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© CXP International - En partenariat avec Cave Lex - 1

10 juin 2009

Jean-François LANSARD, Directeur de projets RH au CXP

[email protected]

Etat de l’art du marché des SIRH

EtatEtat de lde l’’art du marchart du marchéé des des SIRHSIRH


Présentation du CXPLa couverture fonctionnelle des SIRHPanorama du marché des SIRHL’externalisation paie/RHZoom sur quelques modules du SIRHLa décentralisation des processus RHLa refonte des processus RHLe budget de mise en œuvre d’un SIRHLe processus de choix d’un SIRHConclusion

AGENDAAGENDA

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LE CXPLE CXP

Groupement indépendant, issu d ’une Association d’UtilisateursFondé en 1973Inventeur du terme « progiciel »35 ans de connaissance du monde des progiciels

13000 progiciels recensés

350 progiciels expertisés annuellement sur 30 thèmes

Environ 150 missions de conseils par an

35 ans après, la composition de l'actionnariat du CXP garantit toujours sonindépendance.

Une déontologie structurelle : indépendance et objectivité

Une déontologie structurelle : indépendance et objectivité


LES 3 METIERS DU CXPLES 3 METIERS DU CXP

Bases de connaissances CXP

ERP CRM KM Supply Chain Logistique

ANALYSER : CXP-Évaluation

Une newsletter et des annuaires de produitsExperIT.newsGamixLPF

COMMUNIQUER : Publications

CONSEILLERACCOMPAGNERCXP-Consulting

Étude d’opportunité

Définition des besoins

Aide aux choix

Assistance contractuelle

Assistance Maîtrise d’ouvrage

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Connaissance du terrain

(métiers / projets progiciel)

LES CONSULTANTS DU CXPLES CONSULTANTS DU CXP

Une triple compétence

PROJET

Expertise de l’offre (état de l’art)

Connaissance du terrain (métiers / projets progiciels)

Assistance aux utilisateurs (aide au choix / assistance maîtrise d’ouvrage)



AGENDAAGENDA

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SIRH

PAIE

GT RH

SCHEMA GENERAL DU SIRH (1)SCHEMA GENERAL DU SIRH (1)


BASE DE DONNEES

Gestion des temps et des absences

Gestion de la paie

Gestion de la

formation

Gestion du recrutement

Gestion des postes types

Gestion des compétences

Statistiques et EIS

Gestion des

rémunérationset de la masse

salariale

SIRH

SCHEMA GENERAL DU SIRH (2)SCHEMA GENERAL DU SIRH (2)

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AGENDAAGENDA


LE MARCHE DES SIRH (PAIE/RH) EN FRANCELE MARCHE DES SIRH (PAIE/RH) EN FRANCE

Principaux éditeurs « mid market » :ARES INFORAXYS (racheté en 2008 par META4) SD WORX/LOGI RHCA2I SAGECANTORIEL SAGESCEGID VEDIORFRONT RH...DEAL Informatique

Principaux éditeurs grands comptes: HR ACCESS Sopra GroupMETA4 SAPORACLE/PEOPLESOFT

Par ailleurs existent des solutions externalisées:ADP GSICEGEDIME-payeNetPaie...Mais aussi les solutions de CEGID, de Sopra Group, d’ HR ACCESS, d’ INFOR...

N.B: la distinction « mid market »/grands comptes n’exclut pas l’existence de références atypiques, dans un sens comme dans l’autre

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LES SIRH POUR GRANDS COMPTESLES SIRH POUR GRANDS COMPTES

Deux origines très différentes:– Les solutions traditionnelles et éprouvées, d'origine nationale: HR ACCESS, PLEIADES– Les ERP internationaux: SAP, ORACLE, PEOPLESOFT– META4 est un cas à part

Caractéristiques générales:– Solutions intégrées RH-paie, et le plus souvent GTA – Couverture fonctionnelle extrêmement large– Capacité de traiter un très grand nombre de salariés sans limite fonctionnelle– Module paie très puissant, et capable de traiter à peu près tous les cas complexes– Nombreux automatismes possibles, soit en standard, soit par paramétrage– Outils génériques: (alertes, simulations, décisionnel, habilitations) bien développés et

utilisant les technologies récentes Inconvénients:

– Ces outils sont complexes à paramétrer et induisent des projets qui peuvent être longs et coûteux: leur mise en oeuvre nécessite donc parfois l’intervention d’un intégrateur en sus de l’éditeur

– L’architecture technique est parfois complexe, demandant des compétences spécifiques pour être maintenues en interne

– La maintenance applicative nécessite le plus souvent une prestation de type TMA, effectuée soit par l’éditeur, soit par un intégrateur

Même si ces inconvénients sont plutôt mineurs par rapport aux avantages apportés, le fait de les négliger ou de les sous-estimer peut entraîner des déconvenues et des dérapages


LES ACTEURS DE MID MARKETLES ACTEURS DE MID MARKET

De façon générale les acteurs de mid market subissent une forte pression, notamment du fait qu’ils sont en général forcés de se cantonner au marchénational

Ceci se traduit sur ce marché par une fragilisation des acteurs et un processus de rachats et de concentration: – rachat d’ ADONIX par SAGE– rachat de LOGI-RH par SD WORX– rachat d’ AXYS par META4– rachat de la licence ARCOLE par de GAMMA...

A terme seuls devraient subsister dans ce segment de marché les leaders (SAGE, CEGID), et peut-être des acteurs régionaux de proximité

En conséquence le choix d’un éditeur mid market doit s’assortir d’une vérification précise de la pérennité de sa solution

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AGENDAAGENDA


LL’’EXTERNALISATIONEXTERNALISATION-- GENERALITESGENERALITES

L'externalisation (terme impropre) a actuellement le vent en poupe

La principale raison en est le recentrage sur le cœur de métier, notamment en temps de crise

L’externalisation est souvent considérée comme un moyen pour rechercher une productivité accrue

L’important à cet égard est de pouvoir mettre en regard les coûts internes (quand on les connaît!) et les propositions des prestataires, sur une base comparable, ce qui est loin d’être évident

Surtout il faut nettement distinguer:– la fourniture de solutions mutualisées: applications en service et ASP– la fourniture de solutions non mutualisées: infogérance

Il faut également distinguer:– l’offre classique d’externalisation de traitements informatiques– l’offre plus récente d’externalisation de fonctions ou de processus (BPO

ou Business Process Outsourcing)

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RECAPITULATIF SCHEMATIQUE DES DIFFERENTES SOLUTIONSRECAPITULATIF SCHEMATIQUE DES DIFFERENTES SOLUTIONS

Base RH

Application

PRES

TAT A

I RE

CLI

ENT

Base RH

Base RH

Application

Base RH

Application

Infogérance Service ou ASP TMA Progiciel « PUR »

Maintenanceapplicative Maintenance

applicativeMaintenanceapplicative

Maintenanceapplicative

Application


LL’’OFFRE DOFFRE D’’EXTERNALISATION SUR LE MARCHE FRANCAISEXTERNALISATION SUR LE MARCHE FRANCAIS

Les solutions « en service »– ADP GSI

• En position de quasi-monopole sur la paie– CEGEDIM

• Le challenger– D'autres sociétés, en général des éditeurs:

• CEGID SOPRA, AXYS, HR ACCESS, Sopra Group...– Des solutions type ASP apparues depuis quelques années sur le

marché:• e-Paye, Net Paie...

L'infogérance– La plupart des acteurs de l’infogérance propose des solutions

d’infogérance RH, à base des standards du marché (PEOPLESOFT, SAP, HR ACCESS…)

• IBM, ATOS, EDS, STERIA, CSC, LOGICA, ARINSO...

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AVANTAGES COMPARES EXTERNALISATION/PROGICIELAVANTAGES COMPARES EXTERNALISATION/PROGICIEL

ExternalisationExternalisation Solution Solution progicielleprogicielle

☺ Meilleure réactivité

☺ Meilleure prise en compte des spécificités et des contraintes internes

☺ Meilleur contrôle de la politique RH, du fait de la non dépendance vis à vis d’un prestataire

☺ Maîtrise du réglementaire par l’entreprise (problème de la réversibilité dans le cas de l’externalisation)

☺ Meilleure sécurité (confidentialité, protection des données…)

☺ Diminution des aléas internes

☺ Maîtrise et variabilisation des coûts dans le cadre d’une relation contractuelle avec engagement sur les résultats (coûts, délais, qualité)

☺ Gain de temps sur les activités administratives permettant une concentration sur les actions proprement RH

☺ Libération de la maintenance des différentes évolutions, notamment légales

☺ Mutualisation d’expériences et de moyens: spécialistes apportant àl’entreprise les meilleures pratiques

☺ Souvent utilisé comme solution d’attente(environnement mouvant)


CONDITIONS DE SUCCES DES SOLUTIONS EXTERNALISEESCONDITIONS DE SUCCES DES SOLUTIONS EXTERNALISEES

Le responsable des relations avec le prestataire doit avoir un bon profil de négociateur

Les compétences pointues doivent impérativement rester en interne– notamment les compétences de contrôle

De façon générale il est fondamental de garder le contrôle du processus

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LES CSPLES CSP

« Centres de Services Partagés »

Principe: recours à des centres d’appels regroupant les experts de telle ou telle fonction, souvent à un niveau européen ou mondial

Cette organisation appelle tout naturellement l’externalisation de fonctions



AGENDAAGENDA

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LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNELLA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

Automatisation de la production du contrat de travail

Suivi d’échéances– périodes d’essai– fin de CDD…

Gestion des instances paritaires (CE, DP, DUP)– vérification des effectifs– listes d’électeurs et d’éligibles

Gestion disciplinaire– historique des convocations, entretiens, courriers...– sanctions, dates, circonstances

Statistiques et états de gestion de personnel


LE MODULE HYGIENE ET SECURITELE MODULE HYGIENE ET SECURITE

Suivi des différents types de visite médicale– embauche, reprise, A.T

Alertes diverses:– arrêts non transmis– arrêts prolongés...

Gestion et suivi des accidents du travail

Bilan hygiène et sécurité

Document unique d’évaluation des risques

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LA GESTION DE LA PAIE: QUELQUES POINTS IMPORTANTSLA GESTION DE LA PAIE: QUELQUES POINTS IMPORTANTS

Solution multi organisations, multi sociétés, multi établissements, multi conventions

Gestion des changements de statuts en cours de mois

Gestion de la paie multiple

Paie en temps réel (simulations, soldes de tout compte)

Saisie de masse des éléments variables

Gestion des différents types d’absences:– congés payés– ARTT– Absences maladie…

Déclaratifs légaux


La paie La gestion des tempsLa gestion des compétencesLa gestion de la performance RH

ZOOM SUR QUELQUES MODULES FONCTIONNELSZOOM SUR QUELQUES MODULES FONCTIONNELS

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LA GESTION DES TEMPS: LLA GESTION DES TEMPS: L’’EVOLUTION DU BESOIN EVOLUTION DU BESOIN

Avant l’an 2000, la gestion des temps se limitait souvent à un contrôle des badgeages

L’impact de l’ARTT a été extrêmement fort sur l’évolution des besoins fonctionnels :

– Mise à jour du réglementaire – Horaires de plus en plus individualisés– Délais de prévenance réduits– Suivi précis des plannings (jours ARTT par exemple)– Suivi de l’annualisation


LA GESTION DES TEMPS: LLA GESTION DES TEMPS: L’’ EVOLUTION DE LEVOLUTION DE L’’OFFREOFFRE

Avant 1998, seuls quelques éditeurs traditionnels, venant souvent de l’horlogerie, occupaient le marché

Les lois Aubry ont dynamisé fortement ce marché:– Montée en puissance des éditeurs traditionnels– Apparition de nouveaux éditeurs– Restructuration du marché par un ensemble de rachats et de partenariats– Positionnement sur les marchés "vierges" de la planification

Engouement pour la gestion de congés sous intranet– Chaque éditeur du secteur propose maintenant un tel module, concurrençant

ainsi les nombreux développements internes raccordés à l’intranet RH

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QUELQUES EXEMPLES DE SOLUTIONS DE GESTION DES TEMPSQUELQUES EXEMPLES DE SOLUTIONS DE GESTION DES TEMPS

Solutions dédiées:AR CHRONOS d’ ARESAGILETIME d’ EQUITIMECHRONOGESTOR de GFIPLANEXA d’ HOLYDISTEMPTATION d’ HOROQUARTZOCTIME d’ OCTEAKELIO OPTIMA de BODET

Modules intégrés dans le SIRH :HR ACCESSPLEIADES PTAANAELSAGES...


FAUTFAUT--IL INTEGRER LA GESTION DES TEMPS AU SIRH?IL INTEGRER LA GESTION DES TEMPS AU SIRH?

Les avantages de l’intégration sont classiques :– Suppression des doubles saisies – Suppression des interfaces– Points d’entrée uniques

Mais les progiciels dédiés gardent des atouts:– En cas de badgeages– Pour les horaires variables– A partir d'une certaine complexité fonctionnelle– Lorsque se greffent des problématiques de planification

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LES OUTILS DE PLANIFICATION RHLES OUTILS DE PLANIFICATION RH

Le but est d’adapter de façon fine la ressource humaine à la charge de travail:

– en effectifs– en compétences– en respectant les impératifs légaux , conventionnels et contractuels– en respectant les contraintes du salarié et de l ’employeur

D’où la nécessité de véritables outils de planification optimisés, notamment dans les secteurs où traditionnellement ces problèmes sont stratégiques:

– secteur médical– grande distribution (caisses…)– travail d’équipe dans l’industrie– « front offices », centres d’appel, guichets d’administration …


LA FORMATION PROFESSIONNELLELA FORMATION PROFESSIONNELLE

Recueil des besoins de formation

Elaboration du plan pluriannuel et des coûts prévisionnelsArbitrage des priorités et validation du plan

Gestion des actions inscrites au planInscription des stagiaires

Saisie et suivi des coûts réels de formation:– coût pédagogique– frais des formateurs– salaire stagiaire– frais de transport, hébergement, repas du stagiaire

Déclarations fiscales (2483)Gestion et suivi du financement

Gestion du DIF

Evaluation des formations

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LA GESTION DES COMPETENCESLA GESTION DES COMPETENCES

Les « ancêtres » des modules de gestion des compétences datent du milieu des années 1980

– En France: RESSOURCE de GSI et HERA de SOPRA

A l’époque ce sont de simples progiciels « micro » autonomes

Ils deviennent peu à peu le cœur des SIRH

En effet la notion de compétence fédère l’ensemble des modules d’un SIRH:

− Evaluation des compétences → Référentiel compétences− Acquisition des compétences → Recrutement− Utilisation des compétences → Gestion des emplois et

carrières− Amélioration des compétences → Formation− Rémunération des compétences → Paie


LES DIFFERENTES PHASES DLES DIFFERENTES PHASES D’’UN PROJET UN PROJET DE GESTION DES COMPETENCESDE GESTION DES COMPETENCES

Mise en oeuvre

Extension

1) Définition des objectifs stratégiques

2) Analyse de l’existant (analyse par poste)

3) Constitution du référentiel de compétences

5) Comparaison compétences requises/acquises

6) Activation des liens avec recrutement, formation, mobilité…

4) Capture et suivi des compétences individuelles

Préparation

Rôle croissant de l’informatique

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LE BUDGET DE MASSE SALARIALELE BUDGET DE MASSE SALARIALE

Constitution de scénarios:– Hypothèses d’augmentations– Intégration de primes prévisionnelles– Hypothèses d’entrées/sorties– Taux de charge prévisionnels…

Simulations de masse salariale selon ces scénarios

Comparaisons entre différents budgets:– Réel/budget– Budget N+1/budget N– Budget N+1/réestimé N

Analyses d ’écart et contrôles de cohérence

Simulations ponctuelles (simulations d’augmentation)

Reporting analytique



AGENDAAGENDA

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UNE FOULTITUDE DE DENOMINATIONS SUCCESSIVES...POUR UNE FOULTITUDE DE DENOMINATIONS SUCCESSIVES...POUR UN CONCEPT UNIQUEUN CONCEPT UNIQUE

ERM, ESS/MSS, Self service RH, portail RH, workflows RH, e-RH...

Avec des nuances, toutes ces dénominations visent le concept de décentralisation des processus de Ressources Humaines, en direction des managers opérationnels et des salariés

Il repose naturellement sur les possibilités de déploiement contenus dans la technologie Web

Ce concept apporte au moins trois avantages: – Une homogénéisation des pratiques et des réglementaires, si il est intelligemment

conçu– Des gains de productivité, si il est intelligemment utilisé– Une implication accrue des salariés, si il est intelligemment expliqué


PLUSIEURS CRANS DANS LES AMBITIONS DE DECENTRALISATIONPLUSIEURS CRANS DANS LES AMBITIONS DE DECENTRALISATION

La décentralisation d’un processus RH peut revêtir plusieurs degrés d’ambition et de complexité:

Le portail RH « institutionnel »– se limite à une information générique et non modifiable (accords d’entreprise,

règlements, organigrammes…)– permet néanmoins d’accéder à une information contextuelle

Le self service RH– Permet au salarié de modifier lui-même certaines informations de son dossier

personnel– Lui fournit une information personnalisée tirée de ce dossier (soldes de congés…)– Réduit la tâche du personnel administratif affecté au maintien des données– Accroît la fiabilité de l’information par une saisie à la source

Le workflow RH– Définit de véritables processus informatiques RH décentralisés– Ces processus impliquent salariés, managers de proximité, chefs de services et

professionnels RH– Chaque acteur a un rôle prédéfini: saisie d’informations, consultation, validation,

« cadrage » du processus.

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LES PRINCIPAUX LES PRINCIPAUX «« DRIVERSDRIVERS »» DES PROJETSDES PROJETS

Soulager les professionnels RH, souvent asphyxiées par la réduction des équipes fonctionnelles, en dispersant la charge de saisie

Automatiser les processus administratifs RH, pour leur permettre de se consacrer àleur « coeur de métier ».

Fiabiliser l’information par une saisie à la source

Rapprocher les professionnels RH des équipes de management opérationnel (business partners)

Transférer une partie des compétences RH vers la base

Accroître l’autonomie et la responsabilité des salariés dans la gestion de leur dossier personnel et de leur carrière

Rendre les managers acteurs de l’évolution de leur service

Favoriser la cohésion et la motivation sociales.


LES PROCESSUS LES PLUS COURAMMENT INCLUS?LES PROCESSUS LES PLUS COURAMMENT INCLUS?

Consultation d’informations générales (règlements, organigrammes...)

Modifications du dossier personnel (adresse, nombre d’enfants...)

Consultation de l’historique du dossier, de la carrière, des augmentations successives (pour le manager)

Demande de congés, consultation des soldes...

Choix d’options: CET, PEE...

Demandes de formations

Entretiens d’évaluations on line

Demandes de recrutement

Bourse d’emplois...

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LES CONDITIONS DE SUCCES DE LA DECENTRALISATION RHLES CONDITIONS DE SUCCES DE LA DECENTRALISATION RH

La conception de la décentralisation RH doit être simple et pragmatique

Cibler quelques processus clés judicieusement choisis– Privilégier les processus simples et « rentables » (type validation des congés)

Définir les processus cibles adéquats, souvent très différents des processus existants

Eviter que le management et/ou la DRH ne se sentent court-circuités

Procéder par sites pilotes



AGENDAAGENDA

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LA REFONTE DES PROCESSUS RHLA REFONTE DES PROCESSUS RH

Les processus RH sont complexes, lourds et peu optimisés

Il n’est pas judicieux, voire impossible, de se contenter de «plaquer» de nouveaux outilssur les processus existants

Avant l’installation d’une nouvelle solution RH, il faut:

– repenser de nouveaux processus, incluant les «meilleures pratiques RH »– «acter» ces nouveaux processus– impliquer la direction de l’entreprise– commencer à mettre en place les nouvelles procédures


PRINCIPAUX OBJECTIFS DPRINCIPAUX OBJECTIFS D’’UNE REFONTE DE PROCESSUS RHUNE REFONTE DE PROCESSUS RH

Détermination des acteurs impliqués

Clarification, voire modification des rôles et des responsabilités

Suppression des doubles saisies

Mise en évidence des automatismes possibles

Recherche de l’ergonomie

Amélioration du pilotage de l’entreprise : tableaux de bord, indicateurs…

Prise en compte des possibilités des nouvelles technologies : Intranet, workflows, « libres services »

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AGENDAAGENDA


LE BUDGET DE MISE EN LE BUDGET DE MISE EN ŒŒUVRE DUVRE D’’UN SIRHUN SIRH

Coût des licences d’utilisation pour les différents modulesCoût de la maintenance applicativeAssistance téléphoniqueMise en œuvre

– Etude d’adéquation– Paramétrage– Développement de spécifiques– Reprise et interfaces– Recette

Déploiement:– Formation des utilisateurs– Assistance au démarrage

Coûts techniques:– Serveurs– Réseau– Postes utilisateurs

Coûts internes

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AGENDAAGENDA


IMPORTANCE DE LA PHASE DE CHOIX DIMPORTANCE DE LA PHASE DE CHOIX D’’UNE SOLUTIONUNE SOLUTION

Une phase proportionnellement courte, et qui paraît simple

Une phase stratégique:– durée de vie de la solution (en moyenne 10 ans)– choix structurant– gravité et coût de l’erreur

Un projet dans le projet:– nécessité d’une méthode éprouvée

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LES ETAPES DE LA DEMARCHE DE CHOIXLES ETAPES DE LA DEMARCHE DE CHOIX

CONSULTATIONDEPOUILLEMENT

&PRESELECTION

V

ASSISTANCEA LA MAITRISED ’OUVRAGE

LANCEMENTDU PROJET

EVALUATIONDES OFFRES

PROGICIELLES&

INTEGRATEURS

ASSISTANCECONTRACTUELLE

&COMMERCIALE

V

FORMALISATIONDES

BESOINS V

Phase 1aBesoins

Organisationnels & fonctionnels

Phase 1bBesoins

Techniques

Phase 1cBesoins

Commerciaux

ANALYSE ET REFONTE

DES PROCESSUS

Phase 0aDéfinition des objectifs et du

périmètre projet

Phase 0bDéfinition des

macro-processuscibles

Phase 0cMacro-Etudeéconomique

Identification des risques


LES POINTS CLES DE LA DEMARCHELES POINTS CLES DE LA DEMARCHE

Assurer une objectivité totale et une égalité de chances aux candidats à tous les stades du projet

Faire participer les utilisateurs finaux à la démarche

Produire un cahier des charges détaillé à valeur contractuelle

Imposer la réalisation de scénarios et de jeux d'essais

S'appuyer sur des références vérifiées

Inclure l'évaluation de l'intégrateur et du plan de mise en œuvre

Privilégier un contrat avec garantie de résultat

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QUELQUES FACTEURS DE SUCCESQUELQUES FACTEURS DE SUCCES

Une vision RH unique

Des objectifs précis et délimités

Des processus clairement définis

Des référentiels identifiés, complets et régulièrement mis à jour

Un plan de déploiement réaliste, progressif et cohérent

Un bon fonctionnement du couple éditeur/intégrateur

Une bonne structure de projet (de part et d'autre)



AGENDAAGENDA

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CONCLUSIONCONCLUSION

Les processus sont de plus en plus complexes

Les solutions aussi…

Elles impliquent un nombre croissant d’acteurs, du fait des capacités de déploiement induites par la technologie Web

La conduite du changement est un élément indispensable dans le déploiement des SIRH.

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