conçu des logiciels, sait l’énorme complexité de ce travail et les difficultés – souvent insurmontables – à faire travailler dans un même esprit, maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre, décideurs et autres intervenants. Dans le cas du logiciel libre, pas de logique projet apparente, pas d’organisation et de contrôle, et pourtant que d’exemples remarquables dus à cette méthode de travail en réseau informel. Citons simplement ici quelques cas de réussite exemplaires : tout d’abord – assez loin du grand public – le remarquable serveur web APACHE, qui est le standard du web, entièrement gratuit. Après quelques années où Microsoft a tenté d’imposer quasi universellement son serveur web pour plateformes NT [notamment dans les années de la bulle, où il était plus important de bâtir un site rapidement que de l’inscrire dans la durée], APACHE s’est finalement imposé grâce à sa légendaire – et éprouvée – robustesse. Ainsi, alors que de prime abord on aurait pu croire que l’organisation chaotique du développement d’un logiciel libre pouvait mettre en danger sa stabilité, l’inverse s’est imposé rapidement comme une réalité du terrain. APACHE est souvent complété par les logiciels MYSQL et les langages PERL et PHP (destinés à construire des pages web dynamiques) pour former un tout robuste, efficace, rapide, stable et techniquement irréprochable.

Nous avons pu ainsi tester le même service entre 2000 et 2002, développé une fois sous NT et une fois sous LINUX ‘avec APACHE, PERL et PHP) pour montrer que le service sous LINUX n’avait été redémarré qu’une seule fois pendant sa période d’exploitation, contre une fois par semaine pour le système Microsoft.

Parmi d’autres bons exemples beaucoup plus proches du grand public, citons OpenOffice, une suite bureautique gratuite et téléchargeable sur http://openoffice.org. Si son esthétique est peut-être moins fouillée que celle de MS Office XP, gageons que sa stabilité et sa qualité logicielle – ainsi que sa portabilité, sa localisation et sa compatibilité – sont remarquables. De quoi équiper tous les utilisateurs qui, bien qu’exigeants n’auraient pas de quoi acheter l’équivalent chez Microsoft. A noter également que le logiciel libre n’obéissant pas à une logique de profit et de rentabilisation, cela permet de développer des interfaces internationales dans des langues qui ne trouveraient pas preneurs chez des éditeurs classiques. Ceci est un indéniable avantage pour le développement de l’utilisation des logiciels dans les pays défavorisés. Le logiciel libre montre ici son côté solidaire qui n’est pas le moins intéressant.

Il existe un exemple ultime et remarquable de la coopération des acteurs, le WIKI sur lequel Jérôme Delacroix prépare un ouvrage . (voir également l’encadré 6 présentant WIKIPEDIA).


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Il n’est pas toujours aisé, voire déontologique de procéder à un tel recensement.

Projeté en interne de l’entreprise, ce problème est encore décuplé et rend le pilotage des

réseaux incertain. Il est illusoire de croire en fait à un tel pilotage, ou alors ce pilotage est-il mieux

exercé, lui aussi informellement.

III F- SIXIEME LIMITE : LA DURE LOI DE L’EVALUATION DU TRAVAIL

Figure 10:A l’intérieur de l’organisation existent des liens qui échappent à loi

hiérarchique …

Figure 11: … Mais tout réseau a ses limites : Si théoriquement tout le monde connaît tout le monde a – forcément – toujours envie de parler à tout le monde. Les barrières existent, naturelles (centres d’intérêt, équipes projets autour d’un même client ou groupe de clients, etc.) ou artificielles (barrages

hiérarchiques)

Selon Christophe Dejours49, pour bien faire son travail, il faut contourner les règles en

permanence : ne pas suivre les procédures, contourner les hiérarchies (à leur insu, si besoin est),

et activer son réseau personnel. La thèse de Christophe Dejours veut qu’on ne puisse mesurer un

tel travail, principalement du fait de son caractère informel. Qui plus est, les employés qui ont

travaillé dans de tels réseaux sont souvent mal à l’aise, notamment lorsque leurs tentatives ont

échoué. Ce phénomène serait grandement anxiogène.

49 L'évaluation du travail à l'épreuve du réel, Christophe Dejours, étude (broché) éditions INRA ou http://www.inra.fr


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Plus largement, la

difficulté tient dans la

récompense d’un travail

« occulte », non officiel. Il y

a une sorte de paradoxe à

travailler en réseau

informel en contournant

les règles et à attendre que

les maîtres des règles en

question reconnaissent ce

mérite aux membres du

réseau informel. Outre

l’anxiété, ce manque de

reconnaissance peut aussi

susciter un fort sentiment

d’injustice qui tend à

devenir démotivant pour

les employés concernés à

moyen ou long terme.

IV- DES RESEAUX ET

DES HOMMES

Orientés vers l’intérêt

général ou l’intérêt d’un

groupe, les réseaux formels

et informels existent de

tout temps. Les réseaux

informels, quant à eux, ne

sont pas une invention de

la postmodernité. Il est

sans doute dans la nature

sociale des humains de

s’entraider et de se

compléter, dans une sorte

de chaîne de solidarité,

lorsque les structures en

place ne permettent pas au

groupe ou à un individu à l’intérieur du groupe œuvrant pour l’intérêt général, d’atteindre ses

objectifs. Le réseau informel est un outil, probablement aussi vieux que l’humanité. A chacun de

savoir utiliser cet outil selon son éthique personnelle. Mais cet outil est puissant, car il se joue –

sans toutefois toujours se moquer – des hiérarchies qui placeraient les jeux politiques au-dessus

de tout. Les réseaux informels sont les moyens de réaliser de grandes choses, de dépasser les

50 M2 éditions, les livres pour éclairer les Métamorphoses des années 2000 http://www.2010virtual.com/m2editions

E n c a d r é n ° 6 : 5 è m e e x e m p l e m a r q u a n t d e t r a v a i l e n r é s e a u : L ’ e n c y c l o p é d i e l i b r e W i k i p e d i a ( h t t p : / / w w w . w i k i p e d i a . c om ) E x t r a i t d e l ’ o u v r a g e d e J é r ô m e D e l a c r o i x L e s W i k i s , à p a r a î t r e f i n 2 0 0 4 c h e z M 2 é d i t i o n s 50 « Un «WikiWikiWeb», ou plus simplement «wiki », est un site Web dynamique dont tout visiteur peut modifier les pages à volonté. Il s'agit d'un modèle coopératif et communautaire de rédaction de documents et de travail en équipe. Sur un wiki, n'importe quel visiteur a le droit de modifier la page qu'il est en train de lire ou d’en créer une nouvelle, sans contrôle ni modération : ses modifications sont instantanément prises en compte et visibles par les autres utilisateurs. Dans la pratique, un premier auteur apporte une information ou rédige un article, un deuxième le complète, un troisième corrige une erreur... Les wikis sont donc de formidables outils de partage du savoir et de coopération, que ce soit à l’échelle d’une organisation (entreprise, université), d’une communauté virtuelle ou du Web tout entier. Le paradoxe est que ce système ouvert et finalement très simple s’avère beaucoup plus rapide et efficace que certaines suites collaboratives complexes. Son postulat est qu’il est plus économique de laisser le système ouvert et de réduire au maximum l’impact des dégradations éventuelles que d’installer une sécurité en amont qui ne ferait que dissuader les contributions positives .

En effet, rien n’est jamais « grave » sur un wiki, car les versions successives des documents sont conservées en mémoire sur le serveur, et il est donc toujours possible de revenir en arrière. Le système repose sur la confiance qui est accordée a priori à ses utilisateurs et sur le travail de veille constant de la communauté qui peut remédier aux erreurs ou actes de malveillance aussi facilement qu’ils sont apparus. L’exemple emblématique des wikis est Wikipedia , une encyclopédie libre, gratuite, collaborative et évolutive. Comme tous les wikis, elle est une œuvre

éminemment collective. Chaque lecteur peut d’un simple clic se transformer en auteur. Le wiki efface donc la frontière entre l’utilisateur et le producteur d’informations. Le contenu de l’encyclopédie est naturellement en évolution permanente : débutant avec 1000 pages en février 2001, Wikipedia a connu une croissance exponentielle, pour dépasser 500 000 pages à l’heure où sont écrites ces lignes ! Le projet, qui entre temps est devenu le plus gros wiki du monde, s’est également internationalisé, et se décline aujourd’hui dans plus de 40 langues. »

Pour vous informer sur la date de parution de cet ouvrage, connectez vous sur le site du travail collaboratif à l’adresse : http://cooperatique.com


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clivages, surtout lorsque les organisations sont déficientes dans leurs processus ou leur

fonctionnement. Surtout, ils agissent comme des contrepouvoirs car – basés sur la compétence

de leurs membre et la cooptation – ils permettent le changement, notamment en important des

événements de l’environnement extérieur, de l’écosystème. Parfois, ils peuvent agir au contraire

en contrepoids du changement, si celui-ci – mal engagé – mène au dysfonctionnement ou au

blocage. Quoiqu’on veuille, les réseaux informels sont incontournables. Aussi vieux que la

civilisation, ils sont le résultat de la confiance que les hommes se donnent pour réaliser des

choses ensemble – bonnes ou mauvaises. Nul besoin donc d’invoquer la nouveauté pour justifier

ce phénomène vieux comme le monde.

Figure 12: Certaines organisations, notamment de très grande taille savent placer les barrières (naturelles et

artificielles) qui permettent d’asseoir le pouvoir sur une forte notion de mystère. C’est ce mystère qui entretient l’autorité, car on craint plus ce qu’on (et qui on) connaît mal : ‘Il n’y a pas de grand homme pour

son valet de chambre’51

Toutefois, ce qui est nouveau, c’est la rapidité avec laquelle on peut construire son réseau en

se jouant des frontières et autres barrières, grâce aux outils mis à notre disposition et à l’Internet.

Mais il ne s’agit que d’outils, et croire que tout le monde parle à tout le monde serait une erreur.

Ce qui est frappant cependant, c’est la propension à développer des stratégies personnelles au-

dessus, à côté, voire en remplacement des stratégies hiérarchiques et sociales qui donnent aux

individus l’impression d’être prisonniers d’un ordre qu’ils ne contrôlent pas. A la rigidité sociale

des temps révolus s’est sans doute substituée la crainte du lendemain, la navigation en futur

incertain, qui pousse les individus à adopter des stratégies pour réduire le risque en ne comptant

que sur eux, en formant des réseaux de résistance ou de conquête.

51 Georg Friedrich Hegel La raison dans l’histoire. Voir la traduction anglaise en ligne : The philosophy of history by G. W. F. Hegel Translated by J. Sibree “"No man is a hero to his valet-de-chambre," is a well-known proverb; I have added - and Goethe repeated it ten years later - "but not because the former is no hero, but because the latter is a valet." He takes off the hero's boots, assists him to bed, knows that he prefers champagne, &c. Historical personages waited upon in historical literature by such psychological valets, come poorly off; they are brought down by these their attendants to a level with - or rather a few degrees below the level of - the morality of such exquisite discerners of spirits.”


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C’est cette individuation (et non individualisation) que l’on retrouve omniprésente dans les

réseaux et que ces derniers à la fois reflètent et favorisent.

Figure 13:Le réseau est plus fort quand il se nourrit de l’extérieur car il permet l’ouverture d’esprit et l’enrichissement. Sans compter qu’il permet aussi de faire tomber certaines barrières hiérarchiques.

Ainsi, dans une remarquable boucle complexe, l’individu trouve-t-il sa liberté dans le groupe

qui existe en liant les individus. Tout ceci n’est pas nouveau, mais il est sans doute devenu plus

universel et plus urgent pour tous ceux qui veulent assouvir cet impérieux désir de liberté.

Il n’est nullement surprenant de ce fait de voir certaines organisations tenter d’apprivoiser ce

désir de liberté pour mieux le contenir, dans un souci pervers de contrôle de l’incontrôlable, ce

qui reviendrait à étouffer la créativité sous prétexte de la conquérir, un peu comme si on voulait

s’approprier la sauvagerie du lion en le mettant en cage. Dans tous les cas, pour en revenir à nos

deux cas extrêmes du début de cet exposé, ils traduisent à leur manière l’embarras croissant d’un

middle-management éventuellement entraîné à régner mais pas à négocier son pouvoir, dans une

société où l’autorité – sans cesse remise en cause – doit se négocier, se prouver et se gagner.

Plus que jamais, le management du futur sera affaire d’humain, et non de structure, l’extrême

vitalité des réseaux informels est là pour nous le rappeler au quotidien..

[fr] des réseaux et des hommes

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