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Nicolas FLAMENT Ingénieur des Ponts et Chaussées Adjoint à la directrice de projet contrôle de gestion à la DGCP en charge du projet DESCARTES, de l’animation et de la formation du réseau des contrôleurs de gestion du Trésor Public DESCARTES : le tableau de bord du trésorier-payeur général I nitié dès le début des années 1990 dans le secteur du recouvrement, le pilotage par objectifs est devenu une référence partagée par les acteurs du Trésor Public depuis la signature du premier contrat pluriannuel de performance en 2003. La mise en place de la LOLF, et notamment celle des BOP départementaux, conduit aujourd’hui la Direction géné- rale de la Comptabilité publique à compléter son système de pilotage du réseau. Cette évolution passe notamment par le développement d’outils adaptés de pilotage de la performance et de contrôle de gestion à chaque niveau de responsabilité. En particulier, il est apparu nécessaire de concevoir un nouveau tableau de bord départemental. Ce projet, baptisé DESCARTES, a pour ambition non seulement d’offrir un suivi automatisé d’un certain nombre d’indicateurs de performance, mais également de fournir des axes d’analyse variés aux équipes de direction départementales. Il constituera à terme un outil structurant du pilotage et du dialogue de gestion départemental. Origine et déroulement du projet o r i g i n e Définition du tableau de bord Le tableau de bord est l’outil privilégié du pilotage. La définition qu’en a donné la délégation interministérielle à la réforme de l’Etat (« Le contrôle de gestion dans les administrations de l’Etat », juin 2002) est la suivante : « un ensemble d’indicateurs, à un niveau suffisamment agrégé, à destination des responsables quel que soit leur niveau hiérarchique (directeurs et sous-directeurs d’administration centrale, chefs des services déconcentrés, etc.), en vue de leur permettre de connaître l’état d’avancement des programmes ou des orientations dont ils doivent assurer la mise en œuvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif spéci- fique. C’est un outil d’aide à la gestion, conçu pour analyser la performance. Le tableau de bord est centré sur les points clés de gestion, c’est-à-dire sur les objectifs majeurs prioritaires, straté- giques et/ou sur les risques liés à l’activité de la structure à un instant donné, et qu’il est nécessaire de suivre de près, de placer sous le contrôle de l’unité ou du service afin d’éviter d’éventuels dérapages. Comme il est axé sur les points clés de gestion, le tableau de bord n’a pas vocation à couvrir tous les champs de l’activité d’un service ou d’une entité. » Il doit permettre notamment de : – construire les bases d’un système de management straté- gique intégré (il rend lisible la stratégie de l’organisation, il permet d’assurer la cohérence entre les objectifs des services et la stratégie globale) ; – suivre l’évolution des résultats des indicateurs jugés perti- nents à chaque niveau de responsabilité ; – faciliter l’analyse susceptible d’expliquer les écarts observés ; – être un instrument d’aide à la décision ; – servir de support à l’animation des équipes. Origine du besoin Le dispositif actuel de tableau de bord départemental ne répond plus aux exigences citées ci-dessus. En effet, les départements ayant développé d’autres dispositifs locaux, la cohérence et l’homo- généité nécessaires à un pilotage efficace ne sont plus assurées. De plus, les sous-directions métiers ont chacune conçu des tableaux de bord sectoriels (DELPHES, RAR...), eux-mêmes distincts des outils de pilotage de la ressource (COGITO, ORE...). Il est apparu incontournable de doter les trésoreries générales d’un tableau de bord de synthèse centré sur les indicateurs de performance et permettant de mesurer et d’analyser l’efficacité et l’efficience. Conduite et avancement du projet La direction de projet contrôle de gestion, mise en place auprès du directeur général fin 2004, a été chargée en 2005 d’assurer la maîtrise d’ouvrage du projet informatique de création d’un nou- veau tableau de bord automatisé baptisé DESCARTES. Afin de répondre aux attentes du réseau, la conduite de ce projet s’appuie sur un comité utilisateurs composé de 12 départements qui se prononce sur les choix fonctionnels, la sélection des indicateurs à inclure dans la bibliothèque et l’ergonomie. DESCARTES fait l’objet, depuis début 2005, d’un développe- ment portant sur le cadre général de l’application et sur l’auto- matisation du calcul des indicateurs du recouvrement. Cette première version fera l’objet d’une livraison à l’été 2006. Quelques départements seront sollicités pour tester l’outil avant une géné- ralisation progressive à l’automne 2006. Le déploiement de l’outil sera accompagné d’un dispositif de formation adapté aux diffé- rents utilisateurs (équipe de direction, contrôleurs de gestion, chefs de poste ou de service) et d’un guide utilisateur. La direction de projet a par ailleurs procédé, auprès de la sous-direction en charge du secteur public local, au recensement des indicateurs de performance à retenir dans DESCARTES en se fondant sur une sélection d’informations produites par le tableau de bord du secteur public local (DELPHES). Une démarche analogue sera menée pour le recensement des indicateurs de la Dépense et de informatique 548 86 e année - nº 7 - juillet 2006

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Nicolas FLAMENTIngénieur des Ponts et Chaussées

Adjoint à la directrice de projet contrôle de gestionà la DGCP en charge du projet DESCARTES,

de l’animation et de la formation du réseaudes contrôleurs de gestion du Trésor Public

DESCARTES :le tableau de bord

du trésorier-payeur général

Initié dès le début des années 1990 dans le secteur durecouvrement, le pilotage par objectifs est devenu uneréférence partagée par les acteurs du Trésor Publicdepuis la signature du premier contrat pluriannuel de

performance en 2003.

La mise en place de la LOLF, et notamment celle des BOPdépartementaux, conduit aujourd’hui la Direction géné-rale de la Comptabilité publique à compléter son systèmede pilotage du réseau. Cette évolution passe notammentpar le développement d’outils adaptés de pilotage de laperformance et de contrôle de gestion à chaque niveaude responsabilité. En particulier, il est apparu nécessairede concevoir un nouveau tableau de bord départemental.

Ce projet, baptisé DESCARTES, a pour ambition non seulement d’offrir un suivi automatisé d’un certainnombre d’indicateurs de performance, mais également de fournir des axes d’analyse variés auxéquipes de direction départementales. Il constituera à terme un outil structurant du pilotage et dudialogue de gestion départemental.

Origine et déroulement du projet

o r i g i n eDéfinition du tableau de bord

Le tableau de bord est l’outil privilégié du pilotage. La définitionqu’en a donné la délégation interministérielle à la réforme de l’Etat(« Le contrôle de gestion dans les administrations de l’Etat », juin2002) est la suivante : « un ensemble d’indicateurs, à un niveausuffisamment agrégé, à destination des responsables quel quesoit leur niveau hiérarchique (directeurs et sous-directeursd’administration centrale, chefs des services déconcentrés, etc.),en vue de leur permettre de connaître l’état d’avancement desprogrammes ou des orientations dont ils doivent assurer la miseen œuvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif spéci-fique. C’est un outil d’aide à la gestion, conçu pour analyser laperformance. Le tableau de bord est centré sur les points clés degestion, c’est-à-dire sur les objectifs majeurs prioritaires, straté-giques et/ou sur les risques liés à l’activité de la structure à uninstant donné, et qu’il est nécessaire de suivre de près, de placersous le contrôle de l’unité ou du service afin d’éviter d’éventuelsdérapages. Comme il est axé sur les points clés de gestion, letableau de bord n’a pas vocation à couvrir tous les champs del’activité d’un service ou d’une entité. »

Il doit permettre notamment de :

– construire les bases d’un système de management straté-gique intégré (il rend lisible la stratégie de l’organisation, il permetd’assurer la cohérence entre les objectifs des services et lastratégie globale) ;

– suivre l’évolution des résultats des indicateurs jugés perti-nents à chaque niveau de responsabilité ;

– faciliter l’analyse susceptible d’expliquer les écarts observés ;

– être un instrument d’aide à la décision ;

– servir de support à l’animation des équipes.

Origine du besoin

Le dispositif actuel de tableau de bord départemental ne répondplus aux exigences citées ci-dessus. En effet, les départementsayant développé d’autres dispositifs locaux, la cohérence et l’homo-généité nécessaires à un pilotage efficace ne sont plus assurées.De plus, les sous-directions métiers ont chacune conçu destableaux de bord sectoriels (DELPHES, RAR...), eux-mêmes distinctsdes outils de pilotage de la ressource (COGITO, ORE...). Il est apparuincontournable de doter les trésoreries générales d’un tableau debord de synthèse centré sur les indicateurs de performance etpermettant de mesurer et d’analyser l’efficacité et l’efficience.

Conduite et avancement du projet

La direction de projet contrôle de gestion, mise en place auprèsdu directeur général fin 2004, a été chargée en 2005 d’assurer lamaîtrise d’ouvrage du projet informatique de création d’un nou-veau tableau de bord automatisé baptisé DESCARTES. Afin derépondre aux attentes du réseau, la conduite de ce projet s’appuiesur un comité utilisateurs composé de 12 départements qui seprononce sur les choix fonctionnels, la sélection des indicateursà inclure dans la bibliothèque et l’ergonomie.

DESCARTES fait l’objet, depuis début 2005, d’un développe-ment portant sur le cadre général de l’application et sur l’auto-matisation du calcul des indicateurs du recouvrement. Cettepremière version fera l’objet d’une livraison à l’été 2006. Quelquesdépartements seront sollicités pour tester l’outil avant une géné-ralisation progressive à l’automne 2006. Le déploiement de l’outilsera accompagné d’un dispositif de formation adapté aux diffé-rents utilisateurs (équipe de direction, contrôleurs de gestion,chefs de poste ou de service) et d’un guide utilisateur. La directionde projet a par ailleurs procédé, auprès de la sous-direction encharge du secteur public local, au recensement des indicateursde performance à retenir dans DESCARTES en se fondant sur unesélection d’informations produites par le tableau de bord dusecteur public local (DELPHES). Une démarche analogue seramenée pour le recensement des indicateurs de la Dépense et de

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la Comptabilité de l’Etat. L’automatisation du calcul de cesdifférents indicateurs conduira à la livraison de versions succes-sives de DESCARTES au cours de l’année 2007 incluant progressi-vement les différents métiers du Trésor Public.

Les acteurs du projet DESCARTES

Maîtrise d’ouvrage : Direction de projet contrôle de gestion.Assistance à maîtrise d’ouvrage : Société Cap Gemini.Comité utilisateurs : Charente, Côtes-d’Armor, Haute-Garonne, Gironde, Hérault, Isère, Loire, Meurthe-et-Moselle,Morbihan, Orne, Bas-Rhin, Rhône.Maîtrise d’œuvre : 3e sous-direction (bureau 3 D).Assistance à maîtrise d’œuvre : Société Accenture.Conception et réalisation de l’entrepôt de données :Département informatique de Bordeaux.Responsable de l’exploitation : Département informatiquede Clermont-Ferrand.

Un suivi automatisé de la performance

a u t o m a t i s éConstitution d’un infocentre

Une des causes identifiées de sous-utilisation des outils précé-demment mis en place est le temps nécessaire à la collecte desinformations. L’objectif de DESCARTES est donc de fournir auto-matiquement la donnée afin que l’utilisateur puisse se focalisersur son analyse.

La solution technique retenue pour fournir aux futursutilisateurs ces données de manière automatique est la miseen place d’une application WEB accessible de manière sécu-risée (habilitation nominative) depuis l’Intranet de la DGCP(MAGELLAN). Cette application décisionnelle repose sur unentrepôt de données alimenté automatiquement et géréavec les technologies SAS propres à l’infocentre INCA de laDGCP. La base de données du tableau de bord DESCARTESse nourrit d’une sélection d’informations puisées dans lesapplicatifs de gestion et les systèmes décisionnels métiersassurant ainsi la fiabilité et la cohérence des données. A titred’exemple, les indicateurs du recouvrement sont alimentéspar les applications du Trésor que sont REC, RAR et la CGL(puis à terme par COPERNIC). Cette alimentation porte surune sélection d’indicateurs stratégiques centrés sur lamesure de la performance plus que sur celle de l’activité.L’équipe de direction disposera ainsi d’un outil synthétiquede pilotage portant sur une sélection d’indicateurs straté-giques et lui permettant d’appréhender également l’effi-cience. La mise à jour des données se fait mensuellementpour tous les indicateurs qui le permettent (certains indica-teurs ont une périodicité plus grande, l’indicateur de qualitéde service (PVFI) par exemple ne fait l’objet que de deuxmesures par an et par département).

Tableaux de bord sectoriels

Indicateurs nombreux(activité, résultats) pour un

pilotage exhaustif et détaillé

Gestion et suivi des moyens

(application COGITO, outilde répartition des emplois...)

DESCARTES

Global : vision d’ensemble sur les différents métiers.

Synthétique : centré sur les indicateurs stratégiques.

Personnalisé : déclinaison locale de la stratégie.

Orienté vers la performance : mesure de l’efficacitéet de l’efficience.

Mise à dispositiond’une bibliothèque d’indicateurs

Les indicateurs dont le suivi sera possible dans DESCARTES sontrépartis en cinq métiers : les quatre grands métiers du TrésorPublic (recouvrement des recettes de l’Etat ; secteur public local ;comptabilité ; dépense) et un métier « support » qui regrouperaà terme des indicateurs concernant les ressources humaines(absentéisme, formation, rotation des effectifs...) et l’environne-ment informatique (disponibilité des applications...).

Le métier recouvrement, dont l’automatisation fait l’objet dela première version de DESCARTES, comprendra ainsi 42 indica-teurs. Les travaux menés avec la sous-direction concernée pourla définition des indicateurs du secteur public local identifient unecinquantaine d’indicateurs. A terme, la bibliothèque de l’applica-tion devrait être constituée de 150 indicateurs mis à disposition.Il est important de préciser que ce nombre important, per-tinent pour une bibliothèque, n’implique évidemment pasqu’ils soient tous suivis dans le tableau de bord. Il s’agit biende couvrir un champ suffisamment large pour que chaquedépartement puisse y trouver le nombre restreint d’indica-teurs exprimant ses priorités stratégiques de pilotage.

Un tableau de bord de synthèsecentré sur les résultatsdu BOP départemental

Exemple d’écran DESCARTES :extrait d’un tableau de bord de synthèse BOP

Les indicateurs du BOP et les niveaux d’objectifs départemen-taux qui y sont associés constituent la feuille de route annuelledes TPG. C’est sur cette base commune qu’est effectué le pilotagede l’ensemble du réseau. En conséquence, l’application DES-CARTES propose notamment le suivi d’un tableau de bord dépar-temental de synthèse comprenant uniquement les indicateurs duBOP (répartis dans les quatre grands métiers évoqués plus haut).

Dans la première version de l’outil, seuls les indicateurs dumétier recouvrement sont automatisés. Les autres indicateurs duBOP pourront être suivis par saisie manuelle des résultats.

Un tableau de bord personnalisable

En plus du tableau de bord de synthèse BOP, l’utilisateur pourralibrement personnaliser son suivi en y ajoutant des indicateurscomplémentaires issus de la bibliothèque et correspondant à despriorités locales.

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Exemple d’écran DESCARTES : extrait d’un tableau de bord détailléavec indicateurs complémentaires au BOP

Des axes d’analyse variés

a n a l y s eTout l’intérêt de l’outil est d’offrir aux équipes de direction

départementales des possibilités d’analyse de leurs performancesafin d’orienter leurs décisions et d’objectiver le dialogue de ges-tion qu’elles conduisent avec les postes comptables ou les servicesde la trésorerie générale. La conception de DESCARTES s’est doncattachée à fournir des axes d’analyse variés aux futurs utilisateurs.

L’atteinte des objectifs

C’est l’axe fondamental du contrôle de gestion, il traduit l’effi-cacité de la structure dans l’obtention des résultats. A chaqueindicateur, l’utilisateur peut associer un niveau d’objectif annuel.Chaque mois, le taux d’atteinte de l’objectif est mis à jour dans letableau de bord.

Le taux d’atteinte de l’objectif annuel est un paramètrefondamental pour analyser et comparer les performances desdifférentes structures. En effet, la diversité des contextes locauxrendrait peu pertinente la comparaison des résultats bruts. Dansla mesure où un dialogue de gestion efficace et une bonne analysedes potentiels ont permis une fixation d’objectifs réalistes etambitieux à chaque structure, on peut estimer que les tauxd’atteinte des objectifs peuvent être comparés de manière pluspertinente que les résultats eux-mêmes. Ce paramètre ne permetpas néanmoins d’interpréter le résultat en cours d’année, il fautlui adjoindre un autre axe d’analyse.

L’évolution temporelle des résultats

C’est un axe d’analyse classique qui permet de comparer lerésultat avec celui obtenu à la même période de l’année précédente.

Il autorise ainsi une projection des résultats en cours d’année, dansla limite d’un environnement toutes choses égales par ailleurs. L’outilDESCARTES offrira à terme cinq années d’historique des résultats.

L’évaluation comparativeet l’attribution de cotationsillustrant la performance

Cette analyse repose sur la faculté offerte aux utilisateurs deparamétrer des groupes de références auxquels seront comparésles résultats de la structure (pour le département par exemple,comparaison possible avec les résultats nationaux, régionaux, dugroupe homogène ou d’une sélection libre de départements). Lamême démarche s’applique aux postes comptables : comparaisonavec les résultats départementaux, avec les TP d’un département,les postes spécialisés « hôpital » d’une ou plusieurs régions, unesélection de poste qu’ils soient ou non du même département...).La comparaison à des structures similaires offre à l’utilisateur desrepères infra annuels lui permettant de déterminer si il prend duretard ainsi qu’une perspective du « possible » lui permettant d’éva-luer les résultats que d’autres parviennent à obtenir.

L’évaluation comparative se fonde sur une comparaison desrésultats obtenus par la structure aux résultats qu’obtient le groupede référence. Cette logique tend à générer un processus d’amé-lioration continue des méthodes et des résultats alimentés par leséchanges entre responsables locaux. En effet, la comparaison del’efficacité et de l’efficience obtenues par une sélection de struc-tures de même type permet de faire émerger des solutions tech-niques et des approches organisationnelles plus performantes qued’autres. A partir de cette observation, un travail de recensementdes bonnes pratiques ainsi que des échanges d’expériences peu-vent être réalisés.

L’application DESCARTES offrira donc à chaque utilisateur la pos-sibilité de créer librement des groupes de références de structures

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Exemple d’écran DESCARTES :détail des calculs d’indice efficacité et efficience

qu’il estime comparables à la sienne et qui constitueront la basede l’analyse comparative. Cette création de groupes pourra êtreréalisée soit par une sélection directe dans la liste des structures,soit par une sélection de critères (nombre d’articles de rôles prisen charge, présence d’un DI...).

C’est dans le cadre de cette logique comparative quel’application attribuera un indice « efficacité » pour chaquegrand métier. Pour chacune des structures du groupe deréférence considéré, un taux d’atteinte moyen des objectifsdu métier est calculé. Ces taux moyens sont comparés entreeux et donnent lieu à l’affectation d’un indice « efficacité ».Cet indice détermine l’attribution d’un symbole visuel dansle tableau de bord de suivi (soleil, nuage, pluie) permettantde situer la performance d’une structure au sein du groupede référence considéré. La cotation d’une structure n’estdonc jamais faite dans l’absolu mais uniquement auregard du groupe de référence que l’utilisateur a lui-même choisi.

Une approche de l’efficience

L’efficience se définit comme le rapport entre les résul-tats obtenus et les moyens humains et matériels mis enœuvre pour y parvenir. Les mesures réalisées sur l’efficiencen’ont d’intérêt que si elles peuvent être facilement utiliséeset traduites en action. Cette préoccupation conduit dansDESCARTES à approcher l’efficience sous deux conditions :d’une part, les moyens pris en compte dans les calculs nedoivent comprendre que des coûts sur lesquels les directionslocales disposent de marges de manœuvre et, d’autre part, l’effi-cience n’a que peu d’intérêt en valeur absolue mais prend tout sonsens dans le cadre d’une approche comparative.

La mesure et l’analyse de l’efficience permettront de déceler lesstructures (départements ou postes) qui auraient pu, à moyensidentiques, obtenir de meilleurs résultats ou auraient pu minimiserla consommation des ressources pour atteindre leur objectif. Unefois cette détection réalisée, différentes analyses peuvent êtremenées pour déceler les causes de cette moindre efficience et yremédier : problème d’organisation, de formation, de motivationdes collaborateurs, absentéisme ou montée en charge rapide del’activité. L’analyse portera donc, dans ce cas, sur l’identification etla résolution de problèmes spécifiques à une unité de travail. Al’inverse, la détection des structures particulièrement efficaceset/ou efficientes doit conduire à l’identification et la mutualisationdes bonnes pratiques.

Dans le cadre de DESCARTES, les résultats obtenus sontpondérés en fonction des moyens mis en œuvre pour yparvenir et ce pour chaque métier. La pondération se réa-lise en prenant en compte uniquement les coûts sur les-quels les trésoriers disposent de marges de manœuvre.Cette méthode de coûts partiels conduit à retraiter ou àexclure de la mesure de l’efficience un certain nombre decharges. S’agissant des charges de personnel, les départe-ments n’ont pas d’action sur certains éléments de la massesalariale (ancienneté, GVT...). Ils disposent en revanche demarges de manœuvre tant sur le nombre que sur l’affec-tation fonctionnelle des moyens humains et sur l’organi-sation des processus. Dans ces conditions, les charges depersonnel doivent bien entendu être prises en compte touten neutralisant les effets de l’ancienneté sur les rémuné-rations. Cette préoccupation conduit à adopter uneméthode de coût standard. S’agissant des autres charges,la solution adoptée consiste à ne retenir que les chargesqui présentent les trois caractéristiques suivantes : exis-tence de marges de manœuvre pour le responsabled’unité, existence de la charge dans toutes les structures,possibilité d’analyser la charge comme un inducteur de per-formance. Ces principes conduisent par exemple à excluredu coût partiel des dépenses comme les loyers en raisonde l’influence du marché immobilier local, de l’absence demarge de manœuvre à court terme et de la disparité dessituations (domanial ou locatif).

Exemple d’écran DESCARTES :Graphique positionnant la performance d’une trésorerie

par rapport à un groupe de référence

Les indicateurs « support »

Les indicateurs supports de DESCARTES, qu’ils concernent lesressources humaines ou l’informatique, répondent à deux préoc-cupations. Tout d’abord, ils doivent permettre d’éclairer l’analysede la performance. En effet, le taux d’absentéisme ou le taux derotation peuvent constituer des facteurs explicatifs importants dela performance d’une structure. Il en est de même du taux dedisponibilité des applications informatiques nécessaires auxmétiers. D’autre part, la gestion des ressources humaines et l’infor-matique constituent des activités dont le pilotage par l’équipe dedirection départementale est évidemment indispensable. Letableau de bord intégrera ainsi, au fur et à mesure de la définitionet de l’automatisation des indicateurs du métier « support », unevision prospective du pilotage en s’intéressant aux éléments quiconditionnent les performances futures : la ressource humaine etle développement technologique.

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Un outil de pilotageet de structurationdu dialogue de gestion

d i a l o g u eLes résultats sont suivisau niveau des postes comptables

L’ambition de cet outil est de fournir à l’équipe de directiondépartementale un véritable outil structurant le dialogue degestion au sein du département. A cet effet, le tableau de bord nese contente pas de fournir les résultats des indicateurs pour ledépartement, le niveau de détail requis est celui du poste comp-table. Le tableau de bord suit sur ce point la structuration du réseauen centres de responsabilité. Chaque poste comptable (et dans uneversion ultérieure, chaque service de la Trésorerie générale) a doncaccès à ses résultats avec les même fonctionnalités que cellesdécrites plus haut pour le département. Afin de comparer les unitésde travail infradépartementales sur une base commune, une listed’indicateurs « socles » a été définie pour les postes comptables(au même titre que les indicateurs BOP constituent la base desdépartements).

L’outil édite pour chaque poste comptable un compte rendude gestion, qui peut être enrichi de commentaires et servir desupport au dialogue de gestion entre le chef de poste et sontrésorier-payeur général.

La transparence et les possibilités de comparaisonenrichissent et objectivent le dialogue de gestion

Dans la mesure où c’est la logique comparative qui guidel’évaluation de la performance, il est indispensable que l’outil per-mette une libre consultation de l’ensemble des résultats et desmoyens de toutes les structures à chaque utilisateur. L’applicationDESCARTES est donc basée sur le principe de la transparence. Lalarge communication des résultats et des moyens conduira natu-rellement à une meilleure appréhension des potentiels du réseauet enrichira le dialogue de gestion. L’outil est donc également auservice des responsables de postes ou de services, il leur permetd’expliquer leurs performances et de justifier les propositions deniveaux d’objectifs qu’ils peuvent faire dans le cadre d’un dialoguede gestion participatif.

L’application DESCARTES participe donc très concrètement audéveloppement d’une culture de la performance dans l’esprit dela LOLF.

Elle favorise la transparence de la gestion en permettant unelarge diffusion des résultats, des niveaux d’objectifs et des moyensmis en œuvre dans l’ensemble du réseau du Trésor Public. Salogique est d’offrir plus qu’un simple reporting sur les indicateursdu BOP, mais bien un véritable outil de pilotage orienté vers l’actionpar l’identification des potentiels et des leviers d’actions. Elle doitainsi contribuer à la responsabilisation des gestionnaires locaux.

Sa grande nouveauté réside dans l’approche délibérémentcomparative de l’efficacité et de l’efficience des structures duréseau qui incite ainsi à la coopération et au partage d’expérience.

Bibliographie

Les finances publiques et la réforme budgétaire

Une nouvelle collection :« Découverte de la vie publique »

2e éditionpar Edward ARKWRIGHT, Jean-Luc BŒUF et alii

En 2005, le budget de l’Etat est élaboré et voté pour la première fois selon les règles définies par la nouvelle « constitutionfinancière » de la France, la loi organique relative aux lois de finances, dite LOLF. A cette occasion, cet ouvrage dresse unpanorama complet des finances publiques françaises et des évolutions liées à la LOLF. L’ouvrage est organisé autour decinq thèmes : définition et histoire des finances publiques, ressources et dépenses de l’Etat, finances des collectivitésterritoriales, comptes de la protection sociale et relations entre les finances publiques françaises et l’Union européenne.

Pour chacun des thèmes :

• des questions-réponses permettent d’acquérir de manière rapide et claire les connaissances fondamentales et lesnotions essentielles (égalité fiscale, prélèvement obligatoire, péréquation, autonomie financière...). Des graphiques présen-tent l’information de façon synthétique ;

• des encadrés portant sur des sujets plus spécifiques (budgets annexes et comptes spéciaux, comptabilité descollectivités...) permettent d’approfondir ses connaissances ;

• enfin, des éclairages historiques (les finances publiques de l’Antiquité au XIXe siècle) et internationaux (les prélè-vements obligatoires en France et dans les pays occidentaux) offrent une utile mise en perspective.

La Documentation française - 29-31, quai Voltaire, 75344 Paris Cedex 07Tél. 01 40 15 70 00 - Fax 01 40 15 72 30

Site internet : www.ladocumentationfrancaise.fr180 pages - Prix : 10 c - ISBN : 2-11-005944-3

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