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Examen à mi-parcours de la Stratégie 2020 de la Fédération internationale 1 Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge Examen à mi-parcours de la Stratégie 2020 RAPPORT FINAL 3 août 2015 Vine Management Consulting Ltd __________________________________________________________________________ Vine Management Consulting, Hope House, 19 Upper Town Lane, Felton, Bristol, BS40 9YF, UK www.vinemanagement.co.uk; Tel : +44 (0) 1275 475066 ; Email : [email protected] UK Company Limited par Guarantee No : 8243996 ; VAT Registration Number : 154 8572 84

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Examen à mi-parcours de la Stratégie 2020 de la Fédération internationale

1

Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du

Croissant-Rouge

Examen à mi-parcours de la Stratégie 2020

RAPPORT FINAL 3 août 2015

Vine Management Consulting Ltd

__________________________________________________________________________

Vine Management Consulting, Hope House, 19 Upper Town Lane, Felton, Bristol, BS40 9YF, UK www.vinemanagement.co.uk; Tel : +44 (0) 1275 475066 ; Email : [email protected]

UK Company Limited par Guarantee No : 8243996 ; VAT Registration Number : 154 8572 84

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I. RÉSUMÉ ANALYTIQUE ....................................................................................................................... 5

II. MÉTHODOLOGIE UTILISÉE POUR L’EXAMEN À MI-PARCOURS ......................................... 5

III. CONTEXTE OPÉRATIONNEL DE L’ACTION HUMANITAIRE ................................................ 5

IV. RÉSULTATS DES QUESTIONNAIRES ENVOYÉS DANS LE CADRE DE L’EMP .................. 6 PERTINENCE DE LA STRATÉGIE 2020 ............................................................................................................... 6 EFFICACITÉ DE LA STRATÉGIE 2020 ................................................................................................................. 6 UTILITÉ DE LA STRATÉGIE 2020 ....................................................................................................................... 7

V. CONCLUSIONS ..................................................................................................................................... 8 CONCLUSIONS DE L’EMP SUR LES PROGRÈS DANS LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE 2020 DURANT LA PÉRIODE 2010 À 2015 .................................................................................................................. 8 CONCLUSIONS DE L’EMP POUR LA PÉRIODE 2016 À 2020 .......................................................................... 8

VI. RÉSUMÉ DES RECOMMANDATIONS DE L’EMP ....................................................................... 9

1 INTRODUCTION ................................................................................................................................. 12 1.1 CONTEXTE ................................................................................................................................................ 12 1.2 BUT DE L’EMP ........................................................................................................................................ 12 1.3 SUPERVISION ET GESTION DE L’EXAMEN À MI-PARCOURS ............................................................... 12

2 MÉTHODOLOGIE DE L’EXAMEN À MI-PARCOURS .................................................................. 13 2.1 PERSPECTIVE MULTIPARTITE ............................................................................................................... 13 2.2 RAPPORTS EMP ...................................................................................................................................... 13 2.3 FONDEMENT DE L’EMP ......................................................................................................................... 13 2.4 ENTRETIENS AVEC LES INFORMATEURS CLÉS .................................................................................... 13 2.5 EXAMEN DES DOCUMENTS ..................................................................................................................... 14 2.6 VISITES DANS LES PAYS .......................................................................................................................... 14 2.7 ENQUÊTES EN LIGNE ............................................................................................................................... 14 2.8 RÉFÉRENTS EMP .................................................................................................................................... 15

3 CONTEXTE DE L’EXAMEN À MI-PARCOURS ............................................................................. 16 3.1 CONTEXTE OPÉRATIONNEL DE L’ACTION HUMANITAIRE ................................................................. 16 3.2 INITIATIVES INTERNATIONALES ........................................................................................................... 17 3.3 CADRE DE SENDAI POUR LA RÉDUCTION DES RISQUES DE CATASTROPHE .................................... 17 3.4 SOMMET HUMANITAIRE MONDIAL ....................................................................................................... 18 3.5 INITIATIVES DE LA CROIX-ROUGE ET DU CROISSANT-ROUGE MENÉES PARALLÈLEMENT À L’EXAMEN À MI-PARCOURS DE LA STRATÉGIE 2020 .................................................................................... 18

4 RÉSULTATS DES QUESTIONNAIRES ENVOYÉS DANS LE CADRE DE L’EMP ................... 19 4.1 PERTINENCE DE LA STRATÉGIE 2020 ................................................................................................ 19 4.2 EFFICACITÉ DE LA STRATÉGIE 2020................................................................................................... 24 4.3 UTILITÉ DE LA STRATÉGIE 2020 ......................................................................................................... 31

5 DISCUSSION SUR D’AUTRES POINTS .......................................................................................... 36 5.1 OBSTACLES AU DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉ NATIONALES ......................................................... 36 5.2 APPROCHE DE LA FÉDÉRATION INTERNATIONALE EN MATIÈRE DE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS ............................................................................................................................................................ 36 5.3 ÉVALUATION ET CERTIFICATION DES CAPACITÉS ORGANISATIONNELLES (ECCO)..................... 37 5.4 AMÉLIORER LA COOPÉRATION INTERNATIONALE ENTRE SOCIÉTÉS NATIONALES ...................... 38 5.5 METTRE SUR PIED UNE RÉPONSE HUMANITAIRE FIABLE ET CRÉDIBLE ......................................... 40 5.6 MENER DE FRONT L’ACTION HUMANITAIRE ET LE DÉVELOPPEMENT ............................................ 41 5.7 LA STRATÉGIE 2020 EN TANT D’OUTIL DE COMMUNICATION ........................................................ 42 5.8 RÔLE DU SECRÉTARIAT DE LA FÉDÉRATION INTERNATIONALE ..................................................... 42 5.9 STRATÉGIE POUR LE MOUVEMENT DE LA CROIX-ROUGE ET DU CROISSANT-ROUGE ................. 43 5.10 JEUNESSE ET VOLONTARIAT .................................................................................................................. 44

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5.11 SUIVI DES PROGRÈS DE LA STRATÉGIE 2020 ..................................................................................... 45 5.12 LACUNES POTENTIELLES DANS LA STRATÉGIE 2020 ....................................................................... 45 5.13 DURÉE DE LA STRATÉGIE 2020 ........................................................................................................... 46 5.14 RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE SUR LES PRIORITÉS D’ICI 2020 ............................................................ 47

6 CONCLUSIONS RELATIVES AUX PROGRÈS DANS LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE 2020 DURANT LA PÉRIODE 2010 À 2015 ............................................................ 50

6.1 LA STRATÉGIE 2020 S’APPARENTE À UN CADRE STRATÉGIQUE VISIONNAIRE ............................ 50 6.2 LA MAJORITÉ DE SOCIÉTÉS NATIONALES APPRÉCIENT LA STRATÉGIE 2020 QUI LES INSPIRE ET QU’ELLES ESTIMENT PERTINENTE ................................................................................................................... 50 6.3 LA STRATÉGIE 2020 NE FIXE PAS DE PRIORITÉS .............................................................................. 50 6.4 DES PROGRÈS ONT ÉTÉ RÉALISÉS SUR CERTAINS ÉLÉMENTS DE LA STRATÉGIE 2020 ............... 50 6.5 LES PROGRÈS ACCOMPLIS AU REGARD DE LA STRATÉGIE 2020 SONT DIFFICILES À ÉVALUER .. 50 6.6 LA FÉDÉRATION INTERNATIONALE N’A PAS ASSURÉ LE SUIVI DE LA STRATÉGIE 2020 COMME ELLE EN AVAIT L’INTENTION ............................................................................................................................ 51

7 CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS POUR LA PÉRIODE 2016 À 2020 .................. 52 7.1 UNE RÉVISION DE LA STRATÉGIE 2020 N’EST PAS JUSTIFIÉE ......................................................... 52 7.2 DONNER LA PRIORITÉ AU DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS NATIONALES..................................... 52 7.3 IL FAUT ADOPTER UNE APPROCHE PLUS GLOBALE DU DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS NATIONALES ........................................................................................................................................................ 53 7.4 AMÉLIORER LA COOPÉRATION AU SEIN DU MOUVEMENT ................................................................ 55 7.5 UNE PRÉPARATION COLLECTIVE ET FIABLE DES INTERVENTIONS EN CAS DE CATASTROPHE EST NÉCESSAIRE ......................................................................................................................................................... 56 7.6 MIEUX DÉFINIR ET SUIVRE L’ALIGNEMENT SUR LA STRATÉGIE 2020 ........................................... 56 7.7 FIXER QUELQUES CIBLES CLÉS AU RÉSEAU DE LA FÉDÉRATION ...................................................... 57 7.8 DÉFINIR LES PRIORITÉS DU SECRÉTARIAT ......................................................................................... 58 7.9 FAIRE CONNAÎTRE LE MANDAT ET L’AVANTAGE COMPARATIF DE LA FÉDÉRATION .................... 58

ANNEXE 1 – CAHIER DES CHARGES ................................................................................................ 59

ANNEXE 2 – PERSONNES INTERROGÉES....................................................................................... 63

ANNEXE 3 - DOCUMENTS CONSULTÉS ........................................................................................... 67

ANNEXE 4 –QUESTIONS RÉVISÉES POUR L’EXAMEN À MI-PARCOURS DE LA STRATÉGIE 2020 .................................................................................................................................. 72

ANNEXE 5 – DÉCISION 14 DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DE 2009 ........................................ 74

ANNEXE 6 – GESTION ET SUIVI DE L’EXAMEN À MI-PARCOURS DE LA STRATÉGIE 2020 DE LA FÉDÉRATION INTERNATIONALE ........................................................................................ 75

ANNEXE 7 – SYNTHÈSE DES RÉSULTATS DES ENQUÊTES EN LIGNE MENÉES DANS LE CADRE DE L’EMP ................................................................................................................................... 76

Abréviations CICR Comité international de la Croix-Rouge ECCO Évaluation et certification des capacités organisationnelles EMP Examen à mi-parcours Fédération internationale

Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ODD Objectif de développement durable

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Remerciements 1. L’équipe tient à remercier toutes les personnes qui ont participé à l’examen à mi-

parcours (EMP) pour leur contribution à cet exercice, en particulier les cinq Sociétés nationales qui l’ont accueillie et les délégués de la Fédération qui ont contribué à l’organisation des visites ; les référents régionaux qui l’ont conseillée dans le choix des Sociétés nationales à visiter et qui ont fourni les plans stratégiques des Sociétés nationales ; le Groupe consultatif pour ses discussions et ses commentaires sur le rapport de lancement, le rapport initial et les projets de rapport, et le Comité de gestion, pour le suivi et le soutien qui ont été assurés pendant tout le processus d’examen à mi-parcours.

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I. Résumé analytique 2. L’Assemblée générale de la Fédération internationale a adopté la Stratégie 2020 à sa

session de 2009, tenue à Nairobi (Kenya). La décision à ce sujet demandait au secrétaire général de prévoir en 2015 un examen à mi-parcours (EMP) externe de la Stratégie 2020. Le Secrétariat de la Fédération internationale a chargé Vine Management Consulting de réaliser l’EMP entre mars et juillet 20151.

3. L’EMP est une évaluation indépendante de la Stratégie 2020 au regard de trois critères principaux : la pertinence, l’efficacité et l’utilité. Le rapport présente les conclusions de l’EMP, accompagnées d’une analyse de leurs conséquences pour la Fédération internationale, ainsi que des conclusions et des recommandations en vue de progresser dans la mise en œuvre de la Stratégie 2020 et d’améliorer la performance de l’Organisation dans la réalisation de cette Stratégie.

4. Le but de l’EMP, conformément à ce que déclare le Rapport de lancement, est le suivant : « Évaluer la pertinence et l’utilité de la Stratégie 2020, et l’efficacité eu égard aux

progrès accomplis au regard des objectifs stratégiques et des impacts attendus, du point de vue des Sociétés nationales et du Secrétariat de la Fédération internationale, de celui d’autres acteurs intéressés, notamment le CICR, et d’autres partenaires extérieur, et formuler des recommandations, si nécessaire, pour sa mise en œuvre d’ici à 2020 ».

5. L’EMP a été appuyé par un Groupe consultatif composé des secrétaires généraux et des présidents de cinq Sociétés nationales ainsi que d’un représentant de la jeunesse, et présidé par le directeur régional de la Fédération internationale pour les Amériques. Un Comité de gestion a assuré la gestion continue du processus d’examen.

6. L’EMP s’est déroulé parallèlement au processus d’élaboration du Plan et budget 2016-2020 du Secrétariat de la Fédération internationale et au processus de Renforcement de la coopération et de la coordination au sein du Mouvement.

II. Méthodologie utilisée pour l’examen à mi-parcours 7. De plus amples informations sur la méthodologie utilisée sont données dans la Section 2

du rapport. 8. L’EMP repose sur des informations factuelles provenant de l’examen de documents ; de

plus de 3 000 réponses à des enquêtes en ligne ; de 130 entretiens menés avec des représentants de Sociétés nationales, des employés du Secrétariat de la Fédération internationale et du CICR, et des acteurs extérieurs ; et de visites effectuées dans cinq Sociétés nationales (Costa Rica, Égypte, Mali, Népal et Serbie).

III. Contexte opérationnel de l’action humanitaire 9. De plus amples informations sur le contexte humanitaire opérationnel sont données

dans la Section 3 du rapport. 10. Les services de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge seront de plus en plus demandés,

même si le contexte opérationnel dans lequel l’action humanitaire est menée devient

1 L’équipe de Vine Management Consulting chargée de l’Examen à mi-parcours était composée de : Piers Campbell, expert en stratégie et organisation ; Judith Hushagen, experte en développement organisationnel ; Janey Lawry-White, chargée de recherche et coordonnatrice de l’Examen ; Simon Lawry-White, chef d’équipe.

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de plus en plus difficile, dangereux et complexe, marqué par des situations d’urgence imprévues concomitantes de conflits armés prolongés et complexes.

11. Plusieurs initiatives mondiales importantes, auxquelles la Fédération internationale doit participer, sont prévues durant la période 2015-2016, dont les Objectifs de développement durable, le Cadre de Sendai pour la réduction des risques de catastrophe et le Sommet humanitaire mondial.

IV. Résultats des questionnaires envoyés dans le cadre de l’EMP 12. De plus amples informations sur les résultats de l’EMP sont données dans la Section 4

du rapport.

Pertinence de la Stratégie 2020

13. La majorité des Sociétés nationales considèrent que la Stratégie 2020 est très pertinente, motivante et même stimulante. Elle est toujours d’actualité, car elle a bien anticipé les tendances et les défis mondiaux. L’énoncé « La Stratégie 2020 est toujours aussi pertinente qu’elle était lors de son adoption en 2009 » rallie un soutien relativement fort, tant dans le questionnaire qui a été envoyé aux Sociétés nationales et que dans celui qui a été adressé au Secrétariat.

14. Par exemple, des Sociétés nationales ont déclaré que : « La Stratégie 2020 donne à la Fédération une maison et une identité » ; « la Stratégie 2020 nous donne plus de crédibilité » ; « la Stratégie 2020 aide les Sociétés nationales à travailler pour les personnes vulnérables ».

15. Dans tous nos entretiens, les Sociétés nationales ont insisté avec force sur leur attachement aux Principes et aux valeurs de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. C’est l’une des raisons pour lesquelles les Sociétés nationales s’identifient avec la Stratégie 2020. Il est considéré qu’elle incarne très bien « Qui nous sommes », « Ce que nous faisons » et « Comment nous travaillons » (les trois titres de la Stratégie 2020).

16. Un vaste processus de consultation a été mené en vue de l’élaboration de la Stratégie 2020. C’est en partie pour cette raison que les Sociétés nationales se la sont appropriée. Les personnes qui ont répondu au questionnaire envoyé aux Sociétés nationales s’accordent à dire que « L’adoption de la Stratégie 2020 a été le fruit d’un processus de consultation étroit avec les Sociétés nationales ».

17. Une minorité de Sociétés nationales ont estimé que la Stratégie 2020 n’est pas utile, car elle est vague et constitue une sorte de « fourre-tout ». Plusieurs Sociétés nationales ont déclaré que la Stratégie 2020 ne reflétait pas certaines de leurs priorités, alors que d’autres ont considéré que la Stratégie 2020 ne cadrait pas avec leur contexte. Une minorité importante de Sociétés nationales souhaitent que certains aspects de la Stratégie soient précisés.

18. La Stratégie 2020 a influencé le contenu des plans stratégiques des Sociétés nationales, mais son impact demeure incertain. Les plans des Sociétés nationales ressemblent parfois à la Stratégie 2020, mais utilisent souvent une structure simplifiée.

19. Les ordres du jour des conférences régionales ont été étroitement liés à la Stratégie 2020, mais les conférences régionales elles-mêmes ne sont pas un moyen fiable de mettre en œuvre la Stratégie 2020.

Efficacité de la Stratégie 2020

20. Les Sociétés nationales estiment que la Stratégie 2020 les a aidées à mieux adapter leur planification aux besoins des plus vulnérables, mais elles ne disent pas que cela a accru l’efficacité de leur travail. À ce stade, aucune tentative n’a été faite d’attribuer des

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résultats à la Stratégie 2020. Le compte rendu à l’échelle mondiale des progrès accomplis dans la mise en œuvre de la Stratégie 2020 dans l’ensemble de la Fédération a été très limité. Il semble que la Base de données et système de compte rendu à l’échelle de la Fédération permettra de disposer d’informations plus détaillées sur ce qui a été accompli au regard des objectifs stratégiques et des actions facilitatrices de la Stratégie 2020, au fur et à mesure que seront publiées les différentes éditions du rapport « Tout le monde compte ».

21. Un soutien insuffisant est la principale difficulté rencontrée par les Sociétés nationales dans la mise en œuvre de la Stratégie 2020. Les Sociétés nationales ayant répondu au questionnaire ont estimé que la « Préparation et l’intervention en cas de catastrophe », la « Réduction des risques de catastrophe » et les « Volontaires et communautés » étaient les principales priorités pour la mise en œuvre de la Stratégie jusqu’en 2020.

Utilité de la Stratégie 2020

22. L’EMP a recensé des éléments spécifiques de la Stratégie 2020 qui ont influencé les plans stratégiques des Sociétés nationales. La diplomatie humanitaire a gagné en importance, car la dimension « Changer les mentalités » de la Stratégie 2020 a pris racine, bien qu’elle doive être mieux expliquée et soutenue. Il semble que des discussions ont lieu à tous les niveaux de la Fédération sur les moyens de renforcer le rôle d’auxiliaire des Sociétés nationales. La vulnérabilité et l’intégration sociale font l’objet d’une attention accrue. Le lancement de la Coalition d’un milliard a donné une impulsion à la résilience communautaire, et la participation de la jeunesse est l’une des grandes priorités de la Fédération internationale.

23. Le Secrétariat a élaboré beaucoup, peut-être trop, de stratégies et d’outils d’excellente qualité pour contribuer à la mise en œuvre de la Stratégie 2020. Il a mobilisé des ressources considérables pour soutenir certains aspects de la Stratégie 2020, bien qu’il ne l’ait pas fait de manière nettement planifiée et n’ait pas toujours indiqué clairement le but escompté de ses efforts.

24. Les plans stratégiques des Sociétés nationales varient considérablement dans la manière dont ils se sont approprié la Stratégie 2020. Les Sociétés nationales considèrent que leur propre plan stratégique est leur principal document de référence, la Stratégie 2020 restant en arrière-plan une fois qu’elle a été utilisée pour inspirer le plan stratégique. Les réponses au questionnaire révèlent que 77 % des Sociétés nationales ont actualisé leurs plans stratégiques depuis 2010, 14 % ne l’ont pas fait et 9 % n’ont pas de plan stratégique.

25. Les principales lacunes recensées dans la Stratégie 2020 durant l’EMP étaient: Secteur de l’éducation. Les Sociétés nationales forment les enfants aux premiers

secours, aux gestes qui sauvent, au droit humanitaire, à la cohésion communautaire, à la paix et à la réduction des risques, notamment. Cette interaction avec les écoliers peut être un outil puissant au final et rend les enfants plus susceptibles de faire du volontariat pour la Croix-Rouge et le Croissant-Rouge dans l’avenir.

Services de transfusion sanguine. De nombreuses Sociétés nationales collectent du sang, le traitent et le fournissent, une fonction que la Fédération internationale n’a pas voulu promouvoir compte tenu des risques élevés qui sont associés à ces activités. Un soutien entre pairs existe entre les Sociétés nationales engagées dans les services de transfusion sanguine.

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Personnes âgées. La Stratégie 2020 met l’accent sur la mobilisation des jeunes, mais ne souligne pas le rôle que peuvent jouer les personnes âgées en tant que ressources ou volontaires potentiels.

La Stratégie 2020 met particulièrement l’accent sur la promotion de la non-violence, mais fait peu mention des formes les plus répandues et endémiques de violence que sont la violence sexiste et la violence domestique.

V. Conclusions

Conclusions de l’EMP sur les progrès dans la mise en œuvre de la Stratégie 2020 durant la période 2010 à 2015

26. Voir également la Section 6. 27. La Stratégie 2020 ressemble davantage à un cadre stratégique visionnaire qu’à un plan

stratégique. La Stratégie 2020 ne fixe pas de priorités. 28. Une majorité de Sociétés nationales apprécient la Stratégie 2020, qui les inspire et

qu’elles jugent toujours pertinente. 29. Des progrès ont été accomplis sur certains éléments de la Stratégie 2020 (dont la

diplomatie humanitaire, le renforcement du rôle d’auxiliaire, la résilience des communautés, la vulnérabilité et l’intégration sociale), bien que certaines Sociétés nationales aient déclaré, au cours de discussions, qu’elles ne savaient pas toujours comment appliquer ces concepts.

30. Il est difficile de savoir clairement quels sont les éléments de la Stratégie 2020 auxquels toutes les Sociétés nationales devraient adhérer et quels sont les éléments facultatifs. Il est donc difficile de vérifier si les Sociétés nationales se sont alignées sur la Stratégie 2020.

31. La Fédération internationale n’a pas assuré le suivi de la Stratégie 2020 comme prévu. La gouvernance de la Fédération internationale a opté pour une approche fondée sur le laisser-faire concernant tous les aspects de la mise en œuvre de la décision 14 que l’Assemblée générale a adoptée en 2009 au sujet de la Stratégie 2020.

32. À ce stade, aucun rapport n’a été établi sur les progrès accomplis au regard des trois objectifs stratégiques et des actions facilitatrices de la Stratégie 2020, mais de nouvelles évolutions dans la Base de données et système de compte rendu à l’échelle de la Fédération pourraient changer la donne. Faute d’améliorer le suivi, une évaluation finale de la Stratégie 2020 ne permettra pas d’évaluer l’impact de la Stratégie 2020 sur les plans des Sociétés nationales ou sur les programmes de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge.

Conclusions de l’EMP pour la période 2016 à 2020

33. Voir également la Section 7. 34. Rien ne justifie une révision, mais de solides arguments plaident pour une spécification

et un suivi de l’alignement des plans sur la Stratégie 2020. Il est à la fois possible et souhaitable que la Fédération internationale précise ce que signifie l’« alignement » des Sociétés nationales sur la Stratégie 2020. Il faudra pour cela définir 10 à 12 éléments qui devraient être mentionnés dans le plan stratégique de chaque Société nationale et des critères pour vérifier si ces éléments sont pris en compte.

35. La capacité des Sociétés nationales est le principal moteur et le principal obstacle, qui fait progresser ou qui entrave la mise en œuvre de la Stratégie 2020. Elle devrait donc être la principale priorité de la Fédération internationale jusqu’à 2020. La deuxième priorité pour avancer dans la mise en œuvre de la Stratégie 2020 pour le restant de la

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période est l’action facilitatrice 3, « Fonctionner efficacement en tant que Fédération internationale ».

36. Des indicateurs et des moyens de vérification auraient dû être élaborés au moment de l’adoption de la Stratégie 2020 pour chacun des dix-huit « impacts attendus ». À ce stade, il n’est pas réaliste que la Fédération internationale établisse une série complète d’indicateurs relatifs à la Stratégie 2020, en assure le suivi et fasse rapport à ce sujet pour 2020. En revanche, il serait tout à fait possible de définir trois ou quatre cibles principales que le réseau de la Fédération dans son ensemble devrait atteindre dans les cinq prochaines années et qui soient réalisables, motivantes et mesurables.

37. Le développement organisationnel des Sociétés nationales est probablement le plus efficace quand les dirigeants d’une Société nationale et le Secrétariat de la Fédération internationale s’accordent sur les besoins en matière de développement de la Société nationale avant que des investissements ne soient effectués.

38. La viabilité financière est le principal défi pour de nombreuses Sociétés nationales. Parallèlement, certaines ont une très grande expérience de la création de revenus sur le plan national, qui pourrait être partagée plus largement au sein du réseau de la Fédération par le biais des échanges entre pairs.

39. En agissant de manière collective, la Croix-Rouge et le Croissant-Rouge peuvent devenir le réseau d’intervention en cas de catastrophe le plus vaste, le plus important et le plus efficace au monde. Cependant, leur capacité à intervenir de manière fiable, rapide et à l’échelle appropriée est limitée parce que la Fédération laisse les préférences et les capacités des différentes Sociétés nationales déterminer la nature et l’ampleur de son intervention. Cette situation doit être corrigée par le biais d’une planification collective de la préparation pour les pays à haut risque de catastrophe et sujets aux crises, étant entendu que les services fournis par la Société nationale pourraient être limités par son rôle d’auxiliaire du gouvernement.

40. L’EMP attire l’attention sur les rôles essentiels que le Secrétariat doit assumer dans le cadre de son soutien à la mise en œuvre de la Stratégie 2020 : 1) développement des Sociétés nationales ; 2) gestion des données, eu égard notamment à la planification stratégique et à l’élargissement de la Base de données et système de compte rendu ; 3) transmission des connaissances, notamment échanges de connaissances entre Sociétés nationales et intégration des différents et nombreux documents d’orientation de la Fédération internationale ; et 4) coordination de la préparation aux catastrophes et des interventions.

41. Les retours d’information des acteurs extérieurs révèlent que la Fédération internationale ne communique pas avec suffisamment de force sur le rôle particulier qui est le sien. La capacité de la Fédération internationale et des Sociétés nationales de lever les fonds nécessaires pour l’avenir dépendra très largement d’une communication externe plus robuste. Le Secrétariat lui-même doit avoir des objectifs plus clairement définis et les faire connaître dans l’ensemble de l’Organisation.

VI. Résumé des recommandations de l’EMP 42. La liste complète des recommandations est donnée à la Section 7 du rapport. Recommandation 1 : Bâtir des Sociétés nationales fortes 43. Le développement de Sociétés nationales fortes doit occuper une place centrale

pendant la période allant jusqu’en 2020, avec les priorités suivantes : autosuffisance financière ; leadership et gouvernance fondés sur les compétences et les principes ; recrutement et fidélisation des volontaires ; statuts, base juridique et définition du rôle

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d’auxiliaire auprès des pouvoirs publics, y compris sensibilisation ; rapports financiers et descriptifs transparents et précis, y compris résolution des problèmes d’intégrité.

Recommandation 2 : Renforcer le développement organisationnel de la Fédération internationale 44. La Fédération internationale devrait prendre des mesures pour améliorer son approche

du développement organisationnel des Sociétés nationales, notamment : réduire la production de lignes directrices et d’outils ; utiliser davantage l’apprentissage entre pairs entre les Sociétés nationales et rééquilibrer le soutien apporté au développement organisationnel des Sociétés nationales en faveur d’un recours accru aux compétences présentes dans les régions et les pays. Les investissements dans le développement organisationnel devraient faire l’objet d’un accord entre la Société nationale concernée et d’autres partenaires de la Fédération internationale investissant dans le pays, y compris, dans l’idéal, le CICR.

Recommandation 3 : Étendre l’utilisation du processus ECCO et le modifier 45. Promouvoir davantage l’utilisation du processus ECCO par les Sociétés nationales

partout où il peut ajouter de la valeur, et ajuster le processus pour permettre aux Sociétés nationales de procéder à une auto-évaluation claire de la pertinence de leurs programmes au regard de la Stratégie 2020, et pas seulement de leur planification stratégique en général.

Recommandation 4 : Renforcer la coopération internationale dans le cadre des opérations d’urgence 46. La Fédération internationale devrait assurer la pleine coordination entre toutes les

Sociétés nationales qui se préparent à une situation d’urgence ou y réagissent afin de garantir que l’action menée par la Fédération, sur la base des plans de préparation, d’intervention, de relèvement et de financement convenus, réponde à l’impératif humanitaire à l’échelle voulue.

Recommandation 5 : Assurer la préparation collective 47. La Fédération internationale devrait veiller à ce que, collectivement, ses Sociétés

nationales membres soient prêtes à mener des opérations d’urgence dans les 20 pays ou sous-régions les plus à risque, en établissant une cartographie des risques de catastrophe et de conflit les plus importants, en comparant les scénarios de crise probables aux capacités d’intervention de la Société nationale locale et en déterminant comment gérer les scénarios probables en utilisant la capacité collective du réseau de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge.

Recommandation 6 : Mieux aligner la planification des Sociétés nationales sur la Stratégie 2020 48. Pour inciter ses Sociétés nationales membres à s’aligner davantage sur la Stratégie

2020, la Fédération internationale devrait définir un ensemble de 10 à 12 critères d’alignement sur la Stratégie 2020, encourager leur utilisation par les Sociétés nationales et rendre compte au Conseil de direction de la mesure dans laquelle la Stratégie a été prise en compte dans les plans stratégiques des Sociétés nationales.

Recommandation 7 : Fixer, pour l’ensemble de la Fédération internationale, des cibles à atteindre d’ici 2020 49. Adopter au maximum trois ou quatre cibles quantifiables clés à l’échelle de la

Fédération internationale, peut-être une par objectif stratégique, et mobiliser les ressources financières nécessaires, en plus de l’engagement relatif à la Coalition d’un milliard pour la résilience.

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Recommandation 8 : Aligner le Plan et budget du Secrétariat et l’examen à mi-parcours 50. Aligner le Plan et budget de la Fédération internationale et les conclusions de l’examen

à mi-parcours en veillant à ce que des ressources soient allouées aux fonctions essentielles de l’Organisation, en particulier le développement des Sociétés nationales ; la gestion des données ; la transmission de connaissances et la coordination de la préparation aux catastrophes et des interventions.

Recommandation 9 : Communiquer avec confiance sur l’identité, le rôle et le mandat sans équivalent de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge 51. La Fédération internationale devrait mettre au point une stratégie de communication

claire et convaincante servant de base à la collecte de fonds et à la création de nouveaux partenariats, avec des stratégies différentes selon qu’elle s’adresse aux gouvernements, aux partenaires humanitaires ou aux donateurs. Le Sommet humanitaire mondial offre à la Fédération internationale une occasion de clarifier sa position et de démontrer son avantage comparatif par rapport à d’autres acteurs humanitaires. La Fédération internationale doit aussi communiquer en interne pour rappeler sa raison d’être et les objectifs à atteindre, et motiver son personnel.

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1 Introduction

1.1 Contexte

52. L’Assemblée générale de la Fédération internationale a adopté la Stratégie 2020 à sa session de 2009, tenue à Nairobi (Kenya). La décision à ce sujet demandait au secrétaire général de prévoir en 2015 un examen à mi-parcours (EMP) de la Stratégie 20202,3.

53. Une équipe de quatre consultants externes de Vine Management Consulting a été désignée par le Secrétariat de la Fédération internationale pour effectuer l’EMP entre mars et juillet 2015.

54. Le présent rapport représente l’examen à mi-parcours. Le rapport final de l’EMP sera soumis à l’Assemblée générale de la Fédération internationale, à sa session de décembre 2015.

55. L’EMP est une évaluation indépendante de la Stratégie 2020 au regard de trois critères principaux : la pertinence, l’efficacité et l’utilité. Le rapport présente les conclusions de l’EMP, accompagnées d’une analyse de leurs conséquences pour la Fédération internationale, ainsi que des conclusions et des recommandations en vue de progresser dans la mise en œuvre de la Stratégie 2020 et d’améliorer la performance de la Fédération internationale dans la réalisation de cette Stratégie. Le cahier des charges initial de l’EMP figure à l’Annexe 1 et le Rapport de lancement fait l’objet d’un document séparé. Les questions posées dans le cadre de l’EMP figurent à l’Annexe 44.

56. L’EMP couvre la période 2010 à 2020. L’examen porte sur la période 2010-2015 et les recommandations de l’EMP visent la période allant jusqu’en 2020.

1.2 But de l’EMP

57. Le but5 de l’EMP, tel que défini dans le Rapport de lancement de l’EMP, est de : « Évaluer la pertinence et l’utilité de la Stratégie 2020, et l’efficacité eu égard aux

progrès accomplis au regard des objectifs stratégiques et des impacts attendus, du point de vue des Sociétés nationales et du Secrétariat de la Fédération internationale, de celui d’autres acteurs intéressés, notamment le CICR, et d’autres partenaires extérieur, et formuler des recommandations, si nécessaire, pour sa mise en œuvre d’ici à 2020 ».

1.3 Supervision et gestion de l’examen à mi-parcours

58. Un Groupe consultatif, composé des secrétaires généraux et des présidents de cinq Sociétés nationales et d’un représentant de la jeunesse, et présidé par le directeur régional de la Fédération internationale pour les Amériques, a examiné et approuvé les produits attendus de l’EMP. Un Comité de gestion était chargé de la gestion permanente du processus d’examen et a formulé des observations sur tous les résultats de l’EMP (voir à l’Annexe 6 la composition de ces groupes et de l’équipe chargée de l’examen).

2 Fédération internationale –17e session de l’Assemblée générale – Relevé de décisions 3 La précédente stratégie de l’Organisation, la « Stratégie 2010 », a elle aussi fait l’objet d’un examen en 2005. 4 Les questions posées dans le cahier des charges ont été révisées durant la phase de lancement et ont été intégrées dans le Rapport de lancement. 5 Un énoncé révisé du but de l’EMP, fondé sur le cahier des charges et actualisé à la lumière des entretiens et de l’examen initiaux des documents, a été élaboré lors de la phase de lancement de l’EMP, avec l’accord du Comité de gestion et du Groupe consultatif.

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2 Méthodologie de l’examen à mi-parcours

2.1 Perspective multipartite

59. Conformément au Rapport de lancement, l’EMP repose sur des contributions multipartites, telles qu’illustrées ci-dessous :

Graphique 1 – Perspectives multipartites

2.2 Rapports EMP

60. Les rapports soumis dans le cadre de l’examen à mi-parcours ont été présentés aux échéances suivantes : Un rapport de lancement a été examiné avec le Groupe consultatif puis convenu

avec le Comité de gestion le 29 avril. Un rapport initial, présenté en format PowerPoint, a été examiné lors d’une

réunion élargie du Groupe consultatif, dans le cadre de deux séances WebEx, le 26 juin.

Un projet de rapport a été établi le 16 juillet sur la base du rapport initial, et actualisé à la lumière des discussions et des commentaires écrits du Groupe consultatif.

Le présent rapport final a été rédigé en tenant compte des commentaires écrits détaillés du Groupe consultatif et du Comité de gestion sur le projet de rapport.

2.3 Fondement de l’EMP

61. L’EMP est fondé sur les données factuelles provenant des documents fournis par la Fédération internationale, sur les évaluations faites par les parties prenantes des actions qu’elles ont menées en réaction à la Stratégie 2020 et sur les avis exprimés par les personnes interrogées et lors des enquêtes en ligne. Pour élaborer ses conclusions et ses recommandations, l’équipe chargée de l’examen a utilisé ce qu’elle savait déjà de la Fédération et a mis à profit ses compétences diverses dans le domaine humanitaire, ainsi que son expérience en matière de gestion, de stratégie et de développement organisationnel dans d’autres organisations internationales.

2.4 Entretiens avec les informateurs clés

62. Durant l’EMP, quelque 130 entretiens ont été menés avec des secrétaires généraux, des directeurs généraux et des présidents de Sociétés nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge ; tous les membres du Groupe consultatif de l’EMP ; l’équipe

Évaluation triangulée

Volontaires CR/CR

Direction/per-sonnel Sociétés

nationales

Secrétariat Fédération

Commission permanente

CICR

Parties prenantes

extérieures

Observation équipe EMP

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dirigeante du Secrétariat6, des directeurs régionaux 7 et un échantillon de cadres supérieurs du Secrétariat8 ; des donateurs choisis de la Fédération internationale ; des partenaires des Nations Unies choisis ; le CICR ; et le secrétariat de la Commission permanente (voir à l’Annexe 2 la liste complète des personnes interrogées).

2.5 Examen des documents

63. L’équipe chargée de l’examen a étudié un grand nombre de politiques, de documents d’orientation, de boîtes à outils et de documents de planification de la Fédération internationale, en plus de la Stratégie 2020 elle-même 9 . Un échantillon de dix documents stratégiques de Sociétés nationales, deux par région, selon le choix effectué par les bureaux régionaux respectifs, a été examiné pour déterminer s’ils étaient alignés sur la Stratégie 2020 (voir à l’Annexe 3 la liste des documents consultés)10.

2.6 Visites dans les pays

64. Un membre de l’équipe chargée de l’examen s’est rendu dans les Sociétés nationales de cinq pays : Costa Rica, Égypte, Mali, Népal et Serbie, chaque visite ayant duré de deux à quatre jours ouvrables. Ces pays ont été choisis par les cinq bureaux régionaux du Secrétariat, à raison d’un pays par région. Les visites comprenaient généralement des discussions avec la direction de la Société nationale, un membre du conseil de direction de la Société nationale, des groupes de volontaires, des délégués de la Fédération, de la Société nationale et du CICR et, dans certains cas, des homologues gouvernementaux et d’autres organisations humanitaires. Dans la mesure du possible, les observations ont été communiquées directement, avant la fin de la visite, à la Société nationale et/ou au délégué de la Fédération ayant organisé la visite11.

2.7 Enquêtes en ligne

65. Des questionnaires en ligne ont été envoyés séparément aux Sociétés nationales, au personnel et aux délégués du Secrétariat, aux jeunes et aux volontaires. Chaque questionnaire était disponible en anglais, en arabe, en espagnol et en français12 et des liens séparés ont été créés pour chacun (c’est-à-dire, 12 enquêtes au total). 99 Sociétés nationales ont répondu au questionnaire, soit plus de la moitié des 189

Sociétés nationales membres de la Fédération, le nombre de réponses par région étant globalement équilibré 13.

6 Dans le présent rapport, le terme « Secrétariat » fait référence au siège du Secrétariat de la Fédération internationale à Genève et au réseau des bureaux régionaux et des délégations de pays de la Fédération. 7 Le terme « région » est utilisé dans tout le rapport conformément à la nouvelle terminologie adoptée par le Secrétariat. Les régions du Secrétariat étaient précédemment connues sous le nom de Zones. 8 La participation à un atelier sur les Principes fondamentaux à Kuala Lumpur a permis d’interviewer directement cinq secrétaires généraux de la région Asie-Pacifique. 9 Le Secrétariat a fourni une première série de documents, puis d’autres documents demandés par l’équipe chargée de l’examen. L’équipe s’est procuré également d’autres documents sur le site Internet de la Fédération internationale et sur FedNet, l’Intranet de la Fédération internationale. Des documents pertinents additionnels ont continué à être recensés jusques vers la fin de l’EMP. 10 L’équipe chargée de l’examen a constaté que la Fédération internationale dispose d’un grand nombre de documents détaillés, bien plus que certaines autres organisations, ce qui ne lui a pas facilité la tâche. Nous avons suggéré que toute évaluation finale de la Stratégie 2020 soit accompagnée d’un examen séparé de la documentation, à réaliser avant l’évaluation proprement dite. 11 Comme convenu durant la phase de lancement, ces visites n’ont pas fait l’objet de rapports séparés. 12 Les traductions ont été fournies par le service de traduction du Secrétariat de la Fédération internationale. 13 Le nombre total de réponses était plus élevé, quelques Sociétés nationales ayant renvoyé plusieurs copies du même questionnaire. 108 Sociétés nationales ont répondu.

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370 membres du personnel et délégués du Secrétariat ont rempli leur questionnaire, ce qui constitue un taux élevé de réponses, la répartition entre les régions étant bien équilibrée et un tiers des réponses venant du siège du Secrétariat à Genève.

2 537 volontaires ont répondu au troisième questionnaire, ce qui représente une très petite fraction du nombre potentiel. Pour des raisons inconnues, 72 % des réponses données au questionnaire destiné aux volontaires venaient d’Europe14.

Le résumé des résultats des trois questionnaires figure à l’Annexe 7, qui explique également le système de notation utilisé dans les tableaux de résultats.

66. Deux types de questions d’opinion ont été utilisés dans les enquêtes. Le premier consistait à choisir dans une liste « toutes les réponses pertinentes », pour lesquelles le score en pourcentage est simplement celui des personnes interrogées ayant fait ce choix. Le deuxième type de questions était lié à un barème, les personnes interrogées étant invitées à indiquer dans quelle mesure elles étaient d’accord avec les différents énoncés. Par exemple, le score pour « La Stratégie 2020 nous aide à nous sentir partie intégrante du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge » est de 73 %, ce qui signifie qu’il y a un accord, mais pas un accord fort15.

67. Les résultats des enquêtes ont été largement utilisés dans l’ensemble du rapport, en tant que partie intégrante de l’EMP. Les questionnaires étant confidentiels, les réponses ouvertes ne sont connues que de l’équipe chargée de l’examen.

2.8 Référents EMP

68. À la demande du Comité de gestion, les départements au siège de la Fédération internationale et les Bureaux régionaux16 ont désigné des référents pour appuyer l’EMP. Les référents ont joué un rôle important en proposant des visites de pays, des Sociétés nationales avec lesquelles mener des entretiens et des documents à examiner.

14 Le lien vers l’enquête menée auprès des jeunes et des volontaires a été diffusé par le biais des référents pour les questions relatives au genre, au volontariat et à la jeunesse. Nous ne savons pas pourquoi la majorité des réponses sont venues d’Europe. Les répondants européens ont certes bénéficié de bonnes connexions Internet, mais cela ne suffit pas à expliquer l’écart avec les réponses en provenance de l’Asie-Pacifique ou des Amériques, par exemple. 15 0 %=Pas d’accord du tout, 33 %=Pas d’accord, 66 %=D’accord, 100 %=Tout à fait d’accord. 16 Connus à l’époque sous le nom de bureaux de Zone.

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3 Contexte de l’examen à mi-parcours 69. Cette section examine le contexte dans lequel l’examen de la Stratégie 2020 a été

effectué, à savoir : 1) le contexte humanitaire dans lequel la Fédération agit ; 2) les initiatives internationales les plus pertinentes qui influencent la Fédération ; et 3) les évolutions au sein de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge.

3.1 Contexte opérationnel de l’action humanitaire

70. Les besoins humanitaires augmentent chaque année. Les conséquences de l’instabilité, des conflits, des épidémies et des changements climatiques sur les pays à revenu faible, intermédiaire et élevé sont de plus en plus lourdes. Parallèlement, les ressources réservées à l’aide sont soumises à des pressions et l’environnement opérationnel est de plus en plus concurrentiel, de nombreux acteurs nouveaux entrant « sur le marché ».

71. Le contexte opérationnel de l’action humanitaire est de plus en plus difficile, dangereux et complexe. Comme le dit le récent énoncé de vision de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, le Mouvement de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge : « est appelé à intervenir dans des situations de plus en plus diverses, fragmentées

et imprévisibles, où des crises imprévues viennent se greffer sur des conflits armés complexes et de longue durée ; où violence et instabilité sont à la fois la cause et la conséquence de conflits récurrents et de souffrances infinies ; et où des catastrophes naturelles, des problèmes environnementaux et des crises socio-économiques viennent exacerber des situations de difficultés chroniques. Parallèlement à cela, le fossé se creuse entre des besoins humanitaires variés et pluridimensionnels et la capacité globale à y répondre efficacement. Et la situation est rendue encore plus difficile par la politisation croissante de l’action humanitaire et les difficultés toujours plus grandes qu’ont nombre d’organisations humanitaires internationales pour accéder aux personnes ayant besoin d’aide »17.

72. La Stratégie 2020 elle-même décrit les défis posés par l’environnement externe. Ceux-ci sont toujours d’actualité, y compris la crise économique et financière dont les conséquences graves sur l’emploi et les niveaux de vie continuent de peser sur le monde entier. La Stratégie 2020 résume les défis auxquels se heurte la Fédération : « les disparités et la discrimination qu’entraîne l’interaction entre de nouvelles

tendances démographiques, notamment le vieillissement de la population et l’urbanisation sauvage. Le degré élevé de violence – surtout parmi les jeunes –, la migration forcée, l’évolution de la charge de morbidité, les affections non transmissibles devenant aussi fréquentes que les infections courantes, la dégradation de l’environnement et l’accès incertain à la nourriture, à l’eau et aux ressources naturelles constituent d’autres facteurs. Parallèlement, les catastrophes, toujours plus graves et plus fréquentes, provoquent des dégâts, des pertes et des bouleversements accrus. Le changement climatique modifiera profondément nos modes de vie et notre manière de stimuler et répartir la croissance économique à l’avenir. Ces tendances accroîtront probablement la vulnérabilité sur une grande échelle, en créant de nouvelles formes de marginalisation, de pauvreté et d’insécurité, et en accentuant celles qui existent déjà. » (Stratégie 2020, p. 9)

73. Les membres de la Fédération sont confrontés aux demandes croissantes des donateurs, qui exigent davantage de redevabilité et de résultats tangibles. Les données et les analyses à fournir ainsi que le compte rendu de haute qualité sont des défis à

17 Vision du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, 2015, p. 1

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relever pour les organisations humanitaires, notamment celles qui ne disposent pas de systèmes modernes de gestion des données.

74. Aucune solution n’a encore été trouvée au problème que pose la structure déséquilibrée de l’aide, qui maintient la division entre financement humanitaire et financement du développement. Le Sommet humanitaire mondial de 2016 pourrait être l’occasion de proposer de nouveaux modèles, mais les signaux reçus pour l’heure de la phase préparatoire ne sont pas positifs, bien que certains donateurs augmentent le niveau de cohérence entre leurs plans de développement et leurs plans d’aide humanitaire pour les situations complexes. La montée en puissance du débat sur la résilience, auquel la Fédération internationale participe, ne s’est pas encore traduite par une augmentation notable des fonds alloués aux priorités péri-humanitaires de la préparation et du relèvement, qui ne sont toujours pas suffisamment financées.

75. Le « bilatéralisme »18 continue de gagner du terrain au sein de la Fédération, au fur et à mesure que les Sociétés nationales les mieux dotées réagissent à l’environnement concurrentiel en renforçant leur profil et leur influence, souvent par le biais d’une présence accrue sur le terrain, dans le cadre de l’assistance internationale qu’elles apportent à d’autres Sociétés nationales, en particulier lors d’interventions en cas de crises majeures.

76. Parallèlement, une collaboration plus étroite entre les dirigeants de la Fédération internationale et ceux du CICR fait que les esprits sont plus réceptifs à une coopération entre les deux organisations, ce qui offre de nouvelles possibilités pour l’avenir mais aussi créé des obstacles considérables (voir plus loin dans le rapport). De même, les institutions spécialisées de l’ONU considèrent de plus en plus les Sociétés nationales comme des partenaires potentiels en raison de leur connaissance des communautés locales et de l’accès qu’elles ont à ces communautés.

3.2 Initiatives internationales

3.2.1 Objectifs de développement durable (ODD)

77. L’Assemblée générale des Nations Unies se réunira en octobre 2015 pour ratifier les nouveaux Objectifs de développement durable (ODD), élaborés pour remplacer les Objectifs du Millénaire pour le Développement. Les 17 ODD sont vastes et ambitieux, portent sur de multiples domaines d’intérêt pour la Croix-Rouge et le Croissant-Rouge, qu’il s’agisse de la vie en bonne santé, de la sécurité alimentaire, de l’égalité entre les sexes, de l’eau et de l’assainissement ou de sociétés pacifiques sans exclusion. Le chevauchement est considérable entre la Stratégie 2020 et les ODD. Les ODD ne sont pas encore finalisés et font encore l’objet de débats animés. Il reste du chemin à parcourir avant que les pays ne se mettent d’accord sur les ODD, leurs sous-objectifs et des indicateurs. Dans l’intervalle, le Secrétariat a commencé à caler les objectifs de son nouveau Plan et budget sur les ODD.

3.3 Cadre de Sendai pour la réduction des risques de catastrophe

78. Les États membres de l’ONU ont adopté le Cadre pour la réduction des risques de catastrophe (2015-2030) en mars 2015 à la Conférence mondiale sur la réduction des risques de catastrophe, qui s’est tenue à Sendai (Japon). Plus de 40 Sociétés nationales membres de la Fédération ont participé activement à la conférence. Le Cadre de Sendai

18 Bilatéralisme : les Sociétés nationales mieux dotées en ressources fournissent une assistance financière par le biais d’accords conclus directement avec d’autres Sociétés nationales ; multilatéralisme : les opérations et les ressources financières sont coordonnées par le Secrétariat de la Fédération.

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remplace le Cadre d’action de Hyogo, qui guidait les activités de réduction des risques de catastrophe dans le monde depuis 2005. Le Cadre de Sendai énonce quatre priorités dont, notamment, comprendre les risques de catastrophe et renforcer l’état de préparation aux catastrophes pour intervenir de manière efficace, deux priorités qui font partie du cœur de métier de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. La Croix-Rouge et le Croissant-Rouge renforcent leur contribution et travaillent avec les communautés, les gouvernements et l’ONU pour améliorer l’alerte précoce multi-aléas, la préparation et le relèvement. Le président de la Fédération internationale a annoncé la Coalition d’un milliard pour la résilience19, dont le but est de travailler avec les pouvoirs publics, les organisations humanitaires, le secteur privé et les écoles ou les universités pour faire face aux risques de catastrophe.

3.4 Sommet humanitaire mondial

79. Le premier Sommet humanitaire mondial aura lieu à Istanbul en mai 2016. Les quatre thèmes du Sommet sont : l’efficacité humanitaire ; la réduction de la vulnérabilité et la gestion des risques ; la transformation par l’innovation ; et l’assistance aux personnes touchées par des conflits. La Fédération internationale est pleinement engagée dans les consultations préparatoires régionales. Le CICR et elle sont représentés dans les groupes de travail sur chacun des quatre thèmes. La conférence elle-même et les phases préparatoires constituent une occasion importante pour la Fédération internationale de promouvoir les principes et les valeurs de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, notamment pour répondre aux défis posés aux principes humanitaires décrits ci-dessus, et de présenter le rôle distinctif de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Un des thèmes sous-jacents du Sommet humanitaire mondial sera la « localisation », dans le cadre des actions menées pour renforcer l’efficacité, ce qui reflète directement l’avantage comparatif dont jouissent la Croix-Rouge et le Croissant-Rouge par leur présence au niveau local et leur proximité avec les communautés.

3.5 Initiatives de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge menées parallèlement à l’examen à mi-parcours de la Stratégie 2020

80. Deux initiatives importantes, menées parallèlement à l’EMP, seront examinées ci-après : 1) le processus de Plan et budget du Secrétariat de la Fédération internationale pour 2016-2020 (voir Section 4.3.4) et 2) le processus de renforcement de la coopération et de la coordination au sein du Mouvement (voir Section 5.9).

19 Voir : https://www.ifrc.org/one-billion-coalition

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4 Résultats des questionnaires envoyés dans le cadre de l’EMP 81. Dans cette section du rapport, la Stratégie 2020 est examinée au regard des trois

principaux critères de l’examen, la pertinence, l’efficacité et l’utilité.

4.1 Pertinence de la Stratégie 2020

82. Les questions suivantes étaient posées au sujet de la pertinence.

1. Les Sociétés nationales et le Secrétariat considèrent-ils que la Stratégie 2020 est toujours pertinente en 2015 ?

2. Dans quelle mesure les Sociétés nationales estiment-elles que leurs priorités sont prises en compte dans la Stratégie 2020 ?

3. Dans quelle mesure et comment la Stratégie 2020 a-t-elle été utilisée par les Sociétés nationales et le Secrétariat pour établir leurs propres plans stratégiques ?

4. Les plans stratégiques des Sociétés nationales reposent-ils directement sur la Stratégie 2020 ou sont-ils globalement alignés sur la Stratégie 2020 ?

5. Dans quelle mesure le processus de consultation pour élaborer la Stratégie 2020 était-il inclusif ?

6. La Stratégie 2020 reflète-t-elle fidèlement les consultations avec les Sociétés nationales et le Secrétariat qui ont eu lieu avant son adoption ?

7. Quels sont les éléments de la Stratégie 2020 qui ont été discutés lors des conférences régionales de la Fédération internationale et quel en est le résultat ?

8. Dans quelle mesure la Stratégie 2020 est-elle le reflet approprié des tendances, des opportunités, des défis et des risques qui pèsent sur les Sociétés nationales ?

9. La Stratégie 2020 identifie-t-elle les menaces les plus importantes pour la période 2010-2020 ? De nouvelles menaces ont-t-elles vu le jour depuis lors ?

10. Dans quelle mesure la Stratégie 2020 est-elle pertinente au regard des nouveaux développements et accords internationaux, par exemple les Objectifs du développement durable, le remplacement du Cadre de Hyogo, le New Deal pour l’engagement dans les États fragiles, les résultats probables du Sommet humanitaire mondial, le Financement du changement climatique, etc. ?

11. Y a-t-il des aspects prioritaires de l’action des Sociétés nationales et du Secrétariat qui ne correspondent pas avec la Stratégie 2020 ?

12. La Stratégie 2020 a-t-elle été interprétée par les Sociétés nationales d’une manière à donner des orientations stratégiques aux jeunes (moins de 30 ans) travaillant ou volontaires dans les Sociétés nationales ?

13. Y a-t-il des éléments de la Stratégie 2020 dont le sens n’est pas clair pour les Sociétés nationales et le Secrétariat ? Y a-t-il des éléments de la Stratégie 2020 qui ne peuvent être mis en œuvre parce qu’ils ne sont pas clairs ?

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Résumé des conclusions La majorité des Sociétés nationales considèrent que la Stratégie 2020 est très pertinente, motivante et même stimulante. Elle demeure d’actualité, car elle a bien anticipé les tendances et les défis mondiaux. Une minorité de Sociétés nationales estiment que la Stratégie 2020 ne leur a pas été utile, car elles considèrent qu’elle est vague, verbeuse et constitue une sorte de « fourre-tout ». Plusieurs Sociétés nationales ont déclaré que certaines de leurs priorités n’étaient pas couvertes par la Stratégie 2020. Un vaste processus de consultation a été mené en vue de l’élaboration de la Stratégie 2020, et c’est en partie pour cette raison que les Sociétés nationales se la sont appropriée. La Stratégie 2020 a influencé le contenu des plans stratégiques des Sociétés nationales, mais l’impact est incertain et les données nécessaires à cette évaluation ne sont généralement pas disponibles. Une minorité importante de Sociétés nationales souhaitent que certains aspects de la stratégie soient précisés. Souvent, les plans des Sociétés nationales sont rédigés pour ressembler à la Stratégie 2020 d’un point de vue visuel ; certains reproduisent sa structure, mais la plupart utilisent des structures simplifiées. Les ordres du jour des conférences régionales ont été étroitement liés à la Stratégie 2020, mais les conférences régionales elles-mêmes ne sont pas un moyen fiable de la mettre en œuvre.

4.1.1 Élaboration de la Stratégie 2020

83. Il ressort des entretiens et des réponses aux questionnaires que le processus de consultation ayant mené à l’adoption de la Stratégie 2020 a été très complet, suscitant un sentiment profond d’intégration, bien que quelques Sociétés nationales aient estimé que leur avis n’avait pas été suffisamment pris en compte. Le processus de rédaction a été long et le document a connu de nombreuses versions avant d’être adopté par acclamation par l’Assemblée générale. Toutes les régions ont été visitées à plusieurs reprises par les auteurs dans le cadre du processus de consultation. Parmi les Sociétés nationales qui ont répondu au questionnaire, 68 % ont considéré que « L’adoption de la Stratégie 2020 a été le fruit d’un processus de consultation étroit avec les Sociétés nationales ».

84. L’enquête auprès des Sociétés nationales a révélé que 69 % d’entre elles soutenaient l’énoncé « La Stratégie 2020 est toujours aussi pertinente qu’elle était lors de son adoption en 2009 », le score de l’enquête auprès du Secrétariat étant de 63 %. Trente-huit pour cent (38 %) des répondants ont souscrit à l’énoncé « La Stratégie 2020 ne couvre pas toutes les priorités des Sociétés nationales ».

4.1.2 Nature de la Stratégie 2020

85. Bien que la Stratégie 2020 soit le principal document d’orientation stratégique de la Fédération internationale, les personnes interrogées ont eu du mal à décrire ce qu’est la Stratégie 2020. Dans le cadre de l’examen à mi-parcours, une discussion de fond a eu lieu avec les personnes interrogées et les membres de l’équipe chargée de l’examen sur la nature de la Stratégie 2020.

86. La Stratégie 2020 n’est pas un plan stratégique au sens traditionnel du terme, en ce sens qu’elle n’est pas conforme aux lignes directrices sur la planification stratégique à l’intention des Sociétés nationales ou à d’autres textes types relatifs à la planification, qui prescrivent une structure logique de buts, d’objectifs, d’activités et d’indicateurs. Elle ne correspond pas à ce que certains informateurs attendaient. Le terme « Stratégie » aurait été choisi pour assurer la continuité avec l’ancienne stratégie de la Fédération internationale, la « Stratégie 2010 », alors que les auteurs de la Stratégie

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2020 avaient le sentiment, depuis le début, que « Vision 2020 » aurait été un meilleur choix.

87. Dans les réponses aux questions soumises au Secrétariat, la Stratégie 2020 était décrite, dans des proportions quasi égales, comme une Vision, un cadre stratégique et un Plan stratégique (34 %, 33 % et 30 % respectivement). Certains ont considéré que la Stratégie 2020 indiquait une « voie à suivre».

88. La majorité des informateurs de l’EMP avaient une opinion positive de la Stratégie 2020. Pour beaucoup, la Stratégie 2020 est moins un plan qu’un document qui stimule, voire inspire, et qui encourage à se lancer dans de nouvelles directions. Elle ne limite pas et n’est pas prescriptive. Pour certains, elle est visionnaire, car elle ancre des concepts émergents dans la Croix-Rouge et le Croissant-Rouge, tels que l’intégration, la diversité et la paix et la sécurité, qui n’occupaient pas une place de choix dans les précédentes stratégies de la Fédération internationale. La Stratégie 2020 met à juste titre l’accent sur les risques mondiaux, tels que les pandémies, les changements climatiques et la nature changeante des conflits, auxquels les Sociétés nationales doivent répondre.

89. D’autres se refusent à décrire la Stratégie 2020 comme une « Vision », car ils estiment qu’elle ne présente aucun état final futur qui soit visionnaire pour la Fédération d’ici 2020. Pour certains, notamment des Sociétés nationales de pays développés, le document n’est pas suffisamment ciblé. Par ailleurs, le style utilisé pour rédiger la Stratégie 2020 a suscité des avis contrastés, certains estimant qu’elle est verbeuse et vague, d’autres qu’elle est très bien rédigée.

90. Des informateurs, tant des Sociétés nationales que du Secrétariat, nous ont dit que la Stratégie 2020 était rédigée avant tout à l’intention des Sociétés nationales. Tous les employés du Secrétariat n’étaient pas convaincus de la valeur de la Stratégie 2020, comme le montrent les descriptions suivantes, tirées de l’enquête menée auprès du Secrétariat20 : « Une orientation pratique pour la planification, que personne n’utilise vraiment pour guider le travail qu’il fait » ; « Beaucoup de mots, proposant peu de vision et aucune direction à suivre » ; « Un document de vision confus, qui laisse entendre que la Croix-Rouge et le Croissant-Rouge peuvent tout faire, pour tout le monde, partout ».

4.1.3 L’intention de la Stratégie 2020

91. Pour pouvoir évaluer la réussite de la Stratégie 2020, il faut d’abord comprendre le but que poursuivait la Fédération internationale en élaborant ce document. Ce n’est pas évident, car la Stratégie 2020 ne contient pas un énoncé clair de l’objectif à atteindre. Trois intentions peuvent être tirées à la page 4 de la Stratégie 2020, où il est dit qu’elle : «… fait la synthèse des politiques et stratégies antérieures et présente des concepts

clés actualisés, qui aideront les Sociétés nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge à formuler des plans stratégiques pour répondre aux besoins et faire face aux vulnérabilités qui les concernent » ;

« donne des orientations au Secrétariat pour la définition des priorités opérationnelles de son action en faveur des Sociétés nationales » ;

« constitue une base pour l’actualisation, l’harmonisation et la mise au point de nouveaux outils de mise en œuvre et de cadres de coopération. »

92. En ce qui concerne la première, la Stratégie 2020 a réussi à bien articuler les concepts, les valeurs et les principes essentiels de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, tout en

20 En réponse à la question : « Autre description (de la Stratégie 2020), formulée dans vos propres mots: »

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les plaçant dans un contexte contemporain. Lors de l’examen de leurs plans stratégiques, la plupart des Sociétés nationales ont mené des consultations et discuté de la Stratégie 2020 à différents degrés, comme indiqué ci-dessous au point Utilité (4.3). La Stratégie 2020 a en outre conduit à l’élaboration de nombreux outils nouveaux, même si l’on peut considérer que l’harmonisation recherchée n’a pas été réalisée, étant donné que beaucoup d’outils et de lignes directrices de la Fédération internationale n’encouragent pas une approche intégrée et ne précisent pas clairement les liens avec d’autres lignes directrices.

4.1.4 Portée de la Stratégie 2020

93. Tous les informateurs reconnaissent que la Stratégie 2020 a une portée très générale. La large portée de la Stratégie 2020 ne semble pas inquiéter la plupart des Sociétés nationales, car elles ont adapté leur propre plan stratégique à leur contexte national en utilisant la Stratégie 2020 à des degrés variés. Les activités des Sociétés nationales sont calées sur la Stratégie 2020, et il serait difficile, compte tenu de la portée générale du document, qu’elles ne le soient pas21, 22.

94. La portée générale de la Stratégie 2020 est à la fois une force et une faiblesse. Cette contradiction apparente est illustrée par deux citations tirées de l’enquête menée auprès des Sociétés nationales : « La Stratégie 2020 est suffisamment générale pour satisfaire tous les besoins et

toutes les priorités de notre Société nationale. » « La Stratégie 2020 est trop générale pour décider des priorités de la stratégie de

notre Société nationale. » Ces deux utilisateurs de la Stratégie 2020 semblent y rechercher des choses différentes ; l’un cherche à être rassuré sur le fait que les priorités de la Société nationale sont couvertes, alors que l’autre recherche une direction à suivre.

95. La Stratégie 2020 n’établit pas de priorités entre, ou à l’intérieur de, ses trois objectifs stratégiques et ses trois actions facilitatrices, ou entre les buts et les actions. Pour certaines Sociétés nationales, en général les mieux dotées en ressources, la Stratégie 2020 n’est pas suffisamment ciblée, ce qu’elles considèrent comme une faille majeure. Une minorité non négligeable estime que la Stratégie 2020 n’est pas suffisamment ciblée.

96. Certaines Sociétés nationales ont indiqué qu’elles jugeaient important de mieux comprendre la Stratégie 2020 pour apporter un soutien à d’autres Sociétés nationales qui la suivent, même si elles-mêmes ne l’utilisent pas.

4.1.5 Contenu de la Stratégie 2020

97. Le contenu de la Stratégie 2020 allie : Les activités bien établies et traditionnelles de la Croix-Rouge et du Croissant-

Rouge, par exemple, la préparation aux catastrophes et l’intervention, la fourniture de services de santé, mentionnés notamment dans l’objectif stratégique 1 et certains éléments de l’objectif stratégique 2.

Les activités existantes dont le profil a été relevé, telles que la réduction des risques de catastrophe, l’évaluation de la vulnérabilité et des capacités, l’adaptation aux changements climatiques, les maladies non transmissibles.

21 Dans quelques cas, il a été mis fin à des activités parce qu’elles n’étaient pas conformes à la Stratégie 2020 (par exemple, arrêt de séances de Bingo et de matinées autour d’un café). 22 Les répondants à l’enquête auprès des Sociétés nationales ont considéré que « Les priorités de notre Société nationale sont prises en compte dans la Stratégie 2020 » (71 %).

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Des concepts plus récents, notamment la résilience des communautés, l’intégration sociale et la diplomatie humanitaire. Ces nouveaux thèmes sont maintenant considérés comme très pertinents, bien que certaines Sociétés nationales déclarent ne pas toujours savoir clairement comment elles sont censées les appliquer.

98. La Stratégie 2020 était visionnaire quand elle a défini les défis qui pourraient perdurer tout au long de la décennie. Depuis qu’elle a été adoptée, les défis posés par la violence intra-étatique et les migrations ont augmenté et on compte aujourd’hui plus de 50 millions de personnes déplacées de force dans le monde, un chiffre sans précédent depuis la Seconde Guerre mondiale. La crise financière de 2008 continue de faire sentir ses effets sur l’emploi et les niveaux de vie et d’avoir un impact sur la jeunesse en particulier.

99. Une des critiques opposées à la Stratégie 2020 est qu’elle ne semble pas avoir été guidée par des données sur les tendances mondiales ou sur l’état de développement des Sociétés nationales. Si le choix des objectifs et des sous-thèmes s’est fait en fonction de données, cela n’apparaît pas dans le texte.

4.1.6 Appropriation de la Stratégie 2020

100. Globalement, les Sociétés nationales se sont largement approprié la Stratégie 2020. Elles sont nombreuses à considérer que les éléments essentiels de la Stratégie 2020 viennent d’elles et qu’elles « peuvent se retrouver » dans cette Stratégie, ce qui a largement contribué à son acceptation. Les Sociétés nationales avec lesquelles nous avons parlé nous ont déclaré être en quelque sorte attachées à la Stratégie 2020. Dans l’enquête menée auprès des Sociétés nationales, 73 % ont indiqué que « la Stratégie 2020 nous aide à nous sentir partie intégrante du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge ».

101. Dans les entretiens avec les Sociétés nationales, il nous a été affirmé, par exemple, que : « la Stratégie 2020 créé une « maison » et une identité pour la Fédération » ; « la Stratégie 2020 nous donne plus de crédibilité » ; « la Stratégie 2020 est aux côtés des Sociétés nationales pour travailler pour les personnes vulnérables », tandis que quelques Sociétés nationales ont estimé que la Stratégie 2020 ne cadrait pas avec leur contexte. Il ressort de tous nos entretiens avec les Sociétés nationales qu’elles sont profondément attachées aux Principes et aux valeurs de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. C’est une des raisons pour lesquelles les Sociétés nationales s’identifient avec la Stratégie 2020. Elles considèrent qu’elle articule très bien « Qui nous sommes », « Ce que nous faisons » et « Comment nous travaillons » (les titres des trois chapitres de la Stratégie 2020).

4.1.7 Comparaison avec la Stratégie 2010

102. Il était considéré que Stratégie 2010, qui a précédé la Stratégie 2020, ciblait davantage le Secrétariat et la manière dont la coopération internationale entre Sociétés nationales devait fonctionner. Il était considéré aussi que la Stratégie 2010 venait « plutôt du Secrétariat », même si elle aussi avait fait l’objet d’un processus de consultation avec les Sociétés nationales. Il ressort des réponses aux enquêtes que la Stratégie 2020 constitue une amélioration par rapport à la Stratégie 2010, les Sociétés nationales partageant cet avis à 71 %, et le Secrétariat à 66 %.

4.1.8 Comment les Sociétés nationales comprennent la Stratégie 2020

103. Les répondants à l’enquête menée auprès des Sociétés nationales étaient en profond désaccord (86 %) avec l’énoncé : « La Stratégie 2020 est difficile à comprendre ». Pourtant, il est ressorti de certains de nos entretiens et des commentaires faits dans le

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cadre de l’enquête que quelques aspects de la Stratégie 2020 sont moins faciles à interpréter et à appliquer. Plusieurs de ces commentaires appelaient à davantage d’explications et de formation sur la Stratégie 2020.

104. Établi sur la base des résultats de l’enquête conduite à la fois auprès des Sociétés nationales et du Secrétariat, le Tableau 1 montre à quel point les Sociétés nationales ont jugé facile ou difficile d’interpréter et de mettre en œuvre les objectifs stratégiques et les actions facilitatrices de la Stratégie 2020, ou ont donné cette impression au vu des réponses aux questions équivalentes dans l’enquête menée auprès du Secrétariat. Les résultats révèlent que les objectifs stratégiques 1 et 2 sont relativement faciles à interpréter et à mettre en œuvre, ce qui est raisonnable étant donné que ce sont les éléments de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge les plus établis, l’objectif stratégique 3 et toutes les actions facilitatrices l’étant moins, surtout les actions facilitatrices 2 et 3. Les moyennes tendent à indiquer que les Sociétés nationales qui estiment que l’objectif stratégique 3 et les trois actions facilitatrices sont difficiles à interpréter et celles qui ne le pensent pas sont presque aussi nombreuses.

105. Dans plusieurs réponses apportées à l’enquête auprès des Sociétés nationales, il était demandé que la Stratégie 2020 soit mieux expliquée et que les Sociétés nationales soient aidées dans sa mise en œuvre. Le Tableau 1 montre que les résultats dans des domaines moins faciles à interpréter et à mettre en œuvre sont remarquablement cohérents dans les deux enquêtes et donnent une idée des aspects de la Stratégie 2020 pour lesquels un soutien est le plus nécessaire.

Tableau 1. Réponses des Sociétés nationales à la question de savoir si la Stratégie 2020 est facile à

interpréter et à appliquer (en pourcentage)23

Sociétés

nationales Secrétariat Moyenne

OS1. Sauver des vies, protéger les moyens d’existence et renforcer le relèvement après les catastrophes et es crises

64 64 64

OS2. Promouvoir des modes de vie sains et sûrs

62 59 61

OS3. Promouvoir l’intégration sociale et une culture de non-violence et de paix.

52 48 50

AF1. Bâtir des Sociétés nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge fortes

53 51 52

AF2. Mener des actions de diplomatie humanitaire pour prévenir et réduire la vulnérabilité dans un monde interdépendant

50 44 47

AF3. Fonctionner efficacement en tant que Fédération internationale

48 48 48

Très difficile = 0 %, Très facile = 100 %, Ni facile, ni difficile = 50 %

4.2 Efficacité de la Stratégie 2020

106. Les questions suivantes étaient posées au sujet de l’efficacité.

23 Réponses données dans l’enquête auprès des Sociétés nationales et du Secrétariat à l’énoncé « Dans quelle mesure votre Société nationale a-t-elle trouvé facile d’interpréter et d’appliquer les objectifs stratégiques et les actions facilitatrices de la Stratégie 2020 ».

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14. Dans quelle mesure les Sociétés nationales et leur Secrétariat estiment-ils que la

Stratégie 2020 les a rendus plus efficaces ? 15. De quelles autres aides les Sociétés nationales ont-t-elles besoin pour réaliser la

Stratégie 2020, soit de la part du Secrétariat, soit d’autres Sociétés nationales, ou autrement ?

16. Quels autres partenariats externes que la Fédération internationale doit-elle nouer afin de pouvoir mettre en œuvre la Stratégie 2020 ?

17. Quelles sont les difficultés rencontrées par les Sociétés nationales dans la mise en œuvre de leurs propres stratégies ?

18. Dans quelle mesure la définition d’indicateurs peut-elle servir à mesurer l’impact de la Stratégie 2020 ?

19. Les indicateurs définis pour les sous-stratégies élaborées dans le cadre de la Stratégie 2020 ont-ils été utilisés ?

20. Y a-t-il des résultats mesurables attribuables à l’adoption et à l’utilisation de la Stratégie 2020 ?

21. Dans quelle mesure le Secrétariat a-t-il rendu compte des résultats et des dépenses au regard des objectifs/impacts/actions facilitatrices de la Stratégie 2020 ?

Résumé des conclusions Les Sociétés nationales estiment que la Stratégie 2020 les a aidées à faire en sorte que leurs plans soient mieux adaptés aux besoins des personnes les plus vulnérables dans leur société. Toutefois, lors des entretiens menés dans le cadre de l’EMP, les Sociétés nationales n’ont pas dit disposer de preuves montrant que leur travail en avait été facilité. Les résultats ne peuvent pas être attribués à la Stratégie 2020 et, à moins que les systèmes de suivi ne soient améliorés, les résultats ne seront toujours pas mesurables à la fin de la décennie. Les Sociétés nationales indiquent que l’insuffisance du soutien est le principal défi dans la mise en œuvre de la Stratégie 2020. Si les indicateurs relatifs aux stratégies élaborées sur la base de la Stratégie 2020 font l’objet de rapports au niveau mondial, l’EMP n’a pas permis de trouver ces rapports. Les répondants des Sociétés nationales ont retenu comme principales priorités dans la mise en œuvre de la Stratégie d’ici à 2020 « La préparation et l’intervention en cas de catastrophes et de crises », « La réduction des risques de catastrophe » et « Les volontaires et les communautés ». Très peu de rapports ont été présentés au niveau mondial sur les avancées dans la mise en œuvre de Stratégie 2020 dans l’ensemble de la Fédération.

4.2.1 Adoption de la Stratégie 2020

107. Les attentes relatives à l’utilisation de la Stratégie 2020 et aux rapports à présenter au sujet de sa mise en œuvre ont été définies dans la décision 14 de l’Assemblée générale de 2009, par laquelle la Stratégie 2020 a été adoptée24 (voir Annexe 5). La décision déclarait notamment :

24 Décision 14 de l’Assemblée générale de 2009

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« encourage et invite les Sociétés nationales à fonder leurs futurs plans stratégiques sur la Stratégie 2020 et à faire rapport sur les progrès accomplis dans le cadre du système de compte rendu applicable à l’ensemble de la Fédération ».

108. Nous considérons que le suivi de cette décision laisse à désirer. À l’époque, il n’y avait pas, dans la Stratégie 2020 ou ailleurs, la moindre explication de ce que signifiait « fonder » un plan stratégique sur la Stratégie 2020. Les Lignes directrices sur la planification stratégique à l’intention des Sociétés nationales, même si elles se réfèrent fréquemment à la Stratégie 2020, ne sont pas précises quant à ce qui doit ou ne doit pas être repris de la Stratégie 2020.

109. Il semble que ni la Stratégie 2020 elle-même ni la décision y afférente de l’Assemblée générale n’exigent une réaction particulière des Sociétés nationales à la Stratégie 2020. Cela pose un problème pour l’EMP et pour toute évaluation future de l’impact de la Stratégie 2020, car il n’y a pas de point de référence par rapport auquel mesurer la conformité avec la Stratégie 2020 ou les résultats atteints.

4.2.2 Alignement des Sociétés nationales sur la Stratégie 2020

110. Une fois élaboré, il est naturel que le plan stratégique d’une Société nationale prime la Stratégie 2020 et devienne le document de référence clé de cette Société. « Nous avons étudié la Stratégie 2020 avant d’élaborer notre propre plan » a été une réponse courante. Il ne faut pas s’attendre à ce que la Stratégie 2020 soit prioritaire dans la réflexion des Sociétés nationales au quotidien, et il est donc d’autant plus important que la Stratégie 2020, si elle est utilisée, influe sur le processus de planification.

111. Les plans stratégiques des Sociétés nationales ne sont pas, et ne doivent pas être le reflet exact de la Stratégie 2020. Dans la pratique, les plans stratégiques des Sociétés nationales sont généralement influencés par des éléments de la Stratégie 2020, par l’analyse que la Société nationale fait des besoins des communautés, par le programme de développement national, par l’héritage des activités passées et par une estimation des ressources financières probablement mobilisables sur le plan national et, le cas échéant, auprès d’autres Sociétés nationales et des donateurs.

112. Le concept d’alignement sur la Stratégie 2020 a été souvent été examiné durant l’EMP sans qu’il y ait eu accord sur la signification du terme « alignement ». De son côté, la Fédération internationale n’a pas essayé de le définir. Apparemment, la direction du Secrétariat aurait suggéré qu’il soit procédé à une évaluation des plans stratégiques pour déterminer s’ils reflétaient ou non « l’esprit » de la Stratégie 2020. Ce terme non plus n’a pas été défini et peut-être ne peut-il pas l’être.

113. Les deux termes, « aligner sur » et « esprit » laissent entendre que la Stratégie 2020 contient des éléments essentiels que les Sociétés nationales devraient intégrer à leurs plans. Les réponses à la question de savoir quelles étaient les priorités pour l’avenir de la Stratégie 2020 incluaient « Arrêtez de planifier et mettez-vous au travail » et « Mettez-la en œuvre », alors que le Groupe consultatif de l’EMP déclarait : « La Stratégie 2020 n’est pas facultative ». À nouveau, cela laisse entendre que l’on s’attend à ce que les Sociétés nationales utilisent la Stratégie 2020 et qu’une série d’exigences de base peut en être tirée, même si cela n’a pas encore été fait.

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4.2.3 Difficultés dans la mise en œuvre

114. Le Tableau 2 montre comment les Sociétés nationales ont classé les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre de la Stratégie 202025 :

Tableau 2 : Difficultés rencontrées par les Sociétés nationales dans la mise en œuvre de la Stratégie 2020

Q8. Parmi les difficultés suivantes, quelles sont celles que votre Société nationale a rencontrées dans l’application de la Stratégie 2020 à son contexte national ? (Sélectionnez tous les énoncés pertinents)

Pourcentage

Nous n’avons pas reçu le soutien nécessaire pour mettre en œuvre la Stratégie 2020 51 La Stratégie 2020 ne couvre pas toutes les priorités de notre Société nationale 39 La Stratégie 2020 n’est pas assez ciblée pour nous aider à faire des choix stratégiques 39 Nous ne disposons pas des compétences techniques nécessaires pour mettre en œuvre la Stratégie 2020

38

Certaines parties de la Stratégie 2020 ne sont pas alignées sur les politiques ou les plans du gouvernement de notre pays

34

La Stratégie 2020 est difficile à comprendre 14

115. La moitié des Sociétés nationales ont indiqué qu’elles n’avaient pas reçu le soutien

nécessaire. (La question ne faisait pas la distinction entre la nécessité d’un appui technique et celle d’un soutien financier). Le Tableau 3 donne les résultats pour la question correspondante dans l’enquête menée auprès du Secrétariat (uniquement les scores les plus élevés) :

Tableau 3 : Classement par le Secrétariat des difficultés rencontrées par les Sociétés nationales dans la

mise en œuvre de la Stratégie 2020

Q9. Parmi les difficultés suivantes, quelles sont celles qui ont limité l’application de la Stratégie 2020 ? (Sélectionnez tous les énoncés pertinents)

Pour-centage

Les Sociétés nationales ne disposent pas des compétences techniques nécessaires pour interpréter et mettre en œuvre la Stratégie 2020

66

Le Secrétariat n’a pas les capacités nécessaires pour soutenir la mise en œuvre de la Stratégie 2020 par les Sociétés nationales

64

La Stratégie 2020 ne couvre pas toutes les priorités des Sociétés nationales 59 Le Secrétariat n’a pas donné d’orientations claires en interne sur les moyens de soutenir la mise en œuvre de la Stratégie 2020

58

116. Comme le montre le tableau, le Secrétariat considère que les compétences techniques

des Sociétés nationales constituent le facteur qui limite le plus l’application de la Stratégie 2020, suivi de près par la capacité limitée du Secrétariat de soutenir les Sociétés nationales.

4.2.4 Stratégies et outils pour soutenir la mise en œuvre de la Stratégie 2020

117. La Stratégie 2020 n’a pas été conçue pour servir de guide pratique. Depuis que la Stratégie 2020 a été adoptée, la Fédération internationale n’a pas ménagé ses efforts pour élaborer nombre de politiques, de cadres, de stratégies et d’outils en vue d’aider

25 Les difficultés ont été classées en fonction d’une liste dressée au préalable, intégrée aux deux enquêtes (Société nationale et Secrétariat).

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les Sociétés nationales à l’interpréter et à la mettre en œuvre26 (voir l’encadré ci-dessous). Le Secrétariat a mis sur pied un cours interactif en ligne de 40 minutes sur la Stratégie 2020, disponible sur la plateforme de formation de la Fédération27.

Stratégies, politiques et cadres élaborés par la Fédération internationale depuis 2010 pour soutenir la mise en œuvre de la Stratégie 2020

Les stratégies, politiques et cadres élaborés pour soutenir la mise en œuvre de la Stratégie 2020 comprennent, entre autres : le Cadre relatif à la résilience des communautés ; la Stratégie de mobilisation des ressources à l’échelle de la Fédération ; le Cadre relatif à la résilience des communautés ; le Guide pour la planification d’urgence ; les Lignes directrices de la Fédération relatives aux programmes de relèvement ; le Cadre relatif à la santé maternelle, néonatale et infantile ; le Cadre relatif au développement des Sociétés nationales ; les Lignes directrices sur la planification stratégique à l’intention des Sociétés nationales ; les Principes et règles régissant l’assistance humanitaire de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge ; les programmes dans l’optique des moyens de subsistance : approche de la Fédération en matière de moyens de subsistance ; la Promotion de systèmes nationaux sûrs et durables d’approvisionnement en sang ; le Cadre pour un accès plus sûr ; Le Cadre stratégique relatif à l’égalité de genre et à la diversité ; la Politique relative au volontariat ; la Stratégie relative à la mobilisation de la jeunesse.

118. Les résultats de l’examen à mi-parcours relatifs à l’utilisation de ces stratégies ne sont

pas clairs. Nous n’avons pas trouvé de preuve que l’utilisation de ces différents outils était coordonnée dans les pays et, dans nos entretiens et lors de nos visites, nous avons constaté que, généralement, les Sociétés nationales ne les connaissaient pas. Cependant, cela ne concorde pas avec l’enquête auprès des Sociétés nationales, dans laquelle ces documents ont bénéficié de scores modérément élevés en ce qui concerne leur niveau d’utilisation, le Cadre relatif au développement des Sociétés nationales, les Principes et règles régissant l’assistance humanitaire de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge et la Politique relative au volontariat ayant tous obtenu le score le plus élevé (72 %, c’est-à-dire « utilisé »), et aucun n’ayant été mal noté.

4.2.5 Système de compte rendu à l’échelle de la Fédération

119. La Base de données et système de compte rendu à l’échelle de la Fédération a été créée pour donner suite à la décision de l’Assemblée générale relative à l’adoption de la Stratégie 2020, en tant que moyen de rendre compte des progrès accomplis par les Sociétés nationales au regard de la Stratégie 2020.

120. La Base de données et système de compte rendu n’a pas été développée au point où des indicateurs ont été définis au regard des énoncés d’impact ou d’autres éléments de la Stratégie 2020. Aucun indicateur de progrès n’a été défini. Le seul et unique Rapport annuel de la Fédération internationale depuis 2010 a été publié en 2013 et utilisait des informations tirées de la Base de données.

121. En 2011, le Secrétariat a publié le rapport « Alignement sur la Stratégie 2020 », qui rendait compte de la conformité des plans stratégiques des Sociétés nationales avec la Stratégie 2020. Contrairement à la plupart des rapports sur la performance des

26 Certains de ces documents contiennent des indicateurs spécifiques à des secteurs, mais nous n’avons pas trouvé de preuve que ces derniers faisaient l’objet d’un compte rendu à l’échelle mondiale. 27 La plateforme de formation contient plusieurs autres cours en ligne intéressant la Stratégie 2020 : Réduction des risques de catastrophe, Soins de santé en danger, Principes et règles régissant l’assistance humanitaire, Influencer les comportements, Sensibilisation et d’autres.

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Sociétés nationales, il ne s’agissait pas d’une auto-évaluation, le rapport ayant été établi par le Secrétariat à Genève à la suite d’un examen documentaire des plans stratégiques des Sociétés nationales. Depuis, quelques tentatives ont été faites, au travers de documents des conférences régionales, d’assurer un suivi des progrès accomplis au regard de la Stratégie 2020 par le biais d’une auto-évaluation. Sinon, aucun rapport intérimaire sur la Stratégie 2020 n’a été présenté à l’Assemblée générale ou au Conseil de direction. Il est à noter que le rapport du secrétaire général à l’Assemblée générale de 2013 ne contenait pas le rapport intérimaire biennal sur la Stratégie 2020 demandé par la décision de l’Assemblée générale de 2009.

122. Même si à ce stade la Base de données et système de compte rendu à l’échelle de la Fédération n’a pas été un outil de suivi des progrès au regard des objectifs stratégiques et des actions facilitatrices de la Stratégie 2020, comme le souhaitait l’Assemblée générale, de plus en plus de Sociétés nationales lui soumettent des plans stratégiques, des rapports et des états financiers annuels28. Le premier rapport « Tout le monde compte » de la Fédération internationale, publié en 2014, résumait les données relatives aux sept indicateurs clés soumises par les Sociétés nationales29. Le volume des données communiquées à la Base de données et système de compte rendu à l’échelle de la Fédération a considérablement augmenté et toutes les Sociétés nationales font désormais rapport sur au moins un indicateur, 79 % des Sociétés nationales rendant compte sur les sept indicateurs 30 . Les données sont accessibles à l’adresse www.ifrc.org/data. Les données de la Base de données et système de compte rendu à l’échelle de la Fédération relatives aux sept indicateurs sont utilisées pour faire rapport au Conseil de direction et à l’Assemblée générale et sont examinées durant les conférences régionales de la Fédération internationale.

123. La deuxième édition de « Tout le monde compte », dont la publication est prévue en octobre 2015 et qui est fondée sur les données de 2013, contiendra certaines données de performance relatives aux objectifs stratégiques et aux actions facilitatrices31. Dans son rapport d’examen de l’aide multilatérale consacré à la Fédération internationale (Multilateral Aid Review), le DFID (département britannique du Développement interntional) a salué l’évolution de la Base de données et système de compte rendu à l’échelle de la Fédération.

4.2.6 Le rôle des conférences régionales dans la mise en œuvre de la Stratégie 2020

124. Les conférences régionales de la Fédération internationale ont lieu tous les quatre ans dans chacune des quatre régions statutaires de la Fédération internationale32, et le Secrétariat ainsi que des groupes de travail des Sociétés nationales consacrent d’importants efforts à leur préparation. Les ordres du jour des conférences régionales

28 Selon le dernier décompte, 152 plans stratégiques, 118 rapports annuels pour 2013, et 141 états financiers de Sociétés nationales, vérifiés ou non vérifiés. 29 Les sept indicateurs sont : nombre de personnes donnant de leur temps comme volontaires ; nombre d’employés rémunérés ; nombre de donneurs de sang ; nombre d’unités locales ; recettes totales (CHF) ; dépenses totales (CHF) ; personnes touchées par des programmes d’intervention en cas de catastrophe et des programmes de relèvement précoce. 30 Selon les informations disponibles, le Comité de contrôle du respect des dispositions et de médiation considère que la soumission de comptes rendus à la Base de données et système de compte rendu à l’échelle de la Fédération doit être un critère à remplir pour être membre du Conseil de direction. 31 Afin de collecter les données, le Secrétariat a analysé 120 publications couvrant la période 2010-2014 et a utilisé des données provenant de départements du Secrétariat et des 13 centres de référence de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge existant dans le monde. 32 Le Moyen-Orient et l’Afrique du Nord ne constituent pas une région officielle dans la structure de la Fédération internationale

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sont en général étroitement liés aux thèmes de la Stratégie 202033, mais ils ne constituent pas un moyen systématique ou global de progresser dans la mise en œuvre de la Stratégie 202034. Un commentaire dans l’enquête auprès des Sociétés nationales le dit fort bien : « À notre avis, les conférences régionales n’ont pas (à ce stade peut-être) clairement pour mandat d’interpréter et d’appliquer la Stratégie 2020. Cependant, le contenu suit toujours de très près la Stratégie 2020 ».

125. Dans sa décision 14 de 2009, l’Assemblée générale : « encourage et invite les Sociétés nationales à utiliser la Stratégie 2020 dans

l’élaboration de l’ordre du jour des conférences régionales statutaires et la définition d’approches régionales permettant de surmonter en commun les difficultés, à travers des solutions et la coopération régionales, là où il le faut et quand il le faut. »

126. Il n’est pas là, tant s’en faut, demandé aux conférences régionales de veiller à ce que la Stratégie 2020 soit systématiquement mise en œuvre dans leurs régions respectives. Par conséquent, l’Assemblée générale ne peut pas envisager les conférences régionales comme un moyen de mettre en œuvre la Stratégie à l’échelle de la Fédération.

127. Le Cadre d’action interaméricain 2016-2020 recense les actions à adopter dans le cadre de chaque objectif stratégique et de chaque action facilitatrice de la Stratégie 2020. Cette approche systématique pourrait servir de modèle, que d’autres régions pourraient suivre, pour une application plus complète de la Stratégie 2020. À ce jour, le Cadre d’action interaméricain ne dispose pas d’indicateurs quantifiables, mais un guide d’application, assorti d’indicateurs, est attendu en 2016.

128. Dans les enquêtes en ligne, des notes neutres ont été attribuées aux conférences régionales en ce qui concerne la mesure dans laquelle elles ont été utiles pour aider les Sociétés nationales à interpréter la Stratégie 2020 dans le contexte de leur région, comprendre la Stratégie 2020 ou la mettre en œuvre. Les enquêtes auprès des Sociétés nationales et du Secrétariat ont attribué aux conférences régionales des scores de seulement 50-55 % à cet égard.

33 Par exemple, la 9e Conférence Asie-Pacifique de 2014 – Ateliers à Beijing (Chine) : partenariat innovant et durable ; changements climatiques et urbanisation ; Cadre relatif au développement des Sociétés nationales et Stratégie de mobilisation de la jeunesse ; les volontaires, épine dorsale des initiatives à base communautaire ; Résilience des communautés : intégrer la santé et la réduction des risques de catastrophe ; utiliser les nouvelles technologies et développer une mentalité nouvelle ; nouvelles orientations stratégiques pour la gestion des catastrophes et les programme de résilience en Asie-Pacifique ; comprendre les relations entre civils et militaires dans une situation de catastrophe naturelle. 34 Les documents de conférence des quatre régions statutaires de la Fédération internationale révèlent que : les stratégies, plans et rapports de la région Asie-Pacifique sont compatibles avec la Stratégie 2020. Ils ont peut-être été inspirés par la Stratégie 2020 mais ils ne l’utilisent pas comme cadre, ce qui rend difficile le suivi des progrès au regard de la Stratégie 2020. Dans le cadre de la préparation des conférences régionales, des enquêtes ont été menées auprès des Sociétés nationales pour évaluer les progrès accomplis au regard d’engagements spécifiques, eux aussi vaguement inspirés par la Stratégie 2020. Le Plan d’action 2012 de la Conférence panafricaine est compatible avec la Stratégie 2020, dont il s’inspire. Néanmoins, la Stratégie 2020 n’a pas servi de cadre à la Conférence panafricaine, et il n’existe aucun lien direct identifiable entre le Plan d’action et les objectifs stratégiques et les actions facilitatrices de la Stratégie 2020. La Conférence interaméricaine fonde explicitement tous ses plans sur la Stratégie 2020 ; elle le fait depuis 2012 et elle continuera de le faire jusqu’en 2020. (Il semble y avoir quelques incohérences entre les Engagements de la Conférence de Montrouis et le Cadre d’action interaméricain.) L’Appel à l’action de Florence de la région Europe porte sur la migration, une question abordée dans la Stratégie 2020, mais ne fait par ailleurs aucune référence à la Stratégie 2020.

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4.3 Utilité de la Stratégie 2020

129. Les questions suivantes étaient posées au sujet de l’utilité.

22. Dans quelle mesure le Secrétariat a-t-il réussi à définir ses propres stratégies institutionnelles sur la base de la Stratégie 2020 ?

23. Dans quelle mesure et comment l’action des Sociétés nationales et du Secrétariat a-t-elle été changée par l’adoption de la Stratégie 2020 ?

24. Dans quelle mesure les Sociétés nationales et le Secrétariat ont-ils élaboré des sous-stratégies pour interpréter, développer et mettre en œuvre les 3 objectifs stratégiques et les 3 actions facilitatrices de la Stratégie 2020 ?

25. À quelle fréquence la Stratégie 2020 est-elle mentionnée dans le travail quotidien des Sociétés nationales et du Secrétariat ?

26. La Stratégie 2020 a-t-elle été utile pour lever des fonds pour la Fédération internationale et ses membres ?

Résumé des conclusions L’examen à mi-parcours a recensé des éléments spécifiques de la Stratégie 2020 qui ont influencé les plans stratégiques des Sociétés nationales. Le Secrétariat a élaboré beaucoup, voire trop, de stratégies et d’outils de qualité pour contribuer à la mise en œuvre de la Stratégie 2020. Il a consacré des ressources considérables à certains aspects de la Stratégie 2020, mais pas de manière clairement planifiée et pas toujours en étant au clair sur l’objectif visé. Le plan stratégique des Sociétés nationales, une fois élaboré, devient le principal document de référence, la Stratégie 2020 cédant le pas après avoir été utilisée pour influencer le plan stratégique de la Société nationale. Dans l’enquête, 77 % des Sociétés nationales avaient actualisé leurs plans stratégiques depuis 2010, 14 % ne l’avaient pas fait, et 9 % n’avaient pas de plan stratégique. Les plans stratégiques des Sociétés nationales varient considérablement dans la manière dont ils se sont approprié la Stratégie 2020.

4.3.1 Promotion de la Stratégie 2020

130. La Stratégie 2020 a fait l’objet d’une excellente promotion lors de multiples conférences, événements et formations de la Fédération internationale, du moins au début, certaines régions du Secrétariat consacrant davantage d’efforts à la promotion que d’autres. Des investissements considérables ont été faits dans l’impression et la diffusion des documents de la Stratégie 2020. Au total, 20 800 copies de la Stratégie 2020 et 8 850 affiches de « la Maison »35 de la Stratégie 2020 ont été diffusées en quatre langues. Cependant, selon les informations recueillies, l’attention portée à la Stratégie 2020 aurait diminué depuis 2010-2011 et plusieurs informateurs du

35 La « Maison » de la Stratégie 2020 est bien connue (mais pas par les volontaires) et s’est avérée être une excellente représentation simplifiée de la Stratégie 2020, utilisée comme visuel dans les réunions de planification. Pour certains, la Stratégie 2020 est le diagramme représentant la Maison.

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Secrétariat ont considéré qu’il était temps de procéder à un « redémarrage » pour redynamiser la sensibilisation à la Stratégie 2020 et son utilisation36.

131. Après l’adoption de la Stratégie 2020, le Secrétariat a aidé les Sociétés nationales à intégrer la Stratégie dans leur plan stratégique durant les années 2010-2011, en faisant appel à un réseau de collaborateurs formés de Sociétés nationales. Cet accélérateur hors pair aurait pu stimuler l’utilisation de la Stratégie 2020, mais seules dix Sociétés nationales ont profité de ce service, y compris certaines de celles ayant fourni des formateurs37. Depuis, nombre de Sociétés nationales ont fait appel à des consultants pour la révision de leurs stratégies. Peut-être préfèrent-elles que des consultants externes, plutôt que des collaborateurs d’autres Sociétés nationales, même très qualifiés, les aident à établir leur plan stratégique38. Certains bureaux régionaux de la Fédération internationale au moins suivent l’évolution des stratégies des Sociétés nationales et contribuent à mobiliser des soutiens le moment voulu.

132. Dans l’enquête auprès du Secrétariat, les répondants ont considéré que « Le Secrétariat n’a pas les capacités nécessaires pour soutenir la mise en œuvre de la Stratégie 2020 par les Sociétés nationales » (64 %), et que « les Sociétés nationales ne disposent pas des compétences techniques nécessaires pour interpréter et mettre en œuvre la Stratégie 2020 » (63 %). Dans l’enquête menée auprès des Sociétés nationales, un nombre égal de répondants a déclaré avoir été bien ou mal soutenus dans la mise en œuvre de la Stratégie 2020, ce qui globalement donne un total neutre (51 %).

4.3.2 Influence de la Stratégie 2020

133. Beaucoup de Sociétés nationales ont indiqué que la Stratégie 2020 les avait aidées à devenir plus pertinentes et à intervenir de manière plus ciblée en faveur de ceux qui sont le plus dans le besoin. Elles ont eu tendance à ne pas affirmer qu’elles étaient devenues plus efficaces en conséquence.

134. Nos entretiens ont révélé que les domaines suivants se sont imposés dans les plans des Sociétés nationales depuis 2009 : Les Sociétés nationales se sont engagées à la fois dans le développement social sur

le long terme et la gestion des catastrophes. La diplomatie humanitaire a été largement débattue durant l’EMP. Les Sociétés

nationales se félicitent que leur voix en faveur des populations vulnérables soit plus audible, car la dimension « Changer les mentalités » de la Stratégie 2020 a pris racine. La signification et la pratique de la diplomatie humanitaire ne sont pas claires pour toutes les Sociétés nationales et nombreuses sont celles qui veulent en savoir plus.

Le rôle d’auxiliaire, un autre sujet fréquemment soulevé dans l’EMP, semble faire l’objet d’un débat à tous les niveaux de la Fédération sur les moyens de renforcer le rôle d’auxiliaire des Sociétés nationales39.

36 Certaines des Sociétés nationales interrogées ont déclaré qu’elles avaient lu la Stratégie 2020 en 2009/2010, mais qu’elles ne se souvenaient plus des détails ; certaines avaient lu le document en détail pour la première fois pour se préparer à la discussion dans le cadre de l’EMP. 37 Par la suite, le groupe de facilitateurs mis en place par le Secrétariat en 2010 est devenu le noyau de l’équipe de facilitateurs du processus ECCO. 38 L’EMP ne dispose d’aucune donnée sur l’ampleur du soutien apporté par des consultants externes à la Stratégie 2020. 39 La Stratégie 2020 a été la première stratégie décennale de la Fédération internationale élaborée depuis l’adoption de la résolution 2 de la Conférence internationale de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge de 2007 relative au rôle d’auxiliaire, qui donne des précisions importantes sur ce rôle. (Les résolutions de la Conférence internationale sont contraignantes tant pour les gouvernements que pour les partenaires du Mouvement).

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L’évaluation de la vulnérabilité et l’intégration sociale, tout en n’étant pas nouvelles dans la Stratégie 2020, suscitent un intérêt accru. Par exemple, les pays européens ont dû renforcer leurs programmes nationaux pour faire face à une augmentation rapide du nombre de personnes extrêmement vulnérables. Certaines Sociétés nationales sont à la recherche d’un soutien accru dans l’application de ces concepts.

La résilience des communautés suscite une plus grande attention du fait de la Coalition d’un milliard pour la résilience.

La mobilisation de la jeunesse. L’initiative « Les jeunes en tant qu’acteurs du changement de comportement » (YABC, acronyme de l’anglais Youth as Agents of Behaviour Change) a gagné du terrain et constitue l’outil de la Fédération internationale dont on parle le plus40. La jeunesse joue un rôle plus important et sa voix est davantage entendue dans les organes de gouvernance de la Fédération internationale.

4.3.3 Diplomatie humanitaire

135. Même si la diplomatie humanitaire n’a pas été considérée comme une des principales priorités pour le restant de la décennie, les Sociétés nationales lui portent beaucoup d’intérêt et d’attention. Certaines Sociétés nationales peinent à trouver un équilibre entre différents objectifs : influencer les décideurs, donner plus de visibilité au rôle de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, et augmenter les ressources et renforcer les partenariats. Certaines ont indiqué qu’elles voudraient que les partenaires Croix-Rouge et Croissant-Rouge donnent plus d’orientations sur la manière de traiter avec différents types de parties prenantes, qu’il s’agisse des gouvernements nationaux, des gouvernements locaux, des militaires, d’ONG/organisations de la société civile, d’ambassades, du secteur privé, ou de partenaires du Mouvement de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Elles apprécieraient un soutien sous la forme d’un accompagnement personnel durant les réunions avec les parties prenantes.

4.3.4 La Stratégie 2020 et la planification du Secrétariat de la Fédération internationale

136. L’adoption de la Stratégie 2020 a conduit à une restructuration d’une partie du Secrétariat à Genève autour des objectifs stratégiques. Le résultat attendu était une approche intégrée du développement des connaissances des Sociétés nationales, mais il ressort des réponses apportées à l’EMP qu’il n’en a pas été ainsi. Le processus de planification et de budgétisation du Secrétariat n’a pas été remodelé en fonction de la structure de la Stratégie 2020 et, dans la pratique, le budget du Secrétariat a continué à être organisé selon les orientations de la Stratégie 2010 plutôt que celles de la Stratégie 2020.

137. En 2010, le secrétaire général a décidé d’articuler la planification du Secrétariat autour de cinq domaines d’activité41, afin de contribuer au soutien apporté par le Secrétariat à la mise en œuvre de la Stratégie 2020. Certains informateurs de l’EMP ont estimé que les domaines d’activité avaient une forte logique interne, mais que l’absence d’harmonisation avec la structure de la Stratégie 2020 faisait qu’il était très difficile au Secrétariat de planifier, de budgétiser ou de rendre compte par rapport à la Stratégie 2020. La majorité des informateurs du Secrétariat ayant répondu à l’EMP ont considéré

40 L’initiative YABC a été élaborée avant la Stratégie 2020, elle n’en est pas le résultat. Cependant, elle a été utilisée beaucoup plus largement pour appuyer la priorité « Action pour la jeunesse » qui relève de l’action facilitatrice 1. 41 Les domaines d’action étaient les suivants : 1. Normes humanitaires, 2. Services de gestion des catastrophes, 3. Développement durable, 4. Diplomatie humanitaire, 5. Coopération et coordination.

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que les domaines d’activité étaient perturbateurs, plus qu’ils ne servaient à se concentrer sur le soutien à la Stratégie 2020. Selon nos informations, les domaines d’activité ont été abandonnés dans les faits.

138. Quand on se tourne vers le passé en 2015, il est difficile de déterminer la mesure dans laquelle la Stratégie 2020 a contribué à fixer des priorités dans le soutien apporté par le Secrétariat. Globalement, beaucoup d’énergie a été mobilisée, notamment au début, pour soutenir la Stratégie 2020, mais il n’est pas évident que le Secrétariat ait fixé des priorités dans le soutien apporté aux thèmes à l’intérieur de la Stratégie. Certes, des priorités ont été définies de facto, en ce sens que certains responsables et cadres supérieurs du Secrétariat ont profité de l’occasion offerte par la Stratégie 2020 pour promouvoir activement leur domaine d’activité, par exemple, le volontariat, la jeunesse, et la résilience des communautés, mais il ressort de l’enquête menée auprès du Secrétariat que 58 % des répondants ont souscrit à l’énoncé : « Le Secrétariat n’a pas donné d’orientations claires en interne sur les moyens de soutenir la mise en œuvre de la Stratégie 2020 ».

139. Un nouvel exercice de planification pour la période 2016-2020, intitulé « Établir des partenariats pour des communautés plus résilientes », s’est déroulé au Secrétariat parallèlement à l’EMP. Un des principaux objectifs du processus de planification est de doter le Secrétariat d’un plan cohérent, plutôt que d’établir des plans séparés pour le siège et pour les régions, ce qui était la tendance dans le passé. L’exercice de planification tient compte des « cinq priorités pour l’action du Secrétariat » convenues par le Conseil de direction et le secrétaire général à la session du Conseil de novembre 201442, qui ont trait aux actions facilitatrices de la Stratégie 2020.

140. Le projet de plan qui a été communiqué à l’équipe chargée de l’examen s’inspire directement de la Stratégie 2020, mais n’est pas directement structuré autour de la Stratégie 2020. Il est plutôt fondé sur trois domaines d’action prioritaires et trois stratégies de mise en œuvre43.

4.3.5 La Stratégie 2020 et la mobilisation des ressources

141. Dans l’enquête menée auprès de Sociétés nationales, les répondants étaient modérément en désaccord avec l’énoncé : « Nous avons pu mobiliser des ressources financières grâce à la Stratégie 2020 » (44 %). La Stratégie 2020 ne prétend pas être un outil de mobilisation des ressources et il n’apparaît pas clairement qu’elle contribue à mettre en valeur la Fédération aux yeux des donateurs.

4.3.6 Adaptations de la Stratégie 2020

142. Les plans stratégiques des Sociétés nationales se présentent sous des formes nombreuses et variées, même après leur « alignement » sur la Stratégie 2020. Beaucoup reposent directement sur la structure de la Stratégie 2020 mais, comme l’ont

42 1. Bâtir des Sociétés nationales fortes, 2. Rapprocher le Secrétariat des Sociétés nationales et renforcer son efficacité et sa crédibilité, 3. Renforcer la gouvernance et le leadership du Conseil de direction, 4. Maximiser la coordination au sein du Mouvement par la promotion et la protection de la souveraineté et de la dignité des 189 Sociétés nationales et renforcer la coopération avec le CICR dans le respect réciproque. 5. Investir dans des initiatives dynamiques de diplomatie humanitaire et de collecte de fonds. 43 Le projet de Plan du Secrétariat pour 2016-2020 s’écarte de la structure et des têtes de chapitre de la Stratégie 2020 et propose un nouveau schéma comportant trois domaines prioritaires et trois stratégies de mise en œuvre. Nous pensons qu’il faudrait conserver les têtes de chapitre de la Stratégie 2020 telles qu’elles existent déjà et reprendre l’énoncé qui se trouve dans un des documents préparatoires du Plan et budget: « Il est fortement recommandé de conserver le libellé actuel de l’objectif stratégique 3, afin de permettre l’alignement le plus complet possible sur la Stratégie 2020 et d’éviter toute confusion en introduisant de nouveaux termes » (nous soulignons).

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indiqué plusieurs commentateurs, l’utilisation de la structure de la Stratégie 2020 ne garantit pas qu’une réflexion approfondie a été menée sur le contenu de la Stratégie 2020 durant le processus de planification.

143. Souvent le format des plans des Sociétés nationales est plus simple que celui de la Stratégie 2020 elle-même. Le format 3 objectifs stratégiques + 3 actions facilitatrices de la Stratégie 2020 est souvent ignoré. Les Sociétés nationales ont tendance à préférer des structures simplifiées. Par exemple, le développement de la Société nationale peut être adopté en tant que quatrième objectif et les autres actions facilitatrices abandonnées ou intégrées dans d’autres objectifs. Des éléments de l’objectif stratégique 3, qui contient de nombreux aspects qualitatifs de la Stratégie 2020, peuvent être intégrés dans des objectifs opérationnels plutôt que de rester séparés, ou des éléments de l’objectif stratégique 3 et les actions facilitatrices peuvent être regroupés sous « questions transversales ».

4.3.7 La Stratégie 2020 et les priorités des Sociétés nationales en matière de planification

144. Nous avons vu, pendant l’EMP, des exemples de plans stratégiques bien ciblés et moins bien ciblés. Certains diront qu’un plan stratégique ciblé et limité est l’idéal, mais les Sociétés nationales ne considèrent pas toujours que cibler est la meilleure approche lorsque les ressources financières sont limitées. Dans ce cas, il se peut que la meilleure stratégie consiste à élaborer le plan stratégique de la manière la plus générale possible pour aider la Société nationale à attirer tout revenu disponible.

145. La Stratégie 2020 ne dit pas clairement si les plans stratégiques des Sociétés nationales sont censés couvrir tout ce qu’elle-même couvre ou s’il faut faire des choix. Dans la pratique, de nombreuses Sociétés nationales font des choix dans un éventail d’activités et de priorités, comme les y encouragent les Lignes directrices sur la planification stratégique à l’intention des Sociétés nationales : « La Société nationale… doit dresser une liste des priorités et décider quelles activités elle va entreprendre » (page 20).

146. Il serait certainement utile que la Fédération internationale précise si la Stratégie 2020 a pour but d’amener les Sociétés nationales à couvrir tous les éléments qu’elle contient ou si les Sociétés nationales sont censées se concentrer sur quelques priorités parmi d’autres.

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5 Discussion sur d’autres points 147. Dans cette section, l’équipe chargée de l’examen propose quelques réflexions

supplémentaires sur les conclusions de l’EMP qui relèvent directement du cahier des charges. Cette section constitue une passerelle vers les conclusions et les recommandations qui suivent dans les Sections 6 et 7, et qu’elle étaye.

5.1 Obstacles au développement des Société nationales

148. Certains des principaux défis auxquels se heurtent de nombreuses Sociétés nationales sont bien résumés dans le Cadre relatif au développement des Sociétés nationales de 2013. Nombre de ces défis concernent le manque de ressources financières propres : Menace de faillite et donc soit inactivité, soit dissolution. Manque de fonds, dépendance financière et faiblesse des capacités

organisationnelles… reflétant souvent des difficultés plus générales relatives à l’identité, la pertinence et l’image d’une Société nationale dans son contexte national.

Dépendance partielle ou totale à l’égard des fonds limités fournis par les partenaires du Mouvement, l’identité de la Société nationale étant déterminée par la disponibilité des fonds.

Incapacité à répondre aux normes de base exigées par le processus d’Évaluation et de certification des capacités organisationnelles (ECCO), ce qui laisse penser que les Sociétés nationales présentent un grand nombre de faiblesses systémiques44.

5.2 Approche de la Fédération internationale en matière de renforcement des capacités

149. Dans l’action facilitatrice 1, « Bâtir des Sociétés nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge fortes », la Stratégie 2020 établit un certain nombre de principes qui font qu’une Société nationale est forte. Ces derniers ont été approfondis dans le Cadre relatif au développement des Sociétés nationales (2013), qui à nos yeux est un cadre solide45. Beaucoup de documents d’orientation de la Fédération internationale relatifs au développement des Sociétés nationales sont très bien conçus et conformes aux meilleures pratiques en vigueur dans le domaine du développement organisationnel. Cependant, nos visites et nos entretiens ont révélé que, souvent, les Sociétés nationales ne connaissent pas ces documents (en tout cas au niveau de leur direction)46.

150. Tous les documents de politique de la Fédération internationale soulignent que des Sociétés nationales fortes sont le fondement de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Des ressources financières sont investies dans le développement organisationnel par le biais de différents canaux, des ressources nationales, des aides bilatérales, du CICR et du Fonds de renforcement des capacités financé par des donateurs.

151. En l’absence de données probantes sur les progrès accomplis dans le développement des Sociétés nationales, le niveau constant des demandes d’aide et le malaise persistant au sujet de la faiblesse d’un grand nombre de Sociétés nationales nous

44 Page 2, texte abrégé 45 Le Cadre relatif au développement des Sociétés nationales fait utilement la différence entre le renforcement des capacités et le développement organisationnel, décrit comme étant un processus plus profond et plus stratégique : « Il faut parfois s’attaquer à des questions fondamentales qui nécessitent un engagement des responsables de haut niveau de la Société nationale, telles que l’identité de la Société nationale, l’orientation stratégique à long terme, le modèle organisationnel de base et les relations entre les différents niveaux de l’organisation ou entre les la Société nationale et son environnement. Les efforts visant à opérer ces changements profonds sont désignés par l’expression développement opérationnel (page 23). 46 Le Secrétariat de Genève a parfois été critiqué, car il produirait trop de documents d’orientation : « Genève est une usine à papier ».

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amènent à penser que les approches actuelles en matière de développement ne sont peut-être pas les plus fructueuses.

152. Nous n’avons pas connaissance d’une évaluation récente de l’approche de la Fédération internationale en matière de développement des Sociétés nationales, et un examen des approches relatives au développement des Sociétés nationales n’entre pas dans le cahier des charges retenu pour cet EMP. Cependant, comme la Fédération internationale n’est pas sans le savoir, dépendre lourdement de la publication de lignes directrices, suivie d’une formation est, en soi, une méthode rarement efficace pour résoudre des problèmes organisationnels profondément enracinés.

153. Une des cinq priorités fixées au Secrétariat par le Conseil de direction en 2014 est de « rapprocher le Secrétariat des Sociétés nationales et renforcer son efficacité et sa crédibilité ». Nous pensons que le développement des Sociétés nationales pourrait être renforcé en détachant davantage de conseillers dans les régions et les pays47. Cette approche du développement des Sociétés nationales pourrait se révéler plus coûteuse que celle qui consiste à élaborer des lignes directrices et à mettre sur pied des cours de formation, mais elle sera probablement plus efficace48. Nous pensons également que l’on pourrait beaucoup mieux utiliser le soutien par les pairs entre Sociétés nationales, le Secrétariat jouant le rôle d’un courtier des connaissances, en apportant son expérience et en demandant à des employés d’autres Sociétés nationales de fournir une assistance sur des aspects spécifiques du développement des Sociétés nationales, tels que la motivation des volontaires, la mobilisation de fonds au niveau local ou les domaines relevant de programmes techniques.

154. Comme dans d’autres organisations, l’absence d’un environnement favorable peut facilement entraver le développement organisationnel. Même un délégué compétent49 ne peut aider une Société nationale à se développer que si la direction a pris des engagements avec le Secrétariat et des Sociétés nationales partenaires sur le sens du changement à apporter, si elle a adopté des mesures concrètes et si des partenaires du Mouvement sont déterminés à voir la Société nationale locale se développer.

5.3 Évaluation et certification des capacités organisationnelles (ECCO)

155. Le Secrétariat fournit de manière continue aux Sociétés nationales l’appui nécessaire au développement organisationnel en dirigeant le processus ECCO50. Ce processus a été mis au point à la suite à l’adoption de la Stratégie 2020, pour donner effet à la décision de l’Assemblée générale :

47 La présence dans les pays, par opposition à la présence dans les régions, a du pour et du contre. Si un délégué a trop de pays à couvrir, il ne peut pas se rendre dans chaque pays assez souvent, mais s’il est détaché dans un pays, il risque de devenir trop proche de la Société nationale et d’être considéré comme un membre de l’équipe de la Société nationale, et non comme une tierce partie objective qui aide la Société nationale à atteindre les normes de la Fédération internationale. Par conséquent, un groupe de conseillers, chacun couvrant un groupe de pays, pourrait être la solution idoine. 48 Nous avons constaté que des employés locaux avaient parfois été affectés avec succès à des postes de développement organisationnel, ce qui montre que ces fonctions ne doivent pas toujours être occupées par des expatriés relativement coûteux. Cependant, même s’il est fait appel à du personnel local, notre hypothèse est que poster des personnes dans les régions et dans quelques pays serait plus onéreux globalement que l’approche régionale actuelle qui consiste à former des formateurs, mais nous ne disposons pas des chiffres en francs suisses pour le démontrer, c’est pourquoi nous disons « pourrait s’avérer plus coûteuse ». 49 Nous avons constaté qu’il y avait des exemples de délégués de la Fédération internationale recrutés localement (il n’est pas toujours nécessaire de recourir à du personnel international). 50 ECCO est une nouvelle initiative, qui prend appui sur des outils précédents tels que les Caractéristiques d’une Société nationale qui fonctionne bien et l’Auto-évaluation des Sociétés nationales.

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« demande au Secrétaire général de mettre au point, pour approbation par le Conseil de direction, un mécanisme d’examen par les pairs à l’échelle de la Fédération, validé de manière indépendante, pour accréditer et évaluer Sociétés nationales ».

156. Le processus ECCO est devenu une des pierres angulaires du soutien apporté par la Fédération internationale au développement des Sociétés nationales 51 . Plus de 75 Sociétés nationales sont passées par le processus d’auto-évaluation de la phase I depuis 2011, ce qui signifie que plus de 100 Sociétés nationales ne l’ont pas fait52.

157. Le processus ECCO est hautement apprécié. Plusieurs Sociétés nationales, mais pas toutes, ont déclaré qu’il les avait aidées à comprendre leurs forces et leurs faiblesses et à planifier leur développement futur. Des facilitateurs expérimentés contribuent à la qualité du résultat, en aidant les Sociétés nationales à s’évaluer elles-mêmes au regard d’une série complète de 85 « caractéristiques »53.

158. Dans le processus ECCO, la planification stratégique est considérée comme un élément parmi beaucoup d’autres. Le processus prend sa source dans la Stratégie 2020, avec laquelle il est généralement en conformité, mais il ne mène pas la Société nationale à travers la Stratégie 2020, étape par étape, de façon à ce qu’elle puisse vérifier si elle est alignée sur la Stratégie 2020. S’il l’avait fait, les plans stratégiques des Sociétés nationales auraient été plus conformes à la Stratégie 2020.

159. Le processus ECCO est censé donner lieu à un processus de développement organisationnel, et nous pensons que le lien entre l’ECCO, en tant qu’évaluation des capacités organisationnelles, et la performance devrait être intégré plus explicitement dans une initiative davantage axée sur le développement. Dans ce contexte, nous nous posons des questions sur la troisième étape, la certification, et nous suggérons que ce processus soit clairement séparé de l’évaluation/du développement.

160. Les membres du Groupe consultatif de l’EMP ont considéré qu’il serait possible de définir des priorités entre certaines des 85 caractéristiques de l’ECCO qui feraient l’objet d’un soutien et d’un suivi particuliers jusqu’à 2020. Nous pensons que cela peut être réalisé en utilisant la liste des besoins prioritaires ci-dessous (voir 7.2).

5.4 Améliorer la coopération internationale entre Sociétés nationales

161. Outre le développement des Sociétés nationales, la sous-section de l’action facilitatrice 3 de la Stratégie 2020 relative à « Collaborer au sein de partenariats et d’alliances » est une deuxième priorité à retenir durant la période 2016-2020.

162. Beaucoup de Sociétés nationales fournissent une assistance financière et technique à d’autres Sociétés nationales, souvent, mais pas seulement, en temps de crise. Il s’agit là d’un élément vital du fonctionnement efficace de la Fédération et d’un signe essentiel de solidarité entre les membres. Nombre de réalisations de la Fédération n’auraient pas vu le jour sans ces transferts de ressources.

163. Pourtant, la coopération internationale entre Sociétés nationales peut se heurter à de graves difficultés, notamment dans le cadre des situations d’urgence de grande

51 Le principal objectif du processus ECCO est de « permettre aux Sociétés nationales d’évaluer elles-mêmes leurs capacités et leur performance afin de décider des meilleures approches pour assurer leur propre développement ». 52 Le processus ECCO comporte deux autres phases, la phase II – Examen par les pairs, et la phase III – Certification par le Conseil de direction. Les Sociétés nationales qui entreprennent les phases II et III sont beaucoup moins nombreuses que celles qui achèvent la phase I. À ce jour, deux Sociétés nationales ont achevé la phase II et sont en attente d’une décision du Conseil de direction au sujet de la certification. 53 Il a été mentionné que certains facilitateurs avaient de bonnes compétences, mais une connaissance limitée de la Fédération. Dans l’idéal, ils devraient avoir les deux.

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ampleur, lorsque la Fédération doit exercer de manière efficace le rôle qui lui a été attribué de coordonnateur de la gestion des catastrophes54.

164. La capacité de coordination du Secrétariat dans ces situations s’est réduite, car même des Sociétés nationales qui traditionnellement soutenaient l’approche multilatérale ont choisi « la voie bilatérale », ce qui se traduit par un nombre croissant de projets qui font l’impasse sur le Secrétariat55. Le Secrétariat dépend, pour le soutien apporté dans le cadre des situations d’urgence, des contributions versées à ses appels, ce qui l’encourage à promouvoir à la fois les appels de la Fédération et sa participation opérationnelle dans ces derniers.

165. Un nombre limité d’actions unilatérales, menées par des Sociétés nationales étrangères, agissant sans consultation ou coordination avec la Société nationale locale, attirent particulièrement l’attention et suscitent la désapprobation des membres de la Fédération. Cependant, les aides bilatérales posent plus souvent des problèmes quand, dans des interventions en cas de catastrophe de grande ampleur, la Société nationale locale se retrouve à coordonner dix Sociétés nationales ou plus opérant sur son territoire.

166. Les Sociétés nationales étrangères peuvent être motivées autant par les priorités du gouvernement de leur pays (qui a versé des fonds), que par celles de la Société nationale locale. Si elles décident de fournir leurs services en fonction des objectifs du projet, cela risque d’aller à l’encontre des intérêts bien compris de la Société nationale locale. Les délégués étrangers sont censés définir des priorités dans la mise en œuvre de « leurs » projets. Souvent, ils ne sont pas formés ou informés sur la manière d’aider la Société nationale à se développer pendant l’intervention en cas de crise.

167. Cette situation peut conduire à une impasse si la Société nationale locale insiste sur sa souveraineté et exige de recevoir une partie des financements étrangers, tandis que les Sociétés nationales étrangères se heurtent à des obstacles pour répondre aux besoins humanitaires. Le Secrétariat pourrait devoir consacrer un temps et une énergie considérables à la médiation entre les deux parties.

168. Dans le cas des Sociétés nationales étrangères qui souhaitent vraiment contribuer au développement de la Société nationale, la coopération peut être entravée par le fait que la Société nationale locale n’a pas un plan de développement bien structuré, ou n’est pas disposée à communiquer des informations sur ses forces et ses faiblesses, ce qui entrave la formation de véritables partenariats avec d’autres Sociétés nationales et réduit la confiance. Cette situation peut déboucher au bout du compte sur des relations orageuses, l’absence de coordination, des doublons et une mauvaise utilisation des ressources, ce qui, ensuite, peut conduire à présenter une approche fragmentée aux partenaires extérieurs. À la racine, le problème provient d’un conflit entre des intérêts institutionnels.

169. Les discussions en cours avec le CICR sur l’Accord relatif à la coordination au sein du Mouvement visent à améliorer l’entente entre la Fédération internationale, le CICR et la Société nationale locale pour relever certains de ces défis. Pour qu’un tel accord fonctionne, il devra inclure toutes les Sociétés nationales qui sont présentes ou sont susceptibles d’être présentes dans le pays ou qui y financent des activités durant une

54 Les membres de l’équipe chargée de l’examen sont bien conscients des difficultés que pose la coopération internationale entre Sociétés nationales, ayant déjà travaillé avec la Fédération internationale précédemment, mais les mêmes difficultés ont à nouveau été signalées durant l’EMP. 55 Les Sociétés nationales étrangères ont même formé des consortiums, souvent avec l’aide financière d’ECHO, qui fournissent une structure de coordination alternative à celle que le Secrétariat fournirait normalement.

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situation d’urgence. Nous suggérons que toute nouvelle forme d’accord entre les Sociétés nationales et le Secrétariat de la Fédération internationale soit fondée sur : le respect de la Société nationale locale et de son développement, et le respect de

l’impératif humanitaire ; une aide financière et, au besoin technique, sur le moyen terme, avant et après les

crises ; une stratégie bien définie de développement de la Société nationale, dans laquelle

toutes les parties sont prêtes à investir ; la divulgation intégrale, par la Société nationale locale, de ses besoins et de ses

difficultés en matière de développement ; des ressources financières pour le Secrétariat, afin qu’il puisse jouer son rôle en

matière de coordination et de développement organisationnel.

5.5 Mettre sur pied une réponse humanitaire fiable et crédible

170. La gestion des catastrophes, telle que décrite dans l’objectif stratégique 1, reste le cœur de métier de la Fédération internationale et le domaine dans lequel les Sociétés nationales continuent de solliciter le plus de soutien, comme l’ont confirmé les résultats de l’enquête (voir 5.12 ci-dessous). Selon la Stratégie 2020 (p. 13) : « Lors de catastrophes naturelles et causées par l’homme, ou dans des situations

de crise dues à des conflits violents, l’impératif absolu est de sauver des vies, de réduire les souffrances, les dégâts et les pertes et de protéger, réconforter et soutenir les personnes touchées. »

171. Lorsque toutes les parties de la Fédération travaillent bien ensemble, l’intervention peut être couronnée de succès, ce qui a été le cas, selon certains, de l’intervention de la Fédération internationale lors de la crise due à Ebola.

172. Cependant, ni l’objectif stratégique 1 ni l’action facilitatrice 3 ne contiennent l’engagement que la Fédération interviendra à grande échelle lors de catastrophes et de crises de grande ampleur. L’action facilitatrice 3 donne une interprétation souple de l’impératif humanitaire : « S’attaquer aux souffrances majeures mais évitables est un impératif et une

obligation de l’ensemble de la Fédération. Ainsi, quand apparaissent des besoins et des vulnérabilités graves, qui n’avaient pas été prévus, la Société nationale concernée peut demander à des alliances opérationnelles spéciales de fournir des ressources supplémentaires, qui ne sont pas disponibles sur place. Cela devrait permettre à la Fédération internationale d’intensifier collectivement l’action engagée pour surmonter le défi posé » (c’est nous qui soulignons)56, 57

173. La question de savoir si les préférences de la Société nationale en matière d’aide internationale sollicitée l’emportent sur l’impératif de répondre aux besoins humanitaires est depuis longtemps l’objet de discussions au sein de la Fédération. La conséquence du texte de la Stratégie 2020 est que la Fédération peut intervenir ou non à l’échelle exigée par la crise. Alors même que la Fédération essaye de renforcer sa

56 Stratégie 2020, page 29 57 Les Principes et règles régissant l’assistance humanitaire de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge contiennent une disposition 3.8, rédigée dans un souci d’équilibrer mais tout aussi limitée: « Lorsque la Fédération internationale estime qu’une Société nationale n’a pas demandé une assistance internationale suffisante par rapport à l’ampleur et aux effets de la catastrophe, elle fait part de ses préoccupations à la Société nationale et propose qu’une action appropriée soit entreprise afin de répondre aux besoins humanitaires des personnes touchées ».

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crédibilité dans un monde compétitif, elle est dès lors susceptible d’intervenir de manière inadéquate ou trop lentement lors de crises majeures.

174. Nous suggérons au réseau de la Fédération internationale une autre approche, qui passe par le renforcement de ses capacités à concrétiser l’objectif stratégique 1 par le biais d’un programme ciblé d’évaluation des risques et de préparation collective, en : utilisant les données disponibles publiquement sur les risques de catastrophe et de

conflit58 ; cartographiant ces risques par rapport aux capacités d’intervention des Sociétés

nationales dans les pays où ils sont les plus grands ; élaborant un plan d’urgence pour que les partenaires du Mouvement puissent

monter une intervention de grande ampleur dans les pays les plus à risque (ou peut-être les sous-régions).

175. La Fédération internationale pourrait ainsi procéder à une préparation collective aux situations d’urgence pour, disons, les 20 pays les plus à risque. Dans le cas des pays déjà en crise, ce serait l’occasion d’optimiser la coopération internationale entre partenaires de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge.

176. Les exercices de cartographie des risques et de préparation collective, qui s’ajouteraient aux outils et mécanismes d’intervention en cas de catastrophe dont la Fédération internationale dispose déjà, pourraient considérablement accélérer et augmenter l’ampleur de l’intervention ainsi que renforcer la position de la Fédération internationale auprès de ses partenaires et donateurs extérieurs à la Croix-Rouge et au Croissant-Rouge.

5.6 Mener de front l’action humanitaire et le développement

177. En mettant en œuvre les objectifs stratégiques 1, 2, et 3 les Sociétés nationales deviennent dans les faits des organisations qui associent le développement et l’action humanitaire59,60,61. Selon la Stratégie 2020, la Fédération internationale entend par « développement » le fait que : « chacun peut réaliser tout son potentiel et mener une vie productive et créative avec dignité, selon ses besoins et ses choix, tout en honorant ses obligations et réalisant ses droits »62.

178. Plusieurs raisons impérieuses militent en faveur d’une action humanitaire de la Fédération internationale conjuguée au développement63 :

58 Des progrès importants ont été réalisés ces sept ou huit dernières années en ce qui concerne la cartographie des risques de toutes sortes dans les pays et la publication des données. Voir par exemple http://www.inform-index.org/ 59 Les commentaires faits durant l’enquête révèlent un certain malaise à l’égard de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge en tant qu’organisation de développement. Par exemple: « La Croix-Rouge n’est pas une organisation qui œuvre pour la réduction de la pauvreté ». Cependant, ce n’est pas dans ce sens que la Stratégie 2020 parle de « développement ». 60 Dans le même ordre d’idées, certains commentateurs ont posé la question de savoir si la Croix-Rouge et le Croissant-Rouge devraient aller au-delà de la gestion des catastrophes et de l’intervention en cas de crise. 61 Il est dit dans le document « La Croix-Rouge/le Croissant-Rouge et le développement durable » (2011), que la Croix-Rouge et le Croissant-Rouge considèrent que le développement englobe « la prévention de maladies et la promotion de la santé, l’approvisionnement en eau et l’assainissement, le recrutement de donneurs de sang, l’alimentation et la nutrition, la préparation aux catastrophes, les interventions et le relèvement durant et après les catastrophes, l’assistance sociale ainsi que la protection des groupes pauvres, vulnérables et marginalisés par la promotion de l’intégration sociale et d’une culture de non-violence et de paix ». 62 Stratégie 2020, page 11. 63 Dans certains cas, le mandat confié par un gouvernement à la Croix-Rouge la contraint à mener certaines actions. Dans ces circonstances, les objectifs stratégiques 1,2 et 3 ne peuvent être couverts dans toute leur ampleur, à moins que le mandat puisse être renégocié.

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Constituer un avantage comparatif. Une présence et une activité constantes dans les communautés en temps normal ou de paix ainsi qu’en cas de crise permettent aux Sociétés nationales de maintenir un niveau d’accès, de confiance et d’information locale dont peu d’autres organisations peuvent se prévaloir.

Renforcer la résilience l’exige. La résilience concerne la capacité des communautés d’absorber les chocs et la capacité d’augmenter et de maintenir différentes formes d’actifs. Il faut pour cela disposer d’une capacité de développement et d’intervention.

Entretenir un réseau de volontaires actifs. Les Sociétés nationales considèrent que le fait de donner aux volontaires, dans l’intervalle entre des situations d’urgence, « des choses à faire » qui soient utiles et enrichissantes, est important pour entretenir la motivation et l’engagement de leurs volontaires. Le désintérêt risque de gagner les volontaires s’ils ne peuvent pas participer à des activités de manière continue, voire occasionnelle. Pour l’éviter, il convient de disposer d’une série d’activités en cours, en plus des formations et des exercices pour les situations de catastrophe et d’urgence.

5.7 La Stratégie 2020 en guise d’outil de communication

179. La Fédération internationale doit rester pertinente et conserver son avantage comparatif, y compris en utilisant la Stratégie 2020 pour se positionner, car ses services sont de plus en plus demandés. À mesure que l’architecture internationale des interventions humanitaires évolue, la Fédération devra améliorer ses liens avec d’autres organisations internationales, tout en maintenant les valeurs et le mandat qui la distinguent des autres.

180. Si bien rédigée qu’elle soit, la Stratégie 2020 est probablement trop longue pour communiquer facilement et clairement ce que représente la Fédération internationale, quelle est sa valeur ajoutée et quels sont les domaines sur lesquels elle se concentre. Il faudra peut-être élaborer un autre document, qui résumera les principaux messages sur les valeurs et les fonctions de la Fédération. Si la Fédération internationale pouvait convenir de quelques objectifs spécifiques à réaliser dans les cinq prochaines années, les messages qu’elle transmet seraient beaucoup plus percutants et renforceraient sa position lorsqu’elle communique et négocie avec les donateurs.

5.8 Rôle du Secrétariat de la Fédération internationale

181. Selon les informateurs des Sociétés nationales et du Secrétariat, le rôle du Secrétariat doit être mieux défini. Le Secrétariat connaît des périodes difficiles depuis 2010, à la fois pour des raisons financières et du fait des défis posés par son processus de décentralisation. Il ressort des discussions menées avec les Sociétés nationales dans le cadre de l’EMP que celles-ci ne sont pas toujours satisfaites de la performance du Secrétariat dans son rôle principal de coordination.

182. Les difficultés rencontrées par le Secrétariat ne s’arrêtent pas aux ressources financières, loin s’en faut. La qualité des ressources humaines sera essentielle pour réaliser les tâches à forte valeur ajoutée qu’impliquent la mise en œuvre de la Stratégie 2020, le développement des Sociétés nationales et la coordination internationale, la mobilisation des ressources et d’autres tâches.

183. Le Secrétariat continue de tenir à assumer un rôle opérationnel qui lui permet de capter une part des recettes des appels lancés. Certaines Sociétés nationales, y compris la Société nationale locale, peuvent avoir l’impression que la Fédération internationale leur fait concurrence en captant des ressources et qu’elle n’agit plus en sa qualité de partie désintéressée. Il ressort de certains commentaires faits dans le cadre de

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l’enquête auprès du Secrétariat que l’une des questions fondamentales qui se posent est celle de savoir si le Secrétariat devrait ou non jouer un rôle opérationnel.

184. Le Secrétariat semble réaffirmer ses rôles de soutien et de coordination. Par exemple, il a accepté la responsabilité de créer une cellule de coordination de la crise migratoire, dans le cadre de l’intervention menée pour faire face à la crise croissante en Méditerranée. Selon nos informations, cette information a été bien accueillie par les Sociétés nationales concernées.

5.9 Stratégie pour le Mouvement de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

185. Une volonté nouvelle de la part des dirigeants de la Fédération internationale et du CICR, renforcée par des pressions financières et politiques, a conduit les deux organisations à collaborer plus étroitement64. Les catastrophes naturelles et les conflits étant souvent intimement liés, il est inévitable que les deux organisations travaillent avec les mêmes Sociétés nationales dans un nombre croissant de pays. Nombreux sont ceux qui, au Secrétariat, estiment que le partage clair des responsabilités définit dans l’Accord de Séville et les Mesures supplémentaires est moins pertinent dans le contexte opérationnel actuel.

186. Le processus de renforcement de la coopération et de la coordination au sein du Mouvement a quatre axes d’intervention : Renforcement du leadership et de la coordination ; Plans, outils et mécanismes opérationnels ; Communication interne et externe ; Mobilisation des ressources, qui tous se recoupent potentiellement avec la mise en œuvre de la Stratégie 2020. Les résultats du processus, qui ne sont pas encore connus, seront présentés au Conseil des Délégués fin 2015. Un des points les plus pertinents pour l’EMP est la possibilité d’un Accord de coopération au sein du Mouvement, qui serait une nouvelle forme d’accord, conclu dans les pays entre la Fédération internationale, le CICR et les Sociétés nationales.

187. L’EMP a testé la possibilité d’élaborer une Stratégie pour le Mouvement pour la prochaine décennie, plutôt qu’une « Stratégie 2030 » de la Fédération internationale, en demandant aux répondants de réagir à l’énoncé suivant : « Il faudrait élaborer pour la période 2020-2030, une stratégie à l’échelle du Mouvement ». Cet énoncé a rallié 78 % de réponses favorables dans l’enquête menée auprès des Sociétés nationales, et 70 % dans l’enquête menée auprès du Secrétariat65. Pour les deux enquêtes, ces taux représentent l’adhésion la plus forte à une proposition formulée dans le cadre d’une enquête d’opinion.

188. Parallèlement, les obstacles à la collaboration entre le CICR et la Fédération internationale restent considérables, compte tenu des cultures, des modalités de travail et des mandats différents, malgré la bonne volonté affichée par les dirigeants des deux organisations. Il est possible de s’appuyer sur des exemples de coopération étroite entre le CICR et la Fédération internationale dans les pays, par exemple le nombre croissant d’accords trilatéraux CICR/Fédération internationale/Société nationale sur les rôles et les responsabilités. L’inégalité des ressources dont disposent les organisations peut être aussi un obstacle difficile à surmonter. Le CICR a parfois plus de ressources pour le développement des Sociétés nationales et assure une présence dans plus d’endroits que la Fédération internationale, qui est responsable de l’appui au développement des Sociétés nationales.

64 Des progrès ont été accomplis dans le cadre d’appels lancés conjointement, par exemple quand le CICR a soutenu l’appel de la Fédération internationale dans la crise due au virus Ebola et lorsque la Fédération internationale a soutenu l’appel du CICR en faveur du Yémen. 65 Il n’existe pas de stratégie actualisée du Mouvement. La dernière mise à jour de la stratégie date de 2005.

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5.10 Jeunesse et volontariat

189. L’EMP a révélé que la création et le maintien d’un réseau solide de volontaires étaient une des grandes priorités des Sociétés nationales.

190. En 2011, la Fédération internationale estimait la valeur totale des contributions des volontaires de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge à 6 milliards de dollars É.U. par an, dont 35 % dans la santé et 25 % dans les catastrophes. On dit que les volontaires sont au cœur de l’organisation, mais la tendance dans l’effectif des volontaires n’est pas claire. Le Secrétariat de la Fédération internationale ne sait pas exactement si le nombre de volontaires baisse ou augmente globalement. En 2014, le Secrétariat a achevé une enquête mondiale sur le volontariat à la Croix-Rouge et au Croissant-Rouge qui a révélé que le nombre de volontaires était estimé à 17,1 millions66. Dix Sociétés nationales représentaient 75 % de tous les volontaires du réseau de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge et 100 autres Sociétés nationales, prises ensemble, ne représentaient que 1,25 % du total67. Ce déséquilibre patent pourrait être interprété comme signifiant qu’il est urgent de renforcer et de développer les capacités des volontaires dans au moins la moitié des Sociétés nationales. Toutes les Sociétés nationales interrogées ont d’ailleurs indiqué que l’augmentation de leur effectif de volontaires était une de leurs principales priorités68.

191. Depuis 2010, la participation de la jeunesse aux conférences a connu une croissance considérable. Certains répondants ont dit craindre que les programmes pour la jeunesse et les conférences et réunions de la jeunesse ne deviennent un programme parallèle, qui ne serait pas intégré aux activités des programmes ou des volontaires de la Fédération internationale. Des commentaires ont été faits sur les réunions de la jeunesse qui ont lieu en même temps que les conférences régionales mais qui n’ont pas de lien avec elles, ni du point de vue du contenu, ni du point de vue de la participation. Si l’objectif est de faire sorte que la jeunesse constitue la prochaine génération de dirigeants et contribue au dialogue intergénérationnel, la Fédération internationale devra veiller à ce que les deux types d’événements soient bien reliés.

192. Selon la Stratégie de la Fédération internationale relative à la mobilisation de la jeunesse, les jeunes peuvent être des volontaires, des bénéficiaires, des dirigeants ou tous les trois. Tel est le cas aussi de tous les volontaires. Nous ne sommes pas sûrs qu’il soit nécessaire d’adopter des stratégies séparées pour les volontaires et la jeunesse, étant donné que les deux groupes se chevauchent : la plupart des volontaires sont aussi des jeunes. Deux stratégies distinctes qui se chevauchent pourraient être sources de confusion.

193. L’enquête menée auprès des jeunes et des volontaires dans le cadre de l’EMP a suscité plus de 2 500 réponses et donné les principaux résultats suivants (voir également Annexe 7) : L’âge médian des répondants étant de 18-30 ans, l’enquête menée auprès des

volontaires était aussi, pour l’essentiel, une enquête auprès des jeunes. La durée moyenne de service était de 6 ans. Cinquante-six pour cent (56 %) des répondants étaient des femmes.

66 Donnant plus de quatre heures de leur temps par an 67 Selon le Secrétariat, certaines Sociétés nationales préfèrent embaucher du personnel plutôt que de trouver plus de volontaires, car elles ont besoin de compétences professionnelles pour répondre aux attentes croissantes liées aux évaluations professionnelles, au suivi et au compte rendu de la planification, et de compétences sectorielles. (Nous n’avons pas interrogé de Sociétés nationales relevant de cette catégorie). 68 Pour aider les Sociétés nationales, la Fédération internationale a élaboré un Plan pour l’apprentissage du développement du volontariat (Volunteering Development Learning Engagement Plan).

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Trente-six pour cent (36 %) ne savaient pas si leur Société nationale avait un plan stratégique, et 26 % avaient été consultés pour l’élaboration du plan stratégique (30 % ne savaient pas s’ils l’avaient été). Quarante-huit pour cent (48 %) ne connaissaient pas la Stratégie 2020, alors que 8 % la connaissaient très bien.

Les répondants ont estimé que les trois principales priorités pour leur Société nationale étaient les communautés vulnérables et les exclus, les opportunités pour les jeunes et les catastrophes et les conflits69.

Les volontaires souhaitaient que leur Société nationale s’occupe davantage du renforcement des capacités du personnel et des volontaires, du recrutement des volontaires et de la collecte de fonds70.

Quarante-sept pour cent (47 %) ont indiqué que la jeunesse était représentée à leur Conseil de direction (43 % ont répondu qu’ils ne savaient pas si elle l’était).

Le principal motif pour devenir volontaire était, de loin, « Pour améliorer au quotidien les conditions d’existence des plus vulnérables », (67 %). « Pour acquérir une expérience qui m’aidera à trouver un travail » n’a rallié que 18 % des suffrages.

Soixante-trois pour cent (63 %) ont indiqué qu’il était « très probable » qu’ils continuent à faire du volontariat.

5.11 Suivi des progrès de la Stratégie 2020

194. Une des questions de l’EMP était « Dans quelle mesure serait-il utile de définir des indicateurs pour mesurer l’impact de la Stratégie 2020 ? ». Il est apparu que la réponse était loin d’être simple. En l’absence d’indicateurs de résultats relatifs à la mise en œuvre de la Stratégie 2020 par la Fédération internationale, l’organisation ne dispose d’aucune information lui démontrant ou démontrant à d’autres parties qu’elle contribue à faire évoluer la situation au niveau mondial. Certaines stratégies définies pour assurer la mise en œuvre de la Stratégie 2020 contiennent des indicateurs, mais ceux-ci n’ont pas fait l’objet de comptes rendus au niveau mondial.

195. Le réseau de la Fédération internationale ne dispose pas encore des moyens d’établir, à l’échelle mondiale, des comptes rendus au regard d’une série d’indicateurs relatifs à la Stratégie 2020, quand bien même ces indicateurs seraient définis d’un commun accord. Il serait plus réaliste d’essayer d’élargir les systèmes de collecte de données des Sociétés nationales, conformément aux plans visant à développer la Base de données et système de compte rendu à l’échelle de la Fédération, pour permettre l’application, après 2020, d’une série d’indicateurs de résultats de portée universelle.

5.12 Lacunes potentielles dans la Stratégie 2020

196. L’EMP ne formule aucune recommandation spécifique relative à des ajouts ou des modifications à apporter à la Stratégie 2020. Cependant, nous recensons ci-après les principales lacunes de la Stratégie 2020 mentionnées durant l’EMP : Secteur de l’éducation. De nombreuses Sociétés nationales sont actives dans

l’éducation informelle, interagissant avec les écoliers à l’intérieur et à l’extérieur

69 Les trois principales priorités: 1) « Activités visant à recenser les communautés les plus vulnérables et marginalisées et à leur porter assistance » (57 %), 2) « Activités visant à aider les jeunes à trouver des possibilités d’améliorer leurs conditions d’existence « (56 %) 3) « Préparation aux catastrophes et aux conflits, intervention et relèvement » (53 %) 70 Les trois principales capacités organisationnelles à renforcer dans leur Société nationale étaient : 1) Capacités du personnel et des volontaires (58 %); 2) Recrutement de volontaires (48 %) 3) Collecte de fonds (42 %)

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des salles de classe, et parfois fournissant des services éducatifs. Les Sociétés nationales forment des enfants aux premiers secours, aux gestes qui sauvent, au droit humanitaire, à la cohésion communautaire, à la paix, à la réduction des risques, etc., et des sujets liés à la Croix-Rouge et au Croissant-Rouge font parfois partie intégrante des programmes scolaires officiels. Cette interaction avec les écoliers peut être un outil puissant pour influencer les comportements des jeunes. Dialoguer avec les jeunes alors qu’ils sont encore scolarisés augmente notamment la probabilité qu’ils décident de faire du volontariat pour la Croix-Rouge et le Croissant-Rouge.

Services d’approvisionnement en sang. La Stratégie 2020 déclare (p. 15) que « Nous encourageons le don de sang volontaire et non rémunéré et nous plaidons pour l’approvisionnement sûr en sang et produits sanguins ». Or, beaucoup de Sociétés nationales prélèvent, traitent et fournissent des produits sanguins. Tout en reconnaissant la fonction très importante que certaines Sociétés nationales remplissent dans le domaine des services de sang, la Fédération n’a pas souhaité la promouvoir en tant que tâche que devraient assumer tous les membres, compte tenu des risques élevés qui y sont associés. Nous comprenons qu’un soutien entre pairs existe entre les Sociétés nationales engagées dans les services de sang.

Personnes âgées. Aujourd’hui, les personnes de plus de 60 ans représentent 11 % de la population mondiale. D’ici 2050, la proportion sera de 22 %. Si la Stratégie 2020 insiste beaucoup sur la mobilisation de la jeunesse, en revanche elle parle beaucoup moins de la reconnaissance des personnes âgées en tant que ressource et de la mobilisation des personnes âgées en tant que volontaires.

Les formes de violence les plus communes. Si la Stratégie 2020 met l’accent sur la manière dont la Fédération peut promouvoir la non-violence, en revanche elle ne fait pas mention des formes les plus répandues et endémiques de violence : la violence sexiste et la violence domestique.

5.13 Durée de la Stratégie 2020

197. Il a été demandé à l’équipe chargée de l’EMP de donner son avis sur la durée de la Stratégie 2020 en tant que stratégie de l’organisation : le monde et l’environnement opérationnel étant en mutation rapide, une période de dix ans pourrait être considérée comme trop longue pour une stratégie de la Fédération internationale. Dans ce contexte, les Sociétés nationales n’ont actualisé leurs plans que progressivement depuis 2010, conformément à leurs cycles de planification, inspirés par la Stratégie 2020. Dans l’enquête auprès des Sociétés nationales, 77 % des répondants ont déclaré avoir mis à jour leur plan stratégique depuis 2010, alors que 14 % ne l’avaient pas fait et 9 % n’avaient pas de plan stratégique. Un cycle de planification de la Fédération internationale plus court risquerait de mener à une situation où de nombreuses Sociétés nationales n’adopteraient une stratégie de la Fédération qu’au moment où la suivante est mise en place.

198. Une durée plus courte, disons cinq ans, ne serait utile que si tous les plans stratégiques des Sociétés nationales étaient actualisés en fonction de la nouvelle stratégie mondiale un à deux ans après son adoption, plutôt qu’en fonction du cycle de planification normal des Sociétés nationales, qui est en général de quatre ou six ans. Pour l’essentiel, cela signifierait que les Sociétés nationales devraient aligner leurs cycles de planification. Dans le cas contraire, il ne serait pas réaliste de raccourcir la durée de la stratégie de la Fédération.

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5.14 Résultats de l’enquête sur les priorités d’ici 2020

199. Dans les enquêtes en ligne, il était demandé aux Sociétés nationales et au Secrétariat de classer par ordre de priorité 20 éléments de la Stratégie 2020 sur lesquels concentrer l’attention durant les cinq prochaines années. Les trois suivants sont arrivés en tête des priorités dans les deux enquêtes71. Préparation et intervention en cas de catastrophes et de crises, Réduction des risques de catastrophe, et Volontaires et communautés.

200. Comme indiqué ci-dessus, les volontaires répondant à l’enquête ont déclaré que la principale priorité de leur Société nationale était : « Recenser les communautés les plus vulnérables et marginalisées et leur porter assistance. »

201. Seules 40 % des Sociétés nationales ont choisi les changements climatiques pour priorité. C’est le « dialogue interculturel » qui a obtenu le score le plus faible dans l’enquête auprès des Sociétés nationales (15 %), et dans l’enquête auprès du Secrétariat. Les résultats sont résumés dans le Tableau 4 ci-dessous et les résultats complets dans les graphiques 272 et 373 ci-après.

Tableau 4. Priorités pour la mise en œuvre de la Stratégie 2020 pour le restant de sa durée74

Priorité Enquête Sociétés

nationales Enquête

Secrétariat Préparation et intervention en cas de catastrophes et de crises

71 84

Réduction des risques de catastrophe 66 80 Volontaires et communautés 62 83 Suivi et évaluation 49 77 Système de gestion des catastrophes 48 79 Action de la jeunesse 48 77 Rôle d’auxiliaire des Sociétés nationales 47 79 Diplomatie humanitaire / sensibilisation 46 72

71 Mais pas dans l’enquête auprès des volontaires où la question à ce sujet était formulée différemment. 72 Basé sur la Q11 de l’enquête auprès des Sociétés nationales. « Parmi les éléments suivants, sur lesquels votre Société nationale doit-t-elle se concentrer en particulier pour mettre pleinement en œuvre la Stratégie 2020 d’ici à son échéance ? » 73 Basé sur la Q12. « Dans la perspective de mettre pleinement en œuvre la Stratégie 2020, dans quelle mesure est-il important que le Secrétariat apporte un soutien accru dans les domaines suivants d’ici à l’échéance de la Stratégie ? » 74 Priorités des répondants à l’enquête, choisies dans une liste de sous-rubriques de la Stratégie 2020, pour répondre à la question « Dans la perspective de mettre pleinement en œuvre la Stratégie 2020, dans quelle mesure est-il important que le Secrétariat apporte un soutien accru dans les domaines suivants d’ici à l’échéance de la Stratégie ? »

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Graphique 2 : Éléments de la Stratégie 2020 perçus par les Sociétés nationales comme devant faire l’objet de la plus grande attention d’ici 2020 (pourcentage des réponses sélectionnées)

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Preparing and responding to disasters and crises

Disaster Risk Reduction

Volunteers and Communities

Monitoring and Evaluation

Disaster Management Systems

Youth Action

Auxiliary Status of the National Society

Humanitarian diplomacy/advocacy

Climate Change

Application of the fundamental RCRC principles

Cooperation and partnerships within the Movement

Better integration of disadvantaged people

Education and Health Promotion

Better Health

Psychosocial intervention and support

Livelihoods

Cooperation and resource sharing with non RCRC partners

Communications

Recovery

Logistics

Intercultural dialogue

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Preparing and responding to disasters and crises

Volunteers and Communities

Cooperation and partnerships within the Movement

Disaster Risk Reduction

Application of the fundamental RCRC principles

Disaster Management Systems

Auxiliary Status of the National Society

Monitoring and Evaluation

Recovery

Youth Action

Communications

Cooperation and resource sharing with non RCRC partners

Better Health

Education and Health Promotion

Humanitarian diplomacy/advocacy

Climate Change

Livelihoods

Better integration of disadvantaged people

Psychosocial intervention and support

Logistics

Intercultural dialogue

Graphique 3 : Classement par le Secrétariat des priorités pour un soutien jusqu’en 2020 (pourcentage)

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Graphique 2 Dialogue interculturel Logistique Relèvement Communication Coopération et échange de ressources avec des partenaires extérieurs de la Fédération Moyens de subsistance Soutien psychosocial Meilleure santé Éducation et promotion de la santé Meilleure intégration du handicap Coopération et partenariats avec des composantes du Mouvement Application des Principes fondamentaux de la Croix-Rouge et du Croissant – Rouge Changements climatiques Diplomatie humanitaire / sensibilisation Rôle d’auxiliaire des Sociétés nationales Action de la jeunesse Systèmes de gestion des catastrophes Suivi et évaluation Volontaires et communautés Réduction des risques de catastrophe Préparation et intervention en cas de catastrophe et de crise Graphique 3 Dialogue interculturel Logistique Soutien psychosocial Meilleure intégration du handicap Moyens de subsistance Changements climatiques Diplomatie humanitaire / sensibilisation Éducation et promotion de la santé Meilleure santé Coopération et échange de ressources avec des partenaires extérieurs de la Fédération Communication Action de la jeunesse Relèvement Suivi et évaluation Rôle d’auxiliaire des Sociétés nationales Systèmes de gestion des catastrophes Application des Principes fondamentaux de la Croix-Rouge et du Croissant – Rouge Réduction des risques de catastrophe Coopération et partenariats avec des composantes du Mouvement Volontaires et communautés Préparation et intervention en cas de catastrophe et de crise

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6 Conclusions relatives aux progrès dans la mise en œuvre de la Stratégie 2020 durant la période 2010 à 2015

202. Conformément au cahier des charges, l’EMP fait le point sur les progrès accomplis depuis l’adoption de la Stratégie 2020 (dans cette Section 6), et sur ce qu’il convient de faire pour faciliter au mieux sa mise en œuvre (dans la Section 7 ci-après).

203. L’équipe chargée de l’examen a tiré les conclusions suivantes quant aux progrès accomplis dans la mise en œuvre de la Stratégie 2020 depuis son adoption :

6.1 La Stratégie 2020 s’apparente à un cadre stratégique visionnaire

204. La Stratégie 2020 n’est pas une stratégie au sens traditionnel, qui veut qu’une stratégie définisse ce qu’il convient de faire pour réaliser les différents buts et objectifs à atteindre et les résultats à mesurer. Elle s’apparente davantage à un énoncé de vision ou à un cadre stratégique, même s’il est long, ce qui peut être judicieux pour un réseau mondial de 189 différentes organisations qui interviennent dans des contextes très différents et dont les capacités sont variables.

6.2 La majorité de Sociétés nationales apprécient la Stratégie 2020 qui les inspire et qu’elles estiment pertinente

205. La Stratégie 2020 a fait l’objet de longues consultations durant sa préparation et elle trouve un écho dans la plupart, sinon dans toutes, les Sociétés nationales. Elle vise à inspirer et elle inspire un grand nombre de Sociétés nationales. Il est toujours considéré que la Stratégie 2020 est pertinente et qu’elle a bien anticipé les tendances mondiales. Elle a parfaitement bien exprimé les principes et les valeurs de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge et la manière dont les Sociétés nationales devraient travailler, à la fois seules et ensemble. La Stratégie 2020 a fait l’objet d’une bonne promotion et tous les documents de la Fédération internationale y font référence depuis qu’elle a été publiée.

206. Une minorité de Sociétés nationales et quelques employés du Secrétariat estiment que la Stratégie 2020 est un « fourre-tout », qu’elle ratisse très large, qu’elle est excessivement vague et pas très utile pour la préparation des plans stratégiques, car elle ne contient pas d’axe central autour duquel la Fédération peut se mobiliser.

6.3 La Stratégie 2020 ne fixe pas de priorités

207. La Stratégie 2020 n’exige aucune action particulière de la part des Sociétés nationales, à aucun moment. Elle reflète bien la préférence des Sociétés nationales pour une approche de la mise en œuvre dans l’ensemble de la Fédération internationale, qui soit souple et axée sur la demande. La Stratégie 2020 ne fixe pas de priorités pour les Sociétés nationales, mais elle leur permet de choisir ce dont elles ont besoin.

6.4 Des progrès ont été réalisés sur certains éléments de la Stratégie 2020

208. Certains éléments de la Stratégie 2020, dont la diplomatie humanitaire, le renforcement du rôle d’auxiliaire, la résilience des communautés et l’intégration sociale, ont suscité l’adhésion des Sociétés nationales, bien que certaines reconnaissent qu’elles ne comprennent pas ou ne savent pas toujours très bien comment mettre en œuvre ces concepts de manière concrète.

6.5 Les progrès accomplis au regard de la Stratégie 2020 sont difficiles à évaluer

209. Il est difficile de savoir quelles parties de la Stratégie 2020 s’appliquent, le cas échéant, à toutes les Sociétés nationales, et quels sont les éléments à appliquer en fonction du

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contexte, des priorités nationales et des préférences de la Société nationale. Il en résulte qu’il est difficile d’évaluer les progrès, d’autant plus que des cibles concertées au regard desquelles mesurer les progrès n’ont pas été définies.

6.6 La Fédération internationale n’a pas assuré le suivi de la Stratégie 2020 comme elle en avait l’intention

210. Selon les dispositions actuelles, l’appareil statutaire de la Fédération internationale n’est pas en mesure de mettre en œuvre une stratégie à l’échelle de la Fédération de manière efficace. La gouvernance de la Fédération internationale a adopté une approche de laisser-faire en ce qui concerne tous les aspects de la mise en œuvre de la décision 14 de l’Assemblée générale de 2009 relative à la Stratégie 2020. Le concept d’« alignement » des Sociétés nationales sur la Stratégie 2020 n’a pas été défini ou n’a pas fait l’objet d’un suivi au niveau mondial, comme le souhaitait la décision de l’Assemblée générale. Le sens de l’expression « mise en œuvre » n’a pas été précisé. Il n’y a eu qu’un seul rapport sur l’« alignement » du plan d’une Société nationale sur la Stratégie 2020, présenté à l’Assemblée générale en 2011.

211. La Base de données et système de compte rendu à l’échelle de la Fédération, dont la création a fait suite à la même décision de l’Assemblée générale, n’a permis de recueillir que des informations très limitées sur les progrès accomplis au regard des objectifs stratégiques et des actions facilitatrices de la Stratégie 2020. Au fur et à mesure que les Sociétés nationales soumettront des informations plus complètes et de meilleure qualité à la Base de données et système de compte rendu, les rapports « Tout le monde compte » contiendront, dès l’édition 2015, des informations plus complètes sur les niveaux d’activités conduites au titre de ces objectifs et de ces actions.

212. Les ordres du jour des conférences régionales sont étroitement liés aux thèmes de la Stratégie 2020, mais les conférences elles-mêmes ne sont pas un moyen systématique ou global de faire progresser la mise en œuvre de la Stratégie 2020. Les conférences régionales pourraient, si on le leur demandait à nouveau, devenir un moyen de faire progresser la mise en œuvre de la Stratégie 2020 dans les régions. Le Cadre d’action interaméricain pourrait servir de fondement à l’élaboration d’un mécanisme régional de planification et de suivi.

213. Compte tenu de l’absence actuelle de mécanismes de suivi de la Stratégie 2020, une évaluation finale de la Stratégie 2020 ne permettra pas de mesurer l’impact de la Stratégie sur les plans des Sociétés nationales ou sur les programmes de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge.

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7 Conclusions et recommandations pour la période 2016 à 2020 215. L’équipe chargée de l’examen propose les conclusions suivantes relatives à la mise en

œuvre de la Stratégie 2020 jusqu’à son échéance, et émet un nombre limité de recommandations. Ces recommandations, soumises à l’examen de la Fédération internationale, visent à porter au maximum l’impact de la Stratégie 2020.

7.1 Une révision de la Stratégie 2020 n’est pas justifiée

216. L’équipe chargée de l’examen a mené une réflexion sur ce qui pourrait justifier une nouvelle stratégie ou une révision de la stratégie de la Fédération internationale pour les cinq prochaines années jusqu’en 2020. Même si nous avons relevé un certain nombre de faiblesses et de lacunes dans la Stratégie 2020, comme indiqué dans la Section 5, nous concluons que tout avantage apporté par une révision du document serait réduit à néant par les coûts et les efforts à consacrer à ce travail. Réviser la Stratégie 2020, qui a remporté un franc succès auprès des Sociétés nationales, risque de semer la confusion et de ralentir sa mise en œuvre. Par conséquent, nous déconseillons d’élaborer un document révisé, du genre « Notre Fédération de demain »75.

7.2 Donner la priorité au développement des Sociétés nationales

217. Tous les éléments de la Stratégie 2020 ont certes leur intérêt, mais la priorité absolue pour progresser dans la mise en œuvre de la Stratégie 2020 d’ici son échéance se trouve dans l’action facilitatrice 1, « Bâtir des Sociétés nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge fortes ». Sans réseau de Sociétés nationales plus fort, ni la Stratégie 2020 ni toute autre stratégie organisationnelle ne pourront être mises en œuvre. Le développement des Sociétés nationales reste à la fois un vecteur et un obstacle pour les réalisations futures de la Fédération internationale.

218. Il est important que toutes les Sociétés nationales étrangères contribuent au développement des Sociétés nationales locales, une responsabilité qui ne relève pas seulement du Secrétariat de la Fédération internationale. À cette fin, tous les délégués devraient être informés avant leur déploiement de l’importance que revêt la contribution de leur Société nationale et du rôle qu’ils devraient jouer pour soutenir le développement des Sociétés nationales locales.

219. L’autosuffisance financière, notamment la création de recettes au plan national, est la principale priorité dans le cadre du développement des Sociétés nationales. Les Sociétés nationales font face à une concurrence accrue sur leurs marchés nationaux, mais la Stratégie de mobilisation de ressources à l’échelle de la Fédération est muette sur la création de revenus au plan national et nous n’avons, durant l’EMP, trouvé aucun document de la Fédération internationale à ce sujet. C’est là d’un domaine sur lequel nous estimons qu’un nouveau document d’orientation de la Fédération internationale est justifié, étant donné qu’il semble ne pas y en avoir.

220. Nous pensons que l’apprentissage par les pairs entre Sociétés nationales pourrait être un moyen très efficace de renforcer la capacité de lever des fonds au plan national. Durant l’EMP, nous avons relevé des exemples de Sociétés nationales qui ont réussi à générer des revenus par le biais, par exemple, de campagnes ciblées ; des cotisations de membres ; des subventions publiques ; des redevances pour services et produits fournis ; des contributions en pourcentage prélevées sur les jeux, le téléphone, la

75 Notre Fédération de demain a été élaborée en tant que stratégie complémentaire de la Stratégie 2010, après l’examen à mi-parcours de cette dernière.

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loterie et les transactions par cartes de crédit ; des parrainages du secteur privé ; et de la location de biens immobiliers et de terrains.

Recommandation 1 : Bâtir des Sociétés nationales fortes Le développement de Sociétés nationales fortes doit occuper une place centrale pendant la période allant jusqu’à 2020, en prenant appui sur les lignes directrices actuelles de la Fédération internationale relatives au développement organisationnel. Les plus hautes priorités pour le développement des Sociétés nationales sont, dans l’ordre : 1. l’autosuffisance financière, notamment par le biais des revenus créés au plan national ; 2. un leadership et une gouvernance fondés sur les compétences et les principes ; 3. le recrutement et la fidélisation des volontaires ; 4. les Statuts, la base juridique et la définition du rôle d’auxiliaire auprès des pouvoirs publics, y

compris le plaidoyer auprès des gouvernements nationaux et locaux ; 5. des rapports financiers et descriptifs transparents et précis, y compris la résolution des

problèmes d’intégrité.

Lorsque des partenaires du Mouvement sont actifs dans un pays, ils devraient convenir par écrit avec la Société nationale de la manière dont ces priorités peuvent être réalisées, y compris par le biais d’un soutien au développement organisationnel et du financement des programmes. Tous les délégués étrangers devraient être informés, avant leur déploiement, de la manière dont ils sont censés contribuer au développement de la Société nationale locale. Les caractéristiques de l’ECCO qui correspondent le mieux aux besoins de développement prioritaires recensés plus haut sont un moyen de suivre les progrès et devraient être hiérarchisées pour le suivi. De plus, les résultats de tous les exercices d’ECCO devraient faire l’objet d’un rapport annuel au Conseil de direction pendant les cinq prochaines années.

7.3 Il faut adopter une approche plus globale du développement des Sociétés nationales

221. Le Secrétariat de la Fédération internationale a produit un grand nombre de lignes directrices et d’outils de grande qualité pour accompagner la mise en œuvre de la Stratégie 2020 par les Sociétés nationales76. Il y a probablement trop de lignes directrices pour que la majorité des Sociétés nationales réussissent à les assimiler, ou même à les connaître. Nous en concluons que le Secrétariat devrait nettement réduire la production de lignes directrices et d’outils et faire plutôt porter ses efforts sur le développement des Sociétés nationales par le biais d’une approche fondée sur l’accompagnement.

222. Certains éléments de la Stratégie 2020 devraient être explicités, notamment l’objectif stratégique 3 et les actions facilitatrices. La meilleure solution passe par un échange de pair à pair entre Sociétés nationales et par la collecte et la diffusion, par le Secrétariat, des exemples de bonnes pratiques des Sociétés nationales.

223. Une des cinq priorités fixées au Secrétariat par le Conseil de direction en 2014 était de « Rapprocher le Secrétariat des Sociétés nationales et renforcer son efficacité et sa crédibilité ». Nous suggérons que cette priorité soit traitée de deux manières : en renforçant le soutien par les pairs entre Sociétés nationales, le Secrétariat agissant en

76 L’équipe chargée de l’examen a été frappée par le nombre de documents (études, évaluations, kits d’outils, lignes directrices) disponibles et mentionnés dans les différents entretiens, ce qui nous laisse penser que la masse d’informations enrichissantes et d’outils utiles est peu connue ou exploitée, même au Secrétariat. Nous pensons que le Secrétariat devrait organiser et promouvoir les documents déjà existants, plutôt que d’en créer davantage.

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qualité de courtier de connaissances, et en plaçant plus de conseillers dans les régions et les pays.

224. Pour rendre le développement organisationnel plus efficace, il faudrait intégrer une approche holistique et globale des besoins de développement des Sociétés nationales. Comme cela a déjà été expliqué, le Cadre relatif au développement des Sociétés nationales et d’autres outils semblent être très solides, mais il manque parfois le socle que sont les engagements des dirigeants des Sociétés nationales. Nous proposons que les investissements dans le développement organisationnel soient fondés sur une évaluation des besoins, fournie par l’ECCO, un accord de financement étant conclu entre la Société nationale, le Secrétariat et d’autres partenaires du Mouvement, le cas échéant.

225. Les Sociétés nationales et le Secrétariat de la Fédération internationale devraient investir dans le développement organisationnel là où il y aura un retour sur investissement et ne pas craindre de définir des critères relatifs aux investissements, par exemple, l’engagement démontré et documenté des dirigeants de la Société nationale en faveur du changement ; l’ouverture et la transparence77, et des plans de développement réalistes.

Recommandation 2 : Renforcer le développement organisationnel de la Fédération internationale La Fédération internationale devrait adopter une approche globale du développement organisationnel des Sociétés nationales, comprenant les mesures suivantes : 1) Réduire la production de lignes directrices et d’outils et concentrer les efforts sur ceux qui ont

déjà été adoptés. 2) Fonder les investissements dans le développement organisationnel sur des évaluations des

besoins et des accords écrits entre la Société nationale et le Secrétariat de la Fédération internationale, dans l’idéal en incluant tous les partenaires de la Fédération prêts à investir dans le développement organisationnel ainsi que le CICR, si possible.

3) Utiliser davantage l’apprentissage entre pairs entre les Sociétés nationales, recueillir et partager les meilleures pratiques, y compris relatives à des éléments de la Stratégie 2020 qui sont moins bien compris.

4) Rééquilibrer le soutien apporté par le Secrétariat au développement organisationnel des Sociétés nationales en faveur d’une présence accrue, dans les régions et les pays, de délégués ayant l’expérience requise.

226. Le processus ECCO, mis au point après que l’Assemblée générale de 2009 a demandé

un « mécanisme d’examen par les pairs validé de manière indépendante pour l’ensemble de la Fédération », est très apprécié par les Sociétés nationales. Nous constatons que moins de la moitié de toutes les Sociétés nationales sont passées par la phase I du processus ECCO. Par conséquent, nous encourageons son application aux Sociétés nationales où il sera considéré comme pertinent et apportera de la valeur. Nous pensons également que le processus ECCO pourrait être utilisé pour favoriser un alignement accru sur la Stratégie 2020.

77 Par exemple, la communication des états financiers et des résultats de l’ECCO.

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Recommandation 3 : Étendre l’utilisation du processus ECCO et le modifier 1) Promouvoir davantage l’utilisation du processus ECCO par les Sociétés nationales, accroître les

ressources du Secrétariat afin de contribuer au déploiement d’au minimum la phase I, selon que de besoin.

2) Modifier le processus ECCO pour permettre aux Sociétés nationales de procéder à une auto-évaluation explicite de leur alignement sur la Stratégie 2020, et pas seulement de leur planification stratégique en général.

7.4 Améliorer la coopération au sein du Mouvement

227. L’EMP a révélé que l’action facilitatrice 3, « Fonctionner efficacement en tant que Fédération internationale », est la deuxième priorité pour progresser dans la mise en œuvre de la Stratégie 2020 jusqu’à son échéance. Même si nous considérons que tous les aspects de l’action facilitatrice 3 sont importants, l’équipe chargée de l’examen a élaboré une recommandation relative à la « coopération au sein du Mouvement ».

228. L’« Accord relatif à la coopération au sein du Mouvement », en cours d’examen dans le cadre du processus de renforcement de la coopération et de la collaboration au sein du Mouvement, pourrait constituer la base d’un tel accord. Cependant, la nouvelle forme d’accord proposée ici inclut des plans d’urgence pour la mise en œuvre pratique qui dépassent de loin les définitions de ce que sont, en principe, les rôles et les responsabilités dans les situations d’urgence. Que l’Accord relatif à la coopération au sein du Mouvement constitue ou non une solution, un accord de coopération au niveau des pays, sous une forme ou sous une autre, est nécessaire.

229. Il est proposé de ne pas tester un tel accord dans les situations de crise les plus difficiles ou les plus controversées, car les difficultés rencontrées pour le conclure dans de telles circonstances pourraient donner à penser qu’il est préférable de s’en passer.

Recommandation 4 : Renforcer la coopération internationale dans le cadre des opérations d’urgence La Fédération internationale devrait assurer la pleine coordination entre toutes les Sociétés nationales qui se préparent à une situation d’urgence ou y réagissent afin de garantir que l’action menée par la Fédération réponde à l’impératif humanitaire, utilise au mieux les ressources disponibles, optimise les résultats pour les personnes touchées et renforce la réputation de l’Organisation. Dans l’idéal, le CICR devrait être intégré à cette coopération dans des situations d’urgence complexes. Par ailleurs, la coopération devrait s’appuyer sur un accord entre les parties concernées qui respecte la Société nationale locale et ses besoins en matière de développement, ainsi que l’impératif de répondre aux besoins humanitaires à l’échelle voulue. L’accord devrait porter sur : 1) la préparation et le relèvement, et pas seulement l’intervention d’urgence ; 2) un appui financier et au besoin technique sur le moyen terme, avant, pendant et après les crises ; 3) une stratégie bien conçue de développement de la Société nationale dans laquelle toutes les

parties sont prêtes à investir ; 4) la divulgation intégrale, par la Société nationale, de ses besoins et de ses difficultés en matière de

développement ; 5) des ressources financières suffisantes pour que le Secrétariat puisse jouer le rôle qui lui incombe

en matière de coordination et de développement organisationnel.

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7.5 Une préparation collective et fiable des interventions en cas de catastrophe est nécessaire

230. En agissant collectivement, la Croix-Rouge et le Croissant-Rouge peuvent devenir le réseau d’intervention en cas de catastrophe le plus important et le plus efficace au monde, mais le risque existe qu’ils réagissent trop lentement ou à une échelle inadéquate, car la Fédération accepte que les préférences et les capacités des différentes Sociétés nationales déterminent la nature et l’ampleur de l’intervention, sachant que les gouvernements pourraient limiter celles des activités de la Société nationale.

231. Dans le cas des pays ayant des environnements à haut risque, la Fédération internationale ne dispose pas de moyens suffisants pour évaluer les risques et les capacités des Sociétés nationales et procéder à une planification conjointe entre partenaires du Mouvement. L’amélioration de la préparation collective pourrait considérablement renforcer la performance collective de la Fédération et la crédibilité de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge auprès des gouvernements, des donateurs, des institutions spécialisées de l’ONU et d’autres partenaires.

232. Un nouvel arrangement financier, qui rende le Secrétariat moins dépendant des appels d’urgence, sera nécessaire pour doter le Secrétariat de la capacité de jouer son rôle de coordination internationale dans la préparation et l’intervention.

Recommandation 5 : Assurer la préparation collective La Fédération internationale devrait veiller à ce que, collectivement, ses Sociétés nationales membres soient prêtes à mener des opérations d’urgence dans les 20 pays ou sous-régions les plus à risque, en : 1) établissant une cartographie des risques de catastrophe et de conflit les plus importants dans les

pays ou les sous-régions concernés, en utilisant les données librement disponibles sur l’évaluation des risques multiples dans les pays, ainsi que les connaissances et les évaluations locales ;

2) comparant les scénarios de crise probables aux capacités d’intervention de la Société nationale locale ;

3) déterminant comment gérer les scénarios probables en utilisant, le cas échéant, la capacité collective du réseau de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge pour compléter les capacités locales.

Les plans de préparation collectifs qui en résultent devraient permettre au réseau de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge d’être à même d’intervenir à une certaine échelle dans les situations de crise et de fixer aux parties concernées des objectifs en matière de contribution financière, tout en procédant à des investissements préventifs dans les capacités locales de préparation (voir aussi Recommandation 4).

7.6 Mieux définir et suivre l’alignement sur la Stratégie 2020

233. Nous pensons qu’il est à la fois possible et souhaitable que la Fédération internationale clarifie le sens du terme « alignement » des Sociétés nationales sur la Stratégie 2020. Nous proposons qu’un ensemble de 10 à 12 éléments, tirés de la Stratégie 2020, figurent dans le plan stratégique de chaque Société nationale. Ces éléments, qui seraient présentés comme des « critères d’alignement », seraient accompagnés de

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brefs indicateurs descriptifs pour aider les Sociétés nationales à comprendre les critères. Il pourrait ensuite être demandé au Secrétariat d’assurer le suivi et le compte rendu sur l’alignement des plans stratégiques des Sociétés nationales.

Recommandation 6 : Aligner davantage les plans des Sociétés nationales sur la Stratégie 2020 Pour inciter les Sociétés nationales à s’aligner davantage sur la Stratégie 2020, la Fédération internationale devrait : 1) définir un ensemble de 10 à 12 critères d’alignement ; 2) encourager toutes les Sociétés nationales qui élaborent de nouveaux plans stratégiques avant

2020 à s’assurer qu’ils répondent aux critères d’alignement ; 3) encourager toutes les Sociétés nationales qui ont déjà révisé leurs plans en utilisant la Stratégie

2020 à vérifier que ceux-ci répondent aux critères d’alignement et à procéder à des modifications si nécessaire ;

4) demander au Secrétariat d’établir, pour examen par le Conseil de direction, un rapport annuel sur le niveau d’alignement des plans stratégiques actuels des Sociétés nationales.

234. L’Assemblée générale pourrait également encourager et, au besoin, selon les progrès

accomplis, demander à toutes les Sociétés nationales de réévaluer leurs plans stratégiques en fonction des critères d’alignement, dans un délai défini, et de les ajuster le cas échéant. Cela aurait très certainement un impact positif sur la qualité des plans stratégiques des Sociétés nationales, mais exigerait que la gouvernance de la Fédération internationale s’implique davantage dans la mise en œuvre de la Stratégie 2020 qu’elle ne l’a fait jusqu’à présent, ce qui pourrait susciter des résistances de la part de certains membres.

7.7 Fixer quelques cibles clés au réseau de la Fédération

235. Dans l’idéal, des indicateurs et des moyens de vérification auraient dû être élaborés pour chacun des dix-huit énoncés d’impact attendu au moment de l’adoption de la Stratégie 2020. Étant donné que cela n’avait pas été fait, et que la capacité de la Fédération internationale d’assurer le suivi des résultats de ses programmes collectifs ne se développe que progressivement, nous estimons qu’il ne serait pas réaliste que la Fédération élabore une série complète d’indicateurs, en assure le suivi et rende compte d’ici 2020. Une solution plus réaliste à ce stade serait que la Fédération internationale décide de quelques cibles clés propres à motiver le réseau, qui devraient être atteintes collectivement dans les cinq prochaines années, dans le même sens que ce qui a été fait avec la Coalition d’un milliard pour la résilience, et avec la participation volontaire des membres.

Recommandation 7 : Fixer, pour l’ensemble de la Fédération, des cibles à atteindre d’ici 2020 Adopter quelques cibles (trois ou quatre au maximum) quantifiables clés pour l’ensemble de la Fédération internationale, peut-être une par objectif stratégique de la Stratégie 2020, et mobiliser les ressources financières nécessaires, en plus de l’engagement relatif à la Coalition d’un milliard pour la résilience. À titre d’illustration, les cibles pourraient inclure :

1) Un des engagements de la Déclaration de la Fédération internationale sur l’après-2015 : « Nous nous engageons à faire en sorte que toutes les communautés situées dans des zones à haut risque aient la capacité de se préparer aux catastrophes et d’y faire face », ou « Nous nous engageons à faire en sorte qu’un volontaire chargé de faciliter l’accès aux soins de santé de base soit présent dans toutes les communautés avec lesquelles nous travaillons ».

2) D’autres cibles pourraient être reprises de la Stratégie 2020, par exemple, « atteindre un million de personnes avec un message sur la paix et la non-violence d’ici 2020 ».

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3) Augmenter les revenus au plan national étant une priorité, les Sociétés nationales pourraient avoir pour cible de les accroître d’un pourcentage donné, soit à titre individuel, soit collectivement.

4) Une des cibles pourrait être fixée conjointement avec le CICR autour d’un domaine d’intérêt commun, par exemple, et à nouveau à titre d’exemple, un aspect relatif à la santé ou à l’eau et à l’assainissement.

7.8 Définir les priorités du Secrétariat

236. Les conclusions de l’EMP et le projet actuel de Plan et budget du Secrétariat sont déjà relativement bien alignés. Alors que Secrétariat est en train de conclure son processus de planification, l’équipe chargée de l’examen voudrait souligner combien il est important d’allouer des ressources à certains rôles du Secrétariat afin de promouvoir l’utilisation et l’impact de la Stratégie 2020.

Recommandation 8 : Aligner le Plan et budget du Secrétariat et l’examen à mi-parcours Aligner davantage les conclusions de l’EMP et le Plan et budget du Secrétariat en affectant des ressources aux fonctions essentielles du Secrétariat, notamment : 1) le développement des priorités des Sociétés nationales, conformément à ce qui est indiqué dans

la Recommandation 1; 2) la gestion des données, notamment dans la perspective de l’alignement des plans stratégiques

des Sociétés nationales sur la Stratégie 2020 et pour faire en sorte que l’élargissement de la Base de données et système de compte rendu à l’échelle de la Fédération reflète progressivement les résultats des programmes au regard des trois objectifs stratégiques de la Stratégie 2020 ;

3) la transmission des connaissances, notamment l’échange de connaissances entre Sociétés nationales et l’intégration des différents documents d’orientation très complets de la Fédération internationale, et

4) la coordination de la préparation aux catastrophes et des interventions.

7.9 Faire connaître le mandat et l’avantage comparatif de la Fédération

237. Les réactions des acteurs externes indiquent que la Fédération internationale ne communique pas avec suffisamment de force sur son rôle, qui la distingue d’autres organisations. Bien que la Fédération internationale insiste à juste titre sur ses principes et ses valeurs, et que la Stratégie 2020 constitue une excellente base pour une communication générale sur le mandat et le mode de fonctionnement des membres de la Fédération, elle doit être plus précise quant à son identité et être prête à communiquer de manière plus claire et énergique avec le grand public. Sa capacité future de lever des fonds dépendra largement d’une communication limpide et de haute qualité. Le Secrétariat lui-même devra faire preuve de plus de clarté dans ses visées et les communiquer au sein de l’ensemble de l’organisation.

Recommandation 9 : Communiquer avec confiance sur l’identité, le rôle et le mandat sans équivalent de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge La Fédération internationale devrait mettre au point une stratégie de communication claire et convaincante servant de base à la collecte de fonds et à la création de nouveaux partenariats, avec des stratégies différentes selon qu’elle s’adresse 1) aux gouvernements, 2) aux partenaires humanitaires et 3) aux donateurs. Le Sommet humanitaire mondial offre à la Fédération une occasion de clarifier sa position et de démontrer son avantage comparatif par rapport à d’autres acteurs humanitaires. Le Secrétariat doit également communiquer en interne pour rappeler sa raison d’être et les objectifs à atteindre, et motiver son personnel.

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Annexe 1 – Cahier des charges Cahier des charges de l’examen à mi-parcours

de la Stratégie 2020 Résumé 1.1. But : le but de cet examen est d’évaluer les réalisations à ce jour de la Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (Fédération) et de ses membres au regard des objectifs stratégiques, des actions facilitatrices et des impacts attendus de la Stratégie 2020. L’examen devrait en outre donner lieu à des recommandations visant à améliorer ou à ajuster la stratégie afin qu’elle demeure un document d’orientation utile jusqu’en 2020. 1.2. Public cible : le public cible de cet examen se compose des Sociétés nationales et du Secrétariat de la Fédération, par le biais de son secrétaire général. 1.3. Demandeur : cet examen est commandé par le secrétaire général au nom de l’Assemblée générale de la Fédération. 1.4. Supervision : la supervision de l’examen sera assurée par un comité consultatif, présidé par le sous-secrétaire général chargé du Développement des Sociétés nationales et des connaissances, et sa gestion quotidienne, par le chef du département Planification et évaluation. 1.5. Durée : l’examen devra être conduit, du point de départ au rapport final, dans un délai total de 70 à 80 jours ouvrés, incluant les déplacements connexes et le soutien technique. 1.6. Calendrier : la conduite de l’examen devrait prendre quatre à cinq mois. Il est donc attendu que le rapport final et les activités connexes soient achevés le 15 juillet 2015. 1.7. Lieu : les travaux seront menés à Genève (Suisse), avec des déplacements probables dans quatre ou cinq autres lieux. Ces déplacements pourraient consister en des visites de Sociétés nationales membres et de bureaux du Secrétariat de la Fédération. 2. Contexte En 2009, à Nairobi, l’Assemblée générale de la Fédération a formellement adopté la Stratégie 2020. Le relevé de décisions, qui est le registre officiel des résultats de la session, précise que l’Assemblée générale « demande au secrétaire général de prévoir un examen à mi-parcours en 2015 »78. La mise en œuvre de stratégies décennales est une pratique bien établie au sein de la Fédération depuis quelques décennies. La Stratégie 2020 se fonde sur la Stratégie 2010 qui avait elle-même succédé au Plan de travail stratégique pour les années 90. La Fédération, qui est une organisation composée de membres, s’appuie sur des stratégies à long terme pour définir la mission et les orientations stratégiques non seulement de la Fédération en tant qu’organisation internationale, mais aussi des Sociétés nationales qui en sont membres. Ainsi, le relevé de décisions de l’Assemblée générale de 2009 « encourage et invite les Sociétés nationales à fonder leurs futurs plans stratégiques sur la Stratégie 2020 » et à utiliser ce document « dans l’élaboration de l’ordre du jour des conférences régionales et la définition d’approches régionales permettant de surmonter en commun les difficultés ». Après son adoption, la Stratégie 2020 est devenue l’assise des plans stratégiques des Sociétés nationales. Dans ce contexte, elle est décrite comme un « cadre dynamique, qui réagit à des contextes différents et à l’évolution des circonstances ».

78 Fédération internationale – 17e session de l’Assemblée générale – Relevé des décisions

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La Stratégie 2020 elle-même recommande d’évaluer la façon dont elle a influencé les activités et les réalisations de la Fédération et de ses membres. Ainsi, un examen doit être conduit à mi-parcours de la période de réalisation de la stratégie pour mesurer les résultats obtenus à ce jour et formuler des recommandations pour les cinq années restantes. Le rapport final de l’examen servira de base aux discussions et aux décisions de l’Assemblée générale de 2015. 3. But et portée de l’examen 3.1. But (objectif général)79. Le but de cet examen est d’évaluer les réalisations à ce jour de la Fédération et de ses membres au regard des objectifs stratégiques, des actions facilitatrices et des impacts attendus de la Stratégie 2020. L’examen devrait en outre donner lieu à des recommandations visant à améliorer ou à ajuster la stratégie afin qu’elle demeure un document d’orientation utile jusqu’en 2020. 3.2 Portée. Les principaux objets à l’étude sont la Fédération, en tant qu’organisation internationale telle qu’elle est définie par ses Statuts, les Sociétés nationales, en tant que membres de la Fédération internationale, et le Secrétariat de la Fédération, notamment le siège à Genève et les bureaux des cinq zones. La période couverte va de 2010 au lancement de l’examen. 4. Objectifs de l’examen et questions clés Aux fins d’atteindre le but énoncé ci-dessus, l’examen répondra aux questions ci-après : Pertinence 1. La Stratégie 2020 a-t-elle fourni une orientation stratégique à la Fédération et à ses membres ? Si oui, cette orientation était-elle suffisamment ciblée ou non ? 2. La Stratégie 2020 est-elle toujours pertinente en tant que document d’orientation stratégique de la Fédération ? Existe-t-il des aspects du travail actuel de la Fédération qui ne peuvent pas être alignés sur la Stratégie 2020 ? 3. La Stratégie 2020 a-t-elle fourni une orientation stratégique aux jeunes (moins de 30 ans) qui travaillent ou font du volontariat pour les Sociétés nationales ? Efficacité (et éventuellement impact) 4. Quelle différence la Stratégie 2020 a-t-elle faite pour les conditions d’existence des personnes vulnérables ? A-t-elle contribué à sauver des vies et à changer les mentalités ? 5. Dans quelle mesure les indicateurs définis pour mesurer l’impact de la Stratégie 2020 sont-ils clairs ? Ont-ils été utilisés et quels sont les résultats obtenus ? Des méthodes supplémentaires de mesure devraient-elles être envisagées ? Si oui, lesquelles ? 6. Depuis 2010, la Fédération est-elle parvenue à « faire plus, faire mieux et aller plus loin » ? Si oui, dans quelle mesure ces résultats peuvent-ils être attribués à la Stratégie 2020 ? Cohérence 7. La Stratégie 2020 a-t-elle été comprise et mise en œuvre de façon cohérente avec les principes humanitaires et les approches fondées sur les droits humains ? Utilité 8. Les Sociétés nationales ont-elles utilisé la Stratégie 2020 pour définir leurs propres plans stratégiques ? Si oui, comment ? Si non, pourquoi ?

79 Le libellé du But a été modifié durant la Phase initiale

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9. La Stratégie 2020 a-t-elle été utile à la Fédération et à ses membres dans leurs démarches visant à lever des fonds pour la mise en œuvre de programmes et de services au niveau communautaire ? 5. Méthodologie proposée La méthodologie utilisée pour cet examen devra prendre en compte le fait que la Fédération est une organisation composée de membres juridiquement indépendants. Elle devrait prévoir, outre une étude documentaire et la conduite d’entretiens avec des informateurs clés, la remontée d’informations non seulement des dirigeants des Sociétés nationales, mais aussi d’un large éventail de membres du personnel et de volontaires. Le temps et les ressources alloués à cet examen étant limités, il est recommandé de tirer le meilleur parti des possibilités qu’offriront les différentes réunions et manifestations auxquelles participeront les Sociétés nationales et la Fédération au début de l’année 2015. L’utilisation des réseaux sociaux et de visuels pour la collecte de données sera fortement encouragée. En outre, il est attendu que le rapport final comprenne des éléments visuels. L’examen sera supervisé par un comité consultatif, présidé par le sous-secrétaire général chargé du Développement des Sociétés nationales et des connaissances. S’agissant de la gestion quotidienne, les consultants travailleront avec le chef du département Planification et évaluation. 6. Produits attendus (ou réalisations) Rapport de lancement, date de soumission à définir avec l’équipe sélectionnée Le rapport de lancement comprendra une description des méthodologies proposées pour collecter les données et tirer des enseignements, ainsi que les dates de soumission des produits attendus. Il devrait également donner des détails sur la structure de l’équipe chargée de l’examen et le profil des participants à l’examen. Les risques éventuels, liés par exemple à des besoins techniques exceptionnels, au calendrier et aux déplacements nécessaires, devraient être mis en évidence. Séances d’information – ateliers – rapports intérimaires, calendrier des séances d’information officielles sur l’état d’avancement de l’examen. Projets de rapports, date de soumission du premier rapport à confirmer avec l’équipe sélectionnée. Rapport final, date de soumission à définir avec l’équipe sélectionnée. Outre les éléments déjà mentionnés, le rapport final devrait comprendre un résumé analytique ; un aperçu du contexte de l’examen ; une description des méthodes et de leurs limites ; les résultats, conclusions et enseignements tirés de l’examen ; des recommandations ; et les annexes nécessaires, notamment une copie du mandat, une liste des outils de collecte de données et les références complètes de toutes les ressources citées. Les recommandations devraient inclure des propositions détaillées des moyens d’améliorer ou d’ajuster la Stratégie 2020 pour en optimiser la pertinence et l’utilité pour les Sociétés nationales et la Fédération pendant la période 2015-2020. 7. Calendrier proposé Le calendrier ci-dessous devra être examiné, révisé et présenté dans le rapport de lancement. Il n’est reproduit ici qu’à titre d’exemple.

Calendrier Activités Produits attendus Semaines 1- 2 1. Étude documentaire.

2. Élaboration d’un rapport de lancement détaillé

Rapport de lancement

Semaines 3 - 4 1. Préparation des outils de collecte de données. 2. Sélectionner les personnes à interroger 3. Examen de documents

Outils de collecte de données Liste des personnes à interroger.

Semaines 4 – 10 1. Collecte des données (y compris visites sur le terrain) 2. Analyse des données financière

Rapports mensuels sur les progrès réalisés

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3. Élaboration de plusieurs scénarios Semaine 11 Rédaction du projet de rapport Premier projet de rapport Semaine 12 1. Soumission des projets de

conclusions et de recommandations au Conseil de direction

Recommandations du Conseil de direction

Semaines 14 -15 1. Prise en compte des observations et révision du rapport, le cas échéant

Projets de rapports

Semaine 16 Mise au point du rapport Rapport final 8. Qualité de l’examen et normes éthiques Les consultants devraient prendre toutes les précautions raisonnables pour s’assurer que l’examen est conçu et effectué de manière à respecter et à protéger les droits et le bien-être des personnes et des communautés qui y sont associées ; est techniquement exact, fiable et légitime ; est conduit en toute transparence et impartialité ; et contribue à l’apprentissage et à la redevabilité institutionnels. Par conséquent, les consultants devraient adhérer aux normes d’évaluation suivantes : 1. Utilité : les évaluations doivent être utiles et utilisées.

2. Faisabilité : les évaluations doivent être réalistes, diplomatiques et gérées de façon sensée et efficace par rapport aux coûts.

3. Éthique et légalité : les évaluations doivent être réalisées dans le respect de l’éthique et des lois, en veillant tout particulièrement au bien-être des personnes qui y participent ou qui en subissent les effets. 4. Impartialité et indépendance : les évaluations devraient être impartiales et donner une appréciation détaillée et objective qui tient compte du point de vue de toutes les parties prenantes.

5. Transparence : les activités liées aux évaluations devraient être menées de façon ouverte et transparente.

6. Précision : les évaluations devraient être techniquement exactes et fournir suffisamment d’informations sur les méthodes de collecte, d’analyse et d’interprétation des données pour en démontrer la validité ou le bien-fondé.

7. Participation : les parties prenantes devraient être consultées et véritablement associées au processus d’évaluation si cela est possible et justifié. 8. Collaboration : la collaboration entre les principaux partenaires opérationnels dans le processus d’évaluation contribue à renforcer la légitimité et l’utilité de l’évaluation. Il est en outre attendu de l’examen qu’il respecte les sept Principes fondamentaux de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge : 1) humanité, 2) impartialité, 3) neutralité, 4) indépendance, 5) volontariat, 6) unité et 7) universalité. Pour des informations complémentaires sur ces Principes, voir : www.ifrc.org/what/valeurs/principes/index.asp

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Annexe 2 – Personnes interrogées RÉGIONS

AFRIQUE Anselme Katiyunguruza, secrétaire général, Croix-Rouge du Burundi Alasan Senghore, directeur, Fédération internationale, Zone Afrique Pamela Torko, responsable Planification, suivi et évaluation, Croix-Rouge du Zimbabwe Sidibé Hadoza, secrétaire exécutif, Croix-Rouge nigérienne Pasteur Une MBAO BOGO, président, République centrafricaine – Croix-Rouge centrafricaine Koffi Addo, Croix-Rouge du Ghana Osman Afar, secrétaire général, Croissant-Rouge soudanais Visite de pays, Mali Abdourahmane Cisse, président Mamadou M. Traore, secrétaire-général Nouhoum Maiga, coordonnateur de programmes Abdi Mohamed Dirieh, chef adjoint de délégation, CICR Mali Marco la Pietra, coordonnateur pays, Croix-Rouge suisse Xavier Argoud, représentant pays, Croix-Rouge luxembourgeoise Rudolf Visser, délégué, Croix-Rouge néerlandaise Ismaila Haidara, mobilisation de ressources AMÉRIQUES Xavier Castellanos, directeur, Fédération internationale, Zone Amériques Daniel Lozano Aguilar, directeur général, Croix-Rouge mexicaine Maria Cecilia Villafañe, directrice général, Croix-Rouge argentine Lily Bowman, directrice générale, Société de la Croix-Rouge du Belize Dr Abel Peña y Lillo Telleria, président, Croix-Rouge bolivienne Gustavo Lara Tapia, directeur général, Croix-Rouge dominicaine Brad Gutierrez, directeur, Politique et relations internationales, Croix-Rouge américaine Idalberto Gonzalez, directeur général, Croix-Rouge costaricienne Visite de pays, Costa Rica Idalberto Gonzalez, directeur général, Croix-Rouge costaricienne Miguel Carmona Jiménez, président Andrés Echeverría F., coordonnateur pays, Costa Rica et Panama Andrés Morales, coordonnateur, Mobilisation des volontaires et de la jeunesse, Fédération internationale Orlando Esquive, directeur général adjoint Carolina Vargas Orlando, responsable adjointe, Planification Karla Henry Vargas, directrice nationale, Mobilisation des ressources Ana Artavia Duran, directrice adjointe, Jeunesse, Croix-Rouge costaricienne Ana Betty Valenciano Moscoso, cheffe de l’administration, San Antonia Oscar Viquez, administrateur Carlos Barrantez Aluarez, assistant régional Ronald Gonsalez Sanchez, Administrateur Grevin Vasquez, volontaire José Badilla Sandoval, chauffeur

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ASIE-PACIFIQUE Mme Fatima Gailani, présidente, Croissant-Rouge afghan Namulau’ulu Tautala Mauala, secrétaire générale, Croix-Rouge du Samoa Pum Chantinie, secrétaire générale, Croix-Rouge cambodgienne Clement Manuri, secrétaire général adjoint, Croix-Rouge des Iles Salomon Gwendolyn Pang, secrétaire générale, Croix-Rouge philippine Richard Gordon, président, Croix-Rouge philippine Peter Walton, chef, Programme international, Croix-Rouge australienne Otohiko Hori, directeur général, Département international, Société de la Croix-Rouge du Japon Undram Chinges, conseiller jeunesse, Croix-Rouge de Mongolie Mohammad Zaidi Arffin, président Jeunesse, Croix-Rouge de Singapour Sevuloni Ratu, coordonnateur Jeunesse, Croix-Rouge des Fidji Visite de pays, Népal Ratna Dhakhwa, secrétaire général, Croix-Rouge du Népal Dibya, chef, département Communication Mme Puja, secrétaire, Gouvernance M. Sudarshan, directeur, Développement organisationnel Mme Tara, responsable, Planification, suivi, évaluation et compte rendu Els Schapendonk, délégué pays, Croix-Rouge de Belgique, Flandres, Népal EUROPE Bas van Rossum, président, Comité de coordination européen Ulrika Årehed Kågström, secrétaire générale, Croix-Rouge suédoise Dr Werner Kerschbaum, secrétaire général, Croix-Rouge autrichienne Dr Victar Kalbanau Vassilievich, secrétaire général, Croix-Rouge du Belarus Natia Loladze, Président, Croix-Rouge de Géorgie Patrizia Ravaioli, secrétaire générale, Croix-Rouge italienne Dilorom Mirova, directeur général adjoint, Société du Croissant-Rouge du Tadjikistan Visite de pays, Serbie Vesna Milenovic, secrétaire générale Ljubomir Miladinovic, chef Affaires internationales, Croix-Rouge de Serbie Simka Somer, vice-président Sanja Drezgic Ostojic, directrice de Programmes Natasa Todorovic, coordonnatrice, programme Prise en charge des personnes âgées Milutin Vracevic, coordonnateur, programme Prise en charge des personnes âgées Lidija Ric Rihter, secrétaire, Croix-Rouge de Voïvodine Aleksandar Pantelic, secrétaire, section locale, Stari Grad et volontaires Sasha Avram, Relations internationales et diffusion du droit international humanitaire Jelena Andjelic, responsable Relations internationales, coordonnatrice du Programme de lutte contre la traite d’êtres humains, et volontaires Gordana Milenkovic, Communications et coopération, CICR, Belgrade Marina Ivanovic, cheffe Droits de l’homme et environnement, ministère des Affaires étrangères Moyen-Orient et Afrique du Nord Nabih Jabr, sous-secrétaire général, Croix-Rouge libanaise Mohammed Abdulsattar, secrétaire général par intérim, Croissant-Rouge de l’Iraq Dr Ghazale Nazifkar, directeur général, adjoint, Principes, règles et droit international humanitaire, Société du Croissant-Rouge iranien

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Dr Mohammed Bendali, chef des programmes – division Aide, volontariat, jeunesse, gestion des secours et des catastrophes, Croissant-Rouge marocain Essam Abdulgalil, chef, Planification institutionnelle, Croissant-Rouge du Qatar/Doha Visite de pays, Égypte Professeur Moamena Kamel, secrétaire général, Société du Croissant-Rouge égyptien Membres du Conseil d’administration / Dr Safaa El Baz, M. Aly Moubarak Dr Nehal Hefny, coordonnateur, Projets et programmes Mohamed Mohei, directeur, département Formation Mohamed Ahmed, directeur adjoint, unité Secours Dr Tamer Ahmed, coordonnateur, Équipe des actions d’urgence Dr Salma Abdel Aziz, département Rétablissement des liens familiaux et recherches Dr Basant Motawi, responsable, Suivi et évaluation M. Osama Youssef, consultant, Ressources humaines Dr Elham Amin, assistant du directeur de projet et volontaire Ahmed Hos ni, ministère de l’Éducation Galal Eid El Sawaf, ministère de l’Éducation Abdallah Salah El Din, Comité national de gestion des crises Tarek Mohamed, Comité national de gestion des crises Dr Ahmed El Ansari, directeur, Organisations ambulances égyptiennes Luc Haas, chef-adjoint de délégation, CICR Ossama Abdel Razek, délégué chargé de la coopération, CICR Sherif Fetouh, HCR Manal Arnous, UNRWA Personnel opérationnel, Projet de développement du bidonville de Zeinholm Directeur de Section, Personnel opérationnel et volontaires, section d’Ismaïlia SECRÉTARIAT As Sy, secrétaire général Matthias Schmale, sous-secrétaire général, Développement des Sociétés nationales et des connaissances Walter Cotte, sous-secrétaire général, Services liés aux programmes Joelle Tanguy, sous-secrétaire générale, Diplomatie humanitaire Dennis Duffaut, représentant régional, Fédération internationale, Afrique centrale Awa Diagne, responsable, Développement organisationnel, Fédération internationale, région du Sahel Jagan Chapagain, directeur, Zone Asie-Pacifique Martin Faller, chef des opérations, Fédération internationale, Zone Asie-Pacifique Naomi Akamatsu, Développement organisationnel, Fédération internationale, Zone Asie-Pacifique Jim Catampongan, coordonnateur Santé, Fédération internationale, Zone Asie-Pacifique John Gwynn, coordonnateur Développement organisationnel, Fédération internationale, Zone Asie-Pacifique May Maloney, conseillère Genre et diversité, Fédération internationale, Zone Asie-Pacifique Ritva Lahti, cheffe de délégation, Fédération internationale, Népal Maria del Mar Rodriguez, conseillère du vice-président, Fédération internationale, Région Amériques Anitta Underlin, directrice, Fédération internationale, Zone Europe Elias Ghanem, directeur, Fédération internationale, Zone Moyen-Orient et Afrique du Nord Josse Gillijns, chef, Planification et évaluation Scott Chaplowe, administrateur principal, Suivi et évaluation, département Planification et évaluation

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Mohammed Mukhier, chef, Préparation des communautés Roger Fischli, administrateur principal, Performance et développement Elise Baudot, cheffe, Département juridique Frank Mohrhauer, chef, Soutien aux organes statutaires Rudina Pema, conseillère régionale principale Europe et coordonnatrice de l’Assemblée générale 2015 Graham Saunders, chef, programme Logement, Fédération internationale, et coordonnateur du Groupe sectoriel mondial, Groupe sectoriel de l’hébergement d’urgence Geri Lau, cheffe, Action jeunesse et volontariat Stephen Omollo, chef, Partenariats stratégiques et relations internationales Gabriel Pictet, Chef, département Santé Andrew Risk, chef, département Finances Giovanni Zambello, administrateur principal, Communication publique Mohammed Mukhier, Réduction des risques de catastrophe et résilience des communautés Mukul Bhola, coordonnateur de projet, Tout le monde compte Imon Choudhry, consultant, Tout le monde compte Shaun Hazledean, administrateur principal, Développement du volontariat CICR Yves Daccord, directeur général, CICR COMMISSION PERMANENTE Greg Vickery, président/secrétaire, Comité pour la coordination au sein du Mouvement EXTERNES Mukesh Kapila, ancien sous-secrétaire général, Fédération internationale, et principal auteur de la Stratégie 2020 INSTITUTIONS MULTILATÉRALES Paul Howe, chef, Unités urgences et transitions, Division Politique et programmes, PAM (contribution écrite) Paulette Jones, responsable Partenariats, PAM Genève (contribution écrite) Tammi Sharpe, cheffe par intérim Partenariats, service Gouvernance et partenariats, division Relations extérieures, HCR, Genève Tiziana Clerico, administratrice principale, Relations extérieures, service Gouvernance et partenariats, division Relations extérieures, HCR, Genève DONATEURS Anne de Riedmatten, première secrétaire, Sections Affaires humanitaires, Mission permanente de la Suisse auprès de l’Office des Nations Unies Joshua Tabah, conseiller, Affaire humanitaires, Mission permanente du Canada, Genève Anna Thomson, directrice de programme, unité pour l’Assistance humanitaire, Agence suédoise de coopération au développement international (ASDI)

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Annexe 3 – Documents consultés80 STRATÉGIES DE LA FÉDÉRATION INTERNATIONALE ET DOCUMENTS CONNEXES

Strategy 2020: Saving Lives, Changing Minds, IFRC 2009 The Business Model to realise Strategy 2020, IFRC 8 juin 2010 IFRC Aligning with Strategy 2020: A brief review of National Societies' key documents, Geneva

Octobre 2011

Community Preparedness and DRR contributing to Strategy 2020 (interpretation)

Community Preparedness and Risk Reduction Department: Roles and Responsibilities

Federation-Wide Resource Mobilization Strategy: Resourcing our shared future, IFRC

2011

IFRC Strategic Operational Framework for Health 2012 IFRC Strategic Framework on Gender and Diversity, 2013-2020 Youth Engagement Strategy, IFRC Geneva 2013 Strategy for Implementation 1: Support building of strong National Societies, draft

18 mai 2015

Strategy for the International Croix-Rouge and Red Crescent Movement, Update

2005

Mid Term Review of Strategy 2010 2005 Federation of the Future, IFRC Mai 2006 Review of Strategy 2010 Avril 2009 Strategic Planning Guidelines for National Societies: Developing and Implementing a Strategic Plan in a National Society, IFRC

2012

Strategic Planning Toolkit: Tools & Resources for developing and implementing a Strategic Plan in a National Society, IFRC

2012

Strategy 2020 and Post 2015 Master Copy of Policy Strategy and Knowledge Management spreadsheet LIGNES DIRECTRICES/POLITIQUES/PLANS IFRC: Accountability and Transparency Plan of Action, July 4 2014 Project/Programme Planning Guidance Manual 2010 Draft Handbook for coordination: Working together in international disaster response

Septembre 2010

Principles and Rules for Red Cross and Red Crescent Humanitarian Assistance 2013 Youth as Agents of Behaviour Change IFRC Framework for Community Resilience 2014 2013 Risk Reduction Mapping: Growing our services for vulnerable people and strengthening our contribution to sustainable development

IFRC Humanitarian Diplomacy Policy IFRC 2016-2020 Health Plan

80 1. Cette liste contenant un grand nombre de documents qui n’existent qu’en anglais, les titres ont été laissés en anglais. Des informations complémentaires peuvent être obtenues auprès du département Planification et évaluation du Secrétariat de la Fédération internationale à Genève.

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National Society Development Framework 2013 IFRC Building Strong National Societies: Organizational Capacity Assessment and Certification

Mai 2014

Cover Note to National Societies, Vision Paper first consultation Juin 2015 IFRC The Way We Finance 2014 ISD Guidance for Planning Teams Terms of reference for the Plan and Budget Review Committee 12 mars 2015 IFRC Plan and Budget, 2014-2015 Plan and Budget 2016-2020, plus various background papers Juillet 2015 2016-2019 Planning: Strategies for Implementation: Engage in dynamic humanitarian diplomacy, partner and mobilise people and resources

18 mai 2015

2016-2019 Strategy for implementation: 3 Strengthening the IFRC by strengthening governance and the leadership of the governing board

12 mai 2015

IFRC Template for 2016-2019 strategic plans: Area of focus 1 - DRR response and recovery draft

19 mai 2015

IFRC Plan and budget 2016-2019: Strategic Aim 3: Promote social inclusion and a culture of non-violence and peace

Towards 2016 2020 plan and budget: Partnering for more resilient communities

15 avril 2015

RCRC Engagement in the World Humanitarian Summit (WHS) 15 décembre 2014 IFRC and the Millennium Development Goals: Protecting Human Dignity ÉVALUATIONS/EXAMENS/RAPPORTS Learning from the Nineties, Evaluation Report Main Findings (draft), IFRC IFRC Annual Report 2013 National Society and Knowledge Development Division Annual Report 2013 Governance Review: ‘Governing Board Performance Accountability, Evaluation and the Impact of Board Decisions’ Cossin, Strebel, Braga, Caballero

Mai 2013

Suggested action points for the follow-up to the IFRC governance review Review of the Decentralization of the IFRC Secretariat, Accenture juin 2013 Progress Report on Strengthening Movement Coordination and Cooperation (SMCC)

26 mars 2015

Global Volunteer Review & Global Review on Volunteering: Semi Structured Interview Questions for National Societies

Youth as Agents of Behaviour Change, FedNet Word Cloud Reasons Volunteers Leave IFRC Terms of Reference for IFRC support Tropical Cyclone Pam response operation in the Pacific region

Mai 2015

Everyone Counts: Key data from 189 National Red Cross and Red Crescent Societies – a baseline

Novembre 2014

Everyone Counts (draft): Prévu octobre 2015 Midline Review IFRC Strategy on Violence Prevention, Mitigation and Response

2015

Factsheet: Midline Review IFRC Strategy on Violence Prevention, Mitigation and Response

2015

CAMPAGNES The One Billion Coalition for Resilience – Safer, healthier and strong communities, IFRC

WCDRR – Questions and Answers about the One Billion Coalition Initiative,

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IFRC The One Billion Coalition for Resilience: Discussion Paper on Levels of Resilience, IFRC

Mars 2015

CONSEIL DE DIRECTION/CONSEIL DES DÉLÉGUÉS/ASSEMBLÉE GÉNÉRALE IFRC 17th Session of the General Assembly, Nairobi, Kenya, Decision Sheet 18-21 novembre

2009 Movement Coordination and Cooperation, Summary of Findings, Council of Delegates, Sydney

17-18 novembre 2013

Strengthening Movement Coordination and Cooperation - Resolution, Council of Delegates, Sydney

17-18 novembre 2013

Vision for a strengthened Red Cross & Red Crescent humanitarian response, Council of Delegates, Sydney

17-18 November 2013

19th Session of the General Assembly, Sydney, Australia, 12-15 November 2013, Item 2.3 of the agenda, National Society development framework

2013

IFRC Decisions: 30th Session of the Governing Board, Geneva 12-14 November 2014

IFRC Board Session: Strategy 2020 Mid Term Review (including report on the findings of the global review on Volunteering)

29 avril – 1 mai 2015

31st Session of the Governing Board, Geneva, Switzerland,: “The World is Changing, Volunteering is Changing, Are We?” A summary of key findings from the Global Review on Volunteering

29 avril-1 mai 2015

DOCUMENTS CONCERNANT LE MOUVEMENT Guidance Note, The coordination process for agreeing a Movement Coordination Agreement between the Components of the Red Cross and Red Crescent

Movement Branding Initiative, Q & A 13 mars 2015 Vision of the International RCRC Movement juin 2015 Targets for RCRC Implementation-Final RCRC: Movement Branding Initiative, Questions & Answers Progress Report on Strengthening Movement Coordination and Cooperation (SMCC),

26 mars 2015

Strengthening Movement Coordination and Cooperation (SMCC), Draft Report to the Reference Group

12 juin 2015

Vision of the International Red Cross and Red Crescent Movement Juin 2015 Federation and Movement coordination and cooperation 2016-2020 AFRIQUE Sierra Leone RCS, Strategy Road Map 2014-2018: A Stronger Red Cross for a Risk-Challenged Sierra Leone

Sierra Leone Red Cross Society, Strategy Road Map 2014-2018 Mai 2014 Pan-African Conference 2012, Investing in Africa 2012 IFRC 8th Pan-African Conference, Investing in Africa: Addis Ababa Plan of Action, 19-22

Octobre 2012

Global Organizational Development pilot project: Building sustainable local capacity in the branches of the Ghana Red Cross, Evaluation report

2012

Working Together for a Better Africa : Africa Zone Humanitarian Diplomacy Planning Meeting, Addis, powerpoint

18-20 mars 2014

Global Organizational Development pilot project: Building sustainable local 2012

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capacity in the branches of the Ghana Red Cross: Evaluation report AMÉRIQUES Strategic Plan Argentina RC 2011-2015 Bahamas RC Strategic Plan 2011-2015 Antigua and Barbuda RC Strategic Plan 2012 – 2017 Red Cross Inter-American Framework for Action 2012-2016, XIX Inter-American Conference, Montrouis, Haiti

mars 2012

XIX Inter-American Conference of the Red Cross, Montrouis, Haiti: The Montrouis Commitment

mars 13-16 2012

XX Inter-American Conference of the Red Cross, Texas, USA: Houston Commitment

mars 28-30 2015

Red Cross Inter-American Framework for Action 2016-2020, XX Inter-American Conference of the Red Cross, Texas, USA

mars 28-30 2015

Evaluación del Marco de Acción Interamericano 2012-2015 (powerpoint) ASIE-PACIFIQUE Cambodia RC National Strategy, 2011-2020: Saving Lives, Changing Minds Australian Red Cross Strategy, 2015: Working as One New Zealand Red Cross Society International Strategy 2015-2018: Sharper Focus for Greater Impact

Fiji Red Cross Society Strategic Plan 2015-2019 Long Term Planning Framework, 2012-2015, Asia-Pacific Zone 21 mars 2014 The Beijing Call for Innovation octobre 2014 9th Asia Pacific Regional Conference of the RCRC: Beijing, China: Workshop 7: New Strategic Directions for Disaster Management and Resilience Agenda in Asia Pacific

21-24 octobre 2014

9th Asia Pacific Regional Conference of the Red Cross and Red Crescent Beijing, China , Workshop Background Paper, Innovative and Sustainable Partnership

21-24 octobre 2014

9th Asia Pacific Regional Conference of the Red Cross and Red Crescent Beijing, China , Workshop Background Paper, Climate Change and Urbanization

21-24 octobre 2014

9th Asia Pacific Regional Conference of the Red Cross and Red Crescent Beijing, China , Workshop Background Paper, National Societies Development Paper

21-24 octobre 2014

9th Asia Pacific Regional Conference of the Red Cross and Red Crescent Beijing, China , Workshop Background Paper, Volunteers, the Backbone of Community Based Initative

21-24 octobre 2014

9th Asia Pacific Regional Conference of the Red Cross and Red Crescent Beijing, China, Workshop Background Paper, Community resilience: Integrating Health and disaster risk reduction

21-24 octobre 2014

9th Asia Pacific Regional Conference of the Red Cross and Red Crescent Beijing, China, Workshop Background Paper, Engaging with New Technology and Developing an Innovative Mindset

21-24 octobre 2014

9th Asia Pacific Regional Conference of the Red Cross and Red Crescent Beijing, China, Workshop Background Paper, New strategic directions for disaster management and resilience in Asia Pacific

21-24 octobre 2014

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EUROPE British RC: Saving Lives, Changing Lives, 2010 – 2015 Macedonia RC: Improving Lives, Promoting Human Action, Strategic Plan 2020 8th European Regional Red Cross/Red Crescent Conference, Vienna, Austria, Vienna Commitments and Resolution Adopting the Commitments

13-16 avril, 2010

9th European Regional Red Cross/Red Crescent Conference, Florence Call for Action and Resolution

3-6 juin, 2014

MOYEN-ORIENT ET AFRIQUE DU NORD Iraqi Red Crescent Strategic Plan: One Together, 2014-2018 Lebanese RC Strategic Framework 2014 – 2018: A Five-Year Perspective to Achieve Sustainability, Impact and Self-Reliance with a Process of Reorganisation and Reform

Report on the Sixth Regional Conference for Red Crescent and Red Cross National Societies of Middle East and North Africa Zone (MENA Conference), Damascus, Syria Arab Republic

20-21 juin 2009

VIIIth Asia and Pacific Regional Conference, Report on National Societies’ progress against the Amman Commitments

17-20 octobre, 2010

7th MENA Conference, UAE: Concept Note 24-26 mars 2011 7th MENA Conference: S2020 – MENA Alignment : The Way Forward Draft Concept Note

7th MENA Conference, UAE, MENA Progress Review 24-26 mars 2011 DIVERS RCRC Matters of Principle magazine, Issue 1, 2015 DOCUMENTS EXTERNES The Future of Non-Governmental Organisations in the Humanitarian Sector: Global Transformations and Their Consequences, Humanitarian Futures Programme Discussion Paper for the Start Network

Août 2013

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Annexe 4 –Questions révisées pour l’Examen à mi-parcours de la Stratégie 2020 (du Rapport de lancement de l’EMP)

Pertinence

1. Les Sociétés nationales et le Secrétariat considèrent-ils que la Stratégie 2020 est toujours pertinente en 2015 ?

2. Dans quelle mesure les Sociétés nationales estiment-elles que leurs priorités sont prises en compte dans la Stratégie 2020 ?

3. Dans quelle mesure et comment la Stratégie 2020 a-t-elle été utilisée par les Sociétés nationales et le Secrétariat pour élaborer leurs propres plans stratégiques ?

4. Les plans stratégiques des Sociétés nationales reposent-ils directement sur la Stratégie 2020 ou sont-ils globalement alignés sur la Stratégie 2020 ?

5. Dans quelle mesure le processus de consultation pour élaborer la Stratégie 2020 était-il inclusif ?

6. La Stratégie 2020 reflète-t-elle fidèlement les consultations avec les Sociétés nationales et le Secrétariat qui ont eu lieu avant son adoption ?

7. Quels sont les éléments de la Stratégie 2020 qui ont été discutés lors des conférences régionales de la Fédération internationale et quel en est le résultat ?

8. Dans quelle mesure la Stratégie 2020 est-elle le reflet approprié des tendances, des opportunités, des défis et des risques qui pèsent sur les Sociétés nationales ?

9. La Stratégie 2020 identifie-t-elle les menaces les plus importantes pour la période 2010-2020 ? De nouvelles menaces ont-elles vu le jour depuis lors ?

10. Dans quelle mesure la Stratégie 2020 est-elle pertinente au regard des nouveaux développements et accords internationaux, par exemple les Objectifs du développement durable, le remplacement du Cadre de Hyogo, le New Deal pour l’engagement dans les États fragiles, les résultats probables du Sommet humanitaire mondial, le Financement du changement climatique, etc. ?

11. Y a-t-il des aspects prioritaires de l’action des Sociétés nationales et du Secrétariat qui ne correspondent pas avec la Stratégie 2020 ?

12. La Stratégie 2020 a-t-elle été interprétée par les Sociétés nationales d’une manière à donner des orientations stratégiques aux jeunes (moins de 30 ans) travaillant ou volontaires dans les Sociétés nationales ?

13. Y a-t-il des éléments de la Stratégie 2020 dont le sens n’est pas clair pour les Sociétés nationales et le Secrétariat ? Y a-t-il des éléments de la Stratégie 2020 qui ne peuvent être mis en œuvre parce qu’ils ne sont pas clairs ? Efficacité

14. Dans quelle mesure les Sociétés nationales et leur Secrétariat estiment-ils que la Stratégie 2020 les a rendus plus efficaces ?

15. De quelles autres aides les Sociétés nationales ont-elles besoin pour réaliser la Stratégie 2020, soit de la part du Secrétariat, soit d’autres Sociétés nationales, ou autrement ?

16. Quels autres partenariats externes la Fédération internationale doit-elle nouer afin de pouvoir mettre en œuvre la Stratégie 2020 ?

17. Quelles sont les difficultés rencontrées par les Sociétés nationales dans la mise en œuvre de leurs propres stratégies ?

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18. Dans quelle mesure la définition d’indicateurs peut-elle servir à mesurer l’impact de la Stratégie 2020 ?

19. Les indicateurs définis pour les sous-stratégies élaborées dans le cadre de la Stratégie 2020 ont-ils été utilisés ?

20. Y a-t-il des résultats mesurables attribuables à l’adoption et à l’utilisation de la Stratégie 2020 ?

21. Dans quelle mesure le Secrétariat a-t-il rendu compte des résultats et des dépenses au regard des objectifs/impacts/actions facilitatrices de la Stratégie 2020 ? Utilité

22. Dans quelle mesure le Secrétariat a-t-il réussi à définir ses propres stratégies institutionnelles sur la base de la Stratégie 2020 ?

23. Dans quelle mesure et comment l’action des Sociétés nationales et du Secrétariat a-t-elle été changée par l’adoption de la Stratégie 2020 ?

24. Dans quelle mesure les Sociétés nationales et le Secrétariat ont-ils élaboré des sous-stratégies pour interpréter, développer et mettre en œuvre les trois objectifs stratégiques et les trois actions facilitatrices de la Stratégie 2020 ?

25. À quelle fréquence la Stratégie 2020 est-elle mentionnée dans le travail quotidien des Sociétés nationales et du Secrétariat ?

26. La Stratégie 2020 a-t-elle été utile pour lever des fonds pour la Fédération internationale et ses membres ?

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Annexe 5 – Décision 14 de l’Assemblée générale de 2009

demande au Secrétaire général d’élaborer aussi rapidement que possible, pour approbation par le Conseil de direction, le système de gestion de la performance et de compte rendu à l’échelle de la Fédération selon les principes convenus dans la Stratégie 2020 ;

encourage et invite les Sociétés nationales à fonder leurs futurs plans stratégiques sur la Stratégie 2020 et à faire rapport sur les progrès accomplis dans le cadre du système de compte rendu applicable à l’ensemble de la Fédération,

encourage et invite les Sociétés nationales à utiliser la Stratégie 2020 dans l’élaboration de l’ordre du jour des conférences régionales statutaires et la définition d’approches régionales permettant de surmonter en commun les difficultés, à travers des solutions et la coopération régionales, là où il le faut et quand il le faut,

encourage et invite tous les réseaux et centres Croix-Rouge et Croissant-Rouge à utiliser la Stratégie 2020 pour développer davantage leurs activités,

demande au Secrétaire général de faciliter la tâche des Sociétés nationales et de les aider à élaborer leurs futurs plans stratégiques ainsi qu’à mettre en œuvre le système de compte rendu applicable à l’ensemble de la Fédération,

demande au Secrétaire général de mettre au point, pour approbation par le Conseil de direction, un mécanisme d’examen par les pairs à l’échelle de la Fédération, validé de manière indépendante, pour accréditer et évaluer Sociétés nationales,

demande au Secrétaire général de promouvoir la Stratégie 2020 aussi largement que possible auprès de tous les partenaires concernés, et de s’employer avec vigueur à aider les Sociétés nationales à mobiliser des ressources pour mettre en œuvre la Stratégie 2020,

demande au Secrétaire général d’utiliser la Stratégie 2020, y compris les commentaires et les objectifs spécifiques, pour l’élaboration du Plan et budget de la Fédération internationale,

s’engage à ce que la mise en œuvre de la Stratégie 2020 figure systématiquement à

l’ordre du jour des futures Assemblées générales, et demande au Secrétaire général d’établir des rapports de synthèse bisannuels conformément au système de compte rendu applicable à l’ensemble de la Fédération,

demande au Secrétaire général de prévoir un examen à mi-parcours en 2015.

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Examen à mi-parcours de la Stratégie 2020 de la Fédération internationale

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Annexe 6 – Gestion et suivi de l’examen à mi-parcours de la Stratégie 2020 de la Fédération internationale

Groupe consultatif

Le Groupe consultatif a servi de caisse de résonnance au Comité de gestion et à l’équipe chargée de l’examen. Il se sera réuni trois fois durant l’examen. Deux rapports intérimaires ont été préparés pour le Groupe consultatif durant le processus EMP. Le Groupe était composé d’un représentant de la direction ou de la gouvernance d’une Société nationale par région, plus un représentant de la jeunesse et un directeur régional de la Fédération internationale, comme suit :

Xavier Castellanos, directeur, bureau de la zone Amériques, Secrétariat de la Fédération internationale (président)

Bas van Rossum, président, Comité européen de coordination de la jeunesse Daniel Lozano Aguilar, directeur général, Croix-Rouge mexicaine. Fatima Gailani, présidente, Croissant-Rouge afghan Anselme Katiyunguruza, secrétaire Général, Croix-Rouge du Burundi Årehed Kågström, secrétaire général, Croix-Rouge suédoise Moamena Kamel, secrétaire général, Société du Croissant-Rouge égyptien

Comité de gestion de l’EMP L’équipe chargée de l’examen a bénéficié des orientations et de l’aide solides du Comité de gestion pendant toute la durée de l’EMP. Le rôle du Comité était d’adopter toutes les principales décisions e matière de planification relatives à la méthodologie, aux échéances, aux noms des personnes à interroger, des lieux à visiter etc., en consultant le Groupe consultatif si nécessaire, et d’assurer l’accès à tous les documents et aux coordonnées nécessaires. Les membres du Comité de gestion étaient les suivants : Scott Chaplowe, administrateur principal Suivi et évaluation, département

Planification et évaluation, Secrétariat de la Fédération internationale, Genève Simon Eccleshall, chef du département Gestion des catastrophes et des crises,

Secrétariat de la Fédération internationale, Genève John Gwynn, coordonnateur Développement organisationnel pour l’Asie et le

Pacifique, zone Asie-Pacifique de la Fédération, Kuala Lumpur. Equipe de l’Examen à mi-parcours

Les membres de l’équipe de Vine Management Consulting Ltd MTR chargée de conduire l’EMP étaient :

Simon Lawry-White, chef d’équipe Piers Campbell, expert en stratégie et organisation Judith Hushagen, experte en développement organisationnel Janey Lawry-White, chargée de recherche et coordonnatrice de l’examen

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Examen à mi-parcours de la Stratégie 2020 de la Fédération internationale

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Annexe 7 – Synthèse des résultats des enquêtes en ligne menées dans le cadre de l’EMP (Les résultats ont été compilés à partir de quatre versions linguistiques par enquête).

238. Notes relatives à l’interprétation des résultats des enquêtes : Toutes les notes ont été additionnées à partir des quatre versions linguistiques. Deux types de questions d’opinion ont été utilisés dans les questionnaires. Le premier

consistait à choisir dans une liste « sélectionnez toutes les réponses pertinentes » et le deuxième était une échelle de notation.

Pour les questions « sélectionnez toutes les réponses pertinentes », si la note est de 72 % en faveur de la préparation aux catastrophes en tant que priorité d’ici 2020, cela signifie simplement que 72 % des répondants ont choisi la préparation comme une des priorités dans une liste.

Dans le cas de l’échelle de notation, il était demandé aux répondants de noter différents énoncés sur une échelle allant, par exemple de Pas du tout d’accord à Tout à fait d’accord. Les notes originelles étaient : 1 = Pas du tout d’accord, 2 = Pas d’accord, 3 = D’accord, 4 = Tout à fait d’accord. Les scores attribués à ces questions ont été convertis en pourcentages, si bien que 0 % équivaut à Pas du tout d’accord, 33 % à Pas d’accord, 66 % à D’accord et 100 % à Tout à fait d’accord. Par exemple, si la question « La Stratégie 2020 m’aide à me sentir partie intégrante du réseau mondial de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge » obtient un score de 73,7 % cela signifie qu’il y avait un niveau d’accord légèrement plus fort que D’accord. Cela ne signifie pas que 73,7 % des répondants étaient d’accord avec l’énoncé.

Les réponses aux questions ouvertes de l’enquête sont confidentielles et sont conservées par l’équipe chargée de l’examen.

Les scores des enquêtes ne devraient pas être considérés comme étant hautement précis. Lorsqu’un répondant ne comprend pas une question qu’il ne peut pas ignorer, il a tendance à donner une réponse neutre. Il se peut aussi que les répondants ne croient pas que l’enquête est vraiment confidentielle, et dans ce cas ils auront tendance à donner la réponse qu’ils estiment attendue.

Sociétés nationales 4. Quand votre Société nationale a-t-elle procédé pour la dernière fois à la mise à jour de son plan stratégique ? Pourcentage

Avant 2010 14,0 Depuis 2010 77,0 Nous n’avons pas de plan stratégique 9,0 5. Dans quelle mesure votre Société nationale a-t-elle trouvé facile d’interpréter et d’appliquer les objectifs stratégiques et les actions facilitatrices de la Stratégie 2020 ? Pourcentage

Objectif stratégique 1 - Sauver des vies, protéger les moyens d’existence et renforcer le relèvement après les catastrophes et les crises 63,6

Objectif stratégique 2 - Promouvoir des modes de vie sains et sûrs 61.3 Objectif stratégique 3 - Promouvoir l’intégration sociale et une culture de non-violence et de paix 52.2

Action facilitatrice 1 - Bâtir des Sociétés nationales fortes 53.3 Action facilitatrice 2 - Mener des actions de diplomatie humanitaire pour prévenir et réduire la vulnérabilité dans un monde interdépendant 49.8

Action facilitatrice 3 - Fonctionner efficacement en tant que Fédération internationale 48.1 6. Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les énoncés ci-dessous, relatifs à la pertinence de la Stratégie 2020 ? (Les termes « nous », « notre » et « nos » font référence à la Société nationale)

Pourcentage

Il faudrait élaborer, pour la période 2020-2030, une stratégie à l’échelle du Mouvement, qui combinerait les priorités de la Fédération et du CICR 78,1

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Examen à mi-parcours de la Stratégie 2020 de la Fédération internationale

77

La Stratégie 2020 nous aide à nous sentir partie intégrante du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge 73,7

Les priorités de notre Société nationale sont prises en compte dans la Stratégie 2020 70,6 La Stratégie 2020 constitue une amélioration par rapport à la Stratégie 2010 70,5 La Stratégie 2020 est toujours aussi pertinente qu’elle était lors de son adoption en 2009 69,1 L’adoption de la Stratégie 2020 a été le fruit d’un processus de consultation étroit avec les Sociétés nationales 68,4

Le soutien financier et technique que notre Société nationale apporte à d’autres Sociétés nationales est influencé par la Stratégie 2020 (sélectionnez « non applicable » si votre Société nationale ne fournit pas de ressources à d’autres Sociétés nationales)

67,5

La Stratégie 2020 est disponible dans notre langue nationale 63,5 Nous nous référons régulièrement à la Stratégie 2020 62,9 Le plan stratégique de notre Société nationale est conçu selon la même structure que la Stratégie 2020 62,5

Nos volontaires connaissent la Stratégie 202020 43,6 7. Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les énoncés ci-dessous, relatifs à la mise en œuvre de la Stratégie 2020 ? Pourcentage

Nous avons mené une discussion approfondie sur la Stratégie 2020 dans le cadre du processus d’Évaluation et de certification des capacités organisationnelles (ECCO) (sélectionnez « non applicable » si votre Société nationale n’a pas conduit de processus ECCO depuis 2010)

58,9

En raison de la Stratégie 2020, notre Société nationale a largement modifié ses activités 56,9 Nous nous attachons en priorité à mettre en œuvre notre plan stratégique ; la Stratégie 2020 passe au second plan 55,1

Notre Société nationale a reçu un soutien approprié du Secrétariat pour la mise en œuvre de la Stratégie 2020 52,6

Nous nous sommes appuyés sur la Stratégie 2020 pour élaborer notre plan stratégique, mais ne l’avons plus utilisée depuis. 52,4

Notre Société nationale a défini des indicateurs de performance sur la base de la Stratégie 2020 50,8

Notre Société nationale a reçu un soutien approprié d’autres Sociétés nationales pour la mise en œuvre de la Stratégie 2020. 48,0

Nous avons pu mobiliser des ressources financières grâce à la Stratégie 2020. 44,2

8. Parmi les difficultés suivantes, quelles sont celles que votre Société nationale a rencontrées dans l’application de la Stratégie 2020 à son contexte national ? (Sélectionnez tous les énoncés pertinents)

Pourcentage

Nous n’avons pas reçu le soutien nécessaire pour mettre en œuvre la Stratégie 2020 50,6 La Stratégie 2020 ne couvre pas toutes les priorités de notre Société nationale 38,8 La Stratégie 2020 n’est pas assez ciblée pour nous aider à faire des choix stratégiques. 38,8 Nous ne disposons pas des compétences techniques nécessaires pour mettre en œuvre la Stratégie 2020. 37,6 Certaines parties de la Stratégie 2020 ne sont pas alignées sur les politiques ou les plans du gouvernement de notre pays. 34,1 La Stratégie 2020 est difficile à comprendre. 14,1 9. Dans quelle mesure les conférences tenues dans votre région ont-elles été utiles dans les domaines suivants ? Pourcentage

Aider les Sociétés nationales à interpréter la Stratégie 2020 dans le contexte de leur région 36,0

Aider les Sociétés nationales à comprendre la Stratégie 2020 34,0 Aider les Sociétés nationales à mettre en œuvre la Stratégie 2020 41,0 10. Depuis l’adoption de la Stratégie 2020, la Fédération a approuvé un certain nombre de politiques, de stratégies et d’outils, afin d’en favoriser la mise en œuvre. Dans quelle mesure les ressources suivantes ont-t-elles été utiles pour votre Société nationale ? (Sélectionnez « non applicable » si votre Société nationale ne connaît pas ou n’utilise pas les politiques, stratégies ou outils énumérés)

Pourcentage

Cadre relatif au développement des Sociétés nationales 61,0 Principes et règles régissant l’assistance humanitaire de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge 57,0

Stratégie relative à la mobilisation de la jeunesse 56,0 Cadre relatif à la résilience des communautés 56,0

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Examen à mi-parcours de la Stratégie 2020 de la Fédération internationale

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Politique relative au volontariat 55,0 Politique relative à la jeunesse 55,0 Les jeunes en tant qu’agents du changement de comportement 53,0 Guide pour la planification d’urgence 53,0 Lignes directrices relatives aux programmes de relèvement 52,0 Stratégie de mobilisation de ressources à l’échelle de la Fédération 51,0 Cadre stratégique relatif à l’égalité de genre et à la diversité 49,0 Lignes directrices sur la planification stratégique à l’intention des Sociétés nationales 47,0 Les programmes dans l’optique des moyens de subsistance : approche de la Fédération en matière de moyens de subsistance (2013) 41,0

Promotion de systèmes nationaux sûrs et durables d’approvisionnement en sang 35,0 Cadre relatif à la santé maternelle, néonatale et infantile 34,0 11. Parmi les éléments suivants, sur lesquels votre Société nationale doit-elle se concentrer en particulier pour mettre pleinement en œuvre la Stratégie 2020 d’ici à son échéance ? (sélectionnez 8 éléments au maximum)

Pourcentage

Préparation et intervention en cas de catastrophe et de crise 75,5 Réduction des risques de catastrophe 70,2 Volontaires et communautés 66,0 Suivi et évaluation 52,1 Systèmes de gestion des catastrophes 51,1 Action de la jeunesse 51,1 Rôle d’auxiliaire des Sociétés nationales 50,0 Diplomatie humanitaire / sensibilisation 48,9 Changement climatique 42,6 Application des Principes fondamentaux de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge 42,6 Coopération et partenariats avec des composantes du Mouvement 42,6 Meilleure intégration du handicap 40,4 Education et promotion de la santé 39,4 Meilleure santé 38,3 Soutien psychosocial 37,2 Moyens de subsistance 34,0 Coopération et échange des ressources avec des partenaires extérieurs 33,0 Communication 31,9 Relèvement 29,8 Logistique 25,5 Dialogue Interculturel 14,9

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Examen à mi-parcours de la Stratégie 2020 de la Fédération internationale

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Êtes-vous d’accord avec les énoncés relatifs à la pertinence de la Stratégie 2020 ?

Nos volontaires connaissent la Stratégie 2020.

Le plan stratégique de notre Société nationale est conçu selon la même structure que la

Stratégie 2020.

Nous nous référons régulièrement à la Stratégie 2020.

La Stratégie 2020 est disponible dans notre langue nationale.

Le soutien financier et technique que notre Société nationale apporte à d’autres Sociétés

nationales est influencé par la Stratégie 2020.

L’adoption de la Stratégie 2020 a été le fruit d’un processus de consultation étroit avec les

Sociétés nationales.

La Stratégie 2020 est toujours aussi pertinente qu’elle était lors de son adoption en 2009.

La Stratégie 2020 constitue une amélioration par rapport à la Stratégie 2010.

Les priorités de notre Société nationale sont prises en compte dans la Stratégie 2020.

La Stratégie 2020 nous aide à nous sentir partie intégrante du Mouvement international de la

Croix-Rouge et du Croissant-Rouge.

Il faudrait élaborer, pour la période 2020-2030, une stratégie à l’échelle du Mouvement.

.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

For the period 2020-2030, there should be one Movement-wide strategy

Strategy 2020 helps us to feel part of the wider Red CrossRed Crescent network

The priorities of our National Society are reflected inStrategy 2020

Strategy 2020 is an improvement over Strategy 2010

Strategy 2020 is as relevant today as when it was adopted in2009

There was full consultation with National Societies leadingup to the agreement of Strategy 2020

The support our National Society provides to others isinfluenced by Strategy 2020

Strategy 2020 is available in our national language

We refer to Strategy 2020 regularly

Our National Society strategic plan follows the samestructure as Strategy 2020

Our volunteers know about Strategy 2020

Agreement with the statements about the relevance of Strategy 2020

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Examen à mi-parcours de la Stratégie 2020 de la Fédération internationale

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Q7. Êtes-vous d’accord avec les énoncés relatifs à la mise en œuvre de la Stratégie 2020 ?

(Pourcentage) Nous avons pu mobiliser des ressources financières grâce à la Stratégie 2020.

Notre Société nationale a reçu un soutien approprié d’autres Sociétés nationales pour la mise

en œuvre de la Stratégie 2020.

Notre Société nationale a défini des indicateurs de performance sur la base de la Stratégie

2020.

Nous nous sommes appuyés sur la Stratégie 2020 pour élaborer notre plan stratégique, mais

ne l’avons plus utilisée depuis.

Notre Société nationale a reçu un soutien approprié du Secrétariat pour la mise en œuvre de la

Stratégie 2020.

Nous nous attachons en priorité à mettre en œuvre notre plan stratégique ; la Stratégie 2020

passe au second plan.

En raison de la Stratégie 2020, notre Société nationale a largement modifié ses activités.

Nous avons mené une discussion approfondie sur la Stratégie 2020 dans le cadre du processus

d’Évaluation et de certification des capacités organisationnelles (ECCO)

0 10 20 30 40 50 60

Strategy 2020 was thoroughly discussed during OCAC

Because of S2020, we have made made importantchanges in its work

We are more concerned with our own strategy,lesswith S2020

We have been well supported by the Sect inimplementing S2020

We referred to S2020 when developing our strategicplan, not since

We have developed performance indicators based onS2020

We have been well supported by other NS inimplementing S2020

S2020 has been helpful to us in mobilising financialresources

Q7. Agreement with statements about the application of Strategy 2020. (per cent)

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Examen à mi-parcours de la Stratégie 2020 de la Fédération internationale

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Membres du personnel du Secrétariat et délégués 1. Endroit où vous travaillez Pourcentage

Afrique 11.1 Amériques 12.2 Asie-Pacifique 21.1 Europe 10.8 Moyen-Orient et Afrique du Nord 11.9 Siège du Secrétariat à Genève 32.7 Autre 0.3

2. Depuis combien de temps travaillez-vous pour la Fédération internationale? Pourcentage Moins de 2 ans 22.9 2 à 5 ans 28.3 6 à 10 ans 22.6 11 à 20 ans 18.3 Plus de 20 ans 7.9

3. Dans quelle mesure connaissez-vous le contenu de la Stratégie 2020 ? Pourcentage Très bien 26.5 Bien 50.4 Pas très bien 21.3 Pas du tout 1.7

4. Lequel des énoncés suivants décrit le mieux la Stratégie 2020 ? Pourcentage Un plan stratégique 30.3 Un document de vision 34.4 Un cadre d’orientation général 33.2 Autre description, formulée dans vos propres mots (optionnel) 3.5

5. Dans quelle mesure les Sociétés nationales ont-t-elles trouvé facile d’interpréter et d’appliquer la Stratégie 2020, ainsi que ses objectifs stratégiques et ses actions facilitatrices ?

Pourcentage

La Stratégie 2020 dans son ensemble 53,0 Objectif stratégique 1 - Sauver des vies, protéger les moyens d’existence et renforcer le relèvement après les catastrophes et les crises 64,1

Objectif stratégique 2 - Promouvoir des modes de vie sains et sûrs 59,4 Objectif stratégique 3 - Promouvoir l’intégration sociale et une culture de non-violence et de paix 48,2

Action facilitatrice 1 - Bâtir des Sociétés nationales fortes 50,6 Action facilitatrice 2 - Mener des actions de diplomatie humanitaire pour prévenir et réduire la vulnérabilité dans un monde interdépendant 44,1

Action facilitatrice 3 - Fonctionner efficacement en tant que Fédération internationale 48,0 6. Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les énoncés ci-dessous, relatifs à la pertinence de la Stratégie 2020 pour les Sociétés nationales ? Pourcentage

La Stratégie 2020 aide les Sociétés nationales à se sentir partie intégrante du réseau mondial de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. 67,9

L’adoption de la Stratégie 2020 a été le fruit d’un processus de consultation étroit avec les Sociétés nationales. 65,9

La Stratégie 2020 est toujours aussi pertinente pour les Sociétés nationales qu’elle était lors de son adoption en 2009. 63,0

Les priorités des Sociétés nationales avec lesquelles nous travaillons sont prises en compte dans la Stratégie 2020. 61,3

Les plans stratégiques des Sociétés nationales sont conçus selon la même structure que la Stratégie 2020. 50,2

Le soutien financier et technique que les Sociétés nationales s’apportent mutuellement est influencé par la Stratégie 2020. 45,6

7. Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les énoncés ci-dessous, relatifs à la mise en œuvre de la Stratégie 2020 par les Sociétés nationales ? Pourcentage

Les Sociétés nationales s’attachent en priorité à mettre en œuvre leur plan stratégique ; la Stratégie 2020 passe au second plan 60,8

Des discussions approfondies sur la Stratégie 2020 sont menées dans le cadre du processus d’Évaluation et de certification des capacités organisationnelles (ECCO) 59,6

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Examen à mi-parcours de la Stratégie 2020 de la Fédération internationale

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En raison de la Stratégie 2020, les Sociétés nationales ont largement modifié leurs activités 51,9

Les Sociétés nationales ont défini des indicateurs de performance sur la base de la Stratégie 2020 45,3

Les Sociétés nationales ont pu mobiliser des ressources financières grâce à la Stratégie 2020 45,1

8. Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les énoncés ci-dessous, relatifs à la pertinence de la Stratégie 2020 pour le Secrétariat et à la mise en œuvre de la Stratégie ? Pourcentage

Il faudrait élaborer, pour la période 2020-2030, une stratégie à l’échelle du Mouvement, qui combinerait les priorités de la Fédération et du CICR 69,9

La Stratégie 2020 constitue une amélioration par rapport à la Stratégie 2010 65,5 La Stratégie 2020 a orienté la planification stratégique du Secrétariat 63,9 la Stratégie 2020 m’aide à me sentir partie intégrante du réseau mondial de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge 59,5

La Stratégie 2020 a eu un impact positif sur les activités du Secrétariat 58,6 Le Secrétariat a défini des indicateurs de performance sur la base de la Stratégie 2020 54,9 Le Secrétariat a apporté un soutien adéquat aux Sociétés nationales dans la mise en œuvre de la Stratégie 2020 54,6

En raison de la Stratégie 2020, le Secrétariat a largement modifié ses activités 50,6 Je me réfère régulièrement à la Stratégie 2020 50,4 J’ ai participé à une séance d’information ou de formation sur la Stratégie 2020 45,1

9. Parmi les difficultés suivantes, quelles sont celles qui ont limité l’application de la Stratégie 2020 ?

(Sélectionnez tous les énoncés pertinents) Pourcentage

Les Sociétés nationales ne disposent pas des compétences techniques nécessaires pour interpréter et mettre en œuvre la Stratégie 2020 66,5

Le Secrétariat n’a pas les capacités nécessaires pour soutenir la mise en œuvre de la Stratégie 2020 par les Sociétés nationales 63,8

La Stratégie 2020 ne couvre pas toutes les priorités des Sociétés nationales 58,8 Le Secrétariat n’a pas donné d’orientations claires en interne sur les moyens de soutenir la mise en œuvre de la Stratégie 2020 57,7

La Stratégie 2020 est trop vaste pour que le Secrétariat puisse cibler son soutien sur un nombre raisonnable de priorités 45,8

La Stratégie 2020 n’est pas assez ciblée pour aider les Sociétés nationales à faire des choix stratégiques 39,6

La Stratégie 2020 est difficile à comprendre 16,2 10. Dans quelle mesure les conférences régionales de la Fédération internationale ont-elles été utiles dans les domaines suivants ? Pourcentage

Aider les Sociétés nationales à interpréter la Stratégie 2020 dans le contexte de leur région 54,5

Aider les Sociétés nationales à comprendre la Stratégie 2020 56,0 Aider les Sociétés nationales à mettre en œuvre la Stratégie 2020 49,7

11. Depuis l’adoption de la Stratégie 2020, la Fédération a approuvé un certain nombre de politiques, de stratégies et d’outils. Selon vous, dans quelle mesure les ressources suivantes ont-elles été utiles à la mise en œuvre de la Stratégie 2020 ?

Pourcentage

Principes et règles régissant l’assistance humanitaire de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge 64,3

Politique relative à la jeunesse 62,7 Stratégie relative à la mobilisation de la jeunesse 62,5 Guide pour la planification d’urgence 62,5 Politique relative au volontariat 62,4 Cadre relatif au développement des Sociétés nationales 61,6 Les jeunes en tant qu’agents du changement de comportement 61,3 Lignes directrices relatives aux programmes de relèvement 59,2 Cadre stratégique relatif à l’égalité de genre et à la diversité 59,1 Cadre relatif à la résilience des communautés 59,1 Lignes directrices sur la planification stratégique à l’intention des Sociétés nationales 58,6 Cadre relatif à la santé maternelle, néonatale et infantile 58,3 Promotion de systèmes nationaux sûrs et durables d’approvisionnement en sang 56,7 Les programmes dans l’optique des moyens de subsistance : approche de la Fédération 56,4

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en matière de moyens de subsistance (2013) Stratégie de mobilisation de ressources à l’échelle de la Fédération 46,9 Veuillez citer tout autre politique, stratégie, outil ou document de la Fédération que vous jugez particulièrement utile pour les Sociétés nationales

12. Dans la perspective de mettre pleinement en œuvre la Stratégie 2020, dans quelle mesure est-il important que le Secrétariat apporte un soutien accru dans les domaines suivants d’ici à l’échéance de la Stratégie?

Pourcentage

Préparation et intervention en cas de catastrophe et de crise 84,4 Volontaires et communautés 83,1 Coopération et partenariats avec des composantes du Mouvement 81,9 Réduction des risques de catastrophe 79,8 Application des Principes fondamentaux de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge 79,8 Systèmes de gestion des catastrophes 79,3 Rôle d’auxiliaire de la Société nationale 78,9 Suivi et évaluation 77,4 Relèvement 77,1 Action de la jeunesse 76,6 Communication 75,2 Coopération et échange de ressources avec des partenaires externes 74,5 Meilleure santé 74,3 Éducation et promotion de la santé 72,9 Diplomatie humanitaire / sensibilisation 71,8 Changement climatique 70,8 Moyens de subsistance 70,7 Meilleure intégration du handicap 70,0 Soutien psychosocial 67,9 Logistique 67,6 Dialogue interculturel 64,8

Dans quelle mesure connaissez-vous le contenu de la Stratégie 2020 ? (Pourcentage) Très bien Bien Pas très bien Pas du tout

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Examen à mi-parcours de la Stratégie 2020 de la Fédération internationale

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Q8. La pertinence de la Stratégie 2020 pour le Secrétariat (en pourcentage) ?

J’ai participé à une séance d’information ou de formation sur la Stratégie 2020.

Je me réfère régulièrement à la Stratégie 2020.

En raison de la Stratégie 2020, le Secrétariat a largement modifié ses activités.

Le Secrétariat a apporté un soutien adéquat aux Sociétés nationales dans la mise en œuvre…

Le Secrétariat a défini des indicateurs de performance sur la base de la Stratégie 2020.

La Stratégie 2020 a eu un impact positif sur les activités du Secrétariat.

La Stratégie 2020 m’aide à me sentir partie intégrante du réseau mondial de la Croix-Rouge

et du Croissant-Rouge.

La Stratégie 2020 a orienté la planification stratégique du Secrétariat.

La Stratégie 2020 constitue une amélioration par rapport à la Stratégie 2010.

Il faudrait élaborer, pour la période 2020-2030, une stratégie à l’échelle du Mouvement, qui

combinerait les priorités de la Fédération

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Examen à mi-parcours de la Stratégie 2020 de la Fédération internationale

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Enquête auprès des volontaires

1. Dans quelle région du monde vous trouvez-vous Pourcentage Europe 72,1 Asie-Pacifique 9,5 Amériques 6,2 Afrique 6,1 Autre 3,7 Moyen-Orient et Afrique du Nord 2,1 Ont répondu à la question 2 537

2. Votre âge Pourcentage Moins de 18 ans 16,0 Entre 18 et 30 ans 40,4 Entre 31 et 40 ans 16,4 Entre 41 et 50 ans 11,2 Entre 51 et 60 ans 9,1 Entre 61 et 70 ans 5,1 Plus de 70 ans 1,9

3. Depuis combien de temps faites-vous du volontariat pour la Croix-Rouge/le Croissant-Rouge? Pourcentage

0-2 ans 41,4 3-5 ans 23,5 6-10 ans 17,0 11-20 ans 10,2 Plus de 20 ans 7,9

4. Votre sexe Pourcentage Femme 55,9 Homme 43,4 Autre 0,7

5. Votre Société nationale dispose-t-elle d’un plan stratégique ? Pourcentage Oui 59,6 Non 4,7 Ne sais pas 35,7

6. Si oui, avez-vous été consulté(e) au moment de l’élaboration du plan stratégique ? Pourcentage Oui 26,3 Non 44,2 Ne sais pas 29,5

7. Laquelle des affirmations suivantes décrit-elle le mieux votre connaissance de la Stratégie 2020 de la Fédération internationale? Pourcentage

Je ne connais pas la Stratégie 2020. 48,3 Je connais l’existence de la Stratégie 2020, mais sais peu de choses à son sujet. 29,2 Je connais la Stratégie 2020 et j’en comprends les principes de base 15,2 J’ai une très bonne connaissance du contenu de la Stratégie 2020 7,3

8. Connaissez-vous le diagramme de la maison qui est utilisé pour représenter graphiquement la Stratégie 2020? Pourcentage

Oui 17,5 Non 66,4 Ne sais pas 16,1

9. À quel point êtes-vous d’accord avec l’affirmation suivante : « Ma Société nationale comprend les principaux défis auxquels les communautés de mon pays sont confrontées Pourcentage

Pas du tout d’accord 4,5 Pas d’accord 10,9 D’accord 51,8 Tout à fait d’accord 21,4 Ne sais pas 11,5

10. Sur quel(s) aspect(s) votre Société nationale devrait-elle, selon vous, concentrer ses efforts ces cinq prochaines années? (Sélectionnez au moins un élément mais pas plus de 6 dans la liste ci-dessous) Pourcentage

Activités visant à recenser les communautés les plus vulnérables et marginalisées et 57,0

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à leur porter assistance Activités visant à aider les jeunes à trouver des possibilités d’améliorer leurs conditions d’existence 56,1 Préparation aux catastrophes et aux conflits, intervention et relèvement 53,4 Éducation (formelle et informelle) 45,9 Soutien aux communautés dans leurs efforts visant à se protéger des catastrophes et des conflits 45,5 Prévention et traitement des maladies et des blessures, et autres soins de santé 42,7 Prévention de la violence et édification d’une société pacifique 42,3 Activités visant à garantir que le gouvernement agit en faveur des personnes les plus vulnérables et marginalisées 40,0 Promotion des Principes et des valeurs de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge 37,2 Égalité entre les hommes et les femmes, les garçons et les filles 29,8 Atténuation des effets des changements climatiques 24,0

11. Quel est, selon vous, le degré de capacité de votre Société nationale de mener à bien sa mission ? Pourcentage

Très faible capacité 4,1 Faible capacité 21,4 Forte capacité 48,7 Très forte capacité 12,3 Ne sais pas 13,5

12. Laquelle/lesquelles des capacités organisationnelles suivantes votre Société nationale doit-elle, selon vous, renforcer en priorité ces cinq prochaines années ? (Sélectionnez au moins un élément mais pas plus de 4 dans la liste ci-dessous) Pourcentage

Renforcement des capacités du personnel et des volontaires 58,0 Recrutement de volontaires 48,1 Collecte de fonds 42,2 Planification stratégique 36,5 Collaboration avec le réseau mondial de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge 34,1 Direction et dirigeants élus 33,6 Suivi et évaluation 31,4 Pression sur le gouvernement 28,2 Compte rendu 13,2 Assise juridique de la Société nationale 10,7

13. Un(e) représentant(e) de la jeunesse ou des volontaires siège-t-il/elle au conseil de direction de votre Société nationale? Pourcentage

Oui 47,0 Non 9,5 Ne sais pas 43,5

14. À quel point êtes-vous d’accord avec l’affirmation suivante : « Je dispose des compétences et de la formation dont j’ai besoin pour être un volontaire efficace ». Pourcentage

Pas du tout d’accord 4,3 Pas d’accord 8,4 D’accord 50,2 Tout à fait d’accord 32,3 Ne sais pas 4,9

15. Parmi les propositions suivantes, laquelle/lesquelles correspond/correspondent-elle(s) aux raisons qui vous poussent à faire du volontariat pour votre Société nationale ? (Sélectionnez au moins un élément mais pas plus de 4 dans la liste ci-dessous) Pourcentage

Pour améliorer au quotidien les conditions d’existence des plus vulnérables 66,8 Pour sauver des vies en période de crise 49,6 Pour utiliser mon temps de manière productive 41,5 Pour donner plus de sens à ma vie 40,2 Pour améliorer mes compétences 38,3 Pour me sentir partie intégrante d’un mouvement 31,2 Pour me faire des amis 19,7 Pour acquérir une expérience qui m’aidera à trouver un travail 17,6 Pour d’autres raisons 17,1

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Parce que la Croix-Rouge/le Croissant-Rouge m’a aidé(e) (ou a aidé un de mes proches) 12,8

16. Est-il probable que vous continuiez à faire du volontariat pour votre Société nationale à l’avenir? Pourcentage

Très probable 62,8 Probable 27,7 Peu probable 3,6 Très peu probable 2,8 Ne sais pas 3,0

Q7. Votre connaissance de la Stratégie 2020? (en pourcentage) J’ai une très bonne connaissance du contenu de la Stratégie 2020. Je connais la Stratégie 2020 et j’en comprends les principes de base. Je connais l’existence de la Stratégie 2020, mais sais peu de choses à son sujet. Je ne connais pas la Stratégie 2020.

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Q15. Parmi les propositions suivantes, laquelle/lesquelles correspond/correspondent-elle(s) aux raisons qui vous poussent à faire du volontariat pour votre Société nationale ? (Pourcentage)

Parce que la Croix-Rouge/le Croissant-Rouge m’a aidé(e) (ou a aidé un de mes proches) Pour d’autres raisons Pour acquérir une expérience qui m’aidera à trouver un travail Pour me faire des amis Pour me sentir partie intégrante d’un mouvement Pour améliorer mes compétences Pour donner plus de sens à ma vie Pour utiliser mon temps de manière productive Pour sauver des vies en période de crise Pour améliorer au quotidien les conditions d’existence des plus vulnérables