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Florence RABILLER - Emmanuel BRUNET – Bruno GARANCHER - Arnaud LACROUZADE

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Etude marketing SAS Séjourné

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS...................................................................................................................................................1

INTRODUCTION......................................................................................................................................................2

1. Une histoire représentative de l’artisanat en France.................................................................................2

2. La « SAS Séjourné » d’aujourd’hui.............................................................................................................3

3. Finalités et cadre éthique..........................................................................................................................5

4. Les vocations de l’entreprise SEJOUNE Electricité SAS..............................................................................5

5. Cadre de référence fondamental : Vision synthetique..............................................................................7

ANALYSE EXTERNE................................................................................................................................................11

1. Univers de la demande............................................................................................................................11

2. Univers de l’offre.....................................................................................................................................38

3. L’univers des influences...........................................................................................................................64

4. Synthèse generale DAS 1 Industrie........................................................................................................106

5. Synthèse générale DAS 2 Tertiaire.........................................................................................................109

6. Synthèse générale DAS 3 Particulier......................................................................................................112

7. Synthèse générale DAS 4 Energies renouvellables................................................................................114

8. Synthèse générale de l’analyse externe................................................................................................116

ANALYSE INTERNE..............................................................................................................................................121

1. Analyse Financière.................................................................................................................................121

2. Analyse Organisationnelle.....................................................................................................................130

3. Analyse Opérationnelle.........................................................................................................................152

4. Synthèse générale de l’interne..............................................................................................................169

ANALYSE STRATEGIQUE......................................................................................................................................171

1. Stratégie concurrentielle :.....................................................................................................................171

2. Stratégie de Portefeuille........................................................................................................................187

3. Confrontation externe – interne :..........................................................................................................190

4. Reformulation de la problématique stratégique...................................................................................195

RECOMMANDATIONS.........................................................................................................................................209

1. Recommandations stratégiques à Long/Moyen Terme.........................................................................209

2. De la stratégie a l’action........................................................................................................................215

3. Plans d’action........................................................................................................................................221

4. Evolution probable du portefeuille d’activité........................................................................................227

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AVANCEE POINTUE.............................................................................................................................................229

1. La strategie commerciale au service de la strategie marketing :...........................................................229

2. Mettre en place une force commerciale et la piloter............................................................................230

3. Conclusion.............................................................................................................................................238

ANNEXES............................................................................................................................................................240

Bibliographie - Webographie..........................................................................................................................240

Annexe 1 : questionnaire client......................................................................................................................241

Annexe 2 : liste des entreprises interrogées..................................................................................................248

Annexe 3 : synthèse enquête de satisfaction « fin de chantier » 2009 et 2010...............................249

Annexe 4 : projet de décret pour la rénovation du parc tertiaire existante : synthèse des propositions250

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REMERCIEMENTS

Cette première partie est parfois bien difficile à écrire. Il s’agit de dire les choses importantes qui ont jalonné notre étude, les personnes qui ont comptées, sans surtout n’en oublier aucune.

Alors, qu’il nous soit d’abord permis de remercier nos familles, qui pendant près de deux ans, ont eu à supporter nos absences (physiques et mentales…), se sont souvent demandées qui était ce Porter dont nous vantions le sourire, ont eu à tout connaitre de l’électrification en France et ailleurs, et de la vie de l’entreprise Séjourné.

Il n’est pas possible non plus de ne pas avoir de sincères remerciements pour Betty et Alain Séjourné, les membres de leur équipe qui ont plus d’une fois été désarçonnés par nos questions, et se sont souvent demandés où nous allions… Qu’ils se rassurent, nous ne le savions pas toujours non plus. Nous espérons modestement que notre travail sera utile au développement d’une entreprise aux valeurs certaines.

Merci également à Monsieur Azerty pour sa patience, et à Monsieur Bill Gates pour son aide efficace dans la mise en page de ce travail.

Enfin et surtout, merci à Michèle Roussillat, qui avec patience, ténacité, et un gout immodéré pour le TGV, nous a guidé dans cette étude. Guidance technique certes, mais aussi alliance de fermeté et de bienveillance, qui nous a permis d’entrevoir le bout du tunnel, quand parfois nous n’arrivions pas à voir plus loin que le bout de notre nez.

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INTRODUCTION

Il s’agit pour nous, dans cette partie de ce travail d’analyse, de présenter ce qui fonde les valeurs de l’entreprise et son cadre de référence. Ce cadre permet de répondre essentiellement à deux questions :

Qu’est l’entreprise aujourd’hui, comment s’est elle fondée dans l’esprit de ses dirigeants, et quels sont ses objectifs ?

Que veut-elle devenir à long terme ?

Pour répondre à ces deux questions, nous nous proposons de l’appréhender globalement, en prenant en compte des aspects divers tels que :

Son histoire Sa vocation La culture d’entreprise qui s’est forgée au cours des années d’existence Les valeurs portées par ses dirigeants Ses finalités, mais également dans quel cadre éthique

1. UNE HISTOIRE REPRÉSENTATIVE DE L’ARTISANAT EN FRANCE.

L’entreprise artisanale Séjourné est créée le 1er avril 1964 par Jean-Claude Séjourné, père de l’actuel dirigeant. Il s’agit, à l’époque, d’une entreprise individuelle qui se place dans la réponse au marché de la construction individuelle. La volonté des Français d’accéder au logement individuel dans cette période de prospérité économique, la concentration des populations dans des sites urbains dopent la demande et favorisent le développement de l’entreprise. Toutefois, dans l’esprit du fondateur, il ne s’agit pas de se limiter à ce marché, et très vite, le marché de l’électrification des sites industriels est envisagé.

Après un déménagement en 1972 qui dote l’entreprise de locaux plus adaptés à ses ambitions, l’effectif se stabilise autour d’une dizaine de personnes, et son activité se répartit entre l’électrification de maisons individuelles et le service aux professionnels, avec des chantiers en électrification d’entreprises tertiaires et industrielles.

Le fils du créateur, Alain Séjourné, le rejoint dans l’entreprise en 1984. Son œil « neuf », et sa volonté créatrice se traduisent par la mise en place d’un bureau d’étude propre et par l’informatisation de l’entreprise. Objectifs déclarés et assumés : garantir l’indépendance de l’entreprise des donneurs d’ordre et améliorer l’image de l’entreprise par un haut niveau de qualité.

Cette association familiale se traduira en 1987 par la création d’une SARL dont le capital est détenu à parité par Jean-Claude et Alain Séjourné.

Dix ans plus tard, l’entreprise a continué sa croissance, avec un effectif d’une trentaine de personnes. Le créateur, Jean-Claude Séjourné, part à la retraite et laisse les rênes de l’entreprise à son fils. Un an plus tard, l’entreprise acquiert une société concurrente, Grelier Electricité, avec la volonté d’aborder le marché un peu délaissé de l’installation électrique de maisons individuelles sur la niche que représentent les maisons de vacances de propriétaires aisés sur l’ile de Noirmoutier. De plus, Grelier travaillant également à l’installation de magasins, c’est une opportunité de renforcer ses parts de marché sur ce secteur.

Cette même opération sera reproduite en 2008 avec deux autres entreprises, Moreau Laidin et Jamilloux Faucher, avec sensiblement les mêmes finalités. A noter toutefois que l’une d’entre elle est plus orientée vers le chauffage et

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la plomberie, ce qui correspond à un désir d’Alain Séjourné d’élargir sa gamme de services, notamment à destination des entreprises commerciales ou de franchises qui sont demandeuses d’installation de magasins « prêts à ouvrir ».

A la même époque, Alain Séjourné s’intéresse de très près au marché potentiel des énergies renouvelables. Porté par des mesures fiscales et par la politique de rachat de l’énergie par EDF, il propose à ses clients issus des milieux industriels et agricoles l’installation de centrales solaires « clefs en main ». Cette activité va connaitre un fort développement, justifiant la création d’une filiale à 100% dont le chiffre d’affaires va approcher le million d’euros. Son activité, portée essentiellement par des mesures d’aides gouvernementales, va toutefois péricliter avec le changement de politique apparu fin 2010.

2. LA « SAS SÉJOURNÉ » D’AUJOURD’HUI

2.1 UN ACTIONNARIAT FAMILIAL ET PATRIMONIAL

Devenue SAS (société en actions simplifiée), le capital de la société est détenu à 94% par une holding (S.M.C.M., société à responsabilité limitée à associé unique).

C’est donc une société indépendante d’un actionnariat externe, dont le pouvoir est détenu exclusivement par Alain Séjourné et sa femme Betty. Cela se traduit par des prises de décision très centralisées, rapides et « incontestables ». Ainsi, la mise en sommeil de la filiale « énergies renouvelables » s’est faite en quelques semaines.

2.2 UNE CULTURE D’ENTREPRISE FORTE

La culture de l’entreprise repose essentiellement sur trois piliers, ce qui en fait une structure stable qui sait d’où elle vient, d’où elle est, et où elle veut aller.

« D’où elle vient » :

Entreprise artisanale, issue de l’artisanat de proximité, SEJOURNE SAS se veut l’antithèse des gros faiseurs, tout en souhaitant ardemment se frotter à eux sur les marchés où elle estime pouvoir faire beaucoup mieux, dès lors que le prix n’est pas le seul critère de sélection.

Comme beaucoup d’entreprises artisanales, elle cultive la proximité. Proximité avec les salariés, qui sont considérés comme des facteurs clés de succès de l’entreprise. Proximité qui ne se traduit pas que par des mots, mais aussi par un management « familial » qui favorise le développement des compétences en interne plutôt que la recherche systématique en extérieur de la perle rare.

« D’où elle est » :

Proximité avec son terroir, car SEJOURNE SAS est l’entreprise d’un canton, d’un département, d’une région.

SEJOURNE SAS, de par l’action de son dirigeant, a su s’intégrer et se développer dans un territoire, celui de la Vendée. D’abord par le développement qu’a connu ce département depuis trois décennies en matière industrielle (agro alimentaire, construction navale, tertiaire), mais aussi par les réseaux qui se sont mis en place et les liens qui se sont tissés entre les chefs d’entreprise de ce département.

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Cette intégration est d’ailleurs renforcée par une action forte et personnelle d’Alain SEJOURNE dans des réseaux de chefs d’entreprises (Centre des Jeunes Dirigeants, puis Association Progrès du Management désormais).

La relation commerciale de l’entreprise s’est essentiellement faite « par connaissance », entre membre d’un même « club ». Si cela facilite la relation et peut parfois permettre la signature d’un contrat, cela ne rend pas la chose plus facile pour autant. Car le client est un pair, qui est exigeant et a qui l’on doit respect, conformité et qualité.

« Où elle veut aller » :

On l’a compris. L’entreprise est totalement identifiée à Alain et Betty SEJOURNE. Autant leur donner la parole pour savoir quels sont les moteurs de l’entreprise, et où ils souhaitent qu’elle aille.

Même si la notion de réussite financière de l’entreprise n’est pas absente, il s’agit pour eux deux d’abord d’être fiers de leur entreprise et de sa réussite. Pour l’une, pour le bien et la satisfaction des collaborateurs qui doivent être fiers de leurs savoirs faire, pour l’autre en démontrant que des « petits » peuvent être compétitifs tant qualitativement que techniquement.

Ce sont donc, à ce jour, la technicité, voire la compétence technologique, le savoir faire, et la compétence qui sont privilégiés. Le faire valoir, le faire savoir sont, à ce jour réduits à portion congrue et la commercialisation laissée à la seule initiative technique d’Alain SEJOURNE au gré des réseaux et appels d’offres.

2.3 DES VALEURS D’ENTREPRISE PORTÉES PAR LES DIRIGEANTS.

Nous avons déjà évoqué plus haut le rôle prégnant des deux dirigeants, Betty et Alain Séjourné. La répartition des rôles fait que le travail de Betty Séjourné est plutôt tourné vers l’entreprise et son fonctionnement interne, alors qu’Alain Séjourné est lui chargé des « relations extérieures ».

Cela donne également deux visions complémentaires de l’entreprise et des valeurs qu’elle porte.

A l’interne, l’entreprise est d’abord un collectif de personnes qui œuvrent solidairement à un même objectif. Cette valeur collective est forte, au point même de provoquer des difficultés lorsqu’il s’agit d’intégrer de nouveaux éléments, et cela c’est vécu notamment lors des croissances externes. Par contre, le turn-over est faible, et la promotion interne est systématiquement envisagée.

A l’externe, Alain Séjourné porte des valeurs qui sont tournées vers le client.

En premier lieu, la qualité et le service. Comme il l’exprime un peu brutalement, le base line de l’entreprise pourrait être « Choisissez Séjourné, vous ne serez pas emm…. ! ».

Pour obtenir cette qualité et ce service, l’entreprise doit être apprenante, elle doit chercher en permanence à être au fait des nouvelles techniques et technologies. Elle doit être à l’écoute des besoins, voire les précéder. Cette approche a prévalu lors de la décision de déployer au sein de l’entreprise une démarche qualité de type ISO 9001 version 2000, démarche encore rare dans des entreprises artisanales de cette taille.

Besoins des clients, besoins des collaborateurs pour être à même d’atteindre les objectifs qu’Alain Séjourné affecte à l’entreprise.

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3. FINALITÉS ET CADRE ÉTHIQUE.

Bien évidemment, la principale finalité de l’entreprise est sa réussite économique et son développement.

Sa réussite économique, et plus précisément l’amélioration de la rentabilité, sont actuellement les principales préoccupations des dirigeants. Ils ont le sentiment de faire de nombreux efforts pour améliorer sans cesse service et qualité, mais que cette quête ne se traduit pas par des résultats économiques à la hauteur des efforts produits.

Au-delà de cette volonté de réussite économique, l’entreprise entend se développer sur son territoire, en privilégiant la proximité avec ses salariés et ses clients, dans le respect de critères élevés de qualité.

4. LES VOCATIONS DE L’ENTREPRISE SEJOUNE ELECTRICITÉ SAS.

Pour rappel, les vocations se traduisent par les métiers et activités que développe l’entreprise et qui justifient son existence.

De façon synthétique, la vocation de l’entreprise SEJOURNE est donc la mise à disposition d’un client final d’une énergie rendue disponible pour l’usage souhaité par le client. Elle le traduit elle-même de la façon suivante dans sa communication :

Nous réalisons les équipements :

• "Courants forts": alimentation haute tension, poste de transformation, distribution électrique d'usines & de magasins, armoires de protection & commande, éclairages déco & technique de bâtiments.

• "Courants faibles": câblage réseaux informatiques, détection incendie, détection vol, recherche de personnes, appel malades.

Cette énergie « brute » va donc être transformée, transportée et distribuée en fonction des besoins et des usages. Cela se traduit par l’installation de systèmes courants « fort » et « faible » chez les clients après analyse du besoin du client, interrogation des fournisseurs sur les composants existants, définition en bureau d’étude des solutions techniques les plus appropriées, réalisation en atelier des réseaux et câblages. La même approche est mise en œuvre également pour ce qui concerne désormais le domaine « plomberie chauffage sanitaire ».

Concrètement, cela se traduit par le développement d’activités spécifiques :

Production d’énergie :

Une des activités en développement, et qui fait l’objet de réflexions importantes de la part d’Alain Séjourné. Il ne s’agit plus uniquement de « transformer » l’énergie, mais de la produire. Après une première approche via les centrales solaires, d’autres pistes sont aujourd’hui envisagées, seul ou en partenariat.

Transformation de l’énergie :

Il s’agit de la rendre utilisable, de la transformer en fonction de l’usage. Nous trouvons dans cette rubrique l’installation de postes transformation, essentiellement en vue d’un usage industriel. Il peut s’agir également de transformer en courants adaptés à des usages spécifiques (informatique).

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Installation de réseaux et pilotage de la distribution :

Portage de l’énergie auprès de chaque utilisateur (domestique ou professionnel) en fonction de ses besoins propres. Cette énergie est elle-même éventuellement pilotée pour faire fonctionner des consommateurs (éclairages, machines, systèmes machines) en fonction de paramètres définissables par l’utilisateur (dans le cadre de la domotique par exemple).

Ces trois principales activités sont celles qui traduisent la vocation « visible » de l’entreprise. Toutefois, elles n’existent au sein de l’entreprise Séjourné que parce que d’autres activités les supportent.

Recherche – Développement – Bureau d’étude :

C’est certainement un point central et spécifique à une entreprise artisanale de la taille de SEJOURNE SAS. Nous l’avons vu, la conception, l’innovation technologique, la volonté de ne pas être « qu’un » installateur, sont une des particularités fortes de l’entreprise. Elles sont directement le fruit de la volonté d’Alain SEJOURNE qui ne conçoit son métier qu’au travers de la maitrise totale du processus client.

Service après vente – Maintenance :

Si l’après vente est une activité classique de toute production de biens ou de services, Alain SEJOURNE considère que le développement de contrats de maintenance (à visée préventive plus que curative) est un domaine sur lequel doivent porter les efforts commerciaux de l’entreprise.

Éclairage de coursive de bureaux, bâtiment industriel.

Livraison armoire 2000 A, industrie agro alimentaire.

Éclairage encastré sol LED, concession automobile.

La diversité de la production d’une entreprise de génie électrique d’aujourd’hui

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5. CADRE DE RÉFÉRENCE FONDAMENTAL : VISION SYNTHETIQUE

Comme nous venons de le voir, la SAS Séjourné est contrainte dans un cadre de référence fondamental très marqué par son histoire et ses valeurs.

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Ethique

Entreprise artisanale à taille humaine recherchant le développement des compétences de ses collaborateurs.

Entreprise ancrée dans son territoire.

Entreprise fortement tournée vers l’innovation et l’excellence technologique

Contraintes

Peu de contraintes structurelles, hormis une rentabilité relativement faible obérant parfois le développement.

Vocation

Devenir un acteur incontournable de son marché.

Démontrer que « l’artisanat est capable de faire mieux » que les « majors nationaux »

Finalité

Pérenniser l’entreprise en améliorant ses performances économiques afin d’augmenter ses capacités de développement vers les marchés et technologies émergeants.

Bien vivre collectivement.

CRF

5.1 SEGMENTATION STRATÉGIQUE

La SAS Séjourné se positionne principalement sur 3 marchés. Que ce soit pour son cœur de métier, l’électricité, ou dans le cadre de sa diversification envisagée en tant que « complément de gamme », la plomberie et la production d’eau chaude sanitaire et de chauffage, ces marchés sont abordés avec les mêmes logiques de commercialisation et de production.

1. L’installation, l’amélioration et l’entretien des équipements électriques et de plomberie dans les bâtiments à usage industriel Le marché de l’équipement et de l’installation « à neuf » ou de rénovation des locaux tertiaires et commerciaux.

2. L’installation, l’amélioration et l’entretien des équipements électriques et de plomberie dans les bâtiments à usage tertiaire.

Ces deux types de marchés sont abordés soit au travers d’appel d’offres de collectivités territoriales, soit de promoteurs ou de réseaux de franchise ou de commerce associés ayant leur siège en Vendée. La commercialisation « directe » se fait essentiellement grâce au réseau de connaissance du dirigeant.

3. L’installation, l’amélioration et l’entretien des équipements électriques et de plomberie dans les bâtiments à usage résidentiel

Ce marché est essentiellement abordé par « connaissance », les clients particuliers étant souvent des dirigeants d’entreprises pour lesquels la SAS Séjourné a été amenée à travailler dans le cadre du marché précédent.

4. La conception, l’installation et l’entretien des installations de production d’énergies renouvelables.

Nous le verrons, ces marchés sont très fortement encadrés par des normes techniques, et sont très sensibles aux évolutions des réglementations, notamment en lien avec les politiques française et européenne de développement des économies d’énergie et de développement durable.

5.2 PROBLÉMATIQUE STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE

Lors des différents entretiens que nous avons menés avec Alain Séjourné, celui-ci a su définir les orientations qu’il souhaite donner à son entreprise.

Fidéliser sa clientèle au-delà de la simple reconduction de marchés d’équipement à neuf ou en rénovation. Pour cela, la SAS Séjourné souhaite mettre en place des contrats de maintenance vis-à-vis de ses clients. Cette maintenance préventive, différentes du service après vente qui se positionne sur le « curatif », vise à rendre partiellement captif le client, et doit permettre de lui proposer au fil des évolutions règlementaires et technologiques de nouvelles solutions énergétiques.

Innover, ou du moins, participer à l’innovation, en étant un acteur du développement local des solutions de production d’énergie au travers des énergies renouvelables. Une première tentative a été faite quand le gouvernement français a favorisé l’installation de panneaux solaires tant chez les particuliers que chez les professionnels. Mais cet essai n’a pas été transformé à cause de la modification de la réglementation. La disparition des subventions à l’installation et la modification du prix de rachat de l’électricité produite ont rendu ce marché extrêmement

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difficile. Alain Séjourné reste cependant persuadé que la conjoncture mondiale ne pourra que le favoriser.

Diversifier, ou plutôt, compléter la gamme de service rendu en développant une nouvelle offre en matière de plomberie et de chauffage. Selon Alain Séjourné, les lots d’appel d’offres concernant ces spécialités sont de plus en plus souvent imbriqués, sinon uniques. Cette diversification intéresse également les particuliers ou les cabinets d’architecture.

Se « nicher » dans la prestation de très haut de gamme dans les deux métiers (électricité – plomberie) vis-à-vis d’une clientèle aisée désireuse d’équiper des habitations de la côte vendéenne avec des équipements domotiques.

Ces objectifs visent essentiellement à renforcer l’image « haut de gamme » de l’entreprise (entreprise apprenante, à la pointe de la technologie, capable de réaliser des installations à forte valeur ajoutée technique), mais aussi à rendre l’entreprise plus efficace économiquement. En effet, le marché de l’installation électrique souffre à la fois d’une certaine banalisation des offres, et de la présence sur le marché de « gros faiseurs » qui ont capacité à pratiquer une politique tarifaire qui pénalise la SAS Séjourné.

La validité de cette analyse doit être confrontée à la réalité des facteurs environnementaux.

Au travers d’une analyse externe portant sur la demande client, la ou les offres présentes sur le marché et les diverses influences orientant les conditions d’accès au marché, nous pourrons déjà apprécier la validité des orientations stratégiques de l’entreprise.

Ce premier travail réalisé, l’analyse interne nous permettra de vérifier que l’entreprise maîtrise les facteurs clés de succès lui assurant une place sur les marchés existants ou potentiels correspondant à ses souhaits de développement.

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http://www.sejourne.fr/genie_electrique.php?menu=prestations&sous_menu=electrique

http://www.sejourne.fr/genie_hydraulique.php?menu=prestations&sous_menu=hydrolique

http://www.sejourne.fr/genie_thermique.php?menu=prestations&sous_menu=thermique

http://www.sejourne.fr/genie_solaire.php?menu=prestations&sous_menu=solaire

PARTIE 2

ANALYSE EXTERNE

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ANALYSE EXTERNE

1. UNIVERS DE LA DEMANDE

« Quand le bâtiment va, tout va ». Adage bien connu, mais qui n’a pas vraiment été d’actualité depuis ces 10 dernières années, avec une activité en dent de scie, mais globalement à la baisse. Reste que l’activité semble reprendre légèrement depuis la fin 2010.

Toutefois, cette tendance générale connait de forts écarts suivant que l’on considère la construction non résidentielle et la construction de locaux à usage d’habitation.

C’est donc après une approche globale de la situation du marché que nous allons voir en quoi la demande impacte plus particulièrement chacun des DAS (Domaine d’Activité Stratégique) de l’entreprise Séjourné, à savoir, pour mémoire :

DAS 1 : L’installation, l’amélioration et l’entretien des équipements électriques et de plomberie dans les bâtiments à usage industriel ;

DAS 2 : L’installation, l’amélioration et l’entretien des équipements électriques et de plomberie dans les bâtiments à usage tertiaire ;

DAS 3 : L’installation, l’amélioration et l’entretien des équipements électriques et de plomberie dans les bâtiments à usage résidentiel ;

DAS 4 : La conception, l’installation et l’entretien des installations de production d’énergies renouvelables.

1.1. LE POSITIONNEMENT DU MARCHÉ DE LA CONSTRUCTION EN FRANCE :

La taille du marché de la construction à l’échelle Européenne était de 1.220 Md€ en 2007, dont 55% pour le neuf et 45% pour la rénovation. Le segment du résidentiel est le plus important, avec 58% du marché du neuf et 64% du marché de la rénovation. Sur le marché français, qui représente environ 10% du marché européen, avec une taille de 124 Md€, le neuf et la rénovation y ont exactement le même poids en valeur. Comme en Europe, le résidentiel est le principal segment, avec environ 60% du marché.

Sur le segment du résidentiel neuf, qui représente environ 425 000 nouveaux logements mis en chantier en 2007, les logements individuels représentent une part de 56% en volume et de 68% en surface habitable (par opposition aux logements collectifs). La surface moyenne d’un logement mis en chantier en 2007 est de 99m2 habitables pour un logement individuel contre 61m2 pour un

logement collectif.

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Enfin, le chiffre d’affaires moyen réalisé par les acteurs de la construction sur un logement neuf mis en chantier en 2007 a été de 87k€ environ, soit environ 1.060€ de chiffre d’affaires par m² habitable. La façade Atlantique a concentré un quart des nouvelles constructions entre avril 2007 et mars 2008.

Les pays les plus résistants à la crise actuelle sont situés à l’est de la France, notamment en Allemagne, premier marché européen de par la taille (cf. planche du haut de la page suivante). En France, après 6,5% de croissance annuelle moyenne entre 2003 et 2006, le marché français de la construction est entré dans une phase de consolidation, puis de baisse suite à la crise financière.

Le nombre de nouveaux logements livrés a ainsi nettement décru au sein de toutes les régions françaises, passant de 440 000 à 355 000, soit une baisse de 19%. La région des Pays de la Loire est nettement plus touchée, avec une baisse de 30%.

1.2. UNE CARACTÉRISATION DE LA DEMANDE TRES SEGMENTÉE

L’univers de la demande est caractérisé par des clients, sociétés privées ou publiques, des particuliers qui souhaitent faire réaliser des travaux d’installation électrique et de plomberie dans des bâtiments résidentiels et non résidentiels. Désormais, ces installations peuvent faire appel aux énergies renouvelables, que ce soit pour la production électrique ou celle d’eau chaude.

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1.2.1. UNE DEMANDE ESSENTIELLEMENT ISSUE DU SECTEUR PRIVÉ QUI RESTE LE MOTEUR DE L’ACTIVITÉ

Le secteur privé constitue le principal donneur d’ordres des entreprises d’installation électrique. Celles-ci interviennent dans les opérations de raccordement (câblage des réseaux informatiques, téléphoniques, etc.), de travaux électriques (éclairage, chauffage, distribution d’énergie, etc.) et d’installation de systèmes d’alarme incendie, de détection intrusion, d’alimentation de secours, etc. Elles réalisent la majeure partie de leur activité sur le segment du bâtiment non résidentiel.1

22.80%

45.60%

4.10%

9.30%

18.20%

Répartition du CA selon le maître d'ouvrage

Particuliers

Sociétés privées

HLM

Entreprises publiques

Administrations

1.2.2. UNE DEMANDE PORTÉE PAR UN « SYSTÈME CLIENT » : UTILISATEURS, MAÎTRES D’OUVRAGE ET MAÎTRES D’ŒUVRE

Les utilisateurs finaux des installations ne sont pas nécessairement décisionnaires quant à l’acte d’achat de la prestation. Concepts « traditionnels » de l’activité de la construction, il nous faut dans un premier temps définir les termes « maître d’ouvrage » et « maître d’œuvre ».

Le maître d'ouvrage est la personne physique ou morale pour qui sont réalisés les travaux. Généralement non-technicien, il n'exécute pas les travaux.2

Le maître d’ouvrage a deux obligations principales : définir clairement ce qu’il veut se prononcer sur la réception de ce qui lui est livré.

Le maître d’œuvre est la personne qui a vocation, pour le compte du Maître d’Ouvrage de concevoir un ouvrage en respectant les objectifs et les contraintes acceptées par ce dernier, d’en coordonner la réalisation et d’en proposer la réception au maître d’ouvrage. Le maître d’œuvre a une mission définie dans un contrat passé avec le maître d’ouvrage.

1 Sources Xerfi « Analyse sectorielle février 2011 »2Art. 1710 et 1787 du Code civil

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D’autres acteurs peuvent intervenir dans ce jeu d’acteurs, tels que les certificateurs, les architectes et les promoteurs immobiliers, qui sont autant d’écrans entre l’utilisateur final et l’installateur.

Les architectes et cabinets d’architecture.

Les architectes ont pour missions de définir les caractéristiques techniques et architecturales de bâtiments. Ils traduisent les besoins exprimés d’un client en fonctionnalités.

Les directives de projets de l'architecte, appelées la « maîtrise d'œuvre », sont définies par un contrat d'architecte qui est préalablement entériné avec le « maître d'ouvrage », cette entente définit l'étendue de sa mission.

Les entreprises générales du bâtiment

Comme leur nom l’indique, c’est entreprises ont la particularité d’avoir développé en leur sein des activités couvrant l’ensemble des corps de métiers, du gros œuvre au second œuvre. Mais également, elles sous traitent souvent certaines activités auprès d’entreprises spécialisées. Elles intègrent parfois également un cabinet d’architecture et un bureau d’étude tous corps d’état.

Les promoteurs immobiliers

Le contrat de promotion immobilière est un mandat d'intérêt commun par lequel une personne dite « Promoteur immobilier » s'oblige envers le maître d'un ouvrage à faire procéder, pour un prix convenu, au moyen de contrats de louage d'ouvrage, à la réalisation d'un programme de construction, à tout ou partie des opérations juridiques, administratives et financières concourant au même objet. Le promoteur est garant de l'exécution des obligations mises à la charge des personnes avec lesquelles il a traité au nom du maître de l'ouvrage3.

3 Art 1831-1 du Code civil

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Maître d’ouvrage

Utilisateur

Expriment une demande :Soit au travers d’appels d’offres, soit au travers d’une demande de gré à gré.Les appels d’offres de marchés publics sont particulièrement encadrés.Peuvent subir l’influence de conseils extérieurs qui agissent en prescription :Agences immobilières, organismes publics (Distributeurs d’énergie –EDF- ADEME, vérificateurs, etc.)

Transforment la demande en besoinC’est le travail de l’architecte et du bureau d’étudeTravaillent séparément ou en intégrationDe plus en plus souvent, les maitres d’ouvre intègrent un cabinet d’architecture et inversement. Parfois, sur les chantiers simples, les entreprises du bâtiment sont maîtres d’œuvre.Architectes et maîtres d’œuvre ont un rôle de prescription vis-à-vis des entreprises du bâtiment

Architectes

Entreprises du bâtiment

Maîtres d’œuvre

L’ensemble des acteurs, autant dans l’univers de l’offre que dans l’univers de la demande, sont contraints par des normes, règlements et préconisations. Le respect de ces « normes » fait l’objet de contrôles par des organismes certificateurs indépendants qui influent sur la demande et l’offre, en modifiant la nature des marchés.

OFFRE

DEMANDE CLIENT

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1.3. UNE SITUATION GÉNÉRALE DU MARCHÉ DE L’INSTALLATION ÉLECTRIQUE ET DE LA PLOMBERIE AU CŒUR D'UNE PRODUCTION EN BERNE DANS LE BTP.

Marché de second œuvre, l’électricité et la plomberie – chauffage subissent naturellement les évolutions du marché du bâtiment.

L’environnement des spécialistes des travaux d’installation électrique reste difficile. La production dans le BTP recule depuis le début 2008 avec toutefois une baisse moins marquée en 2010, qu'en 2009.

Production dans le BTP / unités : indice en volume, base 100 en 2002, % variations annuelles.4

Année Indice Variation

2002 100 Nd

2003 99,1 -0,9%

2004 98 -1,1%

2005 100,7 +2,8%

2006 104,9 +4,2%

2007 107,3 +2,3%

2008 103,4 -3,6%

2009 97,3 -5,9%

2010 (e) 94,4 -3,0%

En fait, dans un contexte de faibles perspectives de croissance de l’économie, les entreprises restent prudentes en termes d’investissements. D'un autre côté, les collectivités locales réduisent leurs dépenses en travaux et mises en chantier de bâtiments publics. Leurs marges de manœuvre sont plus restreintes à cause, entre autre, de la hausse des dépenses sociales et du repli des recettes fiscales. Seul le segment du logement pour les particuliers montre des signes de nette amélioration.

Aussi, face à de fortes évolutions réglementaires liées à l’implication de la France dans le développement durable, le paysage autour du BTP se modifie considérablement, bousculant les normes et les règles de construction. Les années à venir vont profondément modifier le marché et les conditions d’accès pour les entreprises du secteur.

4 Source : Eurostat /estimation Xerfifev. 2011.

16

1.4. UNE DEMANDE SEGMENTÉE EN FONCTION DU TYPE DE CONSTRUCTION.

Le marché de la construction en France, et donc celui de l’installation électrique est très marqué par la prédominance de la construction ou la rénovation de bâtiments non résidentiels, à usage industriel, commercial ou tertiaire.5

1.4.1. LA CONSTRUCTION NON RÉSIDENTIELLE, PREMIER SECTEUR DE LA CONSTRUCTION EN VOLUME

61.9%13.4%

18.0%6.7%

Répartition du CA des installateurs électriques par type d'ouvrage

Bâtiments non résidentiel

Immeubles de logements

Maisons individuelles

Autres

Dans un climat économique maussade, les entreprises sont restées prudentes tout au long de l’année 2010 en matière d’investissement face aux faibles perspectives de croissance de l’économie. Les surfaces construites de bâtiments non résidentiels sont tombées ainsi à leur plus bas niveau depuis le début de la décennie.

Les surfaces construites en locaux ont ainsi reculé de 5,4 millions de m² en un an. On note ainsi le repli des surfaces construites de bâtiments non résidentiels (-19,6% m2 en 2010)6.

Construction de bâtiments non résidentiels7

Unités : milliers de m2, % des variations non résidentiels

Surfaces autorisées Variation Surfaces construites Variation2008 40 013 -19,0% 36 145 -14,8%2009 35 382 -11,6% 27 761 -23,2%2010 34 116 - 3,6% 22 320 -19,6%

5 Sources Xerfi « Analyse sectorielle février 2011 »6 Sources Xerfi « Analyse sectorielle février 2011 »7 Source SOeS via Feri

17

Après une période de forte baisse de l’activité, depuis février 2011, les mises en chantier de bâtiments non résidentiels bénéficient d’une solide croissance, avec un niveau de production de près de 7,5 millions m², (+ 18,6 %).

Sur 12 mois glissants, les mises en chantier de bâtiments non résidentiels n’en sont pas moins en situation de repli, avec une contraction de 8,7 % à fin avril, faisant suite à un recul de 9,5 % à fin mars, traduisant une légère amélioration de la situation dans un climat économique, toutefois, où la reprise demeure fragile.

Parmi les segments affichant les taux de croissance les plus élevés : les bureaux : + 43,8 %, les entrepôts : + 37,9 %, les bâtiments agricoles : + 20 %, les bâtiments de l’artisanat : + 18,5 %.

Les segments des bâtiments du service public, des bâtiments hôteliers et des bâtiments de l’industrie enregistrent également de bonnes progressions sur 3 mois glissants, avec des taux de croissance de respectivement de + 14 %, + 10,5 % et + 7 %.

Du côté de la rénovation, les bâtiments non résidentiels, les entreprises industrielles, du tertiaire et les administrations ont décidé de limiter les travaux d'entretien et de rénovation. On note sur 2010, un CA dans l'entretien des bâtiments non résidentiels qui ne recule que de 1,0% en valeur entre 2010 et 2009.8

8 Source : Club de l’amélioration de l’habitat in Xerfi « Analyse sectorielle février 2011 »

18

http://lenergeek.com/wp-content/uploads/2012/02/lignes-electriques_espagne_france_chantier.jpg

1.4.2. UNE DEMANDE DOPÉE PAR LE MARCHÉ DE LA RÉNOVATION.

Plus de 60,5 milliards € HT de chiffre d'affaires pour les entreprises de bâtiment en 2007, 45 % de l'ensemble de l'activité du bâtiment : ces 2 chiffres résument bien à eux seuls l'enjeu essentiel que constitue aujourd'hui le marché de la réhabilitation et de la rénovation.

Cette tendance de l’ensemble des activités du bâtiment se retrouve dans le marché de l’installation électrique.

52.5%

47.5%

Répartition en CA des installateurs électriques selon l'état du bâtiment

Neuf

Entretien amélioration

La croissance de ce secteur, ces dernières années, a été certes moins rapide que celle de la construction neuve, mais son développement, moins sensible aux aléas de la conjoncture économique, a été pratiquement ininterrompu depuis 20 ans, et surtout les objectifs fixés par le Grenelle de l'Environnement devraient doper la demande pour les prochaines années. Le secteur de l’installation électrique et du génie thermique devrait être un des tous premiers bénéficiaires de cette croissance qui devrait ainsi doubler dans les 2 années à venir, faisant du secteur de l'entretien-rénovation l'une des composantes les plus dynamiques du marché du bâtiment pour les prochaines années.

Ce secteur constitue de longue date le marché de référence pour les entreprises artisanales, qu'il s'agisse de travaux d'entretien, de travaux d'amélioration, ou de travaux de rénovation plus lourds et il représente, sans conteste, un gisement de débouchés considérable pour les produits du bâtiment.

Le marché de la rénovation connait des caractéristiques qui lui sont propres.

Dès 2010, le marché de l'entretien de logement a connu une amélioration avec une baisse très mesurée de chiffre d’affaires par rapport à l’année précédente (-0,4% contre -1,1% en 2009)9

Dans le cadre de la loi de finances 2011, le gouvernement a réduit les avantages liés au crédit d’impôt en faveur du développement durable. Le taux applicable aux dépenses d’équipements photovoltaïques (Les électriciens intervenant dans l’installation de capteurs d’énergie solaire électriques asservis aux locaux) est ainsi passé de 50% à 22% depuis le 1er janvier 2011.

9 Source : Club de l’amélioration de l’habitat inXerfi « Analyse sectorielle février 2011 »

19

Le segment de la rénovation énergétique des logements a montré des signes de nettes améliorations, soutenu entre autre, par de nombreuses mesures mises en place par le gouvernement : éco-prêt à taux zéro pour les travaux d'économies d'énergie, crédit d'impôt, « pass foncier », etc. et des conditions de financement favorables (taux d'intérêt au plus bas). Une aubaine pour les particuliers !

De même, la reconduction du taux de TVA réduit à 5,5% (passé à 7% depuis novembre 2011) sur les travaux de rénovation de l’habitat, l’obligation de réaliser un diagnostic électrique lors de la vente d’un logement de plus de 15 ans, d’installer des détecteurs de fumée dans les lieux habitation, etc. sont autant de facteurs qui invitent les particuliers à garnir les carnets de commande des électriciens.

La demande du client peut s’exprimer dans des marchés de gré à gré, mais de plus en plus souvent au travers d’appels d’offre, tant pour des clients publics que privés.

1.5. UNE ACTIVITÉ ÉCONOMIQUE AU SEIN DU TISSU VENDÉEN REMARQUABLE

DEPUIS LE DÉBUT 201110

Une activité économique soutenue…

La CCI de Vendée annonce dans sa note de conjoncture économique de Vendée en juin 2011 que le rythme des créations d’entreprise est soutenu en avril 2011, avec 274 créations contre 153 en mars 2011, soit +79 %, un mouvement qui est fortement influencé par l’installation d’établissements saisonniers (soit 28 %).

Sur un an, l’évolution est également orientée à la hausse (+ 3 %).

Les demandeurs d’immatriculation aux chambres consulaires optent plus particulièrement pour une activité de commerce (à 47 %) et de services (41 %).

… qui se retrouve dans la construction.

La construction de bâtiments non résidentiels aussi en pleine expansion : une aubaine pour les installateurs électriques Vendéens alors qu'on notait ci dessus le repli des surfaces construites de bâtiments non résidentiels au niveau national (-19,6% m2 en 2010)

51 380 m² de surface de locaux non résidentiels ont été autorisés en avril 2011 en Vendée quel que soit le type d’activité. Notons que 24 % sont destinés à la construction de locaux de service public ou d’intérêt collectif.

Si l’évolution sur 1 mois est en retrait (- 22 %), la tendance sur 1 an apparait encourageante, avec une forte croissance de la superficie enregistrée en Vendée (+ 40 %), mais également en région Pays de la Loire (+ 46 %), alors qu’au niveau national, elle demeure relativement faible (+ 6 %).

Ces autorisations concernent plus fortement des créations de surface d’entrepôt (+ 200 % pour le cumul des 4 premiers mois sur 1 an), des locaux industriels (+ 108 %), de commerce (+ 74 %) ainsi que des bureaux (+ 31 %). En locaux dont la construction est commencée, l’évolution sur 1 mois et sur 1 an se calque sur celle observée pour les autorisés. Sur 1 an, cette croissance est notamment importante pour le département de la Vendée avec + 76 %, par comparaison avec la région Pays de la Loire (+ 29 % sur 1 an) et la France, en retrait de - 16 %. Tous les types d’activité profitent dans des proportions plus ou moins fortes de cette embellie à l’exception de locaux d’artisanat (- 8 % pour le cumul des 4 premiers mois sur 1 an) et le service public ou d’intérêt collectif (- 26 %).11

10 CCI Vendée. Tableau de bord économique numéro 38, juin 2011.11 CCI Vendée. Tableau de bord économique numéro 38 juin 2011.

20

Comme nous allons le voir désormais, l’ensemble de ces informations impacte particulièrement les DAS1 et 2 de la SAS Séjourné.

1.6. DAS 1 : L’INSTALLATION, L’AMÉLIORATION ET L’ENTRETIEN DES ÉQUIPEMENTS ÉLECTRIQUES ET DE PLOMBERIE DANS LES BÂTIMENTS À USAGE INDUSTRIEL.

Les principaux clients du DAS 1 se composent essentiellement d’industriels locaux, se caractérisant par une implantation locale au sein du tissus des PME / PMI vendéennes.

Historiquement rural, le département de la Vendée a connu une industrialisation constante depuis la fin des années 60, sous l’impulsion du Conseil Général, qui l’a favorisée notamment en créant un réseau routier dense, favorisant les échanges entre le littoral et le cœur agricole.

L’agroalimentaire, associé à des industries liées aux activités de loisirs, composent aujourd’hui l’essentiel du tissu des PME/PMI vendéennes, même si la proportion d’établissements industriel en Vendée reste inférieur à la proportion en Pays de la Loire et en France (respectivement 10% contre 22,5% en France et 27,5% en région Pays de la Loire)12. On note par ailleurs entre 2000 et 2006 une progression intéressante du tissu industriel Vendéen avec + 101 établissements industriels soit + 5,9%. .13

Toutefois, la vocation touristique de la Vendée a également favorisé l’installation d’un nombre considérable d’établissements dédiés au commerce et aux services.

La répartition des établissements industriels en Vendée est assez homogène, et proche des villes historiques du département (Les Herbiers, Fontenay le Comte, Luçon, Les Sables d’Olonne, Challans), auxquelles s’ajoute la Préfecture créée par Napoléon de toute pièce en 1804 pour des raisons politiques.

12 Source INSEE Pays de la Loire in « informations statistiques » mars 200613 CCI Vendée, fichier consulaire.

21

L’activité industrielle est assez variée, avec une représentation importante de l’industrie mécanique métallurgique (Cougnaud, SKF encore présente en 2006), mais surtout de l’agroalimentaire et de la transformation du bois. Bien de représentant que 4% des établissements industriels, la présence des deux principaux constructeurs nautiques de plaisance dans le département en

fait « LE » département du nautisme de plaisance.

Ces industries se caractérisent par un besoin important en matière d’alimentation de leur outil de production en électricité, ainsi que de la maintenance des installations. Il en est de même pour les installations de génie climatique et d’alimentation en eau.

1.6.1. LES MOTIVATIONS DE L’ACHAT ET CARACTÉRISTIQUES DES MARCHÉS

Lors d’entretiens qualitatifs réalisés auprès d’entreprises clientes de Séjournée SAS, les besoins exprimés, au-delà d’une installation conforme et permettant d’assurer une production dans les meilleurs conditions, sont essentiellement de 4 ordres :

L’existence d’un référent technique et commercial de haut niveau L’existence d’une phase étude, intégrant des propositions de solutions techniques adaptées, La qualité des travaux, qui peut se traduire par l’installation d’une solution technique fiable,

connaissant peu de pannes susceptibles d’obérer la production, Le bon déroulement du chantier (délais, niveau technique des intervenants, rangement,

propreté, sécurité)

22

Les achats de prestation se font selon deux modalités essentielles : Marchés de gré à gré, par consultation directe de l’entreprise, éventuellement avec mise en

concurrence de deux à trois entreprises, Appels d’offres sur cahier des charges défini par un tiers (cabinet d’architecte, par exemple)

L’exploitation d’un questionnaire administré à six entreprises issues du portefeuille clients de l’entreprise Séjourné, et portant sur les processus d’achat et les critères prédominants lors de la décision apporte des informations complémentaires.

On peut y remarquer que les critères de compétence technique sont prépondérants (perception de la compétence technique et de la qualité des solutions proposés) ainsi que celui du partenariat historique (fidélité à la marque ou la l’entreprise).

A contrario, on peut être surpris de remarquer que les critères « innovation », « éco responsabilité » et « accompagnement SAV et Maintenance » sont très peu cités comme critères de choix.

Le nombre important de non réponse (NE – Non Exprimé) ne doit pas laisser penser que ces critères sont sans importance. Ils peuvent également traduire le sentiment chez les clients que ces thèmes font désormais partie de l’offre « standard » et ne peuvent faire l’objet d’une valorisation.

Figure 1 – Savoir-faire à maitriser pour satisfaire la demande DAS 1 (en pourcentage de réponse)

23

1.6.2. LA SEGMENTATION CLIENTÈLE

Elle repose essentiellement sur la typologie des travaux, et la taille des entreprises concernées par les travaux.

Segment Caractéristiques

Entreprises artisanales Installations de petits ateliers, alimentations en courants

moyennes tensions de machines outils. Installations en courants faibles.

Industries (alimentation des bâtiments)

Transformation de courants très haute et haute tension. Alimentation d’ateliers en systèmes complexes en collaboration

avec des fournisseurs de systèmes de production. Intégration de systèmes (électricité, production énergétique)

Industries (process) Automatisation en collaboration avec les fabricants concepteurs

de machines outils et systèmes Maintenance des systèmes de distribution d’énergie

1.6.3. 4SYNTHÈSE : LES OPPORTUNITÉS ET LES MENACES PESANT SUR LE DAS 1

DAS 1 – L’installation, l’amélioration et l’entretien des équipements électriques et de plomberie dans les bâtiments à usage industriel

OPPORTUNITÉS MENACES

Les clients souhaitent avoir des installations dont ils sont « sûrs » :o Pour la sécurité de leurs collaborateurs et

leur bien être au travailo Afin de préserver l’environnemento Afin d’assurer la continuité de service

Demande croissante des industriels d’optimisation des consommations énergétiques (« contrat de maintenance au résultat »).

Les industriels clients et prospects souhaitent de plus en plus avoir affaire à un seul fournisseur en rénovation.

Marché de la rénovation de bâtiments en expansion.

Externalisation des activités de maintenance.

Baisse du m² construit en bâtiment neuf, mais moins importante pour les surfaces industrielles

De plus en plus de procédures d’appel d’offres qui ne favorisent pas une mise en évidence de la qualité de service.

Diminution du volume des investissements des entreprises par crainte de l’avenir (contexte économique global)

contraction du marché de l'entretien de bâtiments non residentiels (-1,0% en valeur en 2010 – xerfi février 2011)

Délais d’étude et de réalisation de plus en plus courts.

Certains clients recherchent une expertise « métier », et ne souhaitent pas travailler avec une entreprise « touche à tout ».

Hausse de la pression tarifaire.

FACTEURS CLÉ DE SUCCÈS

Qualité et sureté des solutions techniques proposées Compétences techniques des équipes (bureau d’étude, installation) Prix

24

1.7. DAS 2 – L’INSTALLATION, L’AMÉLIORATION ET L’ENTRETIEN DES ÉQUIPEMENTS ÉLECTRIQUES ET DE PLOMBERIE DANS LES BÂTIMENTS À USAGE TERTIAIRE.

L’activité principale au sein de ce DAS est tournée vers les installations de bureaux, de surfaces commerciales et de lieux de vie et d’hébergement (hors habitat privatif).

1.7.1. LES MOTIVATIONS DE L’ACHAT ET CARACTÉRISTIQUES DES MARCHÉS :

La commercialisation se fait quasi exclusivement au travers d’appels d’offres, éventuellement au travers de cabinets d’architecte. Malgré tout, la proximité géographique entre client et fournisseur semble être un facteur déterminant de choix au regard du portefeuille client des entreprises.

Les éléments de choix figurant sur le graphique ci-dessous ont été récoltés auprès de 4 entreprises seulement, issues du portefeuille client de l’entreprise Séjourné. Ils ont donc une fiabilité limitée, qui ne saurait indiquer qu’une tendance, voire une intuition.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

NE

Pas important

Moyennement

Important

Figure 2 – Savoir faire à maitriser pour satisfaire la demande DAS 2 (en pourcentage de demande)

Dans le DAS 2, la compétence technique est systématiquement citée comme un facteur primordial de choix, à l’instar du DAS 1. De même, le prix de la prestation est également systématiquement cité. On peut toutefois remarquer que de nouveaux critères par rapport au DAS 1 semblent entrer en jeu, tels que la réactivité, l’innovation ou encore la démarche éco responsable.

25


La segmentation clientèle repose sur les types de bâtiments, et leur usage final. En effet, les normes de construction sont prégnantes et nécessitent une connaissance très précise des besoins clients.

SEGMENT CARACTÉRISTIQUES

Commerces / Bureaux / Services (surface<150m²)

Installations de petites surfaces commerciales Alimentation électrique et plomberie, technicité faible à moyenne Eclairages spécifiques commerce

Commerces / Bureaux / Services (surface>150m²)

Installations de surfaces commerciales type GMS (transformation énergétique, éclairage, courants forts et faibles, réseaux)

Etablissements Publics et Collectivités Locales (hors Santé)

Commercialisation exclusivement par appel d’offres

Etablissements de Santé (Publics & Privés)

Commercialisation exclusivement par appel d’offres Normes extrêmement contraignantes

Hôtellerie de Plein Air Marché émergent de prescription (EDF) Niveau technique élevé (conseils et conception)

1.7.3. SYNTHÈSE : LES OPPORTUNITÉS ET LES MENACES PESANT SUR LE DAS 2

DAS 2 : L’installation, l’amélioration et l’entretien des équipements électriques et de plomberie dans les bâtiments à usage tertiaire


Evolution à la hausse du nombre de m² construits.

Demande croissante des utilisateurs de bâtiments tertiaires d’optimisation des consommations énergétiques (« contrat de maintenance au résultat »).

Externalisation des activités de maintenance. Augmentation des besoins en réseaux dans les

bâtiments (électrique, informatique, courants faibles).

Diminution du volume des investissements des entreprises par crainte de l’avenir (contexte économique global).

Repli des surfaces construites de bâtiments non résidentiels


Hausse de la pression tarifaire.


Compétences techniques des équipes (bureau d’étude, installation) Prix Qualité des solutions techniques Délais et réactivité

26

1.8. DAS 3 – L’INSTALLATION, L’AMÉLIORATION ET L’ENTRETIEN DES ÉQUIPEMENTS ÉLECTRIQUES ET DE PLOMBERIE DANS LES BÂTIMENTS À USAGE RÉSIDENTIEL.

1.8.1. LA CONSTRUCTION RÉSIDENTIELLE DEMEURE LE SECTEUR QUI CONNAIT LA PLUS FORTE PROGRESSION

Le marché de la construction résidentielle est aujourd’hui le marché porteur du bâtiment en France. Avec un niveau de progression du volume des autorisations sur 12 mois glissants, avec une croissance persistante de 15% des demandes de permis de construire, c’est aujourd’hui le secteur le plus dynamique de la construction en France.

Construction de logements (unités : nombre, % des variations annuelles)14

Permis de construire Variation Mises en chantier Variation

2008 483 379 -14,9% 400 191 -14,1%

2009 393 997 -18,5% 334 430 -16,4%

2010 453 542 +15,1% 346 018 + 3,5%

La croissance par segment de février à avril 2011 s’établit comme suit : L’individuel groupé : + 14% L’individuel isolé : + 27% Le logement collectif : + 32% Le logement en résidence : +40%

Sur 12 mois glissants (mai 2010 à avril 2011), 7 régions s’affichent avec un taux de progression supérieur ou égal à la moyenne métropolitaine (+ 11,8 %), dont 3 avec une croissance supérieure à 20 %. Il s’agit des régions Pays de la Loire (+ 37,6 %), Alsace (+ 23,1 %) et Rhône-Alpes (+ 22,4 %).

Ainsi, les perspectives du secteur des travaux d’installation électrique semblent plus favorables au niveau des locaux à usage résidentiels malgré le niveau élevé du chômage et les tensions sur le pouvoir d’achat.

Au niveau de la Vendée, les mises en chantier de logements sont, sur cette année 2011, orientées à la hausse, soutenues notamment par le lancement de nouveaux programmes immobiliers de la part des promoteurs, après avoir privilégié l’écoulement de leurs stocks pendant la crise. Déjà sur 2010, +3,5% de mises en chantier de logements (nombre) alors qu'en 2009 on notait un recul de -16,4%.

Le marché de la construction reste tonique avec un bilan des 9 premiers mois de l’année 2011 en progression sur 1 an, notamment pour le nombre de logements neufs autorisés où la Vendée se distingue, avec une croissance de + 27 % contre + 11 % pour la moyenne française, alors que la tendance est en retrait au niveau régional (- 9 %).

Ce troisième trimestre 2011, en progression sur 1 an (+ 18 %), montre toutefois quelques signes de faiblesse par comparaison avec le 2ème trimestre 2011 (en repli de - 9 % sur un trimestre).

14Source : SOeS via Feri

27

En commencés, le rythme a été plus soutenu en 2011 avec une augmentation du nombre de chantiers de + 14 % sur 1 an (en cumul des 9 premiers mois), affichant ainsi un niveau élevé, effaçant deux années difficiles (notamment 2009).

Cependant il se révèle encore loin de celui obtenu en 2007 (- 19 %), l’année où le rythme de la construction accusait pour la première fois un net ralentissement.15

Enfin, les récentes déclarations du Président Sarkozy sur les besoins en logement, et sa proposition d’autoriser des agrandissements des locaux à usage d’habitation jusqu’à 30% sans permis de construire vont contribuer à doper le marché.

1.8.2. L’ÉMERGENCE DE NOUVEAUX BESOINS GRÂCE À LA DEMANDE EN DOMOTIQUE.

Les demandes de plus en plus grandes en termes de facilité d’usage et de confort ont obligé les fabricants et les installateurs à innover et à rendre accessible les offres domotiques. Longtemps « serpent de mer », l’offre se structure grâce à l’adoption de normes et de technologies qui rendent possible la communication entre différents systèmes (téléphonie mobile, informatique, réseaux data).

L’Allemagne, le Royaume-Uni, la Suisse et la France occuperaient la tête du marché européen. Il est estimé à 526,7 millions d’euros en Europe, pour 2010 et se partage entre deux segments du marché en Europe : les solutions multi-pièces et les vrais systèmes domotiques.

Dans le premier cas, il s’agit, en général, de commandes d’application comme l’éclairage, les ouvrants, et le chauffage. Chaque appareil de commande est relié à une commande centralisée. Le segment de marché est généralement couvert par les installateurs électriciens en Europe. De l’autre côté, les systèmes domotiques intègrent plusieurs applications, sur un réseau dédié. Il s’agit de systèmes sur-mesure installé selon les désirs du propriétaire. Ils proviennent de différents fabricants. Ce marché est celui des intégrateurs, multi-compétents, qui ciblent, les résidences haut de gamme.16

1.8.3. LES MOTIVATIONS DE L’ACHAT ET CARACTÉRISTIQUES DES MARCHÉS DE L’ENTREPRISE SÉJOURNÉ :

L’entreprise Séjourné aborde ces marchés essentiellement au travers de la rénovation, ou l’installation en construction neuve de systèmes « haut de gamme » et innovants, intégrant une partie d’assistance domotique importante. Ces installations sont réalisées pour des clients appartenant à des catégories socioprofessionnelles plutôt élevées, et qui connaissent l’entreprise Séjourné au travers de travaux confiés au titre de leur entreprise, ou parce qu’ils côtoient Alain Séjourné dans des cercles de dirigeants d’entreprise.

Une étude quantitative réalisée auprès de 5 clients représentatifs de l’entreprise nous permet d’avoir une connaissance suffisamment précise des motivations d’achat.

15 CCI Vendée – Tableau de bord économique novembre 201116 Bruno de Latour - Domotique News N°256, Mai 2011

28

Hormis le prix, tous les critères d’achat importants sont tournés vers le service et la qualité (innovation, compétence technique, éco responsabilité, qualité et adaptation de la solution). A noter toutefois que si le critère « partenaire historique » est bien cité, il est pondéré dans les entretiens réalisés avec d’autres clients (lors des entretiens qualitatifs relatifs au DAS 1 et 2) qui déclarent spontanément ne pas vouloir mélanger « affaires » et « affaires privées » et préfèrent se tourner vers d’autres entreprises d’électricité pour les chantiers personnels. Ils font, dans ce cas là, plus facilement confiance à de petites entreprises artisanales.

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NEPas importantMoyennementImportant

Figure 3 – Savoir faire à maitriser pour satisfaire la demande DAS 3 (en pourcentage de réponse)


L’entreprise Séjourné est présente principalement sur le segment de l’habitat individuel « haut de gamme », et souvent à destination, soit de ses clients chefs d’entreprise, soit de la clientèle parisienne et nantaise propriétaire de résidences secondaires. Cette clientèle a été acquise au travers de l’absorption de l’entreprise Jamilloux présente sur l’Ile de Noirmoutier.

Toutefois, les segments présents dans ce DAS sont bien sûr plus nombreux. Peu abordés par l’entreprise Séjourné à ce jour, ils présentent un intérêt non négligeable grâce aux évolutions réglementaires qui imposent des normes énergétiques de plus en plus drastiques. Cela peut d’ailleurs rejoindre les objectifs de Séjourné dans le développement des activités liés au DAS 4.

29


Habitats Collectifs Privés Commercialisation exclusivement par appel d’offres Normes en cours d’évolution Faible technicité

Habitats Collectifs Sociaux Commercialisation exclusivement par appel d’offres Facteurs « prix » prépondérants

Habitats Individuels « Traditionnels » (type CMISTE)

Commercialisation de sous-traitance Facteurs « prix » prépondérants

Habitats individuels « Haut de Gamme » (type Archi)

Nécessite une prescription tierce Technicité importante (applications domotiques) Clientèle exigeante


DAS 3 : L’installation, l’amélioration et l’entretien des équipements électriques et de plomberie dans les bâtiments à usage résidentiel


Evolution à la hausse du nombre de m² construits, supérieure à la moyenne nationale en région Pays de Loire.

Clients sensibles aux soutiens réglementaires : reconduction TVA réduite pour certains travaux de rénovation logement = diagnostic obligatoire

Augmentation de la solvabilité des acheteurs liée à la refonte des modes de financements (prêts éco à taux zéro).

Hausse de la pression tarifaire, mais peu sensible sur le segment de clientèle

Acheteur sensible à la prescription.


Haut niveau de compétence requise des installateurs. Forte présence auprès du client, dont l’exigence est élevée Relation avec des prescripteurs indispensable, ou mise en place d’une promotion des ventes. Relation forte avec les fournisseurs afin de connaitre les innovations.

30

1.9. DAS 4 – LA CONCEPTION, L’INSTALLATION ET L’ENTRETIEN DES INSTALLATIONS DE PRODUCTION D’ÉNERGIES RENOUVELABLES.

Domaine d’activité stratégique éminemment sensible aux orientations récentes de la politique énergétique de la France, il subit de nombreuses influences qui dopent la demande. Avant cela, notons que quatre facteurs géographiques impactent sur la demande de la construction durable.

1.9.1. QUATRE FACTEURS GÉOGRAPHIQUES IMPACTENT LA DEMANDE D’INSTALLATIONS D’ÉNERGIES RENOUVELABLES.

1 : La richesse des résidents : la façade atlantique représente environ 12% de la production de richesse en France. Les Pays de Loire représentent environ 5,1% soit 50% de plus que la moyenne des régions (hors IDF). Toutefois, la Vendée est caractérisée par des revenus médians inférieurs à la moyenne française.

2 : Budgets des collectivités locales : les communes situées dans les Pays de Loire disposent de budgets inférieurs à la moyenne française et c’est le cas de toute la façade Atlantique. (Sauf en ce qui concerne le pays Bordelais).

3 : les résidences secondaires : la façade atlantique concentrait un quart des résidences secondaires en 1999 (chiffres plus récents non trouvés) et sa part devrait croitre encore puisqu’entre 1990 et 1999 la croissance de la construction de nouvelles résidences secondaires sur la façade atlantique, de l’ordre de 10%) a nettement dépassé la moyenne française (3%). Cette tendance est toujours d’actualité.

31

4 : le climat : le facteur climatique n’est pas quantitatif mais qualitatif : d’une part la demande se focalise sur la protection au chaud et au froid selon le climat et d’autre part chaque région a ses spécificités qu’il faut prendre en compte pour la construction (plus forte humidité sur la façade atlantique par exemple).

La Vendée, secteur qui nous intéresse plus particulièrement, se situe, avec 1268 kWh / m² et par an parmi les départements les plus ensoleillés de la France.

Comme le démontrent les trois illustrations ci contre et ci-dessous, la façade attlantique regroupent les régions les plus favorables au développement d’une actvité liée à la construction durable, et la valoraisation de l’énergie solaire.

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1.9.2. DE NOMBREUX TYPES DE CONSTRUCTION VOIENT LA NOTION DE « DURABILITÉ » ÉMERGER

A l’instar du neuf, la rénovation connaît une demande importante en termes de construction durable et d’énergies renouvelables, supportée par un fort levier financier et un cadre réglementaire favorable. Cela explique la croissance importante de ce segment ces dernières années, même si celle ci devrait se tasser

depuis 2009. Néanmoins, la demande de rénovation est plus complexe en termes de technicité et implique plus d’artisans spécialises.

De nombreuses aides existent (voir analyse externe influences), qui plus est cumulables pour la rénovation. La rénovation est soutenue par des aides telles que le TVA à 5,5%, le crédit d’impôt sur les équipements favorisant les économies d’énergie et l’éco prêt à taux zéro. Néanmoins, même si la rénovation est moins affectée par la crise du neuf, il reste un problème de budget qui constitue un frein au passage aux

énergies renouvelables.

1.9.3. LES MOTIVATIONS D’ACHAT EXPRIMÉES FACE À LA MISE EN PLACE D’UNE CONSTRUCTION DURABLE :

A travers le schéma ci dessous et donc le regard des maitres d’ouvrages on retrouve clairement les freins et leviers à l’adoption d’une démarche de construction durable et donc d’installations dédiées aux énergies renouvelables :

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http://www.immo-durable.fr/wp-content/uploads/2008/11/maison-hqe-14-cibles.jpg

On conclu que les particuliers, les grands corps de l’état et les collectivités sont très sensibles à la construction durable mais d’importants obstacles limitent leur demande. Le facteur économique est à la fois le levier et le frein le plus puissant.

1.9.4. UNE DEMANDE PRINCIPALEMENT AXÉE AUTOUR DU PHOTOVOLTAÏQUE ET DE L’ÉNERGIE SOLAIRE.

Bien que le marché de la production d’énergie via les énergies renouvelable s’articule autour du solaire, de la géothermie, de l’éolien et des centrales à biomasse, le marché tend principalement à favoriser l’exploitation de l’énergie solaire.

Et encore faut-il différencier la production d’eau chaude par panneau solaire qui marque le pas du photovoltaïque, qui malgré la baisse des aides à l’installation, maintient toutefois son essor, notamment vis-à-vis des professionnels et des collectivités, la France étant désormais le cinquième pays européen en termes de puissance installée. Plus de 700 MWc ont été raccordés au réseau en 2010 portant la capacité de production du parc français à 973 MWc à fin décembre. Le dynamisme du marché français s’explique par des tarifs d’achat qui étaient, jusqu’aux récentes baisses, très incitatifs. Les menaces de révisions du cadre réglementaire qui ont plané sur la filière pendant une grande partie de l’année 2010 ont d’ailleurs poussé les opérateurs à accélérer leurs projets, dopant ainsi le marché.

L’énergie solaire représente un gisement sans aucune mesure par rapport à toutes autres formes d’énergies exploitées aujourd’hui. L’énergie solaire aura forcément un rôle clé important à jouer dans le défi énergétique de ce siècle.

Le graphique suivant représente les volumes d’énergies au niveau mondial :

34

Malgré son potentiel énergétique, le marché français du solaire thermique a lourdement chuté en 2009

La reprise de 2010 n’a pas permis de retrouver le niveau de 2008. La crise a fortement affecté la capacité d’investissement des ménages mais, surtout, le marché du solaire thermique a pâti de l’explosion du photovoltaïque car les deux technologies sont finalement concurrentes en termes de surface (les toitures) et d’investissement (l’avantage allant au photovoltaïque qui génère des revenus à travers les tarifs d’achat). La forte réduction des incitations pour le photovoltaïque change cependant la donne et constitue une très bonne nouvelle pour le marché du solaire thermique.

Les arguments pour séduire la demande autour de l’énergie solaire auprès des ménages sont plus qu’affutés : Economie d’énergie toute l’année (eau chaude sanitaire ou

chauffage ou production d’électricité) Respect de la nouvelle réglementation thermique des

bâtiments (RT2005). Obtention du label Haute Performance Energétique (HPE) et très Haute Performance Energétique (THPE)

En cas de revente de la maison, classement énergétique favorable, de très haut niveau Réduction du réchauffement climatique grâce à une faible consommation d’énergie.


La segmentation clientèle se caractérise essentiellement par la nature des installations de production d’énergie mises en œuvre. Soit la production d’énergie vise à son utilisation directe par le producteur, soit elle vise la revente de l’énergie produite à un « grossiste » de l’énergie.

Cette segmentation est en lien direct avec le développement de la construction « durable ». La production d’énergie à partir d’énergies renouvelable est en effet souvent un corollaire de celle-ci.

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Les projets de logement gérés par les particuliers et les collectivités locales constituent les projets les plus porteurs pour la construction durable aujourd’hui.

En fonction des segments de clientèle, les installations auront dès lors des tailles sensiblement différentes, et seront de complexité très variable.


Industrie et agriculture : utilisation de surfaces construites

Volonté de produire et revendre de l’énergie pour en faire un complément de revenu (utilisation des surfaces de couverture par exemple)

Utilisation de la méthanisation pour valoriser des déchets dont l’élimination présente une charge

Tertiaires hors collectivité Diminution de l’impact carbone, avec éventuellement souhait de revendre des certificats d’économie d’énergie

Production d’eau chaude sanitaire pour un usage privé

Les collectivités Diminution de l’impact carbone avec volonté de s’inscrire dans les objectifs de l’agenda 21

Production d’eau chaude à usage immédiat au sein des installations de la collectivité (piscine, eau chaude sanitaire)

Eclairage public

Les particuliers Investissement au travers d’un levier financier Confort avec diminution du coût du chauffage et de la production

d’eau chaude sanitaire


DAS 4 : La conception, l’installation et l’entretien des installations de production d’énergies renouvelables.

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Demande croissante liée à la prise de conscience par les consommateurs de la nécessité de limiter les consommations d’énergies non renouvelables.

Outils industriels de production d’énergie souvent vétustes, ne correspondant pas aux objectifs gouvernementaux.

Nécessité de production d’énergie à partir des déchets de biomasse et DIB afin de ne pas subir le coût du traitement des rejets.

Coût des installations. Difficulté à appréhender le délai de retour sur

investissement. Solutions innovantes dont la fiabilité est

méconnue.


Maitrise de process d’installations complexes Veilles réglementaire et économique

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1.10. SYNTHÈSE « UNIVERS DE LA DEMANDE »

Le marché présente des caractéristiques qui nous permettent de définir des opportunités et des menaces fortement liées à la situation globale du marché de la construction et de la rénovation. La demande s’inscrit globalement entre deux grandes familles de demandeurs, les entreprises et les particuliers, qui ont toutes les deux des besoins en matière d’installation, de rénovation, ou d’équipement en production d’énergies renouvelables.

Dans les deux cas, la demande est très dépendante de la situation économique globale, car, activités du secteur du bâtiment, l’électricité et la plomberie sont liées aux mises en chantier, donc à la capacité financière des clients et en leur « foi en l’avenir ». Nous pensons que les principales opportunités se trouvent dans les marchés de la rénovation et des énergies renouvelables. En effet, l’ensemble des clients souhaite, soit en raison de leur prise de conscience « écologique », soit parce que l’énergie est appelée à couter de plus en plus cher, optimiser leur installation de production et de distribution d’énergie. Ces installations, à haute valeur technique, nécessiteront une activité de maintenance préventive.

OPPORTUNITÉ MENACES

Evolution à la hausse du nombre de m² construits, supérieure à la moyenne nationale en région Pays de Loire, tant pour les bâtiments tertiaires que pour la construction résidentielle.

Les clients souhaitent avoir des installations dont ils sont « sûrs » :o Afin de préserver l’environnemento Afin d’assurer la continuité de service

Demande croissante des utilisateurs d’optimisation des consommations énergétiques (« contrat de maintenance au résultat »).

Demande croissante liée à la prise de conscience par les consommateurs de la nécessité de limiter les consommations d’énergies fossiles.

Externalisation des activités de maintenance.

Diminution du volume et modification de la nature des investissements des entreprises par crainte de l’avenir.

Hausse de la pression tarifaire. Investissements sur le développement durable

freinés par l’absence de données fiables sur la rentabilité à long terme.



Capacité à proposer des installations intégrant l’ensemble des composantes énergétiques (production, transformation, distribution, optimisation, régénération).

Veille réglementaire et économique permettant d’appréhender les changements liés au grenelle de l’environnement.

Capacité à proposer des tarifs adaptés, ou à proposer des solutions financières intégrant l’ensemble des aides ou économies générées par la solution technique

Maintien d’un haut niveau de technicité des équipes (bureau d’étude et installation). Réactivité (proposition commerciale, installation, dépannage, maintenance) Commercialisation et/ou création de notoriété auprès des prescripteurs.

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2. UNIVERS DE L’OFFRE

2.1. DÉFINITION DE L’OFFRE

Les professionnels du secteur réalisent ou rénovent des installations électriques dans des bâtiments résidentiels, industriels ou tertiaires, pour le compte de sociétés privées, particuliers, administrations, etc. Ils interviennent dans la pose de câbles (électriques, télécommunications), le montage d’antennes d’immeubles, la connexion de groupes électrogènes, etc.

Quelques illustrations (Génie Electrique) :

Eclairage extérieur Armoire 2000A Armoire incendie Armoire domotique

Quelques illustrations (Génie Climatique) :

Ballon eau chaude Gaz Puits canadien Pompe à chaleur

Quelques illustrations (Energies Renouvelables) :

Installation géothermique Ballon échangeur mixte (Solaire/gaz)

Centrale photovoltaïque

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2.2. LES FONDAMENTAUX DU SECTEUR

2.2.1. UNE DIVERSITÉ DE MÉTIERS

Les métiers liés à l’électricité sont très divers : agent de maintenance, ingénieur, monteur de lignes et de réseaux électriques, etc. Les professionnels de l’installation électrique interviennent sur toutes sortes de bâtiments en construction ou en rénovation : maisons, immeubles, usines, centres commerciaux, réseaux de transport, etc.

2.2.2. DIVERSIFICATION DE L’OFFRE

Les grands groupes de la profession ont développé de nouvelles compétences au cours des dernières années. Outre les travaux d’installation électrique, ils interviennent également dans les domaines de la maintenance industrielle et tertiaire, le génie climatique, l’installation de capteurs d’énergie solaire, les automatismes et instruments de contrôle, le « facility management » (gestion globale des fonctions support de l'entreprise par des prestataires de services tiers spécialisés) etc.

2.2.3. LES CARACTÉRISTIQUES DE LA PROFESSION

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2.3. L’ORGANISATION CONCURENTIELLE

2.3.1. LA STRUCTURE DU SECTEUR

Le secteur des travaux d’installation regroupait plus de 181 400 personnes au sein de 21 385 établissements d’au moins un salarié en 2009.

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2.3.2. UN SECTEUR TRÈS ATOMISÉ

La profession est principalement composée de sociétés de moins de 10 salariés, majoritairement indépendantes. Représentant 94% du parc d’entreprises et près du tiers du chiffre d’affaires sectoriel, elles interviennent essentiellement sur des chantiers de petite taille.

2.3.3. LES LEADERS DE LA PROFESSION

Ce sont les filiales des majors de la construction, tels que Vinci (Cegelec), Bouygues (ETDE, Exprimm), Eiffage (Clemessy, Forclum), et des groupes de services multi techniques à l’image de SPIE et GDF Suez (INEO). Ces opérateurs bénéficient de nombreux avantages en termes de moyens techniques, humains et de présence géographique, leur permettant de remporter des chantiers d’envergure. Présents sur l’ensemble du territoire national, ils proposent en effet une large palette de prestations couvrant les domaines du génie civil, de l’énergie, des travaux de bâtiment, de la maintenance, du facility management, etc.

Néanmoins, quelques opérateurs indépendants, dont SNEF et Allez et Cie, occupent une place de premier plan au sein de la profession.

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2.3.4. LES NOUVEAUX CONCURRENTS

Le tissu économique s’est nettement étoffé au cours des dernières années. De nombreux entrepreneurs ont pénétré le marché en créant leur propre société, les barrières à l’entrée étant relativement faibles. Parallèlement, les leaders des travaux d’installation électrique ont ouvert de nouveaux sites afin de densifier leur maillage du territoire national et de se rapprocher de leurs clients.

2.3.5. LES NOUVEAUX ENTRANTS

Ce sont les entreprises spécialisées sur le Facility Management (Dalkia, Cofely, Idex,…).

Le FM regroupe sous la responsabilité d’un opérateur unique (le "facilities manager"), la gestion globale des biens, services et activités-supports nécessaires à l’exercice de l’activité principale de l’occupant d’un site, avec pour objectif d’en optimiser le rapport qualité / coût global. Ces nouveaux acteurs interviennent principalement pour l’industrie, le tertiaire et l’immobilier.

2.4. UNE PROFESSION DONT LES CARACTÉRISTIQUES ÉCONOMIQUES ÉVOLUENT

Relativement peu élevée, le degré de concentration du secteur s’est réduit : le poids dans le chiffre d’affaires des dix premières entreprises a diminué de 5 points en sept ans, passant de 21% en 2000 à 16% en 2007.

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2.4.1. EVOLUTION 2000-2009

2.4.2. DONNÉES ET CHIFFRES CLÉS

Le chiffre d’affaires des spécialistes de l’installation électrique devrait progresser de 2,5% en valeur en 2011, après deux années relativement difficiles (la crise a été particulièrement violente, entraînant une dégradation des performances économiques et financières de la profession).

Le taux de résultat courant avant impôt aura diminué de plus de 2 points entre 2008 et 2011. Cette évolution s’explique par la hausse des pressions tarifaires de la part des clients, dans un contexte de renforcement de la concurrence. De nombreux salariés du secteur ont en effet créé leur propre société au cours des dernières années, tandis que les sociétés de plomberie, de génie climatique, etc. ont pénétré le marché afin de diversifier leur offre. Par ailleurs, les frais de personnel ont également pesé sur les résultats du secteur, les opérateurs ayant privilégié le maintien de l’emploi, la main-d’œuvre qualifiée constituant une ressource rare.

2.4.3. DES LEADERS PLUS PERFORMANTS…

Les filiales des majors du BTP (Vinci, Bouygues) et des services multi techniques (GDF Suez, SPIE) ont mieux résisté à la crise. Elles bénéficient, d’une part, de revenus récurrents liés aux contrats pluriannuels d’entretien de locaux. D’autre part, elles proposent une large palette de compétences (réseaux de télécommunications, génie thermique, etc.), conséquence des multiples opérations de croissance externe

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destinées à diversifier leur offre et accroître leur pouvoir de marché. De leur côté, les TPE, qui interviennent principalement auprès des particuliers, ont davantage été pénalisées par les contraintes pesant sur les ménages (hausse du chômage, modérations salariales, etc.).

2.5. ZOOM SUR LA VENDÉE

Le BTP en Vendée (2009) : 2 972 établissements 20 471 emplois salariés (dont 50% dans le second œuvre) 87% des établissements ont moins de 10 salariés

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2.6. LA FILIÈRE MÉTIER (SCHÉMA D’ORGANISATION)

2.6.1. DE L’AMONT VERS L’AVAL

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2.6.2. ZOOM SUR LE POSITIONNEMENT DE LA FILIÈRE DANS UN PROJET DE CONSTRUCTION DURABLE

2.6.2.1. ETAPES ET MÉTIERS IMPLIQUÉS DANS UN PROJET DE CONSTRUCTION :

L’électricité, la plomberie et le génie climatique constitue 3 filières à part entière parmi les 7 présentes lors d’un projet de construction. Elles sont ensuite décomposées par corps de métiers.

2.6.2.2. POIDS RELATIF DANS LA CONSTRUCTION DES ARTISANS VIS-À-VIS DES PLUS GROSSES STRUCTURES :

Les artisans jouent un rôle important pour la plomberie (60% des effectifs) tandis que les structures plus importantes jouent un rôle clé pour l’électricité et le génie climatique (respectivement 65% et 66% des effectifs).

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2.6.2.3. RÉPARTITION DE L’ACTIVITÉ GÉNÉRÉE PAR LES MÉTIERS D’UN PROJET DE CONSTRUCTION :

L’électricité apparaît comme une des filières principales avec 16% de l’activité (en valeur). La plomberie et le génie climatique représentent respectivement 6% et 8-13%.

L’analyse de la valeur relative des différents corps de métiers en termes de contribution à la durabilité des bâtiments, montre que 3 corps de métiers pourraient avoir un impact beaucoup plus marqué que les autres (l’isolation des murs, les menuiseries et le génie climatique).

En mesurant la contribution actuelle de ces 3 métiers, on s’aperçoit que les métiers au plus fort potentiel et dont la contribution actuelle reste faible, sont l’isolation des murs et les menuiseries extérieures. Ce sont là des opportunités de création de valeur forte pour les industriels de la filière.

On pourrait assister à l’émergence de partenariats inter-filière en vue d’une meilleure performance énergétique.

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2.7. LES FORCES EN PRÉSENCE

2.7.1. LES CONCURRENTS DIRECTS

Ce sont les installateurs-monteurs qui réalisent ou rénovent des installations électriques dans des bâtiments résidentiels, industriels ou tertiaires, pour le compte de sociétés privées, particuliers, administrations, etc. Ils interviennent dans la pose de câbles (électriques, télécommunications), le montage d’antennes d’immeubles, la connexion de groupes électrogènes, etc.

Les

sociétés concurrentes qui ont été les plus fréquemment citées lors des enquêtes client sont ETDE et JEANNEAU.

2.7.2. LES CONCURRENTS INDIRECTS

Ce sont les entreprises spécialisées sur le « Facility Management » (à l’exception des grands groupes du BTP et des services multi techniques cités précédemment, qui sont également sur cette activité).

Cette activité de "facilities management" peut être assurée en interne par l’entreprise ou la collectivité elle-même, ou bien externalisée, c’est à dire confiée en délégation globale à un partenaire unique de « facilities management ».

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Ainsi, le « facilities management » s’inscrit dans l’ensemble plus vaste des activités liées aux services, à la maintenance ainsi qu’à la gestion technique et administrative des ensembles immobiliers qui constitue en fait son champ potentiel de développement.

2.7.3. LA SEGMENTATION DES FORCES EN PRÉSENCE

Le secteur étant très atomisé, nous avons procédé à des regroupements homogènes par taille : Les « Leaders » : CA>20 M€ Les « Suiveurs » : 3 M€<CA<20 M€ (Séjourné en fait partie intégrante) Les « TPE/Artisans » : CA<3 M€

On observe que les Leaders parviennent à profiter de la conjoncture lorsqu’elle est favorable et à minimiser les conséquences en période de crise.

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2.8. L’ANALYSE DE L’OFFRE AU TRAVERS DES 4 DAS

2.8.1. DAS 1 : L’INSTALLATION, L’AMÉLIORATION ET L’ENTRETIEN DES ÉQUIPEMENTS ÉLECTRIQUES ET DE PLOMBERIE DANS LES BÂTIMENTS À USAGE INDUSTRIEL

Ce DAS est étudié selon les segments marketing retenus au niveau de la Demande (basés sur la typologie des travaux):

L’industrie selon l’angle « bâtiment » (Leaders / Suiveurs / TPE & Artisans) L’industrie selon l’angle « process » (Leaders / Suiveurs)

2.8.1.1. MIX PRODUIT DAS 1 - INDUSTRIE (BÂTIMENT)

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Les 3 groupes (Leaders/Suiveurs/TPE-Artisans) sont présents sur ce mix et ont une « offre produit » assez similaire.

Les Suiveurs sont assez bien positionnés entre les leaders (compétences techniques, notoriété, moyens, etc.) et les TPE/Artisans (proximité, réactivité, etc.)

2.8.1.2. MIX PRODUIT DAS 1 - INDUSTRIE (PROCESS)

Les TPE-Artisans étant peu présents sur ce mix, seuls les Leaders et les Suiveurs sont pris en compte.

Les Leaders possèdent une offre-produit complète déclinée par cible (Transfert industriel, Agro-alimentaire, …) qui leur permet d’être très présents sur ce segment de marché.

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2.8.1.3. ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES SELON « PORTER » (DAS 1 - INDUSTRIE)

Intensité de la Concurrence : FORTE

Menace de Nouveaux Entrants : MODEREE

Menace de Produits de Substitution : MODEREE

Pouvoir de négociation des fournisseurs : MODERE

Pouvoir de négociation des clients : FORT

Ce qui peut se traduire selon la représentation graphique suivante :

On distingue 2 caractéristiques d’un marché dit « Banalisé » (intensité concurrentielle forte associée à un pouvoir de négociation des clients lui aussi fort). Nous sommes en face d’un marché « mature ».

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2.8.1.4. SYNTHÈSE UNIVERS DE L’OFFRE (DAS 1 - INDUSTRIE)


Poids de la maintenance sur le marché (fidélisation)

Importance des réseaux d’influences locaux

Les grands groupes remportent des chantiers d’envergure en s’appuyant sur leurs puissances financières, leurs moyens techniques et humains et leurs présences géographiques denses pression sur les prix

Les offres proposées par les leaders sont spécialisées par segment (transferts, industriel, maintenance industrielle, agro-alimentaire, …) des offres « personnalisées » sur des métiers très divers

Nouveaux entrants notamment « Facility management » sur la maintenance industrielle

FACTEURS CLÉ DE SUCCÈS (HIÉRARCHISÉS)

1. Qualité et sureté des solutions techniques proposées2. Maîtrise des coûts3. Compétences techniques des équipes (bureau d’études, installation, …)4. Relationnel local5. Réactivité, respect des délais

2.8.2. DAS 2 : L’INSTALLATION, L’AMÉLIORATION ET L’ENTRETIEN DES ÉQUIPEMENTS ÉLECTRIQUES ET DE PLOMBERIE DANS LES BÂTIMENTS À USAGE TERTIAIRE

Ce DAS est étudié selon les segments marketing retenus au niveau de la Demande (basés sur les types de bâtiments et leurs usages finaux):

Les Commerces, Bureaux et Services (Leaders/Suiveurs/TPE & Artisans)

Les Etablissements Publics et les Collectivités Locales hors Santé (Leaders/Suiveurs)

Les Etablissements Publics & Privés de Santé (Leaders/Suiveurs/TPE & Artisans)

L’Hôtellerie de Plein Air (Leaders/Suiveurs/TPE & Artisans)

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2.8.2.1. MIX PRODUIT DAS 2 - TERTIAIRE (COMMERCES, BUREAUX, SERVICES)

Les 3 groupes (Leaders/Suiveurs/TPE-Artisans) sont présents sur ce mix et ont une « offre produit » assez similaire.

On constate que les Suiveurs sont pris en étau sur les prix : les Leaders étant plus performants sur les « gros chantiers », les TPE/Artisans sur les « petits chantiers ».

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2.8.2.2. MIX PRODUIT DAS 2 - TERTIAIRE (ETABLISSEMENTS PUBLICS ET COLLECTIVITÉS LOCALES)

Les TPE-Artisans étant peu présents sur ce mix, seuls les Leaders et les Suiveurs sont pris en compte.

On observe que les Leaders se sont positionnés sur les marchés des PME via des croissances externes (offre de proximité). De plus, les Leaders spécialisent leurs offres par segment (Architecture Lumière, Sécurité urbaine, Infrastructure Télécom, …).

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2.8.2.3. MIX PRODUIT DAS 2 - TERTIAIRE (ETABLISSEMENTS PUBLICS & PRIVÉS DE SANTÉ)

En ce qui concerne les Etablissements Publics de Santé, le Mix Produit a les mêmes caractéristiques (acteurs, produits, prix, actions commerciales, services) que celles détaillées au paragraphe 7.2 (Etablissements Publics et Collectivités Locales) avec les spécificités décrites ci-dessous.

En ce qui concerne les Etablissements Privés de Santé, le Mix Produit a les mêmes caractéristiques (acteurs, produits, prix, actions commerciales, services) que celles détaillées au paragraphe 7.1 (Commerces, Bureaux, Services) avec les spécificités décrites ci-dessous.

Spécificités des Etablissements de Santé :

Des produits et équipements spécialisés :

Appel malade

Bras médicaux

Terminaux multimédia

Gaines têtes de lit

Dossiers patients informatisés

Filtrage des particules et surpression en blocs opératoires

Réseaux CVC conçus pour limiter l’apparition et la propagation de maladies

Des contraintes spécifiques :

Travail sur sites occupés

Travail en milieu hospitalier (atmosphère stérile)

Respect des délais (contraintes de planning)

Enfin, on peut noter que les leaders ont développés des offres spécifiques à cette cible (accessibles via leurs sites internet).

2.8.2.4. MIX PRODUIT DAS 2 - TERTIAIRE (HÔTELLERIE DE PLEIN AIR)

En ce qui concerne l’Hôtellerie de Plein Air, le Mix Produit a les mêmes caractéristiques que celles détaillées au paragraphe 2.8.2.1. (Commerces, Bureaux, Services) avec la seule présence des Suiveurs et des TPE/Artisans (réseaux d’influence locaux, relationnel, proximité).

Nous avons toutefois séparé ce segment du reste car l’HPA est très développé sur le département : avec près de 420 campings et 178 000 lits, la Vendée se situe au premier rang national en termes d’hôtellerie de plein air ; les campings représentant 69% de la capacité d’accueil marchande.

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2.8.2.5. ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES SELON « PORTER » (DAS 2 - TERTIAIRE)

Intensité de la Concurrence : TRES FORTE


Menace de Produits de Substitution : MODEREE

Pouvoir de négociation des fournisseurs : MODERE

Pouvoir de négociation des clients : FORT

Ce qui peut se traduire selon la représentation graphique suivante :

On distingue 2 caractéristiques d’un marché dit « Banalisé » (intensité concurrentielle très forte associée à un pouvoir de négociation des clients fort). Ce marché a toutes les caractéristiques d’un marché « mature ».

Pose de boîtes de dérivation pour commande d'éclairage (source Legrand)

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2.8.2.6. SYNTHÈSE UNIVERS DE L’OFFRE (DAS 2 - TERTIAIRE)


Poids de la maintenance sur le marché (fidélisation)


La commercialisation se faisant exclusivement par appel d’offres pour les Etablissements Publics et les Collectivités Locales, les grands groupes remportent des chantiers d’envergure en s’appuyant sur leurs puissances financières, leurs moyens techniques et humains et leurs présences géographiques denses pression sur les prix

Les offres proposées par les leaders sont spécialisés par segment (Data Centers , Architecture Lumière, Sécurité Urbaine, Infrastructure Transport, Infrastructure Telecom, Réseaux Humides, Etablissements de Santé) des offres « personnalisées » sur des métiers très divers

Nouveaux concurrents notamment TPE/Artisans sur les produits à faible technicité (performants sur les prix bas) pression sur les prix


1. Maîtrise des coûts2. Pertinence des solutions techniques proposées / Innovation3. Réponses formulées « par lot » : nécessite une gamme suffisamment large4. Réactivité, respect des délais5. Relationnel local

2.8.3. DAS 3 : L’INSTALLATION, L’AMÉLIORATION ET L’ENTRETIEN DES ÉQUIPEMENTS ÉLECTRIQUES ET DE PLOMBERIE DANS LES BÂTIMENTS À USAGE RÉSIDENTIEL

Ce DAS est étudié sur le seul segment marketing retenu au niveau de la Demande (d’autres segments existent mais Séjourné est peu ou pas présent) :

Les Habitats individuels « Haut de Gamme » (Suiveurs/TPE & Artisans)

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2.8.3.1. MIX PRODUIT DAS 3 - PARTICULIERS (HABITATS INDIVIDUELS HAUT DE GAMME)

Les Leaders étant peu présents sur ce mix, seuls les Suiveurs et les TPE/Artisans sont pris en compte.

Séjourné est assez bien positionnée avec une antenne délocalisée sur l’Ile de Noirmoutier (territoire particulièrement fourni en maisons de vacances de propriétaires aisés).

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2.8.3.2. ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES SELON « PORTER » (DAS 3 - PARTICULIERS)

Intensité de la Concurrence : MODEREE Menace de Nouveaux Entrants : FAIBLE Menace de Produits de Substitution : MODEREE Pouvoir de négociation des fournisseurs : MODERE Pouvoir de négociation des clients : MODERE

Représentation graphique des principales forces concurrentielles :

Les différentes caractéristiques de ce segment (Habitats individuels Haut de Gamme) confirment un marché dit « de Niche » (segment de marché étroit correspondant à une clientèle précise pour des produits/services spécialisés).

2.8.3.3. SYNTHÈSE UNIVERS DE L’OFFRE (DAS 3 - PARTICULIERS)


Les leaders sont peu (ou pas) présents sur ce segment de clientèle


Poids des architectes et des bureaux d’études Nouveaux concurrents (notamment TPE/Artisans)


1. Les prescripteurs sont une porte d’entrée incontournable2. Pertinence des solutions techniques proposées / Innovation3. Notoriété

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2.8.4. DAS 4 : LA CONCEPTION, L’INSTALLATION ET L’ENTRETIEN DES INSTALLATIONS DE PRODUCTION D’ÉNERGIES RENOUVELABLES

Ce DAS est étudié selon les segments marketing retenus au niveau de la Demande (basés sur les types de bâtiments et leurs usages finaux):

L’industrie et l’Agriculture (Leaders/Suiveurs/TPE & Artisans)

Le Tertiaire hors collectivités (Leaders/Suiveurs/TPE & Artisans)

Les collectivités (Leaders/Suiveurs/TPE & Artisans)

Les Particuliers (Leaders/Suiveurs/TPE & Artisans)

Nous avons toutefois réalisé un seul Mix Produit car Séjourné est positionné transversalement sur les différents segments.

Les 3 groupes (Leaders/Suiveurs/TPE-Artisans) sont présents sur ce mix et ont une « offre produit » assez différentes (les cibles n’étant pas les mêmes).

Les Leaders sont présents uniquement sur les « gros chantiers », les TPE/Artisans majoritairement sur les « petits chantiers ».

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2.8.4.1. ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES SELON « PORTER » (DAS 4 - ENERGIES RENOUVELABLES)

Intensité de la Concurrence : MODEREE


Menace de Produits de Substitution : FAIBLE

Pouvoir de négociation des fournisseurs : FORT

Pouvoir de négociation des clients : MODERE

Illustration des principales forces concurrentielles :

Les différentes caractéristiques confirment un marché en croissance modérée à MT (étroitement lié aux différentes interventions de l’état : législation, aides financières) avec l’émergence de nouveaux acteurs.

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2.8.4.2. SYNTHÈSE UNIVERS DE L’OFFRE (DAS 4 - ENERGIES RENOUVELABLES)


Phénomène de société, prise de conscience collective hausse de la demande

Les installations font appel à des technicités importantes

Réduction des aides des pouvoirs publics chute de la demande (de l’ordre de 50% sur le 2ème semestre 2011 pour le photovoltaïque)

Nouveaux concurrents (y compris des entreprises non spécialisées)


1. Maîtrise de process d’installation complexes2. Veille règlementaire et technologique permanente3. Partenariats avec les fournisseurs4. Formation permanente des installateurs

2.9. SYNTHÈSE UNIVERS DE L’OFFRE


La maintenance permet de fidéliser les clients (CA récurrent)

Les installations font appellent à des technicités de plus en plus importantes (spécialisation)

Importance des réseaux d’influences locaux Prise de conscience collective autour des sujets

liés aux différentes Energies Renouvelables permettant de booster la demande

Les grands groupes remportent des chantiers d’envergure en s’appuyant sur leurs puissances financières, leurs moyens techniques et humains et leurs présences géographiques denses pression sur les prix

Nouveaux concurrents notamment TPE/Artisans sur les produits à faible technicité (performants sur les prix bas) pression sur les prix

Les offres proposées par les leaders sont spécialisées par segment (transferts, industriel, maintenance industrielle, agro-alimentaire, Data Center, Architecture Lumière, Sécurité urbaine, Infrastructure Transport, Infrastructure télécom, Réseau Humides, Etablissements de Santé…) des offres qui « parlent » aux clients sur des métiers très divers

Nouveaux concurrents sur les Energies Renouvelables (y compris d’entreprises non spécialisées)


1. Maîtrise des coûts2. Pertinence, qualité et sureté des solutions techniques proposées3. Réactivité, respect des délais4. Relationnel local, notoriété5. Veille règlementaire et technologique, formation permanente des installateurs

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3. L’UNIVERS DES INFLUENCES

Le secteur du bâtiment est, et sera, fortement impacté par le Grenelle de l’Environnement et plus particulièrement par le Plan Bâtiment Grenelle (PBG). En effet, la nouvelle réglementation Thermique pours les bâtiments neufs (résidentiels et non résidentiels), la « RT 2012 » constitue une véritable rupture technologique par rapport à la précédente réglementation.

Par ailleurs le PBG prévoit également de nombreuses autres évolutions et engagements qui concerneront également le secteur de la rénovation dans le tertiaire. Ces différentes mesures et réglementations accompagneront nécessaire de nouvelles qualification et certification pour les entreprises.

C’est un défi important que devront être à même de relever toutes les entreprises du bâtiment, quel que soit leur secteur d’activité, si elles veulent conserver, voire développer leur marché et leur leadership.

L’entreprise Séjourné, entreprise de second œuvre spécialisée dans l’électricité et le génie climatique et thermique se devra d’être particulièrement attentive aux nouvelles normes et exigences qui seront directement issues du Plan Bâtiment Grenelle

C’est pourquoi il nous apparaît fondamental de faire un FOCUS sur l’influence majeure qu’exercera le PBG sur le présent et l’avenir de l’entreprise Séjourné avant d’analyser les différentes influences propres à chaque DAS de l’entreprise.

3.1. LA RÉVOLUTION DU « GRENELLE DE L’ENVIRONNEMENT »

Le « Grenelle Environnement », lancé en juillet 2007, vise à rénover l’action de la France en matière de développement et d'aménagement durable, et à créer les conditions favorables à l’émergence d'une nouvelle donne en faveur de l’environnement et de l'écologie. Les lois dites « Grenelle de l’environnement 1 et 2 » changent profondément l’approche écologique et économique de plusieurs secteurs d’activité au premier desquels celui du bâtiment. Aussi, quand bien même certaines mesures ne trouvent pas encore à s’appliquer du fait du contexte économique notamment, c’est bel et bien un une révolution qui est en marche avec le Grenelle de l’Environnement.

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http://www.legrenelle-environnement.fr/

3.1.1. GRENELLE DE L’ENVIRONNEMENT : LE BATIMENT EN PREMIERE LIGNE

3.1.1.1. LES GRANDS OBJECTIFS DU GRENELLE

Le 30 avril 2008, le ministre de l’écologie Jean-Louis Borloo présentait le projet de loi d’orientation du Grenelle de l’environnement, ou « Grenelle 1 », qui est la traduction en langage juridique et constitutionnel des engagements du Grenelle. Son objectif : permettre à la France d’adopter un mode de production et de consommation plus respectueux de l’environnement dans les vingt ans à venir.

On peut résumer ainsi les grands objectifs fixés par le Grenelle :

Le Facteur 4 : réduction des émissions de gaz à effet de serre d’un facteur 4 d’ici 2050

Efficacité énergétique (Baisse de la consommation)

Développement des énergies renouvelables : d’ici 2020 : réduction de 14 % des GES et produire 23 % d’EnR /Consommation totale d’énergie

3.1.2. LES LOIS GRENELLE 1 ET 2

La Loi Grenelle1 loi de programmation relative à la mise en œuvre du Grenelle de l’environnement a été adoptée définitivement par le Parlement le 23 Juillet 2009. 57 articles confirment les engagements du Grenelle Environnement, notamment en matière de :

lutte contre le changement climatique préservation de la biodiversité, des écosystèmes et des milieux naturels prévention des risques pour l’environnement et la santé, ainsi que le renforcement de la

politique de réduction des déchets mise en place d’une démocratie écologique à travers de nouvelles formes de gouvernance et une

meilleure information du public.

La Loi dite Grenelle 2 a été votée par le Parlement le 29 juin 2010, loi portant engagement national pour l’environnement, 248 articles ont été adoptés qui abordent six chantiers majeurs :

amélioration énergétique des bâtiments et harmonisation des outils de planification changement essentiel dans le domaine des transports réduction des consommations d’énergie et du contenu en carbone de la production préservation de l a biodiversité maîtrise des risques, traitement des déchets et préservation de la santé mise en œuvre d’une nouvelle gouvernance écologique et fondement d’une consommation et

d’une production plus durables.

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Les objectifs : 3 x 20

Baisse de 20 % des émissions de GES (Gaz à effet de serre) d’ici 2020,

20 % d’énergie renouvelable dans la consommation finale d’ici 2020,

20 % d’économies d’énergie en 2020,

3.1.3. LE BÂTIMENT PREMIER « PRÉDATEUR » D’ÉNERGIE

Projet de loi « Grenelle I » (article 3) :« Le bâtiment est donc placé au cœur de la lutte contre le changement climatique », « La rénovation thermique des bâtiments est le chantier numéro un de la lutte contre le changement climatique »

Les gisements d’économie d’énergie sont estimés par l’ADEME à 35 Mtep dont Industrie : 10 Mtep Bâtiment : 15 Mtep Transport : 10

En France le bâtiment absorbe 46 % de la consommation d'énergie (devant les transports : 25 % et l'industrie : 23 %) C’est pourquoi au sein du Grenelle de l’Environnement, le Plan Bâtiment Grenelle, dont les principales orientations sont décrites ci après, occupe une place centrale17

3.1.4. LE PLAN BÂTIMENT GRENELLE

Le Grenelle Environnement a pour objectif de favoriser un urbanisme économe en ressources foncières et énergétiques et de mettre en œuvre la rupture technologique dans le neuf et la rénovation thermique accélérée du parc ancien avec une obligation pour le tertiaire et les bâtiments publics.

Le PBG est constitué de 19 s groupes de travail du Plan Bâtiment Grenelle, appelés aussi « Chantiers », qui sont composés de personnalités aux compétences complémentaires issues des secteurs privés et publics. Créés en fonction des besoins constatés, les groupes de travail se réunissent

autour de problématiques prioritaires telles l'éco-prêt à taux zéro, le suivi de la RT 2012... afin de contribuer à l'évolution globale du secteur du bâtiment et à la mise en œuvre des objectifs du Grenelle de l'environnement

17 Source : Région Pays de Loire : synthèse de l’étude sur l’énergie et l’effet de Serre

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http://www.plan-batiment.legrenelle-environnement.fr/

3.1.4.1. UN CHANTIER IMMENSE, EN PARTICULIER DANS LA RÉNOVATION

Dans le seul secteur du logement, 33 millions d’habitations sont concernées, dont 4,5 millions de logements sociaux. Parmi ces derniers 800 000 très énergivores qui devront être rénovés en priorité

A partir de 2013, tous les bâtiments neufs seront des Bâtiments Basse Consommation (BBC). Toutefois, le neuf ne couvre que 1 % des bâtiments. Pour réduire réellement les consommations d’énergie, il faut s’attaquer au chantier immense de la rénovation qui concerne 30 millions de logements et plusieurs centaines de millions de m2 pour la plupart très énergivores car construits avant 1975

3.1.4.2. LES GRANDES ÉCHÉANCES ET OBJECTIFS DU PLAN BÂTIMENT GRENELLE

Le plan bâtiment Grenelle fixe des échéances qui vont orienter dans les années à venir le marché du bâtiment :

A partir de 2013, tous les nouveaux bâtiments neufs, résidentiels et tertiaires seront à « basse consommation » (BBC), leur Cep maximum est fixée à 50 kWh/SHON.an

en 2020, ils seront tous « à énergie positive » (BEPOS) : une maison, un immeuble produiront chacun plus d’énergie qu’ils n’en consommeront

la loi Grenelle 1 nous fixe un rythme de 400 000 logements à rénover par an à compter de 2013 et 800 000 logements sociaux les plus énergivores d’ici 2020,

Engager la rénovation énergétique de tous les bâtiments de l’État et de ses établissements publics, avant fin 2012

La loi Grenelle rappelle aussi les obligations quant à l’accessibilité des bâtiments recevant du public et fixe l’échéance de 2015. Les objectifs sont ambitieux. Ainsi, l’Etat se fixe comme objectif de réduire les consommations d’énergie de 38% du parc des bâtiments existants d’ici 2020 et de 75 % d’ici 2050.

3.1.5. BATIMENTS NEUFS : LA REGLEMENTATION THERMIQUE 2012 : UNE RUPTURE PAR RAPPORT AUX PRECEDENTES REGLEMENTATIONS

La « RT 2012 », publiée en novembre 2010, vise à diviser par trois la consommation énergétique des bâtiments neufs. Emanation du Grenelle de l’environnement, cette nouvelle réglementation thermique signe l’entrée dans une nouvelle ère pour la filière qui venait tout juste de relever la tête. Les défis et opportunités sont forcément différents selon la stratégie et le positionnement de chaque catégorie d’acteurs de la filière du bâtiment. Effective à partir de novembre 2011 dans le non résidentiel et le logement social, cette réglementation entrera en vigueur

en janvier 2013 dans le logement traditionnel. L’objectif de cette Réglementation reprend le niveau de performance énergétique défini par le label BBC-Effinergie.

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3.1.5.1. LES TROIS PRINCIPES FONDAMENTAUX DE LA RT 2012

Quelques définitions :

Cep max : la consommation maximale d’énergie primaire a été fixée à 50 Wh EP /(m2.an), contre 150 Wh EP/(m².an) pour la RT 205, modulée selon la localisation géographique, l’altitude, le type et l’usage du bâtiment, la surface moyenne des logements….

Cette exigence concerne les 5 types de consommations suivantes : Chauffage Refroidissement Eclairage Production d’eau chaude sanitaire Auxiliaires (pompes et ventilateurs)

Par ailleurs l’énergie électrique produite sur le site peut être déduite (solaire photovoltaïque, cogénération, etc.).

Bbio : le besoin bioclimatique qui vise à optimiser la conception du bâti en limitant les besoins lés au chauffage, à la climatisation et à l’éclairage. C’est un nouveau critère introduit dans la RT 2012, qui nécessitera de travailler très en amont en intégrant le bureau d’étude thermique.

Indice Tic : Température intérieure conventionnelle-ou l’exigence de confort d’été dans les bâtiments non climatisés est le troisième principe de la RT 2012

3.1.5.2. DES EXIGENCES DE MOYENS ET DES PERFORMANCES CONTRÔLÉES

La RT 2012 fixe des exigences de moyens : Traitement des ponts thermiques Recours aux énergies renouvelables en maison individuelle

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La RT 2012 impose un contrôle des performances : Lors de la demande du permis de construire :

o Attestation par le maître d’ouvrage au dépôt de la demande de permis de construire de la réalisation de l’étude de faisabilité d’approvisionnement en énergies et de la prise en compte de la réglementation thermique (décret du 18/05/11) ;

A l’achèvement du bâtiment :o Attestation par le maître d’ouvrage à l’achèvement des travaux que le maître d’œuvre a

pris en compte la réglementation thermique. L’attestation est réalisée par un contrôleur technique, un diagnostiqueur, un organisme certificateur ou un architecte (décret du 18/05/11).

o Le niveau d’étanchéité à l’air devra être justifié par une mesure à réception du bâtiment, ou par l’application d’une démarche qualité agréée par l’Etat. Ce contrôle se fera sur site et non sur papier comme c’était le cas précédemment !

3.1.5.3. LE CALENDRIER D’APPLICATION DE LA RT 2012

La Réglementation Thermique 2012 s’applique : 28 octobre 2011

Pour les logements (maisons individuelles, immeubles collectifs, foyers de jeunes travailleurs et cités universitaires) situés en zone ANRU

Pour les bureaux, les bâtiments d'enseignement et les établissements d'accueil de la petite enfance.

1er janvier 2013. Pour les bâtiments à usage d'habitation situés en dehors des périmètres de

rénovation urbaine Pour les autres bâtiments tertiaires (commerces, hôtellerie, restauration, hôpitaux,

établissements sportifs, etc.), la date d’application sera un an après la publication des arrêtés spécifiques qui devrait intervenir courant 2011.

3.1.6. UNE RESPONSABILITÉ RENFORCÉE POUR LES ENTREPRISES DU BÂTIMENT

L’« obligation de résultat » qui découle de la RT 2012, notamment au travers du test d’étanchéité à l’air accroît considérablement la responsabilité et les risques assumés par les différents acteurs de la construction. Cette responsabilité incombe à la fois au maître d’ouvrage, au maître d’œuvre et aux entreprises bâtiment, gros œuvre aussi que second œuvre.

Parmi les grandes catégories de point de faille en terme d’infiltrations d’air, sont répertoriées, on trouvera en particulier les équipements électriques, interrupteurs sur paroi extérieure, prises de courant et les trappes et éléments traversant les parois. Les entreprises d’installation électrique sont donc particulièrement concernées

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3.1.7. UNE NOUVELLE DONNE DANS L’ORGANISATION DES CHANTIERS ET LE JEU DES ACTEURS

Les principes mêmes de la RT 2012 nécessitent une étude thermique préalablement au dépôt du permis de construire. Par ailleurs, les différents cabinets d’architectes n’intègrent pas pour la plupart l’ensemble des compétences requises pour réaliser ces études. Les bureaux d’études thermiques joueront donc un rôle central dans la conception des nouveaux bâtiments résidentiels et non résidentiels neuf.

Dans le cadre d’une rénovation thermique des bâtiments, différents corps de métiers seront amenés à collaborer pour aboutir au résultat souhaité. Il sera en effet indispensable d’intervenir sur l’enveloppe du bâtiment, son isolation aussi bien que sur les systèmes de ventilation, de chauffage et de production d’énergie.

3.2. PLAN BATIMENT GRENELLE : DE NOMBREUSES EVOLUTIONS ATTENDUES !

Ce ne sont pas moins de 19 groupes de travail qui réfléchissent et élaborent les futures mesures et législation découlant du Plan Bâtiment Grenelle.

Depuis l’Assemblée Générale du Plan Bâtiment Grenelle qui s’est tenue le 10 novembre 2011 à Paris, de nombreuses nouveautés attendues ont été annoncées, parmi lesquelles figurent ci après les plus impactantes.

3.2.1. RÉNOVATION THERMIQUE DES BÂTIMENTS ANCIENS

Une première réglementation thermique prenant en compte la problématique des bâtiments anciens s’applique depuis novembre 2007 (RT « élément par élément ») et avril 2008 (RT « globale »). Mais au-delà, la rénovation basse consommation prend son envol à travers le nouveau label « BBC Rénovation ».

Les groupes de travail sur la rénovation des bâtiments anciens élaborent actuellement les propositions qui devraient aboutir à de nouvelles législations en matière de rénovation énergétique pour les bâtiments anciens.

3.2.2. LA RÉNOVATION DES COPROPRIÉTÉS

Le chantier « copropriété » est très impliqué dans la rédaction des décrets auprès de l’Administration. Ces décrets sont en cours de signature et sont attendus pour début 2012. Il travaille également au recensement des opérations exemplaires menées en lien avec les collectivités territoriales.

3.2.3. LA RÉNOVATION DES LOGEMENTS SOCIAUX

L’éco-prêt logement social dédié à la rénovation énergétique des logements sociaux qui était arrivé à terme au 31 décembre 2010, sera reconduit suite à l’annonce du Ministre du Logement au congrès HLM. Grâce à cet outil, 100 000 logements sociaux ont déjà été rénovés et plus de 70 000 logements sont en attente d’une solution de financement. A ce jour, les caractéristiques de ce nouveau prêt sont en cours de définition, mais il s’agira vraisemblablement d’un prêt à taux variable distribué par la Caisse des Dépôts.

3.2.4. LA RÉNOVATION DU PARC TERTIAIRE

Le groupe de travail chargé de piloter le chantier rénovation des bâtiments du tertiaire a livré le mois dernier ses premières recommandations en vue de préparer le décret d’application de la loi Grenelle 2 qui

72

déterminera la nature et les modalités de l’obligation de travaux imposée au parc tertiaire existant entre 2012 et 2020.

3.3. RÈGLES DE L’ART GRENELLE ENVIRONNEMENT 2012 (RAGE)

« RAGE 2012 » est un programme d’accompagnement des professionnels du bâtiment, doté d’un budget d’une vingtaine de millions d’euros sur 3 ans, financé par l’Etat et les « obligés » des certificats d’économie d’énergie EDF et GDF-Suez, dont l’objectif est d’analyser les principaux documents techniques unifiés (DTU) et règles professionnelles existants pour les rendre compatibles avec les objectifs du Grenelle Environnement.

Il s’agit aussi d’élaborer des règles techniques traitant spécifiquement des travaux d’économies d’énergie dans les domaines qui n’en disposent pas aujourd’hui, notamment dans le secteur de la réhabilitation des bâtiments existants.

3.3.1. ECO CONDITIONNALITÉ DES AIDES PUBLIQUES :

Il est prévu la mise en place d’une éco-conditionnalité des aides publiques au 1er janvier 2014 : à partir de cette date, seules les entreprises titulaires de la mention « Reconnu Grenelle Environnement » (charte portant création signée le 9 novembre à Batimat, voir ci après) pourront réaliser des travaux financés par l’éco-prêt à taux zéro et le crédit d’impôt développement durable.

Durant la période transitoire qui s’ouvre jusqu’au 1er janvier 2014, le rapport sur l’éco-conditionnalité recommande que les entreprises déjà titulaires de la mention« Reconnu Grenelle Environnement » puissent attester de l’éligibilité des travaux à financer.

3.3.1.1. LABELLISATION DES ENTREPRISES « RECONNU GRENELLE ENVIRONNEMENT »

Benoist Apparu, ministre du logement et le président de l'Ademe ainsi que, la Capeb, la FFB et les trois organismes certificateurs Qualibat, Qualit'ENR et Qualifelec, ont signé la charte d'engagement créant la mention « Reconnu Grenelle Environnement », en présence de Philippe Pelletier, président du Plan Bâtiment Grenelle. Cette estampille marque la reconnaissance par l'Etat des signes de qualité portés par les cinq organisations et le premier pas vers l’éco-conditionnalité.

3.3.1.2. GARANTIE DE PERFORMANCE ÉNERGÉTIQUE

Les recommandations du chantier sont attendues pour fin novembre porteront notamment sur : la définition juridique et technique de la garantie de performance les besoins et attentes des maîtres d’ouvrage les modalités de partage des risques

3.3.1.3. LE CHANTIER « RT 2012 – RT 2020 »

Le chantier « Suivi de la RT 2012 » devrait évoluer et entamer une réflexion sur le RT 2020 et les labels la préfigurant. Ce nouveau chantier devrait débuter ses travaux d’ici la fin de l’année.

Les regards se tournent donc d’ores et déjà vers les Bâtiments à Energie Posivites encore appelés BEPOS qui produiront plus d’énergie qu’ils n’en consommeront

73

3.3.2. SYNTHÈSE INFLUENCE GRENELLE, PBG ET RT 2012

Du fait qu’il représente près de la moitié de la consommation énergétique totale et le principalement gisement d’économie d’énergie et de réduction des Ges, le secteur bâtiment est au cœur des politiques environnementales, définies dans le cadre du Grenelle de l’Environnement.

Le Plan Bâtiment Grenelle engage pas moins de 19 chantiers de réflexion qui pour la plupart sont fortement susceptibles d’impacter l’activité actuelle et à venir de l’entreprise Séjourné. Beaucoup de mesures et de textes législatifs sont encore en cours d’élaboration et nécessitent une veille réglementaire et une mise à jour des compétences de « tout instant » pour l’entreprise. Certains groupes de travail élaborent des mesures et proposent des réflexions qui impacteront le secteur du bâtiment à partir de 2020 (« RT 2020 », BEPOS)

Il est possible mais peut être prématuré à ce stade d’imaginer que certaines entreprises qui sauront s’adapter à ces nouvelles mesures, voire les anticiper bénéficieront d’un avantage concurrentiel très important.

Les opportunités qui en découlent, mais aussi les nouveaux risques au travers de l’obligation de résultat et la responsabilité des entreprises sont considérables.

Enfin, ces mesures modifieront nécessairement l’organisation des chantiers et surtout le rapport entre les différents acteurs, avec une place de premier choix pour les Bureaux d’étude thermique.

3.4. DAS 1 : L’INSTALLATION, L’AMÉLIORATION ET L’ENTRETIEN DES ÉQUIPEMENTS ÉLECTRIQUES ET DE PLOMBERIE DANS LES BÂTIMENTS À USAGE INDUSTRIEL

L’industrie est un secteur fortement énergivore dont la consommation a le plus progressé au cours de ces dernières années. Ainsi, la pression écologique, politique, économique et sociétale devrait s’exercer fortement sur ce secteur.

Source : Pays de Loire : synthèse de l’étude sur l’énergie et l’effet de Serre

3.4.1. LES INFLUENCES POLITIQUES

3.4.1.1. GRENELLE, PLAN BÂTIMENT GRENELLE, RT 2012

74

La mise en place Plan Bâtiment Grenelle et de la RT 2012, qui concernent moins l’industrie que les autres secteurs d’activité, les impactent néanmoins pour les locaux administratifs et les bureaux (voir ci après influences politiques DAS Tertiaire).

3.4.1.2. POLITIQUE ÉNERGÉTIQUE NATIONALE

Les choix politiques en matière d’orientation énergétique, auront des conséquences très importantes sur les modes et coût d’approvisionnement des différents utilisateurs.

Cela concerne l’abandon partiel ou total ou non et plus moins rapide du nucléaire ou encore les coûts induits par la rénovation et la mise en sécurité des installations nucléaires. Les estimations actuelles tablent sur un investissement de 10 Mds d’€ et un renchérissement du coût de l’électricité nucléaire de 20 €/Mwh.

Ces orientations politiques sur la production d’énergie sont notamment formalisées dans les Lois Pope et Nome (voir ci après influences économiques et légales).

3.4.1.3. PROGRAMME D’ACTION POUR L’EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE

Ce programme dont les mesures ont été présentées le 16 décembre 2011 vise à réduire la consommation d’énergie (et donc la facture et la dépendance énergétique) des entreprises et des ménages

Dans de nombreuses entreprises, l'énergie coûte souvent plus cher que le travail et des impératifs de productivité freinent la mise en œuvre de solutions économes en énergie, dont l’installation peut perturber momentanément le process. Les entreprises doivent rester compétitives, adopter une véritable stratégie de minimisation des coûts de production et l'énergie est, à ce titre, considérée comme un facteur de production à part entière.

Les entreprises représentent environ 55% de l'énergie finale totale consommée en France. Le secteur économique le plus consommateur est le secteur industriel (plus de 20%) devant le tertiaire (11%), Les industries les plus consommatrices, au niveau national, sont la chimie, la sidérurgie et les industries agroalimentaires.

Les mesures proposées visent à améliorer la performance énergétique des entreprises en jouant sur quatre types de leviers :

l'incitation à la réalisation d'opérations d'économies d'énergie, l'offre de services et de technologies, le changement de comportement, l'accompagnement des entreprises dans cette démarche, et le développement de recours aux

tiers investissements notamment pour les contrats de performance énergétique.

QUELQUES EXEMPLES D’ACTIONS PROCHAINEMENT OPÉRATIONNELLES

Soutenir les travaux d’économies d’énergie dans les entreprises :

Action 1 : Prêter 100 M€ à taux bonifiés de 2 % (distribués par OSEO) pour aider les entreprises de moins de 50 salariés à réaliser des travaux d’économies d’énergie (Dépôt des dossiers dès février 2012)

Action 2 : Etudier la mise en place d’un tarif d’achat de l‘électricité produite par la chaleur perdue (Septembre 2012)

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Action 3 : Amplifier le dispositif des certificats d’économie d’énergie avec une troisième période 2014-2016 plus ambitieuse (Concertation mars 2012)

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3.4.2. LES INFLUENCES ECONOMIQUES

3.4.2.1. ACCROISSEMENT DU COUT ÉNERGÉTIQUE POUR LES ENTREPRISES

Les tarifs réglementés de l’électricité destinée aux industriels ont augmenté de 60% entre 2008 et 2011. En cause : le développement des énergies renouvelables, la modernisation du réseau électrique, la libéralisation du marché de l’énergie en Europe et la rénovation du parc nucléaire. D’ailleurs le choix de réduire la part du nucléaire d’ici 2025 ne fera que créer davantage de tensions sur les prix du kilowattheure. Bref, l’électricité bon marché appartient désormais au passé.

L’accroissement du coût de l’énergie semble inexorable, du moins à un rythme de l’ordre de 5% par an si l’on s’en réfère aux années écoulées. Cette augmentation peut s’expliquer doublement par :

La libéralisation du marché de l’’énergie, notamment sur le marché des professionnels (voir ci après Loi Nome)

La raréfaction des ressources naturelles, notamment des sources d’énergie fossiles Les choix politiques en matière de production d’énergie (voir ci avant)

Le poste énergie représente pour les gros consommateurs en moyenne 20 % (source ADEME) des charges des entreprises industrielles; la maîtrise de l’énergie devient un enjeu économique majeur pour la plupart des acteurs de l’industrie, en particulier pour les plus énergivores. Les « utilités » (dépenses d’énergie hors dépenses directe de l’outil de production) représentent une part non négligeable de la consommation.

Par ailleurs les équipements industriels de production d’énergie parfois vétustes (chaudières, centrales vapeurs) induisent de fortes « surconsommations » énergétiques. Les industries peuvent réaliser un diagnostic énergétique par l’intermédiaire de l’ADEME.

3.4.2.2. DES PROJETS EN BERNE ET LA RECHERCHE D’EFFICACITÉ ÉCONOMIQUE

Enfin le contexte économique global de très faible croissance actuelle (voire de récession !) et annoncée pour 2012 conduit les différentes entreprises, tous secteurs d’activité confondus à :

réduire ou différer les projets d’investissement les plus conséquents, ce qui peut avoir pour conséquence une baisse d’activité de l’entreprise Séjournée pour les nouvelles installations et/ou l’implantation de nouveaux sites,

à optimiser tous les postes de charges parmi les quels le poste énergie, ce qui peut conduire à de nouvelles exigences vis-à-vis de leur prestataires en matière de maintenance notamment en mettant en place une rémunération liée aux résultats et à l’efficacité énergétique.

3.4.2.3. DE NOMBREUSES INCITATIONS ET AIDES FINANCIÈRES

On pourra ainsi citer parmi les différentes aides possibles pour les entreprises : Les subventions de l’ADEME (jusqu’à 85 %) pour réaliser des diagnostics et audits énergétiques, Les aides des collectivités territoriales et notamment celles des Régions.

77

3.4.3. LES INFLUENCE SOCIO DÉMOGRAPHIQUES

Globalement, la part de l’industrie dans l’économie est en diminution depuis plusieurs décennies, notamment du fait des délocalisations.

Le secteur industriel demeure néanmoins fortement représenté en Vendée (9 % des établissements mais 33 % des emplois) dans les Pays de Loire (Les Herbiers et agglomération Nantaise), résiste globalement mieux et bénéficie d’une forte implantation historique ; ce secteur en Vendée a d’ailleurs connu une croissance de 6% en 2006.Cette progression s’est maintenue jusqu’en 2010.

3.4.4. LES INFLUENCES TECHNOLOGIQUES

3.4.4.1. LA GESTION TECHNIQUE DES BATIMENTS

La Gestion Technique de Bâtiment (GTB) est un système informatique généralement installé dans de grands bâtiments ou dans des installations industrielles afin de superviser l’ensemble des équipements qui y sont installés. L’objectif est d'avoir une vue globale du bâtiment ou de l’installation industrielle permettant d’optimiser la gestion énergétique.

Les données recueillies sont de diverses natures : Des alarmes (Panne, arrêt anormal, mesure dépassant un seuil,…), Des états (fonctionnement d’un équipement, position, retour de commande,…), Des mesures (température, temps de fonctionnement, nombre de pannes,…).

« KNX propose un standard de compatibilité et d'interopérabilité unique dans les secteurs de la domotique et de la gestion technique du bâtiment. Ce standard a été reconnu comme norme par les instances européennes en décembre 2003. La propagation de ce système, désormais valide en tant que norme mondiale, témoigne de la reconnaissance de la technologie KNX dans le secteur. Le standard KNX constitue ainsi un véritable facteur de développement pour le marché international, du constructeur de produits et systèmes à l'utilisateur en passant par les différents maillons de la chaîne » (Extrait site Konex France).

La norme KONEX semble s’imposer comme un standard dans le domaine des installations de GTB. L’association KONEX est par ailleurs présidée par le PDG de l’entreprise Schneider Electric

Les équipements supervisés peuvent être entre autres : L’alimentation électrique (TGBT, Tableaux divisionnaires), L’éclairage, Les circulations verticales, La Climatisation, Ventilation et Chauffage (CVC), La plomberie (pompes de relevage, cuves, …), Le contrôle d’accès, La vidéosurveillance.

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Un système de GTB est constitué : D'un poste informatique de gestion équipé d'un logiciel de Supervision (SCADA), D’un réseau reliant les concentrateurs au poste de gestion, De plusieurs Automates concentrateurs recueillant les informations des équipements au plus

près du bâtiment

Un SCADA, acronyme de l'anglais Supervisory Control And Data Acquisition (télésurveillance et acquisition de données), est un système de télégestion à grande échelle permettant de traiter en temps réel un grand nombre de télémesures et de contrôler à distance des installations techniques. C'est une technologie industrielle dans le domaine de l'instrumentation, dont les implémentations peuvent être considérées comme des frameworks d'instrumentation.

On trouve par exemple des systèmes SCADA dans les contextes suivants : surveillance de processus industriels transport de produits chimiques systèmes municipaux d'approvisionnement en eau commande de la production d'énergie électrique distribution électrique canalisations de gaz et de pétrole recherche et études scientifiques et industrielles

3.4.4.2. AUTOMATISATION ET ROBOTISATION DES SITES INDUSTRIELS

Les sites industriels et les chaînes de production sont majoritairement très automatisés et comportent des robots de plus en plus perfectionnés, dont la maintenance ne peut être assurée uniquement en interne (voir demande et offre DAS Industrie).

3.4.5. LES INFLUENCES ECOLOGIQUES

3.4.5.1. LA PRESSION SOCIÉTALE POUR LA PROTECTION DE L’ENVIRONNEMENT

Comme le démontre un sondage réalisé en juin 2011, 51 % d’Européens estiment le changement climatique plus préoccupant que la crise économique (source : Eurobaromètre 372). Les Européens ont estimé le niveau de gravité à 7,4 sur 10 et 8 sur 10 pensent que la lutte contre le changement climatique peut stimuler l’économie.

Aussi les « peuples » exercent-ils nécessairement une pression, que l’on pourrait également qualifier de « force sociale » (de façon croissante depuis les années 1990) auprès de l’ensemble des acteurs de la vie économique, mais aussi de la vie privée

Cela conduit les différents acteurs de la vie économique à mettre en œuvre des démarches plus respectueuses de l’environnement, dite « éco-responsables » ou encore « durables ».

Le secteur industriel est particulièrement visé par cette pression grandissante des consommateurs « finaux ». La réduction des émissions de gaz à effet de serre passe en grande partie par la maîtrise des consommations énergétiques. Celles ci peuvent être :

indirectes (consommations matières premières et services intermédiaires), ou directes (consommation d’énergie directe, quelle qu’en soit la source et la forme).

79

C’est incontestablement cette deuxième forme (consommations énergétiques directes) qui la plus facilement maîtrisable par les industrielles, d’autant qu’elle s’avère également être une source d’économie non négligeables pour les plus gros consommateurs.

CONSTRUIRE UNE IMAGE D’ENTREPRISES « ECO RESPONSABLES

La pression sociétale évoquée ci avant conduit de plus en plus d’entreprises à mettre en œuvre des démarches structurées, certifiée au travers de normes internationales telles que :

La norme ISO 14 001, ou mise en place d’un système de management environnemental, La norme ISO 26 000, qui concerne plus largement la notion de développement durable.

Il s’agit d’un véritable enjeu économique pour ces entreprises. 168 entreprises volontaires de secteurs d’activité divers, testent d’ailleurs l’affichage des caractéristiques environnementales de leurs produits.18

VALORISER LA BIOMASSE POUR PRODUIRE DE L’ÉNERGIE

La biomasse constitue un potentiel à développer pour la production industrielle et collective de chaleur et la cogénération. Ce potentiel provient à la fois de :

La filière bois énergie (voir Influences DAS énergies renouvelables), Le recyclage des déchets industriels de biomasse qui devrait être rendu obligatoire dès 2012 (voir

ci après influences légales),

L’ADEME a lancé pour la quatrième année consécutive un appel à projet de production de chaleur à partir de biomasse dans l’industrie, l’agriculture et le tertiaire intitulé « Biomasse Chaleur Industrie, Agriculture et Tertiaire » (BCIAT 2012). L’édition 2012 concerne « la réalisation d'installations industrielles assurant une production énergétique annuelle supérieure à 1 000 tonnes équivalent pétrole (tep) à partir de biomasse, avec un objectif indicatif de 125 000 tep/an. Les installations retenues devront être mises en service au plus tard le 1er Août 2014.

3.4.6. LES INFLUENCES LÉGALES

3.4.6.1. LOI NOME, DÉREGLEMENTATION DES TARIFS POUR LES PLUS GROS UTILISATEURS

Plus de 10 ans après le début de l’ouverture à la concurrence, la part de marché des opérateurs alternatifs n’est que de 12 %. La loi Nome, entrée en vigueur le 1er juillet 2011, doit intensifier la concurrence. Le prix de l’Accès régulé à l’électricité nucléaire historique (Arenh) a été fixé à 40 euros/MWh pour les six premiers mois et à 42 euros/MWh à partir du 1er janvier 2012. Les tarifs réglementés pour les plus gros consommateurs (tarifs jaune et vert) disparaîtront fin 2015, alors que le tarif pour les particuliers et les professionnels (tarif bleu) est maintenu. Les tarifs devraient augmenter significativement (5 à 7 % par an environ) selon les termes de la loi.

18 source revue ADEME et vous septembre 2011

80

3.4.6.2. RETRAITEMENT DES DÉCHETS LIÉS À LA BIOMASSE : LOI PROMULGUÉE À PRIORI EN 2012

Une loi et un décret d’application actuellement en préparation contraindront l’ensemble de la filière industrielle à recycler les déchets de biomasse issus de leur processus de production. Pour cela il existera deux voix possibles :

Produire à partir des déchets de biomasse collectés une matière première réutilisable, Produire de l’énergie à partir de ces déchets de biomasse

Cette nouvelle obligation légale entraînera à coup sûr une augmentation des installations, de type chaudière à biomasse dans les entreprises industrielles.

3.4.6.3. BILANS CARBONE, ENTREPRISE DE PLUS DE 500 SALARIÉS

Le décret d’application de l’article 75 de la loi du Grenelle II du 12 juillet 2010 est entré en vigueur. Le décret n° 2011-829 du 11 Juillet 2011 fixe les modalités de l’obligation de réaliser un Bilan Carbone d’ici le 31 Décembre 2012 pour les entreprises de plus de 500 salariés (250 pour l’Outre-mer). Ce bilan carbone devra être rendu public, et mis à jour tous les 3 ans. L’accent est mis sur les plans d’actions qui seront générés à partir du bilan carbone, ainsi que la progression de la performance (évaluation).

3.4.6.4. CODE DU TRAVAIL : CONTRÔLE DES INSTALLATIONS, NOTAMMENT POUR LA PARTIE ÉLECTRICITÉ

Le Code du travail impose la vérification de certaines installations techniques au sein des entreprises, parmi lesquelles :

Contrôle installations électriques (1 fois/an), Engins de levage, Installations photovoltaïques (compteurs, consuels), Appareil à pression (Vapeur, air comprimé), Unité Biomasse (mesure rejets polluants).

3.4.6.5. CERTIFICATS D’ECONOMIE D’ENERGIE (CEE) ET LOI POPE

Le dispositif des certificats d'économies d'énergie (CEE), créé par les articles 14 à 17 de la loi n° 2005-781 du 13 juillet 2005 de programme fixant les orientations de la politique énergétique (loi POPE), constitue l'un des instruments phare de la politique de maîtrise de la demande énergétique.

Ce dispositif repose sur une obligation de réalisation d’économies d’énergie imposée par les pouvoirs publics aux vendeurs d’énergie appelés les « obligés » (électricité, gaz, chaleur, froid, fioul domestique et nouvellement les carburants pour automobiles). Ceux-ci sont ainsi incités à promouvoir activement l’efficacité énergétique auprès de leurs clients : ménages, collectivités territoriales ou professionnels.

Un objectif triennal est défini et réparti entre les opérateurs en fonction de leurs volumes de ventes. En fin de période, les vendeurs d’énergie obligés doivent justifier de l'accomplissement de leurs obligations par la détention d'un montant de certificats équivalent à ces obligations. Les certificats sont obtenus à la suite d'actions entreprises en propre par les opérateurs ou par l’achat à d’autres acteurs ayant mené des opérations d'économies d'énergie. En cas de non respect de leurs obligations, les obligés sont tenus de verser une pénalité libératoire de deux centimes d’euro par kWh manquant.

81

Les certificats d’économies d’énergie sont attribués, sous certaines conditions, par les services du ministère chargé de l'énergie, aux acteurs éligibles (obligés mais aussi d’autres personnes morales non obligées) réalisant des opérations d’économies d’énergie.

Suite au succès de la première période (mi 2006 - mi 2009) pour laquelle l'obligation d'économies d'énergie était de 54 TWh, le gouvernement a souhaité proroger le dispositif pour une seconde période triennale. Celle-ci a débuté le 1er janvier 2011 et l'objectif d'économies d'énergies correspondant est de 345 TWh.

3.4.6.6. RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE DES ENTREPRISES

La loi relative à la responsabilité environnementale du 1er août 2008 consacre l’introduction en droit français d’un régime de responsabilité pour les atteintes à l’environnement les plus graves et renforce considérablement la répression des pollutions en mer. Ce texte est la traduction en droit national de la directive européenne 2004/35/CE, qui établit un cadre commun de responsabilité en cas d’atteintes graves à l’environnement. Il s’impose comme une avancée majeure dans le domaine de la protection de l’environnement

3.4.6.7. SYNTHÈSE UNIVERS DES INFLUENCES ET FACTEUR CLES DE SUCCES DU DAS 1


Politique Grenelle et Plan Bâtiment Grenelle pour les

locaux administratifs Nouvelles constructions (RT 2012) Rénovation bâtiments anciens Politique énergétique : Loi Nome, dérégulation

du marché de l’énergie notamment pour les plus gros consommateurs

Incitations financières, aides pour diagnostic et audit énergétiques, Construction Unités de Biomasse

Certificats d’Economie d’Energie Economique Augmentation du coût de l’énergie : la maîtrise

de l’énergie devient un enjeu économique et stratégique dans l’industrie (Loi Nome, Loi Pope)

Recherches d’économie pour les consommations liées aux utilités

Recherche de partenaires hautement qualifiés (maintenance et conseil)

Remplacement unités de production d’énergies vétustes

Socio démographique Forte représentation du secteur industriel en

Vendée et croissance continu jusqu’en 2006 Une pression sociétale grandissante pour des

Politique Pas de menaceEconomique Contexte économique général de crise : faible

croissance voire récession Report de projets d’investissements

(construction ou modernisation) Pression croissante sur les fournisseurs et

entreprises de service en particulierSocio démographique Diminutions de la part du secteur industriel

dans le PIB et le tissu économique en généralTechnologique Pas de menaceEnvironnement Pas de menaceLégal Pas de menace

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modes de production respectueux de l’environnement = enjeux social et économique majeur

Technologique Des technologies de plus en plus sophistiquées

que doivent maîtriser les prestataires GTB, Automatisation

Environnement Voir influences socio démographiques et légalesLégal Des réglementations plus contraignantes et

nombreuses pour les industriels (Recyclage déchets liées à la biomasse, Loi Nome, Bilans carbones, Contrôle obligatoires installations électriques…)


1. Proposer le conseil et les « solutions » techniques pour maîtriser le coût énergétique : recours aux énergies renouvelable ou à la cogénération, maîtrise des dépenses énergétiques liées aux utilités

2. Connaître parfaitement la règlementation, les aides et les enjeux socio économiques auxquels sont confrontés les industriels : évaluer les impacts potentiels sur les clients et leurs attentes

3. Maîtriser les technologies liés à la mise en place ou la maintenance des chaînes robotisées et des process en général

4. Mettre à jour et entretenir les techniques métiers en lien avec le Plan Bâtiment Grenelle et la RT 2012

3.5. DAS 2 : L’INSTALLATION, L’AMÉLIORATION ET L’ENTRETIEN DES ÉQUIPEMENTS ÉLECTRIQUES ET DE PLOMBERIE DANS LES BÂTIMENTS À USAGE TERTIAIRE

Le secteur du tertiaire est sans conteste celui qui sera le plus influencé à court et moyen terme par le Plan Bâtiment Grenelle. En effet, les dispositifs législatifs s’imposent déjà dans le domaine de la construction du neuf pour les locaux de bureaux notamment (voir ci avant influences Grenelle de l’environnement). Quand aux bâtiments existants qui constitue le principal « débouché » pour les entreprises du bâtiment, le groupe de travail en charge de ces questions a d’ores et déjà présenté ces propositions. Sur quel rythme se mettront en œuvre ces mesures ? Avec quel niveau de contrainte et d’exigence pour les entreprises ?

Les réponses à ces deux principales questions encore partiellement sans réponse formelle sont essentielles. Nous tenterons d’apporter un éclairage le plus précis possible, sans pour autant pouvoir s’appuyer sur des textes officiels….

83

3.5.1. POLITIQUE

3.5.1.1. POLITIQUE NATIONALE : LE GRENELLE DE L’ENVIRONNEMENT ET SES CONSÉQUENCES PRATIQUES DANS LE SECTEUR DU TERTIAIRE

BÂTIMENT NEUFS (RAPPEL)

La RT 2012 s’applique ou s’appliquera pour les nouveaux bâtiments du tertiaire selon le calendrier suivant :

28 octobre 2011, pour les bureaux, les bâtiments d'enseignement et les établissements d'accueil de la petite enfance

Pour les autres bâtiments tertiaires (commerces, hôtellerie, restauration, hôpitaux, établissements sportifs,…), la date d’application sera un an après la publication des arrêtés spécifiques qui devrait intervenir fin 2011

RÉNOVATION

La Réglementation Thermique "existant" doit être revue fin 2011 - début 2012. La nouvelle réglementation définira des exigences sur les travaux de réhabilitation en fonction des catégories de bâtiments, du type de travaux envisagés ainsi que du rapport entre le coût de ces travaux et la valeur du bâtiment

Le parc tertiaire existant représente 850 million de m² : 480 millions de m² dans le secteur tertiaire privé 370 millions de m² dans le secteur tertiaire public 250 millions de m2 pour les collectivités territoriales 120 millions de m2 pour l’état et ses opérateurs

La loi Grenelle 2 impose que « des travaux d’amélioration de la performance énergétique soient réalisés dans les bâtiments existants à usage tertiaire ou dans lesquels s’exerce une activité de service public dans un délai de 8 ans à compter du 1er janvier 2012.

84

ELABORATION DU DÉCRET VISANT LA RÉNOVATION DES BÂTIMENTS EXISTANTS DANS LE TERTIAIRE

Chargé par Philippe Pelletier en janvier 2011 de piloter le chantier « Rénovation du Parc tertiaire », Maurice Gauchot a livré ses premières recommandations en vue de préparer le décret d’application de la loi Grenelle 2 qui déterminera la nature et les modalités de l’obligation de travaux imposée au parc tertiaire existant entre 2012 et 2020. Il est venu les présenté à l’Assemblée. Le rapport définitif sera prochainement remis à Philippe Pelletier qui se chargera de le remettre à l’Administration. Les recommandations relatives à la rédaction du décret organisant l’obligation de travaux de rénovation énergétique dans le parc tertiaire entre 2012 et 2020 ont été publiées le 5 décembre 2011 (voir détail en annexes de ce rapport)

Le texte propose notamment de ; réduire progressivement la valeur du seuil de surface pour l'application du décret : 1000 m²

jusqu'en 2014, puis 500 m² jusqu'en 2017 et enfin appliquer le seuil préconisé par la révision de la directive Européenne 2010/31/UE en 2018 (actuellement 50m²),

Imposer un objectif de réduction de la consommation énergétique de 25% au minimum, de 2012 jusqu'au 31.12.2014 et révisable à la hausse dès 2015.

Le tertiaire public se veut par ailleurs être en pointe en matière de performance énergétique et donc de chantiers de rénovation de ses propres bâtiments.

Bâtiments de l’Etat

La loi Grenelle l'a exprimé ainsi : l'Etat doit montrer l'exemple sur ses propres bâtiments et se montrer aussi exemplaire dans le comportement de son administration.

L'article 5 de la loi de programmation relative à la mise en œuvre du Grenelle de l'Environnement (loi n° 2009-967 du 3 août 2009), dite « loi Grenelle 1 », assigne aux bâtiments publics l'objectif de réduire de 40% leurs consommations énergétiques d'ici 2020. Il en fait une obligation pour l'Etat et une recommandation pour les collectivités territoriales. Ainsi avant fin 2012, l’Etat doit engager la rénovation énergétique de tous ses bâtiments et établissements publics.

Collectivités territoriales

Concernant les collectivités territoriales, les modalités d’accompagnement et les objectifs de rénovation énergétique sont en cours de définition. Un groupe de travail « Collectivités territoriales » leur y est dédié au sein du Plan Bâtiment Grenelle ».

3.5.1.2. POLITIQUES LOCALES LE « PLAN VENDÉE ENERGIE 2010 » EN FAVEUR DES ÉCONOMIES D’ÉNERGIE.

Pour sa part, le Conseil Général s’est fixé comme objectif de réduire de 15% sur 5 ans ses propres consommations, en intervenant à la fois sur le patrimoine existant, et sur les nouveaux bâtiments. Ce seront tous des bâtiments basse consommation, c'est à dire qu'ils répondront dès maintenant à la réglementation thermique de 2012.

Les rénovations de tout nouveau bâtiment incluent systématiquement une amélioration des performances énergétiques.

85

En complément des actions destinées à son propre patrimoine, le Conseil Général a souhaité apporter une aide technique et financière aux entreprises et administrations qui s’engagent dans une démarche d’économie d’énergie. Il existe plusieurs régimes de subventions permettant de financer des actions en faveur de la performance énergétique.


Voir ci avant DAS Industrie

3.5.2. INFLUENCES ECONOMIQUES

3.5.2.1. ACCROISSEMENT DU COÛT ÉNERGÉTIQUE ET RENTABILITÉ DES TRAVAUX DE RÉNOVATION:

L’impact pour les entreprises du tertiaire est moindre mais sera néanmoins de plus en plus significatif.

Dans le tertiaire les travaux pour la réhabilitation énergétique ou « bouquets de travaux » représentent une rentabilité forte (5 à 15 ans de retour sur investissement pour des bouquets bien choisis) selon le rapport de l’ADEME « Regard sur le Grenelle 2 ». Voir également ci après influences technologiques (éclairage des bâtiments tertiaires, sources d’économie)

3.5.2.2. CONTEXTE ÉCONOMIQUE ET FINANCIER CRISE DE LA DETTE

Ce contexte pèse actuellement et certainement pour encore une durée indéterminée sur les entreprises du secteur du tertiaire mais aussi sur les collectivités territoriales, réduisant les capacités d’endettement et donc de financement.

3.5.3. LES INFLUENCES SOCIO DÉMOGRAPHIQUES

Services et commerces représentent plus de deux tiers des entreprises en Vendée.


3.5.4.1. GESTION TECHNIQUE DES BÂTIMENTS

Voir ci avant Influence technologique DAS Industrie

3.5.4.2. ECLAIRAGE DES LOCAUX : S’ÉCLAIRER MIEUX EN CONSOMMANT MOINS19

Le parc d’éclairage français fait figure de mauvais élève comparé à celui d’autres parcs européens et la France accuse un certain retard dans la qualité de l’éclairage tertiaire en termes de performance énergétique, confort visuel ou santé au travail. A ce titre, plusieurs organismes ont signé en 2010 une convention pour la réduction des consommations d’énergie liés au tertiaire (ADEME, FGME, SERCE, FEDELEC, CAPEB et Recyclum). De nombreuses normes et réglementations ont été édictées ces dernières années (voir ci après influences légales)

Sur un plan technique, plusieurs solutions s’offrent en matière d’éclairage.

19 source ADEME « rénovation de l’éclairage dans les bâtiments tertiaires

86

Le premier choix concerne les lampes d’une part (tubes fluorescents, lampes fluocompactes, lampes et modules LEDs) et les luminaires d’autre part (plafonniers, encastrés suspensions, lampadaires, appliques).

Les performances d’une lampe sont déterminées par un certain nombre de caractéristiques telles que : la puissance (Watts) flux lumineux (lm) la durée de vie économique la température de couleur l’indice de rendu des couleurs

Les luminaires ont des caractéristiques mécaniques, électriques et optiques. Les auxiliaires d’alimentations propres aux lampes fluorescentes, type ballast électronique permettent une économie de 20 % de consommation et une durée de vie supérieur des lampes.

Enfin et surtout, les systèmes de commande et de gestion automatiques peuvent influer sur les consommations d’énergie et aider à mieux gérer la lumière du jour :

Détection de présence : allumage extinction ou abaissement automatique de l’éclairage des locaux

Détection de lumière du jour : contrôle du niveau d’éclairement d’une zone et adaptation de l’intensité de l’éclairage artificiel

Dans les bureaux, un m² rénové avec des luminaires fluorescents électroniques et une gestion automatique selon présence et lumière du jour, c’est en moyenne chaque année 50 kWh économisés, 5 € de moins sur la facture d’électricité et un léger surcout 2, 50 € sur la facture de maintenance, soit une économie de 7,5€/m²/an.

3.5.4.3. NOUVELLES COMPÉTENCES TECHNIQUES EN LIEN AVEC LE GRENELLE :

Mise à jour des règles de l’art et des DTU notamment pour les électriciens (préservation de l’étanchéité des bâtiments).

3.5.4.4. TECHNOLOGIES LIÉES AUX ÉNERGIES RENOUVELABLES

Parmi les solutions techniques envisageables pour les bâtiments tertiaires, les plus citées ou utilisées sont les suivantes :

Panneaux solaires thermiques et ballons thermodynamiques pour la production d’eau chaude sanitaire

Panneaux solaires photovoltaïques pour la production d’eau chaude sanitaire Production de chaleur renouvelable (chaudière à bois, géothermie, bio méthanisation)


Les démarches initiés par les entreprises ou encore l’Etat et les collectivités territoriales en matière de développement durable sont de la même nature et ont les mêmes sources que celles évoquées ci avant pour le DAS industrie.

87


3.5.6.1. RT 2012 POUR LES BÂTIMENTS TERTIAIRES NEUFS

Le respect de la RT 2012 dans le tertiaire passe par le respect des trois indicateurs BBio, Cep et Tic. Toutefois le test d’étanchéité à l’air n’est pas obligatoire

La réglementation prévoit une trentaine de type de bâtiments : bureaux, écoles, commerces, hôtellerie, hôpitaux, etc.A chaque type de bâtiment correspond un scénario conventionnel d’occupation, d’utilisation, de températures de consignes, de besoins d’eau chaude sanitaire, permettant d’obtenir le Cep max lui-même modulé en fonction de la localisation géographique du projet et de l’altitude. Ainsi, la Cep max pour les bâtiments non climatisés varie pour les immeubles de bureaux de 54 à 84.

L’arrêté du 26 octobre 2010 définit les bâtiments qui ont le droit d’être climatisés CE2 et les autres CE1 qui peuvent néanmoins bénéficier d’un système de refroidissement mais sans majoration de la Cep max.

3.5.6.2. RÉNOVATION DES BÂTIMENTS TERTIAIRES EXISTANTS

Les décrets sont en cours de préparation (voir ci avant influences Politique, PBG et annexes)

3.5.6.3. BILANS CARBONES ENTREPRISES DE PLUS DE 500 SALARIÉS

Voir ci avant DAS industries

3.5.6.4. LOI NOME


3.5.6.5. CODE DU TRAVAIL : DES CONTRÔLES PÉRIODIQUES OBLIGATOIRES


3.5.6.6. ETABLISSEMENTS RECEVANT DU PUBLIC (NOTAMMENT CATÉGORIES 1 À 4)

Voir ci après normes et réglementations éclairage

3.5.6.7. RELÈVEMENT DU SEUIL DES APPELS D’OFFRE POUR LES MARCHES PUBLICS

Le seuil en deçà duquel les acheteurs publics peuvent déroger, s'ils le souhaitent, aux obligations de publicité et de mise en concurrence a été relevé de 4 000 à 15 000 euros HT.

88

3.5.6.8. NORMES ET RÈGLEMENTS EN MATIÈRES D’ÉCLAIRAGE DES BÂTIMENTS TERTIAIRES

On pourra citer entre autres : Le code du travail qui fixe les valeurs minimum d’éclairement La Norme NF EN 12464-1 « Eclairage intérieur des lieux de travail » qui indique les niveaux

moyens d’éclairement à obtenir Arrêté du 3 mai 2007 relatif aux caractéristiques thermiques et à la performance énergétique,

applicable pour tous travaux à partir de 100 m² Arrêté du 13 juin 2008 relatif à la performance énergétique des bâtiments existants d’une surface

> 1000 m².

3.5.6.9. UNIVERS DES INFLUENCES ET FACTEURS CLES DE SUCCES DAS « TERTIAIRE »


Politique Grenelle et Plan Bâtiment Grenelle Nouvelles

constructions (RT 2012) Certificats d’économie d’énergie pour les plus

gros consommateurs Politique énergétique : Loi Nome, dérégulation

du marché de l’énergie notamment pour les plus gros consommateurs

Incitations financières, aides publiquesEconomique Augmentation du coût de l’énergie : la maîtrise

de l’énergie devient un enjeu économique y compris dans le tertiaire

Socio démographique Part du tertiaire dans l’économie grandissante Une pression sociétale grandissante pour des

modes de production respectueux de l’environnement = enjeux social et économique majeur

Démarches « éco responsables » Démarches types ISO 14 001 ou 26 000Technologique Des technologies de plus en plus sophistiquées

et évolutives que doivent maîtriser les prestataires (GTB, Eclairage des bâtiments, Nouveaux DTU)

Environnement Voir influences socio démographiques et légalesLégal Des réglementations plus contraignantes et

nombreuses, (RT 2012, Rénovation parc tertiaire existant (en cours), Eclairage, Bilans

Politique Retard dans la promulgation de certains décrets

ou assouplissements des normes en lien avec le contexte économique

Economique Contexte économique général de crise : faible

croissance voire récession Report de projets d’investissements

(construction ou modernisation) Pression croissante sur mes fournisseurs et

entreprises de service en particulierSocio démographique Pas de menaceTechnologique Pas de menaceEnvironnement Pas de menaceLégal Pas de menace

89

carbone, Contrôle obligatoires installations électriques, …)


1. Mise à jour et entretien des techniques métiers en lien avec le Plan Bâtiment Grenelle et la RT 2012 qui constitue une RUPTURE pour l’ensemble des métiers du bâtiments.

2. Connaissance de la législation, anticipation des évolutions réglementaires.3. Délivrer le conseil et proposer les « solutions » techniques pour maîtriser le coût énergétique :

Technologies liées à l’éclairage, recours aux énergies renouvelable ou à la cogénération.4. Mesurer la rentabilité économique des solutions préconisées pour le client potentiel en intégrant les

aides.

3.6. DAS 3 – L’INSTALLATION, L’AMÉLIORATION ET L’ENTRETIEN DES ÉQUIPEMENTS ÉLECTRIQUES ET DE PLOMBERIE DANS LES BÂTIMENTS À USAGE RÉSIDENTIEL


3.6.1.1. PBG ET RT 2012 POUR LES NOUVELLES CONSTRUCTIONS

Voir ci avant, Influences, 1ère partie, Plan Bâtiment Grenelle et RT 2012

Cela concerne tous les logements d’habitation dont le permis de construire sera déposé à partir du 1er janvier 2013 (et avant pour les logements collectifs en zone ANRU). Les bâtiments résidentiels « neufs » devront par ailleurs intégrer une production d’énergie renouvelable à hauteur de 5 KWEP/m²/an à minima. L’obligation de résultat correspondant à la norme BBC sera vérifiée systématiquement par un test d’étanchéité à l’air.

3.6.1.2. PBG POUR LES BÂTIMENTS RÉSIDENTIELS EXISTANTS

Il est par ailleurs prévu un plan de rénovation thermique de 400 000 logements par ans pour les logements les plus énergivores.

3.6.1.3. POLITIQUES LOCALES : LE PLAN RÉGIONAL ÉNERGIE

La maîtrise de l’énergie et le développement des énergies renouvelables se décline au travers d’un plan régional de l’énergie qui porte sur le logement social, des projets expérimentaux de maîtrise de l’énergie dans les bâtiments neufs et anciens, des projets de développement des énergies renouvelables.

La Région s’est fixée comme objectifs : 3 x 30 %, soit 30 % d’économie d’énergie, 30 % d’énergie renouvelable, 30 % de réduction des émissions de gaz à effet de serre

A ce titre elle met en œuvre plusieurs types d’aide, notamment pour les particuliers, voire les collectivités territoriales.

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AIDE À LA RÉALISATION D’UN AUDIT THERMIQUE ET ÉNERGÉTIQUE

L’Audit permet, à partir d’une analyse détaillée du logement expertisé, de dresser une proposition chiffrée et argumentée de programme d’économie d’énergie. Cette approche permet au propriétaire du logement d’évaluer l’impact des investissements à réaliser.

AIDE RÉGIONALE À LA RÉALISATION DE TRAVAUX D’AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE ÉNERGÉTIQUE GLOBALE DES ÉQUIPEMENTS

Toute collectivité territoriale et syndicat de copropriétaires ayant réalisé un audit thermique et énergétique et souhaitant réaliser des travaux d’amélioration de la performance énergétique globale d’un bâtiment peut bénéficier d’une aide directe de la Région.

AIDE RÉGIONALE AUX ÉCONOMIES D'ÉNERGIE POUR LES PARTICULIERS (AREEP)


Ce programme, dont les mesures ont été présentées le 16 décembre 2011, vise à réduire la consommation d’énergie (et donc la facture et la dépendance énergétique) des entreprises et des ménages

En 2010, chaque ménage a consacré en moyenne 2 900 € à l'énergie (habitat, transports).

Huit français sur dix considèrent l'efficacité énergétique comme un enjeu important, 57% citant l'augmentation du prix de l'énergie comme une motivation principale à mieux consommer. Les mesures proposées par le groupe de travail doivent permettre de réduire les consommations et la facture d'énergie des ménages, notamment pour les ménages en situation de précarité énergétique.

Pour les ménages, les gisements d'économie d'énergie identifiés concernent les domaines suivants : l'habitat, la mobilité, les équipements et biens de consommation.

91


3.6.2.1. COÛT DE L’ÉNERGIE : LA RECHERCHE DE L’EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE FACE À UNE AUGMENTATION QUI S’ACCÉLÈRE

La hausse du prix de l’énergie a été disparate suivant les énergies : plus marquée pour les énergies fossiles ou dérivées, et modérée pour l’électricité.

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L’augmentation du coût de l’énergie a été très importante en 2011.l’augmentation programmée du prix du gaz de 4,4% au 01/01/2012 laisse à penser qu’il s’agit d’une tendance lourde !

Le souci de réduire la consommation d’énergie en général touche 80 % des ménages et 17 % déclarent chercher « beaucoup » à réduire leur consommation (source : enquête Tns Sofres pour l’ADEME)

Cette volonté est portée avant tout par la préoccupation du coût de l’énergie (57%) loin devant la volonté écologique d’éviter le gaspillage (17 %)

En 2010, le nombre de ménage ayant réalisé des travaux de maîtrise de l’énergie est de 14,4 % stable par rapport à 2009 (14,8 %) mais nettement supérieur par rapport aux années antérieures. Notons cependant que les intentions de réaliser des travaux sont en net repli.

Le facteur déclenchant des travaux reste majoritairement le crédit d’impôt, suivi par la TVA à 5,5 %

La dépense moyenne se situe à 4 400 € et le recours aux professionnels est de 69 %.

3.6.2.2. AIDES AU DÉVELOPPEMENT DURABLES ET AUTRES INCITATIONS FISCALES

CRÉDIT D’IMPÔT DÉVELOPPEMENT DURABLE : DES AIDES EN BAISSE MAIS PRÉSERVÉES

Les aides financières : PTZ +, et crédit d’impôt développement durable ont été remaniés par le gouvernement pour faire face à la crise de la dette. Par ailleurs, certains dispositifs ont été jugés inefficaces.

Ce crédit d'impôt concerne les dépenses d'acquisition : de chaudières à condensation (individuelles ou collectives) (les chaudières à basse température

sont exclues depuis le 01/01/2009) ; de matériaux d'isolation thermique ; d'appareils de régulation de chauffage (individuels ou collectifs) ; d'équipements de production d'énergie utilisant une source d'énergie renouvelable ou des

pompes à chaleur (les pompes à chaleur air-air sont exclues depuis le 01/01/2009) ; d'équipements de raccordement à un réseau de chaleur ; d'équipements de récupération et de traitement des eaux pluviales ; d’un diagnostic de performance énergétique, en dehors des cas où la loi le rend obligatoire.

Le montant des dépenses ouvrant droit au crédit d’impôt ne peut excéder, sur une période de cinq années consécutives comprises entre le 01/01/2005 au 31/12/2012 :

8 000 € pour une personne célibataire, divorcée ou veuve ; 16 000 € pour un couple marié ou pacsé soumis à une imposition commune ; majorés de 400 €

par personne à charge (200 € pour un enfant en garde alternée).

HAUSSE DE LA TVA RÉNOVATION DE 5,5 % À 7 % ET APRÈS … ?

La TVA à taux réduit a été préservée dans le secteur du bâtiment. Toutefois le seuil a été relevé de 1,5%. Cette hausse se poursuivra-t elle dans les années à venir ?

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3.6.2.3. UNE VALEUR DES LOGEMENTS IMPACTÉE PAR LA CLASSE ÉNERGÉTIQUE

Depuis que l’affichage de la performance énergétique des logements est obligatoire, il est naturel de penser que la valeur des biens immobiliers assimilés à des passoires thermiques pourrait être altérée.

Ainsi, les propriétaires seraient incités à réaliser des travaux pour améliorer la performance de leurs logements afin de préserver leur patrimoine.

3.6.2.4. CRISE ÉCONOMIQUE ET BAISSE DU « POUVOIR D’INVESTISSEMENT »… POUR TOUS ?

Hausse du chômage et de la précarité frappent notre pays depuis 2008, altérant de façon sensible le pouvoir d’achat et le revenu des particuliers.

Toutefois, le revenu des classes « supérieures » ne semble pas affecté, ce qui laisse à penser que le segment haut de gamme pourrait rester « porteur » (par comparaison au secteur du luxe)


3.6.3.1. CROISSANCE DÉMOGRAPHIQUE ET MODIFICATION DE LA CELLULE FAMILIALE

La croissance démographique se poursuit et se poursuivra en France dans les années à venir, contrairement à ce qui est prévu au sein des autres pays de l’Union Européenne. Par ailleurs, le nombre d’habitant par logement continue de diminuer. Aussi, la demande de nouveaux logements restera soutenue dans les années à venir.

3.6.3.2. LA DÉPENDANCE ET LE MAINTIEN À DOMICILE DES PERSONNES ÂGÉES

Le vieillissement de la population et la nécessité et le choix du maintien des personnes à leur domicile implique de nouveaux équipements pour les logements, notamment en matière de sécurité, d’automatisme (voir ci après domotique).

3.6.3.3. LA PRÉCARITÉ ÉNERGÉTIQUE TOUCHE DE PLUS EN PLUS DE MÉNAGES

L’accroissement du coût de l’énergie combinée à la crise économique et financière qui frappe de nombreux ménages a engendré un phénomène dit de précarité énergétique. Selon un rapport grenelle, 3,4 millions de ménage en France soient près de 8 millions de français subiraient une situation de précarité

94

http://www.google.fr/imgres?q=classe+%C3%A9nerg%C3%A9tique+maison&hl=fr&sa=X&biw=1366&bih=567&tbm=isch&prmd=imvns&tbnid=p4xjFAJWS0SMiM:&imgrefurl=http://www.guichet.public.lu/fr/citoyens/logement/construction/performances-energie/aide-financiere-maison-passive/index.html&docid=NzoBpblcTfLDMM&imgurl=http://www.guichet.public.lu/pictures/photos/citoyens/logement/schema-energie.gif&w=300&h=401&ei=5FUMT6KkNcSVOuu51akH&zoom=1

énergétique. 87% des personnes concernées habitent un logement du parc privé et plus de la moitié d’entre elles ont plus de 60 ans.

Face à de tels chiffres, Valérie Létard, secrétaire d’Etat chargée de la Solidarité a annoncé plusieurs mesures pour réduire les inégalités énergétiques en France. Parmi les mesures évoquées pour lutter contre la précarité énergétique, on trouve :

la mise en place de visites à domicile pour évaluer les besoins énergétiques, un « chèque vert » de 2500 euros pour aider les ménages à faire face aux consommations

d’énergie en réaliser des travaux d’installation de chauffage et d’isolation, généraliser des fonds locaux de lutte contre la précarité énergétique, pour mieux coordonner les

actions et accompagner les ménages jusqu’à la réalisation des travaux.


3.6.4.1. ENCORE PLUS DE CONFORT ET DÉ SÉCURITÉ AVEC LA DOMOTIQUE

La domotique est l’ensemble des techniques de l'électronique, de physique du bâtiment, d'automatisme, de l'informatique et des télécommunications utilisées dans les bâtiments. La domotique vise à apporter des fonctions de confort (gestion d'énergie, optimisation de l'éclairage et du chauffage), de sécurité (alarmes) et de communication (commandes à distance, signaux visuels ou sonores, etc.) que l'on peut retrouver dans les maisons, les hôtels, les lieux publics, etc.

Les principaux domaines dans lesquels s’appliquent les techniques de la domotique sont : la programmation des appareils électrodomestiques, électroménagers, la gestion de l'énergie, du chauffage, de la climatisation, de la ventilation, de l'éclairage, de

l’ouverture et de la fermeture des volets (en fonction de l'ensoleillement ou de l'heure de la journée, par exemple), de l'eau,

la sécurité des biens et des personnes (alarmes, détecteur de mouvement, interphone, digicode), la communication entre appareil et utilisateur par le biais de la sonification (émission de signaux

sous forme sonore), le « confort acoustique ». Il peut provenir de l'installation d'un ensemble de haut-parleurs

permettant de répartir le son et de réguler l’intensité sonore, la compensation des situations de handicap et de dépendance.

La réalisation d'un environnement contrôlable à distance demande l'installation d'un dispositif complexe, composé de trois parties :

Une interface entre l'utilisateur et le système domotique : appelée plus communément contrôle d'environnement, elle permet à la personne de contrôler son environnement, en sélectionnant et activant les éléments à contrôler. Cette interface peut être fixe, mobile ou mise sur un fauteuil roulant. Suivant les capacités résiduelles de la personne, on peut proposer d'installer différentes commandes spécifiques (ou contacteurs). Les contacteurs peuvent être mécaniques, pneumatiques, musculaires … ;

Le système domotique : il permet de centraliser les informations émises par l'interface, afin de les organiser et de les adresser à des effecteurs ;

Les effecteurs : tous les appareils et moteurs à contrôler à distance, tels que, par exemple : les fonctionnalités d'un lit (têtière, plicature de jambes, hauteur), le téléphone, la télévision, les portes, les lumières, les volets, le chauffage, les prises.

95

3.6.4.2. NOUVELLES COMPÉTENCES TECHNIQUES EN LIEN AVEC LE GRENELLE :

Voir ci avant DAS tertiaire

3.6.4.3. TECHNOLOGIES LIÉES AUX ÉNERGIES RENOUVELABLES

Voir ci avant DAS tertiaire et ENR


Bien qu’ayant régressé la motivation et les préoccupations d’ordre écologique des ménages français demeurent importantes : le problème de la pollution préoccupe 41 % des français (sondage Tns Sofres), contre 65 % en 2006 !

Les actions plébiscitées concernent le développement des énergies renouvelables (31 %0) et la gestion de l’eau.


3.6.6.1. DIAGNOSTICS ÉNERGÉTIQUES

La notion de diagnostic de performance énergétique (DPE) des bâtiments est issue de la directive européenne sur la performance énergétique des bâtiments n°2002/91 parue en janvier 2003 qui vise à donner un cadre européen aux politiques nationales de réduction des consommations d’énergie des bâtiments existants et à construire, dans la perspective de la mise en œuvre du protocole de Kyoto.

Le diagnostic de performance énergétique a pour objectifs :

D’informer le futur propriétaire ou le futur locataire sur la consommation énergétique du logement (en kilo Watt heure/m2 et par an) et le coût moyen de celle-ci,

De sensibiliser le futur propriétaire ou locataire aux conséquences de sa consommation en énergie sur le climat de notre planète,

De donner au futur propriétaire ou locataire des conseils pour maîtriser sa consommation sous forme de recommandations de gestion et de comportement et au futur propriétaire des recommandations de travaux d’économie d’énergie ou de lutte contre l’effet de serre.

L’affichage de la performance énergétique est obligatoire pour toutes les transactions immobilières.

3.6.6.2. DIAGNOSTICS ÉLECTRIQUES

Il est obligatoire de réaliser un diagnostic électrique pour les biens immobiliers de plus de 15 ans lors d’une vente.

96

3.6.7. SYNTHÈSE UNIVERS DES INFLUENCES ET FACTEURS CLES DE SUCCES DAS PARTICULIERS


Politique Grenelle et Plan Bâtiment Grenelle Nouvelles

constructions (RT 2012)Economique Augmentation du coût de l’énergie : la maîtrise

de l’énergie devient un enjeu économique pour les ménages français

Perte de valeurs des habitations « passoires énergétiques » : incitation à l’investissement

Crédit d’impôt développement durablesSocio démographique Besoins de confort et de sécurité en lien

notamment avec le vieillissement de la population

Augmentation des situations de dépendance et recherche de solutions pour le maintien à domicile

Technologique La domotique, une technologie qui couvre des

besoins de plus en plus largeo GTBo Eclairage des bâtimentso Nouveaux DTU

Environnement La préservation de l’environnement demeure un

enjeu important pour les FrançaisLégal Des réglementations plus contraignantes et

nombreuses, (RT 2012, DPE)

Politique Difficulté à) maintenir le cap du Grenelle et les

objectifs en matière de rénovation énergétique pour des raisons budgétaires notamment

Economique Contexte économique général de crise : baisse

du pouvoir d’achat Baisse des aides financières et des incitations

fiscales pour les ménagesSocio démographique Pas de menacesTechnologique Pas de menacesEnvironnement Eco conditionnalité des aides : qualification

obligatoire du prestataire en 2014 pour percevoir les aides de l’état

Légal Pas de menaces


1. Proposer le conseil et les « solutions » techniques pour maîtriser le coût énergétique, dans le cadre d’opération de rénovations notamment (habitat individuel ou collectif) :

2. Mettre en œuvre des technologies innovantes type domotique pour les clients en recherche de sécurité et/ou de confort

3. Mettre à jour et entretenir les techniques métiers en lien avec le Plan Bâtiment Grenelle et la RT 2012

97

3.7. DAS 4 – LA CONCEPTION, L’INSTALLATION ET L’ENTRETIEN DES INSTALLATIONS DE PRODUCTION D’ÉNERGIES RENOUVELABLES


3.7.1.1. LA GENÈSE DU SCÉNARIO GRENELLE POUR LES ÉNERGIES RENOUVELABLES

Les objectifs politiques déclinés dans le cadre du Grenelle sont le fruit d’un cheminement politique et législatif qui a démarré à la fin des années 90 :

Loi modernisation et développement du SPE (2000) :o Obligation d'achat pour l'électricité renouvelableo Loi POPE (2005) :

baisse annuelle de l’intensité énergétique finale à -2,5%/an en 2030 augmentation de la part des EnR à l’horizon 2010 (quadruple objectif : global,

électricité, chaleur, carburants) Grenelle de l’environnement (2007) :

o Tables rondes => comité opérationnel n° 10 => loi du 3 août 2009 (« Grenelle 1 ») => loi du 12 juillet 2010 (« Grenelle 2 »)

Paquet Énergie-Climat (2008) :o Objectif des « 3x20 » en 2020

Directive 2009/28/CE : o Objectifs par pays en matière d’Energie Renouvelable dans le mix, seuil de 10 % pour les

transports, modalités de calcul, obligation de plans nationaux Energie Renouvelable Plan d’action national en faveur des EnR 2009-2020 (été 2010)

3.7.1.2. OBJECTIF NATIONAL DE 23 % D’ENR EN 2020

LA SITUATION ACTUELLE

La filière bois et l’hydraulique constituent à l’heure actuelle la principale source de production d’EnR. L’Eolien, en fort développement devrait continuer à croître via notamment l’Eolien Off Shore , ainsi que la filière

Bois énergie.

OBJECTIF 2020, SUR UN PLAN QUALITATIF ET QUANTITATIF

Conformément aux engagements pris lors du Grenelle, le développement des EnR doit répondre à 3 exigences :

quantitative (puissance installée), environnementale (« empreinte écologique »),

98

industrielle (emplois générés).

Ce plan devra permettre d’atteindre les objectifs quantitatifs suivants : Atteindre 23% de la consommation totale d’énergie finale en 2020 (soit +20 Mtep d’énergies

renouvelables), Diminuer de 7% la consommation totale entre 2005 et 202020

DÉCLINAISON DE L’OBJECTIF PAR TYPE DE D’UTILISATION ET DE PRODUCTION

Outre les transports, cet objectif de 23% ou + 20 MTep se décline autour des deux axes suivants (Programmation pluriannuelle des investissements - AM du 15/12/2009) :

1. Production de chaleur renouvelable

Augmenter de plus de 10 Mtep la contribution des EnR (de 9,4 à 19,7 Mtep), passant de 13 % à 33 %. : Toutes les sources en augmentation : biomasse, pompes à chaleur, géothermie, solaire La biomasse solide restera le principal contributeur (15,9 Mtep)

2. Production d’électricité renouvelable

Doubler de 13,5 à 27% la part renouvelable entre 2005 et 2020 (soit de 6,1 à 12,7 Mtep) avec des parts importantes de l’éolien, l’hydraulique et de la biomasse et des efforts sur les technologies émergentes pour diversifier le bouquet (solaire, énergies marines, etc.), qui restent marginales en 2020.

Pour la biomasse : augmentation de la puissance totale installée de 0,7 à 3 GW entre 2005 et 2020 principalement, grâce à l’électricité issue de la biomasse solide (de 0,6 à 2,6 GW installés), et dans une moindre mesure, grâce à l’électricité ex-biogaz (0,6 GW en 2020), en privilégiant la cogénération. La production passerait ainsi de 3,8 à 17,2 TWh

Pour le solaire, de technologie photovoltaïque, l’objectif est d’atteindre une puissance totale installée de 5,4 GW pour une production de 6,9 TWh. A noter qu’en 18 mois la puissance installée est passée de 0,4 à 1,76 GW !

Pour les autres énergies, l’éolien verrait la puissance totale installée passer de 0,7 GW à 25 GW, dont 19 GW en Off Shore, pour une production de 57,9 TWh ! Les énergie marine, et notamment l’ « hydrolien » pourrait se développer après 2020. La contribution de la géothermie demeurerait modeste en moyenne.

3. Zoom sur la filière biomasse solide

La biomasse, et en particulier le bois-énergie, est la première source d’énergie renouvelable en France. La production d’énergie à partir de biomasse doit presque doubler d’ici 2020

La France est le premier producteur européen de bois-énergie en volume. Mais du chemin reste à parcourir pour atteindre les objectifs du Grenelle. La biomasse représente en effet près de la moitié de l’effort à consentir pour atteindre l’objectif de 23% d’énergie renouvelable d’ici 2020. Pour y parvenir, la filière possède un atout de taille :

20 Conso totale 2005 = 165,2 Mtep, dont EnR = 15,8 Mtep (9,6%)Estimation conso totale 2020 = 155,3 Mtep, dont EnR = 35,6 Mtep (23%)

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http://www.google.fr/imgres?q=innovation+chaudi%C3%A8re+%C3%A0+bois&hl=fr&biw=1366&bih=567&tbm=isch&tbnid=6pyJFe0O5qppLM:&imgrefurl=http://www.emetteursdechauffage.com/chaudiere-bois.html&docid=Enf4xcTmfPlTrM&imgurl=http://www.emetteursdechauffage.com/photogallery/chaudiere-bois/copeaux.jpg&w=893&h=624&ei=cqwMT-O7AtPp8QOhkLXqBQ&zoom=1

une ressource forestière importante, parmi les plus grandes d’Europe, dont le potentiel reste cependant encore largement sous-exploité. L’atteinte des objectifs de la France en matière d’énergies renouvelables nécessitera de lever les verrous à la mobilisation de la ressource en structurant la chaîne de valeur de la production de bois-énergie.

La France s’est dotée d’objectifs ambitieux en matière de chaufferies industrielles et collectives au bois qui seront longs à atteindre

S’agissant de la production d’électricité à partir de biomasse, le Grenelle prévoit un quadruplement des capacités installées d’ici 2020. Si les petites unités de cogénération – inférieures à 12 MW – peuvent bénéficier des obligations d’achat, les plus grosses sont régies par des appels d’offres menés par la CRE, dont l’échec est aujourd’hui patent car seule une poignée de projets a vu le jour. Revoir les mécanismes de soutien, laissant plus de place à l’échelon local, faciliterait le développement de ce marché… En revanche, la production de chaleur est encouragée avec plus de succès par le Fonds chaleur renouvelable. Depuis son instauration, il a toujours dépassé ses objectifs.

3.7.1.3. LA POLITIQUE LOCALE EN MATIÈRE D’ENR

LA POLITIQUE RÉGIONALE

La Région s’est fixée comme objectifs : 3 x 30 %, soit 30 % d’économie d’énergie, 30 % d’énergie renouvelable, 30 % de réduction des émissions de gaz à effet de serre

En matière d’énergies renouvelables la Région l’acquisition de chaudière individuelle bois automatique à bois déchiqueté afin de promouvoir l’utilisation de ressources locales et le développement du bois énergie en Pays de la Loire.

LA POLITIQUE DÉPARTEMENTALE

La Vendée est tout particulièrement concernée par la réduction des émissions de gaz à effet de serre, en raison d’une part de la hausse continue de ses besoins en énergie, due à son dynamisme économique et démographique, et d’autre part des particularités de ses ressources naturelles à valoriser : soleil, vent, géothermie et biomasse.

La Chambre d'agriculture de la Vendée, le Centre Régional de la Propriété Forestière (CRPF), l'Office National des Forêts (ONF) et le bureau d'études Indigo ont réalisé pour le Conseil Général de la Vendée une étude générale du potentiel de valorisation énergétique du bois en Vendée à destination des professionnels et des particuliers qui souhaiteraient s’équiper.

Par ailleurs, dans le cadre du Plan Vendée Energie 2010, de nombreuses études de potentiels ont été menées dans les domaines suivants :

Aérothermie et géothermie Solaire thermique et photovoltaïque

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http://www.google.fr/imgres?q=innovation+chaudi%C3%A8re+%C3%A0+bois&hl=fr&biw=1366&bih=567&tbm=isch&tbnid=j-wukwsourkR7M:&imgrefurl=http://paulstuart.celeonet.fr/boisenergie/2009/article.php3?id_article=75&docid=7jtbp3_Ci0tAFM&imgurl=http://paulstuart.celeonet.fr/boisenergie/2008/IMG/Chaudiere_danemark_2-web-%20itebe.jpg&w=448&h=336&ei=cqwMT-O7AtPp8QOhkLXqBQ&zoom=1

Des exemples significatifs de réalisations sont mis en valeur sur le site du Conseil Général de Vendée :

Chaudière à bois déchiqueté, de la commune du Boupère s’investit de façon concrète dans le développement durable.

Première réalisation à voir le jour dans le cadre du programme départemental d’aide aux projets innovants, cette chaudière à bois a été inaugurée en fin d’année 2007.

Unité de production solaire photovoltaïque au sol; la Vendée est a fortement investi dans la filière solaire et notamment dans ce type de “centrales”

3.7.1.4. LES PROCHAINES ÉCHÉANCES POLITIQUES EN MATIÈRE D’ENR

05/12/11 : plan national d'action pour l'efficacité énergétique mi-décembre 2011 : parution de l'Energy Roadmap 2050 fin janvier 2012 : rapport de la Commission Énergie 2050 (3 scénarii) janvier-février 2012 : remise des offres pour les 2 appels d’offres solaires et l'appel d’offre éolien

offshore 2012 : directive européenne efficacité énergétique 2012-2013 : nouvel exercice PPI fin 2015 : fermeture des centrales à charbon en « sursis » GIC (3,8 GW)


3.7.2.1. NOUVEAUX BARÈMES D’ACHAT DES ENR : UN COUP D’ARRÊT AU SOLAIRE PHOTOVOLTAÏQUE ?

L’intérêt économique du photovoltaïque est fortement remis en question, tant pour les investisseurs particuliers que pour les investisseurs professionnels ou particuliers.

En cause : La publication d’un nouveau barème d’achat de l’énergie photovoltaïque nettement moins

intéressant (voir ci-dessous), Diminution du crédit d’impôt pour les particuliers.

C’est désormais la CRE (Commission de Régulation de l’Energie) qui fixe les barèmes d’achat de l’électricité renouvelable. Les grilles tarifaires sont revues tous les 3 mois. Par ailleurs, la CRE émet des appels d’offre pour des unités dont la puissance installée est supérieure à 250 KWh. Ce système récent est très critiqué, de par la lourdeur administrative et les délais qu’il génère. Il est de ce fait peu abordable pour les PME.

101

Les objectifs de développement fixés dans le cadre du Grenelle sont jugés rapidement accessibles en matière de solaire photovoltaïque par le gouvernement. Ce dernier juge par ailleurs l’intérêt économique et social de la filière insuffisant par les

pouvoirs publics, d’où les nombreuses modifications intervenues au cours de l’année 2010 et 2011

Ainsi, les tarifs d’achat ont quasiment été divisés par deux en un an entraînant un fort ralentissement de la filière dès le deuxième semestre 2011.

Un point est prévu en milieu d’année 2012 pour évoquer le devenir de la filière solaire photovoltaïque en France à l’occasion de la mise en œuvre du nouveau PPI.

3.7.2.2. MÉTHANISATION DE NOMBREUX FREINS ADMINISTRATIFS ET ÉCONOMIQUES AU DÉVELOPPEMENT DE LA FILIÈRE

Dans un rapport publié le 6 décembre 2011, le Conseil Général de l‘Alimentation, de l‘Agriculture et des Espaces Ruraux, a dressé un premier bilan des projets de méthanisation à la ferme financés par les appels à projets de 2009 et 2010.

Le rapport pointe surtout du doigt la complexité et la lenteur des démarches administratives nécessaires à la réalisation de tels projets. Alors que la construction des unités de méthanisation dure un peu plus de 7 mois en moyenne, il faut compter près d'un an et demi pour boucler le volet administratif.

102

http://www.google.fr/imgres?q=biom%C3%A9thanisation&hl=fr&sa=X&biw=1366&bih=567&tbm=isch&prmd=imvns&tbnid=9dEMwdsXHIk_jM:&imgrefurl=http://organique.recyc-quebec.gouv.qc.ca/scenarios-de-gestion/nouvelle-installation-de-traitement/installation-systeme-ferme/&docid=yxeVFfBoberCgM&imgurl=http://organique.recyc-quebec.gouv.qc.ca/wordpress/wp-content/themes/recyc-quebec/images/scenarios-de-gestion/digesteur-full.jpg&w=800&h=600&ei=gqQMT6TGHonj8AP7w5GfBg&zoom=1

Le rapport dénonce également la fragilisation des projets par l'incertitude quant à l'approvisionnement régulier de déchets non issus de l'exploitation. La question se pose de savoir si les déchets seront durablement disponibles à un prix suffisamment attractif pour permettre la rentabilité financière des installations. Troisième point noir au développement des projets de méthanisation: le maintien incertain des soutiens publics.

Au regard des restrictions budgétaires, le développement de la filière en 2012 apparaît d’ores et déjà incertain, compromettant l’atteinte des objectifs à l’horizon 2020 (1000 unités en France en 2020)

3.7.2.3. LE FONDS CHALEUR POUR SOUTENIR LES PROJETS DE PRODUCTION DE CHALEUR RENOUVELABLE

Le Fonds Chaleur a pour objectif de développer la production de chaleur à partir des énergies renouvelables (biomasse, géothermie, solaire thermique …). Il est destiné à l'habitat collectif, aux collectivités et à toutes les entreprises (agriculture, industrie, tertiaire). La gestion de ce fonds a été confiée à l’ADEME.

Le fonds est doté de 1,2 milliards sur 5 ans et les projets éligibles sont les suivants : Solaire thermique : principalement production d'eau chaude sanitaire, Géothermie : valorisée directement ou par l'intermédiaire de pompes à chaleur, Biomasse : valorisée directement en chaleur (chaudière), Energies de récupération : Biogaz (issus de méthanisation ou d'installations de stockage de

déchets) et chaleur de récupération des UIOM (usines d'incinération d'ordures ménagères), Réseaux de chaleur.


Pas d’influences recensées pour le DAS EnR


Les technologies et les utilisations concernant les énergies renouvelables sont en constante évolution et continueront de l’être afin d’améliorer le rendement technique et économiques des différentes sources d’énergies renouvelables

La filière solaire photovoltaïque ou thermique illustre parfaitement ce point. La France soutient d’ailleurs des projets ambitieux susceptibles d’entraîner des ruptures technologiques au sein de la filière :

Production de cellules en couches minces Mise au point de cellules photovoltaïques organiques Utilisation de l’énergie solaire thermique à fin de refroidissements de bâtiments

Ces innovations pourraient relancer à moyen terme l’intérêt de cette filière. Notons que 90% des équipements solaires installés sur des bâtiments type BBC sont de type thermique. Toute entreprise engagée sur le marché des énergies renouvelables se doit donc d’instaurer une veille technologique efficace pour rester connectée avec les dernières innovations.

103


Par définition le DAS concernant la production d’EnR émane de la volonté politique et sociale mais aussi de la nécessité de protéger et de respecter l’environnement, tant au niveau des ménages que des professionnels


La Commission de Régulation de l’Energie (CRE) joue un rôle central dans les différents dispositifs réglementaires qui encadrent la production d’énergie renouvelable en France.

3.7.6.1. TARIFS RÉGLEMENTÉS DE VENTE D’ÉLECTRICITÉ

Jusqu’au 31 décembre 2015 : A titre transitoire, pendant une durée de cinq ans suivant la publication de la loi n° 2010-1488 du 7 décembre 2010 portant nouvelle organisation du marché de l’électricité, les tarifs réglementés de vente de l’électricité sont arrêtés par les ministres chargés de l’énergie et de l’économie, après avis de la Commission de régulation de l’énergie (article L 337-4 du code de l’énergie).

A partir du 1er janvier 2016 : La CRE transmettra, aux ministres chargés de l’économie et de l’énergie, les propositions de tarifs réglementés de vente d’électricité. La décision est réputée acquise en l’absence d’opposition de l’un des ministres dans un délai de trois mois suivant la réception de ces propositions.

3.7.6.2. OBLIGATION D’ACHAT

La CRE émet un avis sur les arrêtés tarifaires fixant les conditions d’achat de l’énergie produite par les installations de petite taille, valorisant des déchets ménagers ou utilisant des énergies renouvelables (obligation faite à EDF et aux distributeurs non nationalisés de racheter l'énergie produite par ces producteurs) (article L 314-4 du code de l’énergie).

3.7.6.3. APPELS D'OFFRES

Pour atteindre les objectifs fixés dans la programmation pluriannuelle des investissements (PPI) de production d’électricité et en application de l'article L.311-10 du code de l’énergie, le gouvernement peut lancer des appels d'offres.

Le décret n°2002-1434 du 4 décembre 2002 régit la procédure d'appel d'offres pour les installations de production d'électricité.

La CRE met en œuvre les appels d’offres lancés par l’Etat en faveur des énergies renouvelables. Elle rédige le cahier des charges à partir des orientations du ministre, analyse les offres reçues et propose leur classement au ministre. Enfin, elle rend un avis sur le choix du ministre.

Ces appels d’offre concernent l’électricité produite à partir d’énergie solaire ou de biomasse : Appel d’offres portant sur la réalisation et l’exploitation d’installations de production d’électricité

à partir de l’énergie solaire d’une puissance supérieure à 250 kWc Appel d’offres portant sur des installations photovoltaïques sur bâtiment de puissance crête

comprise entre 100 et 250 kW

104

Appel d'offres portant sur des installations de production d'électricité à partir de biomasse

3.7.7. SYNTHÈSE UNIVERS DES INFLUENCES ET FACTEURS CLES DE SUCCES DAS 4


Politique Loi Grenelle et objectifs de production de 23 %

d’énergie renouvelable en 2020 Politiques territoriales de la Région et du

département de Vendée volontariste en matière d’EnR

o Plan Régional Energieo Plan Vendée Energie 2010

Economique Augmentation du coût de l’énergie :

convergence progressive du coût des EnR et du coût réel de l’énergie ?

Fonds chaleur en faveur de la production de chaleur à partir de biomasse ou de solaire thermique

Socio démographique Pas d’opportunités spécifiquesTechnologique Techniques émergentes dans le domaine du

solaire notammentEnvironnement Voir influences politiquesLégal Obligation d’achat

Politique Pas de menaceEconomique Forte baisse du tarif réglementé de l’achat

d’électricité provenant de l’énergie solaire Baisse des soutiens publics dans le domaine de

la méthanisation ou du photovoltaïqueSocio démographique Baisse du pouvoir d’achat des ménages et

d’investissement des entreprisesTechnologique Pas de menaceEnvironnement Voir influences politiquesLégal Lourdeur administrative pour répondre aux

appels d’offres de la CRE ou pour monter des projets de méthanisation


1. Maîtriser les technologies relatives à la production de chaleur renouvelable: chaudière à bois, solaire thermique

2. Mettre en place une veille technologique et réglementaire dans le domaine des EnR3. Etre en capacité de mener des projets importants et d’accompagner les projets et réponses aux

appels d’offre sur le 4. marché solaire photovoltaïque et biomasse notamment (Fonds chaleur, appel d’offre de la CRE)

105

3.8. SYNTHESE ANALYSES UNIVERS INFLUENCES

3.8.1. RÉSUMÉ

Voir tableau synthétique ci après

3.8.2. FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

1. Proposer le conseil et les « solutions » techniques pour maîtriser le coût énergétique, dans le cadre d’opérations de rénovations notamment (industrie en priorité, Tertiare et particulier également)

2. Mettre à jour et entretenir les techniques métiers en lien avec le Plan Bâtiment Grenelle et la RT 2012 et faire reconnaître ces savoir faire par les qualifications appropriées, reconnues par le Grenelle de l’environnement (PBG)

3. Mettre en œuvre des technologies innovantes type domotique, GTB pour les clients en recherche de sécurité et/ou de confort

4. Nouer des partenariats stratégiques ou développer les activités complémentaires à celles de l’entreprise SAS Séjourné pour pouvoir proposer une offre complète : bouquets de travaux pour la rénovation énergétique des locaux d’entreprises ou des logements

5. Réaliser une veille technologique (EnR, Automatisation, réseaux, éclairage,….)

6. Réaliser une veille réglementaire et économique politique (aides, incitations fiscales, réglementations issus du PBG, RT 2012, évolution du coût de l’énergie, Certificats, appels d’offre …)

7. Mettre en place une démarche « éco responsable » (type ISO 14 001), recycler les déchets

106

Typologie Facteur Echéance Probabilité Impact sur Favorable pour quoi ? Défavorable pour quoi ? Conséquence pour SAS Séjourné

DAS concerné

POLITIQ

UE

PBG neuf , rénovation tertiaire, collectivité territoriales

CT MT Probable D/O Demande croissante rénovation sur tertiaire en particulier, nouvelle organisation des chantiers (bouquets de travaux)

Partenariats avec entreprises isolation, menuiseries, cabinets audits thermique ou offre élargie

1,2 et 3

Politique énergétique Loi Nome, Loi Pope

CT MT Certaine D Dérégulation marché de l’énergie, Certificats d’Economie d’Energie

Attentes de conseil de la part des gros consommateurs : développement contrat maintenance ?

1

Politique fiscale CT Certaine D Crédit d’impôt développement durable et éco prêt maintenus

TVA rénovation passe de 5,5 à 7 %

Disparition Scellier

3

Grenelle, énergies renouvelables

CT MT Certaine D Investissements importants pour développer ces filières EnR, innovation

Développer la R&D, être en veille

4

Programme d’action efficacité énergétique

CT Probable D Incitations financières entreprises et ménage

1,2 et 3

Politiques locales, Région, département

CT MT Probable D Rénovation bâtiments administratifs, soutien aux filières renouvelables et aux entreprises

Opportunités sur rénovation collectivités et EnR (bois énergie)

2 et 4

ECON

OM

IQU

E

Augmentation du côut de l’énergie

CT MT Probable D/O Retour sur investissement des travaux plus rapide ; convergence coût EnR et énergies « traditionnelles »

Développer une approche économique, être proactif

1,2,3 et 4

Contexte de crise économique et financière (Dette, croissance faible, chômage)

CT MT ? Certaine D Capacité à investir amoindrie pour tous, incertitudes

Pression tarifaire accrue, report de projets

1,2,3 et 4

Tarification EnR (CRE) (Photovoltaïque)

CT MT Certaine D/O Coup d’arrêt brutal à la filière photovoltaïque

Reconversion sur autres filières EnR

4

SOCIO

DEM

OGRAPHIQ

UE

Pression sociétale pour mode de production et de consommation durable

MT LT Forte D/O Favorise les entreprises éco responsables (marché publique…), incitation à l’action

Mettre en place des démarches de développement durable

1,2

Recherche de confort et d’innovation

MT Forte D/O Mise en avant des nouvelles technologies Développer une offre pour cible pouvoir d’achat élevé

Tissus économique dense et démographie croissante

MT Forte D Demande soutenue y compris pour le neuf, implantations d’entreprises de services

Marché du neuf dynamique

2,4

TECHN

O RT 2012 CT Certaine O Nouveaux savoir faire pour les métiers du second œuvre notamment

Adapter les savoir faire, favoriser la formation continue

1,2,3

107

Typologie Facteur Echéance Probabilité Impact sur Favorable pour quoi ? Défavorable pour quoi ? Conséquence pour SAS Séjourné

DAS concerné

GTC, GTB, Domotique, Eclairage bâtiment

MT Moyenne D/O Segments à forte valeur ajoutée, savoir faire différenciant

Cibler segments, , développer les partenariats technologiques

1,2,3

Robotique, Eclairage publique CT Forte O Présence de grands groupes, savoirs faire non maîtrisés ?

Travailler en partenariat ou rester à l’écart si non stratégique

1,2

LEGAL

Bilans carbones, recyclage déchets….

Pression réglementaire qui conduit les entreprises à faire évoluer leur process

Opportunité supplémentaire pour SAS Séjourné et obligation de recyclage des déchets en interne

1,2

Remarque : les influences environnementales sont « transversales » et sont incarnées notamment par les influences politiques, légales et sociologiques

108

4. SYNTHÈSE GENERALE DAS 1 INDUSTRIE

4.1. TABLEAU DE SYNTHÈSE DES OPPORTUNITÉS ET MENACES

109

OPPORTUNITES MENACES1. Augmentation du coût de l’énergie pour les

industriels ; la maîtrise de l’énergie devient un enjeu économique et stratégique dans les industries énergivores. Recherche de solutions pour améliorer l’efficacité énergétique (process, utilités...) et de partenaires hautement qualifiés pouvant prodiguer des conseils et mettre en œuvre les solutions adéquates. Développement des contrats de maintenance dont les montants sont indexés sur l évolution des consommations.

2. Tissus industriel dense et dynamique en Vendée (10 % des entreprises, 1800 établissements) des et croissance continue jusqu’en 2006). Forte concentration sur le Pôle des Herbiers. Des entreprises au rayonnement régional voire national dans différents secteurs d’activités notamment agroalimentaire, métallurgie, bois ameublement.

3. Externalisation des activités de maintenance dans l’industrie, y compris sur les process, notamment pour les PMI permettant de fidéliser ces clients et de générer une chiffre d’affaires récurrent.

4. Des niches « technologiques », à forte valeur ajoutée ( ?) : GTB, Automatisation, robotique, process vapeur et froid, cogénération (process), chaudières à bois,…

5. Des réglementations plus contraignantes et des incitations plus nombreuses pour les industriels, pour les conduire à limiter leurs émissions de CO2 et donc à mieux maîtriser leur efficacité énergétique

6. Impact du Plan Bâtiment Grenelle pour les bâtiments administratifs des industriels : RT 2012 pour les nouvelles constructions, rénovation de l’existant (mesures en cours d’élaboration).

7. Une pression sociétale grandissante pour des modes de production respectueux de l’environnement qui devient un enjeu social et économique majeur pour les entreprises industrielles et les conduit à mettre en œuvre des démarches éco responsables.

1. Contexte économique général de crise qui génère une faible croissance voire une récession qui frappe de plein fouet le secteur industriel : fermetures de site, délocalisations

2. Une nouvelle baisse générale de l’activité du bâtiment attendue en 2012 après une embellie en 2011 (+2,5 %) et une crise majeure en 2009 et 2010 (bâtiments neufs on résidentiels (-19,6% m2 en 2010 – xerfi février 2011) et contraction du marché de l'entretien de bâtiments non résidentiels (-1,0% en val en 2010 – xerfi février 2011)

3. Hausse de la pression tarifaire, développement des appels d’offre privés qui ne favorisent pas une mise en évidence de la qualité de service et met en évidence les écarts de prix

4. Force de frappe des grands groupes pour remporter les gros marchés qui s’appuient sur leurs puissance financières, leurs moyens techniques et humains et leurs antennes ou filiales régionales

5. Les leaders proposent des offres par segment (transferts, industriel, maintenance industrielle, agro-alimentaire, …) et sont présents sur tous les segments avec des offres très complètes (Transfert de site, robotique,….)

6. Nouveaux entrants, notamment Facility Management, qui se positionnent notamment dans les domaines de la maintenance industrielle

4.1.1. LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS SUR LE DAS INDUSTRIE

Proposer le conseil et les « solutions » pertinentes pour maîtriser le coût énergétique (installations, nouvelles, maintenance, rénovation) :

Maîtrise technique, savoir faire reconnu (qualité, sécurité,…) dans le secteur industriel

Maîtriser les coûts, proposer un positionnement prix attractif

Maîtriser les technologies liées à la mise en place, la modernisation ou la maintenance des chaînes de production (segment industriel process)

Veille réglementaire et technologique

Formation permanente des techniciens pour intégrer les innovations techniques

110

4.2. TABLEAU 2 : ÉLÉMENTS FAVORABLES ET DÉFAVORABLE SUIVANT LA PROBABILITÉ ET L’ÉCHÉANCE DAS 1

ECHÉANCE

Court terme (1 à 2ans) Moyen Terme (3 à 5 ans) Long Terme (> 5 ans)

PRO

BABI

LITÉ

Cert

ain

Prob

able

111

M1/2 Crise économique et conjoncture bâtiment non résidentiel

+++

M4/5 Force de frappe et offre des leaders+++

O2 Tissus industriel dense et dynamique

01 Augmentation du coût énergétique++

04 Technologies de pointe+

O6 Plan « bâtiments » locaux administratifs

++

O7 Démarche « éco responsable »+

O3 Externalisation des activités de maintenance

+

M3 Pression tarifaire plus forte sur appels d’offre privés

+++

O5 Réglementation contraignantes et aides

+

Peu

prob

able

Commentaire : pression tarifaire, présence et force de frappe des grands groupes sont autant de menaces importantes et imminentes ou avérées pour l’Entreprise Séjourné. Pour y faire face cette dernière devra pour s’adapter tendre vers un conseil et des prestations globales visant à procurer à ses clients des économies d’énergie et/ou à s’adapter à la réglementation dans un contexte de flambée des coûts et de pression environnementale qui semble devoir durer.

112

M6 Nouveaux entrants en maintenance-

5. SYNTHÈSE GÉNÉRALE DAS 2 TERTIAIRE

5.1. TABLEAU DE SYNTHÈSE DES OPPORTUNITÉS ET MENACES

OPPORTUNITES MENACES1. Impact du Plan Bâtiment Grenelle pour les

bâtiments tertiaires neufs: RT 2012 pour les nouvelles constructions, rénovation de l’existant (mesures en cours d’élaboration). Démarche volontariste de l’Etat et des collectivités territoriales (exemplarité)

2. Impact du Plan Bâtiment Grenelle pour les bâtiments tertiaires anciens : rénovation de l’existant (mesures en cours d’élaboration). Démarche volontariste de l’Etat et des collectivités territoriales (exemplarité)

3. .Des technologies de plus en plus sophistiquées et évolutives que doivent maîtriser les prestataires : GTB, Eclairage, illumination des bâtiments et des collectivités (mise en valeur, sécurité), Nouveaux DTU en lien avec le Grenelle et la mise à jour des RAGE

4. La maîtrise de l’énergie et le confort des utilisateurs sont des besoins en constante progression dans le tertiaire en lien avec l’augmentation du coût de l’énergie, les « pressions » ou influences environnementales et sociales..

5. Augmentation des besoins en réseaux dans les bâtiments : électrique, informatique (VOip et TOip), courants faibles, DATA Center (entrepôt de données),….

6. La part du tertiaire dans l’économie est en constante progression au travers des activités commerciales ou de service

7. Externalisation des activités de maintenance en particulier dans le privé, déjà pratiqué et assez usuel

8. Une pression sociétale grandissante pour des modes de production respectueux de l’environnement qui devient un enjeu social et économique majeur pour les entreprises industrielles et les conduit à mettre en œuvre des démarches éco responsables.

1. Hausse de la pression tarifaire/ Appel d’offres publiques et privés. De plus en plus de procédures d’appel d’offres qui ne favorisent pas une mise en évidence de la qualité de service.

2. Contexte économique général de crise qui génère une faible croissance voire une récession pour les entreprises de services ou commerciales mais qui frappe de plein fouet les administrations (Etat et collectivités et fonctions territoriales) du fait des restrictions budgétaires

3. Une nouvelle baisse générale de l’activité du bâtiment attendue en 2012 après une embellie en 2011 (+2,5 %) et une crise majeure en 2009 et 2010 (bâtiments neufs on résidentiels ( -19,6% m2 en 2010 – xerfi février 2011) et contraction du marché de l'entretien de bâtiments non résidentiels (-1,0% en val en 2010 – xerfi février 2011)

4. Les grands groupes remportent des chantiers d’envergure en s’appuyant sur leurs puissances financières, leurs moyens techniques et humains et leurs présences géographiques denses

5. Les leaders ont des offres par segments et sont présents sur tous les segments (santé, collectivités locales, commerces, hôtellerie, bureaux,…) avec des offres très diversifiées (DATA Center, Eclairage public, Sureté et sécurité urbaine, infrastructures numériques

6. Concurrence des Nouveaux entrants, artisans (TPE) électriciens et/ou plombiers et/ou chauffagistes sur les segments ou produits ou les barrières technologiques sont faibles.

113

5.2. LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS SUR LE DAS TERTIAIRE

Maîtriser les coûts, proposer des tarifs compétitifs pour les besoins courants et dans le cadre des Appels d’offre en particulier

Proposer des technologies innovantes répondant à des besoins de confort , de gestion, de communication, de sécurité et de sûreté des bâtiments tertiaires (éclairage, chauffage, ventilation , climatisation, éclairage, GTB, réseaux informatiques et téléphoniques…)

Proposer le conseil et les « solutions » techniques fiables et pertinentes pour maîtriser le coût énergétique (Technologies liées à l’éclairage, recours aux énergies renouvelable ou à la cogénération, ) … mesurer la rentabilité économique pour le client potentiel en intégrant les aides)

Réactivité et respect des délais

Disposer d’une une gamme large pour les réponses formulées par lots (appel d’offres) et de l’organisation adéquate

Instaurer une veille réglementaire et technologique

Formation permanente des techniciens pour intégrer les évolutions techniques

Partenariats technologiques avec fournisseurs,

Partenariat avec d’autres entreprises pour offrir des solutions globales en matière de rénovation notamment

114


ECHÉANCE

Court terme (1 à 2ans)

Moyen Terme (3 à 5 ans) Long Terme (> 5 ans)

PRO

BABI

LITÉ

Cert

ain

Prob

able

115

O1 Plan bâtiment (neuf)++

O7 Démarche éco responsable+


+

O3 Maîtriser l’énergie / accroitre le confort

+++

O4 Besoin de réseaux en croissance+++

O5 Part du tertiaire en croissance+

02 Besoin en technologies sophistiquées+++

O2 Plan bâtiment (rénovation)+++

M4/5 Force de frappe et offre des leaders+++

M4/5 Crise économique et conjoncture bâtiment non résidentiel

++

M1 Pression tarifaire plus forte++

Peu

prob

able

Commentaire : si les menaces du DAS tertiaire sont comparables de part leur nature et leur importance au DAS industrie, les opportunités y paraissent plus nombreuses, au travers notamment de la probable future réglementation sur la rénovation ou encore sur la nouvelle réglementation RT 2012 qui s’applique aux bâtiments neufs. Ce marché beaucoup plus segmenté encore que celui de l’industrie aux regards des métiers de l’entreprise Séjourné nécessite de démontrer au travers de l’offre un savoir faire et une expérience répondant aux besoins spécifiques de chaque segment

116

M6 Nouveaux entrants TPE+

6. SYNTHÈSE GÉNÉRALE DAS 3 PARTICULIER

6.1. TABLEAU 1 : OPPORTUNITÉS ET MENACES POUR LE DAS PARTICULIER

OPPORTUNITES MENACES1. Impact du Plan Bâtiment Grenelle pour les

logements à partir du 1/01/2013 : RT 2012 pour les nouvelles constructions à partir du 01/01/2013,

2. Des besoins nouveaux « confort », « sécurité », dépendance » souvent liés (liés à des technologies de plus en plus sophistiquées et évolutives : domotique, surveillance à distance (cibles à fort pouvoir d’achat et/ou concernées par la dépendance)

3. Les leaders sont assez peu présents sur ce marché (habitat individuel haut de gamme)

4. Evolution à la hausse du nombre de m² construits, supérieure à la moyenne nationale en région Pays de Loire.

5. Augmentation du coût de l’énergie : la maîtrise de l’énergie devient un enjeu économique pour les ménages français par ailleurs

6. Incitations financières et fiscales auxquelles sont très sensibles les clients particuliers dans leurs prises de décision pour réaliser des travaux de rénovation et d’amélioration: TVA réduite, Prêts à taux zéro (PTZ +), crédits d’impôt développement durable.

7. Réglementations plus contraignantes, diagnostic de performance énergétique obligatoire pour toutes les transactions immobilières : incitation à réaliser des travaux d’amélioration pour les logements « passoires énergétiques »

8. La préservation de l’environnement demeure un enjeu important pour les Français

1. Baisse du pouvoir d’achat et d’investissement des ménages liés au contexte économique général de crise et à la réduction des aides financières et des incitations fiscales pour les ménages (Augmentation TVA réduite, Disparition Scellier,…)

2. Demande complexe avec un nombre importants d’acteurs (décideurs, acheteurs, prescripteurs, conseillers,…) en particulier pour les logements neufs (Clients particuliers, promoteurs, constructeurs généralistes, architectes…)

3. Concurrence des Nouveaux entrants, artisans (TPE) électricien et/ou plombiers et/ou chauffagistes sur les segments ou produits ou les barrières technologiques sont faibles.

6.2. LES FACTEURS CLÉ DE SUCCÈS Nécessité de développer un réseau de prescripteurs Mettre en œuvre des technologies innovantes type domotique pour les clients en recherche de

sécurité et/ou de confort Disposer d’une offre spécifique pour ce segment de clientèle. Cibler, prospecter (Marketing direct et/ou Force de vente) les clients potentiellement intéressés,

à fort pouvoir d’achat, Proposer le conseil et les « solutions » techniques pour maîtriser le coût énergétique notamment

pour la rénovation Formation permanente des techniciens Partenariats technologique avec fournisseurs, Partenariat avec d’autres entreprises pour offrir des solutions globales en matière de rénovation

notamment

117


ECHÉANCE


PRO

BABI

LITÉ

Cert

ain

Prob

able

118

M2 Demande complexe de nombreux acteurs

++

O7 Réglementation type DPE+

M1 Baisse du pouvoir d’achat des ménages

++

M3 Concurrence nouveaux entrants TPE+++

O1 Plan bâtiment Grenelle (neuf)+++

O3 Leaders peu présents+++

O4 Dynamique du marché++

O5 Incitations financières et fiscales++

O4 Maîtriser les coûts énergétiques++

O8 Préoccupations environnementales++

O2 Besoin de confort, sécurité. Réponse à la dépendance

++

Peu

prob

able

Commentaire : la concurrence vient principalement des TPE pour ce DAS hormis le cas échéant pour les logements collectifs. Le Plan Batiment Grenelle et les besoins de confort et sécurité constituent sans nul doute les principales opportunités pour ce DAS, à condition toutefois que l’Entreprise puisse maîtriser les techniques afférentes, faire évoluer continuellement son savoir faire… et acquérir une reconnaissance sur ce marché !

119

7. SYNTHÈSE GÉNÉRALE DAS 4 ENERGIES RENOUVELLABLES

7.1. TABLEAU 1 : OPPORTUNITÉS ET MENACES POUR LE DAS ENERGIES RENOUVELLABLES

OPPORTUNITES MENACES1. Grenelle de l’environnement volet EnR, avec un

objectif de production de 23 % d’énergie renouvelable en 2020 soit + 20 millions Tep dont la moitié à partir de la biomasse

2. Demande croissante tant au niveau des particuliers que des entreprises liée à la prise de conscience par les « consommateurs » de la nécessité de limiter les consommations d’énergie fossiles.

3. Outils industriels de production d’énergie souvent vétustes, ne correspondant pas aux objectifs gouvernementaux (centrales vapeur). et obligation de recyclage des déchets de biomasse notamment sous forme d’énergie à partir de 2012.

4. Soutiens financiers aux investissements : fonds chaleur en faveur de la production de chaleur à partir de biomasse ou de solaire thermique, crédits d’impôt

5. Augmentation du coût de l’énergie : convergence progressive du coût des EnR et du coût réel de l’énergie ?

6. Politques territoriales de la Région et du département de Vendée volontariste en matière d’EnR : Plan Régional Energie et Plan Vendée Energie 2010

7. Innovation, recherche permanente dans le domaine de la production d’EnR et haute technicité des solutions mises en place.

1. Forte baisse du tarif réglementé de l’achat d’électricité provenant de l’énergie solaire, ayant fortement impacté la filière photovoltaïque

2. Baisse des soutiens publics, subventions ou crédits d’impôt dans le domaine de la méthanisation ou du photovoltaïque

3. Coût des installations et difficulté à appréhender le délai de retour sur investissement.

4. Solutions innovantes dont la fiabilité est méconnue.

5. Lourdeur administrative pour répondre aux appels d’offres de la CRE (photovoltaïque) ou pour monter des projets de méthanisation

6. Nouveaux entrants TPE / PME, même sans qualification surtout sur le marché des particuliers liés à des effets d’opportunité

7.2. FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

Maîtriser des process d’installations complexes notamment les équipements destinés aux entreprises

Maîtriser les technologies relatives à la production de chaleur renouvelable : chaudière à bois, solaire thermique

Veille réglementaire, économique et technologique Partenariats technologique avec fournisseurs Etre en capacité d’accompagner les projets complexe sous l’angle administratif et économique :

réponses aux appels d’offre sur le marché solaire photovoltaïque et biomasse notamment (Fonds chaleur, appel d’offre de la CRE)

Formation permanente des techniciens

120


ECHÉANCE


Moyen Terme (3 à 5 ans)

Long Terme (> 5 ans)

PRO

BABI

LITÉ

Cert

ain

Prob

able

121

M1 Baisse du tarif électricité solaire photovoltaïque

+++

M5 Lourdeurs administratives de gestion des projets

++M5 Baisse des soutiens publics

++

O6 Politiques locales incitatives+

O2 Demande croissante entreprise et particulier

++

O4 Filière chaleur renouvelable aidée++

O1 Grenelle des EnR avec objectif 23% en 2020+++

O3 Industrie : outils énergétiques vétustes et traitement de la biomasse

++

O5 Augmentation du coût des énergies traditionnelles

+++M6 Nouveaux entrants

+

O7 Innovation permanente++

M3/4 Coût et fiabilité des installations++

Peu

prob

able

Commentaire : le marché du solaire photovoltaïque s’est littéralement effondré au cours de l’année 2011, entrainé par la chute des prix fixés par la CRE et la baisse des aides. Toutefois, il est indéniable que les EnR continueront de se développer et la production à partir de biomasse (solide notamment) sera particulièrement importante. L’Entreprise Séjourné ne doit elle pas se tourner vers ce type de techniques production d’EnR, voire d’autres qui pourraient être intégrés à une offre globale « acheminement, gestion, économie, production » d’énergie (ou de chaleur) ?

122

8. SYNTHÈSE GÉNÉRALE DE L’ANALYSE EXTERNE

8.1. TABLEAU 1 : OPPORTUNITÉS ET MENACES POUR LE DAS ENERGIES RENOUVELLABLES

OPPORTUNITES MENACES1. Plan Bâtiment Grenelle /RT 2012 pour les

bâtiments neufs : bâtiments tertiaires et bâtiments résidentiels particuliers ; Nouveaux DTU en lien avec le Grenelle et la mise à jour des RAGE

2. Plan Bâtiment Grenelle : rénovation des bâtiments tertiaires anciens, des logements collectifs énergivores, des bâtiments des collectivités territoriales et de l’Etat : mesures en cours d’élaboration.

3. La progression du coût de l’énergie induit la nécessité de maîtriser la consommation dans l’industrie, le tertiaire, et pour les particuliers et permettra aux EnR d’être plus compétitives

4. Des technologies de plus en plus sophistiquées et évolutives, quelque soit le DAS : GTB, Eclairage des bâtiments, domotique, automatisation…

5. Augmentation des besoins en réseaux, communication, sécurité, confort dans les bâtiments résidentiels et non résidentiels

6. Des réglementations plus contraignantes, tant au niveau des professionnels que des particuliers, avec au cas par cas des marchés de niche (Hôtellerie de plein air)

7. Externalisation des activités de maintenance en particulier dans le privé,

8. Une pression sociétale grandissante pour des modes de production respectueux de l’environnement qui devient un enjeu social et économique majeur pour les entreprises

1. Contexte général de crise de l’économie et nouvelle baisse générale de l’activité du bâtiment attendue en 2012 après une embellie en 2011 (+2,5 %) et une crise majeure en 2009 et 2010

2. Hausse de la pression tarifaire, développement des appels d’offre privés, publiques qui ne favorisent pas une mise en évidence de la qualité de service et met en évidence les écarts de prix

3. Force de frappe des grands groupes pour remporter les gros marchés qui s’appuient sur leurs puissance financières, leurs moyens techniques et humains et leurs antennes ou filiales régionales

4. Les leaders proposent des offres par segment (transferts, industriel, maintenance industrielle, agro-alimentaire, …) et sont présents sur tous les segments avec des offres très complètes (Transfert de site, robotique,….)

5. Concurrence des Nouveaux entrants, artisans (TPE) ou encore Facility Management pour la maintenance

6. Demande complexe avec un nombre importants d’acteurs (décideurs, acheteurs, prescripteurs, conseillers,…) notamment sur le marché des particuliers

7. Marché des EnR en pleine restructuration avec une évolution technologique permanente

8.2. LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

Proposer le conseil et les « solutions » pertinentes pour maîtriser le coût énergétique (et/ou produire de l’énergie

Maîtriser les coûts, proposer un positionnement prix attractif Maîtrise technique, savoir faire reconnu (qualité, sécurité,…) dans les différents domaines

d’activité et pour l’ensemble des métiers Réactivité et respect des délais Maîtriser les nouvelles technologies répondant aux besoins de confort, sécurité, communication,

automatisation et les technologies relatives à la production d’énergie et de chaleur renouvelable. Disposer d’une une gamme large en particulier pour les réponses formulées par lots (appel

d’offres)

123

Veille réglementaire et technologique dans les différents domaines d’activité et pour l’ensemble des métiers

Formation permanente des techniciens pour intégrer les innovations techniques Développer un réseau de prescripteurs Partenariats technologique avec fournisseurs Partenariat avec d’autres entreprises pour offrir des solutions globales en matière de rénovation

énergétique notamment Cibler, prospecter (Marketing direct et/ou Force de vente) les clients potentiellement intéressés

par l’offre de l’entreprise dans les différents DAS

124

8.3. SYNTHÈSE OPPORTUNITÉS ET MENACES SELON PROBABILITÉ ET ÉCHÉANCE POUR L’ENSEMBLE DU PORTEFEUILLE

8.3.1. LES MENACES

ECHÉANCE


Moyen Terme (3 à 5 ans) Long Terme (> 5 ans)

PRO

BABI

LITÉ

Cert

ain

Prob

able

Peu

prob

able

125

M1 Crise économique – Contexte bâtiment

---

M2 Hausse de la pression tarifaire--

M3Force de frappe des grands groupes---

M7 Restructuration du marché des EnR--

M4 Offre des leaders--

M6 Demande complexe- M5 Concurrence nouveaux entrants

-

Le contexte économique général et la conjoncture bâtiment en particulier sont défavorables, après une amélioration sensible en 2011, la crise financière a ressurgi entraînant son lot de problèmes pour les entreprises et les particuliers. C’est ce contexte qui conduit notamment à une pression tarifaire plus importante, pression sans doute plus supportable pour les grands groupes pour les gros chantiers et pour les TPE pour les chantiers moins importants. Par ailleurs, la densité des entreprises leaders, la grande diversité de leur gamme constitue un atout important sur le marché des professionnels ; c’est donc une menace pour l’entreprise Séjourné à l’offre plus restreinte. Enfin, le marché des EnR et du solaire photovoltaïque en particulier s’est effondré (durablement) déstabilisant totalement cette filière.

8.3.2. LES OPPORTUNITÉS

ECHÉANCE


PRO

BABI

LITÉ

Cert

ain

Prob

able

b

Peu

prob

able

126

O1 Plan bâtiment (neuf)+++

O6 Réglementations plus contraignantes+

O4 Technologies sophistiquées+++

O2 Plan Bâtiment (rénovation)++

O3 Augmentation du coût énergétique+++

O5 Besoins réseaux, sécurité, confort, dépendance

+


+

O8 Démarche éco responsable+

Le Grenelle de l’environnement, au travers du Plan Bâtiment Grenelle et des Energies renouvelables offre un gisement d’opportunité important pour les entreprises qui sauront s’adapter à une nouvelle demande et des exigences techniques très importantes (RT 2012, Rénovation) et proposer des solutions innovantes et efficaces en matière d’économie (et de production) d’énergie. Par ailleurs, les évolutions technologiques sont nombreuses dans le domaine et métiers de l’Entreprise Séjourné. Elles permettent notamment de répondre à des demandes croissantes en matière de confort, sécurité, automatisation, communication.

Enfin, malgré un contexte économique dégradé, les préoccupations environnementales demeurent importantes générant de nouvelles obligations et de nouveaux modes de production pour les entreprises.

127

PARTIE 3

ANALYSE INTERNE

128

ANALYSE INTERNE

1. ANALYSE FINANCIÈRE

La présente analyse porte sur les résultats consolidés des entreprises en 2010 qui ont fusionné en fin d’année 2010 pour constituer l’actuelle SAS Séjourné. Ces entreprises sont au nombre de quatre (voir ci-avant Historique, Cadre de Référence Fondamental). Il s’agit de Grelier Electricité, Jamilloux Faucher, Moreau Laidin, Séjourné. A noter qu’avant cette fusion, chaque entreprise était indépendante juridiquement mais aussi financièrement et comptablement. La fusion a été conduite dans un contexte de difficultés financières et de départ de personnes clés pour deux de ces entreprises.

A l’heure actuelle, les résultats comptables 2011 de l’entreprise SAS Séjourné (premier exercice post fusion) ne sont pas connus de façon définitive, par ailleurs les dirigeants de l’entreprise Séjourné ne souhaitent pas communiquer en détail sur ces résultats. Néanmoins, la responsable service comptabilité et gestion, nous aura précisé les grandes lignes de l’évolution des résultats et de la situation financière de l’Entreprise, nous permettant de conduire cette analyse avec le plus de pertinence possible, malgré le manque d’informations.

Par ailleurs, l’entreprise Séjourné réalise des analyses de rentabilité par chantier mais ne consolide pas ces analyses pour mettre en place des indicateurs analytiques globaux, notamment de chiffre d’affaires ou de rentabilité par DAS. Ces tableaux sont en cours de mise en place par le service comptabilité et gestion administrative de l’entreprise. Cependant ces tableaux concernent les métiers (Electricité et Plomberie), les lieux d’activité et dans une moindre mesure les DAS tels que définis préalablement.

Enfin, la SAS Séjourné est détenu majoritairement par une Holding détenue à 100 % par Alain Séjourné Cette Holding a notamment été constituée pour réaliser certaines acquisitions. Aussi pour apprécier la situation financière de l’entreprise Séjourné, il faut prendre en compte « le groupe » en intégrant la Holding.

1.1. LES GRANDS CHIFFRES

1.1.1. LES SOLDES INTERMÉDIAIRES DE GESTION

Les principaux soldes intermédiaires de gestion par exercice en K€. A noter que 2009 et 2010 sont reconstituée à partir des comptes de résultats des quatre entreprises qui ont fusionné et que 2011 constitue une simple estimation.

2009 2010 2011 (*) 2011 (**) Chiffre d’affaires Dont photovoltaïque Achats Sous traitance Marge brute Autres achats et charges ext. Valeur Ajoutée Impôts et taxes Salaires et charges

9634 4465 511 4659 2019 2640 92 2439

9579 1980 4542 267 4770 1789 2981 96 2247

9210 1210 4470 280 4460 1492 2968 107 2519

9000 1400

EBE EBE (%) Amortissements Résultat d’exploitation

109 1,13% 120 -11

637 6,65 % 290 347

342 3,71 % 170 172

< 0

(*) Prévision (**) Résultats estimaifs

129

1.1.2. UNE RENTABILITÉ FLUCTUANTE ET UNE ACTIVITÉ EN PERTE DE VITESSE !

Comme le montre le tableau ci-avant, les résultats de l’entreprise sont assez fluctuants ! L’année 2010 qui correspond au plein « boum » de l’activité photovoltaïque dégage la meilleure rentabilité des trois années étudiées ; l’efficacité économique (EBE/Produit) atteint en effet 6,65 %.

Fait notable, l’activité est en « décroissance » depuis 2009 ; le contexte de crise traversée depuis 2008 par l’activité bâtiment pourrait expliquer cette situation.

L’année 2011, attendue à la baisse pour le premier exercice post fusion sera en réalité probablement plus décevante que prévue ; le résultat pourrait être négatif du fait d’une concurrence accrue et donc de marges « rognées » dans un contexte qui reste difficile.

1.2. ANALYSE ECONOMIQUE ET FINANCIÈRE

Cette analyse portera essentiellement sur l’exercice 2010, seule année pour laquelle nous disposons de données exhaustives et détaillées. Nous interpréterons les prévisions 2011 afin de prendre en compte les évolutions importantes.

1.2.1. ANALYSE DES CHARGES ET PRODUITS

1.2.1.1. COMPOSITION DU CA

Le chiffre d’affaires électricité (métier historique de l’entreprise) représente près de 70 % du chiffre d’affaires global en 2010, suivi par le photovoltaïque avec plus de 20 % du chiffre d’affaires.

1500

1300

6000

200

Répartition du chiffre d'affaires consolidé 2011 (estimation)

PhotovoltaïquePlomberieElectricitédivers

130

1980

1080

6519

146

Répartition du chiffre d'affaires consolidé 2010

PhotovoltaïquePlomberieElectricitédivers

Sur l’exercice 2011, la répartition du chiffre d’affaires varie peu avec toutefois des évolutions et des tendances observées sur les différents segments :

Le chiffre d’affaires Photovoltaïque : 1500 K€ dont seulement 400 K€ au second semestre, l’activité semble s’essouffler et devrait quasiment disparaître à court terme

Le chiffre d’affaires Electricité : 6000 K€ qui représente les deux tiers de l’activité se répartit de la façon suivante :

o 55 à 60 % pour le secteur industrielo 25 à 30 % pour le secteur tertiaire (commerces et bureaux)o 10 à 15 % pour les particuliers y compris logements collectifs et lotissements neufs

Le chiffre d’affaires Plomberie chauffage : 1300 K€ donto 90 % soit une très large part réalisé pour les particuliers avec un chiffre en valeur qui

tend à baissero 10 % pour le tertiaire et l’industrie en légère progression en valeur

A noter dans le cadre des autres activités, le chiffre d’affaires « hôtellerie de plein air » qui représenterait environ 100 K€ sur 2011 tous métiers confondus (électricité et plomberie).

1.2.1.2. RECONSTITUTION CHIFFRES D’AFFAIRES PAR DAS SUIVANT LES ESTIMATIONS DE CA (ESTIMATION)

TOTAL DAS 1 - Industrie DAS 2 - Tertiaire DAS 3 - Particuliers DAS 4 - EnR

Entreprise 4 235 K€

(47 %)

2 485 K€

(27,6 %)

780 K€

(8,7%)

1500 K€

(16,6 %)

Electricité 3 600 K€ 1 800 K€ 600 K€ -

Plomberie 585 K€ 585 K€ 130 K€ -

Autres 50 K€ (divers) 100 K€ (hôtellerie

plein air)

50 K€ (divers) 1500 K€ photovoltaïque

La reconstitution du chiffre d’affaires par DAS fait apparaître que le DAS 1 génère près de la moitié de l’activité de l’entreprise Séjourné.

131

1.2.1.3. POSTES DE CHARGES

Libellé Montant (K€)

% charges totales

Achats 3116 33.5% Achats photvoltaique 1359 14.6% Achats 4609 49.6% Ss traitance et intérim. 913 9.8% Locations (immo et matériel) 206 2.2% Carb., eau, élec. 78 0.8% Honoraires 287 3.1% Publicité, promo 39 0.4% Assurances 106 1.1% Entretien, maint., fourn. 169 1.8% Voyages, dépl. 134 1.4% Autres charges ext. 124 1.3% Charges externes 2056 22.1% Impôts et taxes 96 1.0% Rémunération du personnel 1526 16.4% Charges sociales 721 7.8% Charges de personnel 2247 24.2% Dotation aux amortissements 291 3.1% Frais financiers 24 0.3% TOTAL CHARGES 9299 100.0%

Les achats de matières premières et marchandises représentent à eux seuls près de 50 % des charges de l’entreprise, dont 15 % pour les seules fournitures de panneaux photovoltaïques.

Par ailleurs le deuxième poste de charge de l’entreprise est constitué par le travail, puisque les charges de personnel représentent 24 % des charges auxquelles il convient d’ajouter la sous-traitance et recours à la main d’œuvre intérimaire. Ainsi le travail

englobant ces différentes composantes représente un coût avoisinant 34 % soit plus d’un tiers des charges total. La sous-traitance et le recours au travail intérimaire est important dans la composante travail, il représente près d’un tiers de ce poste en valeur. A priori la rémunération des dirigeants, ainsi les charges sociales des dirigeants ne sont pas inclues dans ce montant (à confirmer).

132

Achats34%

Achats phot-

voltaique15%

Ss traitance et intérim.10%

Locations (immo et matériel)

2%

Carb., eau, élec.1%

Honoraires 3%

Publicité, promo0%

Assurances1%

Entretien, maint., fourn.2%

Voyages, dépl.1%

Autres charges ext.1%

Impôts et taxes1%

Charges de personnel

24%

Dotation aux amortissements3%

Frais financiers0%

Analyse des charges

Répartition des principaux postes de charges (issus du compte de résultat consolidé au 31/12/2010 des 4 structures qui ont fusionné pour constituer la SAS Séjourné)

Les charges externes représentent plus de 20 % des charges totales dont près de la moitié pour le poste sous-traitance et travail intérimaire qu’il convient d’analyser plutôt comme une charge lié au travail (voir ci-avant).

Hormis la sous-traitance et le travail intérimaire, on pourra noter l’importance de certains postes tels que les honoraires (287 K€ !) ou encore les postes voyages, déplacements et missions, qui si l’on y ajoute le budget publicité, promotion s’élève à 173 K€ soit près de 2 % des charges totales.

Au-delà de ces postes majeurs, il conviendra de souligner que la charge financière (0,3% du total) est très faible. Ce qui, dans une moindre mesure est le cas également pour dotation aux amortissements (291 K€ et 3 % du total des charges).

Cela laisserait penser que le recours à l’emprunt est limité, de même que les investissements réalisés, tout du moins sur une

période récente.

Il en résulte le constat ou l’hypothèse suivante : la maîtrise des charges, voire la rentabilité de l’entreprise passe en priorité :

la maitrise et la gestion des achats de marchandises pour les chantiers : précision des devis, taux de marges pratiqués

la maîtrise et la gestion de la main d’œuvre en quantité et en qualité : précision des estimations de temps passé pour les chantiers, bonne adéquation des compétences, suivi et organisation des chantiers

La maîtrise des charges externes (voir focus ci avant)

Malheureusement nous ne disposons pas d’informations sur le taux de marge pratiqué (prévu, réalisé), ou encore le suivi des chantiers (heures vendues/ heures réalisées), le coefficient heures productives/ heures totales qui sont des repères incontournables pour toute entreprise du bâtiment qui souhaite maîtriser et gérer ces deux postes majeurs.

133

Ss traitance et intérim.

44%

Locations (immo et matériel)10%

Carb., eau, élec.4%

Honoraires 14%

Publicité, promo2%

Assurances5%

Entretien, maint., fourn.

8%

Voyages, dépl.7%

Autres charges ext.6%

Analyse des charges externes

1.2.2. ANALYSE FINANCIÈRE

1.2.2.1. BILAN CONSOLIDÉ (RECONSTITUTION AU 31/12/10)

BILAN CONSOLIDE AU 31/12/2010 ACTIF NET CONSOLIDE Libellés Moreau Grelier Jamilloux Séjourné Consolidé Immos incorporelles 0 84 6 122 212 Immos Corporelles 0 38 186 105 329 Immos financières 0 3 249 252 Actif immobilisé net 0 122 195 476 793 Stocks 17 79 0 158 254 Créances 260 315 268 1477 2320 Disponibilités et autres 1 40 6 651 698 Actif ciculant 278 434 274 2286 3272 ACTIF TOTAL 278 556 469 2762 4065 PASSIF NET CONSOLIDE Libellés Moreau Grelier Jamilloux Séjourné Consolidé Capital social ou individuel 8 100 8 500 616 Réserve 36 211 244 535 1026 RAN -32 -32 Résultat -19 -153 -8 73 -107 Capitaux propres -7 158 244 1108 1503 Provisions 0 0 0 50 50 Emprunts 26 55 110 28 219 Découverts 75 26 8 109 Dettes financières 101 81 118 28 328 Dettes fournisseurs et autres 124 135 42 941 1242 Dettes fiscales et sociales 60 182 64 485 791 Autres Dettes 0 0 1 150 151 Autres dettes CT 184 317 107 1576 2184 PASSIF TOTAL 278 556 469 2762 4065

La consolidation des actifs au 31/12/2010 fait apparaître un total de bilan de 4 065 K€.

Du côté « Actifs», les immobilisations nettes ne représentent qu’à peine 20 % du total, soit 793 K€ dont 252 K€ d’immobilisation financière et 212 K€d’immobilisations incorporelles (Fonds de commerce).

Du côté « Passifs », les capitaux propres représentent 38 % du total ; la plus grande partie de la capitalisation provenant de l’entreprise « historique » (1108 K€ sur 1503 K€).

Les emprunts LMT ne représentent que 219 K€, ce qui est négligeable au regard de la surface financière de l’entreprise. Mais cela n’intègre pas l’endettement propre à la Holding, pour laquelle nous ne disposons que d’informations partielles : l’endettement financier au 31/12/2009 s’élevait à 383 K€.

134

1.2.2.2. PRINCIPAUX RATIOS FINANCIERS (AU 31/12/10)

L’endettement global de l’entreprise Séjourné est relativement important puisqu’il atteint 61 % ; toutefois la part d’endettement financier est minime (8 % en intégrant les découverts et encours bancaires à court terme).

Cela confirme que le recours à l’emprunt est très faible, ce qui est également confirmé par le gearing qui est négatif !

Le fonds de roulement représente 10 % du chiffre d’affaires annuel ou encore 11 % des charges de fonctionnement de l’entreprise. La trésorerie nette globale représente 589 K€ soit 60 % du FDR global.

La solvabilité « court-terme » (1,3) démontre que l’entreprise est à même de faire face à ses engagements à court terme.

Aussi, sur le plan de ses ratios issus du bilan, la situation financière consolidée de l’entreprise au 31/10/2010 apparaît globalement « saine ».

Toutefois cette appréciation doit être tempérée par une probable dégradation de la trésorerie en 2011 (estimée à plus de 200 K€ par madame Ratiskol responsable du pôle comptable et financier de l’entreprise).

Par ailleurs un recours modéré à l’emprunt signe d’une situation saine pourrait également refléter des « choix » de gestion contestables tels que le recours (excessif ?) à l’autofinancement pour financer les investissements ou encore la croissance et le développement de l’entreprise.

135

1.2.3. COMPARAISONS SECTORIELLES

(*) Source Etude Xerfi 2011 Installation électrique. Moyennes portant sur 736 entreprises (TPE, suiveurs, leaders.(**) Après intégration des charges de sous traitance et de personnel intérimaire

1.2.3.1. COMPARAISON DES RATIOS SIG ET DE LA RENTABILITÉLe taux de marge de l’entreprise de l’entreprise Séjourné apparaît nettement plus faible que la moyenne du secteur. Cette différence se répercute sur le taux de Valeur ajoutée, mais dans des proportions nettement plus faibles. Est-ce que ces différences de marge et de valeur ajoutée proviennent de l’activité photovoltaïque ?

Les frais de personnel sont sensiblement moins élevés que la moyenne de la profession.

En termes d’efficacité économique globale (EBE/produit) l’entreprise se situe 1,4 point au dessus de la moyenne. Cela dit en 2009, ce même ratio (EBE/produit) se situait à seulement 1,1 % dans l’entreprise Séjourné.

1.2.3.2. COMPARAISON DES CRITÈRES FINANCIERSLe taux d’endettement global de l’entreprise Séjourné est légèrement plus important que la moyenne du secteur. Cet endettement n’obère pas la capacité de l’entreprise à lever des fonds. Le BFR est faible en raison d’un délai de paiement fournisseurs assez long (+ 23 J/moyenne secteur) et un niveau de stockage très bas (10 J) !

136

1.2.4. LES TROIS PILIERS DE L’ANALYSE FINANCIÈRE

Croissance

RentabilitéPérennité

0

1

2

3

4

5

Séjourné

Moyenne secteur

Souhaits Alain Séjourné

L’entreprise Séjourné dispose d’un certain « matelas financier » et d’une situation financière relativement saine qui peut lui permettre d’aborder l’avenir sereinement. Néanmoins la croissance de l’entreprise (au cours des trois dernières années notamment a été faible voire nulle (au même titre que pour le secteur concerné) et sa rentabilité fluctuante paraît pouvoir être optimisée par une meilleure connaissance de ses coûts de revient notamment.

En synthèse, l’indépendance financière de l’entreprise peut être considérée comme assez satisfaisante au regard notamment de sa trésorerie et de son endettement limité

137

1.2.5. SYNTHÈSE FINANCIÈRE

Retrouvons ci-dessous le tableau des forces et faiblesses issues de notre analyse financière.

FORCES FAIBLESSES

Situation financière saine, trésorerie confortable, BFR limité

Endettement financier limité (à valider en consolidant avec situation Holding)

Actionnariat familial, stable

Rentabilité fluctuante et faible, avec une année 2011 déficitaire, avec une activité en repli :

CAF limitée : capacité à porter du développement ou de l’innovation limitée (sauf activité avec RI immédiat ou rapide)

Peu d’analytique au sein de l’entreprise : mauvaise connaissance de la rentabilité des activités

COMPÉTENCES DISTINCTIVES (HIÉRARCHISÉES)

1. Relative indépendance financière

2. Capacité à analyser la rentabilité par chantier

2. ANALYSE ORGANISATIONNELLE

2.1. LES STRUCTURES

SAS Séjourné, au capital de 500 000 €, compte près de 70 employés répartis sur 2 sites : l'un à Challans (le siège) et l'autre à Barbatre sur l'Ile de Noirmoutier (où était basée à l'origine l'entreprise Jamilloux).

Pour mieux satisfaire sa clientèle, améliorer les conditions de travail de ses salariés, et faire prospérer son entreprise, Alain Séjourné, président de la SAS Séjourné, vient investir dans le terrain voisin (du siège). Il double ainsi la superficie de son site afin d'y construire des locaux supplémentaires permettant demain de distinguer la partie bureaux de la partie Stockage/Production/service.

2.1.1. L’ORGANIGRAMME ET LA RÉPARTITION DES RÔLES

138

Direction Management :

Président : Alain Séjourné

Directrice des Ressources Humaines / Référent qualité : Betty Séjourné

La SAS Séjourné, comme la plupart des PME de son secteur, est structurée de manière très opérationnelle. A travers les différents échanges avec Alain Séjourné et ses principaux collaborateurs, nous avons noté une très fortement implication de celui-ci à la fois sur les niveaux stratégiques et opérationnels.

139

Par ailleurs, il est important de souligner à ce stade de notre étude que l'organisation n'est pas figée.

Sensible à la pérennité de l'esprit familial et artisanal, à l’ascension professionnelle de ses collaborateurs, Alain Séjourné a souhaité fusionner ses 4 entreprises début 2011.

Objectif : poursuivre sa dynamique de projets tout en gardant au cœur de ses préoccupations l'équilibre de ses hommes.

2.1.2. LE FONCTIONNEMENT INTERNE

Afin d’identifier la chaine de valeur de l'entreprise SAS Séjourné, nous prenons le parti de décrire succinctement le fonctionnement interne de l'Entreprise sur la base de :

- nos rencontres internes avec un certain nombre de collaborateurs, - du Mémoire Technique transmis par l’Entreprise (Iso 9001-Version H janvier 2011) - des rencontres en face à face avec un certain nombre de leurs clients.

Chaine de valeur de l’entreprise Séjourné :

2.1.3. LES ACTIVITÉS DE SOUTIEN

2.1.3.1. INFRASTRUCTURE DE L’ENTREPRISE

Passionné et investi, Alain Séjourné, PDG, est très présent auprès de ses collaborateurs directs Il est reconnu comme la principale Force Commerciale de l'entreprise. Son mode de management en fait un dirigeant tourné vers le client ce qui représente des avantages certains (fidélisation, notoriété…) mais également des limites (disponibilité, réactivité, délégation…).

140

Son intervention directe auprès des clients limite également le champ d’action de ses cadres (partage et échanges autour des organisations, de la réalisation de nouveaux projets, des perspectives pour l'entreprise, …). Alain Séjourné fonctionne sur un mode oral, spontané. Il privilégie les rencontres individuelles, pour gagner du temps, être réactif, face aux attentes de ses clients.

Infrastructure de l’Entreprise :

POINTS FORTS POINTS FAIBLES

Séjourné : entreprise familiale connue et reconnue localement

AS : homme de terrain, près de ses hommes

Le dirigeant est le seul décideur des devis, et le seul négociateur ce qui entraine une perte de réactivité

Manque d’autonomie des Chargés d’affaires sur le portefeuille clients

L’infrastructure de l’entreprise ne permet pas, dans son état actuel, de satisfaire la demande de réactivité commerciale, en raison du rôle essentiel du chef d’entreprise. Ce manque est également présent en fin de chantier, Alain Séjourné ne pouvant assurer une clôture du chantier et une écoute des ressentis des clients.

2.1.3.2. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Betty Séjourné, Directrice des Ressources Humaines, épouse du PDG Alain Séjourné, supervise avec énormément d'implication la politique sociale de l'entreprise.

Elle a particulièrement à cœur que « ses salariés se sentent bien chez Séjourné », que « chacun d'entre eux vive bien de son métier », qu’ils « vivent mieux collectivement ».

L'une de ses missions principales reste le recrutement : entretiens d'embauche, intégration ...

Effectivement, nous avions noté, lors de nos entretiens internes, que l'équipe terrain était composée de près de 40 intérimaires. L'activité, pas suffisamment appréhendée, selon certains collaborateurs internes, sans plan de charge précis, amenait l'entreprise Séjourné à recruter constamment et en urgence.

Selon Madame Séjourné, trouver des profils adaptés aux besoins reste difficile en raison de la localisation géographique du site et l'expertise métier attendue.

En interne, les collaborateurs passionnés par l'Entreprise et forts reconnaissants des compétences de la Direction Générale, mettent toutefois en exergue le manque de formation et de suivi des salariés entrants.

141

« La mise à l'épreuve directe », « le quotidien différent des définitions de poste initialement prévus », « la gestion des hommes perfectible », « le manque de reconnaissance du travail effectué » amènent les équipes à se démobiliser, être moins rigoureux, moins solidaires, moins efficaces sur le terrain.

Cela marche, mais le modèle est optimisable.

Elle gère aussi avec précision les compétences et les performances du personnel. C'est ainsi que tout naturellement l'Entreprise Séjourné s'est tournée vers la certification NF ISO 9001 VERSION 2008 : systèmes de management de la qualité en 2008.

Cette certification s'applique tout particulièrement aux activités d'étude de dossiers, de réalisation des chantiers. Ce dispositif permet de transmettre en toute transparence, aux collaborateurs, aux partenaires et aux clients les dispositions prises par l’Entreprise

Séjourné pour la mise en place, le déploiement, le suivi et l'amélioration continue de leur système de management de la qualité au service de la satisfaction de ses clients.

Madame Séjourné gère aussi en collaboration avec Isabelle Ratiskol, contrôleur de gestion, les activités fonctionnelles de l’entreprise : juridique, contentieux, administratif, comptabilité.

Le tableau qui suit est un exemple des documents ou formulaires qui permettent le suivi des compétences et/ou certification propres à chaque collaborateur.

FOCUS SUR LA PERCEPTION DES ÉQUIPES SÉJOURNÉ

Sur la base des interviews réalisées au sein de l’entreprise (direction, BE, chargés d’affaires, maintenance, etc.), le graphique ci-dessous illustre la perception des équipes rencontrées comparativement à celle de la direction, selon l’intérêt porté :

Aux Résultats et à la Performance A l’Innovation Aux Clients A l’Entreprise

142

A la Cohésion Interne

Les équipes en place expriment le sentiment de « faire du volume au détriment de la qualité » (la quantité prime sur la qualité et la rentabilité).

La culture d’entreprise est orientée « Innovation » mais difficilement valorisable sur des marchés banalisés (Industrie & Tertiaire). On perçoit également une sensibilité marquée concernant l’intérêt porté aux clients (décalage entre perception collaborateurs et direction).

Gestion des Ressources Humaines :


Betty Séjourné fortement impliquée sur la politique sociale de l’entreprise (« le bien être chez Séjourné »)

Politique Qualité au service de la satisfaction clients (Certification Iso 9001)

Absence de plan de charge

gestion des mises en chantier en urgence

perte de productivité, d’efficacité, de réactivité

Rapport déséquilibré entre Nb salariés Séjourné et Nb intérimaires (trop intérimaires = manque de prise d’initiative, perte en productivité, non maitrise du savoir faire Séjourné, manque d’implication…)

Décalage entre les « fiches de poste » et la réalité du terrain

Si l’implication des personnels permanents est indiscutable, notamment grâce à l’esprit « famille » cultivé dans l’entreprise, la forte proportion actuelle de personnel intérimaire donne l’impression d’uen désorganisation des chantiers, voire d’une mauvaise gestion globale de la ressource humaine.

143

2.1.4. LES ACTIVITÉS PRINCIPALES

2.1.4.1. BUREAU D’ETUDES

Le Bureau d’Etudes est rattaché directement à la Direction Générale. Il est constitué de 6 collaborateurs spécialisés par métier (électricité, plomberie, chauffage).

Son rôle comporte 2 aspects :

les études de prix qui permettent de chiffrer le coût de chaque solution technique envisagée, et permettent avec les chargés d'affaires de faire une estimation de prix,

les études « d'exécution » qui consistent à calculer, dimensionner les solutions préconisées et retenues, établir les plans nécessaires aux équipes travaux lors de la phase chantier.

Bien que principalement sédentaire, le Responsable du bureau d'études se rend parfois sur le terrain pour effectuer des reconnaissances et sur les chantiers pour y apporter des conseils.

Chez Séjourné, il a également un rôle opérationnel et polyvalent.

Les activités principales du BE :

Sa première mission est de comprendre et d’analyser les demandes des clients de l’entreprise.

En début de projet, il travaille selon les éléments transmis par Alain Séjourné ou rarement, par les Chargés d’affaires. Le BE analyse les demandes des clients, coordonne et valide les réponses en matière de faisabilité et de chiffrage. Dans le cas d’appel d’offre, il formalise l'ensemble des réponses avec les équipes d'experts métiers (électricité, chauffage, plomberie).

Un dialogue s’établit avec tous les interlocuteurs clés liés au projet (maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage) afin d'appréhender l'ensemble des attentes, d’analyser le besoin pour chaque projet en fonction de l'ensemble des critères aussi bien techniques que fonctionnels, délais et budgets.

Il peut proposer des variantes techniques (options) propres à optimiser le projet et à différencier l’offre de celle de la concurrence.

Exceptionnellement, le bureau d’étude peut faire appel à des partenaires et/ou prestataires intervenant pour lui en sous-traitance (notamment pour la climatisation).

144

Interactions avec le BE :

L’activité est tellement dépendante des règlementations en vigueur (sécurité des équipements, certifications, labels,…), que la normalisation est un élément incontournable pour l’entreprise. Elle détient

de ce fait une place prépondérante dans la réalisation des études et des développements. Depuis la fusion, il y a plus de cohérence dans la gestion complète des chantiers : solidarité et cohésion des différents experts des différents métiers, traitement des demandes clients plus rapide et plus précis.

Bureau d’Etudes :


Equipe BE véritable pilier de l’entreprise.

(compétences techniques et qualité des solutions proposées)

Logiciel permettant l’édition de devis par lot

simplifie l’action

contrôle facture facilité pour le client (transparence)

Manque de temps pour se développer sur des AO privés (offrant souvent une meilleure rentabilité que les AO publics)

Devis initial non ré ajustable dans le cas de modifications (avenants) et manque de lisibilité lors de la facturation finale

Nous l’avons vu, le bureau d’étude est un point fort de l’entreprise, notamment en raison de son haut niveau de compétence. Cependant, on peut, à l’observation et à l’écoute des clients, se demander si cette compétence n’est pas, sur certains chantiers, disproportionné par rapport aux attentes et aux besoins du client. Ne serait-on pas en face d’une situation de sur qualité face à un marché dont la caractéristique principale devient la banalisation.

2.1.4.2. APPROVISIONNEMENTS & ACHATS

146

Dans l’entreprise Séjourné, ce sont les 5 Chargés d’affaires qui sont responsables des approvisionnements relatifs à leurs projets.

Une fois le marché conclu avec le client et à partir des éléments devisés par le BE, le Chargé d’affaires négocie les achats dans le but d’optimiser la rentabilité du chantier.

En charge des relations avec les fournisseurs et les sous-traitants pour la fabrication de certains produits, les Chargés d’affaires s’appuient principalement sur quelques fournisseurs (Rexel, Socolec, Brossette, Cédéo, Chubb, Solen, …).

Les approvisionnements n’étant pas consolidés au niveau de tous les chargés d’affaires (chacun ayant une vision limitée à ses propres chantiers) et les délais très courts, ne permettent pas d’optimiser les achats (pas de sourcing).

Approvisionnements & Achats :


Réseau de fournisseurs historiques fiables Achats optimisables

2.1.4.3. MONTAGE ET MISE EN CHANTIER

Organisation d’un chantier :

147

Schéma de réalisation d’un chantier :

148

De part le positionnement d’Alain Séjourné sur le domaine commercial (cf. infrastructure), les Chargés d’affaires de l’entreprise Séjourné ont un rôle ambigu.

Ils devraient avoir pour missions principales de répondre aux appels d’offres des clients et de prospecter les clients potentiels. En bref, occuper une fonction stratégique dans l’entreprise, à la fois technique, financière et commerciale.

149

En réalité, leur rôle et mission correspondent totalement à celles de « Responsable de travaux » : Estimation des coûts de réalisation des travaux et définition d’un budget prévisionnel

d’exécution La détermination des options techniques, des méthodes d’exécution et des plannings de

travaux La consultation des fournisseurs et des sous-traitants pour établir une planification des

approvisionnements La constitution des équipes et programmation des interventions Le pilotage de la phase d’exécution avec les Chefs de chantier La représentation de l’entreprise auprès du Maitre d’ouvrage, du maitre d’œuvre et des

intervenants institutionnels.

Montage et Mise en chantier :


Equipe terrain Séjourné efficace et reconnue par les clients (compétences techniques)

Rôle ambigu entre les Chargés d’affaires et les Chefs de chantier (responsabilités et missions respectives)

Absence de plan de charge

gestion des mises en chantier en urgence


Gestion des fins de chantier (délivrance documents parfois longue, pas de bilan interne collégial)

Alors que l’entreprise a mis en place un système qualité centré sur le client, s’est doté d’un encadrement spécifique en la personne des Chargés d’Affaires, le ressenti des clients reste une sensation de ne pas être impliqués dans la vie du chantier, a fortiori à la clôture de celui-ci. Est il symptomatique qu’un client nous dise : « Avec Séjourné, on ne sait jamais quand c’est fini ! ».

2.1.4.4. COMMERCIALISATION ET VENTE

L'organisation commerciale, composée à priori de 5 Chargés d'affaires spécialisés suivant les deux métiers principaux identifiés (électricité et plomberie/chauffage) s'organise autour d'Alain Séjourné exclusivement

150

reconnu par ces clients et ses principaux collaborateurs comme la seule et vraie Force commerciale de l'Entreprise, signe là aussi de l'implication opérationnelle forte d’Alain Séjourné.

Les Chargés d'affaires n'interviennent seulement qu'après le chiffrage du Bureau d'études, quand le devis est signé. Ils préparent le chantier et effectuent les achats nécessaires. Ils gèrent au quotidien le chantier, les hommes, le matériel, les véhicules etc. Ils travaillent de concert avec l'ensemble des équipes chargées des activités d'étude de dossiers, de réalisation des chantiers. Ils deviennent, lors de la réalisation de travaux, l'interlocuteur privilégié de l'ensemble des acteurs de la matrice Porter.

Au regard des entretiens effectués en interne et de la cartographie de processus mis dans le manuel « qualité », on pourrait pressentir aujourd'hui que le Chargé d'affaires ne joue pas son rôle initialement prévu de commercialisation, conquête de nouveaux clients et fidélisation.

Alain séjourné ne semble pas prêt aujourd'hui à transmettre aux différents Chargés d'affaires son portefeuille client.

Les Chargés d’affaires ont plutôt un rôle d'exploitation, de suivi et de réalisation. Ils ont pour principal objectif de s'assurer de la satisfaction client tout en respectant les closes techniques particulières, le délai pour le client et la marge finale convenue pour l'entreprise.

Commercialisation et Vente :


Implication, compétences et motivation des Chargés d’affaires

Spécialisation des Chargés d’affaires par métier (électricité, plomberie/chauffage)

Pas de véritable Force commerciale terrain

quid de la conquête de nouveaux clients ?

Manque de continuité dans la relation commerciale (positionnement et rôle des chargés d’affaires)

Manque de lisibilité des factures dans le cas de modifications de devis initiaux (avenants)

Séjourné SAS doit impérativement sortir de la culture du « client ami relation d’affaires » et de l’affaire entrante, pour se positionner en offreuse de service. Cela passera par la mise en place d’une stratégie commerciale aux cibles clairement identifiées, d’une force commerciale dont les objectifs sont clairs, sur les différents segments de chacun des domaines d’activité.

151

2.1.4.5. SERVICES

Au sein de l’entreprise Séjourné, la dimension « Service » correspond principalement au SAV.

Ce SAV est décliné en 2 pôles :

1. « Spécial Services 7j/7, 24/24 » : correspond principalement à de la maintenance corrective (réparation d’installation en urgence suite à une panne).

La maintenance corrective par définition n’est pas prévisible dans le temps ni dans l’espace ce qui impose à l’entreprise Séjourné de s’assurer de la disponibilité du personnel d’intervention en établissant « des temps d’astreintes » hors des horaires réguliers de travail, notamment les week-ends, jours fériés et de nuit pour deux techniciens : un en électricité et un en plomberie.

2. « Contrat de maintenance assistance » : Cela consiste, à travers l’établissement de contrats de maintenance personnalisés : préventive, sécurité-incendie… de faire de la Prévention et ainsi ne pas subir des pannes techniques qui pourraient mettre en difficultés les clients Séjourné : arrêt d’activité, chômage technique…

Dans ce cas là, la maintenance consiste à changer un ensemble de matériels ou de composants, toujours en état de fonctionnement au moment de l’intervention mais dont il est prévisible que les fonctionnalités ne soient plus optimales.

C’est notamment le cas dans le domaine de l’éclairage, où l’on préfère changer durant la même intervention l’ensemble des ampoules, plutôt qu’au coup par coup.

152

Services :


Contrats de Maintenance « opérationnel » (fidélisation)

Non-déploiement de ces contrats sur le portefeuille client

Manque de réactivité sur le SAV (dirigeant décideur systématique)

Gestion des fins de chantier (délivrance documents parfois longue, pas de bilan interne collégial)

Intuitivement, le dirigeant de l’entreprise a parfaitement compris le rôle stratégique du développement d’un secteur « maintenance », se traduisant par la proposition à ses clients de contrats de maintenance adaptés. Toutefois, si tout est désormais prêt, la mise en commercialisation n’est toujours pas faite, faute d’une organisation commerciale en capacité de faire valoir l’intérêt pour le client d’un tel dispositif.

153

1.2.6. LA CHAÎNE DE LA VALEUR

Chez Séjourné, les activités dites « à valeur » sont assez similaires sur les différents DAS.

1.2.6.1. DAS 1 : L’INDUSTRIE

154

Illustration du DAS 1 (Industrie) :

Cette illustration souligne l’importance du bureau d’étude (pilier de l’entreprise) et les carences identifiées dans le domaine « Commercialisation et Vente » (organisation de la Force de Vente et rôle des Chargés d’affaires).

155

1.2.6.2. DAS 2 : LE TERTIAIRE

156

Illustration du DAS 2 (Tertiaire) :

Cette illustration souligne l’importance du bureau d’étude (pilier de l’entreprise) et les carences identifiées dans le domaine « Commercialisation et Vente » (organisation de la Force de Vente et rôle des Chargés d’affaires).

Les attentes des clients entre ces deux DAS sont proches. Seule peut être la notion de délais est peu prégnante chez certains clients du DAS Tertiaire (l’hôtellerie de plein air, les entreprises du tourisme). S’agissant dans les deux cas d’un marché qui semble se banaliser pour ce qui concerne les attentes de base, une plus forte différence se fera sentir si l’entreprise souhaite se positionner sur des marchés à plus forte valeur ajoutée technique. La qualité des conseils, la maitrise des achats, le service deviendront des facteurs clés de succès.

N’ayant pas identifié de différence notable entre les DAS 1 et 2, on peut penser que la segmentation actuelle n’est pas pertinente.

157

1.2.6.3. DAS 3 : LES PARTICULIERS

158

Illustration du DAS 3 (Particuliers) :

Sur ce DAS, on note que l’attente client concernant l’activité « Montage et Mise en Chantier » est moins forte que sur les DAS 1 & 2. Les attentes des clients étant moins fortes, la réponse de l’entreprise Séjourné semble plus cohérente et plus suffisante.

1.2.6.4. DAS 4 : LES ENERGIES RENOUVELABLES

159

Illustration du DAS 4 (Energies Renouvelables) :

L’organisation semble globalement cohérente sur ce DAS (équipe spécialisée sur l’installation des Energies Renouvelables). A noter toutefois, la récurrence de la faiblesse du dispositif commercial qui pénalise le développement de l’activité, quand bien même les influences réglementaires pénalisent désormais ce marché.

2.1.5. SYNTHÈSE ORGANISATIONNELLE

L’organisation détectée à ce jour ne nous semble pas en adéquation avec le développement de l’Entreprise et son positionnement sur le marché.

Retrouvons ci-dessous le tableau hiérarchisé des forces et faiblesses issues de notre analyse organisationnelle.

FORCES FAIBLESSES

Qualités relationnelles du dirigeant (adaptation au terroir et fonctionnement en réseau)

Séjourné : entreprise familiale, connue et reconnue localement (notamment pour son savoir-faire en électricité)

Proximité de la direction vis-à-vis des collaborateurs, des clients


Equipe BE véritable pilier de l’entreprise.

(compétences techniques et qualité des solutions proposées)

Implication, compétences, motivation et complémentarité des Chargés d’affaires

Amélioration continue : Politique Qualité au service de la satisfaction clients

Organisation de l’action commerciale et gestion de la relation client

Quid du rôle des Chargés d’affaires sur le portefeuille client (conquête, suivi, fidélisation, autonomie, pouvoir de décision)

Gestion du « plan de charge » optimisable

mises en chantier en urgence


Gestion des hommes

Gestion des fins de chantier (pas de bilan interne collégial)

Démarche=répondre à des demandes et non pas se positionner comme un offreur (contrairement à sa volonté stratégique)

Stratégie de Séjourné (fusion, offre, …)

160

Contrats de Maintenance « opérationnel » (fidélisation)

insuffisamment connue des clients

Manque de lisibilité des factures dans le cas de modifications de devis initiaux (avenants)

Non-déploiement des contrats de maintenance sur le portefeuille client (fidélisation ?)


1. Compétences techniques et qualité des solutions proposées

2. Qualités professionnelles du dirigeant (terroir, réseau, …)

3. Equipes techniques efficaces et reconnues

4. Qualité des Chargés d’affaires en tant que « Suiveur de chantier »

161

3. ANALYSE OPÉRATIONNELLE

3.1. ANALYSE DES MIX MARKETING

Pour des raisons de facilité de compréhension, l’étude des segments marketing n’a été réalisée que sur les segments prioritaires pour chacun des DAS.

3.1.1. DAS 1 : L’INDUSTRIE

Segment Marketing « Bâtiment »

Description des variables Le Mix actuel

DIAGNOSTICPositionnement /

meilleur concurrentForces Faiblesses Zone d'incohérence identifiée

SEGMENT DE MARCHE ETUDIE

Cible Principalement les industriels locaux (PME/PMI vendéennes)

Clients clairement identifiables Aucune RAS RAS

Besoins, attentes et priorités

Qualité et sureté des solutions techniques proposées

Solutions développées pertinentes

RAS Aucune Identique

Compétences techniques des équipes


RAS

Prix le plus bas possible RASRespect des délais Difficultés à tenir les délais et

clôturer les chantiers selon les engagements pris

Gestion de plan de charge non-optimisé

162

PRODUIT

Gamme

Gamme de produit adaptée aux besoins et à la cibleOffre de baseDélais

Qualité et fiabilité des produits proposés

Déficit de délais Aucune Identique

PRIX

Politique de prix

Appels d'offre privés (principalement) et consultationPrix moyen

Prix proposés légèrement plus élevés que la concurrence.Prix plus élevés que l’attente client

Difficulté à justifier le surcoûtIncohérence des prix liée à la sur qualité

Prix plus attractifs

DISTRIBUTION

Politique de distribution

ACTION COMMERCIALE

Rôle du DirigeantRôle prépondérant d'AS Sentiment de reconnaissance,

de sécurisation pour le clientManque de disponibilité Manque de réactivité Dirigeants concurrents

moins impliqués

Rôle de la force de vente

Rôle quasi inexistant en tant que vendeurs des Chargés d'affairesAbsence d’organisation commerciale

Manque de réactivité (AS seul décideur)

Ambigüité pour le client entre les rôles des Chargé d'affaire et d'As

Autonomie et pouvoir de décision des chargés d'affaires

Meilleure organisation commerciale

Les Chargés d'affaires ne sont pas missionnés pour conquérir et fidéliser la clientèle

Profil, Implication, compétences et

163

rémunération et formation des

Vendeurs

motivation des Chargés d'affaires

Politique de communication

Site internet L'identité visuelle n'a pas été repensée suite à la fusion

Pas d'outil de prospection

Pas de communication sur la largeur de son offre

Offres déclinées par métier (et non par cible)

Offres des Leaders déclinées par cible (et non par métier)

Réseau d'influence Relation continue avec les dirigeants de PME/PMI industrielles vendéennes

Réseau d'influence locale moins affirmé chez les concurrents

Taux de notoriété Séjourné est connue et reconnue localement

Forte notoriété (locale) chez les clients actuels (électricité)

Difficulté à développer cette notoriété chez les prospects

Pas de démarche de conquête et de fidélisation

Identique localement

ImageSéjourné est reconnue principalement pour son savoir-faire en électricité

Faible notoriété sur Chauffage/Plomberie

Image en décalage avec la volonté de diversification du dirigeant (cf CRF)

Meilleure lisibilité des offres

SERVICES

Services associés

SAV Equipe dédiée opérationnelle 24/24 7/7

RAS RAS Identique

Contrat de maintenance Contrat personnalisé Pas de déploiement sur le portefeuille client actuel

Opportunités de fidélisation non exploitées

164

3.2. DAS 2 : LE TERTIAIRE

3.2.1. SM «COMMERCES, BUREAUX ET SERVICES» (DAS 2)

DAS 2: Tertiaire (Privé)





Cible

Principalement les commerces, GMS, bureaux, services privés locaux et réseau de franchise

Séjourné est présent chez certain réseau de franchise

Aucune RAS RAS

L'Hôtellerie de Plein Air Séjourné est bien implanté sur l'HPA via ses implantations sur Challans et Noirmoutier

Aucune RAS RAS




Efficacité répondant aux exigences client

Efficacité quasi équivalente présente chez les concurrents

Prix le plus bas possible RASQualité des solutions techniques proposées



Délai et réactivité Difficultés à tenir les délais et clôturer les chantiers selon les engagements pris

Gestion de plan de charge non-optimisé

PRODUIT

Gamme

Gamme de produit adaptée aux besoins et à la cible

Offre de baseDélais


Risque de perte de qualité lié à une sur utilisation de personnel intérimaire

Déficit de délais

Aucune Identique

165

PRIX

Politique de prix

Appels d'offre privés (principalement) et consultation

Prix moyen

Prix proposés légèrement plus élevés que la concurrence et que les attentes client

Difficulté à justifier le surcoût par une différentiation reconnue par le client

Les Leaders sont plus performants sur les « gros chantiers », les TPE/Artisans sur les « petits chantiers »

DISTRIBUTIONPolitique de distribution

ACTION COMMERCIALE

Rôle du Dirigeant Rôle prépondérant d'AS Sentiment de reconnaissance, de sécurisation pour le client

Manque de disponibilité Manque de réactivité Dirigeant concurrent moins impliqué


Rôle limité des Chargés d'affaires






Profil, rémunération et formation des

Vendeurs

Implication, compétences et motivation des Chargés d'affaires







Réseau d'influence Relation continue avec les artisans, commerçants, franchiseurs locaux

Réseau d'influence locale moins affirmé chez les concurrents

Présence sur salons professionnels locaux

Taux de notoriété Séjourné est connue et reconnue localement


Difficulté à développer cette notoriété chez les prospects

Pas de démarche de conquête et de fidélisation

Identique localement

166





SERVICES

Services associés


RAS RAS Identique



167

3.2.2. SM «ETABLISSEMENTS PUBLICS ET COLLECTIVITÉS LOCALES HORS SANTÉ » ET « HÔTELLERIE DE PLEIN AIR » (DAS 2)

DAS 2: Tertiaire (Public)





CiblePrincipalement les établissements publics, collectivités locales, santé


Prix le plus bas possible Prix proposés légèrement plus élevés que la concurrence.

RAS Prix plus attractifs (puissance financière des grands groupes)

Qualité et sureté des solutions techniques proposées





RAS

Travail sur site occupé (continuité de service)

RAS

Un seul prestataire capable de répondre à plusieurs lots

Depuis la fusion, Séjourné peut répondre sur les différents métiers: électricité, chauffage, plomberie, ER


Délai et réactivité Difficultés à tenir les délais et clôturer les chantiers selon les engagements pris

▪ Gestion de plan de charge non-optimisé

PRODUIT

Gamme Gamme de produit adaptée aux besoins et à la cible


Aucune Aucune Identique

168

PRIX

Politique de prix

Appels d'offre publics Prix proposés légèrement plus élevés que la concurrence.

Difficulté à justifier le surcoût par une différentiation reconnue par le client

Les Leaders sont positionnés sur les marchés des PME via des croissances externes (offre de proximité)

DISTRIBUTION


ACTION COMMERCIALE

Rôle du Dirigeant Rôle prépondérant d'AS Manque de disponibilité Manque de réactivité









Vendeurs








Réseau d'influence Relation continue avec les élus locaux

Réseau d'influence local moins affirmé chez les concurrents

Taux de notoriétéSéjourné est connue et reconnue localement


169





SERVICES

Services associés


RAS RAS Identique



170

3.3. DAS 3 : LES PARTICULIERS

3.3.1. SM «HABITATS INDIVIDUELS HAUT DE GAMME» (DAS 3)

DAS 3: Particulier (Haut de Gamme)





Cible Particuliers CSP+ Implantation sur Noirmoutier (maisons secondaires)

Aucune RAS RAS


Solutions techniques innovantes axées vers le confort et la sécurité

RAS RAS RAS RAS

Exigence dans la relation Proximité AS Réactivité Manque de réactivité liée au

role prépondérant d' AS

PRODUIT




PRIX

Politique de prix

Offre au "juste prix" (qualité/prix)

Attente client forte sur les incitations financières et fiscales

Pas de démarche volontariste pour surfer sur ces incitations

Argumentaire incitatif

171

DISTRIBUTION


ACTION COMMERCIALE

Rôle du Dirigeant Role prépondérant d'AS Sentiment de reconnaissance, de sécurisation pour le client

Manque de disponibilité Manque de réactivité




Ambigüité pour le client entre les rôles des Chargés d'affaire et d'As




Relation indispensable avec les prescripteurs (Architecte, constructeur, BE indépendant, agent immobilier)

Pas d'action particulière pour établir et entretenir des liens avec les réseaux de prescription

Partenariat avec les différents réseaux de prescription


Vendeurs



Site internet Pas d'outil de prospection Site dédié aux marchés du particulier Haut de Gamme

Réseau d'influence Son réseau d'influence professionnel (DAS1 & DAS2) n'est pas mis à contribution sur ce DAS

Réseau d'influence locale plus affirmé chez les concurrents

Présence sur foires et expositions locales dédiées au grand public

172

Taux de notoriété Faible notoriété chez les particuliers

Meilleure notoriété

Image Faible image Meilleure

SERVICES

Services associésSAV rapide et efficace IdentiqueContrat de maintenance clés en main

Identique

173

3.4. DAS 4 : LES ENERGIES RENOUVELABLES

DAS 4: Energies Renouvelables





Cible Industrie, agriculture, Tertiaire, collectivités, particuliers


Solutions techniques fiables, durables

Maitrise du process d'installation

RAS

Economie (retour sur investissement)

Difficulté à appréhender le retour sur investissement

Identique

PRODUIT




PRIX

Politique de prix

Offre au "juste prix" (qualité/prix)

Attente client forte sur les incitations financières et fiscales

Pas de démarche volontariste pour surfer sur ces incitations

Argumentaire incitatif

DISTRIBUTION


174

ACTION COMMERCIALE

Rôle du Dirigeant Rôle prépondérant d'AS Sentiment de reconnaissance, de sécurisation pour le client

Manque de disponibilité Manque de réactivité


Equipe spécialisée sur les installations des ER (y compris au sein du BE)

Profil, rémunération et

formation des Vendeurs


Site internet Pas d'outil de prospection Site dédié aux marchés du particulier Haut de Gamme

Taux de notoriété Faible notoriété sur les ER Meilleure notoriété

Image Faible image Meilleure

SERVICES

Services associésSAV rapide et efficace IdentiqueContrat de maintenance clés en main

Identique

175

3.5. COHÉRENCE ENTRE OBJECTIFS STRATÉGIQUES, MARKETING ET COMMERCIAUX

Segmentation Stratégique

Segmentation Marketing

Objectifs Stratégiques Hiérarchises

(LT)

Objectifs Marketing (MT

Objectifs Commerciaux

(CT)

INDU

STRI

E

Bâtim

ents

Améliorer les performances économiques

Optimiser l'organisation et le suivi des chantiers

Réponse à la demande mais pas offreur

Fidéliser sa clientèle Diversification de l'offre (Electricité, Plomberie/Chauffage, ER)

Exploitation d'internet comme outil de notoriété

Déploiement des Contrats de Maintenance

Lobbying auprès des réseaux d'influence locaux

TERT

IARE

Priv

é

Améliorer les performances économiques

Diversification de l'offre (Electricité, Plomberie/Chauffage, ER)

Réponse à la demande mais pas offreur

Déploiement des Contrats de MaintenanceRépondre aux AO privés "plus lucratifs"

Capitaliser l'image de Séjourné sur le segment HPA (très développé sur la Vendée)

Etre force de proposition auprès des clients potentiels

Actions de prospection pour conquérir de nouveaux clients

Augmenter ses parts de marché

Fidéliser sa clientèle Déploiement des Contrats de Maintenance

Lobbying auprès des réseaux d'influence locauxExploitation d'internet comme outil de notoriété

Publ

ic

Amortir les coûts de structure en période creuse (lissage de charge)

Etre diviseur de coûts fixes pour amortir les fluctuations d'activités

Pas d'action propre

Maintenir de l'activité, voire l'augmenter si les résultats en Industrie sont mauvais

Cultiver son image Accroitre sa notoriété

PARTICULIERS

Habit

ats

indivi

duels

haut

de

gam

me

Devenir un fournisseur incontournable de l'Habitat individuel Haut de Gamme

Etre innovant Utiliser les clients B to B pour conquérir des clients "Particuliers Haut de Gamme"

Augmenter ses parts de marché

Participer aux salons locaux

ENERGIES RENOUVELABLE

S

Etre un acteur du développement local des solutions de production d'énergies renouvelables

Saisir les opportunités suivant l'évolution du marché

176

3.6. COHÉRENCE ENTRE STRATÉGIE ET MISE EN ŒUVRE

Lors des différents entretiens que nous avons menés avec Alain et Betty Séjourné, nous avons pu cerner plus précisément les objectifs stratégiques de l’entreprise qui peuvent se décliner de la façon suivante :

Développer les contrats de maintenance afin de fidéliser les clients, mais aussi de maintenir un lien commercial,

Compléter l’offre commerciale et de services de SEJOURNE SA en introduisant une gamme de services « plomberie et chauffage » auprès des clients industriels et tertiaires,

Introduire dans l’offre une dimension « énergie renouvelable » en faisant profiter les clients du savoir faire historique de SEJOUNE, positionnement qui a évolué depuis le début de l’étude, car initialement, Alain SEJOURNE faisait de cet axe un point de développement plus stratégique, et plus « indépendant » du reste de l’activité,

Se nicher dans la prestation haut de gamme vis-à-vis de la clientèle « particulier ».

Quelle est la cohérence ressentie entre ces objectifs stratégiques et leur mise en œuvre ?

COHÉRENCES INCOHÉRENCES

Forte implication du dirigeant dans les orientations stratégiques, mais aussi dans le maintien et le développement des compétences « métiers »,

Gamme de production très large, permettant de développer un portefeuille d’activités complémentaires.

Volonté du dirigeant de fidéliser sa clientèle au travers de la commercialisation des contrats de maintenance.

Maîtrise des différents métiers : Au niveau du bureau d’étude Au niveau de la production

Excellente implantation locale, tant personnelle que d’entreprise.

Opportunisme du dirigeant et capacité à réagir aux évolutions de la demande et à l’émergence de nouveaux marchés (demande de l’hôtellerie de plein air par exemple).

Tous segments stratégiques :

La vision stratégique est souvent mise à mal au profit par une vision court terme des nécessités de la production et de sa planification, amplifiée par la fonction commerciale du dirigeant qui l’amène d’abord à saisir les opportunités.

La gestion de la relation client repose sur un seul homme, et en amont de la production.

Les « chargés d’affaires » sont cantonnés à un rôle d’encadrement de la production, et ne participent pas de la fidélisation ou de la mesure de la satisfaction client.

Les supports de communication (dont le site internet) sont centrés sur l’entreprise et non sur le client.

La qualité de la production est parfois mise à mal par une gestion des ressources humaines qui utilise une forte proportion de personnel intérimaire.

177

Retrouvons ci-dessous le tableau des forces et faiblesses issues de notre analyse opérationnelle.

FORCES FAIBLESSES

Capacité à produire une gamme large

Savoir faire reconnu

Bonne notoriété de l’entreprise sur le

domaine électricité

Système qualité basé sur un respect strict des

normes et des règles de l’art

Capacité du dirigeant à s’intégrer dans des

réseaux d’influence

La commercialisation repose sur un seul homme

Positionnement « prix » légèrement supérieur

au marché

Manque de clarté entre devis et facture

Pas de relation client suite à la clôture du

chantier

Système qualité non orienté « client »

Communication centrée « entreprise » et non

« client »


1. Haut niveau de technicité lié à l’internalisation du bureau d’étude

2. Capacité à produire l’ensemble des éléments et équipements de l’installation (en

faisant de SEJOURNE un producteur et non un intégrateur)

3. Capacité à personnaliser les solutions proposées

4. Equipe SAV extrêmement réactive (24/24)

178

4. SYNTHÈSE GÉNÉRALE DE L’INTERNE

FORCES FAIBLESSES

1. Compétences techniques reconnue sur les différents métiers

2. Qualités relationnelles du dirigeant (adaptation au terroir et fonctionnement en réseau)

3. Capacité à produire une gamme large

4. Equipe BE véritable pilier de l’entreprise. (compétences techniques et qualité des solutions proposées)

5. Séjourné : entreprise familiale, connue et reconnue localement (notamment pour son savoir-faire en électricité)

6. Actionnariat familial, stable

7. Contrats de Maintenance « opérationnels » (fidélisation)

8. Système qualité basé sur un respect strict des normes et des règles de l’art

1. Organisation de l’action commerciale et gestion de la relation client : démarche commerciale insuffisamment proactive

2. La commercialisation repose sur le seul dirigeant dont la disponibilité est réduite

3. Positionnement « prix » légèrement supérieur au marché

4. Stratégie de Séjourné (fusion, offre, …) insuffisamment définie et connue

5. Communication centrée « entreprise » et non « client »

6. Non-déploiement des contrats de maintenance sur le portefeuille client (fidélisation ?)

7. Système qualité non orienté « client »

8. Manque de lisibilité des factures dans le cas de modifications de devis initiaux (avenants)

9. Pas de relation client suite à la clôture du chantier

10. Trésorerie mise à mal par la crise récente

11. CAF limitée : capacité à porter du développement ou de l’innovation limitée (sauf activité avec RI immédiat ou rapide)

12. Gestion du « plan de charge » optimisable


1. Haut niveau de technicité lié à l’internalisation du bureau d’étude

2. Capacité à produire l’ensemble des éléments et équipements de l’installation (en faisant de SEJOURNE un producteur et non un intégrateur)

3. Equipes techniques efficaces et reconnues (BE, chargés d’affaires, production)

4. Capacité à personnaliser les solutions proposées

5. Capacité à analyser la rentabilité par chantier

6. Qualité des Chargés d’affaires en tant que « Suiveur de chantier »

7. Equipe SAV 24/24

179

PARTIE 4

ANALYSE STRATÉGIQUE

181

ANALYSE STRATEGIQUE

1. STRATÉGIE CONCURRENTIELLE :

1.1. TYPOLOGIE DE LA CONCURRENCE.

Lors de nos différents entretiens avec le dirigeant de l’entreprise, nous avons longuement évoqué avec lui les entreprises concurrentes de la SAS Séjourné. Cette concurrence est complexe, et est représentée par des entreprises dont les caractéristiques sont multiples.

Nous avons essayé de les regrouper selon des caractéristiques reposant sur la taille et la zone de chalandise d’une part, et sur la nature des prestations vendues d’autre part.

Axe 1 : Taille et zone de chalandise :

Cet axe permet de définir les entreprises en fonction de leur taille (exprimé en chiffre d’affaires) et de leur zone de chalandise. Nous avons choisi de façon arbitraire de considérer que les filiales à 100% des groupes nationaux devaient être prises en compte en fonction de la puissance de la maison mère.

Axe 2 : Nature des prestations :

D’un positionnement purement « énergie électrique », l’entreprise Séjourné SAS, comme beaucoup d’entreprise de second œuvre, a évolué vers des activités intégrant des métiers perçus comme complémentaires. A l’installation de réseaux électriques se sont adjoint aujourd’hui la plomberie, le chauffage et la production d’eau chaude sanitaire.

1.2. RÉPARTITION DES ENTREPRISES SELON 3 GROUPES CONCURRENTIELS.

Notre approche de la répartition des entreprises concurrentes s’est faite à partir du volume d’affaires traitées, mais également en rapportant ce CA à la position des entreprises par rapports aux grands groupe leaders.Ces groupes peuvent être représentés localement, soit en « enseigne propre » (SPIE, ou FORCLUM par exemple), soit au travers de filiales détenues à 100%, et qui sont souvent d’anciennes entreprises artisanales qui ont été acquises à un moment de leur histoire.

Entreprises concurrentes

TPE et artisans :< 3M€ Gateau Frères, GFA, SPEA

Suiveurs ECCS, Turquand

Leaders :CA > 20 M€ SPIE, ETDE, CEGELEC, INEO, ALLEZ et compagnie, FORCLUM

182

1.3. CARTOGRAPHIE DES GROUPES CONCURRENTIELS.

1.3.1. DAS 1 : INDUSTRIE

Nous analysons ici le positionnement concurrentiel de l’entreprise Séjourné sur le segment du bâtiment industriel et non sur le segment des process industriel, duquel elle est absente en termes d’offre. Les TPE sont peu présentes sur le marché du bâtiment industriel, et l’offre est peu ou pas adaptée aux besoins des industriels, sauf pour des interventions de petite maintenance.

Par contre, les leaders ont une offre large, segmentée, et sont capables de

pratiquer une politique « prix » attractive.

Analyse du positionnement concurrentiel de l’entreprise Séjourné : le positionnement concurrentiel est comparable à celui des leaders en termes de largeur d’offre, quoique un peu en deçà. Séjourné est en effet capable de proposer des prestations standards à faible valeur ajoutée au même titre que des prestations plus différenciées à plus forte valeur joutée

Cependant son positionnement prix est supérieur à celui des Leaders. Différence de prix qu’il arrive encore à justifier grâce à la réactivité et à la proximité

1.3.2. DAS 2 : LE TERTIAIRE

S’agissant de la création d’installations moins techniques, et faisant appel à une main d’œuvre moins spécialisée, ces marchés sont nettement plus accessibles aux TPE et aux suiveurs. Dès lors, le marché est plus ouvert, et la pression sur les prix est plus forte. Séjourné SAS occupe donc une position proche des suiveurs, et ne peut marquer une différence qu’en essayant d’augmenter la qualité technique de son offre, et en mettant en avant sa

proximité géographique, mais aussi relationnelle.

Analyse du positionnement

Le positionnement de Séjourné est plus problématique sur le marché tertiaire. Eneffet il est relativement, médian avec un prix élevé pour des offres tantôt basiques et tantôt à plus forte valeur ajouté. Une partie

183

Leaders

Suiveurs

Séjourné SAS

TPE & Artisans

Offre étroite

Offre large

Prix élevés

Prix faibles

Leaders

TPE & Artisans

Séjourné SAS

Offre étroite

Offre large

Prix élevés

Prix faibles

Suiveurs

de l’offre à valeur ajoutée est toutefois cohérente avec ce positionnement prix élevé, mais elle ne l’est pas pour l’offre de base.

1.3.3. DAS 3: LES PARTICULIERS.

Le positionnement de Séjourné SAS sur ce DAS est très particulier. L’entreprise le considère comme un marché de niche, concernant exclusivement une clientèle « haut de gamme », composée essentiellement de clients issus des décideurs des entreprises dans lesquelles Séjourné SAS est intervenue. Nous notons toutefois qu’il existe semble t’il un écart non négligeable entre la réalité des marchés

traités par l’entreprise et la vision que peut en avoir le dirigeant. Nous avons pu ainsi trouver dans l’historique client de l’entreprise des chantiers concernant l’habitat collectif dans lesquels la notion de « haut de gamme » était totalement absente. Il s’agissait notamment de chantiers réalisés pour écraser les frais fixes en période de crise.

Analyse du positionnement Séjourné

Le positionnement de l’offre demeure médian. Toutefois ce marché pour avantage de n’avoir comme concurrent essentiellement que les TPE, les leaders étant absents ou presque de ce marché. Sur le haut de gamme domotique, à forte valeur ajouté, il n’y pas de concurrence clairement identifiée… mais le positionnement prix reste indifférencié.

1.3.4. DAS 4 : ENERGIES RENOUVELABLES

Le marché des installations de matériel de production d’énergies renouvelables est marqué par des différences fortes de technicité. Si les TPE et artisans sont aujourd’hui en capacité de proposer l’installation de systèmes simples (panneaux solaires électrique ou ECS, pompes à chaleur), les leaders ainsi que les suiveurs sont moins présents sur ces installations, sauf auprès des collectivités et entreprises pour

de très grosses surfaces ou très grosses puissances.

184

Séjourné SAS

TPE & Artisans

Offre étroite

Offre large

Prix élevés

Prix faibles

Suiveurs

TPE & Artisans

Leaders

Offre étroite

Offre large

Prix élevés

Prix faibles

Séjourné SAS

Suiveurs

Les leaders et les suiveurs, au même titre que Séjourné SAS, sont plus présents sur des installations complexes intégrant de la cogénération, des solutions innovantes. Toutefois, Séjourné SAS et les suiveurs interviennent plus en intégrateurs sur ces chantiers, que véritablement en maitre d’ouvrage.

Analyse du positionnement Séjourné

Sur le DAS énergie renouvelable, le positionnement est relativement clair, prix moyen à élevé avec une offre médiane. Mais le secteur est très concurrentiel sur les offres type solaire thermique, pompe à chaleur avec des TPE nombreuses et potentiellement bien positionnées en prix.

1.3.5. SYNTHÈSE POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL

Sur l’ensemble de ses DAS, l’entreprise Séjourné se caractérise par un positionnement prix plutôt élevé.

Depuis la fusion Séjourné, l’entreprise dispose d’une offre étendue. Cependant sa taille n’est pas suffisante pour réaliser des économies d’échelles (courbe d’expérience). Il ne bénéficie pas non plus des avantages de coûts des petits à la structure d’entreprise très légère. Globalement sur les DAS industrie, tertiaire (surtout, et dans une moindre mesure particulier) le positionnement de l’offre apparaît assez mal défini.

L’offre de l’entreprise avec une gamme souvent large varie de « faible » à « forte » valeur ajoutée avec un prix régulièrement plus élevé que les concurrents présents des différents DAS. Si une partie de l’offre à valeur ajoutée peut justifier un prix élevé (Haut de gamme « particulier », offre à haute technicité pour les professionnels) mais ce n’est pas le cas des prestations standards.

Les facteurs clé de succès tels que la proximité (la relation) et la réactivité pour lesquels l’entreprise Séjourné possède les compétences distinctives ne peuvent justifier à eux seuls la politique « prix ». Cela conduit ou conduira l’entreprise à perdre des marché ou encore à concevoir des rabais qui entament sa rentabilité et menacent sa pérennité à moyen terme.

A l’inverse, le positionnement des leaders sur les DAS Industrie et tertiaire est clair avec des offres potentiellement large qui leur permet de leur permet de capter la valeur ajouté et une taille qui leur autorise une politique tarifaire adaptée pour des prestations plus standards.

Le positionnement des TPE présents essentiellement sur le marché des particuliers est également assez clair et ils exercent potentiellement une forte concurrence sur ce DAS.

En résumé :

- Il existe un risque d’enlisement dans la voie médiane pour les suiveurs et pour la SAS Séjourné ;

- Les clients ne peuvent avoir une vision claire sur le positionnement de l’Entreprise Séjourné ;- Il existe une problématique de segmentation stratégique : la SAS Séjourné n’a pas réussi à

identifier les marchés sur lesquels elle peut justifier de son prix élevé par une offre large et à forte VA ;

- La stratégie du chef d’entreprise n’est pas définie : elle se caractérise par un fort opportunisme qui a le plus souvent été profitable. Mais dans un contexte économique difficile, ce dernier doit néanmoins être conscient de son positionnement qui devient handicapant (prix globalement trop élevé par rapport à l’offre et aux concurrents).

185

1.4. EVALUATION DES STRATÉGIES CONCURRENTIELLES : SWOT PAR DAS

1.4.1. SWOT DAS 1 : INDUSTRIE


Augmentation du coût de l’énergie, recherche de solutions pour améliorer l’efficacité énergétique, développement des contrats de maintenance dont les montants sont indexés sur l’évolution des consommations.

Tissus industriel dense et dynamique en Vendée (10 % des entreprises, 1800 établissements).

Externalisation des activités de maintenance dans l’industrie, notamment pour les PMI permettant de fidéliser ses clients et de générer un chiffre d’affaires récurrent.

Des niches « technologiques », à forte valeur ajoutée (?) : GTB, Automatisation, robotique, process vapeur et froid, cogénération (process), chaudières à bois, …

Des réglementations plus contraignantes et des incitations plus nombreuses pour les industriels.

Impact du Plan Bâtiment Grenelle pour les bâtiments administratifs des industriels.

Une pression sociétale grandissante pour des modes de production respectueux de l’environnement.

Contexte économique général de crise qui génère une faible croissance voire une récession qui frappe de plein fouet le secteur industriel : fermetures de site, délocalisations.

Une nouvelle baisse générale de l’activité du bâtiment attendue en 2012.

Hausse de la pression tarifaire, développement des appels d’offre privés.

Force de frappe des grands groupes pour remporter les gros marchés.

Les leaders proposent des offres par segment (transferts, industriel, maintenance industrielle, agro-alimentaire, …).

Nouveaux entrants, notamment Facility Management, qui se positionnent notamment dans les domaines de la maintenance industrielle.

FORCES FAIBLESSES

Compétences techniques reconnues en particulier sur le DAS Industrie et le métier Electricité.

Aptitude à délivrer du conseil en matière d’économie d’énergie.

Qualités relationnelles du dirigeant.

Gamme assez large, renforcée par plomberie chauffage.

Equipe BE véritable pilier de l’entreprise. (compétences techniques et qualité des solutions proposées).

Actionnariat familial, stable.

Contrats de Maintenance « opérationnels » (fidélisation).

Système qualité basé sur un respect strict des normes et des règles de l’art.

Organisation de l’action commerciale et gestion de la relation client : démarche commerciale insuffisamment proactive.

Positionnement « prix » légèrement supérieur au marché.

Pas d’offre (maintenance) sur process / automatisation

Pas d’offre sur éco énergie, cogénération.

Offre peu segmentée sur industries.

Communication centrée « entreprise » et non « client ».

Non-déploiement des contrats de maintenance sur le portefeuille client (fidélisation ?).

Pas de positionnement clair Grenelle.

Pas de contrats de maintenance indexés sur la consommation.

Trésorerie mise à mal par la crise récente et CAF limitée.

186

Analyse de la matrice SWOT :

L’augmentation du cout énergétique, poste de dépense très important pour l’industrie, ainsi que l’impact des nouvelles réglementations et du Plan Bâtiment génèrent des opportunités importantes pour le secteur industriel, par le biais notamment des Certificats d’Economie d’Energie.

Les clients industriels sont en attente de clients pro-actifs, capables de leur proposer les solutions adéquates pour optimiser leurs consommations, en particulier celles liés aux « utilités », voire de produire de l’énergie et/ou de la chaleur renouvelable en utilisant des procédés telles que les chaudières à bois.

L’Entreprise Séjourné dispose d’une reconnaissance historique et d’un savoir faire important sur le secteur industriel en particulier dans le domaine de l’électricité. Aujourd’hui elle est à même de compléter son offre en matière de chauffage et de plomberie. Néanmoins, elle ne s’est pas dotée de tous les atouts pour « séduire » de nouveaux clients et fidéliser les clients actuels : contrats de maintenance partiellement déployés, réactivité qui semble moins importante, « positionnement prix » perçu comme élevé au regard du service, offre non segmentée, zone de chalandise restreinte qui n’intègre pas les zones à forte concentration industrielle…

Par ailleurs, les difficultés conjoncturelles notamment amènent les Entreprises à revoir leurs attentes vis-à-vis de leurs fournisseurs.

Il est donc crucial pour l’entreprise Séjourné, en matière de stratégie concurrentielle pour résister au « rouleau compresseurs » des Leaders :

De segmenter son marché De revoir ou d’adapter son positionnement offre/prix De définir et mettre en œuvre une stratégie commerciale D’apporter et de formaliser un conseil pro actif à ses clients en matière d’économie d’énergie

(selon les cibles retenues) De déployer et d’adapter ses contrats de maintenance en adéquation avec les cibles

187

1.4.2. SWOT DAS 2 : TERTIAIRE


Impact du Plan Bâtiment Grenelle pour les bâtiments tertiaires neufs : RT 2012 pour les nouvelles constructions.

Impact du Plan Bâtiment Grenelle pour les bâtiments tertiaires anciens : rénovation de l’existant (mesures en cours d’élaboration).

.Des technologies de plus en plus sophistiquées et évolutives que doivent maîtriser les prestataires : GTB, Eclairage, illumination des bâtiments et des collectivités.

La maîtrise de l’énergie et le confort des utilisateurs sont des besoins en constante progression dans le tertiaire.

Augmentation des besoins en réseaux dans les bâtiments : électrique, informatique (VOip et TOip), courants faibles, DATA Center (entrepôt de données), …

La part du tertiaire dans l’économie est en constante progression au travers des activités commerciales ou de service.

Externalisation des activités de maintenance en particulier dans le privé, déjà pratiqué

Une pression sociétale grandissante pour des modes de production respectueux de l’environnement.

Hausse de la pression tarifaire/ Appel d’offres publiques et privés. De plus en plus de procédures d’appel d’offres qui ne favorisent pas une mise en évidence de la qualité de service.

Contexte économique général de crise qui génère une faible croissance voire une récession pour les entreprises de services ou commerciales.

Une nouvelle baisse générale de l’activité du bâtiment attendue en 2012 après une embellie en 2011 (+2,5 %).

Les grands groupes remportent des chantiers d’envergure.

Les leaders ont des offres par segments et sont présents sur tous les segments.

Concurrence des Nouveaux entrants, artisans (TPE) électricien et/ou plombiers et/ou chauffagistes sur les segments ou produits ou les barrières technologiques sont faibles.

FORCES FAIBLESSES

Compétences techniques reconnues en particulier sur le DAS Industrie et le métier Electricité.

Qualités relationnelles du dirigeant, capacité à détecter et saisir les opportunités.

Qualité et fiabilité des solutions proposées.

Aptitude à délivrer du conseil en matière d’économie d’énergie, d’optimisation des éclairages.

Gamme assez large, renforcée par plomberie chauffage.



Contrats de Maintenance « opérationnels » (fidélisation).



Positionnement « prix » légèrement supérieur au marché, en particulier AOP.

Offre plomberie Chauffage insuffisamment connue.

Image Entreprise Séjourné axée industrie.

Pas de positionnement clair Grenelle environnement (rénovation).

Offre limitée sur réseaux, DATAS center, et sur éco énergie

Offre peu segmentée hormis HPA.

Non-déploiement des contrats de maintenance sur le portefeuille client (fidélisation ?).


Trésorerie mise à mal par la crise récente.

188

Analyse de la matrice SWOT :

Le Grenelle de l’Environnement offre sur le secteur du tertiaire en général une opportunité de développement considérable pour les entreprises du bâtiment (gros et second œuvre) qui sauront faire évoluer leur technicité et leur offre pour répondre aux nouvelles exigences du marché

Outre les bâtiments neufs d’ores et déjà concernés, c’est le secteur de la rénovation (thermique) des bâtiments tertiaires qui offre le gisement d’activité le plus importante en matière à compter de 2014 ou 2015..c'est-à-dire demain. D’ailleurs, l’avènement des « BEPOS » (Bâtiment à Energie Positive) est programmé en 2020 à l’occasion de la mise en œuvre de la prochaine Réglementation thermique (RT 2020). Ces bâtiments qui combinent économie et production d’énergies renouvelables commencent à se développer et constituent un gisement d’activité important.

Par ailleurs, compte tenu du coût énergétique les entreprises tertiaires recherchent d’ores et déjà des solutions et des conseils innovant pour limiter leur consommation tout en préservant le confort de leurs utilisateurs en matière d’éclairage, de chauffage notamment.

Toutefois, la pression tarifaire sur le secteur tertiaire est importante pour l’offre de base…notamment dans le cadre des appels d’offre (publiques en particulier) pour lesquels les grands groupes proposent des offres segmentés et des tarifs souvent plus attractif que l’Entreprise Séjourné

Pour profiter du marché émergent de la rénovation thermique des bâtiments du tertiaire, l’Entreprise Séjourné devra nécessairement envisager une stratégie d’alliance et de partenariat. En effet, elle ne peut mener à bien à elle seule l’ensemble des travaux nécessaires à la réalisation d’une rénovation thermique : d’autres métiers du bâtiment sont nécessairement impliqués dans de telles opérations et agissent souvent dans le cadre d’études préalables réalisées par les bureaux d’études thermiques ou encore les architectes.

Sur le DAS tertiaire, nous pouvons donc envisager que l’Entreprise Séjourné adapte sa stratégie concurrentielle de la façon suivante :

Développer une stratégie d’alliance pour se positionner dès maintenant sur le marché de la rénovation thermique,

Participer à des projets innovants, se tourner vers les BEPOS pour développer une image d’entreprise innovante et à la pointe de la technologie dans son métier,

Proposer des solutions et des conseils pour générer des économies d’énergie, La question de la segmentation du marché se pose également, Revoir ou d’adapter son positionnement offre/prix, Définir et mettre en œuvre une stratégie commerciale.

189

1.4.3. SWOT DAS 3 : PARTICULIERS


Impact du Plan Bâtiment Grenelle pour les logements à partir du 1/01/2013.

Des besoins nouveaux « confort », « sécurité », dépendance ».

Les leaders sont assez peu présents sur ce marché (habitat individuel haut de gamme).

Evolution à la hausse du nombre de m² construits, supérieure à la moyenne nationale en région Pays de Loire.

Augmentation du coût de l’énergie : la maîtrise de l’énergie devient un enjeu économique.

Incitations financières et fiscales auxquelles sont très sensibles les clients particuliers.

Réglementations plus contraignantes, diagnostic de performance énergétique.

La préservation de l’environnement demeure un enjeu important pour les Français.

Baisse du pouvoir d’achat et d’investissement des ménages liés au contexte économique général de crise et à la réduction des aides financières.

Demande complexe avec un nombre importants d’acteurs (décideurs, acheteurs, prescripteurs, conseillers, …) en particulier pour les logements neufs.

Concurrence des Nouveaux entrants, artisans (TPE) électriciens et/ou plombiers et/ou chauffagistes sur les segments ou produits ou les barrières technologiques sont faibles.

FORCES FAIBLESSES

Présence sur un secteur avec fort pouvoir d’achat (Ile de Noirmoutier)

Présence historique sur le métier plomberie chauffage.

Gamme large.

Aptitude à proposer des solutions techniques haut de gamme (domotique).

Qualités relationnelles du dirigeant, Entreprise de proximité.





Positionnement « prix » (très) haut de gamme.

Image entreprise Séjourné Industries/Electricité.

Peu de réseaux de prescripteurs.

Offre peu segmentée hormis HPA.

Pas de positionnement clair Grenelle environnement.


Trésorerie mise à mal par la crise récente.

La faible présence des leaders sur le marché des particuliers constitue une opportunité en soi. Par ailleurs les nouvelles exigences du Grenelle en matière de constructions neuves (à compter du 01/01/2013) combinée à l’augmentation du coût énergétique constitue constituent un moteur puissant pour le développement de l’activité, pour des professionnels reconnus et disposant des qualifications et des compétences nécessaires.

L’entité Séjourné est peu connue auprès des particuliers ; elle était au préalablement présente par l’intermédiaire de l’entreprises Jamilloux–Faucher dans le domaine de la plomberie et du chauffage, sur le secteur de l’Ile de Noirmoutier.

190

Le marché des particuliers « pèse » un peu moins de 10 % du chiffre d’affaires de la SAS Séjourné, ce qui n’est pas négligeable. Toutefois ce DAS semble en déclin et ne semble pas attractif aux yeux des dirigeants de l’entreprise. L’activité concernant le haut de gamme type domotique paraît anecdotique à ce jour en interne.

Il est vrai qu’il requiert d’entretenir un réseau important de prescripteurs.

Disposant d’une notoriété faible, d’un niveau de prix médian, et d’une action commerciale quasi nulle, l’entreprise Séjourné est pourtant potentiellement bien positionnée pour se développer sur le DAS « particuliers », lui même en croissance

Le secteur du bâtiment résidentiel est pourtant un marché dynamique sur le neuf en particulier dans la zone de chalandise de l’entreprise. Le segment de la rénovation ne devrait pas être en reste en raison des facteurs externes évoqués ci-avant (coût énergétique, Grenelle …).

Pour maintenir et développer son activité sur le marché des particuliers, l’Entreprise Séjourné devra en priorité :

Développer son réseau de prescripteurs, ses actions commerciales Renforcer sa notoriété auprès de cette cible Dédier des équipes spécialisées ? Proposer un prix en cohérence avec le marché

191

1.4.4. SWOT DAS 4 : ENERGIES RENOUVELABLES


Grenelle de l’environnement volet EnR, un objectif de production de 23 % d’énergie renouvelable en 2020.

Demande croissante tant au niveau des particuliers que des entreprises.

Outils industriels de production d’énergie souvent vétustes.

Soutiens financiers aux investissements : fonds chaleur en faveur de la production de chaleur à partir de biomasse ou de solaire thermique.

Augmentation du coût de l’énergie : convergence progressive du coût des EnR et du coût réel de l’énergie ?

Politiques territoriales de la Région et du département de Vendée volontariste en matière d’EnR.

Innovation, recherche permanente dans le domaine de la production d’EnR et haute technicité des solutions mises en place.

Forte baisse du tarif réglementé de l’achat d’électricité provenant de l’énergie solaire, ayant fortement impacté la filière photovoltaïque.

Baisse des soutiens publics, subventions ou crédits d’impôt dans le domaine de la méthanisation ou du photovoltaïque.

Coût des installations et difficulté à appréhender le délai de retour sur investissement.

Solutions innovantes dont la fiabilité est méconnue.

Lourdeur administrative pour répondre aux appels d’offres de la CRE (photovoltaïque) ou pour monter des projets de méthanisation.

Nouveaux entrants TPE / PME, même sans qualification surtout sur le marché des particuliers liés à des effets d’opportunité.

FORCES FAIBLESSES

Compétences et expérience reconnues sur le solaire photovoltaïque

Savoir faire sur système air/air et air/eau et solaire thermique

Equipe BE véritable pilier de l’entreprise. (compétences techniques et qualité des solutions proposées)

Actionnariat familial, stable

Contrats de Maintenance « opérationnels » (fidélisation)

Système qualité basé sur un respect strict des normes et des règles de l’art

Offre assez étroite au regard des possibilités

Pas de maîtrise ou d’expérience sur valorisation biomasse (chaleur renouvelable)

Veille technologique insuffisante ?

Organisation de l’action commerciale et gestion de la relation client : démarche commerciale insuffisamment proactive

Offre non segmentée,

Pas de positionnement clair Grenelle

Trésorerie mise à mal par la crise récente et CAF limitée

Communication centrée « entreprise » et non « client »

L’Entreprise Séjourné avait saisi l’opportunité offerte par le développement du solaire photovoltaïque. Aujourd’hui, ce secteur est sinistré comme en témoignent les nombreuses défaillances d’entreprise.

Toutefois en matière d’énergie renouvelables, le Grenelle et ses objectifs ambitieux et l’évolution du prix de l’énergie demeurent des opportunités indéniables. Par ailleurs, il est possible qu’un nouveau revirement ou que l’évolution des technologies permettent à nouveau à moyen terme le développement du solaire photovoltaïque.

Il est donc crucial pour l’entreprise de conserver et de développer ses savoir faire en matière d’énergies renouvelables pour les intégrer aux solutions proposées à clients des autres DAS.

192

Si aujourd’hui l’entreprise est présente sur le solaire thermique et les pompes à chaleur, elle est peu positionnée sur d’autres technique telles que la géothermie et la filière biomasse (chaudière à bois notamment).

Aussi pour asseoir son positionnement concurrentiel dans le domaine des énergies renouvelables, l’Entreprise Séjourné devra :

Compléter les solutions techniques proposées à ses différents clients ; Intégrer ses solutions pour produire de l’énergie renouvelable à son portefeuille produit.

1.5. BILAN DES STRATÉGIES CONCURRENTIELLES

1.5.1. UN MARCHÉ À MATURITÉ ET UNE OFFRE BANALISÉ POUR LES PRESTATIONS « STANDARDS »

L’entreprise Séjourné qui revendique (à juste titre) un niveau de qualité élevé dans les prestations réalisés « souffre » d’un positionnement prix plus élevé que ses principaux concurrents que sont les leaders sur le marché de l’industrie et tertiaire.

Sur un marché banalisé à maturité comme l’est celui des prestations électricité – chauffage-plomberie, il semble préférable d’offrir une qualité standard et un prix plus compétitif. Il serait illusoire et dangereux de revendiquer et de mettre en œuvre une stratégie de différenciation, qui ne correspond pas aux attentes clients pour les prestations « standards ».

Les avantages concurrentiels que constituent la proximité et le réseau relationnel du chef d’entreprise ne peuvent suffire à eux seuls à justifier un positionnement prix « déconnecté » du marché Toutefois, même s’il revoir son positionnement en terme d’offre et de prix, il est peu probable en l’état actuel que l’Entreprise Séjourné puisse rivaliser sur le marché des « professionnels » pour les prestations standards avec les Leaders de la profession.

A l’inverse, nous pouvons douter du fait que l’Entreprise Séjourné prenne assez en compte les attentes du marché en termes de délai et de réactivité.

Aussi l’Entreprise Séjourné doit elle sans doute s’interroger sur sa chaîne de valeur. Le Bureau d’Etude tel qu’il existe aujourd’hui peut-il être valorisé par des offres standard sur

un marché banalisé ? L’indépendance revendiquée sur la maîtrise et la réalisation des armoires électriques

représente-t-elle une qualité de l’offre valorisée par le client ?

D’une façon plus générale nous pouvons conclure que la proposition de l’Entreprise Séjourné au marché n’est pas en phase avec les attentes des clients pour les prestations standards et que le niveau de qualité induit n’est pas valorisé et n’est pas valorisable pour la grande majorité des clients.

Ce positionnement concurrentiel est donc dangereux et pourrait remettre en cause la rentabilité et la pérennité de l’Entreprise donc la trésorerie a déjà été mise à mal par la crise. Une stratégie concurrentielle plus adaptée en termes de positionnement prix nécessitera une réflexion importante sur la chaîne de valeur et sans doute remise en question importante sur un plan organisationnel.

Il serait toutefois illusoire pour l’Entreprise Séjourné de vouloir mettre en œuvre une stratégie de domination par les coûts face aux poids lourds du secteur étant donné sa taille. Ceci est vrai pour le marché des professionnels, mais l’est moins sur le marché des particuliers, « dominé » par les TPE, du moins pour les constructions individuelles.

193

1.5.2. DES AXES DE DIFFÉRENCIATION POSSIBLES SUR LE CONSEIL ET LES PRESTATIONS À FORTE « VALEUR AJOUTÉE »

Comme nous l’avons étudié précédemment l’environnement économique et réglementaire des métiers du bâtiment en général et de l’Entreprise Séjourné en particulier sont et seront en pleine mutation au cours des prochaines années du fait des facteurs externes que nous avons pu largement évoquer précédemment : Grenelle, coût énergétique, réglementation environnementale, incitations financières pour les particuliers et les entreprises, nouveaux besoins (confort…).

Cette mutation profonde commence dès à présent avec la mise en œuvre progressive du Plan Bâtiment Grenelle pour les particuliers et le tertiaire dans un premier temps et dans le domaine des constructions neuves, mais aussi très rapidement de la rénovation des bâtiments existants.

Par ailleurs, les technologies dans le domaine de l’éclairage, des réseaux téléphoniques et informatiques, de la production d’énergie renouvelable sont en perpétuelle évolution et constituent également un facteur de différenciation pour les entreprises qui les maîtrisent et faire évoluer rapidement leur savoir faire.

Du fait de son portefeuille d’activité, la SAS Séjourné est sans nul doute à même de proposer conseil et prestations à ses clients pour répondre aux nouvelles normes et plus encore optimiser leurs performances énergétiques. Encore faut-il rendre ce positionnement plus clair et plus lisible encore auprès des différentes cibles.

Un positionnement clair et rapide sur ces nouveaux savoirs faire marché conduirait l’Entreprise à disposer d’un avantage concurrentiel certain, du moins par rapport aux autres « suiveurs » et aux TPE et serait extrêmement porteur d’image et de notoriété pour l’entreprise. Par exemple au-delà de la RT 2012, nous pouvons imaginer que l’Entreprise participe dès à présent à la mise en œuvre de bâtiment BEPOS.

Par ailleurs en proposant un conseil pro-actif et des services adaptés (type contrat de maintenance) aux besoins des clients professionnels en matière d’économie d’énergie, Séjourné pourra se démarquer plus facilement ses principaux concurrents et se positionner sur des offres à plus forte valeur ajoutée pour ses clients, ou le prix est mis en perspective au regard des conseils et des gains apportés en matière de confort, d’économie d’argent…

Elle doit donc cerner les secteurs et les activités qui sont susceptibles d’offrir les meilleures perspectives en matière de développement et de rentabilité (par exemple la rénovation dans le tertiaire) et qui correspondent le mieux aux savoirs faire actuels de l’Entreprise Séjourné. Cela doit conduire l’Entreprise à repenser son portefeuille produits et ses offres en général pour exploiter ses opportunités en valorisant au mieux ses atouts.

Compte tenu de la complexité des processus et des chantiers, de la multiplicité des intervenants potentiels, l’Entreprise Séjourné ne peut proposer, à elle seule, une solution globale à ses clients. Elle devra nécessaire envisager des alliances, des partenariats technologiques, stratégiques ou commerciaux solides avec d’autres acteurs : autres entreprises du bâtiment, groupes institutionnels type EDF pour les C.E.E., Bureau d’Etude et architecte en amont, fournisseurs, …

Enfin, l’entreprise Séjourné est potentiellement moins handicapée sur une offre à forte valeur ajoutée par un positionnement prix élevé Les évolutions technologiques permanentes et la révolution « Grenelle » constituent donc un gisement d’opportunités sur les différents marchés de l’entreprise. Toutefois l’Entreprise ne doit pas pour autant se disperser, elle n’en a pas nécessairement les moyens du fait de sa taille et de ses capacités financières. Il faut donc hiérarchiser les priorités suivant :

- Les domaines de compétences maîtrisées

194

- Le degré d’attractivité (croissance, rentabilité, concurrence)- Des demandes spontanée sur du haut de gamme

1.6. VERS UNE REDÉFINITION DES DAS

L’analyse concurrentielle nous montre clairement que l’entreprise que le positionnement n’est pas cohérent et cela pourrait constituer un handicap. En effet les concurrents, hormis les suiveurs ont des positionnements beaucoup plus clairs. L’Entreprise pourrait être amenée dans le cadre d’une évolution de sa stratégie à répondre à deux types de demandes très différentes pour lesquels les facteurs clés de succès, les savoirs faire, les cibles et les attentes peuvent s’avérer extrêmement différents.

D’une part l’attente d’une offre standardisée qui répond aux critères de qualité requis par les normes professionnelles et la réglementation avec un prix compétitif, une gestion des délais claire et un bon niveau de réactivité.

D’autre part, une offre à plus forte valeur ajoutée, ou les bénéfices clients se déclinent en termes de gain financiers (économie d’énergie), de confort d’utilisation, d’image, de respect et d’anticipation des réglementations.

Cette segmentation stratégique semble effective tant du point de vue des professionnels de l’industrie (bâtiment) que des professionnels du tertiaire quand bien même les attentes et savoir faire peuvent s’avérer différents et multiples.

Sur le tertiaire, il semble qu’il y a un clivage entre le neuf et la rénovation qui pourrait s’accentuer avec la mise en œuvre du Plan Bâtiment Grenelle. Ces différences concernent le potentiel de développement de ces marchés mais aussi les actions à mettre en œuvre…

Si elle n’est pas dénuée de sens sur le DAS actuel des particuliers, ce dernier présente des particularismes qui le distinguent fortement du marché des professionnels

le marché est en croissance, les savoirs faire et techniques sont assez spécifiques Le réseau de prescripteurs et la demande sont spécifiques

Concernant le DAS énergies renouvelables, directement assimilable à l’activité photovoltaïque pour l’essentiel de l’activité, ce dernier ne semble plus avoir de raison d’être en tant que tel.

En revanche une offre en matière d’énergies renouvelables sur les différents marchés de l’entreprise prend tout son sens dans le contexte concurrentiel décrit ci-avant. Il est même souhaitable que cette dernière soit étoffée pour répondre plus largement aux attentes actuelles et à venir des clients.

Aussi, nous allons utiliser le triaxe d’Abell pour proposer une nouvelle définition des DAS en croisant les attentes des clients les savoirs faire ou techniques métiers et les cibles potentielles.

195

1.6.1. QUATRE NOUVEAUX DAS BASÉS SUR L’OFFRE :

Notre analyse, basée à la fois sur l’approche du tri axe d’Abell (voir ci dessus) et l’approche des couples métiers/cibles, nous a amené à redessiner les activités de l’Entreprise Séjourné en 4 Domaines d’Activités Stratégiques plus un Domaine d’Activité Tactique :

DAS 1 : offre standard : bâtiments industriels, tertiaire DAS 2 : bâtiments industriels (hors process) : optimisation et production de l’énergie DAS 3 : tertiaire : rénovation (optimisation, production d’énergie) DAS 4 : particuliers DAT : maintenance standard

Pour chacun de ces DAS, les Facteurs clés de succès sont clairement identifiés et bien différents.

196

DAS 1 : OFFRE STANDARD : BATIMENTS INDUSTRIELS ET TERTIAIRE

FACTEURS CLES DE SUCCES HIERARCHISES1. Prix (Coûts)2. Qualité, conformité et sureté des solutions techniques proposées3. Respect des délais4. Notoriété, partenariat auprès des prescripteurs5. Simplicité de l’offre : réponse globale, un maximum de lots, un minimum d’intervenants.

DAS 2 : BATIMENTS INDUSTRIELS (hors process) : OPTIMISATION ET PRODUCTION DE L ENERGIE

FACTEURS CLES DE SUCCES HIERARCHISES1. Engagement sur la maitrise des coûts énergétiques2. Haute technicité des solutions proposées (conseils, éco énergie…)3. Veille réglementaire, financière et économique 4. Proximité de l’équipe force de vente : Fidélisation5. Compétences techniques 6. Maintenance à la carte7. Respect des délais

DAS 3 : TERTIAIRE : RENOVATION (optimisation, production d’énergie)

FACTEURS CLES DE SUCCES HIERARCHISES1. Haute technicité des solutions proposées (conseils, éco innovation…)2. Compétences techniques de haut niveau des équipes3. Equipe force de Vente à forte valeur ajoutée (experts en conseils, forte présence auprès des clients, FID…)4. Relation forte avec les fournisseurs afin de connaître les dernières innovations5. Veille réglementaire, technologique, législative, financière et économique liée au Grenelle de

l’environnement6. Engagement sur la maitrise des coûts énergétiques7. Respect des délais8. Notoriété de l’entreprise

DAS 4 : PARTICULIERS

FACTEURS CLES DE SUCCES HIERARCHISES1. Qualité, conformité et sureté des solutions techniques proposées2. Prix3. Respect des délais4. Innovation : sécurité, confort, économique5. Notoriété de l’entreprise

DAT : MAINTENANCE STANDARD

FACTEURS CLES DE SUCCES HIERARCHISES1. Sécurité des installations : Suivi régulier des installations / « Objectif : Zéro panne »2. Réactivité en termes de dépannage3. Adaptabilité du contrat de maintenance aux exigences des entreprises intéressées

La redéfinition des nouveaux DAS permet donc désormais la réorientation de la réflexion vers une stratégie de portefeuille.

197

2. STRATÉGIE DE PORTEFEUILLE

2.1. GRILLE MAC KINSEY PAR DAS

2.1.1. GRILLES DE COTATION DES CRITÈRES

Les grilles de cotation des critères vont permettre de définir les niveaux d’attractivité des marchés et les atouts de l’entreprise dans chacun des DAS.

2.1.1.1. PARAMETRES DES CRITERES EXTERNES : ATTRAITS

Sensibilité de la cible au service

Taux de croissance du marché

Potentiel du marché

Intensité concurrentielle

Profitabilité

Pouvoir de négociation des clients

Moyenne

-3 -2 -1 0 1 2 3

DAS 4 ParticuliersDAS 3 Tertiaire : Rénovation ( optimisation, production énergie) DAS 2 Bâtiments industriels (hors process) : optimisation et production de l’énergie DAS 1 Offre Standard (Bâtiments industriels et tertiaire)

198

2.1.1.2. PARAMÉTRAGE DES CRITÈRES INTERNES : ATOUTS

Innovation

Notoriété

Finance

Largeur de gamme

Maîtrise des couts

Adaptation au marché

Moyenne

-3 -2 -1 0 1 2 3

DAS 4 ParticuliersDAS 3 Tertiaire : Rénovation ( optimisation, production énergie) DAS 2 Bâtiments industriels (hors process) : optimisation et production de l’énergie DAS 1 Offre Standard (Bâtiments industriels et tertiaire)

199

2.1.2. REPRÉSENTATION GRAPHIQUE DE LA GRILLE D’ANALYSE MACKINSEY PAR DAS.

+ + A tt r a i t s - -3 0 - 3

--A

tou

ts++

-30

3

Star Vache à lait

Dilemme

Poids mort

Légende :

DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4

2.2. COMMENTAIRES ANALYSE DE PORTEFEUILLE

Il est complexe de délimiter en l’état actuel le chiffre d’affaires correspondant à tous les nouveaux DAS, notamment les deux DAS qui concernent le marché des professionnels :

Offre standard Offre haute technicité

Cela dit, il est plus que probable que le chiffre d’affaires lié à une offre standard soit largement majoritaire.

Le DAS 1 « Offre standard Industrie et Tertiaire » constitue, ou devrait constituer la Vache à Lait de l’entreprise du fait de sa taille et de son positionnement. Toutefois, il peut être largement optimisé par une meilleure gestion des coûts et pour peu que le positionnement qualité/prix de l’offre soit plus en phase avec les attentes des clients pour ce marché de prestations relativement banalisé et fortement

200

DAS 1

DAS 2DAS 3

DAS 4

concurrencé. Toutefois, ce DAS pourrait peut être faire l’objet d’une segmentation permettant de centrer les efforts sur une typologie de clients ou d’offres, et donc de l’optimiser.

Le DAS 2 « Offre haute technicité Industrie et Tertiaire » est difficile à délimiter aujourd’hui en terme d’activités et de chiffre d’affaires. Il pourrait par exemple intégrer les prestations liées à l’éclairage, la Gestion Technique Centralisée, les énergies renouvelables, la rénovation thermique.

On pourrait définir ce domaine d’activité de la façon suivante : ensemble des prestations qui conduisent les clients à :

Economiser ou produire de l’énergie, Améliorer le confort, l’image de l’entreprise cliente, Respecter et d’anticiper les évolutions réglementaires, technologiques.

Nous l’avons vu précédemment ce DAS bénéficie des attraits les plus importants en terme de potentialité de marché, de croissance, de rentabilité. Bien que bénéficiant de capacité d’adaptation certaine (cela a été prouvé par le passé), l’entreprise Séjourné ne bénéficie pas nécessairement de la largeur de gamme adéquate et de la notoriété requise pour ces activités. Par ailleurs la situation financière de l’Entreprise Séjourné suite à la crise ne lui laisse que peu de capacité à investir (diversification, acquisition de nouveaux savoir faire). C’est pourquoi ce DAS se situe aujourd’hui clairement en dilemme.

Le DAS 3 « tertiaire innovation », très peu développé à ce stade est comparable au DAS 2 en terme de positionnement sur la grille d’analyse choisie. Cependant l’Entreprise pourrait se doter plus facilement (à moindre coût) des atouts nécessaires pour assurer le développement de ce DAS et lui permettre d’intégrer les activités Stars !

Le DAS 4 particuliers, se situe sensiblement au « centre de l’échiquier ». Il conserve un potentiel d’attractivité du fait de la croissance actuelle de ce marché, mais les atouts de l’Entreprise peuvent être optimisés. Le déficit de notoriété et la maitrise des coûts font partie des leviers pour améliorer le positionnement de cette activité et la faire évoluer vers la case vache à lait.

Aux vues de cette analyse et avec les précautions qui s’imposent, nous pouvons donc en conclure que le portefeuille d’activité de l’Entreprise n’est pas optimal. Une seule activité pourrait faire figure de Vache à lait (DAS 1) alors que les autres activités se situent essentiellement entre le « dilemme » et la position « star » : la position concurrentielle est bonne, mais encore insuffisamment maîtrisée alors que les marchés sont prometteurs.

Cela signifie que la SAS Séjourné doit prendre des orientations stratégiques claires pour ne pas stagner dans un positionnement qui pourrait rapidement s’avérer précaire :

Rentabiliser au maximum les activités liées aux DAS 1, voire DAS 4 pour les prestations standards ;

Faire évoluer les activités DAS 2 et 3 qui bénéficient des meilleures opportunités en activités stars.

3. CONFRONTATION EXTERNE – INTERNE :

La confrontation externe-interne permet de vérifier la proposition faite par l’Entreprise Séjourné au Marché. Nous présenterons les couples facteurs clés de succès-compétences distinctives par DAS.

Cette confrontation nous permettra de mettre en évidence les écarts constatés.

Les facteurs clés de succès sont issus à la fois de l’analyse externe et des paramètres identifiés lors de la détermination des nouveaux DAS.

201

Dans les tableaux ci-dessous, le niveau de maîtrise de l’entreprise pour chacun des facteurs clés de succès a été côté de 1 à 3, selon le barème suivant :

non maitrisé, représenté par le pictogramme : moyennement maitrisé, représenté par le pictogramme : bien maîtrisé, représenté par le pictogramme :

3.1. DAS 1 : OFFRE STANDARD : BÂTIMENTS INDUSTRIELS, TERTIAIRES

FCS COMPÉTENCES DISTINCTIVES NÉCESSAIRESNIVEAU DE MAITRISE

Offrir des prestations dont le prix est en adéquation avec le prix de marché, pour des prestations standards (offre banalisée).

Sélectionner et proposer des produits dont le prix et la qualité sont en en adéquation avec les attentes du marché.Gérer les ressources, analyser la rentabilité, contrôle de gestion (productivité), gestion des ressources humaines (recours à l’intérim limité)

Sécurité et réactivité pour le client : clarté des propositions tarifaires, et du suivi technique administratif et commercial

Disposer d’une gestion commerciale performante. Organiser la relation client avec des interlocuteurs dédiés et disponibles

Optimiser la gestion des chantiers : planning, respect des délais

Optimiser les process de production, de démarrage, de clôture chantier : ordonnancement

Etre connu et reconnu localement : avoir une forte notoriété auprès des entreprises industrielles et du tertiaire

Réseau relationnel et professionnel du dirigeantMettre en place une politique de communication (internet, plaquette, mailing…) et de relation publique (salons professionnels, évènements,…)Force de vente efficiente : conquête et fidélisation clients, relationnel prescripteurs

Garantir une prestation de qualité Bénéficier d’une équipe efficace, professionnelle Etre référencé auprès des prescripteurs cabinets d’architectes, prescripteurs, BE externes, entreprises de contrôle et de certification

Force de vente efficiente : conquête et fidélisation clients, relationnel prescripteursActions et supports de communication

Clarté et simplicité de l’offre Proposer des produits simples, en lot

Disposer d’une offre catalogue standard : internet, plaquette…

Les Facteurs clés de succès qui ne sont bien maîtrisés : L’entreprise bénéficie d’une équipe efficace, professionnelle

Les Facteurs clés de succès qui ne sont pas maîtrisés ou insuffisamment maîtrisés : Positionnement prix pas assez compétitif sur ce DAS (offre banalisée) face aux leaders

notamment Sécurité, réactivité : la gestion commerciale est perfectible de même la relation client n’est pas

(assez) organisée Actions commerciales, communication : tout reposant sur le réseau relationnel du dirigeant,

l’offre est centrée métiers

203

3.2. DAS 2 : BÂTIMENTS INDUSTRIELS (HORS PROCESS) : OPTIMISATION ET PRODUCTION DE L’ÉNERGIE


Proposer des prestations et installations performantes en matière d’économie et de production d’énergie.

Haute technicité et compétence des équipes technique et du Bureau d’Etude.

Proposer des prestations de conseils personnalisés, adaptés à chaque client.

Disposer d’une équipe de chargés d’affaires experts sur les domaines d’activité des clients industriels aptes à délivrer un conseil proactif.Segmentation marketing et commerciale efficiente.

Avoir une politique de veille technologique Adapter régulièrement son savoir faire aux technologies nouvelles.

Mettre en œuvre et faire vivre un système d’information marketing .Mettre en place un partenariat avec certains fournisseurs. Intégrer des groupes de R&D type clusters.

Mettre en place une veille économique et réglementaire : aides financières proposées par l’Etat, le coût de l’énergie, les réglementations pour les industriels.

Mettre en œuvre et faire vivre un système d’information performant ou identifier des personnes ressources en externe (organismes professionnels par exemple).

Identifier les DAPUC Clients ? Mettre en place une démarche commerciale tenant compte de l’ensemble des intervenants : séduction plus facile.

Fidéliser sa clientèle grâce au contrat de maintenance. Relation continue client/Fournisseur. Pas de place au concurrent.

Proposer un contrat de maintenance dés le départ, adapter le contrat aux attentes de chacun (personnalisation).

Accompagner le client dans la réflexion économique en amont des projets (rentabilité, aides, dossiers de subvention).

Réaliser des simulations pour démontrer les gains possibles.Travailler en partenariat avec les organismes qui dispensent les aides et le conseil : fournisseurs d’énergie, l’ADEME,…Proposer un appui au montage de dossiers administratifs pour obtenir des aides

Se construire une image de spécialiste des économies et production d’énergie en milieu industriel.

Disposer d’une communication spécifique, de références, d’une force de vente spécialisée.

Les Facteurs clés de succès qui ne sont bien maîtrisés : L’entreprise bénéficie d’une haute technicité et compétence des équipes technique et du Bureau

d’Etude.Les Facteurs clés de succès qui ne sont pas maîtrisés ou insuffisamment maîtrisés :

Image, positionnement de l’entreprise sur ce DAS Conseil et prestations personnalisées (maintenance) Accompagnement et conseil en « amont » Veille économique et réglementaire Segmentation marketing et commerciale

204

3.3. DAS 3 : TERTIAIRE : RÉNOVATION (OPTIMISATION, PRODUCTION D’ÉNERGIE)


Offrir des solutions haute gamme, innovantes, écologiquement et économiquement performants.

Disposer des partenariats technologiques avec des fournisseurs innovants.Intégrer des groupes de R&D.

Proposer des offres clés en main : bouquets de travaux.

Partenariat avec autres corps de métiers impliqués sur chantiers de rénovation thermique.

Proposer des solutions techniques personnalisées.

Haute technicité et compétence des équipes technique et du Bureau d’Etude.

Avoir des équipes terrain ultra formées aux nouvelles technologies.

Assurer de la formation continue aux équipes sur les produits innovants.

Avoir une équipe Force de vente proche des DAPUC.S’adapter aux spécificités des activités des clients

Mettre en place une démarche marketing tenant compte de l’ensemble des intervenants et une segmentation marketing et commerciale efficiente

Capacité à innover, veille technologique. Participer à des cellules de réflexions sur l’innovation (Clusters).Participer aux salons internationaux innovants.

Mettre en place une Veille continue réglementaires, législatives, financières et économiquement liés au Grenelle de l’environnement.

Mettre en œuvre et faire vivre un SIM performant.

Proposer un accompagnement personnalisé sur le montage financier des demandes d’aides financières auprès de l’Etat.

Réaliser des simulations pour démontrer les gains possibles.Travailler en partenariat avec les organismes qui dispensent les aides et le conseil : fournisseurs d’énergie, l’ADEME,…Proposer un appui au montage de dossiers administratifs pour obtenir des aides en interne.

Etre capable de s’engager sur une offre permettant une optimisation des coûts énergétiques et/ou une production de l’énergie.

Proposer des contrats de maintenance personnalisés.

Se construire une image de spécialiste local sur la rénovation au niveau du tertiaire

Mettre en place une communication voire une marque dédiées : plaquette, internet… et relations publiques : salonsDisposer d’une force de vente spécialisée.

Les Facteurs clés de succès qui ne sont pas maîtrisés ou insuffisamment maîtrisés : Mise en place de partenariats métiers Image, communication de l’entreprise sur ce DAS Conseil et prestations personnalisées (maintenance) Accompagnement et conseil en « amont » Veille économique et réglementaire Segmentation marketing et commerciale

205

3.4. DAS 4 : PARTICULIERS


Fiabilité des solutions proposées. Proposer des produits dont la qualité est en adéquation avec les attentes des différentes cibles.

Proposer un rapport qualité/ prix en phase avec le marché (prestations standards).

Contrôle de gestion des ressources (matières premières, ressources humaines).

Segmenter l’offre suivant les attentes clients : (utilisateurs/ besoins) : basique, haut de gamme, confort, sécurité etc…

Segmentation, ciblage et mise en place des outils de communication partant du besoin client, adaptés à chaque segment.

Avoir une largeur de gamme importante sur la cible « Haut de gamme ».

Disposer d’une offre catalogue le plus exhaustive et innovante possible.

Etre réactif, proche du client. Optimiser les process de production, d’installations, clôture chantier.

Proposer des solutions techniques personnalisées.

Disposer d’une équipe de force de vente hautement qualifiée et experts.

Avoir des équipes terrain ultra formés aux nouvelles technologies dédiées particulièrement au confort et à la sécurité.

Assurer de la formation continue aux équipes sur les produits innovants.

Offrir des solutions haut de gamme, performantes et écologiques.

Disposer des partenariats avec les fournisseurs innovants.Mettre en place un système SIM performant.

Proposer un accompagnement personnalisé sur le montage financier des demandes d’aides auprès de l‘Etat.

Réaliser des simulations pour démontrer les gains possibles.Travailler en partenariat avec les organismes qui dispensent les aides et le conseil : fournisseurs d’énergie, l’ADEME,…Proposer un appui au montage de dossiers administratifs pour obtenir des aides) en interne.

Avoir une forte notoriété et image de marque sur ce DAS.

Créer son réseau de prescripteurs.Développer une équipe de force de vente dédiée à ce marché.Organiser des actions de communication.

Les Facteurs clés de succès qui ne sont bien maîtrisés : L’entreprise dispose d’une équipe de force de vente hautement qualifiée et experts. L’entreprise assure de la formation continue aux équipes sur les produits innovants.

Les Facteurs clés de succès qui ne sont pas maîtrisés ou insuffisamment maîtrisés Image, communication de l’entreprise sur ce DAS Positionnement prix (standard) Largeur de gamme (haut de gamme) Accompagnement et conseil en « amont » Veille économique et réglementaire

En conclusion, l’entreprise ne maîtrise que certaines compétences distinctives :

- L’appareil productif de l’entreprise possède bien ses métiers, et est renforcé par un bureau d’étude de haut niveau ;

- L’entreprise possède l’expérience de la commercialisation de solutions techniques de haut niveau, même si, aujourd’hui, elle ne semble pas être en mesure d’aller vers le client et doit se contenter des demandes entrantes ;

- L’entreprise sait s’adapter aux évolutions technologiques, et ses équipes sont apprenantes ;- L’entreprise doit impérativement repenser sa relation au marché, aux prospects et aux clients.

206

4. REFORMULATION DE LA PROBLÉMATIQUE STRATÉGIQUE

Avant de reformuler la problématique stratégique, il nous semble opportun de rappeler simplement la problématique exprimée par les dirigeants de L’entreprise Séjourné au départ de notre étude (cf. le cadre de référence fondamental) :

Fidéliser sa clientèle au-delà de la simple reconduction de marchés d’équipement à neuf ou en rénovation à travers la mise en place des contrats de maintenance vis-à-vis de ses clients. Cette maintenance préventive vise à rendre partiellement captif le client, et doit permettre de lui proposer au fil des évolutions règlementaires et technologiques de nouvelles solutions énergétiques.

Innover, ou du moins, participer à l’innovation, en étant un acteur du développement local des solutions de production d’énergie renouvelables.

Diversifier, ou plutôt, compléter la gamme de service rendu en développant une nouvelle offre en matière de plomberie et de chauffage. Objectif : répondre à plusieurs lots.

Se « nicher » dans la prestation de très haut de gamme dans les deux métiers (électricité – plomberie) vis-à-vis d’une clientèle aisée.

Le travail effectué depuis (analyse externe portant sur la demande client, la ou les offres présentes sur le marché et les diverses influences orientant les conditions d’accès au marché, puis analyse interne de L’Entreprise : financière, organisationnelle et opérationnelle) nous permet maintenant d’apprécier la validité des orientations stratégiques de l’entreprise et de reformuler la problématique de l’entreprise Séjourné.

Effectivement, l’entreprise a devant elle des opportunités majeures : Le Grenelle de l’Environnement et plus particulièrement par le Plan Bâtiment Grenelle (PBG) : en

effet, la nouvelle réglementation Thermique pours les bâtiments neufs (résidentiels et non résidentiels), la « RT 2012 » constitue une véritable rupture technologique par rapport à la précédente réglementation,

La stabilité du marché de la rénovation dans les périodes de crise et fort potentiel pour la rénovation thermique en lien avec le Plan Bâtiment Grenelle,

La demande croissante sur des installations intégrant l’ensemble des composantes énergétiques (production, transformation, distribution, optimisation, régénération),

Le développement de nouvelles technologies permettant de répondre à des attentes en matière de confort, sécurité, automatisation et communication,

L’augmentation importante du coût des énergies : réflexion importante autour des installations énergétiques économiques,

Les réglementations et préoccupations environnementales croissantes : nouvelles obligations et nouveaux modes de production d’énergie (énergies renouvelables).

Elle doit également faire face à des menaces grandissantes sur l’environnement externe : La banalisation des marchés : forte concurrence sur les offres « dites » génériques, Une pression importante des leaders en matière de prix, d’innovation, La crise économique et financière qui touche l’ensemble des acteurs, Les offres en « kit » à monter soit même sur le standard (particuliers/petits commerces), Le positionnement clair des offres des concurrents principaux : leaders et TPE sur leurs marchés

respectifs (professionnels pour les leaders et particuliers pour les TPE), L’effondrement à court moyen terme du marché du solaire photovoltaïque.

L’analyse stratégique a mis en avant une véritable problématique de portefeuille d’activités pour l’Entreprise Séjourné. Celui ci est clairement déséquilibré, potentiellement dangereux pour la pérennité de l’entreprise. Le DAS 1 « offre standard pour le tertiaire et les bâtiments industriels) actuellement

207

TPE &Artisans

Leaders

Séjourné

prédominant a une attractivité très faible. Par ailleurs l’entreprise Séjourné ne bénéficie pas de tous les atouts pour être concurrentielle et rentable sur cette activité. Toutefois, l’Entreprise Séjourné est déjà plus ou moins positionnée sur des DAS (nouvelle définition) qui semblent porteurs à condition de maîtriser les Facteurs Clé de Succès identifiés.

Rappelons que le Dirigeant (cf. le CRF) cultive une culture d’Entreprise tournée vers la qualité, la valeur ajoutée, particulièrement centré sur le court terme (à 6 mois).

Ceci nous amène à reformuler la problématique stratégique de l’entreprise Séjourné de la façon suivante :

Le positionnement de Séjourné est, selon le schéma du sourire de Porter, très inconfortable, entre les TPE artisans ancrés en tant que spécialistes de la proximité et du service, et les leaders qui dominent le marché tant par les prix que par l’innovation,

La communication de l’Entreprise est centrée métier (et non clients) avec une offre généraliste essentiellement sur la qualité produit, qui s’adresse de façon identique à tous types de clients (pas ou peu de segmentation),

Les principaux potentiels de marché se situent à des horizons 12 à 18 mois minimum, ce qui nécessiterait la mise en place d’une vision stratégique, d’une veille, d’une segmentation et d’une démarche commerciale pro active.

Aussi, en interne, il nous semble important de : Réfléchir au positionnement de l’Entreprise demain : quels portefeuilles d’activités, quelles offres,

quelles innovations ? Renforcer la communication autour :

o des savoirs faires de l’Entreprise. Le Métier Chauffage/plomberie est non reconnuo de l’expertise pointue du bureau d’études

208

4.1. LES SCÉNARIOS DE PROSPECTIVES

Il s’agit de décrypter les futurs possibles de l’entreprise , d’envisager les scénarios possibles à moyen et long termes pour lui proposer un futur voulu qui tienne compte de son CRF, de ses forces et faiblesses et enfin de ses avantages concurrentiels par rapport à son environnement.

L’objectif est de permettre à l’entreprise Séjourné de prospérer sur ses marchés émergents ou nouveaux : optimisation, production d’énergie, rénovation.

Pour ce faire, nous allons explorer trois axes d’évolution : Le scénario d’évolution « au fil de l’eau » : évolution du portefeuille d’activité actuel à 3 ans, Les stratégies de croissance (diversifications possibles/ ANSOFF par DAS), Les scénarios possibles en évolutions souhaitées.

4.1.1. SCENARIO AU FIL DE L’EAU

Dans ce scénario, l’évolution probable des DAS sevrait être la suivante : DAS 1 : offre standard : bâtiments industriels, tertiaires

Cette activité est étroitement liée à l’évolution de la conjoncture économique et de l’influence du Grenelle de l’environnement. L’évolution spontanée envisagée est la dégradation importante des volumes et de la rentabilité si la pression des prix s’accroît.

DAS 2 : bâtiments industriels (hors process) : optimisation et production de l’énergieCe DAS devient plus attractif (effet « Grenelle »), mais en l’absence de positionnement clair de l’entreprise Séjourné et d’un élargissement de l’offre, cette activité se maintient, voire est en légère croissance si le coût de l’énergie « s’envole ».

DAS 3 : tertiaire : rénovation (optimisation, production d’énergie)Ce DAS est en croisière à partir de 2015 avec une très forte attractivité mais le chiffre d’affaires de l’entreprise diminue car elle n’a pas mis en œuvre les compétences requises, les partenariats stratégiques pour conquérir le marché de la rénovation thermique. Sa position concurrentielle devient donc moins bonne.

DAS 4 : particuliersLe marché du particulier « haut de gamme » est toujours en croissance et devient également plus attractif, mais la concurrence des TPE s’accentue et ce DAS et le chiffre d’affaires lié à ce DAS s’érode.

Le DAT MaintenanceA 3 ans, le DAT maintenance reste un service fidélisation relativement peu mis en avant par Séjourné.

209

Ce scénario aboutira à la représentation suivante des DAS sur la grille de MacKinsey :

+ + A tt r a i t s - -3 0 - 3

--A

tou

ts++

-30

3Star Vache à

lait

Dilemme

Poids mort

Légende :

DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4

Spontanément le portefeuille d’activité gagne globalement en attractivité du fait des pressions de l’environnement. Les activités liées au DAS 1 vont continuer à se dégrader, l’incertitude étant uniquement dans la variable temps (délais de mise en place du Grenelle). Le DAS 3 pourrait se dégrader en volume et glisser vers la case dilemme. Pourraient ce fait apparaitre des problèmes de rentabilité et de pérennité, par la non couverture des charges fixes.

En l’absence de stratégie de conquête et de communication adaptée, le DAS 2 se maintiendrait dans sa position et son volume actuel alors que l’attractivité serait d’autant plus importante que le coût de l’énergie « s’envolerait » comme cela semble devoir être le cas. Il en va de même pour le DAS 4, où l’absence de positionnement clair sur le haut de gamme et d’offre élargie ne permettra pas un développement en volume et en rentabilité.

Au global l’activité de l‘entreprise sur les différents DAS évolue à la baisse en volume et probablement en rentabilité pouvant engendre assez rapidement des problèmes de trésorerie, notamment si la crise perdure.

210

DAS 1DAS 2

DAS 3

DAS 4

4.1.2. STRATÉGIES DE CROISSANCE ET DE DIVERSIFICATION ENVISAGEABLES

Nous allons désormais identifier des diversifications possibles pour l’Entreprise Séjourné sur chacun des nouveaux DAS à l’aide des matrices d’ANSOFF. Nous pourrons ainsi mettre en avant les diversifications qui semblent les plus pertinentes au regard des analyses réalisées.

DAS 1 : offre standard : bâtiments industriels, tertiaires

ProduitsMarchés

Actuels Nouveaux

Actuels

Installation électriques, chauffage, plomberie « standards » : secteur Challans et alentours.

Rénovation de locaux (transformation) suivant les normes en vigueur.

Contrats de maintenance standard déploiement effectif des contrats de maintenance « standards » auprès des clients actuels.

Qualification Grenelle : Adaptations des savoir faire actuels aux exigences du Plan bâtiment Grenelle pour les nouvelles constructions

Installation de production de froid : froid commercial et industriel, groupes frigorifiques, tour aéroréfrigérante …

Traitement de l’air à l’échelle industrielle et commerciale

NouveauxInstallations électricité, chauffage plomberie sur zone de chalandise élargie : les Herbiers, la Roche sur Yon

Optimisation des process industriels : automatisation, commandes numériques, informatique industrielle, Robotique

211

DAS 2 : bâtiments industriels (hors process) : optimisation et production de l’énergie :

ProduitsMarchés

Actuels Nouveaux

Actuels

Optimisation des installations d’électricité (utilités), de chauffage, plomberie dans les bâtiments industriels : Gestion Technique Centralisée (GTB), pompes à chaleur, solaire photovoltaïque, solaire thermique pour la production d’ECS, géothermie, …

Contrats de maintenance élaborés/ Facility Management : « Maîtrise et optimisation des consommations d’énergies et de fluides » contrats personnalisés avec une implication dans l’exploitation, un suivi des consommations. Ces contrats qui peuvent être indexés sur les résultats obtenus (économies réalisées par exemple)

Installation d’Unités de production d’énergie et de chaleur (renouvelables) : chaudières à bois, ou à bio masse, autres chaudières à vapeur

Conseil économie d’énergie

Audit de performance énergétique

Plan d’amélioration

Dossier de financement, demande subvention

Accès aux Certificats d’Economie d’Energie (C.E.E.)

NouveauxOptimisation des installations sur une zone de chalandise élargie les Herbiers, la Roche sur Yon

212

DAS 3 : tertiaire : rénovation (optimisation, production d’énergie)

ProduitsMarchés

Actuels Nouveaux

Actuel

Optimisation des installations d’électricité, de chauffage, plomberie dans les bâtiments Tertiaires : Gestion Technique des Bâtiments (GTB), pompes à chaleur, solaire photovoltaïque, solaire thermique pour la production d’ECS, géothermie,…

Contrats de maintenance élaborés/ Facility Management : « Maîtrise et optimisation des consommations d’énergies et de fluides » contrats personnalisés avec une implication dans l’exploitation, le suivi des consommations. Ces contrats peuvent être indexés sur les résultats obtenus (économies d’énergie)

Installation d’Unités de production d’énergie et de chaleur (renouvelables) : chaudières à biomasse






Nouveaux

Installations « tout élec » dans les Hôtelleries de Plein Air (HPA) : remplacement et optimisation des systèmes de distribution et production d’énergie, de chauffage, etc. sur la façade Atlantique (en cours de déploiement, zonage ?)

Rénovation thermique des bâtiments tertiaire dans le cadre du Plan Bâtiment Grenelle : création de partenariats ou acquisition pour offrir des bouquets de travaux (isolation, menuiserie, génie climatique) pour les bâtiments du tertiaire (> 1000 m2 jusqu’en 2014 et > 500 m2 jusqu’en 2017)

Réalisation des études thermiques en amont des chantiers de rénovation : acquérir les compétences pour réaliser les études thermiques préalables à la construction de bâtiment BBC ou la rénovation du parc existant

Conception de Bâtiment à Energie Positive (BEPOS) : solaire thermique et photovoltaïque, etc.

213

DAS 4 : particuliers

Produits

MarchésActuels Nouveaux

Actuels

Prestations standards dans le domaine de l’électricité générale, du chauffage et de la plomberie : installation, maintenance

Prestations haut de gamme domotique, pompes à chaleur, géothermie, solaire thermique : pour habitat individuel avec pouvoir d’achat élevé






Nouveaux

Rénovation thermique des habitats : création de partenariats (ou acquisitions) pour offrir des bouquets de travaux pour la rénovation thermique des habitats individuels ou collectifs

Offre élargie pour le segment des particuliers haut de gamme : domotique, conceptions intérieur, piscines…

Mise en conformité et maintenance des réseaux hydrauliques (réglementation plomb)

A la lecture des différentes matrices, les diversifications paraissant les plus susceptibles d’être retenues sont les suivantes :

Le développement de la « niche » HPA élargie prioritairement au secteur du tourisme sur toute la façade Atlantique (la Vendée se situe premier rang national en termes d’hôtellerie de plein air avec 420 camping), nouer des partenariats stratégiques avec des acteurs locaux. Toutefois, l’agrandissement de cette niche est envisageable auprès de tous les acteurs concernés par la nécessité d’une réduction volontaire ou imposée de leur consommation énergétique, qui constituerait un segment marketing porteur du DAS 3.

Le développement d’une offre pour la rénovation thermique des bâtiments par segment de clientèle, avec des partenariats pour offrir des bouquets de travaux (DAS 3).

Le développement d’une offre axée sur le conseil «économie d’énergie », les contrats de maintenance personnalisés (DAS 2), sous forme d’un enrichissement de la valeur ajoutée.

Le développement d’une stratégie offensive et haut de gamme pour les particuliers appartenant aux CSP + (DAS 4), là aussi sous forme d’un enrichissement de la valeur ajoutée.

214

4.1.3. LES SCÉNARIOS POSSIBLES

Quatre scénarios ont été envisagés, ils font l’objet d’une analyse ci-après.

4.1.3.1. DEVENIR LE CHAMPION RÉGIONAL DES ÉCONOMIES D’ÉNERGIE

Ce scénario à pour objectif de renforcer le positionnement de l’entreprise sur les métiers à forte valeur ajoutée (optimiser les coûts d’énergie, produire de l’énergie et réaliser des travaux de rénovation thermique)

Cohérence avec le CRF :

Conditions de réussite sur le marché :

Veille réglementaire et technique Partenariats technologiques (fournisseurs, recherche), Une équipe commerciale pro active, force de proposition Développer un réseau de prescripteur (Bureau d’Etude, architectes,…) Mettre en œuvre des partenariats métiers et technologiques (fournisseurs…) Renforcer l’image et la notoriété

Impacts internes :

Actions à mettre en place :

Organisationnel Créer une cellule de veille (SIM) et de R&D

Organiser et déployer une force de vente hautement qualifiée

Opérationnel Analyse des besoins par segment

Création d’une offre dédiée (conseil, maintenance personnalisée, énergies renouvelables)

Affirmer le positionnement et développer des outils de communication adéquats

Positionner un chargé d’affaires sur la rénovation thermique des bâtiments

Financier Investir dans un outil de simulation (conseil) et de suivi, diagnostic de la consommation (maintenance) : à chiffrer

Investir dans la formation : % de la masse salariale

Recrutement d’un chargé d’affaires : missions de conquête et de fidélisation (1 client = 1 chargé d’affaires) : 60 K€/an

Budget communication : site internet à repenser et plaquettes dédiées, présence salon (15 à 20 K€/an)

Délai de mise en œuvre :

215

Moyen terme : 12 à 18 mois

4.1.3.2. LEADER RÉGIONAL SUR LES PRESTATIONS STANDARDS

Ce scénario à pour objectif d’améliorer la rentabilité, développer la notoriété et les parts de marché sur la zone de chalandise et ainsi préparer la transmission de l’entreprise. Cela suppose de se consacrer en priorité au DAS 1, tout en maintenant le niveau d’activité actuel des autres DAS.



Positionnement prix cohérent avec le marché sur offre standardisée Adéquation qualité produit et qualification technicien avec les prix proposés Développer des contrats de maintenance standards Développer des partenariats fournisseurs, groupement d’achat Renforcer la notoriété et les actions commerciales

Impacts internes :

Actions à mettre en place

Organisationnel Optimiser les ressources : alléger ou externaliser les services support (bureau d’étude, assemblage) et recours limité à l’intérim

ordonnancement

Optimiser les systèmes d’information et de gestion : devis, facturation, suivi client

Mettre en place une GRC « à moindre coût »

Opérationnel Offre de produits standards, clairs et limités en nombre de références

Packs, offres promotionnelles, prix attractifs

Catalogues, communication ciblée par marché, salons professionnels

Démarche commerciale FDV pour conquête fidélisation

Financier Contrôle de gestion en temps réel, analyse des marges

Sélection des affaires suivant la rentabilité


Court terme : 6 à 12 mois

216

4.1.3.3. PROFITER DE L’EXPÉRIENCE ACQUISE SUR LE SECTEUR TOURISME POUR ETRE PRECURSEUR DANS LE CONSEIL À L’OPTIMISATION DES CONSOMMATIONS ENERGETIQUES

Ce scénario à pour objectif d’accentuer la stratégie de diversification amorcée sur le segment de l’Hôtellerie de Plein Air, l’élargir au secteur du tourisme en général qui est un secteur économique très développé régionalement avec et des attentes très spécifiques, puis en direction de tout autre segment sur lequel SEJOURNE SAS possède une expertise.



Connaissance approfondie du secteur d’activité (besoins, réglementation,…) Adéquation qualité produit et qualification technicien aux différentes cibles : plein air,

hôtellerie, restauration…, puis demain, toute entreprise souhaitant réduire ses consommations

Développer des contrats de maintenance spécifiques, grande réactivité Développer des partenariats avec des réseaux de tourisme plein air (Campéole, Flower,

Sunélia,…) et réseaux de franchises (groupe Accord, Pierre et Vacances, Maeva, Club Med…)

Renforcer la notoriété et les actions commerciales

Impacts internes :

Actions à mettre en place

Organisationnel Adapter le travail et donc les ressources à la saisonnalité du secteur d’activité

Equipe dédiée polyvalente, installation, maintenance

Dans un second temps, renforcer les capacités des équipes en charge de réaliser les diagnostiques.

Opérationnel Communication dédiée, salons professionnels (tourisme, franchise)

Démarche commerciale axée sur les réseaux, les organismes de contrôle, les syndicats professionnels

Financier Prévoir un budget spécifique communication


Court terme : 6 à 12 mois

217

4.1.3.4. OFFRE DIVERSIFIÉE, INNOVANTE POUR LES PARTICULIERS CSP +

Ce scénario à pour objectif de développer une offre à forte valeur ajoutée pour les particuliers et sortir progressivement des prestations standards (concurrence importante). Il doit permettre de devenir un leader à l’échelle départemental sur le segment CSP +, avec une offre diversifiée.



Conseil et innovation Offre diversifiée qui va au-delà des métiers actuels de l’entreprise Intervenants en adéquation avec la population ciblée

Impacts internes :

Actions à mettre en place :

Organisationnel Une marque, voire une structure dédiée avec un positionnement affirmé sur le haut de gamme

Une équipe d’intervenants dédiés

Recrutement ou formation sur de nouveaux savoir faire (exemple : piscines, spas,…)..

Acquisition, partenariat d’entreprises complémentaires

Opérationnel Un univers (produits, communication) dédié au particulier Haut de gamme

Un catalogue avec création de nouvelles prestations

Démarche commerciale ciblée, actions de fidélisation très soutenues

Financier Budget dédié à la formation, recrutement voire acquisition d’entreprise

Investissements dans les outils de communication ad’hoc


Moyen terme : 18 à 24 mois

218

4.2. EN CONCLUSION

Le positionnement actuel de l’Entreprise n’est pas confortable (voie médiane) et pourrait conduire dans les 3 ans, à une dégradation du portefeuille d’activité dans le cadre d’une évolution spontanée. Nous avons cependant identifié de nombreuses voies de diversification possibles sur les DAS de l’entreprise tels qu’ils ont été redéfinis. Cela dit, l’entreprise Séjournée ne peut et ne doit pas se disperser.

Nous avons envisagé quatre scénarios de prospective :1. Devenir le champion régional des économies d’énergie2. Devenir le leader régional sur les prestations standards3. Devenir le référent métiers pour le secteur du tourisme 4. Mettre en place une offre diversifiée, innovante pour les particuliers CSP +

Ces scénarios sont globalement en phase avec le Cadre de Référence de l’entreprise, à l’exception peut être du scénario 2, pour ce qui concerne l’éthique.

Ce scénario qui se rapproche d’une stratégie de domination par les coûts a été envisagé dans le cas ou les dirigeants ont pour principal objectif à 5ans de valoriser leur entreprise (vente).

Les scénarios 3 et 4 reposent clairement sur une stratégie de différenciation

Le scénario 1 repose sur une stratégie de concentration qui permettra de conserver à moyen terme une activité importante en volume et mieux positionnée en valeur ajoutée auprès des clients professionnels existants, en se démarquant par la personnalisation des prestations : conseil, accompagnement, engagement sur les gains (bénéfice client en termes d’économie et de confort, sécurité), innovation. Il apparaît à ce stade incontournable compte tenu des différentes analyses réalisées et du CRF.

219

PARTIE 5

RECOMMANDATIONS

220

RECOMMANDATIONS

Nous avons précédemment redéfini les DAS de l’entreprise de la façon suivante : DAS 1 : offre standard : bâtiments industriels, tertiaires DAS 2 : bâtiments industriels (hors process) : optimisation et production de l’énergie DAS 3 : tertiaire : rénovation (optimisation, production d’énergie) DAS 4 : particuliers

Par ailleurs, dans le cadre de l’analyse stratégique (notamment confrontation FCS/ compétences distinctives), nous avons reformulé la problématique stratégique au travers des questions suivantes :

Comment sortir du positionnement médian de l’entreprise Séjourné (similaire au groupe des suiveurs, entre les groupes TPE et leaders) afin de créer de la valeur ajoutée ?

Comment gérer la période de transition qui va se caractériser par la diminution de l’importance des activités du DAS 1, et le développement progressif des autres domaines d’activité, se traduisant par un risque économique induit (perte de CA et rentabilité en baisse), dans un contexte général difficile et une situation économique fragilisée au niveau de l’entreprise ?

Comment anticiper la banalisation probable des marchés liés à l’optimisation énergétique ? Quels choix opérer au niveau du portefeuille d’activités avec quel positionnement ? Comment communiquer et déployer l’offre auprès des cibles retenues ?

Cela nous amène à faire des recommandations à l’entreprise sur un plan stratégique, marketing et d’en mesurer du possible les implications économiques, organisationnelles et opérationnelles.

1. RECOMMANDATIONS STRATÉGIQUES À LONG/MOYEN TERME

A partir des scénarios stratégiques possibles étudiés ci-dessus, il convient, à ce stade de l’étude de vous présenter nos plans d’actions stratégiques sur chacun des nouveaux DAS exprimés pour une vision à 2/3 ans.

1.1. LA STRATÉGIE RETENUE : PROMOUVOIR LA SOBRIÉTÉ, LE CONFORT ET L’EFFICACITÉ ENERGETIQUE PAR LE CONSEIL ET L’INNOVATION.

A court terme, il nous semble essentiel de concentrer les efforts commerciaux sur les segments porteurs des professionnels du tourisme et des particuliers (à fort pouvoir d’achat). A moyen terme, il faudra se donner les moyens de devenir un acteur régional incontournable en matière d’économie et de production d’énergie.

La stratégie proposée combine trois des quatre scénarios de prospectives évoqués ci-avant.

Soit : A partir de l’expérience acquise auprès d’EDF dans l’opération « hôtellerie de plein air » qui

reposait sur une phase diagnostique accompagnée de travaux de réhabilitation des installations, proposer à toute entreprise ou collectivité la même offre : diagnostic, réhabilitation accompagnée d’un « engagement de réduction des coûts énergétiques »,

Proposer une offre diversifiée, innovante pour les particuliers CSP +, intégrant de nouvelles prestations complémentaires,

Devenir le champion régional des économies d’énergie en intégrant dans les offres d’installation « à neuf » la dimension « optimisation énergétique ».

221

L’autre scénario « leader local sur les prestations standards » qui repose sur une stratégie de domination par les coûts, nous paraît en effet peu crédible au regard du champ concurrentiel actuel de l’entreprise Séjourné. Il n’est, par ailleurs, pas totalement en adéquation avec les valeurs, les motivations des dirigeants, nous semble-t-il.

Toutefois, en complément de l’axe stratégique principal, il conviendra de renforcer et d’améliorer le positionnement concurrentiel pour les prestations standards sur le segment de l’industrie pour lequel la notoriété et le savoir faire de l’entreprise constituent des atouts de poids.

1.1.1. INITIER LE CHANGEMENT PAR LE DEVELOPPEMENT DU SEGMENT HPA.

L’entreprise Séjourné a déjà effectué plusieurs chantiers auprès de différents professionnels du tourisme, plus particulièrement auprès des professionnels de l’hôtellerie de plein air.

L’objectif est que l’entreprise Séjourné devienne un acteur référent et un spécialiste reconnu auprès des professionnels du tourisme, afin de se créer une notoriété et une reconnaissance de ses compétences en matière de réduction des consommations énergétiques. Si à court terme, les efforts peuvent être concentrés sur l’hôtellerie de plein air en raison de la localisation de l’entreprise et de l’appui du fournisseur d’énergie EDF qui garantit financièrement les opérations, il conviendra de commercialiser cette offre plus largement à toute entreprise souhaitant maitriser ses consommations énergétiques.

Concernant cette activité, orientée de prime abord vers l’hôtellerie de plein air, la Vendée est le département qui compte le plus d’établissements de ce type (342), suivi par la Charente Maritime (sans compter les autres départements voisins de la façade Atlantique et les établissements de tourismes autres que HPA).

1.1.1.1. RAPPEL SUR LES CHIFFRES CLÉS DU TOURISME EN VENDÉE

La Vendée est le 1er département touristique de France en capacité d’accueil avec 192 155 lits. C’est le 6ème

département en fréquentation avec 8,4 millions de nuitées annuelles.

C’est aussi le 1er département en hôtellerie de plein air avec près de 57 000 emplacements, et le chiffre d’affaires de l’hôtellerie, de l’hôtellerie de plein air et de la restauration a atteint 664 millions d’euros (en hausse de 5% depuis 2007).

Hôtels Hôtels Restaurants

Restaurants Camping0

200

400

600

800

1000

1200

81 146

1169

342

222

Il existe au total (en 2010) 1738 établissements de tourisme « officiels » auxquels il convient d’ajouter 5695 structures d’hébergement21.

Meublés classés tourisme (Gites de France, Clévacances)

Chambres d'hôtes labellisées (Gites de France, Clévacances)

Centres de vacances

Résidences de tourisme

Maisons familiales

Villages de vacances

4505

980

110

36

29

27

Les besoins des professionnels du tourisme se déclinent en matière de : Mise aux normes sécurité incendie (2012), accessibilité (2015), Prise en compte de la nouvelle nomenclature de classement, Évolution de leur offre : équipements de loisirs (piscines, Spa), Systèmes d’information (Wi Fi),

climatisation, autres équipements de confort, Économie d’énergie et respect de l’environnement (labels clé verte, éco tourisme).

Tous travaux confondus, l’enveloppe des investissements dans le secteur du tourisme en Vendée est estimée à 150 Millions d’€ par la CCI de Vendée (Etude menée en 2011). Il est aujourd’hui difficile d’établir des projections chiffrées, que ce soit en termes de chiffre d’affaires ou encore de marge. Toutefois, si l’entreprise s’organise en conséquence, déploie et adapte l’intégralité de son offre actuelle, voire la complète avec de nouvelles gammes (« équipement de loisirs », contrat de maintenance sur mesure) sur une zone de chalandise élargie aux départements limitrophes Atlantique « De la Bretagne à l’Aquitaine », le potentiel est très important.

Aussi pour que la nouvelle activité soit significative et contribue efficacement à la croissance et à la marge de l’entreprise, le plan de progression proposé est le suivant (en intégrant le segment HPA – Tourisme).

1.1.1.2. DEVELOPPEMENT DE LA FONCTION « CONSEIL ET MAÎTRISE DES CONSOMMATIONS ÉNERGÉTIQUES ».

A partir de l’expérience acquise auprès des professionnels du tourisme de plein air avec l’aide d’EDF comme prescripteur, nous proposons que l’entreprise persiste dans cette action de conseil auprès des professionnels.

De nombreux établissements construits dans les années 70 et 80 s’avèrent être des gouffres énergétiques, et les chefs d’entreprise sont aujourd’hui conscients de la nécessité de maîtriser les dépenses d’énergie.

Grace à sa compétence technique de haut niveau (bureau d’étude), SEJOURNE SAS est très largement en mesure de proposer un service d’évaluation, et de proposer les installations adéquates. Des expériences dans ce sens ont été menées, et semblent prometteuses.

21 Source « Tourisme en Vendée, constat et enjeux », CCI de Vendée

223

Année 2011 (*) 2012 2013 2014

Chiffre d’affaires 200 K€ 300 K€ 500 K€ 1 000 K€

Marge nette 20 K€ 30 K€ 50 K€ 100 K€

(*) Estimation

1.1.2. OFFRE ÉLARGIE POUR LE SEGMENT DES PARTICULIERS À FORT POUVOIR D’ACHAT

Aujourd’hui les prestations du DAS particuliers sont pour la plupart des prestations standards à quelques exceptions près (mise en œuvre de technologies innovantes type domotique pour quelques clients). L’objectif est de proposer une offre « innovante », ciblée, basée sur les savoirs faire (en intégrant les besoins de confort, de sécurité, économie d’énergie), une offre complémentaire « haut de gamme » axée sur les équipements de la maison (cuisines, salles de bains,…) ou encore les installations de loisir (spa, piscine,..) !

Cette stratégie apparaît complémentaire et cohérente puisqu’elle permettra notamment de séduire une partie plus importante de la clientèle professionnelle (chefs d’entreprise) de l’entreprise Séjourné (Cross Selling) :

De valoriser la localisation de l’entreprise à Barbâtre sur l’Ile de Noirmoutier qui est de ce point vue idéale

De profiter d’un marché de la construction résidentielle régional en croissance, De développer des savoir faire et une offre utile sur le segment HPA (installations de loisirs).

Cependant, cette stratégie suppose l’acquisition de nouveaux savoirs faire et de nouvelles gammes. La voie la plus simple consisterait à racheter des acteurs en place, ce qui compte tenu des capacités contributives et des marges de manœuvre de l’entreprise, pourrait s’avérer contraignant.

Il existe toutefois des alternatives à l’acquisition d’une ou plusieurs entreprises pour compléter l’offre et les savoirs faire, mais elles sont plus longues à mettre en œuvre et plus aléatoires :

la formation et le recrutement de personnel pour acquérir les compétences, la mise en place d’alliances avec d’autres entrepreneurs.

Là encore, la projection sur 3 ans reste aléatoire et dépend à la fois de la conviction du chef d’entreprise, des investissements réalisés pour mener à bien cette stratégie.

224

L’objectif est bien de permettre une croissance en volume et en rentabilité du DAS particuliers, en gagnant des parts de marché sur le segment CSP +/maison individuelle avec l’offre actuelle (électricité, chauffage, plomberie, génie climatique, EnR) dans un premier temps, puis avec une offre nouvelle dans un second temps (équipements de la maison et installations de loisir).

Année 2011 (*) 2012 2013 2014

Chiffre d’affairesDAS particulier

900 K€ 1 000 K€ 1 200 K€ 1 500 K€

Dont novelles offres (*)

0 k€ 0 k€ 0 k€ 500 k€

Marge nette 0 K€ 120 K€ 180 K€ 225 K€

(*) Installations de loisirs (spa, piscines) et/ou équipements de la maison (cuisine, salles de bain)

1.1.3. DEVENIR LE CHAMPION RÉGIONAL DES ÉCONOMIES D’ÉNERGIE EN INTÉGRANT DANS LES OFFRES LA DIMENSION « OPTIMISATION ÉNERGÉTIQUE ».

Cet axe stratégique répond à une nécessaire adaptation voire mutation des métiers de base de l’entreprise en lien avec le Plan Bâtiment Grenelle et les attentes des clients professionnels (et particuliers).

Il a nécessairement des implications sur l’ensemble des DAS de l’entreprise. Il permet à court terme de développer une offre à plus forte valeur ajoutée dans les nouveaux DAS définis ci avant :

Optimisation et production d’énergie (pour l’industrie notamment), Rénovation thermique (résidentiel et non résidentiel).

Cette offre à plus forte valeur ajoutée pourrait devenir le « standard » dans un délai de 3 à 5 ans. L’activité du DAS 1 pourrait donc progressivement décliner au profit des DAS 2 et 3 porteurs d’avenir et de rentabilité. Cela étant le DAS 1 représente l’essentiel de l’activité actuelle de l’entreprise et ce transfert ne s’opérera pas à court terme. Il doit donc être optimisé pour continuer d’être une vache à lait (ou le redevenir pleinement). Nous y reviendrons dans les chapitres suivants de nos recommandations.

Pour développer une offre cohérente et répondre aux attentes des clients nous recommandons à l’entreprise Séjourné de mettre en œuvre des alliances et des partenariats stratégiques avec des acteurs tels que :

Autres entreprises de second œuvre (isolation, menuiseries), Fabricants, fournisseurs de matériaux de haute technologie.

225

En effet l’acquisition de savoir faire voire d’entreprises complémentaires ne paraît pas réaliste au regard de l’analyse interne et de l’analyse financière en particulier.

1.2. LA MISE EN PLACE D’UNE COMMERCIALISATION VOLONTARISTE

Cet aspect particulier fera l’objet d’une étude particulière dans la partie « avancée pointue ». Toutefois, et d’ores et déjà, nous pensons que la commercialisation doit faire l’objet d’une attention toute particulière.

Nos recommandations portent essentiellement sur deux points : D’une part la mise en place d’un service commercial au sens propre, comprenant une force de

vente spécifique, pilotée à partir d’outils dédiés (Logiciels de GRC – Gestion de la relation client), fichiers clients et prospects,…

La mise en place d’actions commerciales correspondant au plan marketing de l’entreprise en fonction des orientations stratégiques du dirigeant.

Ces orientations nécessitent de modifier la répartition des rôles dans l’entreprise. Ainsi, le dirigeant va devoir être moins dans l’action, et plus dans la définition des orientations et dans le suivi. Par ailleurs, il est probable que les fonctions des chargés d’affaires changent également. Soit ils seront plus en contrôle de la production, revenant donc dans des tâches proches de celles d’un chef de chantier, soit ils auront à se rapprocher de la fonction commerciale. A ce titre, ils pourront soit être commerciaux « purs », soit intervenir en deuxième rideau sur une fonction technico-commerciale après un premier contact.

La définition de la politique commerciale de l’entreprise ne pourra efficacement se faire à partir du mix marketing de chacun des nouveaux domaines d’activité stratégique.

226

2. DE LA STRATÉGIE A L’ACTION

Nous venons de définir les axes de développement stratégiques que nous pressentons pour la SAS SEJOURNE. Ces axes nous semblent correspondre tant aux compétences distinctives de l’entreprise, mais aussi aux évolutions possibles des marchés. Voyons comment nous allons pouvoir approcher les marchés et faire connaitre les compétences de l’entreprise aux clients potentiels.

2.1. DAS 1 - OFFRE STANDARD : BÂTIMENTS INDUSTRIELS, TERTIAIRES

2.1.1. MIX MARKETING

Segments Industrie

Cibles Industries, locaux à usage tertiaire, collectivités

Prescripteurs décideurs

Responsables d’entreprise Bureaux d’étude Architectes

Besoins attentes

Fonctionnalités attendues de production énergétiques

Produits Conseil et accompagnement Electricité, plomberie, énergies, génie climatique/ GTC

Services SAV 24/24 en saison Maintenance dédiée

Prix Bas / Moyen suivant établissements et volumes

Action commerciale

Communication déclarative FDV, commercial grand compte pour les têtes de réseaux.

Communication Supports dédiés (catalogue, site), références, salons professionnels

2.1.2. SEGMENTATION MARKETING

Ce DAS concerne essentiellement les entreprises souhaitant bénéficier de locaux fonctionnels correspondant à des fonctionnalités standards. Il s’agit donc de fournir des prestations basiques, répondant aux normes de sécurité et d’efficience standard.

228

Ces locaux font le plus souvent l’objet d’appels d’offres publics ou privés, et le rôle de prescription des cabinets d’architecture est important.

Toutefois, il conviendra de ne pas le négliger dès lors que, comme les majors du secteur, ce qui sera principalement recherché est la mise en place de contrat de maintenance et d’entretien.

2.2. DAS 2 - BÂTIMENTS INDUSTRIELS (HORS PROCESS) : OPTIMISATION ET PRODUCTION DE L’ÉNERGIE

2.2.1. MIX MARKETING

Segments Bâtiments Industriel

Cibles Industries énergivores


Fournisseurs d’énergie Cabinets conseil en maitrise énergétique Syndicats professionnels/ CCI Chef d’entreprises/Tête de réseau Organismes de contrôle

Besoins attentes

Economie énergie/environnement Satisfaction des objectifs de responsabilité sociétale et environnementale

Produits Conseil et accompagnement Electricité, plomberie, énergies, génie climatique/ GTC, énergies renouvelables

Services SAV 24/24 en saison Maintenance dédiée

Prix Moyen / Haut suivant établissements et volumes

Action commerciale

Communication déclarative FDV, commercial grand compte (confiée à Alain Séjourné)

Communication Supports dédiés (catalogue, site), références, salons professionnels


Ce DAS concerne la réalisation pour des entreprises industrielles de systèmes d’énergie dont le rendement doit être optimum, ou de système permettant une diminution substantielle du poste énergie (par production revendue par exemple).

229

Ce sont donc des installations de haute technicité qui sont souhaitées, et la déclaration d’existence ainsi que la démonstration de la maitrise des technologies sont indispensables.

2.3. DAS 3 - TERTIAIRE : RÉNOVATION (OPTIMISATION, PRODUCTION D’ÉNERGIE)

2.3.1. LE MIX MARKETING

Segments Commerces Collectivités Bureaux HPA et autres Etablissements de tourisme

Cibles GMSCommerce

proximitéFranchises/ Réseaux

Etablissements scolaires/santé

Administrations

Etablissements privés

Etablissements de tourismes (HPA, Hôtels /Restaurants, Résidences de tourisme, Villages vacances)

Vendée et départements limitrophes


ArchitectesBureaux d’étudesAppels d’offres

privésMaître d’ouvrageTêtes de réseaux


publics/privésMaître d’ouvrage


privésMaître d’ouvrage

Fournisseurs d’énergie

Syndicats professionnels/ CCI

Chef d’entreprises/Tête de réseau

Organismes de contrôle

Besoins attentes

Respects normes ImageEconomie énergie

Respects des normes

Economie d’énergieConfort utilisateurs

Respects des normesEconomie d’énergieConfort utilisateurs

Respect des normes

Sécurité/incendieClassement

(nomenclature)/ confort

LoisirsEconomie

énergie/environnement

Produits Electricité, plomberie, énergies, génie climatique. Gestion Technique des Bâtiments.Eclairage intérieur/extérieur Energies renouvelables Froid commercial Isolation, menuiseries dans le cadre d’une rénovation thermique

dans le cadre du PBG pour locaux > 1000 m2 (alliance)

Electricité, plomberie, énergies, génie climatique/ GTC.

Energies renouvelables,

230

Equipements de loisirs (SPA, piscines,…)

Services Etudes et conseils en amont des travaux : chiffrage économies, aides potentielles

SAV, maintenance personnalisée (suivi, optimisation consommation, préconisations)

SAV 24/24 en saison

Maintenance dédiée

Prix Positionnement prix moyen + à élevé suivant Valeur Ajoutée de la prestation pour le client pour le client suivant attentes (confort, économie, Image…)

Moyen / Haut suivant établissements et volumes

Action commerciale

Force de vente dédiée au tertiaire pour conquête et fidélisation, profil grand compte pour tête de réseaux franchises et RCA.

Une relation client personnalisée est indispensable

FDV, commercial grand compte pour les têtes de réseaux.

Communication Supports (web, plaquettes) dédiées au tertiaire, centrée sur besoins utilisateurs par cibles / Références / Salons professionnels (franchise

Supports dédiés (catalogue, site), références, salons professionnels


En fonction des besoins repérés, nous pensons que les services et compétences de Séjourné SAS sont susceptibles d’intéresser 3 segments marketing.

Le segment « hôtellerie de plein air » dont les besoins sont essentiellement liés à l’évolution des pratiques des consommateurs. L’utilisateur d’une tente de camping des années 70 était infiniment moins « énergivore » que la famille passant désormais ses vacances dans un mobil home, souhaitant pouvoir profiter d’une piscine chauffée et d’animations socio culturelles et de loisirs en soirée.

Ces lieux de vacances sont désormais de véritables petites villes, et leurs besoins en énergie subissent des pics de consommation qui ne sont pas forcément supportés par les réseaux de distribution, calibrés pour des populations beaucoup plus réduites. C’est donc le producteur distributeur d’énergie qui a tout intérêt à faire baisser les consommations, afin de ne pas avoir à investir dans des moyens de production et de distribution dont l’utilisation optimum est réduite à 3 mois par an.

Les utilisateurs de locaux tertiaires ont quant à eux tout intérêt à réduire leurs consommations énergétiques afin d’améliorer leurs rentabilités. Mais, de plus, dans le cadre de leurs responsabilités sociales et environnementales, elles peuvent souhaiter développer des objectifs en lien avec l’énergie. Ce sera d’autant plus facile qu’elles pourront en plus négocier financièrement le résultat de leurs efforts grâce aux certificats d’économie d’énergie. Mais il sera sans doute nécessaire de conforter les décideurs d’entreprise en leur garantissant, y compris financièrement, le retour sur investissement.

Restent les collectivités locales et territoriales qui elles, au travers des obligations fixées par l’Agenda 21, sont contraintes de réduire drastiquement leurs consommations énergétiques. Elles seront d’autant plus sensibles à toute action de conseil et proposition d’amélioration de leur locaux et/ou installation.

231

La stratégie concurrentielle adoptée pour ce DAS est une stratégie de différenciation, vers le haut. On se positionne qualité/prix élevé. Il est donc nécessaire que la qualité perçue de l’offre soit supérieure à la moyenne.

L’entreprise doit avoir une démarche offensive et séductrice en révélant à ses clients (ou prospects) les bénéfices d’une telle offre :

Respect voire anticipation normes (PESTEL) intérêt économique Intérêt environnemental, le gain d’image possible (valorisant, luxueux) le gain de confort les utilisateurs etc…

Principalement, ce sont les collectivités ou entreprises qui souhaitent, au travers des opérations de rénovation ou de remise aux normes de leurs locaux, mettre en accord leurs actes et leurs valeurs.

2.4. DAS 4 - PARTICULIERS

2.4.1. LE MIX MARKETING

Segments Particuliers CSP ++ Autres particuliers

Cibles Maisons individuelles clients professionnels

Autres cibles CSP ++ (professions libérales, …)

Constructions neuves/ rénovation Maisons individuelles


Architectes/ Architecte intérieur Séjourné « professionnels »

Architectes

Besoins attentes

Respect des normes Image Confort/ innovation Equipements loisirs Economie énergie/environnement

Respect des normes Confort/ sécurité Economie énergie/environnement

Produits Electricité, plomberie, énergies, génie climatique/ GTC.

Energies renouvelables, Equipements de loisirs (SPA, piscines,…) Aménagements intérieurs (cuisines, Salles

de bain)

Electricité, plomberie, énergies, génie climatique/ GTC.

Energies renouvelables,

Services Maintenance personnalisée Maintenance standard

Prix Moyen/ Haut suivant prestations Moyen

Action commerciale

FDV dédiée/ réseau de prescripteurs Cross selling

Réseau de prescripteur

Communication Supports dédiés (catalogue, site), marque(s), références, évènements

Supports dédiés (catalogue, site), références, salons professionnels

232

Relation personnalisée

233


La clientèle « particulier » est certainement celle dont la segmentation peut être la plus affinée, puisqu’elle va de la personne souhaitant l’intervention de son électricien pour installer une nouvelle prise électrique à celui qui souhaite faire construire sa résidence de 500 m² en intégrant toutes les nouveautés de la domotique.

Devant cette diversité, nous allons nous concentrer sur le segment correspondant aux catégories socioprofessionnelles supérieures.

C’est aujourd’hui le segment abordé par la SAS SEJOURNE, mais de façon erratique.

Cette clientèle est essentiellement à la recherche de prestataires capables de satisfaire le besoin en générant le moins de désagrément, et avec une qualité de prestation de haut niveau.

Le prestataire doit donc s’occuper de la totalité des contingences matérielles du chantier, et couvrir le plus large champ d’intervention possible. Dans certains cas, des compétences de maitrise d’œuvre sont même un plus, car l’entreprise qui sera à même de gérer les périphériques aux installations de plomberie, chauffage, sanitaire et électricité bénéficiera d’un avantage concurrentiel. Ainsi, la gestion de l’installation de la cuisine, des mobiliers de salle de bain, de piscines ou de spas seront par exemple des « plus » appréciés. C’est donc une clientèle aisée, qui, si elle n’est pas trop sensible au prix, est en revanche extrêmement exigeante en termes de qualité de service.

234

3. PLANS D’ACTION

A ce stade, nous sommes en mesure de proposer trois plans d’action principaux pour mener à bien la stratégie proposée et atteindre les objectifs marketings.

3.1. AMÉLIORER LA RENTABILITÉ SUR L’OFFRE STANDARD

Plan d’action Objectifs Comment ? Indicateur Pilote Freins internes Freins externes Budget Calendrier

Action 1 Création d’une fonction achat : superviser tous les achats de l’entreprise pour avoir une vision globale et maîtriser les prix

1 seul acheteur de l’entreprise

Participer aux différents salons des fabricants à l’international

Evaluer le meilleur profil d’acheteur au sein de l’entreprise

taux de marge commerciale pratiquée

Taux de marge globale de l’entreprise

Alain Séjourné Les interlocuteurs en charge de cette fonction

Budget frais et déplacement

Embauche, si pas de profil adéquat ou de disponibilité en interne

2ème semestre 2012

Action 2 Optimisation des achats :

, améliorer les taux de marge de l’entreprise

Benchmarck fournisseurs

Limiter le nombre d’intermédiaires /

Travailler en direct avec fournisseurs

Adapter la qualité aux attentes clients (éviter surqualité)

Taux de marge commerciale pratiquée

Taux de marge globale de l’entreprise

Responsable achats Plusieurs interlocuteurs fournisseurs : BE, Chargés d’affaires

Les grands équipementiers qui ne souhaitent pas travailler en direct

2ème semestre 2012

Action 3 Optimisation ordonnancement des chantiers

Achat d’un logiciel de plan de charge

Amélioration Masse salariale chantier

Diminuer l’intervention d’intérimaires

Betty / Alain Séjourné

Le changement en termes d’organisation peut être mal appréhendé par les équipes

Utilisation Proginov éventuellement coût paramétrage

2ème semestre 2012

235


Action 4 Optimisation facturation

Simplifier le contrôle pour les clients

Amélioration du logiciel devis / facture

Enquête satisfaction clients

Betty Séjourné / Contrôleur de gestion

Nouvelle manipulation dans la construction des devis+ factures

Adaptation du logiciel via Proginov .

5000€ ? 1er janvier 2013

Action 5 Intéresser les équipes au résultat/chantier

Faire un Bilan commercial, financier et opérationnel

Créer un tableau d’analyse de la performance et d’un tableau de suivi de de la performance

Améliorer taux de marge globale des chantiers des offres standards

Alain Séjourné Suivi rapproché/ contrôle / cela peut géner certains collaborateurs autonomes

Compétition entre les équipes

Attention à ne pas dégrader l’image de qualité perçue par les clients

2ème semestre 2012

Action 6 Rationnaliser la chaine de valeur

Faire un appel d ‘offre sur BE externaliser pour travaux standards et concentrer le BE sur autres DAS

Acheter produits (armoires) clés en main

Diminution du Coût BE sur prestation standard

Contrôleur de gestion

BE car potentiellement dépossédé d’une partie de son travail/ remise en question

Bonne adéquation avec BE Externe ? relation avec les équipes terrain Séjourné

1er janvier 2013

236

3.2. COMMUNIQUER ET DÉPLOYER LES OFFRES « OPTIMISATION ET PRODUCTION D’ÉNERGIE » AUTOUR DES CIBLES RETENUES


Action 1 Redéfinir les mix produits (DAS2-DAS3)

Veille marketing

Segmenter l’offre suivant les attentes clients (Economie énergie, confort, image)

Offres définies par segments

Alain Séjourné Disponibilité du dirigeant

Temps 2ème semestre 2012

Action 2 Améliorer la connaissance et le suivi de notre client

CRM : fichier client

Développer les contrats de maintenance

Appel une fois par trimestre

Nombre de fiches clients

Avoir une base de données fiable / contrôle Iso

Betty Séjourné Récupération des données antérieures ?

Volonté des clients à transmettre les infos

Stagiaire fin d’étude 2ème semestre 2012

Action 3 Redéfinir le positionnement/

recréer une image de marque

Créer une charte de communication : logo, base line…en cohérence avec la nouvelle offre

Betty Séjourné Disponibilité du dirigeant

Attention à ne pas avoir une rupture avec l’image actuelle

Voir partenariat avec école de design, graphistes

2ème semestre 2012

Action 4 Communiquer sur la nouvelle offre et territoire de marque

Communiquer sur son offre dans la presse locale et spécialisée

Revisiter le site internet (partir du client)

Création mailing

Identité visuelle Véhicules et vêtements

Augmentation du taux de notoriété

Augmentation de la satisfaction client : indicateur Iso

Betty Séjourné Disponibilité du dirigeant

Attention à ne pas avoir une rupture avec l’image actuelle

Dédier un % du CA de l’entreprise à la communication

1er janvier 2013

237


professionnels

Action 5 Changer l’image de l’entreprise auprès des clients actuels et potentiels

Créer un événement inaugural au siège social Séjourné pour ces clients

Augmentation de la satisfaction client : indicateur ISO

Betty Séjourné Locaux adaptés ? 2 000€ Janvier 2013

Action 6 Développer la vente conseils

Cibler clients actuels et prospect à haut potentiel

Créer une équipe commerciale / FDV par cibles (tertiaire/ industrie/collectivité/Services…)

Identifier les ressources potentielles en interne ou recruter

Créer un outil d’aide à la vente = offres + argumentaires de vente

Voir avancée pointue

Alain Séjourné Redéfinition des missions pour les chargés d’affaires ? potentiel en interne ?


Janvier 2013

Action 7 Développer la notoriété

FDV présents dans les instances inter prof.

Participer à des salons professionnels.

Nombre de nouveaux clients / FDV

Alain Séjourné Dédier un % du CA de l’entreprise à la communication

Janvier 2013

238

3.3. PARTICULIERS : ÉLARGIR L’OFFRE (HAUT DE GAMME) ET LA DIFFUSER AUPRÈS DE LA CIBLE


Action 1 Compléter l offre haut de gamme actuelle pour séduire une clientèle CSP+++

Veille marketing

Définir l’offre complémentaire

Créer des partenariats avec les spécialistes de nouvelles offres

Acquisitions de savoirs faire complémentaires

Evolution du CA particuliers segment haut de gamme

Alain Séjourné Compétences internes ?

Capacité financement si acquisition

Visibilité de l’offre Etude marché, enquête client (stagiaire)

Coût acquisition entreprise, savoirs faire

Janvier 2014

Action 2 Créer un espace dédié, une équipe au haut de gamme

Showroom

FDV dédiée

Evolution du CA particuliers

Alain Séjourné Capacité financement

Janvier 2014

Action 3 Créer une marque spécifique

Décliner la charte de communication à ce segment : logo…

Betty Séjourné Disponibilité Dirigeant


Janvier 2014

Action 4 Créer des outils de communication adaptée

Showroom

Créer un kit de communication : catalogue haut de gamme, mailing, e mailing…

Betty Séjourné Disponibilité Dirigeant


1er semestre 2013

Action 5 Améliorer la connaissance et le suivi de notre client

CRM

Appel une fois par an

Développer contrat

Nombre de fiches clients

Avoir une base de données fiable /

Betty Séjourné Récupération des données antérieures ?

Volonté des clients à transmettre les infos

Stagiaire ? 1 er janvier 1er semestre 2013

239


de maintenance contrôle Iso

Action 6 Favoriser la vente croisée (cross selling – prof/perso) / développer la pro activité

Mettre en place un système de FID : remise arrière, cadeaux…

Satisfaction clients : iso

Alain Séjourné Motivation chargés d’affaires professionnels.

% du CA réalisé à définir

1er semestre 2013

Action 7 Développer la vente conseils

Recruter un FDV Haut de gamme particulier (voir si potentiel en interne ou recruter en externe)

Créer un module de formation sur mesure pour les FDV

Evolution du CA particuliers



1er semestre 2013

240

4. EVOLUTION PROBABLE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉ.

Pour assurer le développement de l’entreprise, les dirigeants devront reconsidérer la chaine de valeur actuelle, en optant pour :

La création d’une fonction marketing communication, La création d’une organisation commerciale.

La réussite de ce plan d’action passe nécessairement par l’implication de la direction de l’Entreprise Séjourné. Il est important que la vision sur l’avenir soit partagée avec l’ensemble des collaborateurs. Pour « embarquer », « motiver » l’ensemble des équipes, les dirigeants devront communiquer clairement sur le projet stratégique de l’entreprise à moyen terme, l’évolution des DAS voulus, ainsi que l’organisation qui en découle (nouvel organigramme), les plans d’action et les résultats attendus.

Par ailleurs, le calendrier et les objectifs devront le cas échéant être ajustés en fonction des ressources disponibles (que soit ce soit sur un plan financier (capacité de financement, trésorerie) ou humain (disponibilité et compétences). La mise en place d’une réelle organisation commerciale développée dans l’avancée pointue est l’un des clés de la réussite de ce projet d’entreprise tel que nous l’avons envisagé.

A ces conditions, nous estimons que le portefeuille d’activités évoluera à 3 ou 4 ans, et se caractérisera par la prépondérance de deux DAS, accompagné d’un troisième. Par contre, le DAS 1, historique, va poursuivre sa descente progressive en poids mort.

La représentation future du portefeuille d’activité sur la matrice Mac Kinsey à 4 ans devrait être de cet ordre :

+ + A tt r a i t s - -3 0 - 3

--A

tou

ts++

-30

3

Star Vache à lait

Dilemme

Poids mort

241

DAS 1

DAS 2

DAS 3

DAS 4

PARTIE 6

AVANCÉE POINTUE

242

AVANCEE POINTUE

L’étude précédente semble indiquer que, quelques soient les orientations qui seront retenues, il s’avère nécessaire afin de permettre le développement de la SAS Séjourné, de mettre en place une politique commerciale permettant de conquérir et fidéliser la clientèle.

Dans cette partie, nous allons particulièrement nous attacher à définir comment mettre en place une politique commerciale orientée vers la recherche de clients nouveaux, en dehors des pratiques habituelles de l’entreprise consistant essentiellement aujourd’hui en la réponse à des appels d’offres publics ou privés, et la réponse à des demandes entrantes.

Pour ce qui concerne la fidélisation, nous nous appuierons essentiellement sur une redéfinition des missions d’acteurs déjà présents dans l’entreprise, les chargés d’affaires.

Dans ces deux perspectives, nous veillerons à définir des politiques spécifiques à destination des entreprises et des particuliers, qui constituent deux cibles distinctes.

1. LA STRATEGIE COMMERCIALE AU SERVICE DE LA STRATEGIE MARKETING :

Pour rappel, l’étude de l’entreprise a mis en évidence quatre scénarios possibles d’évolutions de l’entreprise à moyen termes :

Devenir le champion régional des économies d’énergie, Devenir le leader régional sur les prestations standards, Devenir le référent métiers pour le secteur du tourisme, Commercialiser une offre diversifiée, innovante pour les particuliers CSP +.

Ces quatre scénarios réclament tous une évolution importante des pratiques commerciales, qui, rappelons le, sont essentiellement centrées aujourd’hui sur la personne du dirigeant, sa capacité à faire fonctionner ses réseaux, son opportunisme et ses excellentes relations avec son environnement. Le développement recherché des DAS 2, 3 et 4 réclame une politique commerciale en direction de deux cibles distinctes, les entreprises d’une part, et les particuliers d’autre part.

Nous considérons qu’il n’est pas réaliste de considérer que les actuels chargés d’affaires sont en mesure d’assurer une fonction de commercial. Leur profil, et les fonctions qu’ils occupent actuellement au sein de l’entreprise les destinent plus à des postes technico-commerciaux qu’à de la commercialisation pure.

Nous allons donc nous attacher à définir les conditions de mise en place d’une force commerciale, et de ses outils d’accompagnement.

En fonction des capacités financières de l’entreprise, et de ses objectifs de développement, il nous semble souhaitable de prévoir le recrutement de deux commerciaux, ayant chacun un secteur d’activité et une mission spécifique, l’une tournée vers les locaux d’entreprise, et l’autre la commercialisation à destination des particuliers. Il convient donc de définir une politique commerciale avec des objectifs, des moyens d’actions, et une rémunération incitative. Le tout en respectant un principe constant : une force commerciale doit s’autofinancer au travers de l’apport d’affaires et de marge qu’elle apporte par son action.

L’objectif de cette partie sera donc de doter l’entreprise d’une méthodologie de création d’une force commerciale, en permettant au dirigeant d’en fixer les objectifs et d’en assurer le pilotage.

243

2. METTRE EN PLACE UNE FORCE COMMERCIALE ET LA PILOTER

2.1. LA DÉFINITION DES PROFILS.

Avant toute chose, l’entreprise doit commencer par définir, au travers d’une fiche de poste, les compétences et missions qui caractérisent la fonction.

Nous avons vu précédemment que l’action commerciale devrait se centrer sur le développement des DAS 2 à 4. Ces DAS vont réclamer une commercialisation à destination de particuliers, et de dirigeants d’entreprise ou de collectivité. Ces cibles ont des caractéristiques différentes, mais, de plus, les modes de commercialisation vont être différentes. Un certain nombre de futurs clients seront déjà présents dans les fichiers de l’entreprise, et pour d’autres, il faudra faire un effort conséquent de recherche de nouveaux clients.

L’entreprise SEJOURNE va donc avoir le choix entre deux profils identiques, mais en capacité de cultiver un fichier client et de chasser de nouveaux prospects l’un et l’autre, ou de « spécialiser » l’un ou l’autre des deux commerciaux.

La réflexion initiale va donc porter sur la définition des compétences requises, qui déterminera ensuite les critères de recrutement. La grille ci-dessous est un exemple de ce qui pourrait être mis en place au sein de l’entreprise.

Niveau évalué

NC 1 2 3 4Objectifs

d’amélioration et/ou de mise en œuvre

Compétences générales Etre ponctuel et assidu. Etre capable de mettre à jour ses connaissances relatives aux produits et à

ses contenus conformément à l'évolution des technologies de la gestion des énergies et de la réglementation du secteur d'activité.

Etre capable de renseigner systématiquement les fiches clients du logiciel de GRC.

Etre capable d'utiliser les supports à disposition sur le logiciel de GRC. Etre capable de faire un reporting oral régulier de son activité et des

opportunités de vente auprès du responsable d’entreprise. Etre capable d’analyser son activité lors de la réunion hebdomadaire avec

le responsable d’entreprise. Etre capable d'adapter ses horaires de travail aux besoins de son activité. Etre capable de travailler en équipe avec l'ensemble des personnes de

l’entreprise, notamment les chargés d’affaires et le responsable BE. Etre capable de donner aux clients les premiers niveaux de

renseignements sur l’ensemble des produits de l’entreprise.Prospecter / visiter Etre capable de visiter régulièrement les clients (visite d'entretien / visite

bilan). Etre capable d'effectuer des visites de découverte avec recueil

d'informations utiles auprès des entreprises prospects (qualification de l'entretien).

Etre capable de maîtriser la structure de l'entretien de vente. Etre capable d'orienter sa prospection commerciale en fonction des

orientations de l'entreprise. Etre capable de conclure la proposition commerciale par la vente.

Etre capable d'orienter sa prospection en fonction du planning prévisionnel

244

Niveau évalué

NC 1 2 3 4Objectifs

d’amélioration et/ou de mise en œuvre

(esprit d'initiative). Etre capable d’informer un tiers prescripteur sur les compétences de

l’entreprise, et le convaincre de prescrireConseiller Etre capable d'identifier tous les besoins des clients identifiés ou non. Etre capable de répondre aux besoins des clients en leur proposant des

offres adaptées. Etre capable de participer à l’élaboration d’une offre avec le BE Etre capable d'informer les clients sur les aides financières possibles en

fonction de la nature des travaux Etre capable de réaliser les entretiens de recherche de besoin avec les

particuliers et d'en assurer le suivi. Etre capable d'orienter le BE vers un client dont la demande ne peut pas

être satisfaite par une offre standard. Etre capable d’animer des actions commerciales de type « salon » ou

« expo ».Suivi après conseil Etre capable de s'assurer de la conformité des propositions d’équipement

envoyées aux clients. Etre capable d'assurer le suivi commercial des propositions faites aux

clients. Etre capable de s'informer, auprès de l’équipe de production, de l’évolution

du chantier Etre capable de prendre en compte une réclamation client et/ou un

dysfonctionnement et proposer une solution. Etre capable de s'assurer que le client a été régulièrement informé de

l’évolution du chantierDémarche qualité et Développement durable

Connaître les processus Qualité auxquels il est rattaché. Etre capable d'appliquer les procédures qualité en vigueur dans

l'entreprise. Etre capable de prendre en compte une réclamation client et/ou un

dysfonctionnement et en informer son responsable ou toute autre personne désignée par lui.

Etre capable d'identifier les opportunités d'amélioration et proposer des solutions.

Etre capable de présenter la démarche qualité aux clients.

Etre capable d'atteindre les objectifs « qualité » fixés. Connaître les mesures prises en faveur du développement durable dans

son entreprise S’impliquer dans la mise en place des mesures en faveur du

développement durable dans son entreprise

Cette grille de compétence, modifiable à l’envie par l’entreprise, est utilisable afin d’évaluer soit un candidat au poste de commercial, soit lors des entretiens professionnels. Les 4 niveaux correspondent de faible (1) à satisfaisant (4). Les cases bleuies correspondent au niveau attendu.

245

2.2. METTRE EN PLACE UNE RÉMUNÉRATION ADAPTÉE

La rémunération est un élément primordial d’une politique de motivation d’une équipe commerciale. Mais la définition de cette rémunération doit répondre à d’autres objectifs, et qui plus, est contrainte par les capacités de l’entreprise. De plus, elle doit pouvoir évoluer, tant dans ses montants que dans ses modes de calcul. Enfin, le coût d’une équipe commerciale (salaires et fonctionnement), doit bien sûr correspondre à la capacité de l’entreprise. C'est-à-dire que l’addition des coûts de production, des frais de structure, plus les frais de commercialisation, ne contraigne pas l’entreprise à être « hors marché » à cause de tarifs plus adaptés. Ou pire, que la commercialisation soit financée par la marge…

La rémunération d’une équipe commerciale s’appuie généralement sur une partie fixe et sur une partie variable. On considère classiquement que la partie variable doit se situer entre 50 et 30% de la partie fixe. Trop importante, elle fragilise le commercial qui subit une pression trop forte ; trop faible, elle n’assure pas son effet de motivation.

Une fois la part variable définie, il conviendra de définir les critères d’attribution. Les plus utilisés sont les suivants.

Critère d’attribution / Prime variable Avantages Inconvénients / Limites

Chiffre d’affairesMotivant.Facile à mettre en œuvre.

Peut monter très vite sans tenir compte de la « qualité » du CA.Ne permet pas toujours d’identifier qui est l’origine du CA.Quid du CA récurrent ?

Marge sur affaireTiens compte de l’efficacité économique.

Difficile à calculer réellement. S’appuie le plus souvent sur une marge « théorique ».

Crédit client – Rapidité de paiement

Implique la force de vente dans le règlement.

Transfère sur la force commerciale une partie de la responsabilité de l’entreprise

Fidélisation clientèlePermet de récompenser les capacités de fidélisation. La fidélisation coute moins cher que la conquête

Pas très utile si l’entreprise n’a pas de possibilité de récurrence de travail avec ses clients.

Conquête nouveaux clients

Permet d’orienter l’action de la force commerciale vers la conquête

Attention à ne pas transformer la force de vente en chasseurs pratiquant la politique de la terre brulée.

ChallengePermet de concentrer la force de vente sur un objectif particulier, exceptionnel

Met une pression supplémentaire sur la force de vente, et peut la détourner de ses objectifs initiaux

Objectifs qualitatifsPermet d’orienter les efforts vers un objectif qualitatif personnalisé

Parfois perçu comme « hors sujet » par la force de vente

Il s’agit donc de « doser » l’organisation de la rémunération, en fonction des besoins de l’entreprise. Tout en sachant que la rémunération doit être conçue pour faire gagner les deux parties, et non faire des économies sur le poste salaire des commerciaux. Par ailleurs, la partie variable doit contenir une part d’objectifs basée sur des évaluations quantitatives, et une autre part sur des objectifs plus « qualitatifs ». Ainsi, lorsqu’il est demandé à des commerciaux une tenue stricte de leur fichier client et prospect, il n’est pas inutile de fixer des objectifs sur ce point, de façon à ce qu’ils ne négligent pas ce point qui peut leur

246

paraitre secondaire au profit d’objectifs plus « rentables » à leurs yeux. On pourra donc introduire un objectif qualitatif de type « incitation financière si moins de 5% des fiches clients/prospects non conformes à la norme édictée ».

Il faut également se rappeler que toute force de vente s’inscrit globalement dans une politique commerciale, et son rôle s’articule avec d’autres aspects de l’action commerciale.

2.3. L’ACTION COMMERCIALE : DÉFINITION ET PILOTAGE

La détermination de l’action commerciale est du ressort de la stratégie de l’entreprise, et dépend de la stratégie marketing voulue par le chef d’entreprise. Déclinée annuellement, elle se présente le plus souvent sous forme d’un plan regroupant toutes les actions commerciales prévues, et déclinées sous forme de planning précis qui sera suivi dans le temps.

Elle couvre toutes les activités qui vont favoriser l’activité commerciale de l’entreprise, en cohérence avec ses objectifs marketings. Elle doit prévoir des actions pour les cibles prioritaires, et commercer à définir les efforts en termes de temps / hommes qui vont être consacrés à l’atteinte des objectifs.

Mais c’est aussi un outil de pilotage, car en définissant les actions, on définit les budgets, les actions et les échéances. Dès lors, la comparaison entre le cap prévu et le cap suivi devient plus aisé. Les réajustements en cours d’année également, mais le chef d’entreprise le fera par rapport à des choix plus « objectifs ».

Nous avons défini dans les recommandations que l’essentiel de l’action commerciale devrait se centrer sur le développement des DAS 2 à 4. Le planning ci-dessous montre qu’elle pourrait être une année d’action commerciale dans ce cadre.

247

Exemple de planning annuel :

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52Campagnes Mailing :DAS 4 - Domotique (dépôt PC et AT)DAS 4 - Agences immobilièresDAS 4 - Cabinets d'architectureDAS 2 - Contact anciens clientsDAS 3 - Contact anciens clientsRelance téléphonique prospects mailings

SalonsParticipation Habitat La Roche Habitat Nantes Domotique 44Relance prospects

Actions spécifiquesOpération "PAC" particuliersOpération "Mise en conformité ERT" des TPEOpération "Mise en conformité ERP" Opération "Mise en conformité électrique HPA

Plan de communicationCommunication support "grand public" "doc et fllyersCommunication presse pro "archi"Communication presse pro "HPA"

Préparation / conception /réalisationLivraison/Action

Dans cet exemple, nous avons placé les actions qui nous semblaient prioritaires à mener dans l’année à venir. Toutefois, les périodes ne correspondent peut être pas aux moments les plus adéquats.

Nous avons par ailleurs considéré que seule la force de vente était en charge des relances des prospects abordés lors des salons, ou suite au mailing. Ce travail peut éventuellement être confié à du personnel sédentaire dont le rôle, alors, sera essentiellement de prendre contact avec les prospects afin d’obtenir des rendez vous physiques avec la force de vente. Nous avons effectivement accordé une part relativement importante à la mise en place de mailing. Nous tenons à insister sur le fait qu’un mailing n’a d’intérêt qu’à partir du moment où il est fait à partir de fichiers qualifiés d’une part, et que d’autre part, il fait l’objet d’une relance du destinataire.

Les fichiers prospects :

La valeur d’un fichier est directement liée à la quantité d’informations que l’on peut en extraire sur le prospect. Le meilleur fichier, et souvent le moins cher, est celui que l’entreprise va se constituer à partir de sa base client. Nous verrons un peu plus loin comment se constituer un fichier commercial à l’aide d’un logiciel de « gestion de la relation client »..

248

Les fichiers qualifiés de prospects sont parfois gratuits et fournis par un tiers, mais le plus souvent, ils sont désormais payants, y compris ceux fournis par les administrations qui ont compris qu’elles détenaient un

249

outil marketing d’une certaine valeur. En matière de permis de construire, les tarifs couramment pratiqués sont de l’ordre de 0,12 à 0,28 cts d’euro l’adresse qualifiée, certains organismes étant capables de fournir des fichiers extrêmement qualifiés, sur la base d’un contact téléphonique avec le prospect. C’est le cas de la fiche ci-dessus.

Les salons :

Ils font indiscutablement partie de l’arsenal de l’entreprise pour se faire connaitre, et approcher de nouveaux prospects. Par contre, ils n’ont d’intérêt que si la force de vente présente prend le temps de travailler avec les prospects afin de récupérer le maximum d’informations exploitables par la suite. A de très rares exceptions près, on ne signe pas beaucoup d’affaires sur un salon. On se fait connaitre, on repère des clients potentiels, et l’acte de vente sera traité ultérieurement.

Le retour sur investissement d’un salon se mesure donc à terme, quand toutes les fiches prospects récupérées à cette occasion auront été exploitées.

La communication presse :

Elle est présente dans notre plan, et constitue l’essentiel de notre communication de « faire savoir ». C’est en effet une communication de notoriété, essentiellement à destination de prescripteurs éventuels. Elle vise à les informer sur en quoi l’entreprise SEJOURNE est capable de remplir leurs missions vis-à-vis de leurs propres clients. La communication tournera donc autour de l’idée « si votre client vous demande l’impossible, SEJOURNE pourra vous aider à répondre au besoin ! »…

Autre axe à ne pas négliger, et qui va être un objectif à tenir annuellement. Il faut que l’entreprise SEJOUNE fasse parler d’elle.

Certes, des actions de sponsoring sont parfois un bon support de communication, mais ce sont des actions qui coutent relativement chers, et dont le retour est parfois aléatoire en termes d’affaires. Par contre, elles sont très souvent très fédératrices à l’interne.

On néglige parfois trop une communication peu chère qui consiste à systématiser les communiqués de presse dès qu’un évènement touchant l’entreprise survient : une inauguration, une fin de chantier mettant en œuvre une technologie particulière, l’acquisition d’une nouvelle machine ou d’un nouveau savoir faire, etc.

Les supports de communications :

Toute force de vente à besoin d’un minimum de supports de communication. Toutefois, le client potentiel, que nous sommes tous, est aujourd’hui submergé par les publicités lui vantant l’intérêt de tel ou tel produit, les compétences de telle ou telle entreprise.

Les supports de communication de l’entreprise SEJOUNE, y compris son site internet, doivent être centrés sur le client, et en quoi c’est à partir de ses besoins que l’entreprise va décliner ses services. Le client, la compréhension de ses besoins et leur satisfaction doivent être au centre de la communication de l’entreprise.

2.4. LE PILOTAGE COMMERCIAL : LE LOGICIEL DE CRM OU DE GRC

Nous l’avons vu plus haut. La richesse ultime de l’entreprise réside dans sa connaissance de ses clients et de ses prospects. L’informatique permet désormais de stocker des informations facilement utilisables dans des logiciels spécialisés dans la Gestion de la Relation Client (GRC), soit en anglais Customer Relationship Management (CRM).

250

Ces logiciels ne sont pas qu’un simple carnet d’adresse, mais contiennent des informations primordiales pour la conduite de l’entreprise… dès lors que les informations sont correctement saisies !

De nombreux logiciels existent. Toutefois, les niveaux de fonctionnalités peuvent varier. En premier lieu, la version choisie devra permettre un fonctionnement en réseau sur serveur. En effet, nous l’avons dit, le fichier clients/prospects est une des richesses de l’entreprise, et il n’est pas concevable aujourd’hui que ce fichier ne soit présent que sur le terminal portable du commercial. De plus, toutes les personnes intéressées par la relation client au sein de l’entreprise doivent être en mesure de consulter l’historique client, notamment lorsque celui-ci appelle.

Pour une PME de la taille de l’entreprise SEJOUNE, un logiciel tel que ACT 2012 nous semble tout à fait être en mesure de répondre aux besoins.22

2.5. CHIFFRER UN BUDGET COMMERCIAL

Nous l’avons dit plus haut. Dans un premier temps, et guère plus que deux exercices, l’action commerciale peut être considérée comme un investissement. A condition toutefois que le bilan de l’entreprise le permette.

Mais, le plus tôt possible, l’action commerciale doit être un budget autosuffisant. C'est-à-dire que son activité doit être compensée par l’accroissement de chiffre d’affaires, mais aussi de marge, qu’elle génère. Si les prix ne peuvent pas bouger vers le haut, c’est donc au travers d’un accroissement d’activité écrasant les frais fixes que doit tendre la force commerciale. Elle peut aussi être en charge de développer une activité à plus forte valeur ajoutée, ou moins banalisée qui pourra intégrer une partie des coûts de commercialisation.

Dans le cas de l’entreprise SEJOURNE, nous sommes bien dans le cas d’une réorganisation du porte feuille d’activité visant le développement de DAS à plus forte valeur ajoutée. Le principal indicateur d’efficacité de la force commerciale sera donc le développement de ces DAS, à hauteur des objectifs fixés par la Direction.

Postes Fixe Variable Total unitaire Coût annuel Total frais annuelsFrais de personnelsSalaire 2000,00 600,00 2600,00 31200,00 62400,00Charges 1100,00 270,00 1370,00 16440,00 32880,00Véhicule 320,00 320,00 3840,00 7680,00frais déplacement 500,00 500,00 6000,00 12000,00Matériel (informatique) 500,00 500,00 170,00 340,00Téléphone 100,00 100,00 1200,00 2400,00Coût total par personne 58850,00 117700,00Action commercialeLogiciel CRM 3000,00 1000,00Maintenance site internet 1500,00 1500,00Docs et publications pub. 4800,00 4800,00Salons 9000,00 9000,00Divers (goodies, …) 2000,00 2000,00Total action commerciale 18300,00 18300,00Total 136000,00

22 http://www.sagecrmsolutions.fr/logiciel-crm-act-gestion-de-contacts-et-prospects

251

Ce tableau récapitule les frais qu’il faut envisager pour mettre en place une commercialisation des produits des DAS 2 à 4, à l’aide de 2 commerciaux dédiés. Les coûts figurant dans la colonne « cout annuel » sont calculés pour un commercial, pour deux dans la colonne « total frais annuels ». Les coûts sous la rubrique « action commerciale » sont des estimations faites à partir de prix donnés par des prestataires (Sage pour les logiciels, Lileo Nantes pour le site Internet, l’agence « Le loup blanc » pour les publications, les organisateurs de Batimat Nantes pour les coûts de salon).

Le plus important à prendre en compte, c’est que si nous souhaitons que les frais de commercialisation n’excèdent pas la capacité de l’entreprise, il nous faudra générer un chiffre d’affaires (hors fourniture de matière d’œuvre) d’environ 2 720 000,00 € en phase de croisière (charge commerciale dédiée 5%). On devra donc atteindre un chiffre d’affaires de l’ordre de 11 500 K€ à 12 000 K€ minimum afin d’être proche d’un point d’équilibre de la force de vente. Ce chiffre devrait être atteint en 2015, si l’on tient compte d’une progression du CA de 6% par an. Mais surtout d’une recomposition du portefeuille d’activité intégrant l’arrivée de deux commerciaux en charge du développement de DAS 2 à 4 à partir de 2013 (compte tenu du temps nécessaire pour opérer le recrutement, et le temps de formation des commerciaux).

3. CONCLUSION

Il n’est pas tout pour une entreprise d’avoir du savoir faire. Il faut aussi être capable de le faire savoir.

La professionnalisation de la fonction commerciale au sein de l’entreprise SEJOURNE devra permettre de démontrer et de vendre les compétences de l’entreprise. Il est dommage aujourd’hui qu’une entreprise qui a toujours misé sur son savoir faire technique n’arrive pas à différentier son offre est soit contrainte de rester dans un marché banalisé.

Gageons que l’apport de deux commerciaux, encadrés et avec des objectifs clairs de leur Direction, soir demain en mesure de positionner l’entreprise sur des marchés de haute technicité, mais aussi à la valeur ajoutée à la hauteur des compétences mises en œuvre.

252

ANNEXES

253

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE - WEBOGRAPHIE

Bibliographie :

Analyse sectorielle « Installations électriques » Février 2011, Etude Xerfi Etude prospective pour la filière HQE – synthèse du rapport stratégique, Etude Neovian Partners Du développement durable à l’amélioration de la qualité environnementale des bâtiments - Qeb

Mérieux Chambre de Commerce et d’Industrie de Vendée :

- Tableau de bord économique- juin 2011 / novembre 2011- Fichier consulaire 01/2006 -- Tourisme en Vendée, constat et enjeux - Synthèse BTP en Vendée- Synthèse économie en Vendée

Chambre Régionale des Métiers : Note de conjoncture de l’artisanat Conseil Général de Vendée : Etude du potentiel Vendéen et des applications possibles en Energie

Solaire Thermique et photovoltaïque – Allainace Soleil Sarl – février 2007 DREAL Basse Normandie – scénario grenelle-décembre 2011 Scénario NEGAWATT - décembre 2011 Lois Grenelle 1 et 2 – Rapports de l’ADEME Plan Bâtiment Grenelle « Concertation rénovation Tertiaire 03 2011 » Domotique News N°256 mai 2011- Bruno de Latour Code civil : Art. 1710 et 1787, Art. 1831-1

Données statistiques :

Insee Comptes nationaux : marché du bâtiment neuf et rénovation Insee Pays de la Loire : analyses sectorielles SOeS, Sitadel2 construction de locaux professionnels Pays de Loire (99 -08). EAE Construction - Principaux résultats par secteur et sous secteur d'activité (2007), installations

thermique et climatisation, installations électriques Commissariat général au développement durable : chiffres et statistiques construction de locaux

Webographie :

Programme d’action pour l’efficacité énergétique issu de la table ronde nationale sur l’efficacité énergétique :http://www.developpement-durable.gouv.fr/IMG/pdf/2011-12-16_Programme_d_actions.pdf

254

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE CLIENT

1-

1.1-

1.2-

1.3-

1.4-

1.5-

1.6-

1.7-

1.8-

1.9-

1.10-

International

France

Région

DépartementZone d'action géographique:

Activité de l'entreprise interviewée:

De 10 à 50 salariés

"L'Interviewé"

Présentation succinte de l'intervieweur et du contexte de l'entretien



Plus de 500 salariés

Tertiaire

Date de l'entretien:

Société:

Particulier Industriel

Secteur d'activité:

Informations diverses:

Nom du contact:

Fonction du contact:

Moins de 10 salariésTaille de l'entreprise inetrviewée:

255

2-

2.1-

2.2-

A quel(s) type(s) de Produit(s)/Service(s) faites-vous appel?

Energies renouvelables (photovoltaique, …)

"Les Besoins"

Nb de besoins en proportion sur 1 an?

Electricité et dérivés

Plomberie-Chauffage

Climatisation

SAV, Maintenance


256

3-

3.1-

Autre:

3.2-

OUI NON

3.3-

Compétences Techniques

Délai de remise des offres

Qualité des solutions proposées

(10=Prédominant ; 0=Indifférent)

Certification

Prix

Délai, réactivité de la prestation

Accompagnement (garantie, SAV, maintenance, …)

Quels sont vos critères d'achats par ordre d'importance?

"Le Processus d'achat"

Complémentarité de l'offre (Electricité, Plomberie, …)

Démarche Eco-responsable

Disposez-vous d'un système d'évaluation de vos fournisseurs?

Disponibilité, qualité d'accueil

Capacité d'innovation


257

4-

4.1-

4.2-

4.3-

"L'image de l'entreprise"

Motivations:


Points Forts: Points Faibles:

Que pouvez-vous me dire sur l'entreprise SEJOURNE?

Société N°2:

Motivations:

Société N°3:

Société N°1:

Motivations:

Vous arrive-t-il de faire appel à d'autre(s) société(s) et quelles sont vos motivations?

258

5-

5.1-

5.2-

5.3-

Avantages:

Quel(s) projet(s) a(ont) abouti(s) dans l'année?

Produit/Service N°2:

Inconvénients

InconvénientsAvantages:

InconvénientsAvantages:

"L'image Produit/Service"

Le même Produit/Service proposé par un concurrent (N°2)

Avantages: Inconvénients

Pour quel Produit/Service?

Le même Produit/Service proposé par un concurrent (N°1)

Produit/Service N°1:


259

6-

6.1-

6.2-

6.3-

Sur quel point êtes-vous en attente d'amélioration ou avez-vous des attentes non-satisfaites?


Soci

été

N°2

Certification

Délai de remise des offresQualité des solutions proposéesAccompagnement (garantie, SAV, maintenance, …)

"Le Niveau de satisfaction"

Prix

Compétences Techniques

Délai, réactivité de la prestationComplémentarité de l'offre (Electricité, Plomberie, …)Disponibilité, qualité d'accueilCapacité d'innovation

Quels sont vos différents niveaux de satisfaction parmi les critères suivants?(10=Entièrement Satisfait ; 0=Pas du tout Satisfait)

SEJO

URNE

Soci

été

N°1

Soci

été

N°3

Démarche Eco-responsableAutre:

260

7-

7.1-

7.2- Informations diverses:

Je vous remercie pour votre collaboration

Échéance?

1 à 3 ans< 1an

Quelles évolutions ou grandes modifications percevez-vous d'içi 2012?

"Les Perspectives"

> 3 ans

261

ANNEXE 2 : LISTE DES ENTREPRISES INTERROGÉES

M. Garnier : PDG Soriba 85300 Challans

M. Longépé : Directeur Industriel - SAS Monts Fournil - 85160 Saint Jean de Monts

M. Perocheau : PDG Transport Perocheau SAS - 85670 Saint Christophe du Ligneron

M. Tauban : Directeur Général Délégué du groupe CNB - 33072 Bordeaux

M. Marchais : Directeur Concessionnaire Citroën - 85300 Challans

M. Barrière : Gestionnaire des bâtiments - 44118 La Chevrolière

Mme Boriello : Directrice EHPAD Résidence L’Equaizière - 85710 La Garnache

Mme Penard : Directeur général Process AS - 85300 Challans

M. Belante : PDG Merceron TP - 85300 Challans

M. Moterrin : Directeur Adjoint Solivadière Centre Leclerc - 85300 Challans

M. Poulain : Directeur de Développement Réseau de Franchise

M. Sauvestre : Service Développement Réseau de Franchise

Prescripteur rencontré (ne travaillant pas avec Séjourné) :

M Grasset Directeur agence immobilière 85300 Soullans

262

ANNEXE 3 : SYNTHÈSE ENQUÊTE DE SATISFACTION « FIN DE CHANTIER » 2009 ET 2010

SYNTHESE DES ENQUETES FIN DE CHANTIER 2009, 2010Ce document est la synthèse de toutes les réponses obtenues par année suite aux envois d'enquête de satisfaction client. Le client apprécie l'entreprise sur 4 thèmes, en quatre tranches. Nous pouvons comparer l'année N par rapport à lannée N-1 à l'aide de couleur :Diminution

Augmentation

Indicateur année 2009

Moyenne sur 2 envois . 10 réponses :

Très bon Bon Moyen InsuffRelationnel contact commercial 1,6 7,8 0,4 0qualité des travaux 1,7 5,8 0,7 0,4tenue du chantier 0,3 8,3 0,4 0Comparaison avec la concurrence 0,2 4,2 1,6 0,8

Commentaires clients :Points forts :- qualité travail- réactivité SAV-compétence professionnelle- qualité des contactsPoints faibles :- mise à jour des plans- délais de livraisons- delais de f inition- organisation et commande matériel

Indicateur année 2010 sur synthèse 2011

52 envois . 12 réponses :

Très bon Bon Moyen Insuff SS réponseRelationnel contact commercial 4,7 6,5 0,2 0 0,7Etude de travaux 5 3,8 0,8 0,5 2qualité des travaux 5 5,5 0,5 0 1tenue du chantier 4,1 6,7 0 0 1,1Comparaison avec la concurrence 2,8 4,2 0,6 0 4,4

Constats :Augmentation des points bonsmais appréciation générale reste sur le bonAxes d'améliorations :- qualités travaux- tenue de chantier- relation commerciale

ici retranscrit en %

Très bon Bon Moyen Insuff SS réponseRelationnel contact commercial 39% 54% 1% 6%Etude de travaux 42% 31% 6% 4% 17%qualité des travaux 42% 46% 4% 8%tenue du chantier 35% 56% 10%Comparaison avec la concurrence 23% 35% 5% 37%

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ANNEXE 4 : PROJET DE DÉCRET POUR LA RÉNOVATION DU PARC TERTIAIRE EXISTANTE : SYNTHÈSE DES PROPOSITIONS

Synthèse des propositions extraite du rapport final du groupe de travail Plan Bâtiment Grenelle « Rénovation tertiaire »

1. Inclure dans l'acception des travaux de rénovations énergétiques, les actions d'amélioration de la gestion technique et de la maintenance des bâtiments ainsi que les actions sur le comportement des utilisateurs.

2. Réduire progressivement la valeur du seuil de surface pour l'application du décret : 1000 m² jusqu'en 2014, puis 500 m² jusqu'en 2017 et enfin appliquer le seuil préconisé par la révision de la directive Européenne 2010/31/UE en 2018 (actuellement 50m²).

3. Exclure du périmètre du décret, les bâtiments mentionnés à l'article 4.2 de la Directive Européenne 2010/32/UE, les ateliers ou locaux de production annexes aux bureaux ou aux commerces ainsi que ceux nécessaires à la fourniture de services publics, les locaux chauffés à moins de 12C°, les entrepôts frigorifiques et les entrepôts relevant du classement ICPE assimilables à des locaux industriels.

4. Prendre en compte la consommation énergétique tous usages (consommation globale) pour le suivi des réductions des consommations.

5. Utiliser l'énergie finale pour le suivi de la consommation, c'est-à-dire celle inscrite sur les factures d'énergie.

6. Demander aux fournisseurs d'énergie de faire figurer sur leurs factures l'énergie finale et l'énergie primaire.

7. La communication des consommations énergétiques est à faire par le propriétaire, de manière déclarative.

8. Inclure dans le décret, l'obligation pour les locataires de communiquer à leurs propriétaires les valeurs annuelles de leurs consommations énergétiques.

9. Laisser la liberté aux déclarants d'inclure ou non leurs process spécifiques dans leur consommation énergétique.

10. Utiliser une échelle de classes de consommations énergétiques afin de positionner simplement la consommation énergétique de chaque bâtiment ou partie de bâtiment dans cette échelle.

11. Imposer des sauts de classe de consommations énergétique dans l'échelle des consommations.

12. Imposer un objectif de réduction de la consommation énergétique :

de 25% au minimum, de 2012 jusqu'au 31.12.2014 ;

révisable à la hausse dès 2015.

L'année de référence pour la déclaration des consommations d'énergie est laissée au choix du déclarant. Elle doit être comprise entre 2006 et 2011 inclus.

13. Les objectifs d'économie d'énergie peuvent être considérés bâtiment par bâtiment ou bien globalement pour un patrimoine.

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14. Créer un observatoire de la performance énergétique du parc tertiaire (correspond à l'exigence de l'article 4 de la Directive Européenne 2006/32/CE pour tous les secteurs économiques).

15. Demander la révision du seuil d'application du « bail vert » à 1000 m² et/ou à l'immeuble et non plus au lot.

16. Encourager l'établissement d'un « mode d'emploi vertueux » de l'immeuble dès 2012 et après chaque campagne de travaux.

17. Utiliser les périodes de vide locatif pour réaliser les travaux importants.

18. Accorder aux propriétaires la possibilité de prouver ses efforts, sur la base du gain théorique des travaux réalisés, lorsque le locataire ne fait pas bon usage de ces travaux.

19. Etablir des garde-fous basés sur le retour sur investissement selon la nature des travaux réalisés (petits, moyens ou importants).

20. Rétablir l'éligibilité des personnes morales de droit privé et de droit public aux certificats d'économie d'énergie (CEE) et associer les CEE à un crédit d'impôt.

21. Offrir le choix aux collectivités locales de moduler leur fiscalité selon la performance énergétique des bâtiments objet de cette fiscalité.

22. Permettre un amortissement accéléré sur 12 mois des dépenses liées aux équipements de mesure et de gestion performants.

23. Créer un dispositif SIIC-3-vert avec imposition à taux réduit pour les vendeurs en contrepartie d'un engagement de performance énergétique pris par les acheteurs (SIIC-OPCI-SCPI).

24. Permettre un amortissement étalé pour les pertes non amorties lors de la réalisation de travaux d'amélioration énergétiques.

25. Encourager l'utilisation du CPE qui est un outil accessible, performant et d'un principe simple.

26. Pour le cas particulier des grands immeubles (plus de 10 000 m²) encourager également la mise sur pied de plan de progrès décrivant les actions réalisées et à réaliser pour atteindre les objectifs.

27. Encadrer l'effet d'aubaine sur la consommation d'énergie primaire lié à un changement de l'énergie utilisée.

28. Demander aux fournisseurs d'énergie de fournir à partir de 2013 un récapitulatif de consommation annuelle à chaque client et le plus tôt possible de faire figurer la consommation en énergie primaire sur ces récapitulatifs.

29. Rendre obligatoire l'affichage des consommations énergétiques dans les immeubles.

30. Clarifier l'application de la RT globale ou par éléments par rapport à l'application du décret objet du présent rapport (effet cumulatif ou non).

31. Redéfinir dans le décret la notion de service public et donc d'immeubles où s'exerce un service public, ainsi que la notion de CPE.

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