escm - s3 - f

Stephane GauvinuLaval - 2009

Coopération

Économie des coûts de transaction

Principal et agent

Importance de communiquer(F&S)


Gestion logistique

Stéphane Gauvin

tirée de Fawcett


TCE

hiérarchies marchés


Coûts

Coûts comptables: • Bons de commande• Bons d’expédition• Facturation• États de compte• Paiement

Négociation• Déterminer les spécifications du produit• Appel d’offres• Négociation du prix

Opportunité• Identification de sources• Risques de non conformité du contrat d’approvisionnement


Cadre

Postulats rationalité limitée opportunisme

Variables fréquence des transactions incertitude spécificité des actifs

2006Stéphane Gauvin

FSA - ULaval


Exemple


Propositions

Ne pas intégrer les activités occasionnelles Ne pas externaliser les activités stratégiques

Actifs génériques Marché

Actifs spécifiques incertitude faible: contrat incertitude élevée : alliance


FSA - ULaval


Principal-Agent

Asymétrie d’information Intérêts divergents


Principal-Agent

Principal ne peut voir effort: Risque moral

Principal ne peut distinguer types d’agents Sélection adverse


FSA - ULaval


Principal-Agent

Difficultés contractuelles

Aversion au risque• Compensée par paiements + élevés• Compensée par paiements indépendants du résultat

Motivation• Incite à l’effort en modulant paiements selon résultats


FSA - ULaval


Principal-Agent

Optimisation du contrat

Si on peut observer effort:• Compenser en fonction de l’effort• Assurer le risque de l’agent (indépendant du résultat)

Sinon, tenter d’obtenir des approximations pour réduire recours aux incitations lorsque agent est averse au risque


FSA - ULaval


Importance de communiquer

Revenus

Coûts

Deux entreprises Revenus concaves, coûts convexes

Comportement myope


Importance de communiquer

Revenus

Ccoûts


Lectures

Narayanan, VG and A Raman, (2004), "Aligning incentives in supply chains.", Harvard Business Review, 82(11):94

Wu, Z, T Choi and M Rungtusanatham, (2009), "Supplier-supplier relationships in buyer-supplier-supplier triads: Implications for Supplier Performance", Journal of Operations Management

Gold, S, S Seuring and P Beske, (2009), "Sustainable supply chain management and inter-organizational resources: a literature review", Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 9999(9999)

Kaplan, R, D Norton and B Rugelsjoen, (2010), "Managing Alliances with the Balanced Scorecard", Harvard Business Review

Liker, JK and TY Choi, (2004), "Building deep supplier relationships", Harvard Business Review, 82(12):104-113


Narayanan & Raman (2004)

Aligning Incentives in Supply Chains




Prix de transfert fixe 80

Transfert = coût 45

Revenus 65-35

Transfert fixe80

Remise invendus

60




Problèmes surviennent lorsque

impossible d’observer les comportements des autres

Asymétrie d’information Mauvais contrat Différence de risque perçu

Stéphane Gauvin

mauvais contrat est plutôt conséquencerisque complète principal -agent




Trois types de solutions

Contrats (partage profits) Partage d’information Confiance (via un tiers)


Kaplan, R, D Norton and B Rugelsjoen (2010)

Managing Alliances with the Balanced Scorecard


Liker & Choi (2004)

Building Deep Suppliers Relationships

Modèle japonais (Keiretsu) Grappe d’enterprises liées par des

partenariats

Modèle américain Concurrence de prix


Liker & Choi (2004)


Toyota et Honda USA

70-80% du coût est imparti Meilleures relations avec fournisseurs Temps de développement plus court Réduction annuelle des coûts Amélioration continue de la qualité


Liker & Choi (2004)



Wu, Z, T Choi and M Rungtusanatham, (2009)

Supplier-supplier relationships in buyer-supplier-supplier triads

No empirical support


Gold, S, S Seuring and P Beske, (2009)

Sustainable SCM and inter-organizational resources

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