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Deuxième trimestre 2018

Publication trimestrielle de connaissances sur l’évaluation du développement

eVALUation Matters

Accroître l’offre et la demande pour les

évaluations en AfriqueVolume 2


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eVALUation Matters

est un magazine trimestriel de l’Évaluation Indépendante

du Développement du groupe de la Banque africaine de

développement. Il offre différentes perspectives et perceptions sur

les problématiques liées à l’évaluation et au développement.

Rédacteur en chef :

Jayne Musumba, Chargée principale de la gestion des connaissances

Remerciements :

IDEV remercie tous les contributeurs, réviseurs, éditeurs et

relecteurs qui ont travaillé sur ce numéro, en particulier :

❙ Daniel Andoh, Consultant en développement des capacités d'évaluation

❙ Nagnouma Nanou Kone, Consultante en

développement des capacités d'évaluation

❙ Aminata Kouma, Consultante junior en gestion

des connaissances et communication

❙ Najade Lindsay, Consultante, gestion des

connaissances et communication

❙ Karen Rot-Münstermann, Manager, IDEV

❙ Dieudonné Toukam, révision et traduction

❙ Melora Palmer, révision et traduction

Conception & mise en page :

Créon (www.creondesign.net)

Directeur: Nadim Guelbi

Conception éditoriale: Nadim Guelbi

Photographie :

❙ Ulrich Münstermann

❙ Centre pour la recherche forestière internationale (CIFOR)

Photo de couverture: © Ollivier Girard/CIFOR

À propos de l’Évaluation Indépendante du Développement

La mission de l’Évaluation Indépendante du Développement de la BAD

est d’améliorer l’efficacité des initiatives de l’institution au sein de ses

pays membres régionaux, à travers des évaluations indépendantes et

pertinentes ainsi que des partenariats pour le partage des connaissances.

Avertissement :

Les opinions exprimées dans cette publication appartiennent

uniquement aux auteurs, et pas nécessairement à l’employeur,

à l’organisation ou à d’autres groupes ou individus.

Évaluateur général :

Rakesh Nangia [email protected]

Chefs de division :

Foday Turay (OIC) [email protected]

Madhusoodhanan

Mampuzhasseril (OIC) [email protected]

Karen Rot-Münstermann [email protected]

Des questions ?

Téléphone (IDEV) +225 2026 2041

Téléphone (Standard BAD) +225 2026 4444

Nous écrire : 01 BP 1387

Avenue Joseph Anoma,

Abidjan 01, Côte d’Ivoire

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© 2018 – Banque africaine de développement (BAD)

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Le concept de l'offre et de la demande est probablement une des notions fondamentales de l'économie et constitue l'épine dorsale d'une économie de marché. Ce concept est facilement transférable à la gouvernance des pays et des institutions, dont la pratique du suivi et de l'évaluation (S&E) est l'un des outils les plus importants pour la responsabilité de rendre compte, l'apprentissage et la culture des résultats. L'offre et la demande des institutions, des systèmes et des processus d'évaluation en Afrique est cruciale pour l'amélioration de la bonne gouvernance et la réalisation des résultats de développement.

Lorsque l'offre est égale à la demande (c'est-à-dire lorsque la fonction d'offre et la fonction de demande se croisent), l'économie ou par inférence l'évaluation en tant que facteur de bonne gouvernance peut être considérée comme étant en équilibre. À ce stade, l'attribution des services d'évaluation est à son rendement maximal parce que la quantité de services fournis est exactement la même que la quantité de services demandés.

Dresser un panorama de ce qui a été fait en S&E par les institutions et organisations en Afrique est une tâche difficile. Cette édition d'Evaluation Matters présente les expériences de divers intervenants, en mettant l'accent sur l'apprentissage par les pairs et différents points de vue sur le renforcement de l'offre et la demande d'évaluation aux niveaux national et institutionnel.

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4 Mot de l'Évaluateur général

Rakesh Nangia, IDEV, Banque africaine de développementCe deuxième numéro d'Evaluation Matters s'appuie sur le premier et présente plus

d'expériences et de leçons de différents acteurs de la création de l'offre et de la demande

en matière d'évaluation. Cette édition est consacrée à la coopération Sud-Sud pour

l'apprentissage par les pairs et elle présente encore plus de points de vue sur le renforcement

de l'offre et de la demande d'évaluation aux niveaux national et institutionnel. La question

centrale est : comment créer l’équité ou parvenir à l'équilibre entre la demande et l'offre

d'évaluation ?

8 Élaboration d'une stratégie appropriée de renforcement des capacités nationales de suivi et d'évaluation : leçons tirées de pays africains sélectionnés

Robert Lahey, consultant, CanadaLes systèmes nationaux de suivi et d'évaluation (SNSE) sont essentiels au bon

fonctionnement d'un pays. La difficulté pour les pouvoirs publics est de croire en

leur utilité et d'appréhender les avantages qu'ils peuvent en tirer. C'est pourquoi

il est important que les pays s'approprient ces systèmes en les intégrant à leurs

plans nationaux de développement et aux opérations de leurs gouvernements

respectifs. Cet article examine les SNSE du Bénin, du Botswana, de l'Éthiopie, de

la Mauritanie et du Sénégal afin d'analyser les modèles existants dans ces pays

et d'en tirer des leçons pour mieux guider l'élaboration des futures SNSE.

22 Émergence de systèmes d'évaluation gouvernementaux en Afrique : cas du Bénin, de l'Ouganda et de l'Afrique du Sud

Ian Goldman, Twende Mbele Twende Mbele est un partenariat entre trois pays principaux (le Bénin, l'Afrique

du Sud et l'Ouganda) et deux partenaires régionaux (CLEAR Afrique anglophone

et IDEV). Cette initiative se consacre au renforcement des systèmes de suivi et

d'évaluation (S&E) de différents pays dont les trois principaux ci-dessus. Cet

article présente les principales caractéristiques d'un système national d'évaluation

(SNE) efficace, tout en examinant la situation du S&E dans ces pays.

L'actualité en images, page 62

Évaluation indépendante du développement

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À propos de cette évaluation

Ce rapport présente les résultats de l’évaluation de la stratégie et des opérations d’intégration régionale de la Banque africaine de développement en Afrique Centrale. Dans ses efforts pour promouvoir l’intégration régionale en Afrique, la Banque a approuvé en 2011, une stratégie d’intégration régionale en Afrique Centrale. L’évaluation couvre à la fois, la stratégie et les opérations multinationales approuvées et mises en œuvre entre 2008 et 2016, afin de comparer les performances de mise en œuvre avant et après l’adoption de la stratégie.

L’évaluation montre que la stratégie était pertinente en cherchant à développer les infrastructures et à renforcer les capacités institutionnelles des communautés économiques régionales. Cependant, elle ne trouve aucune influence visible de la stratégie sur la conception, le portefeuille, la mise en œuvre et l’efficacité des opérations multinationales en Afrique Centrale, en comparaison de la période où n’existait pas la stratégie. L’efficacité, l’efficience et la durabilité des opérations sont jugées insatisfaisantes. La performance de la Banque, des communautés économiques régionales et des pays membres est jugée insatisfaisante. L’évaluation recommande d’adopter une approche plus réaliste appuyée par une bonne théorie du changement et qui s'adapte aux grands défis de la région qui sont reconnus.

Une évaluation de stratégie d’intégration régionale IDEV

Groupe de la Banque Africaine de DéveloppementAvenue Joseph Anoma, 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’IvoireTél.: +225 20 26 20 41 Courriel : [email protected]

idev.afdb.org

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Mars 2018Mars 2018

Évaluation de la stratégie et des opérations d’intégration régionale de la BAD, 2011-2016

Rapport de synthèse

Relever les défis de l’intégration régionale en Afrique centrale :

Une évaluation de stratégie fqgrd’intégration régionale IDEV

Relever les défis de l’intégration régionale en Afrique centrale : Évaluation de la stratégie et des opérations d’intégration régionale de la BAD, 2011-2016 - Rapport de synthèse

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Étude comparative

des processus, procédures

et pratiques du Conseil

dans les Institutions � nancières

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Février 2018

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IDEV

Alimenter l’Afrique en énergiegrâce à l’interconnexiondes réseaux électriques

Rapport d’évaluation groupée

Mars 2018

Evaluation Matters est un

magazine trimestriel publié

en anglais et en français, par

l’Évaluation indépendante

du développement (IDEV)

de la BAD. Nous apprécions

les articles originaux des

auteurs et nous serons ravis

d’examiner vos contributions

pour les thèmes du calen-drier éditorial ci-dessus. Pour plus de détails, veuillez consulter ce lien http://idev.afdb.org/fr/document/calendrier-%C3%A-9ditorial-2018

http://idev.afdb.

org/fr/page/evaluation-

matters-magazine

Q3 2018 Semaine de l'évaluation de la BAD 2018

Q4 2018Genre et évaluation

Q1 2019Meilleures pratiques et innovation dans le domaine de l'évaluation

Calendrier éditorial

Publié enJuin 2018

34 Coopération Sud-Sud pour l'évaluation des politiques et programmes publics en Amérique latine

Miguel Angel Lombardo, PhD, Université Complutense, MadridCes dernières années, une série d'activités de budgétisation et d'évaluation

axées sur les résultats en Amérique latine a débouché sur une collaboration

entre différentes institutions latino-américaines parmi lesquels les ministères

de la planification de l'Uruguay, de la Colombie et du Costa Rica, ainsi que les

ministères des finances du Pérou et du Paraguay. Cette collaboration est axée sur

l'évaluation et vise à améliorer les politiques publiques. Le présent article donne

un aperçu de la collaboration entre ces pays et comment celle-ci est liée à l'offre

et à la demande d'évaluation locale, avec le modèle de coopération Sud-Sud.

44 La demande d’évaluation d’impact des projets et programmes d’infrastructure régionales en Afrique de l’Ouest : les étapes d’un processus de maturation en cours

Damit Serge Didier Amany, Banque Ouest Africaine de DéveloppementBien que plusieurs projets régionaux d'infrastructures en Afrique de l'Ouest soient en cours,

peu d'évaluations de l'impact de ces projets ont été réalisées. La demande de telles évalua-

tions doit être formulée progressivement. Cet article examine les raisons de cette pénurie

d'évaluations et propose un processus détaillé de maturation de la demande d'évaluation.

54 Leçons pour le renforcement de systèmes nationaux d'évaluation

Jayne Musumba, IDEV, Banque africaine de développementLes systèmes nationaux de suivi et d'évaluation sont indispensables au suivi et à l'évaluation

de la mise en œuvre des plans nationaux de développement et des objectifs du Millénaire

pour le développement. Ils doivent par conséquent être renforcés pour être plus efficaces.

Cet article partage les leçons tirées du renforcement des systèmes nationaux d'évaluation de

l'Éthiopie et la Tanzanie, une initiative soutenue par le gouvernement finlandais et la Banque

africaine de développement.

62 L'actualité en images

« Pour être maîtrisé par un pays, un système de S&E doit nécessairement être lié au plan de développement national de ce pays et intégré dans les opérations et la culture des institutions gouvernementales. »Robert Lahey

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Ulrich Münstermann

eVALUation Matters / Deuxième trimestre 2018

Je suis heureux de vous présenter l'édition du deuxième trimestre d'Evaluation Matters. Partant de l'idée que l'éco-nomie politique d'un pays conditionne les possibilités d'éva-luation à utiliser dans les processus politiques, l'Évaluation indépendante du développement (IDEV) de la Banque africaine de développement a sollicité des contributions sur les expériences dans le domaine du changement de la dynamique de l'offre et la demande d’évaluation en Afrique. Suite au grand nombre de contributions proposées pour notre premier numéro, cette édition avance un peu plus sur la voie des expériences, des leçons et des études de cas relatives à l'offre et la demande d’évaluation.

Pour donner une idée sur la portée de la question : dans la plupart des pays en développement, les évaluateurs se limitent à produire des informations tirées des évalua-tions, la plupart du temps pour un nombre restreint de personnes, informations qui se retrouvent le plus souvent sur une étagère. Le défi pour les évaluateurs est non seule-ment de poursuivre le développement du côté de l'offre d'évaluation mais aussi de se concentrer davantage sur la demande. Dès lors, comment créer l'équilibre ou établir l'équité entre la demande et l'offre d'évaluation ? Travailler uniquement du côté de l'offre en espérant que la demande suivra l'évaluation ne semble pas fonctionner. Pour mettre l'accent sur l'information issue de l'évaluation, il faut des parties prenantes informées et en demande, et l’informa-tion communiquée doit leur parvenir en temps voulu. Cette information pourrait influencer entre autres, les politiques et décisions. M

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Ulrich Münstermann


6 Mot de l’Évaluateur général

Inversement, dans les pays développés où davantage d'exemples sont facilement disponibles, le succès peut être attribué en grande partie aux efforts visant à promouvoir à la fois l'offre et la demande d'informations tirées des évaluations, ainsi qu'à l'ingéniosité et au dévouement des personnes concernées. Les pays africains peuvent apprendre, adopter et adapter plusieurs de ces exemples. Le succès dépendra en fin de compte de la prise de conscience, l'appréciation et la compréhension par les parties prenantes, de l'importance et de la nécessité de l'évaluation, mais aussi de l'engagement subséquent de ressources financières et humaines adéquates pour soutenir un corps d’évaluateurs professionnels, dévoués et efficaces.

Ce numéro d'Evaluation Matters couvre la coopération Sud-Sud pour l'apprentissage par les pairs et d'autres points de vue sur le renforcement de l'offre et la demande d'évaluation aux niveaux national et institutionnel. En puisant dans la vaste quantité de connaissances et d'expé-riences disponibles dans le monde entier, IDEV a compilé un certain nombre d'articles qui explorent les points de vue, les attitudes, les expériences et les attentes des parties prenantes, et aident à disséquer l'énigme que représente la demande et l'offre en matière d'évaluation.

Un proverbe africain dit “Si vous voulez aller vite, allez-y seul. Si vous voulez aller loin, allez-y ensemble”. La Banque africaine de développement, ses partenaires au développe-ment et surtout les gouvernements africains, ont un rôle plus important à jouer dans le renforcement de l'offre et la demande d'évaluation. Une plus grande collaboration est nécessaire pour une durabilité assurée.

Bonne lecture !


7Mot de l’Évaluateur généralMot de l’Évaluateur général

À propos de l’Évaluateur généralRakesh Nangia est l’Évaluateur général de l’Évaluation indépendante du développement de la Banque africaine de développement. Avant d’intégrer la Banque, il a passé 25 ans à la Banque mondiale où il a occupé différents postes, notamment celui de directeur de la stratégie et des opéra-tions pour le Réseau du développement humain et celui de vice-président par intérim de l’Institut de la Banque mondiale. Ancien étudiant de l’Institut indien de technologie à New Delhi puis de l’université de Harvard, il est diplômé en administration des affaires et en ingénierie..

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Les systèmes nationaux de suivi et d'évaluation (SNSE) sont essentiels au bon fonctionnement d'un pays. La difficulté pour les pouvoirs publics est de croire en leur utilité et d'appréhender les avantages qu'ils peuvent en tirer. C'est pourquoi il est important que les pays s'approprient ces systèmes en les intégrant à leurs plans nationaux de développement et aux opérations de leurs gouvernements respectifs. Cet article examine les SNSE du Bénin, du Botswana, de l'Éthiopie, de la Mauritanie et du Sénégal afin d'analyser les modèles existants dans ces pays et d'en tirer des leçons pour mieux guider l'élaboration des futures SNSE. Afin qu’il y ait des améliorations, une stratégie et un plan d’action pour le dévelop-pement des SNSE est recommandé.

9


Élaboration d'une stratégie appropriée de renforcement des capacités nationales de suivi et d'évaluation : leçons tirées de pays africains sélectionnés

« Pour être maîtrisé par un pays, un système de S&E doit nécessairement être lié au plan de développement national de ce pays et intégré dans les opérations et la culture des institutions gouvernementales ».

Introduction

Ces dernières années, nous assistons à un changement de paradigme en matière de déve-loppement des capacités natio-nales de suivi et d'évaluation

(S&E) – passant d'un modèle traditionnel où le S&E était effectué principalement dans le contexte de la coopération et de l'aide au déve-loppement, à un concept de capacité centré sur l'appropriation nationale et donc lié à la vision nationale, à la responsabilité de rendre compte et à la bonne gouvernance d'un pays. La procla-mation de 2015 « Année de l'évaluation » ainsi que le lancement de l'Agenda 2030 et ses objec-tifs de développement durable (ODD) en 2016 ont tous deux renforcé le mouvement dans cette direction, tout en suscitant des attentes quant au rythme du développement du S&E au niveau national. Avec le changement du cadre de référence pour l’élaboration de systèmes nationaux de suivi et d'évaluation (sNse), la nature de la stratégie de renforcement des capacités – notamment l’appui que la commu-nauté internationale peut apporter au dévelop-pement du sNse – doit également être modifiée. L’élaboration du sNse, de même que les lacunes en matière de capacité de S&E, doivent être étudiées dans un contexte plus large et plus solide que de simples initiatives de formation traditionnelles. Pour atteindre l'objectif d'un sNse durable, efficace, national et contrôlé par le pays, il faut développer des éléments de base essentiels tels que l'infrastructure et les insti-tutions d'appui, de même que la formation des responsables nationaux.

Cet article1 examine le renforcement des capa-cités des SNSE dans le contexte plus large de ce nouveau paradigme ; il analyse l'état du déve-loppement des SNSE de cinq pays africains – le

Bénin, le Botswana, l’Éthiopie, la Mauritanie et le Sénégal - afin d'explorer et d'identifier les tendances et les leçons susceptibles de guider le renforcement des capacités en général.

Contexte : le cadre d’élaboration d’un SNSE2

Pour être maîtrisé par un pays, un système de S&E doit nécessairement être lié au plan de développement national de ce pays et intégré dans les opérations et la culture des institutions gouvernementales. La dura-bilité du système dépend cependant de la compréhension par les pouvoirs publics de l'utilité du sNse et de ses avantages pour le pays. Mais pour ce faire, ils doivent

s'approprier le système. En d'autres termes, l'appropriation nationale implique un contexte culturel, social et politique particulier (Segone 2010). Avec la bonne gouvernance comme objectif général et moteur de l'élaboration d'un sNse, celle-ci peut être considérée comme reposant sur deux piliers fondamentaux : (i) la volonté politique de changement dans un pays et (ii) les facteurs techniques qui détermine-ront le rythme du développement de

Robert Lahey, consultant, Canada

flickr

Ollivier Girard/CIFOR


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l'infrastructure de S&E. Quatre blocs de construction essentiels reposent sur ces deux piliers fondamentaux :

❚ La vision du leadership au sein du pays ; ❚ Un environnement propice au développe-

ment et au fonctionnement d'un système de S&E ;

❚ La capacité de fournir et d'analyser l'infor-mation issue du S&E - capacité technique de mesurer, d'évaluer et d'analyser la performance, et de fournir des informa-tions crédibles et en temps voulu ;

❚ La capacité du système à recueillir et utili-ser les informations importantes du S&E

– parmi les utilisateurs principaux figurent les institutions gouvernementales, les ministères, les citoyens, les médias et autres parties prenantes.

Le soutien politique est un pilier essentiel du lancement et du financement d’un SNSE ; il est également indispensable pour conduire le changement nécessaire dans la culture orga-nisationnelle, engager un ou des défenseurs du SNSE, assurer un environnement propice, détourner la résistance au S&E et les change-ments qu’elle pourrait impliquer, et contri-buer à assurer la durabilité à long terme du SNSE. Toutefois, la réussite de la mise en place d'un SNSE ne dépend pas uniquement de la volonté politique. Même avec un engagement

d’investir dans le renforcement du S&E, des obstacles techniques peuvent nécessiter un long processus pour mettre en place et déve-lopper des systèmes de données crédibles. En outre, il faut du temps pour former des spécialistes en suivi et des évaluateurs, et pour éduquer les responsables de l'ensemble du système sur la manière et le lieu où les infor-mations de S&E seront utilisées. Il s'agit en général d'un processus long et itératif comme le confirment les expériences de la plupart des pays utilisant les systèmes de S&E, un système, par lequel la prise en compte de l'apprentis-sage continu et de l'amélioration à travers des mécanismes de contrôle est particulièrement bénéfique pour l'amélioration du sNse.

Par le passé, les efforts de plusieurs pays visaient l’amélioration de l'offre en matière de S&E et ce, très souvent dans le contexte de projets individuels ou de secteurs prioritaires tels que la santé ou l'éducation, mais générale-ment pas d’une manière globale inhérente à un SNSE. En outre, la demande ou l'utilisation d'informations relatives au S&E a souvent été liée aux exigences de bailleurs de fonds ou d’organismes internationaux relatives au financement ou à l’établissement de rapports

- par exemple, les exigences liées au finance-ment du Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté ou des Objectifs de Développe-ment du Millénaire. En d'autres termes,

Figure 1: Les quatre blocs de construction d’un SNSE efficace

Vision du Leadership

Volonté politique de changement

Capacité de fournir et analy-ser l’Information du S&E

Capacité de demander et utili-ser l’information du S&E

Rythme de développement de l’Infrastructure du S&E

Environnement propice

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les systèmes de S&E, lorsqu'ils existaient, étaient souvent fragmentaires et pas néces-sairement alignés sur l'ensemble plus large des objectifs nationaux de développement d'un pays. De plus, il est probable que les SNSE manquent de nombreuses composantes institutionnelles fondamentales, ainsi que de l'infrastructure nécessaire pour les rendre à la fois nationales et durables.

Bien que chaque pays soit unique et ait ses propres difficultés pour « construire » un SNSE, la Figure 1 présente certaines considérations implicites importantes pour la mise en place :

❚ Pour être à la fois efficace et durable, le SNSE doit impliquer un large éventail d'acteurs dans son développement ; l'ob-jectif n'est pas simplement de créer une capacité de suivi et d'évaluation, mais d'utiliser l'information sur la perfor-mance et l'évaluation pour améliorer la gestion et la gouvernance du secteur public. Ainsi, les pouvoirs publics se dotent d'une capacité de produire (c'est-à-dire de fournir) de l'information sur le rendement, et d'utiliser cette informa-tion comme aide à la décision pour leurs gestionnaires ;

❚ l'utilisation (ou la demande) d'informa-tions issues du S&E fonctionnera si des incitations efficaces sont intégrées au système ;

❚ la formation et le perfectionnement sont nécessaires tant pour les analystes techniques que pour les autorités gouver-nementales non techniques - ce sont ces utilisateurs finaux des informations du S&E qui devront comprendre comment et où les informations de S&E peuvent les aider dans la gestion de leurs programmes et politiques. Les hauts fonctionnaires et les responsables politiques ont besoin de connaissances suffisantes en S&E pour comprendre l'importance du SNSE dans l’atteinte des grands objectifs que sont la responsabilité de rendre compte, la gestion axée sur les résultats et une gouvernance saine pour le pays.

Importance de la détermination du niveau de développement du SNSE d’un pays

Les quatre éléments constitutifs de la figure 1 représentent la base du SNSE d'un pays. Différents pays se trouvent à différents stades / niveaux dans l’élaboration de ce qui pourrait être considéré comme leur système national de S&E - entre l'absence totale de SNSE, un SNSE efficace et durable (quel que soit son aspect), et tout ce qui se trouve entre les deux.

L'expérience internationale a montré que le renforcement des capacités nationales en matière de S&E est un processus itératif, généralement développé de manière incré-mentielle, parfois de façon fragmentaire, et, ce qui n'est pas rare, avec de faux départs (Mackay 2007). À titre d'illustration, la figure 2 montre ce qui pourrait être considéré comme un continuum dans le développement des quatre composantes d’un système de S&E national. En gros (et en termes simples), la Figure 2 montre cinq niveaux de développe-ment du SNSE. Entre les deux extrêmes, c'est-à-dire le niveau 1 -avec ou sans S&E- et niveau 5 « stade de maturité » - il pourrait y avoir plus de trois niveaux ou étapes de développement. Et comme mentionné plus haut, le mouvement tout au long du continuum n'est pas néces-sairement linéaire. Il est néanmoins utile d'adopter un cadre pour évaluer où un pays pourrait se situer en ce qui concerne le déve-loppement de son SNSE et, du point de vue de la communauté internationale, considérer ce que cela pourrait impliquer en termes de déve-loppement ou d’appui pour un plan d’action et une stratégie appropriés de renforcement des capacités du sNse.

Bien que chaque pays soit unique sur la rapidité et la mesure dans laquelle il peut déployer ses capacités nationales de S&E (en clair comment celles-ci peuvent être institu-tionnalisées), les différents pays partagent le même objectif sous le nouveau paradigme : développer un SNSE efficace et durable,

13



* Peu/pas d’engagement au S&E—pas une priorité

* Capacité de S&E minimale et peu d’expé-rience en S&E

* Tout S&E repose sur la responsabilité envers les bailleurs de fonds

* Peu/pas de formation sur le renfor-cement des capacités en matière de S&E

* Volonté politique apparente, mais pas de ressources engagées

* Quelques initiatives (limitées) du pays pour développer des structures de S&E

* S&E largement axé sur le suivi de la mise en œuvre plutôt que sur la mesure des résultats.

* Peu/pas d’évaluation

* Formation en S&E et renforcement des capacités, mais de niveau limité

* Volonté politique apparente de mettre en place un système national de S&E axé sur les résultats.

* Engagement accru en faveur de l'ap-propriation et de l'utilisation du S&E par les pays au-delà de la redeva-bilité inter-nationale.

* Structures institution-nelles en cours de mise en place

* Évaluation limitée

* Un certain renforcement des capacités de S&E, mais des lacunes persistantes, en particulier en matière de mise en œuvre et d'utilisation

* Volonté politique et engagement en matière de S&E et de gestion des perfor-mances.

* Financement et plan détaillé pour développer le SNSE. Appro-priation du SNSE par le pays

* Structures institutionnelles, politiques et lignes direc-trices opération-nelles en place.

* Stratégie de renforcement des capacités en matière de ressources humaines et de données.

* Evaluation reconnue comme élément important du système de S&E, mais encore sous-utilisée.

* Des lacunes au niveau de la mise en œuvre et de l'utilisa-tion, mais un plan est en place pour y remédier.

* La volonté poli-tique se traduit par un engage-ment à financer le suivi et l'évaluation aux niveaux néces-saires.

* Appropriation par le pays du SNSE qui fournit les résultats mesurés et rapports deman-dés.

* Des informa-tions crédibles, fiables et oppor-tunes générées par les systèmes nationaux, y compris au niveau infra-national.

* L'évaluation est un élément clé du SNSE.

* Autosuffisant

* Le suivi et l'évaluation font partie du cycle politique, de planification et budgétaire.

*L'accent est mis sur la redevabilité, la bonne gouver-nance et la transparence.

CAPACITÉS ACTUELLES DU PAYS EN MATIÈRE DE SUIVI ET D'ÉVALUATIONFAIBLE ÉLEVÉ

ÉLEVÉ

Figure 2: Étapes clés et facteurs permettant d’atteindre le statut de SNSE à maturité

Niveau 5 : MaturitéNiveau 4 :

Système de S&E en croissance

Niveau 3 : Élabo-ration engagée

Niveau 2 : Premières initiatives

Niveau 1 Peu/Pas de S&E

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centré sur l'appropriation nationale et le S&E qui soient liés à la vision nationale du pays, à la responsabilité de rendre compte et à la bonne gouvernance. Cependant, il est important de reconnaître qu'un pays dont le SNSE (tel que déterminé par un diagnostic de S&E) repose sur une base faible a probable-ment besoin d'une stratégie de renforcement des capacités quelque peu différente de celle d'un pays ayant une capacité beaucoup plus forte en matière de SNSE, c'est-à-dire un pays plus avancé dans le continuum. Le cadre peut aider à concevoir une stratégie plus complète et spécifique au pays pour le développement de son SNSE, plutôt qu'une stratégie générique axée principalement sur la formation des responsables nationaux, en l'absence de chan-gements institutionnels et de développement de l’infrastructure.

Élaboration du SNSE dans les pays africains choisis

Le cadre des Figures 1 et 2 a été appliqué à cinq pays africains : le Bénin, le Botswana, l'Éthio-pie, la Mauritanie et le Sénégal. La figure 3 montre la situation de chaque pays sur le continuum de développement du SNSE, en fonction de son niveau de développement de chacun des quatre éléments constitutifs du SNSE. Si l'affectation des pays à un niveau particulier n'est pas une science exacte, la posi-tion relative des cinq pays les uns par rapport aux autres est probablement proche d'une

représentation exacte. Un sixième pays afri-cain, l'Afrique du Sud, est inclus dans la figure 3 à des fins de comparaison. Bien que l’Afrique du Sud ne faisait pas partie de cette analyse, de nombreuses informations documentées et publiques sur l'état et le développement de son SNSE permettent de déterminer son placement relatif dans le processus.

Une évaluation des capacités de S&E et des lacunes en matière de capacités a été réalisée pour chaque pays et a examiné les facteurs spécifiques alignés sur chacun des quatre éléments constitutifs du SNSE. CLEAR (2013) fournit un examen détaillé des résultats de l'évaluation pour le Bénin, la Mauritanie et le Sénégal.3

L'examen des éléments constitutifs et des sous-facteurs du SNSE, fait apparaître un modèle de développement, tant à l'intérieur des pays que d'un pays à l'autre.

Figure 3: Position des pays africains sélectionnés sur le continuum de développement du SNSE.

Pas/Peu d’éléments de S&E

Essentiellement guidé par les donateurs

Quelques éléments de S&E

Quelques efforts en Matière SNSE

Éléments institu-tionnels de S&E

Mise en oeuvre limitée

Éléments institutionnels

Mise en oeuvre

Défis: Utilisation du S&E; données; etc.

Système de S&E

Efficace; Durable-Mais pas figé

1 2 3 4 5

Mauritanie Sénégal BéninÉthiopie

Botswana

Afrique du Sud

« L'institutionnalisation du S&E peut en effet nécessiter une certaine réforme du secteur public, notamment la planification nationale et la prise de décision budgétaire ».

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Élaboration d'une stratégie appropriée de renforcement des capacités nationales de suivi et d'évaluation : Leçons tirées de pays africains sélectionnés

Il semble évident que l'élaboration du SNSE doit commencer par la vision du leadership national qui non seulement offre un espace adéquat pour permettre le développement du SNSE, mais démontre également l'engagement à financer et à développer un système national de S&E. Avec cet engagement, et souvent avec le soutien ou l'encouragement des partenaires au développement internationaux, l'accent est rapidement mis sur la formation des fonctionnaires nationaux en vue du renforcement des capacités à fournir des informations de suivi et d'évaluation. Cependant, le processus de renforcement des capacités peut ralentir ou prendre beau-coup plus de temps que prévu par les hauts fonctionnaires, principalement en raison de la nécessité de clarifier et d'établir les dispo-sitifs institutionnels, les rôles et les respon-sabilités des différents acteurs du système. L'institutionnalisation du S&E peut en effet nécessiter une certaine réforme du secteur public, notamment la planification natio-nale et la prise de décision budgétaire. Dans tous les pays de niveau 3 examinés, la mise en place d'arrangements institutionnels appropriés afin que la production d'infor-mations de S&E soit une activité normale s'est avérée un exercice de longue haleine

- et qui ne reçoit probablement pas suffisam-ment d'attention.

Un autre domaine important du développe-ment des SNSE auquel on accorde manifeste-ment trop peu d'attention est le renforcement de la capacité à utiliser l'information issue du S&E dans un pays donné. L’expérience des cinq pays sélectionnés suggère que cela peut être dû à plusieurs facteurs :

❚ L' utilisation de l'information est moins privilégiée, notamment la manière d'inté-grer au système les incitations nécessaires pour encourager/forcer l'utilisation de l'information du S&E dans la planification, la gestion et la prise de décision au sein du gouvernement.

❚ La vision de l'utilisation de l'information de suivi et d'évaluation a souvent une portée étroite et peut découler en grande partie de la nécessité comme par le passé de satisfaire aux exigences des organismes internationaux en matière de redevabilité et d'établissement de rapports (sur les DSRP, les progrès des OMD, etc.).

❚ Dans les cinq pays sélectionnés, il y a eu des problèmes de qualité de l'information générée par les systèmes de M & E. Ces problèmes découlent en partie de difficul-tés fondamentales liées aux données en général et de la nécessité de plans natio-naux de développement des données.

❚ Il peut y avoir des obstacles potentiels découlant des anciennes perceptions du S&E en général, et de l'évaluation en particulier, selon lesquelles ce serait une fonction menaçante de type contrôle qui sert largement à critiquer. En d'autres termes, les fonctionnaires n'apprécient souvent pas les aspects générateurs de connaissances et d'apprentissage liés à l'évaluation en tant qu'outil du SNSE.

Un autre aspect du développement illustré par la Figure 1 concerne divers éléments institutionnels qui contribuent au succès et à la durabilité du SNSE dans un pays – des facteurs tels que l'existence d'un Institut national des statistiques (INS), une fonction de planification systématique au sein du gouvernement, des organes de supervision tels que le parlement et un bureau national d'audit, etc. Leur mise en place peut être distincte de l’élaboration du SNSE en raison, par exemple, des diverses initiatives visant à développer et à améliorer les INS dans chacun des pays du niveau 3 examinés. Mais le renforcement de l'INS (et des données) doit être lié au déve-loppement du SNSE. Il faut vite souligner que ce n'est pas la même chose,4 il existe une corrélation entre les deux. Si l’on accorde une grande priorité au développement du SNSE, il faut également donner la priorité au

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Élaboration d'une stratégie appropriée de renforcement des capacités nationales de suivi et d'évaluation : Leçons tirées de pays africains sélectionnés

développement de données, ainsi qu'aux compétences analytiques et statistiques qui y sont associées. De même, la relation entre le développement du SNSE et d'autres facilita-teurs doit être reconnue et favorisée.

Lacunes/défis en matière de capacités de suivi et d’évaluation : pays à différents niveaux de développement du SNSE

En examinant la mise en place des SNSE dans les cinq pays sélectionnés, il n’est pas surprenant de constater que dans les pays de niveau 1 et 2, il existe des besoins fonda-mentaux et des défis relatifs au S&E pour chacun des quatre blocs de construction. Mais ce qui est peut-être surprenant est que, même pour les pays bien situés dans le conti-nuum du SNSE (pays au niveau 3 de cette analyse), il y a des éléments fondamentaux du processus de développement des SNSE qui représentent encore des défis et des lacunes en matière de capacités. Cependant, pour les trois acteurs du niveau 3 de l'échan-tillon, la nature des questions et des défis en S&E est plus subtile. En d'autres termes, il ne faut pas supposer que le renforcement des capacités fondamentales - par exemple, la sensibilisation et la compréhension du S&E parmi les hauts fonctionnaires - est moins important pour ces pays. Bien qu'ils soient à différents niveaux de développement des SNSE, les pays ont encore des défis communs en ce qui concerne les capacités de S&E auxquels chacun d’eux est confronté. La différence réside probablement dans l'intensité du défi et de l'intervention appro-priée, étant donné que, dans certains pays, il y a une absence virtuelle ou une acceptation limitée du S&E, alors que dans d'autres, le développement des capacités de S&E (sous une forme ou une autre) est en cours depuis un certain temps.

Les principaux problèmes/défis communs aux cinq pays sélectionnés sont listés ci-dessous :

❚ Sensibilisation et compréhension des rôles et utilisations du S&E

• Nécessité de sensibiliser et d’améliorer la compréhension des différents rôles et utilisations d'un SNSE pour amélio-rer la prise de décision en matière de gouvernance et de gestion.

• Clarifier la signification d'un système national de S&E, afin d'en améliorer la compréhension et l'adhésion au niveau politique et institutionnel.

• Faible culture et compréhension de l'évaluation et son importance pour un SNSE.

❚ Dispositifs institutionnels pour le suivi et l'évaluation

• Là où des unités de suivi et d'évaluation existent, il existe également des défis majeurs en matière de capacités, tels que des ressources inadéquates et un personnel qualifié insuffisant.

• Manque de clarté concernant les rôles et responsabilités, ainsi qu’une harmo-nisation/coordination limitée des diffé-rents efforts en matière de S&E.

• Peu/pas d'institutionnalisation de l'évaluation - pas d'évaluation systé-matique des politiques et programmes gouvernementaux.

❚ Expertise en ressources humaines

• Trop peu de fonctionnaires formés au suivi et à l'évaluation, au taux de roule-ment élevé et manque d'expertise en évaluation.

• Peu ou pas de formation locale en S&E.• Trop peu de formation pratique en S&E

et de connaissance commune des outils et méthodes de S&E.

❚ Problèmes de données

• Nécessité d'améliorer la fiabilité, la qualité, l'exhaustivité et l'accessibilité des données.

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• Trop peu de données infranationales.• Les données sectorielles ne

concordent pas toujours avec les sources de données centrales.

• Trop peu d'experts et d'analystes de données, souvent un roulement élevé.

❚ Utilisation du S&E au sein du gouvernement

• Du potentiel pour accroître l'utili-sation du S&E dans les ministères et administrations centrales, mais de nombreux défis à relever.

• Aucune évaluation des programmes ou des politiques et aucun lien avec l'élaboration de politiques ou de programmes (quelques exceptions concernent les projets à financement international).

❚ Mesure du rendement et établissement de rapports

• Pas assez/difficultés à se concentrer sur les résultats (effets et produits).

• Problèmes courants : pas de données permettant de renseigner les indi-cateurs, indicateurs inappropriés, données de mauvaise qualité, trop peu d'analyses, publication des rapports en temps opportun.

❚ Fonctions/institutions contribuant au développement de SNSE

• Les INS — Les défis des INS — leurs défis comprennent le manque de personnel formé, la fiabilité des données, l'analyse inadéquate, le trai-tement, le stockage, l'accès et l'harmo-nisation de la collecte des données.

• Fonctions de planification – le S&E n'est pas toujours bien relié ou intégré à la planification.

• Les organismes de surveillance (par exemple, les bureaux nationaux d'audit) se concentrent souvent sur

l'audit, le contrôle et la lutte contre la corruption, ce qui peut influencer négativement la perception du S&E et de la gestion de la performance.

• Les organisations de la société civile (OSC) - pas toujours clair de détermi-ner qui parle au nom de la société civile ou quelle peut être son influence.

Implications pour la conception d'une stratégie appropriée de renforcement des capacités du SNSE

Il convient de noter que l'ensemble des problèmes communs identifiés ci-dessus, y compris les lacunes en matière de capacités observées dans les cinq pays sélectionnés, couvrent les quatre composantes du SNSE. Là où ils tendent à différer d'un pays à l'autre, c'est au niveau de l'intensité ; par conséquent, les réponses appropriées varieront d'un pays à un autre. D'une manière générale, les observations effectuées dans les cinq pays suggèrent d'établir une distinction entre les pays de niveau 1, de niveau 2 et de niveau 3. Ceci est particulièrement important lorsqu'il s'agit d'examiner les stratégies appropriées et les initiatives potentielles relatives au renfor-cement des capacités du sNse.

Les initiatives à intégrer éventuellement dans une stratégie d'appui au renforcement des capacités à chacun des trois niveaux sont discutées plus en détail dans Lahey (2015)5, qui les examine sous quatre grandes caté-gories, chacune avec une variété d'activités spécifiques :

❚ la formation et le développement des ressources humaines ;

❚ conseiller/faciliter l'institutionnalisation du SNSE ;

❚ soutenir le renforcement des capacités d'évaluation ; et

❚ soutenir le développement de catalyseurs clés du SNSE.

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Conclusion

Quel que soit l'endroit où un pays se situe dans le continuum du SNSE, il a besoin d'une stratégie et d'un plan d'action pour le développement du SNSE si des améliora-tions doivent être faites - une stratégie qui articule et attribue clairement les rôles, les responsabilités et la redevabilité, ainsi que des jalons qui établissent les attentes en matière de rythme et de niveau d'améliora-tion. Le suivi de son développement et de sa mise en œuvre revient en fait à appliquer les concepts de suivi et d'évaluation - tant sur le plan de l'apprentissage que sur celui de la redevabilité - afin de contribuer à la crois-sance et à l'amélioration. En effet, il s'agit d'une bonne pratique à tous les niveaux du développement du sNse.

À mesure que le SNSE mûrit, ce niveau de surveillance - combler les lacunes en matière de capacités et définir une stratégie appro-priée pour créer, améliorer et modifier le SNSE

- implique de pouvoir évaluer objectivement l'état, l'acceptation et l'utilisation de la version actuelle du SNSE. Cela pourrait en soi être une menace pour les fonctionnaires alignés sur les efforts du SNSE. Néanmoins, sans la connaissance de ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas (et pourquoi), une stratégie appropriée de renforcement des capacités ne sera pas bien renseignée et n'abordera pas les questions essentielles pour l'efficacité et la durabilité du sNse.

Enfin, il convient de noter que ces obser-vations renforcent l'importance de la réalisation d'un diagnostic de S&E comme condition préalable à la détermination d'une stratégie de renforcement des capacités de S&E appropriée. Mais plus encore, cette note souligne l'importance d'aborder les questions fondamentales du développement du SNSE, même pour les pays qui semblent se situer plus loin sur le continuum du sNse.

1. Cet article est une mise à jour et s'inspire d'un document plus long paru dans le " Special Series on the Nuts & Bolts of M&E Systems’’, Banque mondiale, Washington, DC, avril 2015.

2. Le cadre du SNSE est développé plus en détail dans Lahey (2013) et Lahey (2014).

3. Robert Lahey a assisté le Centre CLEAR pour l'Afrique francophone de la Banque mondiale au Sénégal dans le cadre de l'étude sur le Bénin, le Sénégal et la Mauritanie menée en 2012–13 (CLEAR 2013). Il a dirigé une évaluation de la préparation au S&E et l'élaboration d'une stratégie SNSE pour le Bureau de la stratégie nationale du Botswana et la Banque mondiale en 2013-2014, avec une évaluation de suivi des capaci-tés nationales de S&E dans le cadre de l'évaluation de 2016 de la Vision 2016 du Botswana. En 2014, Lahey a dirigé un diagnostic

de S&E pour la Commission nationale de la planification de l'Éthiopie et la Banque africaine de développement.

4. Bien que les données constituent un élément/une contribution cruciale pour permettre un SNSE, il faut souligner que le SNSE n'est pas simplement un mécanisme de production de données ; il relie des dossiers d'information dans un contexte particulier afin de fournir une analyse, des connaissances et des conseils qui facilitent la réflexion critique et la prise de décision fondée sur des données probantes.

5. Voir également CLEAR (2013) pour une analyse plus complète des initiatives potentielles à inclure dans les stratégies de renforcement des capacités des pays à chacun des trois niveaux.

Annotations

20



CLEAR. 2013. ‘An Assessment of Demand for Monitoring, Evaluation and Performance Management Information and Services’. Washington, DC: Banque mondiale. (http://www.theclearinitiative. org/clear_pubs.html)

Lahey, Robert. 2013. “National Performance Reporting as a Driver for National M&E Development.” dans Development Evaluation in Times of Turbulence, ed. Ray C. Rist et al. Washing-ton, DC: Banque mondiale.

_____. 2014. “National Evaluation (or M&E) Capacity Deve-lopment: A Framework for Assessing M&E Needs.” dans Moving beyond the Conversation about Poverty: Shifting the Focus to Inequality, ed. Ray C. Rist et al. Washington, DC: Banque mondiale.

_____. 2015. « Élaboration d'une stratégie appropriée pour le renforcement des capacités d'un système national de suivi et d’évaluation : Leçons tirées d'une sélection de pays africains », Edition spéciale de The Nuts & Bolts of M&E Systems, Banque mondiale, Washington, avril 2015.

Mackay, Keith. 2007. ‘How to Build M&E Systems to Support Better Government’. Washington, DC: Banque mondiale.

Segone, Marco. 2010. “Moving from Policies to Results by Deve-loping National Capacities for Country-Led Monitoring and Evaluation Systems.” dans From Policies to Results: Developing Capacities for Country Monitoring and Evaluation Systems, ed. Marco Segone. Geneva: UNICEF.

Mackay, Keith. 2007 «Comment construire des systèmes de S&E pour soutenir un meilleur gouvernement». Washington, DC: Banque mondiale.

Segone , Marco.2010. «Passer des politiques aux résultats en développant les capacités nationales pour les systèmes de suivi et d'évaluation dirigés par les pays» dans De la politique aux résultats: Développer les capacités pour les systèmes nationaux de suivi et d'évaluation, éd. Marco Segone .Genève: UNICEF.

Références


21



À p

ropo

s de

l’au

teur Robert Lahey a été le président fondateur du Centre d'ex-

cellence en évaluation du Canada, un centre de politique d'évaluation du gouvernement canadien. Il a dirigé des unités d'évaluation dans plusieurs organismes canadiens. Depuis la création de son propre cabinet de conseil en 2004, il a assisté de nombreux pays, agences internationales et organi-sations du monde entier sur le renforcement des capacités de S&E adapté à leur situation. Il a écrit et fait de nombreuses présentations à la communauté internationale du S&E sur le renforcement des capacités nationales de suivi et d'évaluation. Robert est membre de la Société canadienne d'évaluation (sCe), membre du Conseil d'accré-ditation de la sCe et a été reconnu par la sCe pour sa contribution à la théorie et à la pratique de l'évaluation au Canada.

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L'évaluation n'est pas très répandue en Afrique, notamment celle initiée par les gouvernements plutôt que les donateurs. Depuis 2007 cepen-dant, nous assistons à l’émergence d’une expé-rience politique importante en Afrique du Sud, au Bénin et en Ouganda, des pays qui ont mis en place des systèmes d'évaluation nationaux. En partenariat avec CLEAR Anglophone Africa (CLEAR-AA) et l'Évaluation indépendante du développement à la Banque africaine de dévelop-pement, ces trois pays ont établi un partenariat africain pionnier appelé Twende Mbele ; financé par le DFID et la Fondation Hewlett , ce partena-riat vise à renforcer conjointement les systèmes de suivi et l'évaluation (S&E) et à œuvrer, avec d'autres pays, au renforcement des capacités de S&E et au partage des expériences.

Émergence de systèmes d'évaluation gouvernementaux en Afrique : cas du Bénin, de l'Ouganda et de l'Afrique du Sud 23


Les systèmes nationaux d'éva-luation (sNe), qui englobent le suivi et l'évaluation, se sont développés dans les économies avancées depuis les années 1980

et sont perçus comme un moyen important d'améliorer les performances du secteur public. Depuis les années 1990, les sNe se sont développés en Amérique latine et à partir de 2007 en Afrique (Bénin), puis en Ouganda et en Afrique du Sud en 2011. L'évaluation a particulièrement été perçue comme un moyen de renforcer l'efficacité, l'efficience et l'impact, ainsi que la respon-sabilité pour les politiques et programmes gouvernementaux de rendre compte.

En 2011, un partenariat et un dialogue infor-mels ont vu le jour lorsque le Bénin, l'Ouganda et l'Afrique du Sud ont réalisé qu'ils suivaient des trajectoires similaires dans leur élabora-tion d'une SNE. S'appuyant sur ce partenariat informel, le Ministère britannique du déve-loppement international (DFID) a accepté de soutenir ces pays à travers un programme d'apprentissage par les pairs, Twende Mbele, en vue de promouvoir l'utilisation du S&E comme outil d'amélioration de la perfor-mance et la redevabilité des pouvoirs publics en Afrique.

Les partenaires initiaux de Twende Mbele étaient le Bénin, l'Ouganda, l'Afrique du Sud, CLEAR AA et l'Évaluation indépen-dante du développement de la BAD. Ce partenariat a officiellement débuté en janvier 2016 et autour de la collaboration, le renforcement des capacités et le partage

d'expériences avec d'autres pays africains. En 2017, la Fondation Hewlett a également commencé à financer Twende Mbele. Cet article a pour but d’établir un état des lieux du S&E dans ces pays, aux premiers stades du partenariat, ainsi que les leçons qui en découlent.

Un cadre analytique émergent

La documentation sur le SNE demeure prin-cipalement rédigée par des chercheurs occi-dentaux, ce qui complique la tâche de trouver dans la documentation existante des cadres utiles portant sur les tendances émergentes en matière d'évaluation dans un contexte africain. Un des cadres de Holvoet et Renard (2007), par exemple, s'applique à un contexte de pays en développement où les efforts de réduction de la pauvreté sont au centre des préoccupations. Ce cadre illustre les principales caractéris-tiques d'une SNE efficace et est centré sur les dimensions de la construction étatique, car en Afrique, ces systèmes ont tendance à en être encore à leurs débuts. La figure 1 montre la version adaptée utilisée dans cet article.

Le cadre de Holvoet et Renard comporte six éléments dont chacun a une rubrique distincte relative au secteur public.

❚ Le premier élément est la politique, ce qui suggère la présence d'un plan d’évalua-tion, une différenciation claire entre les rôles de suivi et d'évaluation, un système qui vise à garantir l’autonomie et l'impar-tialité des évaluateurs, qui met en

Ian Goldman, Twende Mbele

Émergence de systèmes d'évaluation gouvernementaux en Afrique : cas du Bénin, de l'Ouganda et de l'Afrique du Sud24


pratique la rétroaction, la planification et la budgétisation.

❚ Le deuxième élément, la méthodologie, comprend la sélection des indicateurs, la manière dont les évaluations sont sélec-tionnées et les priorités établies, l'exis-tence -quelle qu’en soit la forme- d'une théorie de programme ou de chaîne causale dans les programmes et dans les évaluations, les méthodologies utili-sées et la manière dont les données sont collectées.

❚ Le troisième élément est axé sur l'organi-sation ; les facteurs suggérés comprennent la coordination du système, le rôle de l’Office national des statistiques, les ministères compétents, les services décen-tralisés des administrations et la manière dont le système est lié aux projets.

❚ La capacité constitue le quatrième élément, dont les facteurs comprennent la reconnaissance du problème et l’existence d'un plan de renforcement des capacités.

❚ Le cinquième élément, la participation des acteurs non gouvernementaux, est un facteur clé de différenciation par rapport à d'autres systèmes, notamment le Parlement, la société civile et les dona-teurs. Ceci est important pour la reddi-tion de comptes et, lorsque les donateurs sont importants, ils sont intégrés dans le système.

❚ La Qualité représente le dernier élément ; ce facteur concerne la qualité du produit et du processus, ainsi que la façon dont les produits et services sont utilisés en interne et externe.

Découvertes émergentes sur les systèmes d'évaluation nationaux

Selon les constatations émergentes sur le Bénin, l'Ouganda et l'Afrique du Sud, ces trois pays semblent avoir développé des réponses pour la plupart des six éléments d'un SNE. En ce qui concerne les évalua-tions nationales, l'Afrique du Sud a entre-pris un plus grand nombre d'évaluations (56 en décembre 2016, contre 23 pour

Figure 1: Six caractéristiques d'un système d'évaluation national efficace (Genesis 2016).

POLITIQUELe plan

d’évaluationS VS. E Rétroaction

Autonomie et Impartialité

Alignement planification et budgétisation

MÉTHODOLOGIESélection des indicateurs

Sélectiondes critères

Chaîne de causalité

Établissement des priorités

Méthodologies utilisées

Collecte de données

ORGANISATIONCoordination

et supervisionBureau des Statistiques

Niveaux décentralisés

Ministères de tutelle

Lien avec les projets

PARTICIPATION DES ACTEURS NON GOU-VERNMENTAUX

Parlement Société civile Donateurs

CAPACITÉSProblème constaté

Plan de renforcement des capacités

QUALITÉUtilisation

efficace du S&E

Utilisation interne des résultats du S&E

1

2

3

4

5

6Source: Holvoet et Renard (2007).

25


Émergence de systèmes d'évaluation gouvernementaux en Afrique : cas du Bénin, de l'Ouganda et de l'Afrique du Sud

l'impartialité ont été développés, notam-ment le rôle important de l'unité centrale dans la gestion de l'interface entre l'offre et la demande. Tous utilisent des fournis-seurs de services indépendants pour des raisons d’impartialité. Tous les pays ont un système de diffusion, mais celui-ci peut être amélioré pour élargir la connaissance des résultats des évaluations. Il reste difficile de faire le lien entre l'évaluation, la planification et la budgétisation, même si en 2016, les documents budgétaires de l’Afrique du Sud comprenaient une section sur les résultats des évaluations, un pas en avant important.

Méthodologie

La méthodologie du SNE, c'est-à-dire l'ar-chitecture principale du système, est résu-mée dans le tableau 1. Dans tous les cas, la sélection tourne autour des priorités du gouvernement. Parfois, il s'agit d'une déci-sion descendante (p. Ex. Bénin, Ouganda), alors qu'en Afrique du Sud, il y a un mélange de propositions ascendantes

l’Ouganda et 15 pour le Bénin), ce qui reflète une plus grande capacité du gouvernement à financer des évaluations. De plus, la portée des évaluations diffère

- les évaluations du Bénin en particulier se situent au niveau de la politique plutôt qu'au niveau du programme, couvrant donc un champ plus large, mais de façon moins approfondie.

Politique

Les trois pays ont une politique d'évalua-tion nationale. En Afrique du Sud, celle-ci a été développée avant la mise en place du SNE ; quant au Bénin et à l’Ouganda, le SNE était en cours de développement lorsque les deux pays ont « défini une politique ». Tous les trois ont élaboré un programme d'évaluation ou un plan visant à hiérarchiser les évaluations pour chaque année.

Le système d'évaluation est différencié du suivi et, dans les trois cas, des méca-nismes de promotion de l'autonomie et de

Composantes Bénin Ouganda Afrique du Sud

Clarté de la sélec-tion des critères

Oui. Conforme aux priorités de développement. Bureau de l'évaluation et Conseil national d'évaluation

Critères de sélection des évaluations rigoureux et mis en oeuvre par le sous-comité d'évaluation

Oui. Priorités des plans d'évaluation fixées à tous les niveaux

Les programmes/politiques en cours d'évaluation ont une théorie de programme.

Ils ont un cadre logique.La TdC n'est pas commune. Développe-ment rétrospectif de la théorie du changement

Quelques cadres logiques. Certains programmes plus récents ont des TdC. Dans tous les cas, les équipes d'évaluation élaborent la TdC

En cours d'introduction par le biais du système d'évaluation. Toutes les évaluations développent maintenant des TdC

Type d'évaluations 14 évaluations de la mise en œuvre/processus, 1 d'impact

Mise en œuvre, 4 évalua-tions de processus et 3 évaluations d'impact

45 de mises en œuvre (processus, quelques-unes sommatives), 8 d'impact, 5 de diagnostic, 1 écono-mique (DPME 2017a)

Méthodologies bien identifiées et mutuellement intégrées

Ligne directrice élaborée en 2017

Méthodologie d'évaluation proposée par l'équipe d'évaluation et vérifiée par le sous-comité

Une série de lignes directrices définissent le système. En général, un système d'évaluation fondé sur la théorie est encouragé

Source: Données des partenaires gouvernementaux.

TABLEAU 1 : Comparaison des éléments de méthodologie des trois pays.



des ministères et de propositions stra-tégiques du DPME et du Trésor national. Dans les trois pays, la plupart des évalua-tions entreprises sont des évaluations de processus et de mise en œuvre, qui ont un retour d'information plus rapide dans les politiques. Dans la plupart des cas, les théories du changement (TdC) et les cadres logiques sont développés rétros-pectivement par rapport aux évaluations est menées..

Organisation

Les trois pays partenaires de Twende disposent d'unités centralisées au sein de la présidence ou du bureau du Premier ministre (BPM). Il existe des unités de S&E décentralisées dans les départements et les institutions en Afrique du Sud et au Bénin, mais dans le cas de l'Ouganda, ces unités sont naissantes au niveau minis-tériel. Peu de ces unités ministérielles de S&E ont la capacité d'appuyer les évalua-tions ; des moyens sont donc recherchés

pour faire avancer les évaluations là où la capacité est limitée (voir tableau 2).

Pour ce qui est de la coordination avec le S&E des donateurs, ceux-ci sont intégrés au système en Ouganda et contribuent à un panier de financement ; au Bénin, de nombreuses évaluations sont financées par les donateurs. En Afrique du Sud, les donateurs sont plus rares et ne font donc pas partie intégrante du système national de S&E.

Capacités

Le Bénin (BEPP, 2010) et l'Ouganda ont entre-pris une évaluation des compétences de leurs personnels techniques respectifs, mais pas l'Afrique du Sud, qui a procédé au renforce-ment des compétences des évaluateurs et des fonctionnaires chargés de la gestion des évaluations. Les forums d'apprentissage par les pairs ou les communautés de pratique pour le partage du « comment faire » et « ce qui fonctionne » constituent une nouvelle

Composantes Bénin Ouganda Afrique du Sud

Structure institu-tionnelle pour la coordination et la supervision

BEPPAG, Présidence. Le Conseil national d'évaluation sélectionne les évaluations et implique un large éventail de parties prenantes

GEF, Bureau du Premier ministre (BPM)Groupe de travail technique national sur le suivi et l'évaluation

DPME 'propriétaire' du système. Soutenu par un groupe de travail technique sur l'évaluation auquel parti-cipent des départements nationaux et provinciaux

Unités d'évalua-tion et/ou de S&E dans les minis-tères de tutelle

Tous les ministères ont leur propre système de S&E relié au Ministère de la planification

La politique de S&E a recommandé la création d’outils de suivi et d’évalua-tion. Le BPM travaille avec le ministère de la Fonction publique sur la mise en place d'unités de S&E

Tous les départements nationaux et provinciaux ont des unités de S&E. Les unités sectorielles de S&E sont reliées verticalement.

Unités d'évalua-tion et / ou de S&E aux niveaux décentralisés

Toutes les municipalités ont des unités de S&E - non reliées aux unités nationales.

La fonction S&E est réalisée dans le cadre des opérations de plani-fication. Efforts en cours pour avoir du personnel d'évaluation spécifique

Toutes les provinces ont des unités de S&E, mais celles-ci ne sont pas systématiquement reliées au niveau national

Coordination avec les mécanismes de S&E des donateurs

Ministère du Plan Le département de S&E est en relation avec le groupe d'économistes et le Forum de parte-nariat des donateurs

Les donateurs ne jouent pas un grand rôle et donc l'accent est mis sur le gouvernement

Source: Données des partenaires gouvernementaux

TABLEAU 2 : Éléments organisationnels



façon de relever les défis en matière de capacité. Les trois pays sont actuellement engagés dans un diagnostic de leur offre et leur demande d'évaluateurs par l'intermédiaire de Twende Mbele.

Une autre question liée aux capacités est celle des décideurs et leur aptitude à utiliser les rapports d'évaluation. Dans le cadre d'une campagne de promotion du S&E, l'Afrique du Sud a organisé une série de cours pour les cadres supérieurs. Dans tous les cas, une plus grande formalisation de l'identifica-tion des besoins en matière de capacités est possible et cela est prévu dans le programme Twende Mbele.

Participation des acteurs non gouvernementaux

Les différents acteurs de l'écosystème de l'évaluation (p. ex, les universités qui

forment les évaluateurs et les associations d'évaluation) ont un rôle déterminant à jouer. Ainsi, SAMEA et le Centre d'appren-tissage pour l'évaluation et les résultats Afrique anglophone (CLEAR-AA) parti-cipent au Comité directeur pour l'évalua-tion du SNE en Afrique du Sud. Au Bénin, la société civile siège au Conseil national d'évaluation (CNe).

En Afrique du Sud et en Ouganda, il y a un dialogue systématique avec le Parlement sur les résultats des évaluations (voir tableau 3), une approche qui démarre au Bénin. En Ouganda et au Bénin, les organisations de la société civile (OSC) participent, par l'intermédiaire de comi-tés, à la sélection et à la surveillance des évaluations. Parmi les autres acteurs clés figurent les universités qui assurent une partie du renforcement des capa-cités et qui peuvent également

Bénin Ouganda Afrique du Sud

Rôle du Parlement dans le suivi et l'évaluation

Travaille actuellement au renforcement de la collaboration

Résumé des évaluations présen-tées à la Commission parlemen-taire du budget (PACOB) et à la Commission des affaires prési-dentielles. La Direction travaille également en étroite collaboration avec le Parlement sur l’APNODE

Toutes les évaluations ont été envoyées aux comités compé-tents. Les présidents sont au courant du rôle de l'évaluation. Des voyages d'étude sont organisés avec le Comité des Appropriations. Engagement limité avec l'APNODE

Rôle de la société civile

OSC représentée au Conseil natio-nal de l’évalua-tion, qui intervient dans toutes les évaluations et la diffusion des résultats

OSC impliquée par l'intermédiaire du Groupe national de travail technique sur le S&E ; Sous-co-mité d'évaluation et Association ougandaise d'évaluation, qui travaille en étroite collaboration avec la Direction sur le renforce-ment des capacités et les évalua-tions. Collaboration avec SAMEA

Pas de rôle systématique pour la société civile - souvent sur les comités de pilotage. Collaboration avec SAMEA

Rôle des donateurs

Les donateurs ont financé toutes les évaluations. Participent parfois au processus de validation

Les donateurs ont financé la plupart des évaluations par le biais du FEM. Les donateurs sont impliqués à travers le groupe de travail technique national sur le suivi et l’évaluation, le Sous-comité d'évaluation, le Forum national de partenariat et le Groupe de partenaires au développement local

Les donateurs ont financé certaines parties du système mais ne participent pas

Source: Données provenant des partenaires gouvernementaux. APNODE, Réseau des parlementaire africains pour l'évaluation du

développement ; OSC, Organisation de la société civile ; SA, Afrique du Sud

TABLEAU 3 : Comparaison de la participation des parties prenantes dans les trois pays.

« À mesure que l'évaluation se répand en Afrique, notamment grâce au soutien de Twende Mbele, des nouvelles leçons apparaissent, qui pourraient être mises à profit pour soutenir ce déploiement ».



soumissionner pour entreprendre des évaluations.

Qualité et utilisation

Les trois pays s'attachent à garantir l'uti-lisation des évaluations, le partage des résultats à travers des ateliers avec les parties prenantes et les cadres supérieurs, ainsi qu’un processus formel de soumis-sion des recommandations aux ministères. Cependant, tous les pays cherchent les moyens de renforcer cet aspect.

Dans les trois pays, les résultats des évalua-tions sont soumis au Cabinet, ce qui donne du poids à la mise en œuvre. Il existe un processus formel de suivi en Ouganda et en Afrique du Sud, avec un certain type de plan d'améliora-tion généré après l'évaluation pour indiquer comment les recommandations seront mises en œuvre. En Afrique du Sud, il peut y avoir une tension, ces plans d'amélioration étant traités par les ministères comme un exercice de conformité. Le fait que les ministères veuillent faire les évaluations et, par consé-quent, élaborer et mettre en œuvre des plans d'amélioration est très important. Des travaux sont actuellement en cours dans les trois pays pour renforcer cet aspect.

Leçons émergentes

À mesure que l'évaluation se répand en Afrique, notamment grâce au soutien de Twende Mbele, des nouvelles leçons

apparaissent, qui pourraient être mises à profit pour soutenir ce déploiement.

Une des principales caractéristiques des trois pays est que chacun de leurs systèmes d'évaluation est dirigé par une unité centralisée de la présidence ou du BPM, un mandat qui donne à ladite unité le pouvoir de faire progresser le système. Ceci garantit une volonté politique signi-ficative de faire fonctionner un système d'évaluation. Même là où l'unité centrale compte peu de personnel (Bénin), il a été possible de mobiliser des ressources pour réaliser des évaluations et mettre en place un sNe.

L e s p r e m i e r s e n s e i g n e m e n t s comprennent l'importance d'une unité centrale pour piloter le système d'évalua-tion, l'élaboration d'une politique natio-nale d'évaluation, la hiérarchisation des évaluations à travers un programme ou d'un plan d'évaluation, et le passage de l'évaluation aux niveaux infranationaux. Ces enseignements sont utilisés pour soutenir d'autres pays cherchant à établir des systèmes nationaux d'évaluation, tels que le Ghana, le Kenya et le Niger.

Élaborer une politique à l'avance (comme l'Afrique du Sud) ne semble pas néces-saire bien qu'il faille définir comment le système fonctionnera, comment il assurera l'impartialité, etc. D'autres pays comme le Niger, le Kenya et le Ghana ont élaboré ou sont en train d'élaborer des politiques nationales d'évaluation ; ils ajouteront ainsi leur pierre à l’édi-fice de l’apprentissage/aux expériences commencés par l'Afrique du Sud, le Bénin et l'Ouganda.

Compte tenu des ressources et capacités limitées, les trois pays ont commencé leurs SNE respectifs par les évaluations nationales prioritaires indiquées dans un plan ou programme d'évaluation, en utili-sant les ressources des donateurs si

« Les premiers enseignements comprennent l'importance d'une unité centrale pour piloter le système d'évaluation, l'élaboration d'une politique nationale d'évaluation, la hiérarchisation des évaluations à travers un programme ou d'un plan d'évaluation, et le passage de l'évaluation aux niveaux infranationaux ».



nécessaire mais pilotant eux-mêmes le programme. Ceci est important si l'éva-luation doit faire partie des agendas stra-tégiques des pays, et pas simplement être imposée par les donateurs.

Les systèmes d'évaluation ne se limitent pas au niveau national ; en Afrique du Sud ils s'étendent au niveau provincial tandis que le Bénin souhaite couvrir le niveau municipal. L'Afrique du Sud a maintenant quelques exemples remarquables de plans d'évaluation provinciaux, la province ayant à elle seule effectué 23 évaluations. Il est essentiel de développer progressi-vement ces systèmes, tout en montrant ce qui peut être fait et en suscitant l'in-térêt des pouvoirs publics et de plus de parties prenantes.

En ce qui concerne les types d'évaluation, l'accent est parfois mis sur les évaluations d'impact (particulièrement influencées par les donateurs), mais dans la pratique, tous les pays utilisent majoritairement les évaluations de la mise en œuvre pour déterminer ce qui fonctionne et pourquoi. Celles-ci sont moins complexes sur le plan technique et peuvent être réalisées avec les capacités locales ; elles sont plus rapides à entreprendre et à répercuter dans la politique ou les programmes futurs. Twende Mbele envisage égale-ment de partager et d'adapter certains outils d'évaluation rapide qui pourraient être mieux adaptés au cycle de mise en œuvre des politiques.

Sur le plan méthodologique, l'évaluation fondée sur la théorie est un moyen d'entre-prendre l'évaluation même avec des lacunes dans les données, et ainsi, d'aider là où la logique sous-jacente du programme n'a peut-être pas été bonne. Les trois pays s'orientent vers l'utilisation de la théorie du changement et les modèles logiques comme éléments centraux du processus. De cette manière, les pays adaptent les modèles occidentaux d'éva-luation aux réalités locales.

La participation des acteurs non gouver-nementaux est variable. En Afrique du Sud, l'exécutif a été plus privilégié que le Parlement ou les acteurs non gouver-nementaux. Dans les deux autres pays, le rôle des ONG et des donateurs dans la promotion de la société civile a été plus fort. Dans tous les cas, le secteur privé intervient principalement à travers des consultants chargés de l'évaluation ou,

dans certains cas, en tant que membres de comités directeurs, notamment pour l'évaluation des incitations commerciales en Afrique du Sud. Twende Mbele entame des recherches sur les domaines dans lesquels la participation des OSC peut renforcer les systèmes nationaux de S&E, ce qui devrait aboutir à des projets pilotes d'interventions spécifiques. Cela peut être important pour fournir différents points de vue, renforcer l'obligation de rendre compte et maintenir la pression sur la mise en œuvre des recommanda-tions des évaluations.

Le Bénin, l'Ouganda et l'Afrique du Sud cherchent à faire participer le Parlement, ce qui renforcera probablement



l’utilisation du suivi et de l'évaluation par ces-derniers dans leurs fonctions de supervision. Le Réseau des parle-mentaires africains sur l'évaluation du développement (APNODE) a un rôle potentiellement important à jouer dans la promotion de la demande d'utilisation du S&E par les parlements africains, et Twende Mbele financera également la formation des parlementaires et le déve-loppement d'outils de contrôle.

Les principaux défis auxquels ces trois sNe sont confrontés sont les suivants :

❚ l’accent mis sur le suivi est plus impor-tant que celui qui est mis sur l'éva-luation ; il y a également un manque d'acceptation et une résistance à l'évaluation, souvent perçue comme un outil de redevabilité plutôt que comme un outil d'apprentissage ;

❚ l'évaluation est considérée comme secondaire par rapport à la mise en œuvre et au suivi de programme, ce qui cause un problème de financement ;

❚ le manque de capacité des évaluateurs et des fonctionnaires en matière d'évaluation ;

❚ s'assurer que les évaluations font l'ob-jet d'un suivi et que les recommanda-tions sont mises en œuvre.

Les budgets restreints constituent également un défi majeur. Des pays comme le Bénin et l'Ouganda, par exemple, montrent que lorsque les budgets gouvernementaux sont très limi-tés, les ressources des donateurs peuvent être exploitées de sorte que le programme soit fixé par le gouvernement, même si le financement prédominant pour les évaluations provient des donateurs. L’utilisation par l'Ouganda d'un « panier de financement » des donateurs et du gouvernement signifie également qu'il n'y a pas nécessairement un seul donateur ayant une influence sur une évaluation.

Un grand défi pour tous les pays est la capacité - celle des évaluateurs nationaux

à mener des évaluations et celle du gouver-nement à commander, entreprendre, gérer et utiliser les évaluations. Cela restera une contrainte majeure tant que la formation à l'évaluation ne sera pas plus développée. C'est un rôle clé que CLEAR AA joue dans la région et un domaine d'intervention majeur de Twende Mbele.

Un autre défi est le suivi. Les organismes centraux tels que l'OPM (le cabinet du Premier Ministre) en Ouganda jouent un grand rôle dans la mise en œuvre réussie des évaluations. Cependant, la responsa-bilité est transférée aux services d'exécu-tion pendant la phase d’exécution. Les trois pays cherchent un moyen de deman-der des comptes à ces départements pour la mise en œuvre des recommandations, mais beaucoup reste à faire pour s'assurer que la motivation intrinsèque pour traiter les conclusions est là, que des mécanismes appropriés sont en place pour suivre la mise en œuvre, et pour engager des discus-sions sur la manière d'assurer une mise en œuvre efficace. Les parlements et les OSC ont un rôle important à jouer pour que les départements rendent compte de la mise en œuvre de ces plans d'amélioration.

Conclusion

Depuis 2010, le Bénin, l'Ouganda et l'Afrique du Sud ont déployé des efforts considérables pour intégrer les évalua-tions dans le travail des pouvoirs publics, partant de situations politiques très différentes et avec des contraintes de ressources différentes. Les systèmes doivent refléter les réalités et les défis locaux mentionnés ci-dessus. Il y a une grande innovation locale dans la façon d'établir ces systèmes, et une gestion évolutive à mesure que ces systèmes se développent - un exemple de « Made in Africa » plutôt qu'une imitation de l'Oc-cident. Pour ce qui est de l'utilisation, il y a des preuves de la mise en œuvre des



Nous remercions Daniel Andoh, consultant, IDEV, Banque africaine de développement, pour sa contribution éditoriale

Remerciements

recommandations d'une partie impor-tante des évaluations et nous commen-çons à voir des exemples d'intégration au processus budgétaire. Nous assistons à l'émergence d'un processus d'innova-tion et de pilotage, de renforcement des capacités, et du besoin permanent d'une volonté politique d'assurer l'utilisation

des résultats de l'évaluation. L'approche de l'apprentissage par les pairs a déjà amélioré ces systèmes, et les ressources mises à disposition grâce au programme Twende Mbele offrent l'occasion d'appro-fondir ce point et d'étendre l'évaluation à d'autres pays d'Afrique.

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Références



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Ian Goldman est le DGA par intérim de la Direction des systèmes d'information et de connaissances, Ministère du plan, du suivi et de l'évaluation, La présidence, République d'Afrique du Sud

Ian a travaillé pendant 38 ans sur des questions de dévelop-pement rural, de décentralisation, d'approches de moyens de subsistance durables, de développement communautaire et d'ap-prentissage par l'action, et réalisé un éventail de travaux de planification, d'évaluation et de recherche. Il a travaillé dans 18 pays d'Afrique, d'Europe et d'Amérique Latine et auprès des gouvernements nationaux, provin-ciaux et locaux, ainsi que dans les secteurs des ONG et des PMe. Il est Direc-teur général adjoint par intérim du Département de la planification, du suivi et de l'évaluation de l'Afrique du Sud (DPMe), où il dirige le système d'évaluation national de l'Afrique du Sud et l'implication du DPMe dans la recherche. Ian est également commissaire de l'Initiative internationale pour l'évaluation d'impact (3ie) et président fondateur du Partenariat africain pour le suivi et l'évaluation, Twende Mbele.

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Ces dernières années, une série d'activités de budgétisation et d'évaluation axées sur les résultats en Amérique latine a débouché sur une collaboration entre différentes institutions latino-américaines parmi lesquels les ministères de la planification de l'Uruguay, de la Colombie et du Costa Rica, ainsi que les ministères des finances du Pérou et du Paraguay. Cette collabo-ration est axée sur l'évaluation et vise à amélio-rer les politiques publiques. Le présent article donne un aperçu de la collaboration entre ces pays et comment celle-ci est liée à l'offre et à la demande d'évaluation locale, avec le modèle de coopération Sud-Sud.

Coopération Sud-Sud pour l'évaluation des politiques et programmes publics en Amérique latine 35


Différentes voies vers l'institutionnalisation de l'évaluation

DePuis 2014, une série d'activités de budgétisation et d'évalua-tion axées sur les résultats ont été mises au point par les ministères latino-américains

des finances et du plan impliqués dans la budgétisation des programmes. Celles-ci ont été placées sous l'égide du programme régional euROsociAL, financé par l'Union européenne et géré par un consortium inter-national dirigé par une agence espagnole, la Fondation internationale et ibéro-américaine d'administration et de politiques publiques (FiiAPP). Bien que l'évaluation fasse partie des processus d'amélioration des outils de budgétisation et de planification, les activités visant à renforcer les capacités des systèmes d'évaluation ne sont apparues qu'après la première étape. Cependant, l'évaluation était indispensable au processus de planification et a donc contribué à la formation d'un groupe de collaboration. Les institutions membres de ce groupe représentaient différents pays : l'Uruguay, la Colombie et le Costa Rica par l'intermédiaire de leurs ministères du Plan, le Pérou et le Paraguay par l'intermédiaire de leurs ministères des Finances. Dans certains cas, le mandat de l'évaluation émanait directe-ment de la Présidence de la République, alors que dans d'autres, il était fondé sur le contrôle budgétaire interne. Cependant, la vision globale du groupe est ancrée dans l'améliora-tion des politiques publiques et orientée vers l'évaluation.

Un aspect essentiel de la compréhension de la collaboration entre ces pays est la manière dont le soutien apporté par la coopération internationale est lié à l'offre

et la demande locales d’évaluation ; il n'y avait pas de système d'évaluation pré conceptualisé ou de modèle à reproduire, même si dans la région il y avait manifes-tement dans certains pays des organismes qui, en théorie, pouvaient jouer un rôle de premier plan. Chaque pays a ses propres caractéristiques, ses forces et ses faiblesses, et tous sont en train d'élaborer leurs propres systèmes d'évaluation. Par consé-quent, lorsqu'on en vient aux hypothèses courantes sur la théorie du changement dans ces systèmes, l'institutionnalisation constitue le seul mécanisme pouvant réconcilier différentes approches. Dans un contexte de besoins et de parties prenantes différents — six pays plus l'agence facilita-trice — les objectifs devaient être suffisam-ment complets pour intégrer des stratégies et des résultats communs.

Par Miguel Angel Lombardo, Docteur en Sciences politiques (Université Complutense, Madrid)

« Après quatre ans, les faits montrent que le concept d’institutionnalisation au sein du groupe peut établir une base commune et une efficacité subséquente pour faire face à une grande variété de défis ».



Après quatre ans, les faits montrent que le concept d’institutionnalisation au sein du groupe peut établir une base commune et une efficacité subséquente pour faire face à une grande variété de défis. Au Paraguay par exemple, l'insti-tutionnalisation consiste à développer des moteurs de changement au sein du système public afin d'initier le processus d'évaluation. Àla suite de ce processus d'amélioration des capacités et de facili-tation des évaluations dans de nombreux domaines gouvernementaux, le Ministère paraguayen des Finances a été récemment félicité par la Banque interaméricaine de développement (BID) pour la budgétisa-tion, le suivi et l'évaluation (S & E) de ses programmes publics.

Pour le Costa Rica dont le système d'éva-luation est rattaché à la Présidence par l'intermédiaire du Ministère du Plan (MIDEPLAN), l'institutionnalisation est davantage une question d'amélioration de la capacité à élaborer un programme national d'évaluation approuvé par le secteur public et la société ; cela signifie aussi développer des compétences tech-niques dans le secteur public avec l'appui d'experts nationaux et internationaux. En Uruguay, le chemin vers l'institution-nalisation passe par un processus de renforcement des capacités qui s'étend à tous les ministères et agences publics ; il crée également des normes d'évaluation pour élaborer les critères d’une approche publique systématique, ainsi qu’un réper-toire national d'évaluations dans lequel chaque institution publique peut parta-ger les études qu'elle a élaborées. Pour la Colombie qui a une plus grande pratique de l'évaluation allant du milieu universi-taire aux secteurs public et privé, l'institu-tionnalisation se traduit par l'utilisation de l'évaluation pour améliorer efficace-ment les politiques et les programmes. En Équateur enfin, il s'agit de développer les capacités des institutions centrales, comme le secrétariat à la planification

ou SENPLADES, chargées d'élaborer un programme national de réforme de l'État.

En faisant de l'institutionnalisation un objectif et une stratégie prioritaires, le projet a permis une perspective commune et favorisé le débat au sein du groupe. Des discussions fréquentes permettent à chaque membre d'adapter le calendrier/les besoins comme il le souhaite, avec de nouvelles idées faciles à intégrer, ce qui est particulièrement utile lorsqu'on traite avec les nouvelles administrations qui suivent souvent les élections. Même si la situation politique change, ce qui est naturel dans un contexte de coopération pluriannuel, le personnel technique lié à l'évaluation reste

constant, ce qui n'est pas toujours garanti dans le secteur public. Les administrations peuvent également bénéficier de ce groupe pour ce qui est de l'autonomisation, car il est important d'être connecté à un réseau de praticiens international et consolidé. Cependant, cela pourrait constituer un défi pour d'autres régions ou pays où la stabilité des lignes techniques du secteur public est modérée ou faible.

Assistance technique, apprentissage par les pairs et évaluations conjointes

Ce qui a commencé comme un processus est aujourd'hui devenu un projet,

« En faisant de l'institutionnalisation un objectif et une stratégie prioritaires, le projet a permis une perspective commune et favorisé le débat au sein du groupe ».

« Pour le Projet de coopération Sud-Sud, un programme national d'évaluation spécifique au pays constitue une étape clé pour faciliter les activités de planification et de coordination, ainsi qu'un outil permettant d’identifier les questions pertinentes pour tous les participants ».



encore soutenu par l'Union euro-péenne, mais sous la modalité d’un Projet de coopération Sud-Sud ayant la FiiAPP comme facilitateur et un groupe de six pays pour les décisions stratégiques conjointes annuelles sur les activités planifiées et futures. Cette relation préa-lable était essentielle dans la mesure où elle a permis d'instaurer la confiance entre les partenaires et de consolider une base pour le développement de nouvelles activités dans un cadre plus exigeant. Depuis leur transformation en projet, les rôles généraux n'ont pas changé de façon significative, mais l'engagement du groupe a été renforcé par des outils de gestion de projet qui enrichissent le processus, notamment des instruments de planification annuelle, des budgets, des réunions de comités directeurs et plus encore. Dans le cadre du projet, trois types d'activités ont été priorisées et lancées à partir de janvier 2017 : l'assistance tech-nique, l'apprentissage par les pairs et les évaluations conjointes.

En ce qui concerne l'assistance technique, chaque pays peut soumettre une liste de demandes pour combler des lacunes particulières dans son système ou lorsque l'appui international peut les renforcer. Par exemple, le Ministère uruguayen de la planification a élaboré un plan visant à renforcer les capacités nationales d'évaluation dans le secteur public. Avec l'appui du projet, il est prévu que ce plan soit revu et étendu à d'autres phases afin de répondre aux nouvelles demandes. Cette expérience serait également appli-cable à d'autres pays où les capacités sont réparties entre différents ministères et institutions, et où les points de vue et les concepts sur l'évaluation, y compris dans le même système, pourraient être diffé-rents. Cela nécessite une harmonisation des capacités existantes, ainsi que l'iden-tification des forces ou des faiblesses à traiter.

Dans le domaine de l'apprentissage par les pairs, beaucoup de travail avait déjà été effectué au sein du groupe avant la conceptualisation du projet. Ces activi-tés se sont pour la plupart réalisées sous forme d'ateliers et de voyages d'études. En juillet 2017 par exemple, un atelier sur les défis liés à l'élaboration de programmes nationaux d'évaluation a eu lieu au Costa Rica ; il couvrait l'identification du rôle des dirigeants dans la définition des priorités, les fonctions centrales et ministérielles, ainsi que les principaux appuis des parties prenantes et de la société civile, de sorte que les conclusions et recommandations de l'étude puissent être appliquées. Pour le Projet de coopé-ration Sud-Sud, un programme national d'évaluation spécifique au pays constitue une étape clé pour faciliter les activités de planification et de coordination, ainsi qu'un outil permettant d’identifier les questions pertinentes pour tous les parti-

cipants. Ainsi, l'égalité entre les sexes a été identifiée comme un domaine clé de soutien en 2017, car elle constituait une priorité pour de nombreux programmes nationaux des pays membres, notamment en ce qui concerne l'évaluation des poli-tiques, des programmes ou des projets. Les politiques d'adaptation aux



changements climatiques représen-taient un autre domaine d'intérêt. Cette année, le groupe commencera l'évaluation des systèmes de prévention des risques en Colombie et en Équateur, compte tenu de la vulnérabilité des deux pays aux trem-blements de terre, aux inondations et aux autres catastrophes. Des problèmes et des politiques similaires peuvent également être trouvés dans d'autres pays, et l'éva-luation est utilisée pour aider à dévelop-per des approches et des indicateurs qui puissent être utilisés au niveau régional.

En septembre 2017, le projet a lancé l'éva-luation conjointe de la politique de genre du Costa Rica, qui a évolué en différentes phases depuis 2010. Gérée par la FiiAPP et les six pays, l'évaluation est en cours d'élaboration par la Faculté latino-amé-ricaine des sciences sociales - FLACsO, une institution académique régionale sélec-tionnée par appel d'offres. L’évaluation précédente de la politique colombienne en matière de genre sert de base solide pour la conception de la politique costaricaine, avec des leçons partagées entre les deux pays et des comparaisons utilisées pour expliquer différentes hypothèses. Cette évaluation s'accompagnait d'une activité d'apprentissage par les pairs organisée en Colombie en janvier 2018, avec l'appui du Département national de la planification, DNP - siNeRGiA, où des techniciens et des experts en genre de trois institutions de planification de l'Équateur, du Costa Rica et de l'Uruguay se réuniront pour discuter et assurer le suivi de la mise en œuvre de l'évaluation.

Le groupe s'est également réuni en novembre 2017 à Madrid pour discuter de nouvelles stratégies et scénarios pour les années à venir, ainsi que la planification annuelle des activités. Cette réunion était importante pour la hiérarchisation des acti-vités et pour discuter d’une stratégie visant à impliquer d'autres parties prenantes.

Certaines de ces questions sont abordées dans la section suivante.

Relier la demande à l’offre : évaluation du Programme de développement durable à l'horizon 2030

En tant qu'agence de coopération inter-nationale, la FiiAPP a pour rôle, dans le cadre du projet de coopération Sud-Sud, de relier les demandes des pays parte-naires à l'offre telle qu'on la trouve dans les programmes et les pratiques inter-nationales, en les synchronisant avec l'expertise publique existante. Lors des précédentes réunions internationales sur l'évaluation, en particulier la conférence sur les capacités nationales d'évalua-tion organisée par le PNuD à Istanbul en novembre 2017 et le Congrès latino-amé-ricain sur l'évaluation organisé par ReLAC et iDeAs à Guanajuato en décembre 2017, tous les participants et institutions ont souligné la nécessité de développer des systèmes de suivi des politiques et des programmes, afin de respecter le Programme de développement durable à l'horizon 2030. Ce nouveau programme comporte des défis spécifiques pour de nombreux pays d'Amérique latine en ce qui concerne l'évaluation dans le but de respecter les engagements internatio-naux. Pour certaines institutions ayant des systèmes d'évaluation consolidés, le suivi et l'évaluation des ODD peuvent représenter une occasion de revoir les pratiques et les règles qui ont déjà été mises en œuvre dans leur pays. Par exemple, le Mexique qui accueille déjà une approche multidimensionnelle de la pauvreté au niveau fédéral, inclut un nombre important d'ODD dans ses poli-tiques, programmes et projets. Cependant, il est difficile pour d'autres pays d'établir de nouveaux systèmes de S & E, d'élabo-rer des bases de référence et des



L'ODD 3, qui vise à assurer la santé et le bien-être, appelle à se concentrer sur des domaines tels que les modes de vie sains, notamment les objectifs et les mesures subjectives du bien-être, les détermi-nants de la santé, les causes de décès et l'accès aux soins. Il faudra pour cela des approches novatrices allant des indica-teurs traditionnels tels que l'espérance de vie ou la prévalence du tabagisme à de nouveaux indicateurs comme l’auto-per-ception de la santé, le taux d'obésité et d'autres qui ne sont pas disponibles dans certains pays. Il en va de même pour l'eau, avec la qualité et l'efficacité comme nouveaux indicateurs qui vont au-delà des formes traditionnelles de mesure de l'eau, ou encore pour l'emploi qui peut inclure des taux de chômage de longue durée. Dans le cas de l’éducation ou de l'égalité des sexes, des indicateurs pertinents sur la violence sexiste doivent être élaborés et les écarts entre les sexes en matière d'emploi, d'éducation et de leadership doivent également être saisis. Dans cette optique, l'Équateur mettra en œuvre une évaluation de la violence sexiste en 2018, avec le soutien du Projet. La conception de cette évaluation devrait refléter les pratiques et les dimensions développées par la Colombie et le Costa Rica en 2017 dans le cadre de l'évaluation de politiques de genre similaires.

Pour ce qui est de la réduction des inégali-tés entre les pays et à l'intérieur de ceux-ci, ou en ce qui concerne les migrations et l'inclusion de nouvelles populations, il y a de la place pour développer de nouvelles études au niveau régional en Amérique latine. Des perspectives comparatives sur l'évaluation seraient importantes pour élargir les conclusions et améliorer l'effi-cacité, car même si les politiques peuvent être formellement différentes, il existe de nombreuses similitudes ; Il s'agit notam-ment de politiques préconisées par des institutions démocratiques et adaptées aux normes internationales, tout

indicateurs, de collecter des données pour chaque objectif et de suivre le rapport entre les objectifs. Cela implique la nécessité de mobiliser toutes les direc-tions des ministères et toutes les institu-tions dans un effort coordonné pour gérer une approche holistique de l’Agenda 2030. En outre, la satisfaction des demandes nécessitera un ensemble d'activités allant de l'assistance technique à l'apprentis-sage par les pairs en vue de construire ou améliorer les systèmes. En soi, cela crée de grands défis, car certaines des capacités requises pour le suivi et l'évaluation des ODD sont tout à fait nouvelles.

L'ODD 1, par exemple, appelle à l'éradication de l'extrême pauvreté et à la réduction de moitié de la pauvreté sous toutes ses formes. Certains des indicateurs peuvent probablement être saisis à travers les systèmes existants mais d'autres, tels que l'éradication de l'exclusion sociale ou la privation matérielle, doivent être déve-loppés, notamment parce qu'ils doivent être ventilés par âge et / ou sexe, afin qu’on puisse saisir comment des politiques réus-sies génèrent des revenus et favorisent l'accès aux besoins de base ou « ne laissent personne pour compte ». L'ODD 2 vise à éliminer la faim et la malnutrition et à garantir l'accès à une quantité suffisante d'aliments sains et nutritifs. Cela implique la promotion de systèmes de produc-tion durables, la sécurisation du marché alimentaire et l'accès à l'information sur le marché. Il faut donc évaluer les impacts négatifs sur la production agricole et être capable de saisir des indicateurs tels que les populations d'oiseaux en milieu agricole, le niveau de nitrates dans les eaux souter-raines, l'utilisation d'engrais et d'autres sources d'ammoniac, ou d’estimer le taux d'érosion des sols par l'eau. Tout ou partie de cela représente un terrain relativement nouveau pour les évaluations et les spécia-listes du domaine, surtout lorsqu'il s'agit de promouvoir l'expertise en matière de politiques publiques.



en respectant l'exigence des pouvoirs publics de ne pas restreindre ou limiter les droits des citoyens. Il existe donc un terrain propice au développement de l'évaluation conjointe des politiques favo-risant les capacités institutionnelles et la crédibilité, la lutte contre la corruption, la justice et la sécurité. À titre d'exemple : dans la lutte contre la criminalité et la réduction des taux d'homicide, le Projet est conscient de l'importance de renfor-cer non seulement les capacités de la police, de la justice et des tribunaux, mais aussi d'autres institutions comme les pénitenciers, afin qu'ils puissent amélio-rer et mettre en œuvre de meilleurs programmes de réhabilitation pour les détenus et s'attaquer efficacement au cycle de la violence et de la récidive.

Il en va de même pour les indicateurs de transport durable comme les transports publics, les émissions de dioxyde de carbone des voitures neuves, et le sous-do-maine de la recherche et développement sur la qualité de vie dans les centres-villes. Ce sont tous des sujets où les études régionales peuvent être facilitées. Des mégapoles comme Mexico (District fédéral), ou d'autres villes du Brésil, de l'Argentine ou de la Colombie, nécessite-raient de nouveaux défis en matière d'éla-boration d'indicateurs sur la qualité de vie au niveau local, de transport durable et d'impact sur l'environnement. Cela demandera des informations et une colla-boration avec les institutions locales pour l'accès aux données sur les taux de crimi-nalité, les taux de densité de population, les mauvaises conditions de logement, le nombre d'habitants reliés au traitement des eaux usées, le recyclage des déchets et la concentration de particules.

Il convient tout particulièrement de mentionner dans cet article, ce que le projet envisage en ce qui concerne l'at-ténuation des changements climatiques et les politiques d'adaptation du point

de vue de l'évaluation. L' Accord de Paris adopté en 2015 stipule que chaque pays détermine, planifie et communique régulièrement sa propre contribution à l'atténuation du réchauffement clima-tique ; ceci implique une coordination des activités entre les différents organismes et ministères, allant des émissions de gaz à effet de serre aux énergies renou-velables ou à la dépendance énergétique. À cet égard, il est nécessaire de relier les chercheurs du monde universitaire, des entreprises et de la technologie à propos de la mise en œuvre, ce qui constitue une excellente occasion de coopération inter-nationale. Une telle approche ne corres-pond pas seulement au programme, elle réduit aussi le recours aux départements ministériels engagées dans l'élaboration de plans sectoriels sur le changement climatique (par exemple, les agences de l'énergie, de l'environnement ou des infrastructures). Dans ce cas, il sera nécessaire d’initier les agences centrales et les ministères de la planification et des finances, qui sont chargés d'élaborer un programme d’évaluation. Une fois que le changement climatique sera intégré aux programmes d'évaluation nationaux, il sera plus productif de développer les capa-cités à tous les niveaux et d'utiliser effica-cement ces études et recommandations.

Les demandes pour évaluer le change-ment climatique nécessiteront un groupe d'experts multidisciplinaires ; c’est le nouveau rôle que jouent les agences de coopération internationale en vue de gérer la complexité des projets et l'interaction des pratiques, et qui rend les expériences d'autres pays très perti-nentes. En Espagne, un plan national d'adaptation au changement climatique sera évalué au cours des deux prochaines années et un groupe d'experts a déjà été constitué pour assurer le suivi de ce plan d'évaluation. FiiAPP fait partie de ce groupe et par conséquent, peut intégrer des expériences de l'Amérique latine



et d'autres régions du monde, en particu-lier en Afrique. Le projet de coopération Sud-Sud est donc une partie solide d'un partenariat mondial pour le développe-ment durable. Le projet met en évidence la manière de faire puisque les actions à entreprendre sont clairement adop-tées par les pays membres dans leurs

programmes d'évaluation, conformément à leurs engagements internationaux. Un effort coordonné pour mesurer les ODD dans ce groupe pourrait également donner lieu à une nouvelle pratique dans le suivi et l'évaluation de l'Agenda 2030 et constituer une occasion de collaborer avec d'autres régions du monde. .



Miguel Angel Lombardo est titulaire d'un doctorat en sciences politiques de l'Université Complutense de Madrid. Il est expert en évaluation de programmes et de politiques ; il a une vaste expérience auprès d'institutions publiques et d'organisations internationales telles que les Nations Unies, l'Union européenne et des fondations privées de coopération avec l'Amérique latine et l'Afrique. Il est l'administrateur du Projet de coopération Sud-Sud pour la promotion de l'évaluation des politiques publiques en Amérique latine, financé par l'Union européenne et géré par la Fondation internationale et ibéro-américaine d'administration et de politiques publiques (FiiAPP). Avant d’occuper ce poste, il a conçu et coordonné en 2008, la Stratégie espagnole de coopération internationale pour la gouvernance démo-cratique. Il a également été conseiller régional Afrique pour le PNuD à New York et a effectué des consultations sur l'évaluation des politiques et programmes du système de santé publique en Colombie, le système pénitentiaire du Paraguay et les structures publiques de lutte contre la criminalité au Guatemala.

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La mise en place d’infrastructures régionales est l’un des axes de l’intégration en Afrique de l’Ouest. De ce fait, plusieurs projets et programmes ont été initiés et d’autres sont en cours de formulation. Toutefois, peu d’évaluations d’impact desdites actions ont été effectuées, ce qui crée une contrainte pour la capi-talisation. Les premiers à formuler la demande devraient être les communautés économiques régionales/sous-régionales (CER) et les banques de développement régionales/sous-régionales (BDR). La pénurie des évaluations tient non pas à de la négligence mais à une formulation progressive de la demande d’un type d’évaluation somme toute complexe. S’agissant de ladite demande, le proces-sus de maturation en cours comporte, entre autres, i) l’amorçage du renforcement de l’institutionnali-sation de la fonction d’évaluation au niveau régio-nal, ii) la formulation régionale d’une cartographie des connaissances en vue d’apprécier les questions d’évaluation les plus pertinentes, iii) l’élaboration systématique, au plan régional, de plans quinquen-naux glissants d’évaluations d’impact pour explici-ter la demande potentielle d’évaluations d’impact à moyen terme, et iv) la mise en place au niveau régional de dispositifs de financement pérenne des évaluations d’impact.

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La demande d’évaluation d’impact des projets et programmes d’infrastructure régionales en Afrique de l’Ouest : les étapes d’un processus de maturation en cours

Introduction

L’intégration en Afrique de l’Ouest est portée notamment par l’investissement dans les infrastructures régionales. Depuis plus de quarante ans, suite à la création de la Communauté économique des États de l'Afrique de l'Ouest (CEDEAO) en 1975 et de la Banque ouest-africaine de développement (BOAD) en 1973, cette approche est promue. Toutefois, rares sont les évaluations des impacts de ces infrastructures sur les performances économiques (nationales et régionales), le bien-être des populations et la producti-vité des entreprises. La demande de cette forme d’évaluation d’impact semble pour l’instant faible dans les institutions régio-nales de financement du développement et d’intégration économique, notamment celles de l’Afrique de l’Ouest. Par exemple, au cours des cinq dernières années, la

Banque d’investissement et de dévelop-pement de la Communauté économique des États de l'Afrique de l'Ouest (BIDC) et la Commission de l'Union économique et monétaire ouest-africaine (UEMOA) n’ont pas conduit d’évaluations d’impact sur les infrastructures régionales ; mais elles ont démarré une réflexion sur la question. Bien qu’elle ait effectué une évaluation d’impact de sept projets nationaux d’amé-nagements hydroagricoles, la BOAD n’en a pas effectué sur les programmes d’infrastructures régionales. Ainsi, la demande d’évaluation de programmes et projets d’infrastructures régionales est quasi-nulle. Or, dans une perspective de capitalisation, il est important de connaître l’efficacité des infrastructures régionales pour améliorer la mise en œuvre de politiques d’intégration.

Damit Serge Didier Amany, Banque Ouest Africaine de Développement

Messages clés

1. La mise en place d’infrastructures régionales est l’un des axes de l’intégration en Afrique de l’Ouest, mais paradoxalement, peu d’évaluations d’impact desdites actions sont disponibles.

2. Les premiers à formuler la demande devraient être les institutions qui ont la mission d’intégra-tion régionale, à savoir en première ligne, les communautés économiques régionales (CER) et les banques de développement régionales (BDR) en Afrique de l’Ouest.

3. La demande d’évaluation d’impact ne se fait pas ex nihilo : elle nécessite un processus de matu-ration d’égale importance que l’évaluation proprement dite et l’utilisation des leçons apprises d’autres évaluations.

4. Le processus de maturation de la demande d’évaluation comporte, entre autres, i) l’amorçage de l’institutionnalisation de la fonction d’évaluation, ii) la formulation régionale d’une cartogra-phie des connaissances, iii) l’élaboration systématique de plans quinquennaux d’évaluation, et iv) la mise en place de dispositifs de financement pérenne des évaluations d’impact.

5. Il y a lieu d’être optimiste, car les communautés économiques régionales (CER) et les banques de développement régionales (BDR) de l’Afrique de l’Ouest sont en train de prendre des mesures pour exprimer la demande d’évaluation d’impact des projets et programmes d’infrastructures régionales.

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L’une de nos préoccupations est de savoir pourquoi la demande actuelle de cette forme d’évaluation est presque inexistante, alors que les enseignements à tirer des évaluations d’impact de projets/programmes d’infrastructures régionales contribueraient largement à accélérer l’intégration. Notre réflexion permet notamment de mettre en exergue certains facteurs contribuant à la faible demande d’évaluation d’impact de projets et programmes d’infrastructures régionales, tout en jetant un regard optimiste sur les actions en cours destinées à renverser la tendance dans les années à venir.

Notre démarche est structurée en six (06) axes, à savoir i) qui doit initier la formu-lation de la demande ? ii) le processus de construction de la demande d’évaluation, iii) l’amorçage du renforcement de l’insti-tutionnalisation de la fonction évaluative, iv) la formulation d’une cartographie des connaissances en vue d’apprécier les ques-tions d’évaluation les plus pertinentes, v) l’élaboration systématique de plans quinquennaux d’évaluations d’impact et de plans d’engagement à l’utilisation des enseignements, et vi) la mise en place de dispositifs de financement pérenne des évaluations d’impact.

L’épineuse question de l’évaluation d’impact des infrastructures régionales de développement : qui doit initier la formulation de la demande ?

Les premiers à formuler la demande d’évalua-tion d’impact devraient être les institutions chargées de l’intégration régionale, à savoir les communautés économiques régionales (CER) et les banques de développement régionales2Bien que conscientes de cette responsabilité, elles n’ont, pour l’instant, pas explicitement ordonné l’évaluation des impacts produits par les infrastructures régionales exis-tantes, à travers leurs projets et programmes

transnationaux. Cette pénurie d’évaluation n’est pas due à une négligence mais plutôt à une formulation progressive de la demande de cette forme d’évaluation, qui est complexe.

Il est à noter que la demande d’évaluation d’impact ne se fait pas ex nihilo, mais nécessite un processus de maturation d’égale importance que l’évaluation proprement dite et l’utilisation des leçons apprises d’autres évaluations. Beaucoup d’efforts sont faits pour promouvoir l’évaluation d’impact. Parmi eux figurent notamment l’organisation, depuis 2003, de rencontres de sensibilisation ou de formations dans l’UEMOA, avec l’appui de l’International Initiative for impact Evaluation (3ie), en collaboration avec la Banque africaine de développement (BAD) ou la BOAD ; l’organisation, depuis 2012, d’autres rencontres par The Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab (J-PAL), avec le soutien de la Banque mondiale et d’autres partenaires ; et les Journées béninoises de l’évaluation (JBE). Ces rencontres ont été importantes pour éveiller les consciences et initier des activités de renforcement des capacités. Cependant, l’accent n’a pas été suffisam-ment mis sur le processus de maturation de la demande d’évaluation d’impact des projets/programmes d’infrastructures régionales. Les ateliers, les formations et les plateformes dédiés à la formulation des demandes d’évaluation d’impact des infrastructures régionales ne sont pas fréquents et chaque institution régio-nale recherche les voies et moyens pour construire sa demande. Mais compte tenu des spécificités des projets et programmes régionaux, la formulation de la demande d’évaluation d’impact devrait se faire en synergie. En effet, les infrastructures régionales sont mises en place dans le cadre de partenariats multipartites (avec un grand nombre de pays, de donateurs et d’organisations de la société civile etc.), ce qui complexifie l’attribution des résultats à une seule entité.3 De ce fait, œuvrer

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en synergie pour formuler la demande d’évaluation est une approche optimale, mais la coordination entre les multiples intentions d’acquisition d’informations évaluatives représente un réel défi. Pour le relever, il convient de mettre en œuvre une approche structurée en matière de formulation de demandes d’évaluation d’impact, tout en minimisant le budget et en maximisant l’utilisation des résul-tats. Il faut alors accorder une attention particulière aux maillons du processus de construction de la demande d’évaluation, pour ce qui est des projets/programmes d’infrastructures régionales.

Tentative d’une approche de construction de la demande d’évaluation des projets/programmes d’infrastructures régionales

La question d’évaluation est à l’origine de la demande d’évaluation. Plus spécifiquement, les questions de type « cause-effet » (Morra Imas et Rist, 2009) induisent celle de l’évalua-tion d’impact. Mais avant de transformer une ou plusieurs questions en demande effec-tive d’évaluation d’impact, un processus est déployé. Bien que les phases dudit processus ne fassent pas l’unanimité, certaines actions peuvent être mises en exergue pour aider à structurer la demande d’évaluation d’impact. L’idée de processus, en tant que série d’actions débouchant sur la demande d’évaluation, pour-rait faciliter l’analyse des points de rupture qui freinent l’émergence d’une forte demande d’évaluation d’impact.

Dans notre démarche, quatre (04) actions peuvent être mises en exergue : i) l’amor-çage du renforcement de l’institution-nalisation de la fonction d’évaluation, ii) la formulation d’une cartographie des connaissances en vue d’apprécier les ques-tions d’évaluation les plus pertinentes, iii) l’élaboration systématique de plans

quinquennaux glissants d’évaluations d’impact pour expliciter la demande potentielle d’évaluation d’impact à moyen terme, et iv) la mise en place de dispositifs de financement pérenne des évaluations d’impact. La figure 1 présente la structure imbriquée de ces actions, qui sont plus développées dans la suite du présent article.

Amorçage du renforcement de l’institutionnalisation de la fonction évaluative

Bien qu’elle ne soit pas une condition suffi-sance, l’amorçage de l’institutionnalisation de la fonction évaluative est nécessaire pour créer un socle sur lequel reposent les activi-tés liées à l’évaluation. C’est pour cette raison que les BRD et certaines CER de l’Afrique de l’Ouest œuvrent pour renforcer leurs unités organisationnelles d’évaluation. Ainsi, depuis 2012, la BOAD, la BIDC et la Commis-sion de l’UEMOA ont créé ou renforcé leurs fonctions évaluatives ainsi que les structures dédiées. Cette démarche cadre avec la volonté de structurer les questions d’évaluation

Figure 1: Quelques actions concourant à structurer la demande d’évaluation d’impact

1.

A. Amorçage de l’institutionnalisation de

la fonction évaluative

B. Cartographie des connaissances

(demande potentielle)

D. Financement pérenne des évaluations

d’impact(demande effective)

C.Plan d'évaluation / plans d’engagement

et d’utilisation des enseignements par les parties

prenantes (demande anticipée)

as McKinsey 7s Model;

2. the Open System Model; 3.

4.

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et d’y répondre. Cependant, s’agissant des projets d’infrastructures régionales, le processus de structuration des questions d’évaluation d’impact ne saurait incomber à une seule institution. Comme dans le cas de la formulation des programmes régionaux d’infrastructures, une synergie d’action est nécessaire. À cet égard, il faut rappeler que l’élaboration des programmes d’infrastruc-tures de l’UEMOA (le Programme d'actions communautaires des infrastructures et du transport routier [PACITR], le Programme économique régional (PER) et l’Initiative régionale pour l’énergie durable [IRED] par exemple) a connu la participation de plusieurs institutions communautaires comme la BOAD, la Commission de l’UEMOA, la Banque centrale des États de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO) et d’autres partenaires exté-rieurs à l’UEMOA. De même, la Commission de la CEDEAO, la Commission de l’UEMOA, la BIDC, la BOAD et d’autres parties prenantes extérieures à l’Union sont impliquées dans la formulation du Programme communau-taire de développement de la CEDEAO. Il faut redoubler d’efforts pour maintenir cette collégialité dans la formulation de la demande des évaluations d’impact. Des actions sont en cours pour donner au processus de construc-tion de la demande d’évaluation d’impact une envergure plus régionale qui sera guidé par les BDR et les CER. Dans ce contexte, renforce-ment de l’institutionnalisation de la fonction évaluative devrait se poursuivre à l’échelle régionale à travers l’institutionnalisation de plateformes de coordination des évaluations.

Formulation d’une cartographie des connaissances en vue d’apprécier les questions d’évaluation les plus pertinentes

La démarche d’identification des ques-tions d’évaluation d’impact et de leur hiérarchisation est complexe dans la

mesure où il faut tenir compte de plusieurs acteurs sur le plan national et régional, et faire le tri entre les connaissances à développer et à pérenniser et celles qu’il faut abandonner. Dans ce contexte, les convergences des besoins d’évaluation et la coordination entre demandeurs ne sont pas aisées. C’est pour cette raison qu’il est important de bâtir une approche pour révéler les connaissances à acqué-rir. Dans ce cadre, la cartographie4 des connaissances peut s’avérer utile. Elle peut permettre d’identifier les domaines de connaissance qui sont indispensables et de les hiérarchiser selon leur taux de criticité.5

L’absence de cartographie des connais-sances en matière d’évaluation d’impact contribue à affaiblir la cohérence et la pertinence d’une demande d’évaluation d’impact, notamment en ce qui concerne des projets et programmes d’infrastruc-tures régionales. Il se peut que la mise en place de cartographies aide efficacement à structurer les questions d’évaluation d’impact selon les catégories de connais-sances recherchées et de bâtir un plan d’évaluation consensuel.

Les institutions chargées de l’intégration régionale pourraient fédérer leurs efforts pour mettre en place une cartographie susceptible de susciter des échanges et des axes pertinents de conduite d’évaluations d’impact utiles. Dans les années à venir, avec la mise en œuvre du Programme de renforcement des capaci-tés et d'évaluation d'impact en Afrique de l'Ouest (West Africa Capacity building and Impact Evaluation programme–WACIE) au niveau des États membres de l’UEMOA, et en partenariat avec 3ie, la BOAD et la Commission de l’UEMOA, il faut espérer qu’une cartographie puisse être initiée.

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Élaboration systématique de plans quinquennaux glissant d’évaluation d’impact et de plans d’engagement pour l’utilisation des enseignements par les parties prenantes, afin d’expliciter la demande potentielle d’évaluation d’impact à moyen terme

Le plan quinquennal glissant d’évaluations d’impact est un outil de planification de la conduite des évaluations d’impact sur un hori-zon de cinq (05) ans en vue de répondre systé-matiquement à un ensemble de questions visant à enrichir les connaissances straté-giques et tactiques. Jusqu’à présent, la planifi-cation à moyen terme des évaluations d’impact des projets et programmes d’infrastructures régionales dans l’ueMOA et la CeDeAO est rare. Cela peut s’expliquer en partie par le fait que les évaluations d’impact ne soient pas prises en compte dans la formulation des programmes d’infrastructures régionales. En effet, jusqu’à un passé récent, l’évaluation d’impact était considérée comme un appendice non obliga-toire des activités de mise en œuvre des projets et programmes d’infrastructures. Dans cette vision, elle n’était planifiée et mise en œuvre qu’en fin de programme et au gré de la disponi-bilité des ressources ou sur injonction de parte-naires techniques et financiers des acteurs régionaux. Il s’agissait davantage d’un besoin de redevabilité ou de publication d’un article dans le cadre de travaux universitaires.

La mise en place du plan d’évaluation à moyen terme, outre son rôle de planification, favorise également la formulation du plan d’enga-gement et d’utilisation des enseignements par les parties prenantes (seeP6).Le seeP se place en amont du processus de formulation des questions d’évaluation et aide à intégrer les réponses apportées par les évaluations d’impact. La procédure d’élaboration des seeP contraint les différentes parties prenantes à l’évaluation à veiller à l’utilisation effective des connaissances émanant des évaluations

d’impact pour améliorer la qualité des projets et programmes à venir.

Si cette réflexion approfondie cible i) le contexte de politique économique dans lequel s’insère l’évaluation d’impact, ii) les risques et iii) les actions de mitigation liés à l’utilisation des leçons apprises, elle permet de mettre en exergue l’appétence pour les questions d’évaluation et de jauger l’utilité anticipée des évaluations d’impact. Ainsi, le plan d’éva-luation et le seeP contribuent à dévoiler les préférences des différentes parties prenantes et d’établir une cohérence entre la demande et l’utilité.

Jusqu’à présent, peu d’évaluations d’impact de projets et programmes d’infrastructures régionales en Afrique de l’Ouest ont fait l’objet d’un plan d’engagement et d’utilisation des enseignements par les parties prenantes. Ce résultat est en partie dû à la quasi-inexistence de plateformes structurées qui intègrent ce maillon essentiel et sont capables de révéler les préférences des potentiels demandeurs d’évaluations d’impact au niveau supranatio-nal. Cependant, avec le renforcement de la synergie d’actions entre les CeR et les BDR en Afrique de l’Ouest, il faut espérer que ces outils seront de plus en plus utilisés dans le futur.

Mise en place de dispositifs de financement pérenne des évaluations d’impact

Pour évaluer les impacts des projets et programmes d’infrastructures régionales, il faut disposer d’un budget adéquat. L’absence d’un mécanisme stable de provision et d’allocation des ressources financières affecte considérablement la demande d’évaluation. Les grandes institutions multilatérales de développe-ment ont résolu ce problème en mettant en place des mécanismes automatiques en vue d’un budget minimum pour des évaluations. Au sein de l’UEMOA

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et de la CEDEAO, les CER et les BDR sont encore dépourvus de dispositifs d’af-fectation automatique de budgets pour les évaluations d’impact. Cette carence contribue à limiter la demande d’éva-luation d’impact. Des réflexions sont en cours, notamment au sein de l’UEMOA, pour explorer des solutions adaptées au contexte des États membres et des institu-tions communautaires.

La disponibilité et la stabilité des ressources financières pour mettre en œuvre les plans d’évaluations sont un enjeu important pour l’accroissement de la demande en évalua-tions d’impact de projets et programmes d’infrastructures régionales. Par consé-quent, il importe de résoudre ce problème lors de la formulation desdits projets et programmes et d’intégrer les budgets spécifiques des évaluations d’impact dans les plans de financement. Cependant, la fermeture des comptes des entités gérant les projets et programmes après leurs fins d’exécution pose l’épineux problème pour les décaissements relatifs aux activités d’évaluations d’impact après l’achèvement desdits projets et programmes. Il est donc important de mettre en place des méca-nismes pour lever cette contrainte.

Conclusion

La mise en place d’infrastructures régio-nales est l’un des axes de l’intégration en Afrique de l’Ouest. De ce fait, plusieurs projets et programmes ont été initiés et d’autres sont en cours de formulation.

Toutefois, il apparaît que peu d’évaluations d’impact desdites actions sont disponibles. Or, dans une perspective de capitalisation, il est important de mesurer l’efficacité des infrastructures régionales afin d’améliorer la mise en œuvre des politiques d’intégra-tion. Les premiers à formuler la demande devraient être les institutions chargées de l’intégration régionale, à savoir les CER et les BDR. Bien que conscientes de cette responsabilité, elles n’ont, pour l’instant, pas explicitement ordonné des évaluations d’impact sur les infrastructures régionales développées dans le cadre de projets et programmes transnationaux.

Cette carence n’est pas due à une négligence mais plutôt à une formulation progressive de la demande de cette forme d’évalua-tion, qui est complexe. Il est à noter que la demande d’évaluation d’impact ne se fait pas ex-nihilo, mais nécessite un processus de maturation d’égale importance que l’éva-luation proprement dite et l’utilisation des leçons apprises d’autres évaluations. Ce processus de maturation en cours comporte, entre autres, i) l’amorçage du renforcement de l’institutionnalisation de la fonction d’évaluation au niveau régional, ii) la formulation régionale d’une cartographie des connaissances en vue d’apprécier les questions d’évaluation les plus pertinentes, iii) l’élaboration systématique, au plan régional, de plans quinquennaux glissants d’évaluations d’impact afin d’expliciter la demande potentielle d’évaluation d’impact à moyen terme, et iv) la mise en place de dispo-sitifs régionaux de financement pérenne des évaluations d’impact.

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1 L’attention est portée sur les communautés supranatio-nales, régionales ou sous-régionales.

2 Nous y incluons les banques de développement sous-régio-nales et les communautés économiques sous-régionales.

3 Source Book for the Evaluation of Global and Regional Partnership Programs. Indicative Principles and Stan-dards. Independent Evaluation Group, 2007.

4 La cartographie des connaissances est un système de gestion des connaissances qui permet aux organisations désireuses de gérer leur patrimoine de connaissances afin de déterminer, à travers une analyse affinée, celles qu’elles doivent pérenniser, développer ou abandonner. Il s’agit d’un outil d’aide à la décision (Aubertin et al. 2003).

5 La « criticité d’une connaissance » est le niveau de risque que prend l’organisation en cas d’absence, partielle ou totale, de maîtrise de cette connaissance au sein de l’or-ganisation (Michèle ORBAN, 2013).

6 Stakeholder engagement and evidence uptake plan (SEEP) selon l’approche de l’International Initiative for Impact Evaluation (3ie).

Références

Annotations

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Damit Serge Didier AMANY est un économiste, analyste statisti-cien travaillant à la Banque ouest-africaine de développement (BOAD) depuis 2006. Il est directeur adjoint de l’Évaluation rétrospective des projets et s’intéresse aux thématiques liées à l’efficience, l’efficacité, la durabilité et l’impact des actions de développement ainsi qu’au suivi-évaluation des résultats en matière de développement. Il est impliqué dans plusieurs réflexions sur ces sujets au niveau de l’Union Économique et Monétaire Ouest Africain et à l’international, avec la Plateforme d'évaluation pour les institutions de développement régional de l'Afrique (Evaluation Platform for Regional African Development Institutions – EPRADI), l’International Initiative for Impact Evaluation (3ie), le Groupe de travail sur l’harmonisation des indicateurs de développement du secteur privé (Harmonized Indicators for Private Sector Operations-HIPSO). Il est titulaire d’une maîtrise en économie et un diplôme d’étude supérieure spécialisée en analyse statistique appliquée au développement obtenu à l’École nationale supérieure de statistique et d’économie appliquée (ENSEA) d’Abidjan. Il détient également des certificats en évaluation d’impact (Carleton University, the Asia Pacific Finance and Development Institute), en modélisation d’équilibre général calculable (Purdue Univer-sity) et en programmation financière (Institution du Fonds monétaire international). Avant de rejoindre à BOAD, il était assistant de recherche à l’eNseA.

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Les systèmes nationaux de suivi et d'évaluation sont indispensables au suivi et à l'évaluation de la mise en œuvre des plans nationaux de déve-loppement et des objectifs du Millénaire pour le développement. Ces systèmes nationaux de suivi et d’évaluation doivent être renforcés pour être plus efficaces. Cet article partage les leçons tirées du renforcement des systèmes nationaux d'évaluation de l'Éthiopie et la Tanzanie, une initiative soutenue par le gouvernement finlan-dais et la Banque africaine de développement.

Leçons pour le renforcement de systèmes nationaux d'évaluation 55


L'efficacité du développement en Afrique ne dépend pas seulement des opérations des partenaires au développement, mais aussi de celles des gouvernements africains.

Au cours des cinq dernières années, l'Évaluation indé-pendante du développement (iDeV) de la Banque africaine de développement (BAD ou la

Banque), a activement participé au renfor-cement des capacités d'évaluation des gouvernements africains, des parlemen-taires et d'autres institutions régionales. L'un des objectifs stratégiques d'iDeV est de promouvoir une culture de l'évaluation au sein de la Banque et des pays membres régionaux (PMR), et d'encourager une prio-risation des résultats de développement, ainsi que l'apprentissage et l'amélioration continue de la qualité. L'appui de la Banque au renforcement des capacités d'évaluation (DCe) des PMR comprend le renforcement des systèmes nationaux d'évaluation, l'établissement de réseaux régionaux et de communautés de pratique, la mise en place de plateformes d'évaluation et bien plus encore. Ces initiatives sont menées en collaboration avec d'autres partenaires au développement.

Étant donné que le projet sur le renforce-ment des systèmes nationaux d'évaluation (sNe) en Afrique est dans sa dernière année de mise en œuvre, il m’a semblé utile de partager certains des principaux enseigne-ments que nous en avons tirés.

L'initiative SNE est un partenariat entre IDEV et le gouvernement finlandais, qui a débuté en 2014 et fournit un soutien en DCE à l'Éthiopie et à la Tanzanie pour renforcer leurs systèmes nationaux de suivi et d'évaluation (SNSE), essentiels pour la reddition de comptes, l'apprentissage, la bonne gouvernance et l'amélioration des effets de développement de l'investissement public. Dans plusieurs pays, le développement d'un système d'évaluation solide a été le point de mire du renforcement de la budgétisation basée sur la performance et de la prise de décision fondée sur des preuves.

En se concentrant sur les activités catalytiques, le projet renforce quatre domaines clés : 1) la formulation d'une stratégie nationale d'éva-luation pilotée par le pays ; 2) l'élaboration d'une politique nationale d'évaluation et d'un cadre institutionnel pour l'évaluation ; 3) le renforcement des compétences en planifi-cation, gestion et mise en œuvre de projets d'évaluation complexes ; et 4) l'exécution d'un programme de plaidoyer pour stimuler une demande d'évaluations de haute qualité.

Jayne Musumba, IDEV, Banque africaine de développement

Environnement propice

Capacités institutionnelles

Capacités individuelles

IDEV

Leçons pour le renforcement de systèmes nationaux d'évaluation56

interdépendants : définir une PNE, dévelop-per une capacité d'évaluation individuelle suffisante, s'assurer que les institutions et les processus sont en place et s’engager de manière adéquate dans des partenariats. Ces défis sont dynamiques et affectent aussi bien l’offre que la demande de données pertinentes et utiles susceptibles de guider les plans natio-naux et les politiques (Briefing de l'iieD).

La motivation

Les systèmes nationaux de S&E jouent un rôle primordial dans le suivi et l'évaluation de la mise en œuvre des plans de développement nationaux et des ODD. Il n’en est pas autrement pour l'Éthiopie et la Tanzanie. À ce jour, nous avons appris cinq leçons clés qui peuvent sembler évidentes dans la mise en œuvre de toute initiative de renforcement des capacités, mais l'expérience de l'Éthiopie et la Tanza-nie dans leurs contextes respectifs mérite d’être partagée.

Volonté politique et appropriation

Les discussions préliminaires avec les princi-pales parties prenantes montrent que

L'approche globale d'IDEV en matière de renforcement des capacités est holis-tique et intègre des environnements individuel, institutionnel et propice. De telles activités catalytiques ont pour but d’accompagner les deux pays vers la mise en place de systèmes d'évaluation solides.

Les défis

L'ampleur de l'appui au renforcement des capacités dont le continent a besoin pour développer les systèmes nationaux d'évalua-tion est énorme, les défis à relever sont colos-saux. Les études de cas menées par CLEAR en 20121 , soulignent les nombreux obstacles

– communs à tous les pays africains – à fran-chir dans la mise en place de systèmes natio-naux d’évaluation. Les principaux obstacles comprennent : un manque de cadres politiques nationaux pour le suivi et l'évaluation (S&E) ; un faible niveau de professionnalisation en S&E ; une capacité professionnelle inadéquate pour le suivi et l'évaluation ; une infrastruc-ture Internet sous-développée ; la faible qualité des données et l’utilisation inégale de celles-ci. Ces défis sont toujours d’actualité bien que nous soyons dans l'ère des objectifs de développement durable (ODD) où les pays sont confrontés à quatre défis récurrents et

AfDB President Akinwumi Adesina (center).


Leçons pour le renforcement de systèmes nationaux d'évaluationLeçons pour le renforcement de systèmes nationaux d'évaluation 57

la demande d'évaluations émane princi-palement des partenaires au développement dont les programmes ou projets sont assortis d'une exigence d'évaluation à la fin desdits programmes/projets. Mais, cette culture est en train de changer.

Dans les deux pays, il y a une volonté politique allant de l'exécutif jusqu'aux fonctionnaires chargés de la mise en œuvre, en passant par les ministères et organismes. Depuis le lancement du projet, les deux pays ont connu des élections générales -et donc des mouve-ments dans l'administration. En Tanzanie, cela a entraîné d'importants changements, notamment la perte du principal partenaire d'exécution national et chef de file, le Bureau de la présidence (PDB) - qui a été dissous dès lors - et son remplacement par la Commission de planification du Ministère tanzanien des Finances. La poursuite du SNSE n'en a cepen-dant pas souffert. Par conséquent, une leçon clé apprise est qu’il faut s'assurer de confier le pilotage à la bonne institution.

L’appropriation commence par la façon d’iden-tifier la demande de projet. Le pays doit être prêt à s'approprier le processus. Aussi bien l'Éthiopie que la Tanzanie avaient une expé-rience en matière d'évaluation sur laquelle s'appuyer, ce qui était d'une importance capi-tale pour leur appréciation du SNSE. Mais si la mise en œuvre d'un plan national de déve-loppement est une motivation essentielle, l’ap-propriation est également un point d’encrage primordial pour un SNSE capable d’appréhen-der l'importance aussi bien de l'offre que de la demande d'informations de S&E ; il en va de même pour les facteurs politiques et un envi-ronnement favorable au développement d’un SNSE dans un pays. Notre expérience à ce jour montre le besoin de renforcer l'appropriation nationale par un engagement continu avec les partenaires nationaux couvrant, au-delà des unités centrales d'évaluation, d'autres minis-tères et agences gouvernementales ainsi que d'autres acteurs locaux tels que les institutions de recherche et de formation, etc. Ils ont tous intérêt à voir le sNse s'améliorer.

Par où commencer - les diagnostics

Les deux pays ont adopté des approches différentes quant à la manière de démarrer la mise en œuvre de l'initiative SNSE. En Éthiopie, nous avons mené une évaluation diagnostic du système national de S&E au niveau fédéral en 2014 et une autre au niveau régional en 2016. Les deux exercices ont permis de mieux comprendre le système pour ce qui est de ses forces, ses lacunes, ses défis et ses opportunités en rapport avec le système national de S&E. En outre, les deux évaluations ont fourni des contributions et des recommandations pour l'élaboration de la politique d'évaluation nationale approu-vée par le Conseil des ministres en 2017. C'est l'une des plus grandes réalisations du projet jusqu'à présent. La Tanzanie a choisi de s'ap-puyer sur la méthode dite de « Big Results Now » ou BRN, dirigée par le PDB. C'est une méthodologie empruntée à la Malaysia’s Big Fast Results. Avec le succès enregistré au cours de la première année de mise en œuvre du BRN, le projet SNSE a pu appor-ter son appui à l'extension de la nouvelle méthodologie de S&E au sein du gouverne-ment au-delà des six secteurs clés nationaux (l’agriculture, l'éducation, l'énergie, la mobi-lisation des ressources, le transport et l'eau), et ainsi, placer la Tanzanie sur la bonne voie concernant son ambition de transformer sa vision Tanzania Development Vision 2025a en une réalité. Rétrospectivement, un diagnostic complet ou une évaluation des besoins tout au début aurait été utile pour en apprendre davantage sur le système. En réalité, les informations indispensables sur le système national de S&E sont arrivées beaucoup plus tard lors de la mission de cadrage en 2017.

Avoir des défenseurs

Il faut trouver les défenseurs assez tôt. Il s’agit de personnes ou d’institutions parti-culièrement intéressées par l'amélioration du système national d'évaluation. Le



défi pour les institutions chefs de file est de s'assurer qu'elles ont mis en place les bons instruments, processus et incitations pour maintenir leurs défenseurs pleinement engagés. En outre, les institutions chefs de file doivent savoir clairement comment utiliser au mieux leurs défenseurs. Dans les deux pays, il y a eu des périodes où rien ne semblait se passer, maintenir l'intérêt et l'affiliation des différentes parties prenantes du système représentait un risque. Avec le recul, l'établis-sement d'une communauté de pratique, la mise en relation des différents professionnels du S&E, des agences, etc., aurait pu maintenir cet intérêt et cet enthousiasme. En effet, il y a eu des occasions manquées car cela n'avait pas été fait plus tôt.

L’apprentissage par la pratique

En plus des séances de formations, il est impé-ratif d'offrir des occasions d‘ « apprentissage par la pratique » en encourageant l'appren-tissage par les pairs. Cela exige un plus grand engagement de la part des personnes et des établissements qui bénéficient de l'apprentis-sage, mais aussi de l'organisation qui dispense l'apprentissage/l'expérience. Il faut également

tenir compte de la nature transitoire des fonc-tionnaires qui passent d'un ministère ou d'un organisme gouvernemental à un autre, ce qui reste un défi.

J'ai eu l'occasion de participer à l'éva-luation diagnostique initiale au niveau fédéral en Éthiopie d'une part, et aux discussions primaires avec les diverses parties prenantes du système national de S&E en Tanzanie d'autre part. Il a été constaté que certains ministères secto-riels avaient des fonctions de S&E fortes ou faibles dans les deux pays, ce qui offrait une opportunité d'apprentissage par les pairs au niveau national et entre les deux pays. Par exemple, le S&E dans le secteur de la santé en Tanzanie était très fort et avait établi des partenariats créatifs dans la collecte, l'analyse et la diffusion de données. De l’autre côté, le S&E dans le secteur de l'éducation éthiopien était tout aussi fort. Des exercices de partage des connaissances entre ces secteurs des deux pays auraient été utiles. Mais cet appren-tissage ne s'est pas arrêté aux deux pays ; en effet, ceux-ci ont également exprimé le désir de bénéficier de l'expérience

IDEV



d'autres pays tels que Singapour, la Malaisie, la Corée, etc., recherchant ainsi des expériences au-delà du continent.

Partenariats

Les partenariats doivent être établis très tôt dans le processus. Soutenir davantage ces deux pays et d'autres du continent demande d’énormes ressources - finan-cières, humaines et techniques. Pour répondre à ce besoin, nous tendons la main à d'autres partenaires au dévelop-pement aux niveaux national, régional et mondial. Leçon à retenir : il est important de s'assurer que ces systèmes sont renfor-cés et durables, ce qui rend primordiaux les partenariats avec les acteurs suivants : le gouvernement, la société civile, les bail-leurs de fonds, la recherche, les universités, le secteur privé, etc. Chacun a une contri-bution à apporter. Concernant le déve-loppement des compétences par exemple, un soutien est nécessaire pour adapter la formation des pays aux évaluateurs et aux décideurs. Avec un soutien mutuel de pair à pair, l'utilisation de jumelages et d'ac-cords de coopération Sud-Sud est la clé. Et pour les évaluations conjointes, offrir une expérience pratique ou un apprentissage par la pratique, est utile.

Les partenaires donateurs peuvent égale-ment jouer un rôle plus important dans le renforcement des capacités d'évalua-tion des gouvernements, notamment lorsque les donateurs entreprennent les évaluations de leurs programmes. Dans ce processus, les donateurs pourraient incorporer le renforcement des capa-cités d'évaluation dans la conduite de leurs évaluations.

Conclusion

En conclusion, il y a une réelle demande de soutien au renforcement des capacités d'éva-luation. Une ou deux organisations ne peuvent pas répondre toutes seules à cette demande sur tout le continent. Il faut plus d'engage-ment et de ressources pour construire des systèmes nationaux d'évaluation. Le plus important étant de s'assurer que les pays sont aux commandes, qu'ils se sont appropriés et dirigent le processus, qu'ils savent par où commencer (c.-à-d. comprennent bien ce qu’est un système national d'évaluation), ont identifié leurs défenseurs, favorisent l'ap-prentissage et établissent des partenariats efficaces.



1 IDEV, Banque africaine de développement (2013). Proposition de partenariats et d'appui financier pour le renforcement des systèmes nationaux d'évaluation en Afrique. Études de cas exploratoires réalisées par CLEAR en Ouganda, au Bénin, au Kenya, au Ghana, en Afrique du Sud, au Burundi et au Cameroun en 2012 - publié en septembre 2012 [En anglais].

Annotations




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Jayne Musumba est chargée principale de la gestion des connaissances à l'Évaluation indépendante du développe-ment (iDeV) du Groupe de la Banque africaine de dévelop-pement (BAD). Elle dirige le développement et la mise en œuvre des activités de gestion des connaissances chez iDeV où elle gère également le portefeuille de renforcement des capacités d'évaluation, qui regroupe le projet de renforcement des systèmes nationaux d'évaluation (sNse) en Afrique, le Réseau des parlementaires africains pour l'évaluation du développement (APNODe) et la Plateforme d'évaluation pour les institutions africaines régionales de développement (ePRADi). Avant de rejoindre la BAD, Jayne a occupé différents postes au sein de l’Organisation des nations unies, principa-lement dans les domaines du développement durable, de la gestion des connaissances, de la gestion du changement, du développement orga-nisationnel, du renforcement des capacités et de l'innovation. Elle est titulaire d'une maîtrise en gestion de l'Université de New York et d'une licence en sciences politiques du Hunter College de la City University de New York. Le profil de Jayne est consultable ici : https://www.linkedin.com/in/jaynemusumba/

L'actualité en images

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IDEV visite la Banque asia-tique de développement pour évaluer le travail de la BAD en matière de PPP et comparer ses processus de sanctions.

IDEV conduit actuellement une évaluation de l'utilisation par la Banque de ces mécanismes de PPP pour la période 2006-2016. Une des principales composantes de cette évaluation est un exercice de benchmarking de la BAD avec certaines banques multilatérales de développement (BMD), y compris la BAsD. En même temps, IDEV mène une revue comparative des pratiques de sanctions dans les institutions financières internationales.

Dans ce contexte, le département a entrepris en

IDEV effectue 12 visites de terrain dans 5 pays pour évaluer l'assurance qualité de la Banque le long du cycle du projet.

Dans le cadre d'une évaluation de l'assurance qualité de la Banque tout au long du cycle du projet, les évaluateurs d'IDEV ont effectué des visites destinées à des études de cas au Sénégal, au Maroc, au Cameroun, au Kenya et au Zimbabwe, de mars à mai 2018. Les évaluateurs ont examiné 25 projets à travers des entretiens chez les principales parties prenantes de la Banque : les partenaires gouvernementaux, les agences d'exécution et les partenaires au développement.

La mission comprenait 12 visites de terrain pour des projets en cours, notamment un projet d'électrification rurale au Maroc, un projet riz au Sénégal, un projet de transport par rocade extérieure

Les évaluateurs se sont rendus dans la province

d'ElJadida au Maroc, où les tailleurs traditionnels

de djellaba ont arrêté le travail manuel grâce à

l'arrivée de l'électricité dans leurs communes.

mars 2018 une mission auprès de la Banque asiatique de développement (BAsD) aux Philippines, dans le cadre de ses travaux sur deux évaluations.

À Manille, IDEV a participé à plusieurs discussions avec le personnel clé de la BAsD sur les activités PPP et les pratiques en matière de sanctions. La mission a été l'occasion de partager des leçons et des connaissances, ainsi que d'identifier les bonnes pratiques à la BAsD pour les futures orientations stratégiques et opérationnelles de la BAD.

http://idev.afdb.org/fr/document/

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http://idev.afdb.org/fr/document/en-cours-%C3%A9valuation-de-lutilisation-par-la-banque-du-m%C3%A9canisme-de-partenariat-public-priv%C3%A9




L'actualité en images 63


L'actualité en images

IDEV se rend à Maurice pour la stratégie et le programme pays de la Banque sur la période 2009–2018.

Dans le cadre de l'évaluation de la stratégie et du programme de la Banque à Maurice pour la période de 2009 – 2018, les évaluateurs d’IDEV ont effectué du 16 au 27 avril 2018, une mission de collecte de données dans ce pays. L'objectif de la mission était de recueillir des informations qualitatives et quantitatives permettant d’évaluer les résultats de développement de l'intervention de la Banque à Maurice au cours de la dernière décennie à travers des projets, l'assistance technique, des travaux analytiques, le dialogue politique, des services consultatifs et la coordination des donateurs.

Au cours de la période d'évaluation, le montant total des approbations de la Banque s'élevait à 618 millions d'UC (874 millions de dollars Centrale de St Louis

EU). En ligne avec le Top 5, le portefeuille de la Banque à Maurice comprend le « projet de redéveloppement de la centrale électrique de Saint Louis », une centrale de haute qualité avec une durée de vie prévue de 160 000 à 200 000 heures (environ 25 ans). La nouvelle centrale devrait permettre un impact positif sur l'environnement en réduisant les bruits et la pollution de l'air (voir photo ci-dessous).

Toutes les informations et les documents recueillis au cours de la mission seront intégrés dans différents éléments de rapports. L'équipe préparera trois rapports sectoriels qui alimenteront un rapport technique attendu d'ici à la fin juin 2018.

http://idev.afdb.org/fr/page/

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au Kenya, un projet d'eau et d'assainissement au Cameroun et un projet de réhabilitation d'infrastructure électrique d'urgence au Zimbabwe.

L'évaluation de l'assurance qualité le long du cycle de projet couvre environ 300 projets de la Banque et porte sur la qualité à l'entrée et à la sortie, ainsi que la supervision. Les objectifs de l'évaluation sont :

❚ Explorer et tirer des enseignements sur les difficultés connues en ce qui concerne la qualité du portefeuille de la Banque ;

❚ Aborder des questions plus vastes sur le cycle de projet, y compris la contribution de la chaîne d'assurance qualité à l'efficacité de l'apprentissage et du développement ; et

❚ Soutenir la mise en œuvre du MDPSet du Top 5 en apportant un point de vue indépendant

et en dispensant des enseignements.

L'évaluation et les leçons apprises par IDEV appuieront les engagements de la Banque, à travers le FAD-14, d'améliorer la qualité de la conception des projets, la supervision et la performance des opérations, et de s'assurer que la Banque fonctionne en tant qu'organisation apprenante.


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Fraîchement publiés

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sAlimenter l’Afrique en énergie grâce à l’interconnexion des réseaux électriques : Evalua-tion groupée de projets

L'évaluation des projets d'interconnexion électrique financés par la BAD couvre un ensemble d'opérations du secteur de l'énergie approuvées par la Banque au cours de la période 1999–2013. Le choix de l'interconnexion électrique a été motivé par le fait qu'elle peut contribuer de manière significative à l'intégration régionale et aider à réduire le coût de la production d'électricité, améliorant ainsi l'approvisionnement énergétique global en Afrique. Au cours de la période considérée, la Banque a approuvé 48 projets relatifs à l'interconnexion électrique, pour un montant de 822 millions d'UC. L'évaluation groupée porte sur 6 de ces projets (5 achevés et 1 en cours), ce qui représente 25 % du total des opérations énergétiques approuvées par la Banque au cours de la période 1999–2013, pour un montant net de 196 millions d'uC.

Elle avait pour but de fournir des éléments pour l'évaluation indépendante de l'assistance de la Banque au secteur de l'énergie, ainsi que pour l'évaluation globale des résultats de développement de la Banque (EGRD). En outre, l'évaluation visait à aider la Direction de la Banque à renforcer la mise en œuvre de la politique énergétique de 2011 ainsi que la

politique et la stratégie d'intégration régionale de 2014, en fournissant des résultats pertinents (conclusions, leçons apprises et recommandations).

L'évaluation a examiné les critères habituels : la pertinence, l'efficacité, l’efficience et la durabilité, ainsi que les principaux facteurs de succès ou d'échec des projets. Elle a également apporté des éléments de réponse aux questions de l'EGRD de savoir si la Banque a fait une différence en Afrique, si elle maximise sa valeur en tant que partenaire au développement et si elle tire des enseignements de ce qu'elle fait. Enfin, elle a évalué un groupe de projets mis en œuvre dans différents contextes, en s'appuyant sur différentes sources d'information (études documentaires, consultations avec les principales parties prenantes et visites de terrain), et en utilisant des méthodes d'analyse qualitatives et quantitatives.

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Fraîchement publiés 65



Stimuler le développement socio-économique local à travers l’électrification rurale : Évaluation groupée de projets

Cette évaluation groupée examine l'efficacité de 6 des 18 projets d'investissement en électrification rurale financés par la Banque africaine de développement entre 1999 et 2013, pour un montant d'environ 290 millions de dollars EU. Les projets couvrent cinq pays : le Bénin, l’Éthiopie, la Gambie, le Mozambique et la Tunisie. Le choix de l'électrification rurale comme thème d'évaluation est dû au fait qu'elle a un impact prononcé sur la majorité des Africains vivant dans les zones rurales et suburbaines.

Le but de cette évaluation est d'estimer la pertinence, l'efficacité, l'efficience et la durabilité des projets d'électrification rurale achevés, afin de tirer des leçons clés de ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. En plus d'éclairer la conception et la mise en œuvre de futurs projets, cette évaluation enrichit l'évaluation indépendante en cours sur l'assistance de la Banque dans le secteur de l'énergie ainsi que l'évaluation globale et complète des résultats de développement de la Banque achevée en 2016. De plus, elle vise à aider à la mise en œuvre du « New Deal » de la Banque sur l'énergie pour l’Afrique, à travers les leçons apprises. Étant donné qu’elle est vue comme un

produit d'apprentissage, le rapport ne contient pas de recommandations.

Leçons apprises :

Leçon #1 : L'absence d'analyse des risques majeurs et de mesures adéquates d'atténuation des risques peut contribuer à des retards importants dans la mise en œuvre ainsi qu'à des inefficacités.

Leçon #2 : L'intégration entre l'électrification rurale et d'autres projets de développement ruraux (irrigation, agriculture, approvisionnement en eau, santé, éducation, microcrédit, etc.) est indispensable pour l’obtention de résultats favorables.

Leçon #3 : Axer l'électrification rurale sur la couverture géographique plutôt que sur la couverture des ménages peut rapprocher l'électricité des ménages

ruraux, mais ne peut pas garantir l'accès universel à moins que les questions d'accessibilité financière pour les plus démunis en milieu rural ne soient abordées.

Leçon #4 : Des tarifs et des subventions appropriés sont indispensables pour la viabilité financière des services publics en électricité et pour maintenir les avantages de l'électrification rurale.

Leçon #5 : Un soutien politique solide, y compris une subvention à l'investissement initial et un cadre institutionnel adéquat, sont nécessaires pour soutenir les résultats du projet.

:http://idev.afdb.org/fr/document/stimuler-le-développement-socio-économique-local-à-travers-l’électrifcation-rurale

Stimuler le développement socio-économique local

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Mars 2018

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Appui de la Banque africaine de développement au développement des chaînes de valeur agricoles: Enseignements pour la stratégie « Nourrir l’Afrique »

En 2017, IDEV a réalisé une évaluation de l’appui de la Banque au développement des chaînes de valeur agricoles (DCVA), en examinant le portefeuille agricole sur la période 2005–2016, représentant environ 3,1 milliards d'UC. Les objectifs de l'évaluation étaient les suivants: i) évaluer la pertinence, l’inclusivité, l’efficacité et la durabilité de l’appui de la Banque au développement des chaînes de valeur, et ii) de fournir des enseignements et des recommandations pour la mise en œuvre et la conception des interventions en matière de chaînes de valeur agricoles associées à la Stratégie « Nourrir l’Afrique ».

Conclusions de l’évaluation

❚ L'évaluation a montré que le développement des chaînes de valeur agricoles était une démarche croissante et évolutive pour la Banque et constituait la pierre angulaire de l’actuelle stratégie « Nourrir l’Afrique ». L'évaluation a également identifié cinq principes fondamentaux et cinq catalyseurs pour les inter-ventions en matière de DCVA.

❚ Les cinq principes fondamen-taux comprennent: (1) une analyse minutieuse de la chaîne de valeur spécifique au contexte pour assurer l’ajout de valeur tout au long de cette

dernière ; (2) l'inclusion des agriculteurs pauvres, des femmes, des jeunes et des autres groupes vulnérables dans la participation et le partage de des avantages; (3) la flexibilité et la réacti-vité face à l'évolution des contextes et des besoins du marché; (4) mettre l’accent principalement sur la rentabilité et l’efficacité de la chaîne de valeur; et (5) appliquer des stratégies permettant d’assurer la durabilité des résultats.

❚ Les cinq facteurs détermi-nants qui sont adaptés au contexte, pour assurer le succès du DCVA incluent: (1) la disponibilité d'in-frastructures et de la tech-nologies appropriées; (2) un environnement politique et réglementaire propice, en ce qui concerne la CV ciblée; (3) la disponibilité de services appropriés d’appui aux entreprises pour renforcer les compétences des acteurs de la CV; (4) l'accès au finan-cement pour les acteurs de la CV afin de d’effectuer les investissements nécessaires pour une rentabilité accrue; et (5) la participation du secteur privé et les relations de travail entre les acteurs de la CV. De plus, alors que les catalyseurs clés pour le DCVA sont évidents tout au long des interventions de la Banque, l'évaluation indique qu'il est possible de renforcer les principes fondamentaux de la CV.

Recommandations de l’évaluation

L’évaluation a proposé les six principales recommandations suivantes en vue de renforcer l’approche de la Banque en matière de DCVA dans le cadre de la stratégie « Nourrir l’Afrique » :

#1 Développer une approche cohérente et homogène de DCVA dans l’ensemble des opérations de la Banque ;

#2 Renforcer les capacités d'analyse et d'implémentation en matière de DCVA.

#3 Focaliser les interventions de DCVA sur l’ajout de valeur et la création d'un impact durable.

#4 Travailler avec des partenaires, en particulier ceux du secteur privé, à renforcer les approches stratégiques et opérationnelles de DCVA.

#5 Engager des actions positives pour assurer l'inclusivité.

#6 Renforcer le dialogue sur les politiques pour créer un environnement favorable au DCVA.

: http://idev.afdb.org/fr/document/appui-de-la-banque-africaine-de-developpement-au-developpement-des-chaines-de-valeur

http://idev.afdb.org/fr/document/appui-de-la-banque-africaine-de-developpement-au-developpement-des-chaines-de-valeur

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Renforcer les chaînes de valeur agricoles pour nourrir l’Afrique : Evaluation groupée de projets

Ce rapport présente les principales conclusions de l’évaluation groupée de neuf interventions menées par la Banque africaine de développement dans en matière de chaînes de valeur agricoles sur la période 2005–2016. Les neuf études de cas se sont inscrites dans le cadre de l’évaluation formative de l’« Appui de la BAD au développement des chaînes de valeur agricoles : enseignements pour la stratégie Nourrir l’Afrique ».

Enseignements tirés

Enseignement #1 : Une analyse insuffisante dans la conception du DCVA compromet l’atteinte des effets et de l’impact, tandis qu’une analyse exhaustive de la CV guide la mise en œuvre et la réactivité aux changements survenant dans les marchés et les contextes.

Enseignement #2 : Les interventions de DCVA fortement axées sur la hausse de la production de produits de base sans se préoccuper suffisamment de l’efficience du système de production et de la chaîne de valeur dans son ensemble subiront des pertes financières et économiques nettes.

Enseignement #3 : L’expérience des études de cas montre que les interventions de DCVA efficaces nécessitent une planification réaliste tenant compte de la pertinence du champ d’action en termes de temps requis pour permettre la maturation des activités, des acteurs de CV retenus pour le soutien, de l’échelle des activités répondant à la demande du marché et de l’échelonnement des activités.

Enseignement #4 : Des efforts soutenus, concertés et ciblés à toutes les étapes de la conception et de la mise en œuvre du DCVA sont essentiels pour assurer l’inclusivité. Des processus facilitant la

participation et des mécanismes assurant le partage équitable des avantages favorisent une participation significative.

Enseignement #5 : La durabilité des avantages des interventions de DCVA passe par un train de mesures d’accompagnement exhaustif, faisant appel au partenariat avec le secteur privé, les pouvoirs publics et d’autres acteurs du développement.

:http://idev.afdb.org/fr/document/renforcer-les-cha%C3%AEnes-de-valeur-agricoles-pour-nourrir-l%E2%80%99afrique

http://idev.afdb.org/en/document/strengthening-agricultural-value-chains-feed-africa-cluster-evaluation-report

http://idev.afdb.org/fr/document/renforcer-les-cha%C3%AEnes-de-valeur-agricoles-pour-nourrir-l%E2%80%99afrique



Fraîchement publiés68


Étude comparative des processus, procédures et pratiques du Conseil dans les Institutions financières internationales

IDEV a mené une étude comparative des processus, des procédures, et des pratiques du Conseil d’administration dans les Institutions financières internationales (IFI) et dans quelle mesure ils pourraient contribuer à son efficacité et à son efficience dans l'accomplissement de son mandat. L'objectif principal était de tirer des leçons et des bonnes pratiques émergeantes d'autres IFI pour leurs prises en compte par le Conseil d’administration de la BAD. L'étude couvre les sujets suivants : la gouvernance institutionnelle, la responsabilité, les activités du Conseil et l’appui au Conseil.

Certaines des constatations comprennent :

❚ Le Conseil d'administration de la BAD est similaire et conforme aux autres pour ce qui est des objectifs de gouvernance institu-tionnelle, des structures institutionnelles et organi-sationnelles, et des termes définissant les rôles et responsabilités généraux et spécifiques de supervi-sion et de redevabilité.

❚ Il existe des différences entre les Conseils en ce qui concerne l’efficience et l’efficacité de la mise en œuvre des processus,

des procédures et des pratiques, ainsi que la gestion des structures organisationnelles au quotidien.

❚ Les Conseils d’ad-ministration et les Directions de toutes les organisations ont des difficultés à trouver un équilibre approprié entre la supervision de la stratégie, des risques et des résultats, et l’engagement dans des activités et des déci-sions plus exécutives et transactionnelles.

❚ Il est important pour la Banque d’avoir des Comités efficaces. Les Comités travaillent à alléger les taches de l'ensemble du Conseil et lui permettent de se concentrer sur les problèmes critiques ainsi que la supervision de la stratégie, des risques et les résultats. Il est important de renforcer les Comités afin qu’ils apportent des contributions claires et oppor-tunes aux réunions plénières du Conseil.

❚ Une plus grande déléga-tion des responsabilités à la Direction suppose une capacité de suivre les engagements et les résultats de celle-ci.

❚ Il est important de construire une étique

et une compréhension commune des opportu-nités et des défis parmi les Administrateurs en tant que fonctionnaires de l'organisation, qui représentent par ailleurs les intérêts de différents actionnaires.

❚ L’édification d’un capi-tal social, fondement de la confiance entre Administrateurs, mais aussi entre le Conseil d’administration et la Direction, est essentiel pour l’efficacité et l’efficience de la gouver-nance institutionnelle.

L’étude a été reçue avec intérêt par le Conseil d’administration de la BAD, qui, sous la supervision du doyen, prépare un plan d'action de suivi.

:http://idev.afdb.org/fr/document/etude-comparative-des-methodes-procedures-et-des-pratiques-du-conseil-bppps%C2%A0

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Fraîchement publiés 69


Relever les défis de l’intégration régionale en Afrique centrale

En mai 2018, IDEV a présenté au Conseil d'administration de la BAD les conclusions d'une évaluation indépendante de la stratégie et des opérations d'intégration régionale de la BAD couvrant la période 2011-2016. L'évaluation a examiné: a) la pertinence et la cohérence de la stratégie de la Banque visant à promouvoir l'intégration régionale en Afrique centrale; et b) la pertinence, l'efficience, l'efficacité et la durabilité des opérations multinationales (OM) de la Banque dans cette région. Elle a étudié les facteurs clés à l’origine de la faible performance des OM en comparaison de la performance de la Banque et de celle des pays et des organisations régionales.

Recommandations

1. Relever les défis majeurs de l’Afrique centrale en adoptant une approche proportionnée et adaptée. La région est confrontée à une multitude de défis de développement qui doivent être relevés par une combinaison d’efforts au niveau national et régional.

2. Passer d’un document de stratégie d’intégration régionale (DsiR) à un programme opéra-tionnel indicatif.

3. Procéder à une diffusion plus active du programme d’intégration régionale de l’Afrique centrale.

4. Améliorer le dialogue politique et le leadership. Il est indispensable de mener le dialogue politique au niveau le plus élevé pour relever le niveau d’engage-ment et d’appropriation par les responsables de l’élaboration des poli-tiques et les décideurs des pays et des régions.

5. Envisager une planification des activités plus réaliste que cela n’est le cas actuel-lement. Tous les DsiR ont été prolongés de 2 ans.

6. Continuer de soutenir le renforcement des capacités. La Banque devrait contri-buer à préciser la division du travail entre la CeeAC et ses organismes spécialisés.

: http://idev.afdb.org/fr/document/evaluation-de-la-strat%C3%A9gie-et-des-op%C3%A9rations-d%E2%80%99int%C3%A9gration-r%C3%A9gionale-de-la-banque-africaine

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À propos de cette évaluation

Ce rapport présente les résultats de l’évaluation de la stratégie et des opérations d’intégration régionale de la Banque africaine de développement en Afrique Centrale. Dans ses efforts pour promouvoir l’intégration régionale en Afrique, la Banque a approuvé en 2011, une stratégie d’intégration régionale en Afrique Centrale. L’évaluation couvre à la fois, la stratégie et les opérations multinationales approuvées et mises en œuvre entre 2008 et 2016, afin de comparer les performances de mise en œuvre avant et après l’adoption de la stratégie.

L’évaluation montre que la stratégie était pertinente en cherchant à développer les infrastructures et à renforcer les capacités institutionnelles des communautés économiques régionales. Cependant, elle ne trouve aucune influence visible de la stratégie sur la conception, le portefeuille, la mise en œuvre et l’efficacité des opérations multinationales en Afrique Centrale, en comparaison de la période où n’existait pas la stratégie. L’efficacité, l’efficience et la durabilité des opérations sont jugées insatisfaisantes. La performance de la Banque, des communautés économiques régionales et des pays membres est jugée insatisfaisante. L’évaluation recommande d’adopter une approche plus réaliste appuyée par une bonne théorie du changement et qui s'adapte aux grands défis de la région qui sont reconnus.

Une évaluation de stratégie d’intégration régionale IDEV

Groupe de la Banque Africaine de DéveloppementAvenue Joseph Anoma, 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’IvoireTél.: +225 20 26 20 41 Courriel : [email protected]

idev.afdb.org

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Mars 2018Mars 2018

Évaluation de la stratégie et des opérations d’intégration régionale de la BAD, 2011-2016

Rapport de synthèse

Relever les défis de l’intégration régionale en Afrique centrale :

Une évaluation de stratégie fqgrd’intégration régionale IDEV

Relever les défis de l’intégration régionale en Afrique centrale : Évaluation de la stratégie et des opérations d’intégration régionale de la BAD, 2011-2016 - Rapport de synthèse

CSPE - Nigeria (En) - Cover.indd 1-3 31/05/2018 11:19:03

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Évén

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tsIDEV participe à la réunion du Groupe de coopéra-tion en évaluation

Les 31 mai et 1er juin, IDEV a participé à la réunion semestrielle du Groupe de coopération en matière d'évaluation. Organisée et présidée par le Département de l'évaluation indépendante de la Banque asiatique de développement, la réunion a abordé des sujets tels que l'additionnalité, les évaluations du secteur privé, l'examen en cours des critères d'évaluation OCDE / CAD et l'évaluation externe. Au cours de la session thématique « Évaluation

et Audit », IDEV a partagé son expérience récente d'avoir été audité par le département d'audit interne de la BAD. La réunion du GEC a été précédée le 30 mai par une réunion conjointe avec le groupe de travail du BMD sur la gestion axée sur les résultats de développement sur «l'amélioration de la mesure et de la gestion des résultats». Les membres du GCE ont également participé à une table ronde ouverte à tout le personnel de la BAsD et présidée par le président de la BAsD, Takehiko Nakao, sur le thème « Évaluer la performance - Accroissement des résultats dans les BMD ».

https://www.adb.org/news/ifis-reaffirm-

commitment-coordinate-results-management-

and-independent-evaluation-better

https://www.adb.org/news/ifis-reaffirm-commitment-coordinate-results-management-and-independent-evaluation-better



Événements 71


Événements

Semaine de l'évaluation du développement 2018 : Renforcer l'impact du développement

L'évaluation indépendante du développement (IDEV) de la Banque africaine de développement (BAD) accueillera son édition 2018 de la Semaine de l'évaluation du développement les 5 et 7 septembre 2018 à Abidjan, en Côte d'Ivoire. Sur le thème « Renforcer l'impact de développement », le forum du partage des connaissances se concentrera cette année sur la contribution que l'évaluation peut apporter à l'obtention de meilleurs résultats de développement grâce aux enseignements

passés. L'objectif principal est de faciliter une réflexion sur la contribution de l'évaluation du développement à la mise en œuvre des principaux domaines prioritaires de l'Agenda 2063 de l'Union africaine. Le caractère central de l'évaluation et des enseignements tirés des résultats (positifs ou négatifs) sera débattu sous divers angles autour de thèmes tels que les chaînes de valeur agricoles, les partenariats public-privé pour le développement des infrastructures et les processus tels que la collecte d'informations issues des évaluations, le renforcement des capacités d'évaluation et l'établissement de partenariats stratégiques pour promouvoir l'évaluation, entre autres.


la-semaine-de-lévaluation-2018

Evaluation WeekSemaine de l'évaluation

2018Abidjan, Côte d’Ivoire

Strengthening development impactRenforcer l’impact du développement

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Numéros précédents

Premier Trimestre 2018 :Accroître l’offre et la demande pour les évaluations en Afrique (Volume 1)L'évaluation joue un rôle essentiel dans la mise en œuvre effective des structures de bonne

gouvernance en Afrique, en favorisant la responsabilisation, l'apprentissage, l'efficacité du

développement et une croissance économique soutenue et rapide. Cependant, l'offre et la

demande d'évaluation sont encore relativement faibles dans la plupart des pays africains.

Dans cette édition de Evaluation Matters, nous examinons les questions qui doivent être

abordées pour construire l'offre et la demande d'évaluation sur le continent.

Troisième Trimestre 2017 : L’évaluation à l’ère des ODDCe numéro du troisième trimestre 2017 d'Evaluation Matters est consacré à l'évaluation des objectifs de développement durable (ODD). Il aborde les conséquences du changement de paradigme des OMD vers les ODD et ce que le monde de l'évaluation devrait faire différemment dans cette nouvelle ère. L'évaluation est reconnue dans l'Agenda 2030 comme étant cruciale pour les processus de suivi et d'examen des progrès des ODD, et les évaluateurs peuvent et devraient faire une réelle différence dans la réalisation des ODD en les orientant les efforts d’investissement dans la bonne direction.

Accroître l’offre et la demande pour les évaluations en Afrique

Volume 1

Premier trimestre 2018

Publication trimestrielle de connaissances sur l’évaluation du développement

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http://idev.afdb.org/fr/document/l-évaluation-comme-un-moteur-de-reforme-dans-les-ifi

Quatrième Trimestre 2017 : L' évaluation comme un moteur de reforme dans les IFIQuelle est la valeur ajoutée de l'évaluation indépendante axée non pas sur les projets et les

programmes mais sur les organisations elles-mêmes? L’évaluation aide-t-elle les organisa-

tions à offrir plus et mieux? Les résultats des évaluations ont- elles un impact sur la façon dont

les organisations de développement se gèrent elle-même? Dans cette édition d’eVALUation

Matters, trouvez les réponses à toutes ces questions et bien d'autres.

Deuxième trimestre 2017 : Évaluation Globale des Résultats de Développement:Dans les coulissesCette édition d’eVALUation Maters est consacrée à l’EGRD – un processus consultatif et

itératif qui a fait la part belle à l’engagement et l’implication de toutes les principales parties

prenantes tout au long de l’exercice afin de surmonter les difficultés induites par une initia-

tive aussi complexe. Cette édition fait la synthèse des points de vue et réflexions de l’équipe

d’évaluation en s’inspirant de la vaste littérature sur les évaluations complexes, les défis

du terrain, le travail d’équipe, et intègre des données empiriques, des anecdotes, ainsi que

des histoires personnelles provenant du terrain, afin de mettre en évidence l’expérience de

l’EGRD dans toute sa complexité et sa diversité. Chaque article donne un aperçu de la dyna-

mique d’une évaluation complexe.

http://idev.afdb.org/fr/document/evaluation-globale-des-résultats-de-développement-dans-les-coulisses

http://idev.afdb.org/fr/document/accro%C3%AEtre-l%E2%80%99offre-et-la-demande-pour-les-%C3%A9valuations-en-afrique-vol1

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