Introduction

I. Présentation du Groupe Golden Tulip

II. La stratégie de l’hôtel Farah

III. La démarche stratégique

- Diagnostic externe

» Analyse PESTEL » Analyse PORTER 5 forces » Synthèse SWOT : Opportunités / Menaces

- Diagnostic interne » Analyse fonctionnelle » La chaîne de valeur » Les Facteurs clés de succès » Synthèse SWOT : Forces / Faiblesses

IV. Orientations et recommandations stratégiques

Conclusion

Annexe : questionnaire

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Introduction

Après avoir apprit un certain nombre des outils appliqués à la définition, l’élaboration et la conduite de la stratégie au sein d’une organisation, il revêt nécessaire de mettre en pratique ces outils à travers un cas concret.

Pour notre travail, on essayera de prendre comme étude de cas l’hôtel Farah Safi, et on essayera d’appliquer les différentes notions acquises.

Dans un premier temps, et à travers un questionnaire qui sera administré à Monsieur le Directeur général, on essayera de tirer les éléments de base qui vont nous permettre de mener à terme notre étude. Après avoir recueillit les informations dont on aura besoin, on va définir la stratégie actuelle conduite par le groupe, et on a procédera par la suite par la démarche stratégique à travers un diagnostic externe et interne.

Dans un second temps, on va analyser les différentes informations tirées de ce diagnostic pour en sortir avec une stratégie générique à mettre en place et proposer des recommandations afin d’améliorer la prestation de service offerte par l’hôtel.

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Présentation du groupe Golden Tulip

Golden Tulip Hospitality Group, dont les sièges sont situés à Amersfoort, aux Pays-Bas et à Lausanne, en Suisse, est une société hôtelière internationale avec plus de 500 hôtels totalisant approximativement 47.000 chambres. Golden Tulip Hospitality Group franchise et gère des hôtels en Europe, Moyen-Orient et Afrique, Asie Pacifique et les Amériques. La société est classée comme la 18ème plus grande chaîne par Hotels Magazine. En tant que société hôtelière multi-marque, Golden Tulip Hospitality Group offre des services pour les établissements deux, trois et quatre étoiles.

Le 28 février 2006 Golden Tulip Hospitality annonce son expansion au Royaume du Maroc à travers la signature d'un contrat de gestion d'hôtel pour les cinq Farah Hotels existants. Les hôtels Superior First Class et de luxe sont tous situés dans des destinations stratégiques marocaines et ont tous été géré par CMKD les 5 dernières années.

Les hôtels, qui vont tous devenir à l'enseigne Golden Tulip au 1er mars sont: - Casablanca : Golden Tulip Farah - Marrakech : Golden Tulip Farah Marrakech - Rabat : Golden Tulip Farah Rabat - Safi : Golden Tulip Farah Safi - Khouribga : Golden Tulip Farah Khouribga

Le contrat de gestion sera effectif au 1er mars et sera opéré par Golden Tulip au Maroc géré par Mr. Rochdi El Bouab, un professionnel marocain reconnu. Les hôtels appartiennent à CMKD, qui signifie Consortium Morocco-Kuwaiti for Development (CMKD), un partenariat entre le Maroc et le Kuwait.

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» Golden Tulip Farah SAFI

Golden Tulip Farah Safi est idéalement situé avec une vue magnifique sur l'Océan Atlantique, la veille Medina et les monuments portugais du 16ème siècle. L'hôtel offre 90 chambres incluant 10 suites entièrement équipées des installations nécessaires pour un séjour d'affaires ou de loisirs. Les installations de réunion sont disponibles à l'hôtel pouvant accueillir jusqu’à 60 participants. L'hôtel dispose également de trois restaurants servants de la cuisine internationale, marocaine et italienne, deux bars et une discothèque.

Le ministre du Tourisme a inauguré le Farah Safi. Complètement rénové, l’établissement passe de 4 à 5 étoiles, donnant à la ville un positionnement important dans la conquête des parts de marché. Artisan de ce renouveau, le Consortium marocco-koweitien de développement (CMKD) a consacré un budget de 40 millions de dirhams à la rénovation.

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Stratégie de l’hôtel Farah

Suite au projet de rénovation qu’a connu l’hôtel Farah, et en franchissant le pas du passage au classement 5 étoiles donne une idée claire sur les ambitions des dirigeant à une croissance maintenue. L’analyse du questionnaire nous conduit à dégager certains éléments de la stratégie de l’hôtel.

Le plus intéressant c’est les investissements déboursé durant les trois dernières années, ces investissements ont concernés principalement la rénovation de l’hôtel et la création de nouveaux équipements afin d’assurer le passage d’un classement 4 étoiles à un classement 5 étoiles.

A coté de ça s’ajoute les efforts entretenus par la fonction marketing surtout au niveau de la communication de l’image de marque de l’hôtel..

En parallèle, on remarque des améliorations au niveau du service, l’exemple ici –et ce qui est une exclusivité pour l’hôtel Farah par rapport à la concurrence locale- c’est de la réservation en ligne via le site web de l’hôtel et la spécialité c’est le paiement en ligne par carte bancaire. Ceci à pour objectif de faciliter l’accès au plus nombre possibles des nationalités à travers le monde.

Au niveau du cœur de métier de l’hôtel, il y a une gamme intéressante de service avec des prix qui reste compétitifs offrant le luxe et l’accessibilité que ça soit pour la promotion du tourisme national ou internationale, sans oublier les nouveautés proposés au niveau des produits suivant chaque saison, mais tous ceci reste en dessus du nécessaire.

L’ensemble de ces éléments, nous donne une idée générique sur la stratégie mise en application par l’hôtel Farah qui n’est autre que celle orientée par la vision de la chaine des hôtels Golden Tulip.

Cette stratégie vise la croissance de l’entité à travers 2 grandes axes ; tout d’abord la différenciation par rapport à la concurrence qui est concrétisée en premier lieu par l’adhésion à la chaine Golden Tulip, et en deuxième lieu par le passage à un classement 5 étoiles.

Le deuxième axe de cette stratégie de croissance est la diversification des services offerts. A coté du service hébergement et restauration, l’hôtel propose des services pour l’accueil événementiel, des services fitness. Cette diversification se voit également via les accords de partenariat avec des compagnies aériennes et les programmes de fidélités offerts par l’hôtel.

Ces avantages dont bénéficient l’hôtel Farah font de lui un leader dans le secteur de l’hôtellerie à Safi, pour laisser la deuxième place à l’hôtel Atlantique Panorama malgré que ce dernier à une capacité d’accueil plus importante que l’hôtel Farah (180 lits pour le premier contre 320 lits pour le deuxième).

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Démarche Stratégique

» Diagnostic externe

• Analyse PESTEL

■ Politique :

Le Maroc est considéré comme un exemple de stabilité politique en Afrique du Nord et au Moyen Orient.

Le Maroc est officiellement engagé dans une nouvelle stratégie touristique, dénommée « vision 2010 ». L'objectif affiché de cette stratégie est de créer les conditions favorables au décollage du tourisme marocain.

Pour soutenir cette ambition, le gouvernement et la fédération du tourisme ont élaboré un contrat-programme pour la période 2001-2010 qui fixe les objectifs à atteindre et les lignes directrices de la stratégie.

■ Economique :

Le Maroc a paraphé un accord d'Open sky avec l'Union européenne le 14 décembre 2005. Celui-ci prévoit un ciel libre, sans limitation de nationalité ni de capacité pour les compagnies marocaines et européennes.

Malgré le progressement que connait le nombre des entrées aux frontières, le secteur de tourisme risque de connaitre un ralentissement suite à la crise économique mondiale.

■ Social :

Le Maroc s'intéresse aussi à la formation des cadres. De ce fait, il a fixé l'objectif d'atteindre un total de 600 000 cadres formés.

Aussi le lancement du projet de l’école hôtelière à Safi vient palier aux besoins en matière de compétence dans le domaine touristique.

S’ajoute à ça, la tendance haussière des arrivées au Maroc (touristes étranger et MRE), ce qui représente des clients potentiels.

Aussi il faut signaler le Mausolée des sept Saints des Ouled Ben Zmirou à Safi qui accueillit chaque année des centaines des juifs venus du monde entier pour fêter Hilloula qui est une tradition et ça fait parti du culte des juifs.

■ Technologique :

Le développement des technologies de l’information et de communication donne l’avantage en matière d’économie de temps. L’exemple ici fait référence aux méthodes de réservation via l’internet.

S’ajoute à sa le développement des moyens de paiement et les activités monétiques ce qui facilité la gestion pour le prestataire du service et le paiement pour les clients.

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■ Ecologique :

Le Maroc fait parti de la zone Méditerranée /Atlantique, une des premières destinations du tourisme mondial et se trouve à proximité du plus grand marché émetteur au monde, en l'occurrence l'Europe.

Avec 3 500 Km de côtes, le Maroc dispose de potentialités balnéaires exceptionnelles. De plus, le pays offre des paysages variés et contrastés (mers, montagnes, vallées et déserts) ; ses villes impériales, ses médinas médiévales, sa gastronomie mondialement reconnue, son artisanat réputé et son hospitalité légendaire, font du Maroc, une destination de dépaysement et de rêve.

Pour ce qui est de Safi, on note la station de surf internationale qui fait l’objet de plusieurs compétitions internationales et se dote d’un club international surtout que la vague de Ras Lafaa est classée 10ème dans le monde entier.

Aussi les monuments de la ville et son patrimoine historique font de Safi une ville à grande potentielle d’attraction touristique.

■ Légal :

En fait, le tourisme souffre de problèmes structurels (fiscalité, financement,...etc.) qui sont autant d'obstacles à son développement. En outre, force est de constater que le tourisme, de par son impact direct ou induit sur des segments entiers de l'économie, est un secteur stratégique en vue du décollage économique et de la mise à niveau du Maroc. Pour qu'il joue pleinement son rôle de locomotive de la croissance marocaine, le tourisme doit bénéficier d'un environnement favorable, qui permet de valoriser les énormes potentialités du pays et de rompre avec les freins du passé.

• Analyse PORTER : les 5 forces

1. La rivalité des concurrents directs

La ville de Safi héberge plusieurs entités touristiques. En fait, cette région très belle, ensoleillée presque toute l'année, regroupant toutes les catégories du tourisme, offre donc un paysage touristique garanti.

Les hôtels existants sont toujours en compétition très rude ; d'abord parce que leur part de marché sont très rapprochées, et ensuite parce qu'ils ont dans la plupart des cas opté pour la diversification pour appuyer leur position concurrentielle.

On peut dire ainsi que essentiellement la concurrence entre l’hôtel Farah et l’hôtel Atlantique Panorama (classé 4 étoiles), représente un marché compétitif et très concurrentiel ce qui constitue une menace pour chacun d'eux, notamment l’hôtel Atlantique Panorama qui se dote d’un avantage concurrentielle en matière de position géographique (station du surf international Sidi Bouzid).

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2. Menaces des nouveaux entrants

La région de Safi ne risque pas de connaître de nouveaux entrants. En fait, à part les projets des entités touristiques au niveau de la station balnéaire de Souiria Lkdima. Ces entités peuvent donc constituer une concurrence à moyen terme. On peut également penser à la station Urbagolf et le projet Palmeraie Développent, dans un horizon plutôt lointain tenant compte de l’échéancier de fin des travaux dans les deux chantiers.

3. Pouvoir de négociation des clients

Les clients directs de l’hôtel Farah sont des clients directs (en dehors des Agences de voyage et des tours opérateurs). Vu que Safi est une destination qui n'est pas prisée par un grand nombre de touristes, la politique engagée par les gérants d’hôtel est une politique qui cherche à assurer un maximum de nuitées par an pour garantir la rentabilité de leur établissement.

4. Pouvoir de négociation des fournisseurs

Ce pouvoir reste faible mais non négligeable. Cela est dû essentiellement au :

- Peu de différenciation en matière de produit dans le secteur

- Existence des produits de substitution

- Faible couts de transfert d’un fournisseur à un autre.

5. Produits de substitution

La substitution se définit comme étant l'acte de remplacer une prestation, un produit par une ou un autre, tout en gardant la même utilité, le même degré de satisfaction, ou même procurer une satisfaction supérieure. Pour l’hôtel Farah, les produits de substitution restent concentrés essentiellement au niveau de la station balnéaire de Souiria Lkdima avec les villas en locations et les maisons d’hôtes. Au niveau urbain, le Camping de Safi reste le produit de substitution direct. Ces produits exercent une forte pression sur l’hôtel vu le faible cout de changement pour les clients d’une part, et vu le type de service offert d’autre part.

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• Synthèse SWOT : Opportunités / Menaces

Opportunités Menaces

Une tendance mondiale.

Marché en expansion.

Demande importante pour des expériences authentiques incluant les cultures locales et l'approche de la nature.

Le développement du E-commerce.

Recherche de produit où on apprend des trucs.

Touristes du troisième âge très actif, disposant de revenus assez élevés et ayant plus de temps libre et une grande autonomie de voyages.

Grand intérêt pour les voyages offrant une expérience nouvelle plutôt qu'une destination spécifique.

Augmentation du tourisme domestique sous la forme de voyages en camping car.

Une concurrence rude de la part de Panorama, et des nouveaux complexe en construction.

Ralentissement de l'activité touristique mondiale.

Voyages d'affaires internationaux intercontinentaux subissent une baisse de volume impressionnante.

Les touristes ont une tendance à dépenser moins lors de leurs séjours.

Retombé de la crise économique.

Moyens de transport peu satisfaisant.

Poids des menaces

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» Diagnostic interne

• Analyse fonctionnelle

La fonction administrative

La fonction administrative englobe l’ensemble des éléments qui assurent la bonne marche de la gestion de l’ensemble des services de l’hôtel. Elle comporte à coté de la direction générale, les services comptabilité, commercial et services généraux. La direction générale assure l’assistance et l’encadrement de l’ensemble et s’occupe des relations fréquentes avec l’extérieur, les visiteurs de marque et les organismes et administrations nationaux. Au cours de notre visite, il nous a paru claire qu’il y a une certaine délégation de pouvoir dans la mesure où le comptable à cotés de ses fonctions habituelles a la possibilité de prendre la place de directeur en cas d’absence de ce dernier.

Pour ce qui est du service commercial il se charge à la fois de la promotion de l’hôtel dans les salons professionnels, ainsi d’assurer l’approvisionnement de l’hôtel.

La remarque constatée était au niveau des locaux qu’ils restent à améliorer, surtout qu’il y avait un encombrement et un désordre en matière de classement des dossiers ce qui rend difficile la recherche d’un document.

La fonction hébergement

La fonction hébergement est la fonction vitale de l’hôtel, elle s’occupe du client de son arrivés jusqu’au départ. Elle est composée d’un chef réceptionniste chargé à la fois de la réception et la réservation. Ce service réception/réservation est aux normes internationales avec deux personnes qui s’alterne 24h/24h et qui sont bilingues.

Les 90 chambres font bénéficier l’hôtel d’une capacité d’accueil assez importante même si elle est en dessous de ce qui est enregistré par la concurrence (Hôtel Atlantique Panorama). Pour leur gestion, il y a une gouvernante et sous sa direction des blanchisseurs et valets de chambre.

En addition de ces chambres, l’hôtel dispose d’une salle fitness, Hammam, piscine, des salles de massage et d’un salon de coiffure, qui assure un confort pour le client et une panoplie de services.

La fonction restauration

C’est une fonction complémentaire pour la fonction hébergement et veille à assurer la satisfaction des clients en matière de restauration. La fonction jouie d’un certain nombre de normes d’hygiène. Elle est composée d’un bar et de 3 restaurant qui sont séparés. Un maître d’hôtel et un chef cuisiné sont à la tête de cette fonction, et qui entretiennent en permanent des relations avec la fonction administrative au niveau du service commercial, et avec la fonction hébergement au niveau des commandes des clients.

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• La chaîne de valeur

La chaine de valeur nous permet de décomposer l’entité en deux sortes d’activités ; des activités principales et des activités de soutien. Cette analyse interne nous permet d’analyser les potentialités stratégique de notre organisation à l’origine de la plus grande création de valeur, c'est-à-dire ses facteurs clés de succès qui sont explicatifs d’un avantage concurrentiel.

Après un aperçu du diagramme de l’hôtel on a proposé la cartographie de chaine de valeurs suivante :

Infrastructure

- Comptabilité

- Planification et gestion

- Qualité

Gestion des ressources humaines

- Recrutement et formation

Développement technologique

- Réservation et paiement à la carte en ligne

Logistique

- Réception des touristes

Marketing Service

- Hébergement

- Restauration

Les activités principales :

L’activité d’hébergement est parmi les activités principales de l’hôtel Farah et son cœur de métier. Pourtant la valeur ajoutée dégagée par cette activité reste à revoir vu sa part dans le chiffre d’affaire chose qui est conséquence, selon notre avis, à la capacité d’accueil limité de l’hôtel par rapport à la concurrence.

Par opposition à l’activité hébergement, la restauration dégage un résultat important même que les locaux demandent un aménagement, malgré ça elle occupe la part la plus importante dans les services offerts par l’hôtel.

Concernant la fonction marketing et commercial, le travail effectué à ce niveau est à encourager mais qui reste insuffisante. Les outils utilisés pour promouvoir l’hôtel sont basiques et classiques et il

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faut les améliorer. A coté de ça s’ajoute un manque de produits destinés aux touristes locaux et nationaux surtout que l’activité touristique mondiale à une tendance à la baisse et il faut viser sur le marché nationale qui, lui aussi, offre des opportunités importantes qu’il faut saisir.

Les activités de soutien

Les activités de soutien supportent bien les activités principales de l’hôtel. Ceci est la conséquence du mode de gestion de l’hôtel et au système d’information développé dont dispose. Egalement au niveau de la réservation, l’hôtel est abonné dans l’un des importantes centrales de réservation internationales « Booking.com ». Sans oublier les ressources humaines, on constate que le nombre de personnel est en fonction de l’activité hôtelière ; durant la haute saison, l’hôtel fait appel aux intérimaires ce qui est un point très important dans la mesure où il minimise les charges fixes de l’hôtel et allège sa trésorerie.

• Les facteurs clés de succès

Après avoir un aperçu sur les principales activités et fonction de l’hôtel, il nous a été possible de dégager un certain nombre d’avantages concurrentiels :

- Le classement 5 étoiles de l’hôtel.

- La gestion est assurée par le la chaîne du groupe hollandais Golden Tulip.

- L’emplacement de l’hôtel près de Mausolée des sept Saints des Ouled Ben Zmirou.

- Référencé par les centres de réservation internationaux « Booking » et « Goldres ».

- Système d’information et de paiement.

- Les prix proposés qui sont très concurrentiels.

• Synthèse SWOT : Forces/Faiblesses

Forces Faiblesses

Développement de système de réservation.

Mode de gestion.

Locaux disponible pour tout ce qui est événementiel (5 salles au total).

Adhésion aux centrales de réservation.

La sécurité.

Actions commerciales.

Concentration du chiffre d’affaire sur une tranche de clientèle.

Package de services offerts peu développé.

Manque de promotion du tourisme national.

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Orientations et recommandations stratégiques

L’hôtel Farah, à travers sa position concurrentielle dispose d'atouts organisationnels doublés d'un

héritage culturel qui lui permettent de se positionner par rapport aux hôtels locaux. Toutefois, ses concurrents directs disposent de potentiels équivalents si ce n'est plus prestigieux. Du coup, l’hôtel Farah doit engager une politique offensive pour contrecarrer la concurrence surtout celle des nouveaux entrants.

Le maintien de la stratégie de croissance dont s’est engagé l’hôtel Farah pourrait être intéressant et bénéfique pour promouvoir sa position qui devrait montrer ses potentialités, sans oublier d’axer l’action au niveau de l’activité d’hébergement et maintenir sa position stratégique au niveau de la restauration. Il est donc recommandé au niveau de l’hébergement de s’intéresser à une clientèle nationale au lieu de chercher des étrangers du fait que ces derniers ont tendance à réduire leurs dépenses dans leurs séjours.

La promotion de ces potentialités doit être assurée à travers des publicités qui montrent davantage les atouts de l’hôtel. Les foires et salons peuvent aussi constituer un outil de communication très efficace. Le message publicitaire doit être claire fort et frappant afin d'attirer les touristes et les persuader que l’hôtel Farah est différent des autres entités locales.

Par rapport à l’hôtel Atlantique Panorama, concurrent direct, l’hôtel Farah peut mettre l'accent sur son avantage qui est le fait d'avoir adhérer à la chaîne Golden Tulip, ainsi que le passage à un classement 5 étoiles, ce qui constitue un atout concurrentiel très important.

L’hôtel Farah doit également concentrer ses actions sur la diversification de sa clientèle, en évitant une concentration au niveau des clients directs et chercher à avoir des accords avec des tours operateurs ou des agences de voyages afin d’être commercialisé dans des package et augmenter les nuitées. La seule façon pour essayer d'attirer les clients potentiels consiste à offrir des prestations diversifiées et de qualité meilleure avec le prix le plus concurrentielle possible, sans oublier de chercher à présenter des produits destinés au tourisme national.

Cette stratégie de croissance doit être conjuguée avec une stratégie marketing qui doit assurer l’alimentation de l’hôtel par des clients. Une politique d'affichage est nécessaire ; ça ne coûte pas excessivement cher et elle a un effet très positif sur le consommateur, pour cela il est nécessaire d’orienter les investissements envisagés dans les 3 années à venir vers les actions commerciales plutôt que de s’intéresser à rénover les locaux et faire l’expansion de la capacité d’accueil.

Par contre, une stratégie intensive, qui vise à fidéliser les touristes et les inciter à revenir à l’hôtel, peut s'avérer très prometteuse. L’hôtel, et afin d'améliorer son segment d’hébergement, doit catégoriquement procéder à une politique de fidélisation des clients. Des offres attrayantes pour fidéliser n'en manquent pas : Offrir par exemple, 2 jours gratuits si la durée du séjour du client dépasse une semaine. Le Client peut bénéficier de ces 2 jours à n'importe quel moment dans la limite de 3 ans. Une deuxième offre parait très intéressante. Chaque personne qui revisite l'hôtel et qui réussit à

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apporter une nouvelle personne aura droit à une réduction qui peut aller de 20% jusqu'à 50% sur toute la durée de son séjour.

L’hôtel peuvent même proposer la deuxième chambre pour les familles soit pendant les basses saisons soit lorsque la famille compte rester pendant une longue durée.

En addition, l’hôtel devrait essayer de constituer une base de données, où seraient regroupées toutes les informations concernant les touristes : Nationalités, durées de séjour, endroits visités, ... Ces informations vont servir à monter des packages personnalisés, des offres très spécifiques et surtout très attrayantes pour inciter les touristes à revenir... Dans cette même voie, l’hôtel doit absolument administrer un questionnaire à la fin du séjour, qui mesurera le degré de satisfaction des touristes, et dans lequel le touriste propose des améliorations.

Durant notre enquête, nous avons posé la question suivante ; Que pouvez vous conseiller à l’hôtel pour améliorer ses prestations touristiques. On peut citer les recommandations les plus courantes :

· Amélioration des infrastructures hôtelières et augmentation du nombre de lits

· Assurer la sécurité

· Augmenter le nombre d'activités et d'infrastructures de divertissement

· Essayer de diversifier les prestations et les clients.

C'est ainsi que l’hôtel Farah devrai éviter les investissements excessifs en se concentrant sur l’activité hébergement comme le stipule les tendances du marché et en allant vers l'essentiel. Des investissements diversifiés et directs vaudront mieux et réaliseront les objectifs fixés.

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Conclusion

Après avoir exposé la situation de l’hôtel Farah au niveau de la ville de Safi, nous avons proposé

quelques lignes de stratégies que l’hôtel pourrait mettre en œuvre pour améliorer son positionnement, accompagnées de plans d'action adéquats et de propositions en termes de communication.

L’hôtel Farah, pour pouvoir arriver à ses ambitions notamment ses objectifs, devrait suivre les modestes propositions citées ci-dessus. Il est vrai qu'il y a eu, à cause de la crise économique des changements majeurs, que ça soit au niveau du flux des touristes, du transport aérien, de nombre de nuitées enregistrées ou au niveau des autres failles antérieures. Mais il reste beaucoup de points à améliorer telles que le potentiel humain nécessaire en termes de cadres et personnel de l'accueil.

L’hôtel Farah pourrait aussi développer son système de benchmarking et de veille afin d'étudier les stratégies des concurrents, d'essayer de les appliquer si elles paraissent intéressantes ou de les contrecarrer à chaque fois où il est possible.

Enfin, l’hôtel Farah a de fortes chances et nombre d'atouts qui pourraient être utilisés pour développer le tourisme en soi, et développer ses potentialités et en attirants les touristes nationaux ainsi que étrangers.