etude comparative des modes … · services d’eau potable du smpbr et de la ville de rennes ......

ETUDE COMPARATIVE DES MODES D’EXPLOITATION DES SERVICES D’EAU POTABLE DU SMPBR ET DE LA VILLE DE RENNES

ET ASSISTANCE A LA MISE EN ŒUVRE DU SCENARIO RETENU

Réunion du comité de pilotage du 26 septembre 2012

Groupement Collectivités Conseils –Cabinet Bourgois – SCP Sartorio

1

2

I. Rappels des précédentes étapes

Le SMPBR et la Ville de Rennes sont « animés par une volonté de maîtrise accrue de la gestion des services d’eau potable » sur leur territoire. Pour poursuivre cette ambition, les deux collectivités peuvent s’appuyer sur les points forts suivants :

• des élus fortement impliqués dans le pilotage stratégique du service de l’eau, tant du point de vue Production (SMPBR), que du point de vue Distribution (Ville de Rennes) ;

• des services expérimentés et très compétents, notamment en matière de gestion de la relation avec l’exploitant (contrôle permanent de la gestion déléguée), de supervision des travaux restant à la charge de la collectivité et de missions d’AMO menées pour le compte des entités distributrices.

Si ces deux collectivités sont aujourd’hui bien armées pour consolider leur rôle d’ « Autorité Organisatrice » (via le SMPBR), notamment en matière de protection de la ressource et de gestion patrimoniale des infrastructures, elles sont encore en réflexion sur le mode d'exploitation le plus adapté à leur vision :

• Faut-il opérer une mutualisation des moyens d’exploitation nécessaires au fonctionnement du service en faisant le choix d’une SPL SMPBR / Ville de Rennes, qui recouvrirait les activités Production / Distribution ?

• Le contexte local doit-il conduire à privilégier une approche dissociée « Régie SMPBR / Régie Ville de Rennes » ?

• Les contraintes et le coût de mise en œuvre d’une gestion publique de l’exploitation pourraient-ils s’avérer dissuasifs, conduisant à relancer une gestion déléguée à la gouvernance adaptée ?

Contexte et enjeux de la Mission

• Pour chaque scénario étudié et dans tous les domaines d’analyses, donner des réponses précises, opérationnelles et chiffrées

• Aider la Collectivité à implanter la démarche Projet nécessaire à la mise en œuvre des scénarios SPL ou Régie / aiguillonner la Collectivité tout au long du déploiement opérationnel en cas de choix de l’un de ces deux scénarios 3

Les scénarios envisagés

Scénario DSP :2 nouvelles délégations de service public (DSP) contrôlées

sur le SMPBR et sur la Ville de Rennes

Scénario SPL : Mutualisation de moyens d’exploitation

à travers la création d’une Société Publique Locale (SPL) à laquelle les deux Autorités Organisatrices Actionnaires (AOA)

délèguent la gestion de leur service public.

Scénario Régie : L’une des autorités organisatrices (AO) se prononce pour une gestion en régie, l’autre entité

restant en gestion déléguée (ou ne souhaite pas opérer une mutualisation via la création d’une SPL).

Cas 1 : Ville de Rennes en RégieCas 2 : SMPBR en Régie

A

B

C

4

Les principaux points de réflexion

Scénario DSP Scénario SPL Scénario Régie

Quelle stratégie d’Internalisation / externalisation ?

Quels enjeux en termes de ressources humaines ?

Quelles compétences conservées par chaque Autorité Organisatrice du service ? Quelles règles et forme de gouvernance ?

Quels avantages/inconvénients juridiques ?

Quels avantages/inconvénients en terme de qualité et continuité du service ?

Quel prix de l’eau et quelle stabilité dans le temps ?Quels enjeux sur le volet financier / budgétaire ?

Quel planning de transition?

Quelle gestion patrimoniale ?

Quels moyens techniques et humains et quelle reprise de savoir-faire nécessaires ?

Juridique

Organisation

Technique

Financier

5

Gouvernance et montage juridique

Stratégie d’activité

• Quels sujets restent du ressort de l’AOA ?• Montage juridique• Règles de décision au niveau du Conseil d’Administration• Retours d’expérience

• Stratégie d’internalisation / externalisation de l’activité• Niveaux de performance attendus en matière de qualité / continuité

du service

Définition des moyens

• Organisation du service et procédures ; • Moyens humains nécessaires• Moyens matériels nécessaires (locaux, supervision, informatique,

engins et véhicules, équipements individuels des agents, magasin…)• Gestion patrimoniale

Stratégies de déploiement opérationnel

• Problématique RH (recrutement / reprise des agents VE) ; • Acquisition de savoir-faire auprès de l’exploitant sortant• Marchés à passer• (…)

Gestion de projet

• Calendrier ; • Coût prévisionnel (y compris évaluation du BFR)• Décomposition par module, identification des responsables de module,

définition du chemin critique, du planning et du coût par module• Formalisation administrative et juridique• (…)

1

2

3

4

5

Evaluation financière

du scénario

Méthodologie d’évaluation des scénarios

6

Scénarios SPL et Régie : synthèse des choix effectués par le COPIL en matière de stratégie d’internalisation / externalisation

Répartition des rôles pressentis Scénario DSP

Exploitation/ Entretien / Suivi/

gestion

RéparationMaintenance 1 à 3

RenouvellementMaintenance 4 et 5

Travaux neufs(Renforcements/ dévoiements…)

Production / Stockage Bloc : Internalisation + Assistance Technique

Autorités Organisatrices

Adduction Bloc : InternalisationAutorités

OrganisatricesCanalisations de distribution Bloc :

InternalisationBranchements Bloc :

InternalisationCompteurs /

Clientèle terrain Bloc : internalisation

Gestion clientèle Bloc : Externalisation Sans objet

Synthèse des motifs des choix d’internalisation / externalisation effectués par le COPIL :•Bloc 1 (internalisation) : faible mutualisation au-delà du Bassin Rennais par le délégataire actuel. Il est vraisemblable que l’équipe actuelle d’exploitation serait transférée « tel quelle», facilitant ainsi la reprise en exploitation directe par une régie ou SPL. En outre, il s’agit d’une activité « industrielle » directement attachée au patrimoine du service public de l’eau.•Blocs 2-3-4 (internalisation) : les motifs sont similaires à ceux évoqués ci-dessus même si la perte de mutualisation est un peu plus marquée.•Bloc 5 (internalisation): il s’agit d’une activité stratégique pour l’exploitation car en interface avec les clients et dont dépend les recettes du service.•Bloc 6 (externalisation) : la gestion clientèle constitue un métier bien à part, complexe, déconnecté de la maîtrise des infrastructures et que le délégataire actuel mutualise à une maille territoriale beaucoup plus vaste que le périmètre rennais. En outre, un opérateur privé est en mesure d’effectuer une prestation entièrement personnalisée, mettant bien en avant l’identité de l’exploitant (SPL ou Régie). Pour toutes ces raisons, il est jugé préférable d’externaliser cette activité, au moins dans un premier temps.

7

8

II. Evaluation des scénarios

Suite de l’évaluation des scénarios

Scénario SPL

Scénario Régie





Gestion de projet

1

2

3

4

5


du scénario

Scénario DSP

C

B

A • Améliorations contractuelles possibles

• Economie pressentie par rapport au prix actuel

9


Scénario Régie

Scénario SPL





Gestion de projet

1

2

3

4

5


du scénario

Scénario DSP

C

B



10

Scénario DSP – Economie pressentie

• Entre 14,1 et 14,8 M€ de charges prévisionnelles selon les hypothèses retenues, soit -16 à -20% par rapport aux charges 2011, provenant principalement du transfert des obligations de renouvellement des canalisations et du génie civil (-2,8 M€).

• A montant de renouvellement constant, la baisse de charge prévisionnelle globale est de -0,1 à -5,3%, avec une baisse analogue sur les deux DSP (sur la base du maintien de l’évaluation des charges de transit).

• Niveau de recettes en rythme de croisière : 15,4 M€/an après reversement de l’ensemble des surtaxes ajustées (neutralisation de l’effet achats d’eau)

11

Hypothèse : frais généraux et marge : 15% Hypothèse : frais généraux et marge : 12% Hypothèse : frais généraux et marge : 9%

TOTAL Sous-total SMPBR

Sous-total VDR TOTAL Sous-total

SMPBRSous-total

VDR TOTAL Sous-total SMPBR

Sous-total VDR

DEPENSES 14 837 381 8 251 921 6 585 460 14 450 319 8 036 654 6 413 666 14 063 257 7 821 386 6 241 871 Personnel 4 842 828 1 745 300 3 097 528 4 842 828 1 745 300 3 097 528 4 842 828 1 745 300 3 097 528Energie 933 458 931 708 1 749 933 458 931 708 1 749 933 458 931 708 1 749Produits de traitement 957 292 953 543 3 749 957 292 953 543 3 749 957 292 953 543 3 749Analyses 213 102 175 964 37 138 213 102 175 964 37 138 213 102 175 964 37 138Informatique 340 472 23 100 317 372 340 472 23 100 317 372 340 472 23 100 317 372Locaux et assurances 280 004 95 997 184 007 280 004 95 997 184 007 280 004 95 997 184 007Postes, télécoms 263 283 38 305 224 978 263 283 38 305 224 978 263 283 38 305 224 978Transport 530 000 201 000 329 000 530 000 201 000 329 000 530 000 201 000 329 000Sous-traitance et matériels 1 071 000 405 000 666 000 1 071 000 405 000 666 000 1 071 000 405 000 666 000Impôts et taxes 371 355 219 396 151 959 371 355 219 396 151 959 371 355 219 396 151 959Autres frais 489 322 127 237 362 085 489 322 127 237 362 085 489 322 127 237 362 085Investissements contractuels 160 000 160 000 160 000 160 000 0 160 000 160 000 0Investissements du domaine privé 137 996 33 937 104 059 137 996 33 937 104 059 137 996 33 937 104 059Frais de structure 1 290 207 682 944 607 263 1 032 166 546 356 485 810 774 124 409 767 364 358Redevance occup. dom. public 91 513 76 063 15 450 91 513 76 063 15 450 91 513 76 063 15 450Dotation de renouvellement 2 220 447 1 642 893 577 554 2 220 447 1 642 893 577 554 2 220 447 1 642 893 577 554Marges et aléas 645 104 341 472 303 631 516 083 273 178 242 905 387 062 204 883 182 179Charges de transit 0 398 061 -398 061 0 387 677 -387 677 0 377 292 -377 292Ecart avec la situation actuelle -0,1% -0,2% 0,1% -2,7% -2,8% -2,5% -5,3% -5,4% -5,1%

Scénario DSP – Economie pressentie

• Hypothèses retenues :

Prise en compte des modifications contractuelles

Hors investissements contractuels à l’exception de la mise en place de comptage entre SMPBR et Ville de Rennes

Chiffrage sur la base de l’organisation existante en 2011

Intégration des nouveaux ouvrages selon les prévisionnels constructeur

Niveaux de frais de structure et de rémunération du futur délégataire étroitement corrélés aux conditions de concurrence constatées lors de la procédure – trois simulations ont donc été réalisées selon différentes hypothèses d’ « intensitéconcurrentielle » :

o Frais Généraux 10% + Marge 5%*o Frais Généraux 8% + Marge 4%*o Frais Généraux 6% + Marge 3%*

12

* En % des charges d’exploitation

Scénario DSP – Quelles modifications contractuelles ?

• Modification du régime du renouvellement (à la charge de la Collectivité pour les canalisations et le génie civil)

• Renouvellement des compteurs de plus de 15 ans (18 ans actuellement)

• Réalisation des travaux de séparation des réseaux SMPBR et Ville de Rennes (1,6 M€)

• Prise en compte des évolutions réglementaires récentes :− Guichet unique (géoréférencement des réseaux)− Loi Warsmann (surconsommations en cas de fuite)− Plafonnement de la RODP Ville de Rennes

• Création d’une société et d’une marque dédiée

• Création d’un fonds de solidarité

• Mécanisme de rémunération sur performance

• Mécanisme de régulation et de partage des résultats futurs

• Prise en charge par le Délégataire d’investissements contractuels d’amélioration des ouvrages

Intégrédans le

chiffrage du

scénario

Non intégrédans le

chiffrage du

scénario

13


Scénario Régie

Scénario SPL





Gestion de projet

1

2

3

4

5


du scénario

Scénario DSP

C

B



14

Scénarios Régie – Présentation des 2 sous-scénarios Définition des moyens

3

15

SMPBR en DSPVille de Rennes en Régie

Ville de Rennes en DSPSMPBR en Régie

Cas 1

Cas 2

Seuls les moyens relatifs à l’une ou l’autre des régies sont présentés dans ce qui suit. (cf. scénario A pour le chiffrage « DSP »)

Scénarios Régie – Cas 1: SMPBR en DSP, VDR en RégieRésultats de l’évaluation financière

Evaluation financière du scénario

• Diminution d’environ 18,7% par rapport aux charges 2011. A montant de renouvellement constant, le niveau de charges est en baisse de 3,4%.

• Ecart de 0,7% en faveur de la régie si on compare avec le scénario DSP 12%* (+/- 2,6% avec les deux autres scénarios DSP)

• Niveau de recettes de la régie en rythme de croisière : 12,4 M€/an après reversement des surtaxes ajustées• A noter : le scénario « Régie » bénéficie de son absence d’assujettissement à la Contribution Economique Territoriale.

Détail du chiffrage fourni en annexe

* [Frais Généraux + Marge] / Charges d’exploitation

16

TOTAL Cas 1Sous-total

SMPBR DSP (12%)

Sous-total VDR Régie

DEPENSES 14 345 916 8 030 703 6 315 213 Personnel 4 683 329 1 745 300 2 938 029Energie 933 458 931 708 1 749Produits de traitement 957 855 953 543 4 311Analyses 213 102 175 964 37 138Informatique 268 100 23 100 245 000Locaux et assurances 287 953 95 997 191 956Postes, télécoms 79 705 38 305 41 400Transport 482 000 201 000 281 000Sous-traitance et matériels 2 206 403 405 000 1 801 403Impôts et taxes 219 396 219 396 0Autres frais 453 814 127 237 326 577Investissements contractuels 160 000 160 000 0Investissements du domaine privé 137 996 33 937 104 059Frais de structure 546 356 546 356 0Redevance occup. dom. public 91 513 76 063 15 450Dotation de renouvellement 2 220 447 1 642 893 577 554Aléas 404 490 273 178 131 313Charges de transit 0 381 726 -381 726

+ Achats d’eau : 5 055 118

Scénarios Régie – Cas 2: SMPBR en Régie, VDR en DSPRésultats de l’évaluation financière


• Diminution d’environ 17,8% par rapport aux charges 2011. A montant de renouvellement constant, le niveau de charges est en baisse de 2,3%.

• Ecart de 0,4% en faveur de la DSP si on compare avec le scénario DSP 12%* (+/- 2,6% avec les deux autres scénarios DSP)

• Niveau de recettes de la régie en rythme de croisière : 8,1 M€/an après reversement des surtaxes ajustées• A noter : le scénario « Régie » bénéficie de son absence d’assujettissement à la Contribution Economique

Territoriale.



17

TOTAL Cas 2 Sous-total SMPBR Régie

Sous-total VDR DSP (12%)

DEPENSES 14 507 908 8 094 242 6 413 666 Personnel 5 309 928 2 212 400 3 097 528Energie 933 458 931 708 1 749Produits de traitement 1 100 324 1 096 575 3 749Analyses 213 102 175 964 37 138Informatique 497 372 180 000 317 372Locaux et assurances 354 236 170 230 184 007Postes, télécoms 258 378 33 400 224 978Transport 557 000 228 000 329 000Sous-traitance et matériels 1 142 000 476 000 666 000Impôts et taxes 151 959 0 151 959Autres frais 553 705 191 620 362 085Investissements contractuels 106 667 106 667 0Investissements du domaine privé 137 996 33 937 104 059Frais de structure 485 810 0 485 810Redevance occup. dom. public 91 513 76 063 15 450Dotation de renouvellement 2 220 447 1 642 893 577 554Aléas 394 014 151 109 242 905Charges de transit 0 387 677 -387 677

Scénarios Régie – Hypothèses structurantes Evaluation financière du scénario

• Chiffrage en valeur 2012

• Ecart sur coûts d’achats versus DSP : réactifs / compteurs et pièces / location engins / sous-traitance = +15%

• Présentation hors « coût de transition » (cout de gestion de projet + frais financiers liés aux investissements initiaux d’exploitation et au Besoin en Fonds de Roulement)

• Prise en compte du coût de séparation des réseaux SMPBR / Ville de Rennes

• Impôts et taxes : absence d’assujettissement à la CET

18

Scénarios Régie – Détail du chiffrage Evaluation financière du scénario

• Personnel :− ETP suivant organigramme− Hypothèse d’une reprise d’une majorité de personnel Veolia, avec maintien des avantages

sociaux− Charges salariales = coût moyen unitaire Veolia 2011 par catégorie de personnel actualisé

(+3%) Cat. A = 93 k€Cat. B = 56,7 k€Cat. C = 45,8 k€

• Electricité :− Consommation 2011 (ou constructeur) au pro rata des volumes prévisionnels produits− Coût unitaire = coût unitaire Veolia 2011 actualisé (+2%) / grilles tarifaires EDF

• Réactifs :− Consommations 2011 (ou constructeur) au pro rata des volumes prévisionnels produits− Coût unitaire = coût unitaire Veolia 2011 actualisé (+2%) x coeff. d’écart sur les coûts d’achats

(1,15)

• Moyens matériels et informatique :Cf. moyens matériels décrits ci-dessusAssurance : estimation à 1% du CAReprise des couts moyens 2011 pour les autres postes,Ou cout moyen/agent pour les charges mutualisées

• Marché clientèle : évaluation à 14 €/abonné (hors clientèle terrain)

19

Scénarios Régie - Organigramme Régie SMPBR

Direction3 ETP

-1 directeur-1 directeur adjoint – exploitation

- 1 assistantActivité Usines / production

22 ETP

•Responsable Production : 1 ETP•Equipe Villejean : 5 ETP•Equipe Rophémel : 5 ETP•Equipe Mézières + aqueducs : 8 ETP•Autres ouvrages : 2 ETP •Responsable laboratoire : 1 ETP

Supports techniques4 ETP

•1 ingénieur Etudes et projets techniques : 1 ETP•GMAO : 1 ETP•Qualité-sécurité-Environnement : 1 ETP•Resposable Supervision / Informatique : 1 ETP

Supports administratifs5 ETP

•Responsable Administratif et Financier : 1 ETP•Responsable RH / gestion paie : 1 ETP

Cellule approvisionnement :•Comptabilité : 1 ETP•Marchés publics : 1 ETP•Magasin : 1 ETP


3

Activité Maintenance6 ETP

•Responsable maintenance : 1 ETP•Automaticien : 2 ETP•Agents de maintenance usines: 3 ETP

40 ETP

ETP affectés à des activités renouvellement : environ 5 ETP

20

Scénarios Régie –Organigramme Régie Ville de Rennes

Direction3 ETP

-1 directeur-1 directeur adjoint - exploitation

- 1 assistant

Activité Exploitation Réseau8 ETP

•Responsable réseau : 1 ETP•Agents de réseau : 7 ETP

Activité Clientèle 18 ETP (3 ETP si externalisation complète)

•Responsable clientèle / SI : 1 ETP•Relève et fontainerie : 10 ETP•Renouvellement compteurs : 5 ETP•Facturation / accueil clientèle : externalisé(environ 13 ETP)•Informatique : 1 ETP•Communication : 1 ETP


•SIG – modélisation - cartographie : 3 ETP•Qualité-sécurité-Environnement : 1 ETP

•Gestion DICT : 1 ETP•Planification / métrés : 2 ETP•Devis/factures : 1 ETP


•Responsable Administratif et Financier : 1 ETP•Responsable RH / gestion paie : 1 ETP

Cellule approvisionnement :•Comptable public : 1 ETP•Marchés publics : 1 ETP•Magasin : 1 ETP


3

Activité Travaux/ Maintenance10 ETP (22 si maintien activité travaux

réseau)

•Responsable travaux : 1 ETP•Technicien études : 1 ETP•Agents de réseau : 8 ETP

Renouvellement réseau :•1 technicien études•9 agents travaux•1 magasinier•1 planification

52 ETP(37 à 64 ETP suivant organisation retenue)

21

Scénarios Régie – Reprise du personnel Stratégies de déploiement opérationnel

4

DETACHEMENT

Fonctionnaires titulaires uniquement

SPL Entreprise publique ou organisme privé au sens du décret du 13janvier 1986

Approbation préalable du contrat et des avenants ou nonContribution retraite : immatriculation auprès de la caisse nationale

de retraite des agents des collectivités locales

MISE A DISPOSITIONAgents CDI Régie uniquement

Fonctionnaires titulaires de collectivités territoriales SPL ou régieou de leurs EPA

Personnel de l’ancien délégatairecontrats de droit privé

application code du travail et accords collectifs

Article L.1224‐1 code du travailTransfert d’une entité économique autonome

Maintien des avantages acquis

SPL ou régie dotée de la personnalité juridiqueContrats de travail de droit privé maintenus

Application de la convention collectiveNégociation des accords collectifs (article L.2261‐14 du code

du travail)

Régie dotée de la seule autonomie financièreContrats de travail de droit privé

Absence d’application de la convention collectiveAbsence d’accords collectifs relevant du code du travail

22

Scénarios Régie – Volet RH Stratégies de déploiement opérationnel

4

• L’organigramme projet devrait préfigurer l’organisation de la régie en rythme de croisière (Directeur projet = futur Directeur, adjoint au Directeur = futur directeur de l’exploitation, etc…), de façon à faciliter le démarrage de la future exploitation (connaissance approfondie des dossiers) et à renforcer la cohésion de l’équipe.

• Priorité n°1 : identification et nomination du Directeur de Projet. Les autres membres de l’équipe sont recrutés au fur et à mesure de l’avancement du projet.

Equipe projet

Reprise des

personnels du

délégataire sortant

• Concernant le personnel d’encadrement : identifier en amont les cadres et ETAM susceptibles de rejoindre la Régie et les postes qui devront faire l’objet d’un recrutement.

• Concernant les équipes « terrain », quelques remarques de bon sens :− Rassurer les personnels le plus tôt possible sur leur devenir et sur la préservation de

leurs acquis (exemple : à travers une réunion publique) ;− Sécuriser la gestion collective du dossier à travers l’approche des organisations

syndicales de VEOLIA Eau définir un planning et une méthode de négociation− Sécuriser la gestion individuelle des agents en établissant pour chacun un historique de

carrière et de rémunération précis et détaillé, qui permettra de ne pas « oublier » des éléments de sa rémunération lors du transfert.

Dispositif RH

de la future Régie

• Cas d’une Régie dotée de la personnalité morale (EPIC) : négociation avec les organisations syndicales d’un « dispositif social » comparable à un Accord d’Entreprise.

• Cas d’une Régie dotée de la seule autonomie financière : la préservation des acquis des personnels transférés impose de réintégrer dans les contrats de travail individuels leurs avantages collectifs actuels. Il conviendra de veiller aux difficultés que pourrait causer la coexistence au sein du SMPBR des statuts de droit public et de droit privé. 23

Scénarios Régie – Moyens matériels nécessaires

Les moyens se décomposeront entre :•Rachat de biens de reprise du délégataire sortant

•Location de véhicules

•Prestations de sous-traitance =>


3

24

Contrat de location ‐ Véhicules Nombre Montant totalVéhicules type Kangoo 20 100 000 € Véhicules type Master 6 48 000 € Véhicules de fonction 4 32 000 € TOTAL Régie PRODUCTION 30 180 000 € Véhicules type Kangoo 17 85 000 € Véhicules type Master 15 120 000 € Agents travaux compteurs ‐ Véh. Electrique 4 ‐ € Véhicules de fonction 4 32 000 € TOTAL Régie DISTRIBUTION 40 237 000 €

Sous‐traitance Cout estimé RégieEntretien des espaces verts 35 000,00 € Entretien des locaux 25 000,00 € Opérations spécifiques de maintenance 161 000,00 € Nettoyage des réservoirs 80 500,00 € Evacuation des boues 149 500,00 € TOTAL Régie PRODUCTION 451 000 € Travaux avec engins 302 000 € Réfections de chaussées 21 000 € Matériel pour travaux 46 000 € TOTAL Régie DISTRIBUTION 369 000 €

Cout d'achat matérielValeur d'amortissement

Entretien des captages 42 500 € 7 983 € Entretien des ouvrages 2 500 € 500 € Maintenance électromécanique 124 050 € 18 146 € Lavage réservoirs 1 300 € 260 € Contrôle qualité eau 27 700 € 3 988 € Moyens généraux 23 400 € 3 060 € Véhicules ‐ € TOTAL Régie Production 221 450 € 33 937 €

Recherche de fuites 112 600 € 14 075 € Réparations de fuites 106 200 € 17 415 € Renouvellement compteurs 120 150 € 16 500 € dont 4 véhicules électriques 80 000 € 10 000 € Maintenance réseau 16 900 € 2 113 € Travaux sur branchements 102 000 € 17 393 € Travaux sur réseaux 89 464 € 12 728 € Contrôle qualité eau 23 500 € 2 938 € Moyens généraux 183 950 € 20 897 € Stock pièces de rechanges 230 000 € TOTAL Régie Distribution 984 764 € 104 059 €

24

Scénarios Régie – Zoom sur les locaux Définition des moyens

3

Hypothèses retenues Régie SMPBR :

•Construction de locaux sur les terrains mis à disposition par la Ville de Rennes sur le site des Gallets - Coût de construction de 1350 €/m2 + 20% de charges d’études, d’architecte et de bureau de contrôle•Dimensionnement des locaux : 50 agents •Garage pour 30 véhicules

25

Hypothèses retenues Régie Ville de Rennes :

•Construction de locaux sur les terrains mis à disposition par la Ville de Rennes sur le site des Gallets - Coût de construction de 1350 €/m2 + 20% de charges d’études, d’architecte et de bureau de contrôle•Dimensionnement des locaux : 50 agents •Accueil clientèle + atelier et dépôt de 800 m3•Garage pour 60 véhicules

Surface (m2)

Cout de construction (k€)

Amortissement annuel (k€) sur 20 ans

Surface (m2)

Cout de construction (k€)

Amortissement annuel (k€) sur 20 ans

Bureaux 900 1458 72,9 900 1458 72,9Accueil clientèle 100 230 11,5Atelier et dépôt 800 320 16

Garage pour véhicules du service 750 187,5 9,375 1000 250 12,5Espaces verts, voiries, parking 1800 108 5,4 1800 108 5,4

TOTAL 3450 1753,5 87,675 4600 2366,0 118,3

Régie production Régie distribution

Scénarios Régie – Gestion patrimonialeLe programme de renouvellement prévu est le suivant :


3

Ce scénario conduit également à prévoir la prise en compte de travaux de « séparation » des réseaux SMPBR et Ville de Rennes estimés entre 1375 k€ et 1630 k€ (également prévu dans le scénario DSP)Pour mémoire : Le renouvellement du génie civil et des canalisations (et branchements liés) reste à la charge des Autorités Organisatrices. Le budget de renouvellement des canalisations est évalué à environ 2,85 M€ par an (dont 200 k€ pour les ouvrages en voies privées).

• Le coût de renouvellement est estimé à un montant sensiblement équivalent dans les différents modes de gestion :Décomposition des couts DSP SPL RégieFrais de maitrise d'œuvre 9% 0% 0%

Personnel 27% 27% 27%Fournitures et sous‐traitance (x1,15

en gestion publique) 64% 74% 74%TOTAL 100% 101% 101%

26

Catégorie

Niveau contractuel de renouvellement (valeur 2011)

Montant moyen annuel ‐ valeur 2012 (données Bourgois)

Ouvrages de production 752 261 € 1 610 341 € Génie civil 406 883 € Non inclus Compteurs de sectorisation et VEG 17 742 € 32 552 € TOTAL SMPBR 1 176 886 € 1 642 893 €

Canalisations 1 605 651 € Non inclusAccessoires sur réseaux 59 140 € 63 960 € Branchements isolés 41 398 € 46 800 € Branchements plomb 855 756 € Compteurs > 15 ans 389 141 € 466 794 € Total Ville de Rennes 2 951 086 € 577 554 €

Scénarios Régie – Volet Systèmes d’information Définition des moyens

3

L’acquisition de logiciels est à prévoir sur les différents « métiers » de la régie. Un arbitrage sera àréaliser entre logiciels « marché » et solutions informatiques personnalisée. Le recrutement d’un AMO parait nécessaire pour la définition précise des besoins et la définition de l’architecture globale du SI.

Hypothèses retenues :

•Il n’est pas possible en l’état de fournir un macro budget détaillé des coûts de déploiement.

•Pour les besoins de prospective budgétaire, prise en compte d’un coût moyen « informatique » de 4500 € par agent et par an, se répartissant de la manière suivante :

− 67% : amortissement (sur 5 ans) du coût initial des systèmes d’information et de l’acquisition des matériels, soit 15 000 € d’investissement par agent.

− 33% : coûts annuels de licence, de maintenance, d’hébergement, d’infogérance

27

Scénario régie SMPBR

Scénario régie Ville de Rennes

Nombre d'agents 40 52Investissement initial 600 000 € 780 000 € Amortissement annuel 120 000 € 156 000 €

Couts annuels informatique 60 000 € 78 000 € TOTAL annuel informatique 180 000 € 234 000 €

Scénarios Régie – Gestion clientèle Stratégies de déploiement opérationnel

4

Estimation du montant du marché « gestion clientèle » :

Marché estimé à environ 14 €/abonné/an, hors gestion clientèle terrain

Le principe d’exclusivité de compétence du comptable public pour procéder au recouvrement des recettes nécessite un découpage fin des missions sous-traitées :-Conservation de la mission de recouvrement par le comptable public de la régie et le Trésor Public ;-Le prestataire est nommé régisseur de recettes pour le compte de la régie.

Prestations Qtté PU Estimation marché sous‐traitanceDiffusion nouveau règlement de service 74000 1,5 22 200 Informatique clientèle 148 000 1,50 222 000 Impression, mise sous pli et envoi de la facture 148 000 1,3 192 400 Pilotage de la facturation et des reversements 148 000 0,31 45 800 Encaissement 148 000 0,40 59 200 Recouvrement 148 000 0,5Contentieux 10 000 000 0,50% 50 000 Accueil physique de la clientèle 2 50000 100 000 Service clientèle CSC 3 50000 150 000 Frais divers, frais de structures et marge 915 600 20% 183 120 TOTAL 74 000 13,85 1 024 720

28


Scénario Régie

Scénario SPL





Gestion de projet

1

2

3

4

5


du scénario

Scénario DSP

C

B



29

Scénario SPL – Résultats de l’évaluation financière Evaluation financière du scénario

• Diminution d’environ 19% par rapport aux charges 2011. A montant de renouvellement constant, les charges sont en baisse de 3,7% par rapport à 2011.

• Ecart de 1,1% en faveur de la SPL si on compare avec le scénario DSP 12%* (+/- 2,6% avec les deux autres scénarios DSP)

• Niveau de recettes en rythme de croisière : 15,4 M€/an après reversement des surtaxes ajustées



30

TOTAL Sous-total SMPBR Sous-total VDR

DEPENSES 14 298 525 8 013 205 6 285 320 Personnel 4 832 329 2 111 695 2 720 634Energie 933 458 931 708 1 749Produits de traitement 1 100 886 1 096 575 4 311Analyses 213 102 175 964 37 138Informatique 402 500 160 515 241 985Locaux et assurances 392 618 160 973 231 644Postes, télécoms 71 300 32 419 38 881Transport 479 000 196 390 282 610Sous-traitance et matériels 2 326 550 476 500 1 850 050Impôts et taxes 371 355 219 396 151 959Autres frais 488 646 200 799 287 847Investissements contractuels 0Investissements du domaine privé 137 996 33 937 104 059Frais de structure 0 0 0Redevance occup. dom. public 91 513 76 063 15 450Dotation de renouvellement 2 220 447 1 642 893 577 554Aléas 236 825 117 459 119 366Charges de transit 0 379 919 -379 919Ecart avec la situation actuelle -3,7% -3,1% -4,5%

Scénario SPL – Hypothèses structurantes Evaluation financière du scénario

Hypothèses générales de travail identiques à celles prises en compte pour le scénario régie

31

• Chiffrage en valeur 2012

• Ecart sur coûts d’achats versus DSP : réactifs / compteurs et pièces / location engins / sous-traitance = +15%

• Présentation hors « coût de transition » (coût de gestion de projet + frais financiers liés aux investissements initiaux d’exploitation et au Besoin en Fonds de Roulement)

• Une ventilation a été réalisée entre les activités production et distribution sur les bases suivantes :Prise en compte des charges directement liées à l’une ou l’autre des activitésPour les charges mutualisées (encadrement, locaux, frais divers…), prise en compte d’une clé de répartition en fonction des charges actuelles respectives des deux entités (41% SMPBR – 59%VDR)

• Personnel :− ETP suivant organigramme− Autres hypothèses identiques

• Electricité, réactifs :− Hypothèses identiques

• Moyens matériels et informatique :Cf. moyens matériels décrits ci-dessus

• Marché clientèle : évaluation à 15 €/abonné (hors clientèle terrain)

Scénario SPL - Organigramme généralDirection

3 ETP-1 directeur

- 1 directeur adjoint - exploitation- 1 assistant

Activité Exploitation Réseau8 ETP

•Responsable réseau : 1 ETP•Agents de réseau : 7 ETP

Activité Usines / production22 ETP

•Responsable Production : 1 ETP•Equipe Villejean : 5 ETP•Equipe Rophémel : 5 ETP•Equipe Mézières + aqueducs : 8 ETP•Autres ouvrages : 2 ETP •Responsable laboratoire : 1 ETP


•Ingénieur Etudes et projets techniques : 1 ETP•GMAO : 1 ETP•Supervision : 1 ETP•SIG – modélisation - cartographie : 3 ETP•Qualité-sécurité-Environnement : 2 ETP

•Gestion DICT : 1 ETP•Planification / métrés : 2 ETP•Devis/factures : 1 ETP


•Responsable Administratif et Financier : 1 ETP•Agent administratif : 1 ETP•DRH + Agent gestion paie: 2 ETP

Cellule approvisionnement :•Comptabilité : 1 ETP•Achats : 2 ETP•Magasin : 2 ETP


3

Activité Maintenance6 ETP

•Responsable maintenance : 1 ETP•Automaticien : 2 ETP•Agents de maintenance usines: 3 ETP

87 ETP(72 à 99 ETP suivant organisation retenue)

Activité Travaux/ Maintenance10 ETP (22 si maintien activité travaux réseau)•Responsable travaux : 1 ETP•Technicien études : 1 ETP•Agents de réseau : 8 ETP

Renouvellement réseau :•1 technicien études•9 agents travaux•1 magasinier•1 planification

Dont ETP affectés àl’activité

renouvellement : environ 5 ETP

Choix à affiner en fonction des opportunités de reprise

du personnelPossibilité de marché de

travaux in house

Activité Clientèle - Communication 18 ETP (3 ETP si externalisation complète)

•Responsable clientèle / SI : 1 ETP•Relève et fontainerie : 10 ETP•Renouvellement compteurs : 5 ETP•Facturation / accueil clientèle : externalisé (environ 13 ETP)•Informatique : 1 ETP•Communication : 1 ETP

32

Scénario SPL – Volet RH Stratégies de déploiement opérationnel

4

• Comme pour la régie, l’organigramme projet devrait préfigurer l’organisation de la SPL en rythme de croisière (Directeur projet = futur DG, adjoint au DG = futur directeur de l’exploitation, responsable module RH = futur DRH, etc…), de façon à faciliter le démarrage de la future exploitation (connaissance approfondie des dossiers) et àrenforcer la cohésion de l’équipe.

• Priorité n°1 : identification et nomination du Directeur de Projet. Les autres membres de l’équipe sont recrutés au fur et à mesure de l’avancement du projet (cf. diapositive ci-après).

Equipe projet

Reprise des

personnels du

délégataire sortant

• Concernant le personnel d’encadrement : identifier en amont les cadres susceptibles de rejoindre la SPL et les postes qui devront faire l’objet d’un recrutement.

• Concernant les équipes « terrain », quelques remarques de bon sens :− Rassurer les personnels le plus tôt possible sur leur devenir et sur la préservation

de leurs acquis (exemple : à travers une réunion publique) ;− Sécuriser la gestion collective du dossier à travers l’approche des organisations

syndicales de VEOLIA Eau définir un planning et une méthode de négociation− Sécuriser la gestion individuelle des agents en établissant pour chacun un

historique de carrière et de rémunération précis et détaillé, qui permettra de ne pas « oublier » des éléments de sa rémunération lors du transfert.

Dispositif RH de la

future SPL

• Prévoir un « dispositif social » ou accord d’entreprise en complément de la Convention Collective retenue

• Donner de la lisibilité aux salariés sur leur évolution de carrière à travers une grille de rémunération fondée d’une part sur la nature du poste occupé et d’autre part sur l’ancienneté (retour d’expérience de la Régie des Eaux de Grenoble)

33

Scénario SPL – Moyens matériels nécessaires

Les moyens sont sensiblement identiques à ceux à prévoir en régie : •Rachat de biens de reprise du délégataire sortant

•Location de véhicules

•Prestations de sous-traitance =>


3


Entretien des captages 42 500 € 7 983 € Entretien des ouvrages 2 500 € 500 € Maintenance électromécanique 124 050 € 18 146 € Lavage réservoirs 1 300 € 260 € Contrôle qualité eau 27 700 € 3 988 € Moyens généraux 23 400 € 3 060 € TOTAL Production 221 450 € 33 937 €


Recherche de fuites 112 600 € 14 075 € Réparations de fuites 106 200 € 17 415 € Renouvellement compteurs 120 150 € 16 500 € dont 4 véhicules électriques 80 000 € 10 000 € Maintenance réseau 16 900 € 2 113 € Travaux sur branchements 102 000 € 17 393 € Travaux sur réseaux 89 464 € 12 728 € Contrôle qualité eau 23 500 € 2 938 € Moyens généraux 183 950 € 20 897 € Stock pièces de rechanges 230 000 € TOTAL Distribution 984 764 € 104 059 €

Sous‐traitance Cout estimé RégieEntretien des espaces verts 35 000,00 € Entretien des locaux 25 000,00 € Opérations spécifiques de maintenance 161 000,00 € Nettoyage des réservoirs 80 500,00 € Evacuation des boues 149 500,00 € TOTAL PRODUCTION 451 000 € Travaux avec engins 302 000 € Réfections de chaussées 21 000 € Matériel pour travaux 46 000 € TOTAL DISTRIBUTION 369 000 €

Contrat de location ‐ Véhicules Nombre Montant totalVéhicules type Kangoo 35 175 000 € Véhicules type Master 20 160 000 €

Agents travaux compteurs ‐ Véh. Electrique 4 ‐ € Véhicules de fonction 6 48 000 €

TOTAL SPL 65 383 000 €

34

Scénario SPL – Gestion patrimoniale

• Le programme de renouvellement prévu est le suivant (identique aux scénarios Régies et DSP) :


3

Ce scénario permet d’ « économiser » les travaux de « séparation » des réseaux SMPBR et Ville de Rennes estimés entre 1375 k€ et 1630 k€ (également prévu dans le scénario DSP)

Pour mémoire : Le renouvellement du génie civil et des canalisations (et branchements liés) reste à la charge des Autorités Organisatrices. Le budget de renouvellement des canalisations est évalué à environ 2,85 M€ par an (dont 200 k€ pour les ouvrages en voies privées)

35

Catégorie

Niveau contractuel de renouvellement (valeur 2011)

Montant moyen annuel ‐ valeur 2012 (données Bourgois)

Ouvrages de production 752 261 € 1 610 341 € Génie civil 406 883 € Non inclus Compteurs de sectorisation et VEG 17 742 € 32 552 € TOTAL SMPBR 1 176 886 € 1 642 893 €

Canalisations 1 605 651 € Non inclusAccessoires sur réseaux 59 140 € 63 960 € Branchements isolés 41 398 € 46 800 € Branchements plomb 855 756 € Compteurs > 15 ans 389 141 € 466 794 € Total Ville de Rennes 2 951 086 € 577 554 €

Scénario SPL – Zoom sur les locaux Définition des moyens

3

Hypothèses retenues :•Construction de locaux sur les terrains mis à disposition par la Ville de Rennes sur le site des Gallets

Attention, il conviendra d’encadrer juridiquement les conditions de cette mise à disposition dans des conditions financières de marché (absence d’« aide indirecte »).

•Dimensionnement des locaux : 100 agents + 30 en prévision d’une augmentation future d’activité x 18 m2/agent

Ce dimensionnement permettrait en contrepartie d’héberger entretemps le personnel SMPBR (économie : 100 k€/an de loyer)•Coût de construction de 1350 €/m2 + 20% de charges d’études, d’architecte et de bureau de contrôle•Atelier et dépôt de 800 m3•Garage pour 120 véhicules

36

Surface (m2) Cout de construction (k€)Amortissement annuel

(k€) sur 20 ans

Bureaux 2340 3790,8 189,54Accueil clientèle 100 230 11,5Atelier et dépôt 800 320 16

Garage pour véhicules du service 2250 562,5 28,125Espaces verts, voiries, parking 4680 280,8 14,04

TOTAL 10170 5184,1 259,205

Scénario SPL – Volet Systèmes d’information Définition des moyens

3

L’acquisition de logiciels est à prévoir sur les différents « métiers » de la SPL. Un arbitrage sera àréaliser entre des solutions logicielles « marché » et des solutions sur-mesure / personnalisées. Le recrutement d’un AMO spécialisé par la future SPL parait nécessaire pour la définition précise des besoins et la définition de l’architecture globale du SI.

Hypothèses retenues :

•Il n’est pas possible en l’état de fournir un macro budget détaillé des coûts de déploiement

•Pour les besoins de prospective budgétaire, prise en compte d’un coût moyen « informatique » de 4500 € par agent et par an, se répartissant de la manière suivante :

− 67% : amortissement (sur 5 ans) du coût initial des systèmes d’information et de l’acquisition des matériels, soit 15 000 € d’investissement par agent.

− 33% : coûts annuels de licence, de maintenance, d’hébergement, d’infogérance

Scénario SPLNombre d'agents 87

Investissement initial 1 305 000 € Amortissement annuel 261 000 €

Couts annuels informatique 130 500 € TOTAL annuel informatique 391 500 €

37

Scénario SPL – Gestion clientèle Stratégies de déploiement opérationnel

4

Estimation du montant du marché « gestion clientèle » :

Marché estimé à environ 15 €/abonné/an, hors gestion clientèle terrain.

38

Prestations Qtté PU Estimation marché sous‐traitanceDiffusion nouveau règlement de service 74000 1,5 22 200 Informatique clientèle 148 000 1,50 222 000 Impression, mise sous pli et envoi de la facture 148 000 1,3 192 400 Pilotage de la facturation et des reversements 148 000 0,31 45 800 Encaissement 148 000 0,40 59 200 Recouvrement 148 000 0,5 74 000 Contentieux 10 000 000 0,50% 50 000 Accueil physique de la clientèle 2 50000 100 000 Service clientèle CSC 3 50000 150 000 Frais divers, frais de structures et marge 915 600 20% 183 120 TOTAL 74 000 14,85 1 098 720

39

III. Synthèse des incidences financières

8 267 7 821 8 037 8 252 8 013 8 088

6 580 6 242 6 414 6 585

6 285 6 315

‐

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000

7 000

8 000

9 000

2011 recalé DSP 9% DSP 12% DSP 15% SPL Régie

Estimation financière des différents scénarios (k€)

SMPBR

Ville de Rennes

14 847 14 063 14 450 14 837 14 299 14 346 14 508

‐

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

12 000

14 000

16 000

2011 recalé DSP 9% DSP 12% DSP 15% SPL Régie 1 VDR Régie 2 SMPBR

Estimation financière globale (k€)

Ensemble des 2 services

Synthèse des incidences financières (1/2)

Note : Les charges 2011 ont été « recalées » sur la base du montant de renouvellement prévu dans les différents scénarios

-5,4%

-2,5%

-0,2%

0,1%

-3,1%

-4,5% -4,0%

-2,2%

-5,1%

-2,8%

-5,3% -0,1% -3,7% -3,4%-2,7%

40

-2,3%

Synthèse des incidences financières (2/2)

41

Par rapport au scénario DSP, les scénarios SPL et Régies souffrent d’une perte de mutualisation en terme de personnel (notamment direction et services supports), de mutualisation des achats (couts d’achats supérieurs) et de structure (locaux, informatique, matériel …). Ces charges supplémentaires sont toutefois contrebalancées par l’absence des frais de structure et de la rémunération d’un délégataire, ainsi que par l’absence d’assujettissement à la CET pour la régie, et l’absence de nécessité de séparer les réseaux pour la SPL. L’équilibre entre ces gains et ces pertes est très dépendant du niveau de frais de structures et marge pris en compte dans le scénario DSP.

Incidence sur le niveau de charges / DSP (en k€) SPLEn % des charges

Régie VDR (cas 1)

En % des charges

Régie SMPBR (cas 2)

En % des charges

Perte de mutualisation personnel 625 4% 403 6% 486 6%

Perte de mutualisation achats 239 2% 75 1% 189 2%

Perte de mutualisation structure 397 3% 158 2% 231 3%

Séparation des réseaux ‐160 ‐1% 0 0% ‐53 ‐1%

Gain sur les impots 0% ‐152 ‐2% ‐219 ‐3%Gain sur les frais de structures et la rémunération du délégataire (scénario 12%) ‐1 196 ‐8% ‐547 ‐9% ‐608 ‐8%

Divers ‐56 0% ‐40 ‐1% 33 0%

Ecart total avec une DSP (12%) ‐152 ‐1% ‐104 ‐2% 58 1%

Gain supplémentaire sur les frais de structures et la rémunération du délégataire (scénario 15%)

‐387 ‐3% ‐215 ‐3% ‐172 ‐2%

Ecart total avec une DSP (15%) ‐539 ‐4% ‐320 ‐5% ‐114 ‐1%

Gain en moins sur les frais de structures et la rémunération du délégataire (scénario 9%)

387 3% 215 3% 172 2%

Ecart total avec une DSP (9%) 235 2% 111 2% 229 3%

42

IV. Coût de mise en place de la régie ou de la SPL


Hypothèses pour le positionnement des flux de trésorerie des régies

Prise en compte de charges spécifiques à chaque projet à compter du 1er janvier 2013

Simulation réalisée en Euros constants ;

Recettes du service supposées inchangées par rapport à la délégation actuelle :− Pour la Régie SMPBR facturation des Ventes en Gros tous les trimestres. 1ère facturation

avril 2015. Encaissement à 60 jours (hypothèse prudente). Pas d’impayés− Pour la Régie Ville de Rennes 1ère facturation en janvier-février pour l’abonnement et juin

pour les consommations. Reprise de la répartition mensuelle des facturations et encaissements observée chez l’exploitant actuel.

Existence d’un flux financier important entre le SMPBR et la Ville de Rennes (poste Achats d’eau)

Investissements d’exploitation :−Systèmes d’information : Régie SMPBR 0,6 M€ / Régie VdR 0,8 M€ - lissage sur 15 mois (entre août 2013 et octobre 2014)−Matériel d’exploitation : Régie SMPBR 0,2 M€ - lissage sur 2 mois / Régie VdR 1 M€ - lissage sur 4 mois−Aménagement des locaux : Régie SMPBR 1,75 M€ (option : location simple 150 K€/an à partir de 2015) / Régie VdR 2,4 M€ avec les hypothèses de débours comme indiqué dans le tableau ci-dessous :

Scénarios Régie –Flux de trésorerie et financement de projet

Débours (k€) T1 2013 T2 2013 T3 2013 T4 2013 T1 2014 T2 2014 T3 2014 T4 2014Régie SMPBR 88 175 263 351 263 263 263 88 Régie Ville de Rennes 118 237 355 473 355 355 355 118

43

• Evolution du besoin de trésorerie pendant la période 2013-2016 pour la Régie SMPBR :

• Besoin de trésorerie maximum sur la période 2013-2016 atteint mi-2015 : 6,6 M€ / option location de bureaux : 4,9 M€

• Excédent de trésorerie annuel dégagé par la Régie en rythme de croisière (à compter de 2016) : 0,7 M€/an / option location de bureaux : 0,5 M€/an (compte tenu des hypothèses de renouvellement retenues, sous réserve du maintien des tarifs à leur niveau actuel, hors effet transit et hors remboursement d’annuités d’emprunts souscrits dans le cadre du projet)


Détail du tableau de flux fourni en annexe

Scénarios Régie – Régie SMPBRFlux de trésorerie et financement de projet

Option : location simple des locaux (150 K€/an)

44

• Evolution du besoin de trésorerie pendant la période 2013-2016 pour la Régie Ville de Rennes :

• Besoin de trésorerie maximum sur la période 2013-2016 atteint en décembre 2015 : 8,6 M€• Excédent de trésorerie annuel dégagé par la Régie en rythme de croisière (à compter de 2016) : 1,0

M€/an (compte tenu des hypothèses de renouvellement retenues et sous réserve du maintien des tarifs à leur niveau actuel, hors effet transit et hors remboursement d’annuités d’emprunts souscrits dans le cadre du projet)

Détail du tableau de flux fourni en annexe


Scénarios Régie – Régie Ville de RennesFlux de trésorerie et financement de projet

45

46

[M€] [M€]

Total 6,6

• Emprunt long terme (15 ou 20 ans)• Taux : 4% ?

• Emprunt moyen terme (5 ans)• Taux : 3% ?

• Prêt de la Ville de Rennes (utilisation des réserves disponibles du Budget Eau – ~1 M€ après déduction des investissements) ?

Solutions à explorer :•Crédit-bail mobilier•Réduction du programme de renouvellement•Démarrage retardé du remboursement des annuités d’emprunt•Lignes de trésorerie ou autres emprunts

>1,0

Des solutions de financement différenciées pourront être envisagées en fonction de la nature des besoins de trésorerie. Le coût de transition entre le mode de gestion actuel et la mise en place d’une Régie devrait se situer entre 1 et 1,5 M€, la stratégie – et donc le coût – de financement du besoin de trésorerie 2015 restant à définir.En rythme de croisière, l’excédent de trésorerie de la Régie est évalué à 0,7 M€/an hors effet transit.

+ Coût du financement

des investissements

et du BFR

Besoin de trésorerie

cumuléSolution de financement

envisageablesCoût de

transition

Scénarios Régie – Régie SMPBRBesoin de trésorerie et coût de transition

NB : les charges d’amortissement liées aux investissements ont été prises en compte dans le compte d’exploitation prévisionnel.

47

[M€] [M€]

Total 4,9


• Prêt de la Ville de Rennes (utilisation des réserves disponibles du Budget Eau – ~1 M€ après déduction des investissements) ?


L’option « location de locaux » permet de diminuer le besoin de trésorerie de 1,7 M€. Le coût de transition sera également moins élevé (absence d’intérêts d’emprunts).En rythme de croisière, l’excédent de trésorerie de la Régie est revu en baisse à 0,55 M€/an hors effet transit.




transition

Scénarios Régie – Régie SMPBR option location des locauxBesoin de trésorerie et coût de transition

>1,0


des investissements

et du BFR


48

[M€] [M€]

Total 8,6



• Autofinancement (utilisation des réserves disponibles du Budget Eau –~1 M€ après déduction des investissements)


Des solutions de financement différenciées pourront être envisagées en fonction de la nature des besoins de trésorerie. Le coût de transition entre le mode de gestion actuel et la mise en place d’une Régie devrait se situer entre 1 et 1,2 M€, la stratégie – et donc le coût – de financement du besoin de trésorerie 2015 restant à définir.En rythme de croisière, l’excédent de trésorerie de la Régie est évalué à 1,0 M€/an hors effet transit.




transition

Scénarios Régie – Régie Ville de RennesBesoin de trésorerie et coût de transition

>0,9


des investissements

et du BFR


Scénario SPL –Flux de trésorerie et financement de projet


Hypothèses pour le positionnement des flux de trésorerie de la SPL

Prise en compte de charges spécifiques au projet à compter du 1er janvier 2013

Simulation réalisée en Euros constants ;

Surtaxes reversées : SMPBR (ajustée du renouvellement « transféré »), Ville de Rennes Eau potable (ajusté du renouvellement « transféré », Ville de Rennes Assainissement, SMG35, Agence de l’Eau (prélèvement / pollution) ;

Neutralisation du poste Achats d’eau puisqu’une seule et même entité assure les activités de production et de distribution.

Investissements d’exploitation :−Systèmes d’information : 1,3 M€ lissés sur 15 mois (entre août 2013 et octobre 2014)−Matériel d’exploitation : 1,2 M€ déboursés sur 4 mois (octobre 2014 à janvier 2015)−Aménagement des locaux : 5,2 M€ avec les hypothèses de débours comme indiqué dans le tableau ci-dessous

Hypothèses débours sur travaux :

Débours (k€) T1 2013 T2 2013 T3 2013 T4 2013 T1 2014 T2 2014 T3 2014 T4 2014SPL 259 518 778 1 037 778 778 778 259

49


• Evolution du besoin de trésorerie pendant la période 2013-2016 :

• Besoin de trésorerie maximum sur la période 2013-2016 atteint mi-2015 : 13,5 M€• Excédent de trésorerie annuel dégagé par la SPL en rythme de croisière (à compter de 2016) :

1,75 M€/an (compte tenu des hypothèses de renouvellement retenues, sous réserve du maintien des tarifs à leur niveau actuel et hors remboursement d’annuités d’emprunts souscrits dans le cadre du projet)

Scénario SPL –Flux de trésorerie et financement de projet

50

Scenario SPLBesoin de trésorerie et coût de transition

51




transition

[M€] [M€]

Total 13,5



• Mise en place d’un compte courant d’actionnaire Ville de Rennes (utilisation des réserves disponibles du Budget Eau – ~1 M€ après déduction des investissements)

Solutions à explorer :•Crédit-bail mobilier•Réduction du programme de renouvellement•Démarrage retardé du remboursement des annuités d’emprunt•Prêt de la Ville de Rennes ?•Lignes de trésorerie (taux ?)

Des solutions de financement différenciées pourront être envisagées en fonction de la nature des besoins de trésorerie. Le coût de transition entre le mode de gestion actuel et la mise en place d’une SPL devrait se situer autour de 1,5 M€.En rythme de croisière, l’excédent de trésorerie de la SPL est évalué à 1,7 M€/an hors effet transit.


>1,2


des investissements

et du BFR

52

V. Actions à mener après la prise de décision

Calendrier pour le choix du mode de gestion Gestion de projet5

53

Action Date Commentaire

Dossier CTP 9 novembre 2012 Envoi dossier CTP CDG35

Recueil des avis préalablesxx novembre 2012 CTP Ville de Rennes

3 décembre 2012 CTP SMPBR CG35

Convocation CCSPL22 octobre 2012 Envoi courrier annonce

réunion CCSPL

6 novembre 2012 Envoi dossier CCSPL

Recueil des avis préalables21 novembre 2012 CCSPL Ville de Rennes

28novembre 2012 CCSPL SMPBR

Délibération

29 novembre 2012 Bureau SMPBR

10 décembre 2012 Conseil Municipal Ville de Rennes

13 décembre 2012 Conseil Syndical SMPBR

Volet Négociations VE Stratégies de déploiement opérationnel

4

• Dans le cadre de la phase projet, les points suivants devront faire l’objet d’une négociation serrée avec le délégataire sortant :

− Biens de reprise : conditions et modalités de rachat par la Régie/ SPL

− Transfert des personnels : conditions et modalités de transfert

− Transfert des bases de données (SIG, clientèle…) : modalités

− Définition des conditions de facturation de fin de contrat (relève supplémentaire, facturation de l’eau en compteur…)

− Achat de licences ?

− Acquisition de savoir-faire ?

− (…)

54

Scénarios Régie – Organisation projet Gestion de projet5

Chef de projet Comptabilité / Marchés

publics• Profil : comptable

public8 à 10 ans expérience sur

postes équivalents en entreprises ou

établissement public 55

Chef de projet RH

• Profil : Responsable RH, expérience dans un

poste similaire (gestion collective / gestion

individuelle) – 8 à 10 ans d’expérience sur postes

équivalents

Chef de projet Process et systèmes d’info

• Profil : Ingénieur SI, 8 à 10 ans expérience, expérience en

gestion de projet de déploiement de système,

idéalement avec une expérience dans une DSI

d’une agglo ou grande ville

Adjoint au Directeur du Projet

• Profil : Exploitant -Ingénieur Eau Potable, > 10 ans expérience en

exploitation

Janvier-Février 2013

• Profil : généraliste, Bac +5 ingénieur ou école de commerce avec

expérience réussie en management ou conduite de changement

OU Directeur de Centre Opérationnel en gestion de services publics

locauxOU Directeur d’une Régie d’eau et

d’assainissement

Directeur du Projet

1er

janvier2015

Avril 2013

Janvier 2014

Juin 2013

+ 1 agent RH + 1 agent marchés publics

+ 1 assistante direction

+ 1 agent RH + 1 agent marchés publics


La structure projet reste sensiblement identique à la structure envisagée dans le scénario SPL

Scénarios Régie – Calendrier de déploiement Gestion de projet5

Calendrier de déploiement : Voir planning format A3

Principaux jalons:

56

Scénario SPL – Organisation projet Gestion de projet5

Chef de projet RH

• Profil : Responsable RH, expérience dans un

poste similaire (gestion collective / gestion

individuelle) – 8 à 10 ans d’expérience sur postes

équivalents

Chef de projet Process et systèmes d’info

• Profil : Ingénieur SI, 8 à 10 ans expérience, expérience en

gestion de projet de déploiement de système,

idéalement avec une expérience dans une DSI

d’une agglo ou grande ville

Chef de projet Contrôle de gestion et achats

• Profil : ESC ou Master Contrôle de Gestion/ Finance d’Entreprise

8 à 10 ans expérience sur postes équivalents en

entreprises ou établissement public

Adjoint au Directeur du Projet

• Profil : Exploitant -Ingénieur Eau Potable, > 10 ans expérience en

exploitation

Janvier-Février 2013

• Profil : généraliste, Bac +5 ingénieur ou école de commerce avec

expérience réussie en management ou conduite de changement

OU Directeur de Centre Opérationnel en gestion de services publics

locauxOU Directeur d’une Régie d’eau et

d’assainissement

Directeur du Projet

1er

janvier2015

Avril 2013

Janvier 2014

Juin 2013

+ 1 agent RH + 1 agent achats


+ 1 agent RH + 1 agent achats


57

Scénario SPL – Calendrier de déploiement Gestion de projet5

Calendrier de déploiement : Voir planning format A3

Principaux jalons:

58

Scénario DSP – Calendrier de déploiement Gestion de projet5

Principaux jalons:

59

60

Annexe 1 : Scénarios SPL et RégieCalendrier

61

Annexe 2 : Compte d’Exploitation détaillé par scénario

etude comparative des modes … · services d’eau potable du smpbr et de la ville de rennes ......

Documents