etude sur les regroupements de clubs - drdjscs grand...
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Etude sur les regroupements de
clubs
SCHAEFFER Jules
Master 2 « Professions Juridiques du Sport »
Faculté de droit de DIJON
1
Table des matières I. Constat sur les ententes et fusions analysées ............ 6
Les raisons du rapprochement ............................. 6
1. La pérennisation financière .................................. 7
2. Le développement du cadre sportif ..................... 9
Les formes des regroupements rencontrés ........ 13
1. La fusion création ............................................... 13
2. La fusion absorption .......................................... 15
3. Les regroupements issus des règlements fédéraux
(ententes et unions) ................................................. 16
4. L’apport partiel d’actif ....................................... 19
Les résultats obtenus ......................................... 20
1. L’évolution financière ........................................ 20
2. Les résultats sportifs .......................................... 25
3. L’évolution des ressources humaines ................. 27
II. Analyse des limites et conseils ................................. 33
Les limites des regroupements de clubs............. 33
Les modalités de la mise en œuvre .................... 37
Le modus operandi ............................................ 40
Introduction L’étude suivante a été réalisée en complément du Schéma
Régional de Développement du Sport (SRDS) et vise à
analyser et donner des outils aux clubs dans leur gestion
quotidienne, ainsi qu’à les conseiller dans leur projet de
fusion ou d’entente, sur la base d’un retour sur les
expériences déjà réalisées dans la région concernant le
rapprochement des clubs prospectés.
Le schéma régional de développement du sport a vocation
à renforcer et aiguiller l’action des pouvoirs publics dans le
domaine du sport local. Il est conçu comme un schéma
d’orientation et vise à pointer les problèmes inhérents au
sport, au niveau du territoire alsacien. L’objectif de cette
étude complémentaire est de donner des réponses aux
problématiques rencontrées par les clubs, pour la plupart
constitués sous forme d’association.
Le SRDS prend en compte les bouleversements connus par
le mouvement sportif ces dernières années afin de donner
des réponses adéquates. Selon Alain Grewis, inspecteur
- jeunesse et sport - « la région dispose d’un potentiel
2
énorme mais n’utilise pas de façon optimale les outils
actuels de gestion disponibles pour les associations. Il
convient dès lors de remettre l’initiative privée en
première ligne afin de bâtir des associations sportives
pérennes. »
Le premier jet du schéma pointe « un défaut criant de
formation des éducateurs et des dirigeants », et rappelle
que le nombre d’éducateurs sportifs en Alsace est inférieur
à la moyenne Française.
(Carte nationale des diplômes Jeunesse et Sports délivrés
en 2015 – source : ministère)
Une première étude met en évidence un seuil maximum de
300 licenciés au sein d’un club pour embaucher. Or, on sait
l’importance, même pour des structures associatives, de
disposer d’employés, qu’ils soient chargés du « technique »
(sportif) ou de l’administratif pour se structurer.
Ce constat rappelle l’idée même des enjeux inhérents aux
fusions et ententes pour un club sportif. L’objectif principal
de ces regroupements est d’accroître le poids des
associations et à terme de mutualiser les ressources de
chaque entité. Dans le contexte de la baisse des
subventions publiques, et pour sauvegarder leurs emplois,
de plus en plus d’associations optent pour des stratégies
de coopération et de mutualisation, dans les territoires. Les
défis sont pluriels, à savoir atteindre une taille critique,
investir pour se développer, faire face à la contraction des
finances publiques (CCPA- France Active 2012). Des clubs
professionnels sont également concernés. Récemment le
tapage médiatique de la fusion avortée entre le Biarritz
Olympique et l’Aviron Bayonnais, montre que le besoin se
fait sentir dans tout type de structure.
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Il convient après ces déclarations, de donner une définition
du club sportif. Il semble que le code du sport ne définisse
pas cette notion. Il s’agit en réalité, dans les faits, de
l’entité juridique qui est constituée. Sachant que celle-ci
peut être plurielle, dès lors que l’association sportive a
également constitué une société sportive, les deux étant
liées par des liens capitalistiques ou bien contractuels (la
convention de collaboration liant les deux structures).
Néanmoins, rappelons que la très grande majorité des
clubs sportifs de la région sont constitués sous forme
associative. A cet effet, les clubs domiciliés dans les deux
départements du Rhin, et celui de la Moselle, répondent à
la forme d’association de droit local ; tandis que dans les
autres départements de la grande région (Ardennes, Aube,
Marne, Haute-Marne, Meurthe et Moselle, Meuse et
Vosges), ils sont constitués sous forme d’association loi
1901. Cette forme juridique est constituée d’un contrat (les
statuts) passé entre plusieurs personnes qui mettent en
commun des ressources afin de poursuivre une activité
donnée (tout en écartant la distribution de bénéfices).
La forme associative peine à s’adapter au développement
économique des activités sportives. Les modèles de
financement par les collectivités publiques s’épuisent en
raison des baisses budgétaires des collectivités
territoriales.
Aussi, deux hypothèses se présentent aux clubs : la fusion
ou l’entente. Si dans le premier cas, les deux entités
juridiques fusionnent (en application de la nouvelle loi du
31/07/2014 entrainant le transfert universel des
patrimoines et des membres etc…) pour n’en faire plus
qu’une, dans le second, il s’agit en fait de mettre en œuvre
une coopération identifiée, sur une équipe de jeunes par
exemple, afin de renforcer leurs chances sportives ou
encore répondre aux obligations fédérales.
L’étude qui suit va s’articuler en deux parties, la première
sera relative au constat qui résulte des fusions et ententes
prospectées, la deuxième aura pour objectif d’analyser les
difficultés rencontrées par les clubs, ainsi que d’établir un
schéma type afin de mener à bien de telles opérations.
Les clubs évoqués ont été questionnés afin de réaliser un
constat sur les regroupements en matière sportive. Ils
réunissent diverses formes de coopération et différentes
disciplines sportives afin d’avoir un panel élargi des
différentes situations qui peuvent être rencontrées.
L’accent a également été mis sur la diversité géographique.
4
Ainsi, des associations sportives des trois territoires
(Lorrain, Champardennais et Alsacien) ont été intégrées au
travail réalisé. Le tableau ci-joint relate les structures qui
ont bien voulu coopérer à la réalisation de cette étude.
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Structure interrogée
Type de regroupement
Sport/Discipline Département Date de la rencontre avec le club
PAYS DE COLMAR ATHLETISME (PCA)
Entente avec club maître
Athlétisme 68 Lundi 11/04
STRASBOURG AGGLOMERATION ATHLETISME (S2A)
Entente avec club maître
Athlétisme 67 Mardi 12/04
AGIIR Florival Fusion création Football 68 Mercredi 13/04
Le Team STRASBOURG
Transfert des activités compétitives
vers une nouvelle association
Natation / Plongeon/ Water-Polo… (Fédération Française de Natation)
67 Jeudi 14/04
Cheminots Sportifs Chalindrey
Fusion non pérenne Tennis 52 Entretien téléphonique
ATHLETIC VOSGES ENTENTE CLUBS
(AVEC)
Entente avec club maitre
Athlétisme 88 Entretien téléphonique
SLUC Nancy Basket (association)
Union d’équipes Basket-Ball 54 Mercredi 20/04
Alliance Judo 54 (AJ54)
Association qui souhaite se
rapprocher d’autres structures
Judo 54 Mercredi 20/04
Sedan Gymnique Fusion Absorption
Gymnastique 08 Entretien téléphonique
Champagne Châlons Reims Basket (CCRB)
Société sportive issue d’une union des associations de
Châlons-en-Champagne (ESPE) et
Reims (RCB)
Basket-Ball 51 Jeudi 28/04
Châlons Football Club Olympique
(CFCO)
Fusion création Football 51 Jeudi 28/04
Argonne Football Club (AFC)
Fusion création Football 51 Jeudi 28/04
6
I. Constat sur les ententes et
fusions analysées
La première partie de cette étude va permettre de
comprendre les raisons qui ont mené des associations
sportives à mettre en place des coopérations, ou bien les
raisons qui vont les mener à le faire (A), pour ensuite
analyser les formes qu’ont pris ces regroupements (B) et
les résultats engendrés (C)
Les raisons du
rapprochement
A l’image d’un mariage conjugal, une fusion ou une entente
doit être souhaitée par les deux parties. De nombreux clubs
ont stipulé que la volonté de créer un regroupement devait
venir de la base. Ainsi, cela signifie que les adhérents, en
qualité de premiers acteurs de la vie du club, doivent être
à l’origine de la volonté de s’engager dans un processus de
rapprochement.
Rappelons que si l’entente est facilement réversible d’une
saison à l’autre, la fusion quant à elle, entraine des
conséquences plus importantes. On peut ainsi noter la
perte d’identité du club ou de l’association de base. En
effet, lors d’une fusion, il y aura abandon d’une
personnalité morale ou même de toutes celles existantes à
la base, en cas de fusion-création. D’autres systèmes ont
permis de conserver juridiquement l’existence des
associations sportives, en conservant les personnalités
morales de chacune. On peut citer les règlements fédéraux
et les usages pratiqués en athlétisme où une association «
holding » vient chapoter l’ensemble des sections et
représenter le club au niveau fédéral pour certaines
compétitions. En athlétisme, le terme utilisé pour cette
holding est celui de « club maître ».
Au vu des conséquences qu’entraine une fusion, il est
important de réaliser cette dernière pour de réels objectifs
bien identifiés. Encore une fois, comme dans un mariage
conjugal, il convient d’officialiser cette union,
juridiquement et sportivement, dès lors que des raisons
impérieuses le demandent. Nous allons néanmoins voir
7
que la situation et l’évolution générale du sport français
tendent à démontrer la nécessité pour les clubs de réaliser
des rapprochements.
Après avoir sondé les clubs, il s’est avéré que les
regroupements avaient été constitués pour deux raisons
majeures qui apparaissent bien sûr évidentes : l’aspect
financier (1) et l’aspect sportif (2).
1. La pérennisation financière
L’argent est, comme dans de nombreux domaines, le nerf
de la guerre. Même pour des associations sportives qui, en
raison de la loi, n’ont pas de but lucratif, il est indispensable
de disposer de ressources suffisantes afin de faire
prospérer son activité.
L’un des constats posé par la totalité des dirigeants
rencontrés est la baisse des subventions des pouvoirs
publics qui, en conséquence, impacte largement les
comptes des associations. Il a déjà été rappelé que le sport
français amateur (et parfois même professionnel) repose
en très grande partie (et parfois même majoritairement)
sur les subventions octroyées par les collectivités et l’Etat.
Les dirigeants associatifs rencontrés regrettent d’ailleurs la
baisse de ces aides, et se sentent peu reconnus. Un
dirigeant d’un club d’athlétisme a exprimé son
incompréhension de voir le centre national pour le
développement du sport (CNDS), délaisser le sport
amateur, quand sont investies, dans le cadre du
championnat d’Europe de football (UEFA), des sommes
considérables.
Outre la baisse de ces ressources, le coût de l’entretien des
installations sportives augmente. Ce constat a été fait par
divers responsables associatifs dont celui de l’AGIIR Florival
de Guebwiller concernant les terrains de football. Les
collectivités territoriales sont en charge de l’entretien des
infrastructures sportives (dont elles sont régulièrement
propriétaires) et à cet effet ont le choix de facturer ou non
aux associations utilisatrices, une partie de ce coût.
L’idée phare partagée par l’ensemble des structures a un
mot : la mutualisation. En mettant en place des fusions ou
des coopérations, on peut mutualiser le personnel, les
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infrastructures, les compétences. Cette tendance est très
forte du côté des clubs d’athlétisme. Les trois structures
faisant parties du panel interrogé ont en effet partagé la
volonté de mettre en commun leurs ressources afin de
partager leurs forces et combler leurs faiblesses
respectives. L’athlétisme est riche de nombreuses
disciplines et les infrastructures ne sont pas toujours toutes
aptes à répondre aux besoins des licenciés. Ainsi, si la
section d’athlétisme de Colmar dispose d’une belle piste
afin de réaliser des épreuves de course, elle ne dispose pas
d’équipement permettant de faire convenablement du
lancer de poids en condition de compétition ; ressource
qu’elle pourra trouver dans les autres sections de l’entente
du Pays de Colmar Athlétisme (PCA). Cette dernière
hypothèse relatant les manques en termes d’infrastructure
n’est pas sans rappeler que l’association sportive, pour
exister, a grand besoin de ressources matérielles.
Elle a également besoin de ressources humaines, c’est la
raison pour laquelle le souhait de l’AJ54 (Judo à Nancy), de
mutualiser ses forces avec d’autres clubs locaux, a pour
perspective l’emploi d’un enseignant de Judo à temps
plein. Cela requiert, selon les dirigeants de l’association, un
capital d’au moins 300 licenciés. On comprend aisément la
volonté des dirigeants de mutualiser, afin de réaliser des
économies d’échelles, et en définitive employer un
enseignant diplômé apte à enseigner le judo et développer
la discipline aux alentours de Nancy. Il est intéressant aussi
de confronter les chiffres donnés par cette alliance
concernant le budget dédié au groupe de compétiteurs (de
15 à 20 judokas). Ainsi, le budget pour ces sportifs atteint,
pour l’Alliance Judo 54, environ 50.000 Euros, tandis qu’un
club comme Nice, dispose de 250.000 Euros pour un
nombre à peu près égal de sportifs. On constate un
déséquilibre en faveur du club azuréen qui dispose de
ressources cinq fois supérieures au club lorrain en raison
du dynamisme économique du territoire sur lequel celui-ci
est implanté, permettant par exemple de fixer des
cotisations supérieures aux autres clubs (dans le midi, les
cotisations sont souvent plus élevées que dans le reste de
la France concernant le judo). Afin de limiter ces
déséquilibres, il serait intéressant, pour le club du Grand-
Est, de trouver des clubs proches avec lesquels s’associer.
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Pour finir, un autre aspect a joué en faveur de la fusion du
club de football de l’AGIIR. Il s’agit de la visibilité en matière
de sponsoring. En effet, les partenaires étaient, quand il y
avait trois structures distinctes, trop et mal sollicités.
Désormais, en étant sollicités par un interlocuteur unique,
le nouveau club, les partenaires privés disposent d’une
meilleure visibilité et d’une structure plus intéressante.
Enfin, plus classiquement, dans la seconde partie, nous
allons voir que le domaine privilégié des fusions, est bien
évidemment le développement des activités sportives.
2. Le développement du cadre
sportif
L’objet social d’une association sportive est la pratique en
compétition, ou parfois en loisir, du sport dans des
disciplines spécifiques. C’est ce qui lui vaut son affiliation à
une fédération délégataire –ou agréée- par arrêté
ministériel, et qui lui permet de participer au mouvement
sportif. Cette notion est d’autant plus importante que
l’association ne peut valablement agir que dans les limites
de son objet social, dans le cas contraire, ses actes
pourraient être déclarés nuls.
Les clubs participants à l’étude ont clairement évoqué, sans
exception, la volonté de développer et renforcer l’aspect
sportif de la structure, qui peut se traduire par exemple par
des ambitions en termes de classement sportif. Ce constat,
qui relève de l’évidence et qui n’est jamais éloigné des
considérations financières, mérite néanmoins une analyse
concernant les attentes exposées par les dirigeants sportifs
en la matière.
Le classement fédéral, qui permet de juger et mesurer la
performance sportive, et qui est indissociable de l’activité
sportive de compétition (la délégation octroyée aux
fédérations délégataires nait de la volonté de déléguer
l’organisation des compétitions) est la boussole des
décisions des responsables associatifs. D’ailleurs, la
fédération, par ses règlements, peut encourager les
rapprochements de clubs.
10
Ainsi, Joseph Spicacci, emblématique président délégué en
charge du « sportif » de l’AGIIR FLORIVAL, a stipulé que la
fusion a été encouragée par la possibilité de maintenir
chaque équipe à son niveau de compétition. Cela s’est
traduit par la conservation de la division de chaque équipe
la mieux classée des trois anciennes associations,
désormais constitutive de l’AGIIR FLORIVAL. A titre
d’illustration, l’équipe 1 sénior joue en promotion
d’excellence, division dans laquelle jouait au moins une des
équipes lors de la saison précédant la fusion. Cette
possibilité de conserver son niveau de division n’est pas
négligeable car, comme l’affirme Monsieur Spicacci, si les
équipes avaient dû recommencer à zéro, dans les divisions
inférieures, la fusion ne se serait bien évidemment pas
faite. Il est ainsi primordial, avant une fusion ou une
entente, de se référer aux règlements sportifs de la
fédération, qui ont vocation à définir l’accès aux divisions
sportives.
La Fédération Française de Basket-Ball (FFBB) conditionne
l’accès au championnat de France à l’octroi d’un ticket par
la ligue permettant d’accéder à cette compétition. Le SLUC
NANCY-Basket a ainsi, à travers son union avec Metz sur
ses équipes féminines, une position dominante concernant
la négociation et l’obtention du sésame. Nous verrons dans
la suite de l’étude les conséquences en termes de niveau
sportif qu’ont engendré les regroupements analysés.
Les groupes d’athlétisme rencontrés avaient pour volonté
principale de créer des équipes collectives qui, sans
ententes avec club maître (dispositif, encore une fois,
prévu par les règlements sportifs), n’auraient pas pu
concourir dans de bonnes conditions aux compétitions par
équipes. L’AVEC, club vosgien, souhaitait, en créant un club
maître, se diversifier en matière compétitive. Les
nombreuses disciplines qu’organise la fédération française
d’athlétisme, en qualité de fédération délégataire
(rappelons que cela va du saut à la perche, au sprint, etc…)
entraine un besoin de diversification afin de participer au
plus grand nombre de compétitions et d’accueillir un grand
nombre de pratiquants. De plus, la constitution d’équipe,
permet de motiver le jeune athlète. Dans beaucoup de
sports, un nombre important de jeunes licenciés quittent
l’association à l’entrée du lycée. Cette tendance est parfois
due à l’isolement des sportifs dans leur structure, or la
constitution d’entente et, en finalité d’équipes
mutualisées, a pour but de fidéliser celui-ci au sein d’un
groupe constitué de licenciés ayant la même ambition et
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les mêmes intérêts. Par ailleurs, comme l’explique Jean-
Pierre Hoerner, président du PCA (Pays de Colmar
Athlétisme), un athlète de niveau moyen, qui n’a pas
forcément les possibilités d’obtenir des résultats en
pratiquant le sport individuellement, pourra espérer
gagner des titres en équipe. Cela ayant pour finalité de
motiver l’adhérent et, en définitive, de le fidéliser.
Parfois les jeunes gardent leur licence auprès de la
fédération concernée, mais changent de club en raison du
manque d’intérêt porté pour celui-ci. C’est le constat fait
par Monsieur Spicacci, en qualité de dirigeant du club de
football implanté à Guebwiller, qui se situe à mi-distance
entre Colmar et Mulhouse. En conséquence de cette
position géographique, apparaissent des dangers
éventuels de concurrence portés par des clubs voisins.
L’une des questions était la suivante : « comment fidéliser
les jeunes, quand il y a à proximité deux grandes villes
disposant de grands clubs à dimension nationale,
susceptibles d’attirer les sportifs locaux ? ». La réponse est
la création d’un grand club apte à répondre aux besoins des
joueurs, en offrant un cadre sportif structuré ; ce fut la
première raison de la fusion du FC Guebwiller, de l’USI
Guebwiller et de l’ASE Issenheim.
Dans le même sens, l’Alliance Judo 54, qui a pour ambition
de se rapprocher d’autres clubs, évoque la possibilité d’un
réel développement du Judo sur Nancy et environs, si une
bonne prestation en matière de Judo était mise en place.
Après identification de la potentialité du territoire
nancéen, Michel VOILLEMIN, personnage emblématique
du Judo en Meurthe-et-Moselle, stipule que la barre des
1000 licenciés pourrait ainsi être atteinte (actuellement, on
en recense environs 600). Cette prestation de qualité ne
peut être obtenue qu’à travers un bon encadrement des
disciplines exercées. Ainsi l’un des moteurs de l’entente
AVEC fut de former des cadres compétents, afin d’éviter les
erreurs commises à l’époque (surentrainement,
musculation précoce etc…). Il en va de même pour le club
de Judo lorrain, qui, comme analysé dans les aspects
financiers, souhaite mener une réelle politique de
formation des enseignants, en employant un salarié à
temps plein. Il est, en effet, difficile de motiver la nouvelle
génération à se former à l’enseignement du judo. D’autant
plus que ces employés sont en général rémunérés au
niveau du SMIC. Ainsi, afin que les jeunes se forment (en
obtenant par exemple un certificat de qualification
professionnelle ou d’autres diplômes…), il convient de leur
offrir un cadre sportif qui leur permette d’exercer une
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activité à temps plein, susceptible de les convaincre de
suivre une formation.
Pour conclure, l’association sportive, bien qu’animée par
son objet purement sportif et sa forme juridique, ne doit
pas occulter les besoins financiers relatifs à l’exécution de
son objet social. Bien qu’une association n’ait pas
juridiquement le droit de distribuer des bénéfices, elle
demeure autorisée à en faire, afin de les réinvestir dans
l’objet social de l’association. Elle est même encouragée à
en réaliser, sans quoi, le manque de finances inhérentes à
son activité entraînerait des conséquences dommageables
sur la structure de l’association et sur les résultats sportifs.
Certains clubs ont donc décidé, afin de mutualiser les
coûts, de réaliser des économies, de peser de façon plus
importante dans les négociations avec les partenaires
privés ou publics, de fusionner ou de regrouper leurs
structures. Il s’agit avant tout d’ « être plus fort ensemble »
(Bernard LEBRUN – AJ54).
D’autres regroupements sont de nature plus « sportive »,
ainsi ils visent à obtenir un niveau de compétition qui n’est
pas atteignable sans la coopération, ou la fusion de clubs.
Bien évidemment, les intérêts sportifs et financiers se
confondent car les résultats sportifs permettent
d’accroitre les recettes et l’accroissement de celles-ci
permet de mettre en place un projet sportif plus adéquat
avec la notion de performance. En réalité, l’un ne va pas
sans l’autre, et le développement en deux parties a permis
de distinguer les intérêts en présence, mais sans oublier
que les deux ont la même nature et le même objectif, et en
définitive, permettent de motiver les adhérents et de
développer une réelle politique accès sur la formation des
cadres.
Enfin, pour finir, rappelons que, parfois, les fusions
d’associations sportives ne naissent pas directement de la
volonté du comité directeur et des adhérents qui les
composent. Il est courant, en France, que des pouvoirs
publics mettent la pression sur des clubs afin que ceux-ci
ne fassent plus qu’un. Il n’y a bien évidemment pas
d’ingérence directe de l’Etat ou des collectivités
territoriales dans la gestion de l’association, mais des
« pressions », ou plutôt des incitations. Par exemple, un
club de football de Guebwiller n’ayant pas souhaité
rejoindre le nouveau club AGIIR Florival, a dû quitter la
commune pour cause de fin de subventionnement. Nous
pouvons également citer la ville de Strasbourg, qui,
souhaitant arrêter le saupoudrage en matière d’aide, a
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convaincu trois associations de joindre leurs activités de
compétition (Plongeon, Water-Polo, Natation) au sein
d’une même structure (Le Team Strasbourg).
Les raisons des clubs consultés sont donc très
pragmatiques et ont pour objectif de développer et
moderniser leurs structures, tout en faisant face aux
nouveaux enjeux (subventions insuffisantes notamment
…), dont la forme associative des personnes morales en
charge du développement des activités sportives, peine
parfois à faire face.
Les formes des
regroupements rencontrés
L’un des objectifs lors de la sélection des clubs a été de
diversifier les types de regroupements. Cette partie va
donc permettre de distinguer les fusions (1 et 2), des
ententes (3), pour enfin analyser une procédure bien
particulière : l’apport partiel d’actif (4).
1. La fusion création
Création d’une nouvelle personne morale qui est
constituée des patrimoines et membres des
anciennes associations dissoutes, suite au traité de
fusion.
Avantage : Une nouvelle association est créée et permet
de démarrer sur une nouvelle dynamique, tout en
ménageant les susceptibilités de chacun en ne reprenant
pas une structure déjà existante.
Exemples rencontrés sur le terrain :
Les trois clubs de football (l’AGIIR, le CFCO, et l’AFC) ont
procédé à des fusions créations. Il s’agit en l’espèce de la
volonté de créer une nouvelle entité, disposant de la
personnalité morale. L’ AGIIR Florival est ainsi issu des
clubs de football du FC Guebwiller, de l’USI Guebwiller et
d’un club de football d’Issenheim. Avant la fusion, les clubs
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de l’USI Guebwiller et celui d’Issenheim avaient déjà mis en
place des collaborations sous forme d’entente au niveau
des catégories de jeunes. L’AFC est lui issu des clubs de
Givry-en-Argonne, La Neuville au Pont, et Sainte-
Menehould. L’autre club Marnais, le CFCO est issu de la
fusion du Châlons FC et du Club Olympique Châlonnais. Les
clubs historiques ont été dissous pour laisser place à une
nouvelle entité juridique disposant à cet effet d’un
nouveau numéro SIRET et d’un nouveau numéro
d’affiliation auprès de la Fédération Française de Football.
Les responsables associatifs n’ont en l’espèce pas voulu
procéder à une fusion-absorption. L’AFC ne souhaitait ainsi
pas reprendre le nom de Sainte-Menehould, et donc ne pas
repartir avec la structure juridique du club de cette ville ; le
visuel du club a d’ailleurs complètement changé avec un
nouveau logo et de nouvelles couleurs sur les maillots.
Même régime pour l’AGIIR qui a délaissé les couleurs des
anciennes équipes pour se tourner vers du bleu foncé, afin
de repartir sur une couleur neutre. On voit bien qu’en ne
procédant pas à une fusion-absorption, les responsables
associatifs ont souhaité amorcer une nouvelle dynamique,
sans placer un des clubs historiques sur un piédestal. Un
dirigeant du CFCO, Youssef Djoual, a tout de même précisé
qu’il était important de conserver certains signes distinctifs
des équipes historiques ; volonté partagée par son
homologue haut-rhinois (AGIIR) qui a conservé les logos
des clubs de Guebwiller et d’Issenheim sur les décorations
du club house ou les panneaux publicitaires par exemple.
Schéma :
Association A
Association B
Nouvelle association
C
Dissolution
et transfert
universel des
patrimoines
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2. La fusion absorption
Absorption par une association déjà existante
d’une ou plusieurs autres structures de même
forme juridique. Il n’y a pas création d’une
nouvelle personnalité morale. Il y a dévolution des
patrimoines des « absorbées » au profit de
« l’absorbante ».
Avantage : L’association qui résultera de la fusion existe
déjà (absorbante), ainsi le processus de fusion se trouve
simplifié (pas de nouvelle structure à déclarer) et parfois
moins couteux.
Exemple rencontré sur le terrain :
On peut citer le SEDAN GYMNIQUE qui a absorbé le
MOHON GYMNIQUE (ancien club basé à Charleville-
Mézières). Il a été procédé ainsi afin de conserver
l’association sedanaise qui avait vocation à prospérer en
raison de sa popularité dans les Ardennes. En outre le
Mohon Gymnique allait stopper toutes activités, ainsi il a
été logique pour les responsables associatifs des deux
structures de procéder par une absorption.
Schéma :
Association A
absorbante
Association B
absorbée
Association A
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3. Les regroupements issus
des règlements fédéraux
(ententes et unions)
Regroupements prévus par les fédérations et
permettant à différents clubs, différentes
associations sportives, de s’unir afin d’œuvrer en
faveur du développement de l’activité sportive.
Avantage : Chaque club conserve son entité juridique. Le
processus est souvent facile à mettre en place car
explicitement prévu par les règlements fédéraux.
Exemples rencontrés sur le terrain :
Les trois clubs d’athlétisme (AVEC, PCA, S2A) ont mis en
place des ententes. Celles-ci relèvent des règlements
fédéraux de la fédération française d’athlétisme. L’entente
se schématise par la mise en place d’une nouvelle
association qualifiée de « club maître » par la fédération. Il
s’agit en réalité d’une association « holding » qui chapote
des clubs de base appelés section. Celles-ci disposent
chacune de la personnalité morale, ainsi il n’y a pas de
dissolutions. Le club maître a vocation à prendre des
décisions au nom du regroupement, et, pour se faire, ses
membres sont les sections et les dirigeants des
associations composant les clubs membres de l’entente.
Ainsi juridiquement, l’opération est très simple, il n’y a pas
de fusion. Le tout est translaté au niveau fédéral. Le budget
de l’association « holding » est donc clairement distinct de
celui de ses membres. Chaque entité dispose ainsi de son
autonomie lui permettant d’organiser ses propres
assemblées générales, d’obtenir des subventions, de fixer
ses propres cotisations etc… Chaque section dispose même
désormais (réforme récente des règlements) d’un droit de
vote à l’assemblée générale de la fédération française
d’athlétisme.
Le PCA regroupe l’AC Raedersheim, l’A Volgelsheim, le CCA
Rouffach, le CSLN Neuf-Brisach, l’ESR Colmar, et le FC
Guebwiller A. Cette entente est née en 1998. Le S2A est
quant à lui le club maître des sections de l’Ill Bruche Athlé
Lingolsheim, l’ASPTT Strasbourg Section Athlétisme, le
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Racing Club de Strasbourg Athlétisme, Fergersheim
Athlétisme, ainsi que Molsheim Athletic Club et
Vendrenheim Athletisme. Enfin, l’AVEC, est constitué de
clubs basés à Mirecourt, Epinal, et Remiremont ; l’alliance
existe depuis 2010.
Schéma :
Exemple rencontré sur le terrain 2 :
Les règlements du Basket-Ball prévoient, afin de regrouper
les équipes, une collaboration spécifique appelée
« union ». Encore une fois ce dispositif relève des
règlements fédéraux. L’union dispose, à l’image des clubs
maîtres en athlétisme, de la personnalité morale. Celle-ci
est constituée sous forme d’association dont les membres
sont les deux clubs mettant à disposition les équipes
concernées. Chaque club veille ainsi au respect d’un
équilibre de la représentativité au sein des instances
dirigeantes de l’union. Celle-ci a vocation, tout en
préservant les associations sportives, à mettre en place des
équipes constituées de sportifs de deux clubs. Ainsi,
l’équipe féminine du SLUC est-elle engagée avec des
joueuses messines en championnat. Le club champenois
du CCRB a procédé de la même façon car résulte de l’union
entre les associations de Châlons-en-Champagne (ESPE) et
Reims (RCB). En effet, le club professionnel SAS CCRB PRO
a pour « association support » une association qui est une
union de club. Il est en effet obligatoire, rappelons-le,
qu’une société sportive découle d’une association affiliée à
la fédération, tel que l’exige le code du sport. Néanmoins,
Association A « Holding »
(Club Maître)
Association B
(section)
Association C
(section) Association D
(section)
18
il est inédit qu’une société sportive soit en collaboration
avec une union de clubs. Ainsi, la SAS CCRB PRO détient les
droits sportifs d’une association constitutive d’une union
de deux clubs, eux-mêmes constitués en association. Le
montage, très spécifique, a suscité néanmoins la curiosité
de la Fédération Française de Basket-Ball tout en mettant
en garde sur les dangers d’une telle structuration (remise
en cause de l’union tous les trois ans…). L’union
(l’association), fait partie des actionnaires de la SAS CCRB
PRO, et reçoit des financements de cette dernière via la
convention de collaboration octroyant les droits sportifs.
Afin de comprendre le montage présenté, il convient de se
rapporter au schéma (simplifié).
Association ESPE
Basket (Châlons-en-
Champagne)
Association RCB
(Reims)
UNION
ASSOCIATION CCRB Formation
Société Anonyme
Simplifiée (SAS) CCRB
PRO
Convention
de
collaboration
19
4. L’apport partiel d’actif
Processus qui permet d’apporter une branche
d’activité à une autre association afin de dissocier
différents secteurs bien définis.
Avantage : L’association apporteuse n’est pas dissoute car
il n’y a pas transfert intégral du patrimoine : cette
dernière peut donc continuer ses activités. L’association
bénéficiaire de l’apport dispose elle des ressources
nécessaires pour l’activité qui lui a été confiée.
Exemple rencontré sur le terrain :
le TEAM Strasbourg regroupe trois disciplines (plongeon,
natation, water-polo) dont les licenciés étaient adhérents
à trois associations distinctes (Société Natation Strasbourg,
l’ASPTT Strasbourg et le Plongeon Club Strasbourg). Ces
trois entités existent toujours mais se sont délestées de la
partie compétitive de leurs activités afin de la transférer à
la nouvelle association du TEAM. Il convient de noter que
les trois disciplines citées relèvent toutes de la même
fédération, à savoir la fédération française de natation.
Schéma :
Association A
(Société Natation
Strasbourg)
Association B
(ASPTT Strasbourg)
Association C
(Plongeon Club
Strasbourg)
Transfert des
activités de
compétition
Nouvelle
association D
(TEAM Strasbourg)
20
Les exemples cités -qui proviennent de l’étude menée- ne
sont pas exhaustifs, et n’énumèrent pas toutes les
possibilités qu’offre le mouvement sportif. Il permet en
revanche de se faire une idée des situations
habituellement rencontrées, qui sont le fruit de réelles
réflexions et processus menés par les clubs.
Les résultats obtenus
Le cœur de cette étude vise à analyser les résultats obtenus
avec les regroupements de clubs, qu’il s’agisse d’ententes
ou de fusions. Ces résultats, chiffrés ou non, sont tous issus
des retours des dirigeants rencontrés et ont vocation à
savoir si les attentes évoquées précédemment ont été
remplies. Ainsi, afin de conserver la cohérence de
l’analyse, il va convenir de prendre en compte les résultats
obtenus au niveau financier (1) et sportif (2), tout en
impactant ces données en comparant l’évolution des
ressources humaines (3), indispensables au
développement et à la modernisation du sport.
1. L’évolution financière
Comme vu précédemment, le développement du sport
nécessite des ressources suffisantes afin de financer
l’action des bénévoles. Les dirigeants d’associations ne
peuvent en théorie pas mettre en place d’actions
commerciales de grande ampleur ; d’autant plus que
l’association est limitée par son objet social. A cet effet, il
convient de se tourner vers les partenaires privés et publics
21
afin d’alimenter le budget de celle-ci (a). Néanmoins, nous
allons voir que le cœur de l’évolution financière issu des
regroupements sportifs, réside dans la mutualisation et la
rationalisation des coûts (b)
a) L’évolution du Sponsoring
et des aides des pouvoirs
publics
Une question a été systématiquement posée aux dirigeants
des clubs interrogés : la fusion, ou l’entente, vous a-t-elle
permis d’augmenter le nombre de partenaires, ainsi que
leurs engagements financiers ?
Pour couper court à tout suspens : les partenaires publics
n’ont pas augmenté significativement leurs aides à l’égard
des clubs qui ont fusionné. Cette tendance ne surprendra
pas le dirigeant associatif averti, d’autant plus que l’une
des raisons analysées précédemment concernant les
volontés de regroupements des clubs, était justement la
limitation des subventions. C’est même plutôt l’inverse qui
se produit en cas d’absence de fusion. Ainsi a-t-on pu déjà
citer le cas d’un club Guebwillerois contraint de quitter la
commune en raison de sa politique associative (refus de
fusionner). La fusion apparait plutôt comme un moyen de
ne pas « perdre » ses aides publiques. L’Etat et les
collectivités souhaitant éviter le « saupoudrage des
subventions », déjà évoqué, afin d’optimiser leurs moyens
financiers réduits.
Le Châlons Football Club Olympique, fusion datant de cette
saison (2015-2016), est déçu du total de subventions
obtenues. Avant la fusion-création, les clubs totalisaient
12.000 Euros d’aides pour la saison 2014-2015, chiffre qui
s’établit désormais à 8500 Euros. Les responsables du CFCO
pensaient que la mairie Châlonnaise allait additionner les
subsides octroyés à chaque club avant la fusion, ceux-ci ont
au final baissé de 3500 Euros.
Un autre club Marnais (l’Argonne Football Club) n’a pu que
constater une baisse impressionnante des subventions
depuis sa constitution. Néanmoins celui-ci a pu se réjouir
d’une subvention exceptionnelle de différentes
communes, à la création du club, afin de pouvoir acheter
des nouveaux maillots.
22
Il convient néanmoins de nuancer ces propos en rappelant
que les collectivités disposent de leurs critères afin
d’octroyer les aides publiques, et que, indirectement, les
fusions peuvent entrainer de nouvelles aides financières,
dès lors que ces-dits critères sont remplis (niveau sportif,
animation locale etc…) ou encore permettre aux
associations de se tourner vers de nouvelles aides à
l’emploi (Etat et Région) de manière plus efficace. Par
exemple l’AVEC a vu les subventions d’une collectivité
augmenter de 20% grâce à l’accession en division
supérieure.
On l’aura compris, les avis donnés par les différents clubs,
rappellent que la fusion ou l’entente n’a jamais pour
conséquence directe l’augmentation massive des
subventions.
Il est d’usage donc de se tourner vers les partenaires privés,
plus communément appelés sponsors. En l’espèce, une
tendance se dégage. Les fusions opérées ont semble-t-il
entraîné un intérêt des entreprises. « La fusion a permis
d’augmenter de près de 50% les ressources des sponsors »
s’enthousiasme Joseph Spicacci de l’AGIIR Florival,
permettant ainsi d’augmenter le budget annuel dans les
mêmes proportions. Le club connaissait des difficultés à
solliciter des partenaires, dès lors que d’autres clubs
voisins étaient sur le même créneau. La fusion des trois
associations a donc eu un effet positif en la matière et
permis une meilleure visibilité de l’offre sportive locale. Le
problème qui s’est posé fut également de savoir si
l’augmentation de ces ressources était directement liée à
la nouvelle association, ou à son nouveau président
Bernard Genghini. Ce dernier ayant une renommée
nationale en sa qualité d’ancien joueur de l’équipe de
France de football, il est indéniable que son aura a pu jouer
dans la négociation avec les entreprises. Toujours est-il que
les actions partenariales ont été facilitées suite au
rapprochement des anciennes structures.
Le TEAM STRASBOURG (Water-Polo, Plongeon, Natation)
qui est une fusion de club assez particulière, a également
vu ses « ressources partenaires » multipliées par 10, en
comparaison des associations avant fusion, selon le
directeur sportif. Le regroupement des activités
compétitives des trois disciplines précitées ont offert,
comme dans le cas de l’AGIIR, une visibilité accrue. Les
sociétés ont ainsi vu, à travers le nombre important
d’adhérents, un potentiel commercial intéressant. Le
budget quant à lui a pu, en définitive, augmenter de
23
360 000 Euros en trois années. Même constat posé par
l’AFC qui, fort d’un vivier de 270 licenciés, a doublé les
ressources issues des partenaires privés en sept années.
De façon générale donc, les clubs ont estimé que la fusion
ou l’entente a été positive en termes de moyens financiers
venant du « privé ». Doris Spira de la S2A a reconnu des
« effets positifs sur les partenaires privés », bien que
l’absence de budget consolidé des différentes sections du
S2A ne permette d’appréhender quantitativement et
globalement la question. Dans le même registre, l’AVEC,
club maître d’une entente affiliée à la Fédération Française
d’Athlétisme (FFA) est optimiste. En effet, bien que les
premières années n’aient pas fait ressentir une nette
augmentation, le nombre d’adhérents commence à peser
dans la balance des intérêts portés par les sponsors et de
nouvelles entreprises commencent à s’engager.
Rappelons néanmoins, que si l’augmentation des budgets
annuels permet de développer l’activité sportive, il n’en
demeure pas moins qu’elle n’est pas forcément signe de
bonne santé pour la personne morale en charge de son
développement. Il ne faut bien évidemment pas occulter le
fait que les charges augmentent souvent corrélativement
aux ambitions sportives portées par des budgets plus
importants. A titre d’exemple, le TEAM Strasbourg a connu,
concernant son dernier exercice, un déficit de 50 000
Euros, dû en partie à la baisse des subventions et à
l’apparition de nouvelles charges (ex : facturation des
lignes d’eau par la commune…). Stéphane METZGER se
pose ainsi la question du maintien du TEAM sous sa forme
actuelle, à moyen terme…
Tableau récapitulatif
Club Evolution des ressources issues du partenariat privé
AGIIR Florival Augmentation d’environ 50 % suite à la fusion (concerne la première saison- 2015/2016)
Argonne Football Club Multiplication par deux depuis la fusion (7 années)
SAS CCRB PRO Les ressources sont passées de 850.000 Euros (1ère saison de l’union) à 2.000.000 d’Euros (saison actuelle 2015-2016).
TEAM Strasbourg Multiplication par 10 comparé aux structures antérieures
24
On observe donc une tendance positive en matière de
financement privé, ce qui ne se confirme pas concernant
les financements publics. Néanmoins, les répercussions
financières des regroupements ne doivent pas seulement
être analysées en termes de « rentrée financière », mais
également en termes d’économie globale.
b) La mutualisation des
coûts et la rationalisation
Il ressort des analyses effectuées que cette notion de
mutualisation est autant, voire plus importante que le
point précédent. En effet, la totalité des clubs questionnés
a affirmé que la rationalisation et la mutualisation fut
bénéfique en matière financière.
L’objectif de l’AJ54 est de réaliser des économies d’échelle
en mettant en place un groupe de bénévoles afin de faire
face à la baisse des moyens financiers. Cela aura pour
vocation de partager des enseignants entre différents
dojos et de mutualiser les forces vives. L’idée est
clairement de mettre en commun les problématiques de
gestion et de faire des économies.
L’AVEC a mis en place une commission technique afin
d’étudier les déplacements réalisés au sein de la structure
réunie. Il s’est avéré que la mutualisation des
déplacements pour les différents adhérents des sections a
eu un effet positif entrainant une baisse des frais liés. La
commission compétente a pu constater « une réelle
économie financière pour la structure ». Constat partagé
par Monsieur METZGER du TEAM STRASBOURG, pour qui «
les véhicules des structures ont été rationnalisés,
permettant d’éviter, en cas de manque, de procéder à des
locations très coûteuses. » Il en va de même pour le SLUC
qui, à travers ses unions sur les équipes féminines, a certes
pu acquérir un niveau sportif plus important, mais
également pu faire des économies grâce à ces
coopérations.
Les dirigeants, dans leur grande majorité, ont évoqué
l’expression d’ « économie d’échelle ». Cela n’est pas sans
rappeler la volonté également d’atteindre un nombre
minimum de licenciés, en deçà duquel il est impossible
d’acquérir certains moyens inhérents au développement
du sport. On peut citer par exemple l’emploi d’un coach ou
25
d’une secrétaire administrative. Le directeur sportif du
TEAM Strasbourg confirme : « le regroupement a permis
une mutualisation des moyens et une rationalisation des
coûts. Nous avons même recours désormais à une société
permettant de prendre en charge les aspects commerciaux
de notre association ». En outre, la taille de la nouvelle
organisation a permis de remporter l’appel d’offre qui avait
été émis par la fédération concernant l’accueil du match
opposant la sélection Française à la Serbie (WORLD
LEAGUE) ; évènement qui a également pu ramener des
fonds pour l’entité qui a accueilli la rencontre. C’est un
cercle vertueux.
Nous verrons dans la suite de cette étude dans quelles
proportions les licenciés ont augmenté, et dans quelles
mesures cette évolution a eu un impact sur la structuration
de l’encadrement des différentes associations. Néanmoins
il va convenir dans un premier temps de comparer les
résultats sportifs des clubs.
2. Les résultats sportifs
On l’a dit, la finalité de l’existence de l’association est
l’activité sportive. Comme évoqué dans le SRDS, cette
dernière se décline traditionnellement en deux parties, à
savoir, le sport-loisirs et le sport-compétition. Les résultats
sportifs et les classements fédéraux sont la contrepartie
même de l’existence du sport en raison de sa vocation à
comparer les performances des athlètes et équipes
engagées en championnat/coupe dans une même
discipline. Cette notion de performance est le cœur de la
compétition sportive, qui attire nombre de licenciés dans
les clubs.
Les regroupements des clubs présents dans le tableau ont
dans la quasi-totalité pu augmenter leur niveau de jeu et
de performance, avec une amélioration significative des
résultats sportifs.
Concernant les trois clubs d’athlétisme (PCA, S2A, AVEC),
les effets des ententes ont été indéniables. Les sections du
club Vosgien étaient, avant l’entente, régulièrement en
division « N2 » ; l’entente est désormais mieux classée et
officie en « N1 ». En outre, pour le PCA et le S2A, les
regroupements avec club maître ont surtout permis
d’engager des équipes en « championnat de France par
équipe » car cela nécessite un nombre important
26
d’athlètes. Sans ces coopérations sportives, il n’est que très
rarement possible pour un club de s’engager dans ces
compétitions ; on a d’ailleurs pu observer précédemment
l’importance des équipes en athlétisme.
Cet aspect collectif se retrouve également dans les propos
de Olivier LAURANT du SEDAN-GYMNIQUE, qui est satisfait
d’avoir pu « aligner deux équipes en compétition » grâce à
la fusion, alors que quatre années auparavant, il était très
compliqué pour les gymnastes Sedanais de se qualifier en
« zone est ». La satisfaction se retrouve aussi au niveau
« individuel » : le club a récemment qualifié vingt sportifs
en compétitions, alors qu’ils n’étaient que quatre
auparavant. Le SLUC également n’est pas désintéressé par
la qualification aux compétitions majeures, c’est pourquoi,
on l’a déjà évoqué, l’union de Nancy et Metz est un
argument supplémentaire dans la « conquête » du ticket
d’entrée (remis par la Ligue de Lorraine de Basket-Ball) au
championnat de France.
Concernant les clubs de haut-niveau, on peut citer les
performances des poloïstes du TEAM STRASBOURG qui ont
réalisé une belle ascension au sein de la PRO A (1ère division
nationale) de WATER-POLO. Avant le regroupement,
l’équipe émargeait à la huitième place du classement, ils
ont ainsi gravi les échelons petit à petit, jusqu’à atteindre
la deuxième place de PRO A (à jour au 27/04/2016),
susceptible de leur ouvrir l’accès aux compétitions
européennes. Même satisfaction du côté Champenois,
avec la pérennisation des pros du club Champagne Châlons
Reims Basket en PRO A, qui a assuré son maintien pour la
saison prochaine (2016-2017) en première division
nationale.
Du côté des déceptions, on retrouve l’AGIIR Florival qui,
selon son président-délégué, aurait dû être plus forte.
Néanmoins il convient de tempérer cette désillusion qui ne
vient que retarder les objectifs initialement fixés. Cette
première saison après la fusion apparait donc comme une
période de latence où les équipes se forment et se mettent
en place. « Deux bonnes années seront nécessaires afin de
ressentir les résultats sur le terrain » selon Monsieur
Spicacci.
27
Tableau récapitulatif
Club Evolution en termes de division sportive
Argonne Football Club Le club a débuté en promotion de ligue et joue désormais en division d’honneur régionale (une division au-dessus).
Athletic Vosges Entente Clubs
Avant regroupement les sections étaient classées en N2. Le club maître est désormais en N1.
SAS CCRB PRO PRO B lors de la création de l’union – Désormais PRO A et maintient acquis pour la saison 2016-2017
TEAM Strasbourg 2ème de PRO A pour la saison 2015-2016 (8ème avant la fusion)
AGIIR Florival Première saison mitigée
3. L’évolution des ressources
humaines
La mutualisation des moyens et l’accroissement du cadre
financier entrainent des conséquences certaines sur le
développement du nombre d’adhérents (a) et sur la
formation et l’emploi de certains membres (b) dans le but
de structurer le cadre associatif. En outre, les
regroupements de clubs permettent d’atteindre un
nombre d’adhérents permettant de mutualiser des
moyens ayant vocation à créer de l’emploi. Il s’agit, encore
une fois d’un cercle vertueux, que nous allons constater à
travers quelques analyses chiffrées.
a) Le nombre des adhérents On constate que les regroupements ont entrainé une
augmentation du nombre d’adhérents dans la majorité des
cas.
Cette tendance se confirme, sans exception, chez les trois
clubs d’athlétisme partenaires de l’étude. En effet, les
sections de l’AVEC par exemple, avaient 952 adhérents en
28
2010, pour finalement s’établir à 1252 (dernier décompte
fin 2015). Le club Vosgien espère bien atteindre les 1300
licenciés pour la saison prochaine. Son homologue Haut-
Rhinois, a également pu se réjouir d’avoir quasiment
doublé le nombre des membres en quinze ans, en 1999
celui-ci était de 485 licenciés, pour s’élever à 833 en 2015.
Les Bas-Rhinois du S2A ont quant à eux vu les 536 membres
en 2010, dépasser la barre des 700 (2015).
Deux autres clubs de haut niveau ont ainsi pu
significativement voir leur capital humain se renflouer, à
savoir les associations créatrices du club de Basket-Ball
CCRB, et le club Strasbourgeois affilié à la fédération
française de natation : le TEAM Strasbourg. L’association
Châlonnaise disposait, avant l’union, d’un capital humain
s’élevant à 210 licenciés, pour finalement atteindre le
nombre de 280 licenciés cette année. Les Rémois quant à
eux, ont également vu l’arrivée de nouveaux sportifs grâce
à l’union (de 200 à 260). Le TEAM (qui regroupe la Société
Natation Strasbourg, l’ASPTT Strasbourg et le Plongeon
Club Strasbourg) quant à lui s’établit à près de 1800
licenciés (500 compétiteurs FFN)
Certains clubs n’ont pas connu d’augmentation
significative du nombre de leurs licenciés, mais cela est
surtout dû au fait que les regroupements concernés sont
récents, et donc n’ont pas encore permis la constatation
d’effet positif en la matière ; ou encore pour des raisons
purement structurelles, certains clubs ayant déjà acquis
une taille suffisante. L’Argonne Football Club (AFC) n’a, par
exemple, pas connu de variation significative, ou encore
l’AGIIR qui a même connu, pour sa première année, une
perte de licenciés (mais celle-ci s’avère raisonnable et
prévisible en raison de certains adhérents réticents à la
fusion (- 15%)).
L’augmentation du nombre de membres au sein de la
structure n’est néanmoins pas pour tous les clubs une
finalité. Certains d’ailleurs ne peuvent assumer une forte
augmentation de nouveaux arrivants trop rapidement, ne
disposant pas des moyens nécessaires. En outre, dans
certains milieux ruraux, il est évident que le potentiel
d’adhérents est déjà largement exploité et fusionner, se
regrouper, apparait plus comme un moyen de pérenniser
ses membres déjà présents, que d’en attirer de nouveaux.
En revanche, l’arrivée de nouveaux sportifs, pour certaines
associations, peut s’avérer très bénéfique, et entraine une
réelle politique de formation et de professionnalisation de
ses entraineurs et encadrants. On peut ainsi rappeler
29
l’objectif de l’AJ54, qui est d’atteindre au moins 300
licenciés afin d’embaucher un enseignant à temps plein.
Tableau récapitulatif
Club Evolution du nombre d’adhérents
Athletic Vosges Entente Clubs
2010 (avant entente) = 952 adhérents / Octobre 2015 = 1252 adhérents / Prévision saison prochaine : 1300 adhérents
Association ESPE (CHALONS)
Depuis l’union, gain d’environ 70 adhérents (210 => 280)
Association RCB (REIMS) Depuis l’union, gain d’environ 60 adhérents (200 => 260)
Pays de Colmar Athlétisme Le nombre d’adhérents a presque doublé depuis 1999.
Strasbourg Agglomération Athlétisme
Gain de 5 à 10 % chaque année
AGIIR Florival Baisse de 15% environ
b) La professionnalisation
des entraineurs et encadrants
Les effets sur l’emploi.
Le SRDS a pointé la nécessité de professionnaliser le monde
sportif en réaffirmant, qu’en Alsace, le nombre de
professionnels dans les clubs, est inférieur à la moyenne
nationale. L’objectif des regroupements est donc
également de pouvoir créer, pérenniser de l’emploi,
permettant de favoriser le développement du sport sur le
territoire.
Il est indéniable que les fusions et ententes permettent la
professionnalisation de certains adhérents. On notera que
les premiers concernés sont les encadrants de la pratique
sportive (éducateurs, entraineurs, …) ; sont également
concernés les employés administratifs (secrétaire...) et les
sportifs.
Les trois clubs de football ont pu créer de l’activité grâce à
la fusion, même si celle-ci ne se traduit pas
automatiquement par un emploi « classique ». Ainsi à titre
d’illustration, le club du FLORIVAL (Guebwiller) a créé un
emploi pour sa première saison post-fusion. Le club
30
marnais de l’AFC a pu mettre en place un « emploi
d’avenir », qui va être prochainement renouvelé. Enfin,
dans le même département, le tout nouveau club
(première saison) du CFCO n’a pas créé d’emploi pérenne,
mais a mis en place trois services civiques (grâce au
nouveau nombre de licenciés).
Les trois clubs d’athlétisme ne sont pas en reste : l’AVEC a
pérennisé deux emplois qui étaient potentiellement en
danger, tout en embauchant un nouveau salarié dans le
domaine sportif. L’objectif, dans les trois ans, est de créer
un nouvel emploi à mi-temps dans le domaine
administratif, afin de continuer la structuration du club. Du
côté purement sportif, la mutualisation des moyens de
financement des différentes collectivités et des partenaires
privés ont permis au PCA (Colmar) de professionnaliser
durant deux années le lanceur de Javelot Jérôme
HAEFFLER. Le S2A a été dans la même situation, avec
l’absence d’emplois pérennes, mais la possibilité d’engager
un contrat aidé chargé du sport-santé pendant six mois.
L’évolution la plus importante demeure celle réalisée par
le TEAM. Forte de l’importance de son vivier adhérents,
l’association atteint le nombre de 21 salariés (dont 2
chargés de l’administratif). Le nombre est d’autant plus
impressionnant que celui-ci s’établissait à 6 employés
avant la création de l’association nouvelle. Dans le même
registre du haut-niveau, à la différence que cette fois-ci il
s’agit d’une société, le Champagne Châlons Reims Basket
(SAS CCRB Pro) a pérennisé de nombreux emplois
préexistant et a pu employer 4 nouveaux salariés (un
entraineur, un kinésithérapeute, un préparateur sportif, un
commercial) ; sans oublier le maintien des divers contrats
de joueurs (CDD d’usage / CDD spécifique) grâce au niveau
sportif du club (PRO A). Une de ses associations
constitutives de l’union support de la SAS ; en l’occurrence
l’association de Châlons (ESPE Basket Châlons-en-
Champagne) a créé un « demi-poste » sur l’école de
Basket.
Enfin, le SEDAN GYMNIQUE (club de gymnastique
ardennais), à la suite de sa fusion avec un club de
Charleville-Mézières, a développé sa catégorie de
gymnastes masculins en employant un entraineur destiné
à l’entraînement des garçons, ainsi qu’un contrat aidé. Du
côté administratif, une secrétaire a été embauchée à
raison de 20 heures par semaine. Les emplois qui existaient
déjà ont quant à eux été pérennisés (CDI etc…)
31
Tableau récapitulatif
Club Activité engendrée suite au regroupement
AGIIR Florival (+1) Création d’un emploi d’éducateur
Argonne Football Club (+1)
Mise en place d’un emploi d’avenir, qui va être renouvelé
Athletic Vosges Entente Clubs (+1)
Création d’un emploi dans le domaine sportif
SAS CCRB PRO (+4) Embauche d’un entraineur, d’un kinésithérapeute, d’un préparateur sportif, et d’un commercial
Association ESPE (Châlons-en-Champagne) (+1)
Création d’un « mi-temps » consacré à l’école de Basket
Sedan Gymnique (+2) Embauche d’un entraineur garçon et d’un emploi aidé
TEAM STRASBOURG (+15)
Embauche de quinze nouveaux salariés (dont 8 en emploi d’avenir)
Les effets sur la formation
La structuration d’un club dépend aussi largement du
niveau de compétence dont dispose ses adhérents,
notamment ceux en charge d’encadrer la pratique
sportive, tel que les entraineurs. Ainsi, à la suite des
regroupements, certaines structures ont développé leur
politique de formation, en incitant les dirigeants à se
former.
L’Argonne Football Club (AFC) a eu une réelle politique de
formation des encadrants. Depuis la fusion, le club
capitalise trois nouveaux entraîneurs titulaires d’un brevet
d’Etat, ainsi que de nombreux diplômés fédéraux. Même
politique mise en place par l’AVEC, qui souhaite mettre
l’accent sur un athlétisme plus propre et plus intelligent
(éviter les erreurs du passé en matière de surentrainement
etc…), et en conséquence dispose désormais de 42
encadrants diplômés (ils étaient environ 30 en 2009),
constatant ainsi une augmentation de plus ou moins un
tiers de ses licenciés formés. On comptabilise également
un entraîneur ayant acquis un diplôme d’Etat, suite à la
fusion du SEDAN GYMNIQUE avec le MOHON GYMNIQUE.
Les fusions et ententes ont également facilité
l’encadrement des équipes grâce à la mutualisation des
32
ressources humaines. Ainsi le club de Football de
Guebwiller dispose d’un moins 1 entraineur par équipe et
sur certaines d’entre elles un entraineur-adjoint en plus. Le
TEAM Strasbourg a, au vu de l’augmentation du nombre de
ses encadrants, mis en place une filière de formation.
Conclusion
Mettre en commun des moyens et détenir un nombre de
licenciés suffisants permet d’avoir une réelle dynamique
permettant de créer de l’emploi qui mène à embaucher du
personnel. La quasi-totalité des clubs prospectés se sont
inscrits dans cette politique permettant d’organiser plus
efficacement le développement des activités sportives.
Néanmoins, tempérons cette posture en rappelant que
parmi les emplois créés, nombre d’entre eux sont issus de
dispositifs tel que les emplois d’avenir, ou des contrats
aidés (par exemple le TEAM dispose d’un tiers d’emplois
d’avenir), voire, plus marginalement, des services civiques.
Enfin, si les rapprochements des clubs ont entraîné la
pérennisation d’emplois déjà présents (CDI…) de
nombreux nouveaux emplois ne sont pas forcément des
emplois stables, en CDI et à temps complet.
Une fois ce constat posé, il est intéressant de comprendre
désormais les limites de ces regroupements, pour enfin
dresser, de façon globale, un schéma permettant de mener
à bien ces opérations.
33
II. Analyse des limites et conseils
Cette deuxième partie va permettre de dresser un modus
operandi type à suivre (C), après avoir analysé les limites
des regroupements (A) et les modalités de mise en œuvre
suivies par les clubs participants (B).
Les limites des
regroupements de clubs
Les barrières
La réalisation de regroupements ne relève pas forcément
de l’évidence. Ainsi, comme l’a notifié Bernard LEBRUN
« les rapprochements entre clubs ne sont
malheureusement pas dans l’air du temps ». Cette partie
va donc s’appliquer à démontrer qu’il existe des barrières
(sportives, psychologiques…) à la mise en place de fusions
et ententes, mais que celles-ci demeurent néanmoins
limitées. En outre, il sera fait un constat des inconvénients
rapportés par les dirigeants sportifs des structures
analysées ; nous verrons ainsi que, de l’avis général, il y en
a très peu. Les barrières et inconvénients ici décrits ne
seront que ceux qui ont un lien avec les regroupements de
clubs – seront donc écartées les considérations qui
relèvent de la vie associative en général.
Les premières barrières à contrecarrer semblent
psychologiques. En effet, il est parfois difficile pour des
membres de clubs de voir la disparition de leur structure.
La notion de « culture club » permet de différencier d’un
club à l’autre, même géographiquement proche, une vision
particulière du sport ou de l’engagement associatif. Ainsi
les Cheminots Sportifs de Chalindrey n’ont pu maintenir la
fusion réalisée avec un club voisin, en raison de deux
visions trop distinctes du tennis. Il y avait en l’espèce, un
dirigeant plutôt favorable à la ligne fédérale, alors qu’un
autre était plus rétif à la politique de la ligue. Cette
différence de point de vue a prématurément mis fin à
l’union.
Parfois, en cas de réalisation de la fusion, ce sont les
licenciés des anciennes associations qui décident de ne pas
intégrer la nouvelle structure. En exemple, l’AGIIR Florival
34
a eu une perte d’environ 15% de ses licenciés suite au
« mariage » des trois anciens clubs Haut-Rhinois.
Néanmoins ce désistement était attendu de la part des
dirigeants, et largement raisonnable. Avec le temps, ce
mouvement « anti-fusion » s’est atténué ; bien qu’au
début, beaucoup d’encre a coulé via la presse locale ou les
réseaux sociaux. Selon Monsieur Spicacci, mettre en phase
trois cultures clubs prendra un peu de temps.
Ce problème « identitaire » se trouve dans toutes les
disciplines, ainsi les associations constitutives de l’union
CCRB (qui est, rappelons-le, l’association support de la SAS
CCRB PRO) ont de réelles « cultures clubs » différentes.
C’est la raison pour laquelle une union sportive a été
possible mais la question de la fusion ne s’est jamais posée.
En athlétisme également ; bien que les associations
demeurent en qualité de « section » d’un club maître, il y a
parfois des velléités des plus anciens à voir leur club
qualifié de « section » (à noter que le terme fédéral était
même à l’époque « sous-section »). La mise en place d’un
maillot unique pour l’ensemble des sections du club maître
de la S2A par exemple n’a pas été une évidence pour tous
les licenciés et, pendant un certain temps après la réunion
des associations, certains s’entrainaient encore avec les
maillots historiques. Ainsi, même en cas de conservation
de la structure juridique, les regroupements ne sont pas
toujours bien vus, avec la crainte pour certains adhérents,
souvent les plus anciens, de voir leur club disparaitre du
point du vue sportif et fédéral.
Quand les barrières ne sont pas psychologiques, celles-ci
relèvent du droit fédéral. Ainsi, le club de l’AJ54 souhaitait
à une époque mener un rapprochement avec un club
Sarrebourgeois, mais cela s’est avéré impossible suite à
l’application des règlements fédéraux, qui n’a pas autorisé
la manœuvre en raison de la localisation des deux clubs ;
(ceux-ci étant présents dans deux départements différents
(54 et 57) et par voie de conséquence relevant de comités
départementaux distincts).
Dans le même sens, le club professionnel du CCRB (SAS
CCRB PRO SAS) regrette que l’union ne puisse excéder trois
années (règlements fédéraux), mettant ainsi en danger la
structure professionnelle. En effet l’association du CCRB
(union entre les clubs de Châlons et Reims) détient les
droits (numéro d’affiliation etc.) permettant à la structure
professionnelle de participer à la PRO A ; ces droits sont mis
à disposition de la SAS par l’association et lui permet de
participer à la compétition. Ainsi, en cas de non-
35
renouvellement de l’union, la SAS CCRB PRO serait privée
de ces droits qui lui ouvrent l’accès à son activité
principale : la participation à la compétition
professionnelle. Ce problème, issu des règles du code du
sport, est inhérent à toutes les disciplines intégrant des
sociétés sportives. De nombreux dirigeants des structures
pro souhaitent une réforme en profondeur, afin que les
droits sportifs appartiennent directement aux sociétés,
sans être tributaires d’une association support. Monsieur
Cartel du CCRB propose une réforme des règlements
sportifs permettant le renouvellement tacite de l’union (à
défaut de dénonciation) permettant d’offrir une visibilité
accrue à la section professionnelle.
Les règlements fédéraux ont une réelle valeur juridique, en
vertu de la délégation de service public dont disposent
certaines fédérations. Ainsi il est impératif pour les
structures de se renseigner et d’intégrer les organes de
proximité de la fédération (organes déconcentrés :
districts, comités, ligues …) afin de respecter les textes
règlementaires, spécifiques à chaque discipline sportive.
Ce point est détaillé dans la partie consacrée au processus
de mise en œuvre du groupement sportif.
Les barrières relayées ci-dessus sont les retours exprimés
par les clubs, non-exhaustifs, et ne se limitent pas aux cas
présentés, mais permet d’avoir un aperçu des soucis
rencontrés par les dirigeants. Une fois les barrières
franchies et le regroupement officialisé, il convient de faire
face aux inconvénients que peuvent engendrer les fusions
et ententes.
Les inconvénients.
Une grande majorité des clubs du panel ont dénoncé un
réel problème d’identification aux yeux des tiers. En effet,
les nouveaux acteurs du sport local n’ont pas toujours une
identité bien définie, surtout auprès des pouvoirs publics.
Ainsi le club du « Pays de Colmar Athlétisme » regrette que
les élus ou les employés en charge des questions sportives,
ne distinguent pas toujours la différence entre le club
maître et les sections constitutives de celui-ci. Ainsi il n’est
pas évident pour les protagonistes précités de faire la
différence par exemple entre le PCA (Club Maître) et le ESR
COLMAR AC (l’une de ses « composantes »). La situation
est d’autant plus regrettable que le groupement date de
36
1999 et que souvent, même les élus spécialisés dans les
questions sportives éprouvent des difficultés.
Cette analyse est également partagée par Doris Spira du
S2A, qui regrette « un manque d’accompagnement des
pouvoirs publics dans la constitution et la pérennisation
des ententes » et à cet effet souhaiterait que « les élus
locaux siègent au sein du conseil d’administration de
l’entente ; ils nous subventionnent et doivent à ce titre
participer aux décisions », ce qui leur permettrait
également d’avoir une réelle prise de conscience inhérente
au fonctionnement des ententes en athlétisme. Il en va de
même du côté des partenaires privés qui auraient, selon la
dirigeante, de réels intérêts à siéger dans les instances.
Deux dirigeants de l’AJ54, plus entreprenants, encouragent
même les pouvoirs publics à conditionner les
regroupements de clubs à l’octroi de subventions et de
mise à disposition d’équipements. L’idée est d’inciter
fortement les clubs à se regrouper afin de favoriser le
développement local du sport. Ils pointent également un
problème qui touche les clubs disposant de plusieurs
antennes dans différentes localités : les municipalités ne
souhaitent souvent subventionner le club concerné que si
le siège social de celui-ci est situé dans la commune. Dans
le même sens, les collectivités territoriales ne souhaitent
parfois aider que les clubs dont le nom de la collectivité
concernée apparait dans la dénomination sociale de
l’association. Ainsi, Monsieur LEBRUN a même évoqué (sur
un trait d’humour ?) l’idée de renommer son club « AJ54
GRAND NANCY-Lorraine » afin de réunir les différents
échelons.
Le SEDAN GYMNIQUE de son côté, a également eu à
connaitre de ces problèmes de « reconnaissance »,
notamment dus au fait que le club a absorbé le MOHON
GYMNIQUE qui officiait à Charleville-Mézières. Ainsi, des
problèmes d’identification et surtout de reconnaissance
demeurent car une collectivité n’a toujours pas octroyé son
agrément au club qui dispose désormais d’une antenne
Carolomacérienne.
Le même club ardennais, a pu constater un problème
d’image au démarrage de la saison suivant la fusion-
absorption. Selon Monsieur Olivier LAURANT, les sedanais
apparaissaient comme « des doryphores en quête de profit
sur les biens de la section » de la préfecture ardennaise.
Les clubs n’ont dans leur grande majorité pas exprimé de
réelles contraintes inhérentes aux déplacements. Les
37
adhérents se débrouillent toujours afin de se rendre sur les
sites de la pratique sportive et « on peut encore compter
sur de bonnes initiatives individuelles » selon les
responsables associatifs. En revanche, des situations
parfois très spécifiques apparaissent, ainsi peut-on citer les
pros du CCRB qui s’entrainent alternativement à Reims et
à Châlons-en-Champagne ; il en va de même pour les
matchs, les joueurs se plaignent d’ailleurs de « jouer tout
le temps à l’extérieur », en raison de l’absence de salle fixe.
La situation est la même pour les supporters. Ainsi, les
Rémois ne se déplacent pas en nombre conséquent quand
les matchs ont lieu dans la préfecture de la Marne.
Enfin, pour conclure, les dirigeants avouent ne pas avoir à
faire face à de nombreux inconvénients liés directement
au regroupement. Ainsi, un dirigeant de l’Athletic Vosges
Entente Clubs admet seulement « être confronté, en
raison de l’accroissement des structures, à une manne
administrative assez forte, avec de nombreux dossiers à
monter ».
Les modalités de la mise en
œuvre
Le club de football du Florival a amorcé la mécanique bien
à l’avance afin que la fusion soit prête pour la saison 2015-
2016. Ainsi, début 2015, a été mise en place une
commission qui avait pour objectif de mener à bien le
projet, celui-ci devant être finalisé en Avril de la même
année. Cette commission fut constituée de dirigeants des
associations souhaitant fusionner, mais également de
membres de la Ligue d’Alsace de Football Association
(LAFA), ainsi que des élus des communes concernées.
Même procédure pour l’AFC qui a pleinement impliqué les
instances fédérales dans le processus, afin d’accompagner
et de renseigner les dirigeants souhaitant réaliser le
regroupement. Dans le même sens, le CFCO a, pour sa
création, organisé des réunions en partenariat avec la
municipalité et les interlocuteurs de la ligue. Ces derniers
ont, selon Mohammed ZEKHNINI, « bien aidé à la bonne
réalisation du projet, puis étudié et validé celui-ci ». Le club
38
du CFCO est d’ailleurs issu d’une procédure bien
particulière car est né d’un « appel d’offre » émis par le
COC qui cherchait à fusionner afin de trouver une nouvelle
dynamique. Appel d’offre auquel a répondu favorablement
le CFC.
Il demeure important d’associer dans le processus les
organes déconcentrés de la fédération (districts, ligues
etc…) afin que ceux-ci contrôlent que le projet soit bien en
phase avec les règles fédérales, et puissent conseiller du
point de vue du droit associatif (les membres des
fédérations étant habitués à ces procédures). Dans le cadre
de la création du « TEAM STRASBOURG » par exemple, la
procédure de regroupement a été validée en comité
fédéral et la procédure-type a été dictée par la fédération.
Les élus locaux doivent également faire partie de la
démarche afin qu’ils soient pleinement informés car sont
les mieux placés afin de renseigner le futur club sur la
disponibilité des infrastructures sportives ou encore la
possibilité de subventionner la nouvelle entité.
Dès lors que les principes de base sont posés, il convient
d’officialiser dans chaque structure, la volonté de
fusionner. Ainsi, les clubs de Guebwiller et d’Issenheim ont
approuvé par des procès-verbaux des comités de chaque
association, avant d’acter juridiquement et de recueillir les
voix nécessaires pour la fusion et la dissolution.
Dans le cas du Sedan Gymnique, qui a absorbé le Mohon
Gymnique, il y a eu une assemblée générale extraordinaire
du club Sedanais, afin que celui-ci modifie ses statuts et
absorbe la structure de Charleville. Le Club a néanmoins
souhaité garder durant plusieurs années, deux comptes
bancaires distincts, disposant des actifs des deux sections.
Une fois la nouvelle association créée, il convient de définir
un nouvel organigramme. L’AGIIR a eu pour principe de ne
pas reconduire un président qui était déjà en fonction dans
une des anciennes structures (ceux-ci sont désormais
« président-délégué »). Ils ont ainsi pu élire Bernard
GENGHINI, qui dispose d’une certaine popularité et, en
outre, est neutre car ne faisait partie d’aucun des trois
anciens clubs. Enfin, le conseil d’administration est, en
grande partie, à l’image de la commission mise en place par
les haut-rhinois et citée précédemment. A titre d’exemple,
le TEAM Strasbourg peut également être évoqué pour le
39
renouvellement de son conseil d’administration qui a été
constitué à hauteur de 80 % par des nouveaux dirigeants.
40
Le modus operandi
Le modèle présenté est un exemple permettant
d’appréhender la manière dont sont constitués les
regroupements de clubs. Il existe de multiples façons de
procéder et de nombreuses formes de fusions et
d’ententes, ainsi le schéma ne peut être représentatif de
l’ensemble des cheminements menés par les sociétaires.
Les grandes lignes retracées constituent
l’analyse de base qui doit être faite (Schéma 1
page 41) et qui précède la procédure de
constitution du regroupement (Schéma 2 page
42), pour enfin finir par un constat des résultats
obtenus (Schéma 3 page 43).
41
Zone géographique restreinte
Ex : Intercommunalité
Club A
Club C Club B
Menaces liées
au club :
Manque de
dynamisme
Manque de dirigeants
et d’éducateurs
Impossibilité
d’employer en raison
de moyens trop
limités
Etc…
Menaces liées
au territoire :
Nombre limité des
partenaires privés
Baisse des
subventions
publiques
Désertificaton du
territoire
Etc…
Conséquences :
Baisse du nombre de licenciés
Relégation sportive
Absence de clubs du territoire à un niveau régional ou
national
Etc…
Elaboration d’un projet structurel et/ou sportif :
Ce que l’on veut
Ce que l’on ne veut pas
(Ex : les cultures clubs sont-elles
compatibles ? Politique accès sur les jeunes
ou sur une équipe fanion sénior ? …)
Identification
des objectifs
principaux
Financier
Structurel
Humain
Sportif Logistique
1
42
Comité préfigurateur :
Dirigeants des associations
Elus locaux (Mairies etc…)
Membres des organes fédéraux
(Comité départemental etc…)
Partenaires privés et mécènes ?
Analyse des besoins Respect de la
législation
Analyse des patrimoines
de chacune des structures
Respect des
règlements sportifs
Choix d’une solution afin
de mener à bien le
projet
Entente
/ Union
…
Application
des
règlements
sportifs
Suivi du
projet
sportif
Modification
juridique de
la structure
associative
Fusion
absorption
Fusion
création
Apport partiel d’actif à
une nouvelle association
Analyse des conséquences sociales, comptables,
fiscales etc… Et gestion des risques
Traité de fusion - application de l’article 9 BIS
de la loi du 1er Juillet 1901 relative au contrat
d’association ou du droit local
2
Dissolution et liquidation, puis création d’une
nouvelle association (pas de traité de fusion)
43
3
Fusion
Nouveau Club D
issu des fusions des
Clubs A, B et C
Entente
Club A Club B Club C
Communication
Partenaires
Collectivités
Presse
Etc…
Nouvel
organigramme
Développement des
ressources financières :
Subventions
Partenariat
…
Mutualisation des
moyens :
Financiers
Matériels
Humains
…
Conséquences :
Embauche
Formation
…
Possibilité
d’engager
des équipes
dans de
nouvelles
compétitions
Mutualisation
des
entraineurs
etc…
Equipe
renforcée
par les
meilleurs
éléments
Résultats sportifs en
Hausse
Développement d’une
discipline sportive sur
le territoire
Ex : Entente équipe sénior
masculine
44
Pendant longtemps, les fusions entre associations
n’étaient pas expressément prévues par le droit français.
De telles procédures étaient acceptées par application des
principes généraux du droit. Cette carence a été comblée
par le législateur grâce à la loi n°= 2014-856 du 31 Juillet
2014 venu insérer l’article 9 BIS dans loi du 1er Juillet 1901
relative aux associations. De plus, le décret n°= 2015-832,
en date du 7 Juillet 2015 porte application de la loi
mentionnée.
Cet article prévoit que les fusions de plusieurs associations
sont décidées par des délibérations concordantes
adoptées dans les conditions requises par leurs statuts
pour leur dissolution. En outre, en cas de fusion création,
le projet de statuts de la nouvelle association est approuvé
par délibérations concordantes de chacune des
associations qui disparaissent. Les associations qui
souhaitent fusionner doivent ainsi établir un projet de
fusion qui aura vocation à faire l’objet d’une publication sur
un support habilité à recevoir des annonces légales. Ce
projet de fusion doit prévoir de nombreux éléments prévus
par le décret d’application, tel que la désignation et
l’évaluation de l’actif et du passif, Les motifs, buts et
conditions de l’opération etc…
Il est à noter que dans le cadre d’une fusion, la dissolution
n’entraine pas la liquidation des associations qui
disparaissent. En effet, il y a transmission universelle des
patrimoines à la nouvelle association, ou à l’association-
absorbante. Cela signifie qu’il y a transmission de l’actif,
mais également du passif ; à cet effet, les créanciers de
l’association peuvent former opposition dans les délais
fixés par le nouveau décret. Afin de mener à bien
l’évaluation des apports, le décret impose un commissaire
aux comptes dès lors que ceux-ci dépassent un certain
seuil. De plus, si l’opération entraine le transport de droits
réels immobiliers ou la cession de baux d’immeubles
conclus pour une durée supérieure à 12 années, les
sociétaires devront recourir à un notaire.
Les membres des associations qui disparaissent
deviennent membres de l’association résultante de la
fusion. Il en va de même concernant les contrats de travail.
L’article 1124-1 du code du travail qui prévoit le maintien
des contrats de travail en cas de modification dans la
45
situation juridique de l’employeur, s’applique aux fusions
d’associations. En cas de licenciement éventuel, la charge
financière pèsera donc sur le nouvel employeur, à savoir
l’association bénéficiaire de la fusion.
La loi du 31 Juillet 2014 est également venue compléter le
droit local applicable aux associations ayant leur siège en
Alsace-Moselle. Les principes généraux sont les mêmes
que ceux applicables aux associations loi 1901, avec
quelques légères différences afin de ne pas dénaturer le
droit des deux départements du Rhin et de la Moselle (en
matière d’approbation par l’ « assemblée des membres »
par exemple…). Les statuts devront également être
conformes au droit local et la demande d’inscription au
registre des associations devra être réalisée auprès du
tribunal d’instance (et non de la préfecture)
territorialement compétent.
Il convient pour les clubs, afin de disposer de plus amples
informations de se référer au décret d’application
mentionné plus haut, qui a vocation à préciser les
conditions d’application du texte. En outre, les entités ont
tout intérêt à se rapprocher d’un juriste afin de mener à
bien la procédure (surtout si une société sportive est
impliquée dans le montage juridique).
Il est également important de respecter les règlements
fédéraux, en effet, les fédérations, en vertu de la
délégation ministérielle dont elles disposent peuvent
imposer certaines normes à ses clubs affiliés. En cas de
non-respect de ces règles, des sanctions sportives pourront
éventuellement être prononcées. Outre les règles
communes, instaurées par le code du sport, chaque
fédération dispose de son propre règlement (en général
consultable sur son site web). Par exemple l’article 52 du
règlement administratif de la fédération française de
tennis stipule que toute fusion devra être approuvée par le
comité de la ligue dont dépendent les clubs concernés. Le
règlement de la fédération de Basket-Ball, stipule lui,
qu’une majorité de membres licenciés, âgés de plus de
seize ans, de chaque association sportive, doivent opter
pour la fusion. A défaut, il reviendra aux instances de la
fédération de se prononcer. Il n’est pas possible, dans cette
étude, de revenir sur l’ensemble des règlements sportifs ;
il est donc conseillé aux clubs de consulter les différents
règlements fédéraux selon leur discipline, ainsi que de se
tourner vers leur organe de proximité (ligue régionale par
46
exemple), afin de prendre pleinement connaissance des
obligations fédérales.
Conclusion Les regroupements de clubs ont donc vocation à contribuer
au développement des activités sportives. Les économies
et la mutualisation des moyens qu’entrainent les fusions
et ententes permettent ainsi d’assurer une gestion fiable
de la structure, à long terme. L’un des effets notables est
l’évolution positive en matière de professionnalisation des
encadrants de la pratique sportive, qui est l’un des fers de
lance du Schéma Régional de Développement du Sport.
Si certains inconvénients naissent de ces nouvelles
structurations associatives, ces derniers demeurent limités
et ne remettent pas en cause un constat indéniable de
l’étude : la grande majorité des coopérations analysées
dans le cadre de cette étude ont eu des effets positifs.
Les formes que peuvent prendre ces regroupements sont
diverses et variées et permettent aux clubs de trouver une
solution adaptable à leurs besoins. Notons enfin que, bien
que la mise en œuvre de ces unions puisse apparaître
chronophage, l’intervention des fédérations dans le
processus, ainsi que celle du législateur (nouvelle loi sur les
fusions d’associations) permettent de mener à bien de
telles opérations.