formation mrp2 version 02

5/22/2018 Formation MRP2 Version 02

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IOM / Formation MRP II / Novembre 2005

Formation

Supply Chain et MRP II

Manufacturing Resource Planning


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Le programme de la formation MRP II

Le concept de la Supply Chaine (SC)

Les diffrentes contributions dans la Supply Chain Se situer dans le flux de production et en avoir la vision globale : assurer

lutilisation efficace du MRP2

Les prvisions et la gestion de la demande

PIC et PDP

CBN et jalonnements

Les avantages / les contraintes

Identifier les donnes fiabiliser

Les donnes dynamiques : stocks

Les donnes statiques

ure : 2 jours de 9h00 12h30 et de 13h30 17h00


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LA SUPPLY CHAIN

Fournisseur

Producteur

Logistique

Transport

Rception

Logistique

Transport

Rception

Pilotage, planificationFabrication, Gestion stock,

Pilotage, planificationFabrication, Gestion stock,

Pilotage, planificationGestion stock, utilisation

Client


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}Lensemble des activits et des organisations concourant la livraison auclient, aux quantits, ladresse, la date, et au niveau de qualit requis, desproduits et prestations quil attend

DEFINITION DE LA SUPPLY CHAIN

ENTREPRISEFournisseur

Client

Client

Client

Fournisseur

Fournisseur

Entreprise tendue


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}L entreprise tendue :La dmultiplication du processus et du pilotage en amont et en aval vers lesclients des clients et les fournisseurs des fournisseurs : la chane logistique

}Le pilotage de la chane logistique aux niveaux oprationnel, tactique etstratgique

ACTIVITS OPRATIONNELLES ET PILOTAGE DE LA SCH

Pilotage global de la Supply Chain, dans une logique deperformance de service et d efficience conomique

Tactique

Optimisation de la configuration de la Supply Chain sur la basedes objectifs socit, des contraintes environnementales etmarch , des risques identifis

Stratgique


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LES PROCESSUS COMPOSANTS DE LA SUPPLY CHAIN

} Le modle SCOR (Supply Chain Operation Reference), adopt par plusieurscentaines dentreprise ou organismes officiels, reprsente la Supply Chaincomme la juxtaposition de 5 processus majeurs

Planifier / PiloterPlanifier / Piloter

DistribuerDistribuerFabriquerFabriquerApprovisionnerApprovisionner

RetournerRetourner

modle SCOR


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DistributionFabricationFournisseur Transport Client

Informations

Flux physiques

q Management de la demande

q Planification

q Pilotage des flux

q Logistique

E-fournisseur

}Oriente service Client

}Pilotage unique de la prise de commande jusqu' la rception par le Client

}Sappuyant sur un systme dinformation intgr

LORGANISATION DE LA SUPPLY CHAIN


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LA FONCTION SUPPLY CHAIN DANS LENTREPRISE

Planification

Choix de

la source Fabrication MontageLivraison

la demande

Management

de la

demande

Magasins et

logistiques

Production

Livraison

au clientPrvisions

PlanificationLivraison

la demande

Magasins et

logistiques

Fonction Supply Chain

Managementde la demande Planification Pilotage desflux Logistique

Management

de la

demande


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LES OBJECTIFS DE LA FONCTION SUPPLY CHAIN

erformancede service

erformanceconomique

Priorit client

Optimisation globale

Visibilit transverse et ractivit

Anticipation

Sat isf act ion du client au cot opt imal


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PRODUCTIONPRODUCTION CLIENTSFOURNISSEURS

Entres

Livraisons

Sorties

Demandes

- HOMMES - QUALITE -- HOMMES - QUALITE -

Assurer le service client Produire de manire efficace Optimiser les stocks, E/C, Optimiser les investissements

Service clientRactivit

Commerce

Service clientRactivit

Commerce

Optimisationdes Vex

Investissementcontrl

Cots logistiquesFinances

Optimisationdes Vex

Investissementcontrl

Cots logistiquesFinances

utilisationoptimale

des Moyens et desRessources Humaines

Production

utilisationoptimale

des Moyens et desRessources Humaines

Production

COMPROMIS OPTIMAL ENTRE OBJECTIFS ET CONTRAINTES


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Larbre de cration de la valeur


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Immobilisations

WORKING CAPITAL(Besoin en Fonds de

Roulement)

Capitaux Propres

NET CASHSi (1) > (2) uniquement,sinon ce nest pas une

dette

RESSOURCES=

LEQUILIBREEMPLOIS RESSOURCES

DOMAINE DEL'OPERATIONNEL

DOMAINE DUFINANCIER

EMPLOIS(CAPITAL EMPLOYED)

Immobilisations

CASHTrsorerie positive(2)

Capitaux Propres

Dettes Financires(1)Stocks et en-coursCrances Clients

Dettes Fournisseurs

Acomptes clients

LE BILAN

EMPLOIS(ACTIF)

RESSOURCES(PASSIF)

Capitaux employs = Ressources financires

Le BILAN se transforme en quilibre EMPLOIS RESSOURCES en faisant ressortir les notions deCAPITAL EMPLOYED et de NET CASH


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PERFORMANCEATTENDUE par

lactionnaireRENTABILITEOPERATIONNELLE

COUT

DESCAPITAUXEMPLOYES

= -

Lexpression de la performance attendue

Ce qui compte cest le suivi du Rsultat compar au cot des Capitaux Employs


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Le suivi du Rsultat seul ne suffit pas

retour attendu

par les

actionnaires

et les banquiers

Linvestissement par

les actionnaires ou

les banquiers

Capital EmployTaux du cot

du capital x

Cot des Capitaux

Employs =


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.

.. ou comment

chaque dcision oprationnelle

ou chaque bonne pratique oprationnelle

conduit davantage

de Valeur pour lentreprise


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(CAPITALEMPLOYED)

Activit

Rsultatoprationnel

BFRWorking Capital

Immobilisations

Cot descapitaux propres

Rsultat Net AvantImpts

Capitaux EmploysVALEUR

(Economic Value Creat

Cot de la dette

Taux du cotdu capital

LEVIERSDELA

CREATIONDE

VALEUR

sources de Cration de Valeur

L'Arbre de Valeur

_

X


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larbre de la Cration de Valeur

Chaque collaborateur, son niveau, contribue la gnration de la valeur

1re Source

de Valeur :

Rentabilit

Oprationnelle

VALEUR

2me Source

de Valeur :

Rotation

des Capitaux

Emporter un contrat-rer une parfaite qualit (produit / service)-

Dfendre la marge -

Rduire les cots -

Gagner en productivit -

Rduire les stocks et en-cours -

gocier les termes et conditions clients -

Encaisser les crances clients -

Ngocier les conditions fournisseurs-

Vendre des actifs inutiles -

Investir au plus juste -

Activit

Rsultat

oprationnel

Working capital (BFR)

Immobilisations

Leviers de la gnration

de valeur

(CAPITAL

EMPLOYED)


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Les diffrentes contributions dans laSupply Chain

Li t d diff t i l lt t


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Limpact des diffrents services sur les rsultats

SupplyChain

EntrepriseAppro

Utilisation desmoyens

dlais

Stock et en-cours

FinancesCommercialProductionAchats

Limpact des diffrents services sur les rsultats semble contradictoire.

Le rle de la Supply Chain est darbitrer face ces contradictions apparentes afin de dfendre les intrts de lentreprise au plus prs du terrain.

Remarque : la rserve de flexibilit est un des moyens permettant daccepter des commandes imprvues sans trop

dsorganiser la production

Rserve de

flexibilit

Rserve de

flexibilit


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LA STRATEGIE DENTREPRISE

DEFINITION DE LA STRATEGIE


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DEFINITION DE LA STRATEGIE

}La stratgie fixe les objectifs financiers

}La stratgie dfinit :

les lments qualifiants de nos produits (qualit, technologie, rapidit delivraison, service, prix, ) ainsi que les lments comptitifs qui font la diffrence avec laconcurrence (qualit, communalit, temps de dveloppement, .)

Le plan stratgique est partag avec la Direction Commerciale, la DirectionTechnique, la Direction de Production, la Direction financire, et chacune desDirections dcline ce plan dans son organisation

}La stratgie permet dtablir un plan stratgique pour dterminer comment : satisfaire les clients augmenter le chiffre daffaires

tre comptitif grer son organisation


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LA GESTION DE LA DEMANDE

MINCE, C'EST VRAIL'ETE ARRIVE ET JE N'AI

PRODUIT QUE DESANORAKS

JE VOUS PREDISUNE GROSSE COMMANDE

DE MAILLOTS DE BAIN

LES TYPES DE DEMANDE


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- 1 CADRE

La demande en bicyclettes est un BESOIN INDPENDANT

Il est exprim de faon alatoire, et fait lobjet de prvisions et de commande

LES TYPES DE DEMANDE

COMBIEN DE BICYCLETTES DANS LA COMMANDE ?

Une BICYCLETTE cest :

- 2 ROUES- 1 GUIDON- 1 SELLE

ou ou ou ??

Nomenclature

} Il n'est pas ncessaire de se poser la question pour chaque composant

Les demandes en roues, guidons, selles et cadres sont des BESOINS DPENDAN Ils sont calculs partir de la demande indpendante de vlos, partir dela nomenclature

CARACTERISTIQUES DE LA DEMANDE


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CARACTERISTIQUES DE LA DEMANDE

Temps

V

olume Tendance

Temps

Volume

Cyclique

Temps

Volume

Saisonnalit

Temps

Volume

Alatoire

Stable

Dynamique



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COMMANDES

UNITEDE

PRODUCTION

LIVRAISONS

CLIENT


- COLLECTER LA DEMANDE FERME ET PRVISIONNELLE

- CONSOLIDER LA DEMANDE LA MAILLE APPROPRIE

- TRAITER LA DEMANDE EN PLANIFICATION

- ENGAGER SUR UN DLAI DE LIVRAISON

Grer la demande

LE TAUX DE SERVICE CLIENT


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Evolution du coten fonction du Taux de service

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

50% 60% 70% 80% 90% 95% 100%

Evolution taux de service

Evolutionducot

LE TAUX DE SERVICE CLIENT

STOCK

Servi

ceclie

nt

GERER LA DEMANDE C'EST TROUVER LE MEILLEUR COMPROMIS

ENTRE LE COUT DES STOCKS ET LE COUT DES RUPTURES DE STOCKS

STOCK

ON NE PEUT PAS COMPTER SUR EUX !!PUIQUE C'EST COMME CA

JE VAIS M'ADRESSER AILLEURS

ObjectifMRPII

POURQUOI DES PRVISIONS


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}Les PREVISIONS sont ncessaires parce que lon doit ANTICIPER sur lescommandes venir pour :

Mettre en place les capacits de production

Approvisionner ou fabriquer certains constituants dont le dlaidapprovisionnement ou de fabrication est suprieur au dlai de commande

contractuel

ALLO JE VOUDRAIS COMMANDER3.500.000 BIKINI

DESOLE, JE N'AI QUE DES ANORAKSA VOUS PROPOSER....

POURQUOI DES PRVISIONS

QUOI ?

COMBIEN ?

QUAND ?

OU ?

De faon agrge pour alimenter la planification industrielle

A la rfrence pour alimenter la programmation de la production

LES MTHODES DE PRVISIONS


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LES METHODES QUALITATIVES

Bases sur le jugement, lintuitionUtilises pour les tudes de marchdes familles de produits

LES MTHODES DE PRVISIONS

Prvisionsmoteurs

Prvisionrechang

LES METHODES EXTRINSEQUES

Bases sur des indicateurs externesUtilises pour les tudes de march

des familles de produits par rapport au PIBpar exemple

LES METHODES INTRINSEQUES

Bases sur des donne historiquesDiffrentes techniques :

MOYENNES (mobiles, pondres)LISSAGES (exponentiel, )


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LE PROCESSUS DE PLANIFICATION

LA PLANIFICATION


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C O

La planif icat ion = act iv i tmaj eur e du pi lot age de la Supply Chain

Grersa demande

Le ralisLe planifier

Tche1

Tche2

Tche3

Tche4

Tche

Tche

Tchen

Jalondcision

Jalondcision

Jalondcision

Etape importante

un projet ?

Le dfinir

LES NIVEAUX DE PLANIFICATION


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HORIZON LONG TERME

HORIZON COURT TERME

HORIZON MOYEN TERME

}La finalit de la planification volue avec lhorizon sur lequel on se projette

Sur le long terme, lentreprise doit mettre en place les moyens industriels qui lpermettront de produire les volumes correspondant aux besoins prvisionnels dmarch

A un horizon plus rapproch, la planification consiste positionner dans letemps la disponibilit des articles et composants, fabriqus et approvisionns,

avec lobjectif de satisfaire la demande client tout en respectant les contraintesindustrielles

Sur le court terme, lhorizon de len-cours, la planification a pour butdordonnancer les oprations de production sur les centres de charge, et de

rallouer si ncessaire les priorits pour respecter les dates de livraison notifie

Cest la planification industrielle, la maille de la famille de produits

Cest la programmation de production, la maille de larticle

Cest la gestion datelier, la maille de lopration

LA LOGIQUE MRP II: LES NIVEAUX DE PLANIFICATION


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grammation(Calcul)

anificationPrvision)

Contrle d'excution

Planification descharges

Gestion de laDemande

Nomenclatures

Articleset

stocks

GammesPostes decharge

Planification descapacits dtailles

Approvisionnement

Dimensionnementdes ressources

Plan Stratgique

Plan Industriel& Commercial

Programme Directeurde Production

Calcul des Besoins Nets

NIVEAUX DE PLANIFICATION ET HORIZONS


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au de dtail

Rythme

Horizon

h / Produit

Trimestrielle

Long terme

Plan Stratgique Fixer le cadre

Mensuelle

Moyen long terme

le Plan Industriel et CommercialVolumes de Production ($)DimensionnementRessources

Quotidien

Court terme

A

Fabrication - Contrle

&Approvisionnement

Ordonnancement / Jalonnement

Excution

Annuel

Long terme

POS

le Programme Directeur de ProductionProgrammes de production unitsRessources critiques

Hebdomadaire

Court moyen terme

Calcul des Besoins Nets Besoins composants / OF et OA/SCHsant

Planification

NIVEAUX DE PLANIFICATION ET HORIZONS


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Demande agrge

Capacit installe PI

Demande dtaille

PDP composants et charges

PDP

Ordres fabrication SFC

Temps

Zone de len-cours Zone de rglage PDP Zone de dimensionnement des capacit


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LA PLANIFICATION INDUSTRIELLE ET

COMMERCIALE

PRINCIPE DE LA PLANIFICATION INDUSTRIELLE ET COMMERCIAL


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}Dans le monde de lentreprise MRP II, la planification industrielle et commerciconstitue le premier niveau de cette activit

DemandeFermeet

prvisionnelle RessourcesGlobales(Internes

etexternes)

Politiquecommerciale

DemandeFerme et

prvisionnelle

RessourcesGlobales(Internes

et externes)

Politique

commerciale

Demande

Fermeet

prvisionnelle

Ressources

Globales

(Internes

etexternes)

PolitiqueIndustrielle

(investissements)

Politiqueconomique

(Stocks)

DemandeFerme et

prvisionnelle


et externes)


(investissements)

Politiqueconomique

(Stocks)

DemandeFerme et

prvisionnelle


et externes)


(investissements)

Politiqueconomique

(Stocks)

Politique

commerciale

=Plan commercial

=Plan industriel

}Une activit gnrique de la planification est la recherche de lquilibre entrebesoins et ressources, par la mise en place de dispositions adaptes

QUELQUES STRATGIES DE PLANIFICATION INDUSTRIELLE


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MIXTE

0

20

4060

80

100

1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim.

demande Production

Adaptation de la capacit par palier

PROGRAMME LISSE

0

20

4060

80

100


demande Production

Pilotage des stocks

ADAPTATION A LA DEMANDE

0

20

4060

80

100


demande Production

Adaptation de la capacit la demande

SOUS - TRAITANCE

0

20

4060

80

100


demande Production

Capacit interne constante

Variable

dajustement

QUELQUES STRATGIES DE FABRICATION INDUSTRIELLE


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Conception

la commande

Fabrication la commande

Assemblage la commande

Fabricationsur stock

Conception FabricationFourniture Assemblage Livraison

Cycle vu par le client

Fabrication Assemblage Livraison



Assemblage Livraison

Cycle vu par le clie

Livraison

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL EN RSUM


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ONTRAINTES COMMERCIALESPOLITIQUE COMMERCIALE

PRIX

SERVICE

RACTIVIT INNOVATION

IMAGE

CONTRAINTES PRODUCTIONSTRATGIE INDUSTRIELLE

CAPABILIT PROCESS

CYCLES ET DLAIS

CAPACIT INTERNE ETEXTERNE

SCHMAS INDUSTRIELS

LOGISTIQUE

AMORTISSEURS :STOCK

FLEXIBILITE

SOURCES MULTIPLES

Volume de la demande

(commandes et prvisions),

Capacit de production,

Politique de stock.

Contraintes conomiques

Volume de la demande(commandes et prvisions),

Capacit de production,

Politique de stock.

Contraintes conomiques

Dcisions

Besoins clientsProduction

Stocks

LOUTIL PIC Snecma


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Outil PIC

Baan PDP Vrification globaledes charges

CBN

Planification des

besoins en capacit

Achats Pilotagedatelier

Contrle parEntre / Sortie

Mise en main

Planification Globalesdes chargesPIC


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LE PLAN INDUSTRIEL

LE PLAN INDUSTRIEL


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Le plan industriel

} formalise lensemble des dispositions mettre en uvre pour adapter les

ressources de lentreprise aux volutions du march et de la demande

}sinscrit sur un un horizon suffisant pour permettre la mise en uvre desmesures dadaptation des capacits et autres ressources

}est tabli une maille agrge adapte, par exemple famille de produits


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LA PROGRAMMATION DE PRODUCTION

Besoins clients

Production

Stocks

PRINCIPES DE LA PROGRAMMATION DE PRODUCTION


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}Le processus de programmation de production permet de dterminer les programm

de production et dapprovisionnement des rfrences livrer et de leurs composan

permettant de satisfaire la demande ferme et prvisionnelle, tout en optimisa

lutilisation des ressources de production

}La recherche de loptimisation sappuie sur un nombre restreint de rfrenc

reprsentatives de la demande client et sollicitant les ressources critique

Les programmes de production de ces rfrences sont dsigns programm

directeurs de production. Les articles slectionns sont les articles MPS = Mast

Production Schedule

}Les programmes de production et dapprovisionnement des autres rfrences

composants sont directement calculs partir de la demande servir ou d

programmes directeurs de production, sur la base des lments de nomenclature et

gamme, et des options de gestion (lotissement, dlai et stock de scurit, cycle

fabrication, )

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION


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}Le Programme Directeur de Production (PDP) a pour objet de concilier au mie

les objectifs de ractivit aux sollicitations du march, et de stabilit ncessaire

la production pour optimiser sa performance

Demande Ressources

Satisfaction clientOptimisation des moyens

Minimisation des stocks et E/C

PDP

Le Programme Directeur de Production est le rfrentiel unique et partag delengagement produire de la Production en regard de la demande client

LES HORIZONS DES ARTICLE MPS


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}Chaque article MPS est affect de trois horizons

Horizon du plan = 3 annes de programmes moteurs

Pas daction du planifcateur

Cycle cumul entre2 niveaux de MPS(dpend ractivit)

Horizon de gnration des ordres = 5 x HP

Action manuelledu planifcateur

Horizon fig ouHorizon de Planification (HP)

Action manuelledu planifcateur

uniquement

En cours Le systme propose des ordres de fabrication ou dapprovisionnement

Possibilit de crer ou annuler des POF/POA si variation du besoin

LES OUTILS DU PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION


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}Lhorizon de planification et le plan de stock constituent les outils de base l

disposition du planificateur pour construire un Programme Directeur de

Production rpondant aux objectifs

Le plan de stock permet dadapter le profil de la charge la capacit des centres d

charge critique

Lhorizon de planification (ou horizon fig) permet de stabiliser le programme de

production sur lhorizon de len-cours

}Lutilisation combine de ces deux outils permet de construire un PDP

satisfaisant la fois la demande client et les contraintes de la production en

termes de capacit et de ractivit

CALCUL DU PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION


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Taille de lot = 100Stock initial = 80Stock prvisionnel = 20

60 60 60

100 100 100

60

20 +100 60 = 60 0 + 100 60 = 40

60 80 200 4020

60-

= - =

40 + 100 60 = 80

2 3 4 5 6PERIODE

PREVISION

STOCK

PDP

1

60

80

PLAN INDUSTRIEL ET PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTIO


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}Le volume de production appel par lensemble des Programmes Directeurs d

Production doit tre en cohrence avec le volume de production dfini par le Pl

IndustrielPlan Industriel

PDP individuels

FAMILLESPIECES

Aubes deturbine

Picestournantes

Arbres decompresseur Chambres Structures

HabillageEquipement

FAMILLEPRODUITS

CFM

R

ECHANGE

D

EVELOPPEMEN

T

BUSINESSTOTAL

MF

PDP = PI

grgation


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LE CALCUL DE BESOINS NETS

(CBN)

OBJECTIF DU CALCUL DES BESOINS NETS


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}Connatre les approvisionnements ou lancements effectuer dans les

priodes venir des composants des produits finis issus du Programme

Directeur de Production (PDP)

}Le calcul de besoins nets :

planifie automatiquement : les besoins tous les niveaux les lancements des propositions dordres de fabrication les lancements des propositions dapprovisionnement (matires, pices, ..)

ragit aux alas en avertissant le gestionnaire par des messages dalerte

coordonne lavancement de tous les composants permettant ainsi lerespect de la date en cours

}LES PARAMTRES

LES PARAMETRES ET LES RESULTATS DU CBN


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}LES PARAMTRES

}LES RESULTATS

La demande : combien et quand

Les nomenclatures : les composants ncessaires

Les gammes : quels centres de charge et quelle charge

Les dlais de fabrication ou dapprovisionnement

Les rgles de gestion (taille des lots, stocks de scurit...)

Les ressources : stocks et ordres de fabrication ou approvisionnement

Propositions dordres Fabrication Approvisionnement

Propositions dordres Messages dexception

N l t b t

LE CALCUL DES BESOINS NETS


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Nomenclature arborescente

Clients et prospect Industriel

Besoin indpendantPREVU ou FERME

Besoins dpendantsCALCULES

CalculDes Besoins

A ti l A Dl i 2 i d L t 200 St k 250

EXEMPLE DE CALCUL DES BESOINS NETS


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omenclature

A

B

x1

Priodes 1 2 3 4 5 6

Demande 120 80 100 80 100 120

Rceptions planifiesStock prvisionnel 250 130 50 150 70 170 50

Ordres proposs Fin 200 200

Dbut 200 200

Article A Dlai= 2 priodes Lot= 200 Stock = 250

Article B Dlai= 2 priodes Lot= 500 Stock = 300

Priodes 1 2 3 4 5 6

Demande 200 200

Rceptions planifies

Stock prvisionnel 300 100 100 400 400

Ordres proposs Fin 500Dbut 500

Lancer 200 pour livraison priode 3 et 5

Lancer 500 pour livraison priode 3

ORDRES DE FABRICATION ET DAPPROVISIONNEMENT


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En mode JIT, MRP II prvoit la notification du programme raliser sous forme de quantit par priode.

Cette option nest utilise par Snecma que pour les articles MRP approvisionns

ERP BaaN

PPAPOF POA

Validation par le planificateur

PAOF OA

Gestionnaire atelier pour excution

} Planifi : recalcules chaque traitement

STATUTS DES PROPOSITIONS DORDRE (POF/POA)


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} Planifi : recalcules chaque traitement

} Planifi ferme : non modifies par BaaN mais peuvent ltre manuellement,l utilisation de ce statut n est pas recommand

} Confirm : action du planificateur qui confirme tous les POF de la priode.

} Transfr : action du planificateur qui transforme en OF planifis ceuxdisposant de ressources (matires et capacits)


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LA GESTION DES CHARGES

ET DES CAPACITS

DEFINITION DE LA CHARGE ET DE LA CAPACIT


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Flux de sortie

La charge prvisionnelle = le volume deproduction en attente

Flux d entre

La capacit = le dbit du centre de charge

}G l h t l it t t bli t l t j t l

LA GESTION DES CHARGES ET DES CAPACITS


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CHARGE CAPACITE

}Grer la charge et la capacit cest tablir, mesurer, contrler et ajuster les

niveaux de capacit de manire produire les besoins exprims

}Cette recherche dquilibre de la charge et de la capacit doit se faire chaqu

tape de la planification

Articles

GammesCentres

de chargeMain

dOeuvrePlans de

production

Quantitde lot

Temps opratoire

Utilisation Efficience

}Garantir ladquation entre charge et capacit chaque tape de la planificati

CHARGES ET CAPACITS DANS LES DIFFERENTES ETAPES


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Dimensionnement et installation de lacapacit interne et externe ncessaire

la ralisation des volumes notifis

Plan Industriel

}Garantir l adquation entre charge et capacit chaque tape de la planificati

Optimisation de la rpartition descharges sur les centres de chargecritiques, dans le cadre des capacitsexistantes

Programme Directeur de Production

Charges dtailles par machines etpostes de travailAdaptation des programmes deproduction selon besoin

Calcul de besoins

Contrle des files dattente sur

machines et postes de travail, et miseen main selon priorits tablies par laplanification et contraintes locales

Atelier

}Resource Requirement Planning

CHARGES ET CAPACITS AU NIVEAU DU PIC


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}Resource Requirement Planning

Principales activits:

Identifier les ressources critiques

tablir le plan dadaptation des capacits interne et externepermettant de raliser les volumes de production notifis dans le cadredu processus PIC,

Rpartir la charge entre capacit interne et capacit externe

Famillesdeproduits

MOIS DE MARS

MOIS DE FEVRIER

aubes fan carters Disques

N dsignation 1600 pce 400pce 150 pce

4 Usinage 14400 h 1200 h 750 h 16350 h 15000 h

5 contrle 1600 cycles 3200 cycles 150 cycles 4950 cycles 5000 cycles

6 montage A 4800 h 4800 h 5000 h

7 montage final 1800 h 1800 h 2500 h

Total heures 20800 h 6200 h 900 h 22950 h 22950 h

Capacit

actuelle

MOIS DE JANVIER

Ressources critiques

Famille - quantit Charge

totale

}Rough Cut Capacity Planning

CHARGES ET CAPACITS AU NIVEAU DU PDP


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}Rough Cut Capacity Planning

Principales activits:

Calculer la charge prvisionnelle induite par les programmesdirecteurs de production sur les centres de charge dclars critiques

Identifier les dficits et excdents de charge

Optimiser la rpartition des charges sur les centres de chargecritiques, en ajustant manuellement le programme de production ou leplan de stock

LesProduits

}Capacity Requirement Planning

CHARGES ET CAPACITS AU NIVEAU DU CBN


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}Capacity Requirement Planning

}Principales activits:

Calculer partir des gammes de fabrication, la quantit de chargeinduite par les ordres de fabrication en cours et la positionner parpriode et par centres de charge

Identifier les dficits et excdents de charge

Si ncessaire, repositionner les ordres de fabrication pour liminerles surcharges locales

Lescomposants

CHARGES ET CAPACITS AU NIVEAU DE LATELIER

} Input and Output Control S i


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} Input and Output Control

}Principales activits:

Mesurer les files dattente en entre des centres de charge goulots edtecter les situations en anomalie

Rechercher la cause : flux de sortie insuffisant ou flux dentre

excessif,

Prendre les dispositions appropries pour ajuster les flux dentreou de sortie, et maintenir len-cours dans les tolrances admises

Suividufluxdescharges


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LA GESTION D ATELIER

LE PROCESSUS DE GESTION DATELIER

Planificateur


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Dossier defabrication

Les lmentslogistiques

Les vnementsqualit

Ordre de Fabrication2/2Rfrence

Quantit

Gamme

Magasin

Date prvisionnellede livraison

Priorit

Ordre de Fabrication1/2

O

OF

Planificateur

Le planificateur PDP planifiepour rpondre la demande du client

Le gestionnaire datelier planifpour rpondre la planification PDP

Gestionnaire datelier

O

OP

LE LANCEMENT DES OF

Plan de lancement DOSSIER DE FABRICATION

O

OP


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Disponibilit Matires,outillages, Pices finies

Plan de lancement

Capacit Machines outils

RfrenceQuantitGammeMagasin

Dateprvisionnelle de

livraisonPriorit

Ordre de Fabrication

1/2

Bons de sortieMagasin

Fiche descriptiveOP

Fiche Suiveuse(CA, FSA,.)

OP CC Temps10 CDC01 10,2011 CDC05 08,2512 CDC04 0,05

Gamme

GfgfgsdfFggbbcbFbcbcdGfdg ncc

Plans(pices, outillages)

Nomenclature

DOSSIER DE FABRICATION

Date dbut / OP

Date Fin / OP

Le gestionnaire datelier est responsable de la dcision de lancement,en particulier de la date effective de lancement

STATUT DES ORDRES DE FABRICATION

}Ordres lancs par le gestionnaire datelier


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}Ordres lancs par le gestionnaire d atelier

R-ordonnanables par le gestionnaire aprs ngociation.

}Ordres planifis fermes

R-ordonnanables par le gestionnaire

}Ordres proposs

R-ordonnanables par le systme

LE MISE EN MAIN ET LE SUIVI DES OF

}LOF est mis jour des oprations effectues au fur et mesure de leur


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OP1 OP2 OP3 OPnOF1 ------------------

OF2 OP1 OP2 OP3 OPn------------------

OFp OP1 OP2 OP3 OPn-------------------- -- -- -- --

Dclarat

ionfinO

P

Dclarat

ionfinO

P

Dclarat

ionfinO

P

Dclarationfin

ensemb

leOP

Dclarat

ionfi

avancement

}Dclarer les fins dopration en temps et en heure est une responsabilitprimordiale de latelier, car elle conditionne la matrise de len-cours, et parconsquent :

la qualit de la gestion des priorits,

la matrise de lutilisation des moyens, en finale la matrise de la date de fin de lOF et par consquent la qualitservice au client

LA GESTION DES PRIORITS

}Pour dterminer ses priorits, le gestionnaire datelier dispose de diffrentes


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options et critres :

Priorits FIFO / LIFO (first in/ first out; last in/ last out)

Priorit sur date de fin de lOF ou date de fin de lopration suivanteCycle restant/ temps restant rel ratio critique le + fort prioritaire

Priorit sur retard le plus important : piloter lOF

cart entre date du jour et date de fin delta le + fort prioritaire

Priorit au taux de service : faire avancer le plus grand nombre dOF

TAP rsiduel TAP restant le + court prioritaire

Priorit la rfrence (ex : priorit aux chiffres daffaires ou pice du chef )

}Le gestionnaire doit toujours vrifier lquilibrageentre la charge de travail et les ressources disponibles :

cest le pilotage de la file dattente et des en-coursOF termins

Les en-cours

La file dattente

Pilotage

OF lancs

REPLANIFICATION ET REJALONNEMENT DE LOF

}La date de fin dOF planifie est de la responsabilit du planificateur


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Elle est dtermine par le processus de planification, sur la base de la demande satisfaire, et des contraintes industrielles internes et externes Elle concrtise lobjectif sur lequel doit saligner latelier Sa modification se traduit par une re-planification effectue par le planificateur

OP1OP2

OP3OP4

OP5

Mme dateprvisionnelle

OF1OF2

OF3OF4

Date prvisionnelle

< Date planifie

Re-jalonnement Re-planification

Gestionnaire datelier

}La date de fin prvisionnelle de lOF est de la responsabilit de latelier il lui appartient de la mettre jour au fur et mesure de lavancement Sa modification se traduit soit par r-ordonnancement des oprations soit par unre-jalonnement de lOF

OFDate planifie

Date OF Re-planifie

Date prvisionnelle> Date planifie

Gestionnaire datelieret planificateur

}Rejalonner pour fournir .

LE REJALONNEMENT


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j

Au Gestionaire datelierUne vision prcise de ladquation charge/capacit

Au planificateur :

Un clairage raliste de la disponibilit des ressources

AVAL

AVAL

Marge

Retard

Fin au plus tardDate du jour

Jalonnement en aval Jalonnement en amont

Marge

Retard

Fin au plus tardDate du jour

AMONT

Dbut calcul

AMONT

LE PROCESSUS DE GESTION DATELIER

PLANIFICATION


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ransfert desopositions delancement

Magasin

Magasin

Mise joudes en-cour

Les OF doivent tre issus dune POF, sauf cas particuliers ( OF de retouches )Traiter en priorit les POF dj confirmesRespecter la rgle du FIFO (premier entr - premier sorti)

- PLANIFICATION -

- PILOTAGE DATELIER -

Prparation etlancement des OF

Contrle

des ressources

Lancement des OF

Edition desdocuments defabrication

Priorits

Mise en main desOF

Suivi des en-cours

Rordonnancement

Priorits

Suivi delavancement des

OF

Dclarationdactivit

Dclarationdopration

Traabilit

Mise enmagasin

Appelcomposants

Sortiecomposants

} Indicateurs hebdomadaires : Sries non mouvementes > 20 jours

INDICATEURS DE PILOTAGE


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Sries non mouvementes > 20 jours Sries lances sans aucun mouvement > 20 jours Temps dattente au centre de charge OF avec oprations actives simultanment > 2 Litiges sur OF (quantit douteuse, nulle, sortie matire) Retards lancement/livraison Respect du PDP

} Indicateurs mensuels :

En-cours suprieur 3, 6 et 9 mois Litige sur OA de dlestage Cycles de fabrication


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GESTION DES APPROVISIONNEMENTS

Planification Programme Directeurde Production

APPROVISIONNEMENT: RAPPEL DU PROCESSUS


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Excution

de Production

Calcul des Besoins Nets

POF POA

OF PAOA

Fournisseur

PARAMTRES DAPPROVISIONNEMENT

}Principaux paramtres logistiques internes Taille de lot


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Taille de lot Stock de scurit Dlai de scurit

Seuil de rapprovisionnement

}Principaux paramtres logistiques contractuels Dlai de commande Horizons ferme, flexible et prvisionnel Quantit mini de commande Quantit demballage

}Paramtres conomiques Prix dachat Volume financier mini la commande

ENGAGEMENTS ASSOCIS AUX HORIZONS

Fournisseur

Fournisseur

Client

Client


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PriodePrvisionnellePriodePrvisionnelle

PriodeFlexiblePriodeFlexible

PriodeFermePriodeFerme

4 Cycle de Ractivit

4 Proche du cycle de fabrication

4 Flexibilit suivant ngociation

4 Couverture matire ou bruts

4 Aucun

4 Cycle de Ractivit

4 Proche du cycle de fabrication

4 Flexibilit suivant ngociation

4 Couverture matire ou bruts

4 Aucun

4 Pas de variation du besoin

4 Achat de la Quantit la dateprvue

4 Achat des quantits exprimes

4 Achat des matires et brutsapprovisionns

4 Aucun

4 Pas de variation du besoin

4 Achat de la Quantit la dateprvue

4 Achat des quantits exprimes

4 Achat des matires et brutsapprovisionns

4 Aucun

LES STRATGIES DAPPROVISIONNEMENT

}Simple source


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interne ou externe

prsente un risque en cas de dfaillance permet de dvelopper une source sur des produits de trs haute technologie

}Multi-sources

interne/externe ou externe/ externe

permet de limiter les risques sur une source dfaillante (interne ou externe) e

dadapter les capacits permet de mettre en concurrence deux sources sur des pices stratgiques

}Source unique

Un seul fournisseur matrisant une technologie sur la march

RELANCE DES FOURNISSEURS ET REPLANIFICATION

}La mission de lapprovisionneur (lacheteur pour les OA) est dassurer ladisponibilit la date planifie des ressources dont il a la charge


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disponibilit la date planifie des ressources dont il a la charge

}La premire activit consiste transmettre une expression des besoins claire ses fournisseurs, sous forme dOA ou de PA Le choix des paramtres logistiques dapprovisionnement est de la responsabilit dlapprovisionneur

}La mise jour de la date prvisionnelle de livraison est de la responsabilit d

lapprovisionneur

}Lorsquune divergence est constate entre la date de fin planifie et la date defin prvisionnelle, il y a lieu dengager les actions appropries, en premier lieu par des actions de relance auprs du fournisseur dfaillant, en vue dramener la date de fin prvisionnelle en ligne avec la date de fin planifie en second lieu au niveau de la planification de lOA ou du PA, en concertation entrele gestionnaire datelier et le planificateur

LES MANAGERS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE FOURNISSEU

UN SEUL INTERLOCUTEUR FACE AU FOURNISSEUR


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sur la Performance logistique globale

} Assure une vision globale et partage

} Accompagne les progrs fournisseur

} Anticipe les difficults potentielles

} Traite les situations de crise

Le MPLF

s managers de la Performance Logistique

Construire

LES MANAGERS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Clauses

Contrat


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Amliorer

Construire

Surveiller

Mettre en uvreManager de laPerformance

LogistiqueFournisseur

Mesurer le respect des engageme

Taux deService

Ralisation fournisseuClarifier, Communiquer et

Contractualiser nos attentes

logistiques

Les plans damlioration fournisseur

Assure la performance fournisseur


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GESTION DES STOCKS ET DES EN COURS

GESTION DES STOCKS ET DES EN COURS

}Les stocks et en-cours sont un outil majeur de la gestion industrielle, sur lequsappuient la planification et la distribution.


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pp p

}Pour le planificateur, le stock est une ressource, quil doit prendre en comptepour tablir ses programmes de fabrication et dapprovisionnement

}Pour le logisticien le stock est galement une ressource quil va utiliser pourservir une demande

}Le stock est un outil permettant de lisser une charge, et dabsorber uneaugmentation imprvue de la demande interne ou externe sur le court terme

}Le stock permet dabsorber les pertes de ressource en production, despacer llivraisons des fournisseurs, de faire face des retards de livraison

}Le stock a un cot, et son utilisation doit tre optimise par rapport aux gainsquil gnre par ailleurs

LUTILISATION DES STOCKS : DES COMPROMIS GRER

Stock d anticipation


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Stock li aux lots

Quantitconomique

SS

Stock de scurit

Cot d une commande d achaCot de possession versus ou

Cot de changement de taille de

Stock

Cot de possession versus Cot de flexibilit en capacit

Heures supplmentaires Equipes supplmentaires

Cot de possession versus Cot d une rupture de stock Commandes en retard

Ventes perdues

LE ROLE DES MAGASINS

}Grent les surfaces et leur utilisation

}Reoi ent les prod its et contrlent par rapport a commandes


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}Reoivent les produits et contrlent par rapport aux commandes

} Identifient les units de stockage des produits reus et la quantit reue et

enregistre dans les systmes

}Attribuent des zones de stockage aux produits reus

}Gardent les produits en stock en toute scurit

}Prparent les sorties de magasin et contrle par rapport une commande

}Rassemblent les expditions

}Prparent les paquets et distribuent avec les documents correspondants

}Mettre jour le systme dinformation des entres/sorties

Localisation des stocks

GESTION DES STOCKS ET DES MAGASINS


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Avantages

4 Facilit d accs par les utilisateur

4 Moins de cots de manutention

4 Moins de cots de gestion central

Cots de gestion des magasins

ts du capital4 Surfaces

4 Moyens de manutention

4 Equipements

Cots d oprations4 Main d oeuvre

en localisation fixeen localisation alatoire

Avantages

4 Matrise plus facile

4 Moyens de stockages optimiss

Avantages

4 Facilit de contrle

4Moins de stock de scurit4 Prcision plus grande

Au point d utilisation

Stock centralis

Dans des magasins

LES INVENTAIRES

}Pour maintenir une bonne fiabilit des stocks, il est ncessaire de raliser desinventaires.


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} Inventaire priodique ou annuel

Permet de quantifier les stocks auprs des services comptables en vue de lavalorisation pour inscription au bilan.

} Inventaire tournantPermet une dtection et une correction rapide des erreurs par un inventaire continueltout au long de lanne sur un cycle prdtermin en fonction de la catgorie du

produit (classification ABC) :

AB

C

100%

80%

95%

Valeur

Quantit

50%20% 30%

Classification ABC

catgorie A : la semaine ou au moiscatgorie B : au mois ou au trimestrecatgorie C : au semestre ou lanne

tannuel($) Cot total annuel

=Q/2 x i c + D/Q x SCTmini

LA QUANTITE ECONOMIQUE DE COMMANDE


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QEC

Quantit de commande (Q)

Co

Cot de possession du stock

= Q/2 x i c

Cot dune commande S

= D/Q x S

QEC = 2 D x Si x c

Valable si la demande est uniforme

Versus

=Q x i c2

Cot du stock Cot du capital(taux d opportunit)

Cot de stockage

(place, quipement, magasinier) Cot des risques( obsolescence, dommages,dtrioration, pertes, vols, .. )

Cot unitairedu produit

ille moyennestockuantityenne de

mandeunit)

Cot de possession du stock

Demande annuelle Cot de passation de la comman

Production Dossier defabrication

Ordonnancement Reporting

Achat

Cot d une commande ou d un lo

D x SQ

LES 2 PRINCIPALES REGLES DE REAPPROVISIONNEMENTapprovisionnement sur point de commande( articles SIC utiliss en rechange)

R-approvisionnement par revue priodiq

Niveau Objecti


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Point de Commande

Stock de Scurit

Q Q

QD

LT LT LT

= D x LT + SS PC = cste si D = cste

Stock moyen = Q +SS2

Q =Quantit conomique de commande

Mise en uvre possible :

Suivi informatis du stock Doubles bacs Management

visuel LT = cy cle d e rappr o

Niveau Objectif = ( P + LT ) x D +S

Q = Niveau objectif stock disponibl

Stock de Scu

Q1 Q2 Q3

D

LT LT

P

Stockdispo

Niveau Objecti

PRuptur

P


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LA PRCISION DES DONNES

Planstratgique

LA PRCISION DES DONNES : LES NIVEAUX MRP II


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Gestion de laDemande

ProgrammeDirecteur de Production

Calcul des Besoins NetsPlanification des

capacits dtailles

Calculde charge.

Gestion d atelier

Plan Industrielet Commercial Calcul decharge globale

Nomenclatures

Gammeset postes

de charges

Articles etstocks

}Les donnes statiques sont des paramtres rfrentiels

Les articles

LA PRCISION DES DONNES : LES DONNES STATIQUES


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Les nomenclatures qui

Refltent les processus de fabrication Assurent lexhaustivit du calcul des besoins Permettent llaboration des prix de revient Dcomposent compltement ou partiellement un produit (arborescence) Retrouvent tous les composants dun produit ainsi que toutes leurs utilisationspartielles ou totales

Les gammes, qui dcrivent le processus de fabrication de chacun des

articles de la nomenclature. Les gammes ont un rle dans le : Calcul des charges Calcul des dlais Jalonnement d oprations Aide dterminer les tailles de lots Contrle de l activit Documents d ateliers Calcul des prix de revient

Les centres de charge, avec leurs capacits et leurs calendriers douverture

LA PRCISION DES DONNES : LES DONNES DYNAMIQUES

}Les donnes dynamiques sont des variables lies au flux de production

Les ressources connues de chaque article, cest dire, les stocks


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q , ,physiques et les en-cours de fabrication et dapprovisionnement. Les

principales causes derreurs sur les stocks sont : Accs au magasin non contrl Mauvaise gestion des modifications techniques Emplacements insuffisants Ajustement du stock thorique non centraliss et non contrls Nomenclatures inexactes Magasinier non responsable de la prcision des stocks Mouvements physiques non coupls aux mouvements administratifs.

Moyens de dnombrement inadquat

La demande,

}La qualit et la fiabilit de ces informations sont indispensables lobtention travers le Systme dInformation dune vision prcise de la

it ti d l S l Ch i d l t i t t l ti

LA PRCISION DES DONNES


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situation de la Supply Chain de lentreprise, et par consquent la pertinence

et la fiabilit des dcisions

}Par consquent leur cration et leur maintenance doivent faire lobjet duneattention soutenue, et daudit rgulirement effectus

Rigueur lors de la saisie : instructions de travail et formation des utilisateurs Rapidit dans la mise jour : synchronisation entre physique et administratif

Responsabilit des personnes charges de l intgrit des donnes: autoritreconnue Solidarit et dialogue entre les diffrents intervenants, au travers de

procdures et instructions de travail clairement dfinies

La fiabilit des informations est une des clsdu bon fonctionnement de l entreprise.


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