esag iliotee sujet - bibliotheque.cesag.snbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... ·...

Amélioration du système d’appréciation du personnel enseignant dans la fonction

publique : cas des enseignants du collège Matar Seck de Rufisque

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES

ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention de la

MAITRISE PROFESSIONNALISEE EN GESTION DES ENTREPRISES ET DES ORGANISATIONS (MPGEO)

11E PROMOTION, ANNEE ACADEMIQUE 2010-211

SUJET

Elaboré par : Sous la direction de :

OUMAR BALDE M. IBRAHIMA MBOULE FALL

Professer permanent au CESAG

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

AVRIL 2013

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Amélioration du Système D’Appréciation du Personnel Enseignant dans la Fonction Publique : Cas des Enseignants du Collège Matar Seck de Rufisque

**********

I

DEDICACE

Ce travail est dédié à un certain nombre de personnes particulièrement proches et dont je serai

toujours redevable :

Mes parents qui m’ont donné la vie, guidé mes premiers pas et dont les prières ne m’ont

jamais quittées.

Ma petite famille, ma dame qui m’a toujours épaulé surtout dans des moments difficiles et

mes enfants, aux sourires qui m’ont toujours requinqué.

Mes amis, voisins et collègue de service qui partagent avec moi l’ambition d’aller toujours de

l’avant.

« L’homme est le remède de l’homme » traduirait on littéralement le dicton wolof pour dire

que l’on a toujours besoin du plus petit qui soit.

Voilà pourquoi, ces hommes et femmes si chers ne pouvaient pas ne pas figurer en bonne

place sur cette page.

Ces dédicaces s’adressent à titre posthume à un illustre disparu ; c’est feu ALFRED GBAKA

Directeur du CESAG qui s’en est allé en laissant un chantier que ses successeurs ne

manqueront certainement pas de poursuivre.



**********

REMERCIEMENTS

Aucune entreprise humaine n’a jamais abouti sans la bénédiction, le coup de pouce ou le

conseil bienveillant d’une personne, directement ou indirectement.

Il en est ainsi des professeurs du CESAG depuis la license3 jusqu’à la maîtrise actuelle dont

les enseignements m’ont valu une compétence en sciences de gestion dont je mesure le

volume et la spécificité dans le cadre de mes activités professionnelles.

Mais une mention spéciale est réservée à Monsieur Ibrahima Mboulé Fall Professeur

permanent au CESAG qui ne ménage aucun effort pour apporter son expertise à la résolution

d’un problème ou l’encadrement de travaux scientifiques comme dans le cadre de ce

mémoire.

Ces remerciements s’adressent aussi aux camarades de promotion en licence et maîtrise avec

qui j’ai partagé des moments d’angoisse, de doute, de joie et de délivrance pendant ces deux

ou trois longues et passionnantes années.

Dans la même lancée, le personnel du collège Matar Seck toute catégorie confondue est

vivement associé à ces remerciements pour sa contribution à la réalisation de ce travail.

L’administration du CESAG n’est pas en reste. Malgré parfois la tiédeur des relations, le

respect, la compréhension, l’esprit de dépassement ont toujours pris le pas sur l’irréparable.



**********

III

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU1 : ENJEUX ORGANISATIONNELS DES ENTRETIENS D’EVALUATION…25

TABLEAU2 : EFFECTIFS PERSONNEL DU COLLEGE MATAR SECK………….......................38

TABLEAU3 : TABLEAU HORAIRES MENSUELS DU COLLEGE M. SECK……………………45

LISTE DES FIGURES

FIGURE 1 : APPRECIATION DU PERSONNEL ET GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES…………………………………………………………………………………………..14

FIGURE 2 : CULTURE D’ENTREPRISE…………………………………………………………..19

FIGURE 3 : SOURCES D’INFORMATION POUR L’EVALUATION ………..………………29-30

FIGURE 4 : LOI POSTHIMUS ET COURBE DE GASS…………………………..………………33

FIGURE 5 : GRAPHIQUE HORAIRE MENSUELS COLLEGE M.SECK………………………….46

FIGURE6: SCHEMA EVALUATION A 360° FEED-BACK……………………….………………59



**********

DEFINITION DES SIGLES

• CAE : CONTRAT D’APPRENTISSAGE A L’ESSAI

• CDD : CONTRAT A DUREE DETERMINEE

• CFPP : CENTRE DE FORMATION ET DE PERFECTIONNEMENT

PROFESSIONNEL

• DPO : DIRECTION PAR OBJECTIF

• DRH : DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES*

• EQPT : EDUCATION DE QUALITE POUR TOUS

• GPEC : GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPETENCES

• GRH : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

• PEOCESSSUS RH : DEMARCHE EN RESSOURCES HUMAINES

• PME : PETITE ET MOYENNE ENTREPRTSE

• RSE : RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES

• SDE : SENEGALAISE DES EAUX



**********

V

SOMMAIRE

DEDICACE………………………………………………………………………………………….I

REMERCIEMENTS..............................................................................................................................II

TABLEAUX ET FIGURES………………………………………………………………………….III

DEFINITION DES SIGLES…………………………………………………………………………IV

INTRODUCTION……………………………………………………………………………………..1

PROBLEMATIQUE ............................................................................................................................. 4

PREMIERE PARTIE ........................................................................................................................... 9

CADRE THEORIQUIE : L’APPRECIATION DU PERSONNEL, UN DES OUTILS

FONDAMENTAUX DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ................................. 9

CHAPITRE I : IMPORTANCE DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL DANS LA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ................................................................................. 10

SECTION I : DEFINITION ET ECLAIRAGE SEMANTIQUE ................................................... 10

SECTION II : UTILITE ET PLACE DE L’EVALUATION DU PERSONNEL ......................... 15

CHAPITRE II : MISE EN PLACE D’UN SYSTEME. D’APPRECIATION DU PERSONNEL 20

SECTION 1 : OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL ............... 20

SECTION II : LA GESTION DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL .................................. 23

DEUXIEME PARTIE :CADRE PRATIQUE : DIAGNOSTIC ET SUGGESTION

D’AMELIORATION DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL ................................................ 40

CHAPITRE I : ANALYSE DE LA GRILLE D’EVALUATION, METHODOLOGIE DE

RECHERCHE ET RESULTATS DES ENQUETES ....................................................................... 41

SECTION I: ANALYSE DU SYSTEME D’APPRECIATION DU PERSONNEL DANS LA

FONCTION PUBLIQUE.................................................................................................................... 41

SECTION II : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET RESULTATS DES ENQUETES . 42

CHAPITRE II : DIAGNOSTIC ET RECOMMANDATIONS ...................................................... 47

SECTION I : PERCEPTION ET TRAITEMENT DE L’EVALUATION DU PERSONNEL ... 47

SECTION II: INSUFFISANCES ET RECOMMANDATIONS..................................................... 52

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................ 61

BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………………63

ANNEXES……………………………………………………………………………………………65

TABLE DES MATIERES…………………………………………………………………………..69



**********

1

INTRODUCTION

L'appréciation des performances ou des compétences est un aspect essentiel du management

d’une entreprise ou d’une organisation.

Elle sert de manière efficace à mesurer les contributions individuelles des employés. Une

démarche d'évaluation bien menée participe grandement à l'assignation des objectifs

stratégiques de l'entreprise car elle met en commun les intérêts de l'entreprise et ceux des

hommes qui y travaillent.

L’évaluation professionnelle dans l’administration est encore souvent réduite à une formalité

administrative, et limitée à la notation obligatoire des agents.

Selon THEVENET1, l’appréciation du personnel est « un processus de jugement du personnel

systématisé dans une procédure qui en fixe les règles et les conditions ».

De même, les objectifs sont aussi très différents selon qu’ils soient annoncés par la direction,

les fonctionnels ou encore les opérationnels.

Des objectifs visés découlent les diverses procédures mises en œuvre. Qui apprécier ?

Comment ? Par qui ? A partir de quel référentiel ? Où ? Combien de temps ? Autant de

questions qui peuvent être appréhendées de façon totalement différentes.

Bien entendu, toutes ces réponses sont apportées par l’entreprise elle-même en fonction de

son contexte interne et externe et de sa culture. Une entreprise multinationale n’aura pas

forcément les mêmes procédures qu’une PME ; leurs objectifs, leurs moyens et leurs

contextes concurrentiels n’étant pas les mêmes.

L’appréciation du personnel est une pratique difficile qui présente de nombreuses difficultés

et engendre donc de nombreuses insatisfactions. Ces difficultés sont autant implicites

qu’explicites.

1- THEVENET M. : professeur agrégé et docteur en sciences de gestion au CNAM et à ESSEC ; co-auteur

Tous DRH ; éditions d4organisation ; 2006 ; P.15



**********

Certaines sont liées à l’outil, à sa conception peu évidente. D’autres, à la mise en relation

entre ce que l’on veut apprécier et la façon de le faire.

Ce qui est extrêmement complexe dans la mesure où la cible visée, la personne, est elle aussi

très complexe. Il est difficile de faire le choix entre les indicateurs globaux et les indicateurs

locaux.

A ces difficultés de conception s’ajoutent celles liées à la réalisation. Il est loin d’être évident

de créer un outil simple, pragmatique, qui s’adapte à la complexité de l’activité humaine.

De fait, les objectifs sont d’autant moins faciles à fixer, que les descriptions valides et fiables

des emplois sont extrêmement difficiles à obtenir.

De plus, il est très difficile d’arriver à différencier le mérite de chacun étant donné que

personne n’assume son poste de la même façon et que les qualités et défauts sont différents

chez chaque personne. Ce qui rend pénible et souvent incohérentes la notation et la

classification.

De la même façon, le jugement peut être largement altéré par différents effets d’ordre psycho-

affectif. Ce qui fait que l’équité de l’appréciation du personnel est donc très difficile à obtenir

face à des appréciateurs qui ont des compétences managériales très diverses et qui n’ont pas

toujours les compétences requises pour ce genre d’exercice.

Néanmoins, l’appréciation du personnel reste tout de même un outil dont les entreprises ont

du mal à se passer, leur attachement y est très intense.

L’appréciation du personnel permet de missionner les salariés, de leur donner de nouveaux

objectifs, mais aussi de faire l’état des lieux des compétences possédées, et pour

l’appréciateur, l’entretien est un moyen de définir et de répartir les rôles dans son équipe, et

d’initier le dialogue entre lui et son équipe au sein de l’organisation.

Le salarié peut donc avoir un bilan de son travail et de ce qu’il a effectué, de même pour

l’appréciateur, sur sa gestion d’équipe et sur les résultats apportés. Pour la direction, c’est un

moyen de connaître l’impact des ses politiques.

L’appréciation reste donc un outil indispensable pour une gestion stratégique, dynamique et

intégrée.



**********

3

Afin que cet outil soit utilisé de manière rentable, il faut comprendre son fonctionnement et

ses difficultés, mais il faut aussi comprendre les tensions et les paradoxes qu’il engendre du

point de vue managérial.

Dans le cadre de cette recherche le travail sera axé d’abord, sur l'utilité et l'importance de

l'appréciation pour le personnel et l’entreprise. Puis, il s’agira d’examiner les préalables, les

raisons et les conséquences de l'évaluation. Enfin, il sera question d’étudier les objectifs, les

méthodes d'évaluation, les difficultés, les conditions de succès de l'évaluation et enfin les

processus R.H et la place de l'évaluation dans ces processus.

La recherche s’attèlera à corréler la pensée globale à l’action locale pour ainsi parler

« glocalisation », par la focalisation sur le cadre spatio-temporel des enseignants de la

fonction publique en général et ceux du collège Matar Seck de Rufisque en particulier.

Le travail consistera en un diagnostic critique de l’évaluation du personnel enseignant dans

la fonction publique avec comme précis d’étude, le collège Matar Seck de Rufisque choisi

comme un échantillon qualitativement représentatif des appréciations administrées de manière

générale dans l’administration sénégalaise.

Une telle démarche, permettra de comparer avec les meilleures pratiques en matière

d’appréciation du personnel, avant de suggérer un système d’évaluation plus apte à répondre

aux exigences de performance, de compétence et de professionnalisme d’un service public qui

veut s’inscrire dans une démarche qualité.



**********

PROBLEMATIQUE

D’après Jean Marie Peretti dans la revue, TOUS DRH2 (1996), écrit que tout manager doit

prendre conscience que parler des ressources humaines ne signifie pas que les hommes sont

des ressources comme d’autres ressources utilisables dans l’entreprise mais ont des

ressources. C’est pourquoi, le manager des ressources humaines a une double mission :

Développer les compétences, talents, habiletés et savoir-agir de tous ses

collaborateurs ;

Mobiliser en perspective des objectifs de son unité et de son entreprise,

l’ensemble des ressources actuelles et potentielles des salariés.

Le développement et la mobilisation du capital humain passe par diverses fonctions de la

gestion des ressources humaines dont l’évaluation partielle ou annuelle du personnel.

Cette évaluation des ressources humaines est un moment important de bilan, de réalisation de

l’état des lieux en termes de compétence, d’aptitude et de la personnalité du personnel.

La compétence se définit comme l’ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être mobilisés

par le salarié pour réaliser des activités de façon durable et en cohérence avec les objectifs de

l’entreprise.

La compétence du salarié et les objectifs de performance de l’entreprise doivent

nécessairement être en cohérence ; d’où l’importance dune revue périodique pour

d’éventuelles ajustements ou adaptations.

L’aptitude d’un salarié en situation professionnelle correspond à sa disposition naturelle à

rendre possibles certaines performances. C’est ainsi que l’aptitude physique, intellectuelle ou

morale doit chaque fois que de besoin être mise à la disposition de l’organisation pour

l’atteinte des objectifs de performance.

2-Sous la direction de J-M Peretti et la préface de J. Igalens ; Responsabilités Ressources humaines des cadres et

dirigeants ; Troisième édition ; Groupe Eyrolles 1996, 2001, 2006 ; éditions d’Organisation ; Paris ; 34p.

Ce qui explique que dans les forces armées et de sécurité, l’aptitude physique est de premier

ordre dans les critères d’employabilité des ressources humaines.



**********

5

La personnalité de l’individu est plus en adéquation avec son caractère, ses sentiments, sa

réactivité dans certaines situations particulières de contraintes ou de pression à être capable

de mener à bien sa mission.

C’est ainsi que la bonne mesure de la compétence, des aptitudes et de la personnalité du

salarié est indispensable pour pouvoir développer la performance de l'entreprise.

Pour toutes ces raisons, l’appréciation du personnel a très tôt occupé une place centrale dans

la gestion des ressources humaines aussi bien dans l’entreprise privée que le secteur public.

Déjà dans les années 1950-1960, Peter Drucker lançait le concept de la direction par objectif

(DPO) 3 dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) qui

s’inspire en partie des résultats du système d’entretien annuel d’évaluation.

Dans le cadre précis de la fonction publique sénégalaise, le système d’appréciation fait l’objet

d’actes règlementaires prévus par le statut général de la fonction publique en son article 19.

Pour chaque corps de fonctionnaires, il est institué des commissions paritaires qui statuent sur

les avancements selon les notes administratives attribuées à chaque agent par son chef

hiérarchique direct.

Mais si l’on tient compte de toutes les considérations qui entrent en jeu dans le système

d’appréciation du personnel, on pourrait se poser la question de savoir si le système actuel

répond aux trois données fondamentales suivantes ; à savoir :

• Pourquoi un système d’appréciation du personnel ?

• Comment évaluer les ressources humaines ?

• Quels en sont les enjeux pour le salarié et pour l’Etat ?

3-Direction par objectifs théorie de Management de Peter Drucker (USA) ; processus par le quel

responsables et salariés partagent les objectifs et les moyens pour y arriver.



**********

La réponse à ces trois questions permet non seulement de comprendre la pertinence d’un

système d’appréciation du personnel mais aussi d’adapter la méthode d’appréciation aux

objectifs visés.

Depuis si longtemps que le système d’évaluation n’a pas varié dans la fonction publique

malgré les évolutions sociologiques, les mutations technologiques, les modifications légales

et règlementaires, il va de soi que l’on n’a pas encore pris en compte ces questions ci-dessus

posées.

Alors, faut-il en rester là pendant que le secteur public prend de plus en plus les mêmes

approches managériales que le privé en termes d’exigence de performance du service, de

compétence des hommes et de flexibilité de l’emploi ?

Dans le cadre plus précis des corps des différents ordres d’enseignement, le Sénégal est

confronté de nos jours à des difficultés pour la prise en charge des questions de formation et

de la motivation du personnel. Mais cette difficulté réelle ne semble pas être prise en charge

par le système d’évaluation du personnel actuel.

C’est un système limité à une simple évaluation sommative par des autorités mal préparées

mais aussi par une méthode de notation plutôt mécanique.

En effet, la majorité des chefs hiérarchiques chargés annuellement de l’évaluation du

personnel, n’ont pas subi une formation leur permettant d’appréhender les tenants et les

aboutissants de l’appréciation des ressources humaines.

En plus, la notation est réservée par la pratique au pouvoir discrétionnaire de l’autorité

hiérarchique qui souvent agit de façon unilatérale sans tenir compte de l’avis du salarié noté.

En définitive, les objectifs assignés au système d’évaluation du personnel du secteur public

en général et de l’enseignement en particulier tardent à être atteints.

Est-ce qu’un système d’appréciation adapté aux besoins d’une école de qualité avec des

enseignants de qualité n’est pas à l’ordre du jour ?

La réponse à tout ce questionnement permettra certainement aux décideurs de faire les bons

choix pour au moins les deux raisons suivantes :

D’une part, aucune gestion prévisionnelle des emplois et compétences ne peut se faire sans

un système d’évaluation revu et adapté aux objectifs du service public.



**********

7

D’autre part, l’amélioration continue de la qualité des ressources humaines actuelles est

indissociable d’un système d’appréciation axé sur la compétence des hommes et la

performance de la fonction publique.

OBJECTIF GENERAL

La présente étude veut contribuer à l’amélioration de la gestion des ressources humaines

dans le secteur public du Sénégal par une évaluation adaptée du personnel.

OBJECTIFS SPECIFIQUES

Indiquer l’importance de l’évaluation du personnel dans la gestion des ressources humaines ;

identifier les insuffisances du système d’évaluation du personnel dans la fonction

publique ;

proposer des solutions de remédiation et d’adaptation en phase avec les mutations

d’ordre politique, sociologique, démographique, technologique culturel et

environnemental.

INTERET DE L’ETUDE : ces travaux représentent un intérêt certain, observable à trois

niveaux :

UN INTERET SCIENTIFIQUE : dans la mesure où les résultats de cette recherche

seront une modeste contribution dans l’approfondissement des sciences de gestion en

général et un enrichissssement d’ordre pédagogique dans la formation professionnelle

en gestion des ressources humaines

INTERET PROFESSIONNEL : les Directeurs des ressources humaines, chefs de

personnel et autres fonctionnels et opérationnels des organisations publiques ou

privées, trouveront dans ce document des éléments et approches novateurs et pratiques

qui pourront les guider dans la gestion de leur personnel .

INTERET PERSONNEL ; ce mémoire est le fruit de plusieurs années

d’apprentissage, d’expérience capitalisée et de travail acharné, partagés dans le cadre

de ce mémoire.



**********

DELIMITATION DE L’ETUDE

Le champ d’application de ce mémoire couvre les enseignants la fonction publique

sénégalaise d’une manière générale. Mais par souci de pragmatisme et de réalisme le collège

Matar Seck a été choisi comme cadre d’étude pour apprécier le système d’évaluation du

personnel enseignant afin d’identifier les insuffisances et proposer des recommandations.

Par ailleurs, il ne s’agit pas ici de l’évaluation dans un processus de recrutement mais plutôt

après titularisation dans le secteur public.

Le travail comprend deux parties subdivisées chacune en deux sections. La première partie est

une revue littéraire sur l’évaluation du personnel et l’autre, une analyse critique du système

d’appréciation du personnel enseignant dans la fonction publique suivie de recommandations

R.H.



**********

9

PREMIERE PARTIE

CADRE THEORIQUIE : L’APPRECIATION DU PERSONNEL,

UN DES OUTILS FONDAMENTAUX DE LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES



**********


GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

L’appréciation ou l’évaluation du personnel est un des piliers fondamentaux de la gestion des

ressources humaines.

SECTION I : DEFINITION ET ECLAIRAGE SEMANTIQUE

Il importe avant tout de lever toute équivoque relative à la compréhension des concepts

d’appréciation et d’évaluation mais aussi d’administration du personnel et gestion des

ressources humaines.

I.1- DEFINITION APPRECIATION OU EVALUATION DU PERSONNEL

Il serait primordial avant toute chose, de dire ce que sont les termes « évaluation des

performances ; évaluation du rendement, appréciation du personnel, appréciation des

compétences ; appréciation ou encore évaluation tout court... ». Ce sont autant de termes

utilisés par les auteurs en Gestion des Ressources Humaines (GRH) et qui renvoient pour la

plupart à un acte managérial très bien connu aujourd'hui dans de nombreuses entreprises.

Toutefois, les doctrinaires de la G. R. H ne s'accordent pas tous sur le sens de ces termes car

pendant que certains trouvent nécessaire de distinguer ces deux notions (évaluation et

appréciation), d'autres ne voient pas en ces termes une différence significative.

-l’appréciation du personnel est définie diversement :

Bernard Martory et Daniel Crozet (2007) définissent l'appréciation comme « un jugement

porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de travail sur le comportement d'un

salarié dans l'exercice de ses fonctions » ;

C’est un processus d’appréciation de la valeur des agents pour une organisation. Il s’agit non

pas de la valeur de l’individu mais de la valeur des résultats de son activité.

Dans le même ordre d’idées, Eric Campoy et al. (2008) perçoivent l'appréciation comme

« l'ensemble des situations standardisées et périodiques dans lesquelles l'entreprise mesure les

performances de chaque salarié. Ces dispositifs d'appréciation ou d'évaluation formalisée

conditionnent en profondeur, à titre individuel et collectif, les décisions de GRH dans leur

ensemble : rémunération, formation, mobilité... ».



**********

11

Au regard de ces deux définitions, l’appréciation du personnel consiste à donner un « prix »

à une activité en prenant pour référence les objectifs fixés par l’unité ou l’entreprise.

L’évaluation des performances a fait également l’objet de définitions par plusieurs auteurs :

Selon Chloé Guillot-Soulez (2008), « l'évaluation est un jugement porté sur le comportement

d'un salarié dans l'exercice de ses fonctions. Le jugement peut être exprimé sous différentes

formes : par une notation ; par un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à

la fonction exercée ; par un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période

précédent l'entretien... » ;

Rapporté à l’entreprise, il s’agit de déterminer par une estimation la performance, le

potentiel, la compétence de l’évalué ; c'est-à-dire le salarié.

La performance peut être définie comme le résultat significatif atteint par une personne.

En milieu professionnel, la performance du travailleur est mesurée par rapport à son contrat

d’objectif au bout d’une période bien déterminée : contrat d’apprentissage à l’essai (C.A.E) ;

contrat à durée déterminée (C.D.D) ; contrat de prestation de service ou autre.

La performance d’un individu peut s’évaluer selon 3 dimensions :

La réalisation des objectifs fixés ;

Le travail réalisé ;

Les caractéristiques personnelles.

La réalisation des objectifs fixés par l’entreprise demeure l’horizon de référence vers lequel

toutes les ressources doivent tendre. C’est ce qui fait la culture d’entreprise indispensable à la

cohésion et la synergie de toutes les compétences. Ce n’est pas un hasard que les entreprises

engagées dans un processus R.S.E4 engrangent le plus de rendement.

4- la Responsabilité sociale des Entreprises, un engagement des entreprises envers les salariés, la société et

l’environnement.



**********

Le potentiel est une hypothèse plus ou moins fondée par l’observation et l’extrapolation,

portant sur les ressources de toute nature encore non exploitées d’un individu et sur l’ampleur

de leur développement éventuel dans le temps.

Le potentiel d’un salarié peut être considéré comme un talent, une habileté, une technicité en

puissance ou latente. C’est une ressource qui est présumée exploitable grâce à une formation

ou une motivation quelconque. C’est pourquoi, un certain nombre d’entreprises ont mis en

place un dispositif de formation interne comme à la société des eaux du Sénégal (S.D.E) qui a

son centre de formation aux métier de l’eau et à la société nationale de l’électricité du

Sénégal (SENELEC) avec son centre de formation et de perfectionnement professionnel

( C.F.P.P ).

Donc, l’appréciation et l’évaluation du personnel sont deux notions voisines. Ainsi, si la

conceptualisation des deux notions peut prêter à équivoque, leur opérationnalisation dans un

processus R.H. ne souffre d’aucune ambigüité.

En effet, apprécier ou évaluer un personnel renvoie aux mêmes objectifs et modalités

d’exécution dans la mesure où il s’agit d’une part de mesurer l’aptitude d’une personne à

tenir son poste et d’autre part de mesurer la contribution individuelle du travailleur à la

performance de l’entreprise.

I.2- EVOLUTION SEMANTIQUE ET PROFESSIONNELLE ; DE

L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL A LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

La notion d'entreprise vue comme étant un « corps social » est intronisée et développée au

début du XX° s. entre autres par des gestionnaires praticiens comme en France Henri Fayol5.

Dans cette perspective la gestion des ressources humaines correspond à une véritable fonction

de l'entreprise.

5- Henri Fayol (1841-1925) était un théoricien français du Management dont les théories en matière de

management et d'organisation du travail étaient largement influentes au début du 20ème siècle.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol


**********

13

Dans un premier temps, cette fonction est entendue dans une perspective opérationnelle: Il

s'agit d'administrer un personnel qui peut être numériquement important et réparti à différents

niveaux hiérarchiques ou de qualification.

L’administration du personnel (c’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à

être perçue dans l’entreprise) comprend ainsi de nombreuses tâches dont :

l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives

du personnel de l’entreprise ;

l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise ;

la préparation des commissions et des réunions ;

le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage.

Dans un second temps la fonction requiert également une dimension plus "fonctionnelle" : Il

s'agit, tout en faisant respecter l'organigramme, d'améliorer la communication transversale

entre services et processus et de mettre en œuvre un développement des collaborateurs tout au

long de leur séjour dans l'organisation. Ainsi, l’administration du personnel procède du

contrôle de la légalité et du règlement en matière de relations individuelles et collectives de

travail entre l’employé et l’employeur.

Mais la gestion des ressources humaines va au-delà des relations de travail. Il s’agit, comme il

est consacré, de recruter, de développer et de conserver les ressources humaines. Ce qui

suscite des processus multifonctionnels et plus complexes que l’administration du personnel

ne prenait pas en charge.

Une autre approche reprise dans l'ouvrage Manager RH6, retient pour les ressources humaines

quatre missions essentielles qui sont:

construire l’organisation : ce que l’on appelle le marché du travail sur lequel se

déterminent les salaires ne ressemble pas à un marché boursier.

6-Manager RH : François Stankiewicz et François Geuze "Manager RH. Des concepts pour agir", 2007 ; p35-42


http://fr.wikipedia.org/wiki/Organigramme_(organisation)


**********

Son fonctionnement est, en partie, interne à l’entreprise et dépend des procédures et

de l’architecture (division verticale et horizontale du travail) construites par le

responsable des ressources humaines

mobiliser l’organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences

requises. Encore faut-il qu’ils veuillent les utiliser. Cette volonté sera en fonction de ce

que leur offrira l’entreprise : une rémunération correcte, des conditions de travail

favorables, des perspectives d’évolution de carrière ou d’emploi ; autant d’aspects

qu’il appartient au responsable RH de mettre en forme :

doter l’organisation des compétences requises : les compétences d’aujourd’hui seront

ainsi obsolètes demain. Le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences sont autant de moyens utilisables pour réaliser la

transformation nécessaire des qualifications ;

réguler l’organisation : les dysfonctionnements constituent le mode normal de

fonctionnement des organisations que le responsable RH doit cependant maîtriser pour

éviter que leur expression ne menace la survie de l’entreprise. Il doit aussi en contrôler

les effets externes sur le système social, c’est-à-dire assumer ce qu’on considère être la

responsabilité sociale de l’entreprise.

Figure 1 : Administration du Personnel et Gestion des Ressources Humaines

SOURCE : OUMAR BALDE

La pertinence de cet éclairage sémantique réside dans le fait que l’appréciation ou l’évaluation

du personnel s’inscrit en droite ligne de la gestion renouvelée des ressources humaines en tant



**********

15

que source d’information importante pour l’élaboration et la mise en œuvre des autres

processus R.H et la vision partagée de l’organisation.

SECTION II : UTILITE ET PLACE DE L’EVALUATION DU PERSONNEL

L’appréciation du personnel est un outil fondamental du management des ressources

humaines et de l’entreprise ; d’où sa place centrale dans les processus R.H

II.1- UTILITE DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL POUR LE SALARIE ET

POUR L’ENTREPRISE

L’utilité de l’appréciation du personnel est communément partagée par toutes les parties

prenantes du système d’évaluation même si c’est à des niveaux différents.

II.1.1-UTILITE POUR LE SALARIE :

Il s’agit pour le personnel de situer ses responsabilités dans son unité de travail ou au sein de

l’entreprise d’une part et de connaître les rendements attendus de lui par son employeur

d’autre part.

Par ailleurs, c’est le moment privilégié pour les travailleurs de savoir selon quelles modalités

ils seront appréciés. Ce qui est très important, dans la mesure où selon Max Weber, l’autorité

n’est acceptée que lorsqu’elle est bien comprise. En plus, c’est une forme de communication

verticale en entreprise qui permet d’apaiser le climat social ; condition essentielle pour

l’atteinte des objectifs de performance.

Dans le même ordre d’idées, l’appréciation du personnel bien administrée s’effectue pendant

un entretien au cours du quel le salarié est informé de la vision, des objectifs et des valeurs de

l’entreprise. Ce qui lui permet de s’ajuster pour améliorer sa contribution individuelle à

l’atteinte des résultats escomptés de rendement.

C’est l’occasion aussi pour le personnel de donner son point de vue sur la vie de

l’entreprise considérée comme une seconde famille. Par exemple, au Japon, on entre en

entreprise pour la vie.

En effet, les « zaibatsu » qui sont des firmes financières et industrielles comme Mitsubishi et

Toyota ont des salariés qui s’identifient à l’entreprise comme si c’était leur propre patrimoine.



**********

En outre, un bon système d’appréciation du personnel permet au salarié d’exprimer ses

ambitions professionnelles que l’entreprise peut prendre en charge en termes de formation et

d’avancement d’échelon, de grade ou de promotion de catégorie socio-professionnelle.

II.1.2- IMPORTANCE POUR L’ENTREPRISE :

L’entretien avec son personnel est un moment de clarification et de mise au point pour

l’entreprise afin de rappeler la vision et les objectifs de l’organisation.

C’est aussi une opportunité afin de valoriser l'individu dans l'exécution de son travail.

En effet, le travailleur doit tirer de l’entretien d’évaluation une bonification en termes de

possibilité de recapacitation, de rapprochement entre les aspirations du personnel et les

objectifs de l’organisation. L’évaluation des ressources humaines permet aussi de fixer avec

l’employé les nouvelles perspectives de développement, d’expansion, de délocalisation ou de

changement de domaine d’activité. Toutes choses qui permettront de préparer le personnel à

toute éventualité en intelligence avec son employeur.

Dans le même temps, les relations d’échange entre l’employeur et l’employé se développent

et permettent d’établir ainsi un mécanisme de prévention des conflits :

Connaître les attentes des employés ;

Évaluer les besoins de formation et de développement de l'employé ;

Développer une relation d'échange entre lui et l'employé.

De façon large pour l’établissement, les différents outils d’évaluation offrent la possibilité de

rationaliser et de rapprocher les décisions relatives aux attentes des collaborateurs.

L’établissement bénéficie d’une meilleure connaissance des différentes compétences utiles à

la pérennisation de l’entité.

Aussi l’évaluation facilite l’objectivation du choix des candidats à un poste, que ce soit en

interne ou en externe sur des critères professionnels et garants du principe d’équité.

Enfin, l’évaluation instaure un échange interne entre les opérationnels et la Direction des

ressources humaines à partir de cas concrets.



**********

17

L’appréciation permet donc à chacun d’avoir un feed-back sur son année. Le salarié, sur son

année de travail, le manager sur la gestion de ses objectifs, la direction, sur l’impact de sa

politique de gestion au sein de l’organisation.

II.2- PLACE DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL DANS LES PROCESSUS DE

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

L’appréciation du personnel est une des chevilles ouvrières de la gestion des ressources. Sa

place est également importante dans le management de l’entreprise.

II.2.1- RELATION AVEC LES PROCESSUS RH

L’évaluation professionnelle s’inscrit dans un politique RH globale et est intrinsèquement liée

à la mise en place de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences, à la formation

professionnelle, à la mobilité du personnel, au recrutement.

Liens avec les démarches métier et la GPEC

Les objectifs de la GPEC sont d’anticiper les évolutions des métiers, des compétences et des

ressources de l’établissement en fonction de sa stratégie, déclinée au travers du projet

d’établissement, de l’environnement (économique, technologique…) et de l’évolution

démographique du personnel, pour atteindre une meilleure adéquation des besoins et des

ressources à long terme et pour développer l’employabilité du personnel.

La GPEC s’attache à définir les métiers de l’établissement et les compétences attendues pour

chacun de ces métiers.

Ces travaux alimentent la procédure d’évaluation, dont un des objectifs consiste à définir le

niveau d’atteinte des compétences requises par le personnel évalué.

Réciproquement, le bilan collectif de l’évaluation alimente les travaux de gestion

prévisionnelle puisque, si l’évaluation est fondée sur un référentiel de métiers et compétences,

elle peut délivrer à fréquence régulière une image quantitative et qualitative exhaustive du

personnel de l’établissement. Enfin, l’entretien d’évaluation permet en théorie d’identifier les

compétences rares au sein de l’établissement, à fidéliser ou encore à acquérir.



**********

Liens avec le développement des compétences et la formation

L’entretien d’évaluation constitue un levier d’identification des écarts entre les compétences

attendues pour le métier et les compétences réelles du personnel évalué. Il permet donc :

Pour l’évalué, de se voir proposer une formation lui permettant de développer ses

compétences, pour l’établissement, de recenser les besoins globaux en termes de formation et

ainsi de consolider ses plans de formation. Les entretiens d’évaluation et de formation

peuvent être rapprochés dans le temps mais doivent être distincts dans la mesure où le droit à

la formation reconnu à l‘agent peut être exercé tout au long de l’année.

Liens avec la mobilité professionnelle

L’entretien d’évaluation professionnelle permet d’aborder les perspectives de carrière de

l’évalué.

Si l’agent a déjà clairement défini son projet professionnel de mobilité dans la fonction, au

sein du pôle ou de l’établissement le cadre peut alors aider l’agent dans ses démarches.

Dans le cas inverse, l’échange avec son cadre autour des perspectives et potentiels d’évolution

professionnelle du métier peut aider l’agent à définir ou préciser son projet.

Liens avec le recrutement

Les méthodes d’évaluation professionnelle constituent un vivier d’outils permettant de

rationaliser les choix de recrutement des candidats à un poste donné.

L’évaluation du personnel « en cours d’intégration », comme les contractuels ou les stagiaires,

peut faciliter la vérification de l’adéquation de ces titulaires potentiels aux besoins de

l’établissement, du pôle ou du service et ainsi optimiser la qualité des recrutements.

Enfin, l’évaluation nourrit la gestion prévisionnelle des emplois et compétences ; la GPEC

permet de définir les besoins en recrutement de l’établissement.

II.2.2- RELATION AVEC LES AUTRES RESSOURCES DE L’ENTREPRISE

Les Hommes ne sont pas des ressources mais ont des ressources dans les organisations ou les

services du secteur public ou privé. C’es pourquoi, il ya une relation de cause à effet entre

l’employabilité des ressources humaines et l’efficacité des processus de production, de

marketing, de comptabilité- finance, de système d’information ou autres.



**********

19

Sous ce rapport, l’employabilité et le développement des compétences du personnel sont

toujours d’un apport important dans le rendement de ces différents départements.

C’est d’ailleurs, la raison pour la quelle, les directeurs des ressources humaines définissent les

techniques et les méthodes d’application du système d’appréciation du personnel puis

instruisent les chefs hiérarchiques directs des opérationnels de ces départements de procéder à

l’évaluation et de transmettre les résultats pour exploitation.

C’est pour dire donc que la gestion des ressources humaines a un caractère transversal ne

serait-ce qu’à travers l’évaluation du personnel qui touche à toutes les branches d’activités de

l’organisation : production, comptabilité- finances, marketing, logistique…

Ainsi les managers de ces différents départements sont mobilisés pour soit l’évaluation des

subordonnés ou l’évaluation des pairs comme c’est prévu dans certaines techniques

d’évaluation (360° ou 540°). Cette synergie autour de l’appréciation consolide la culture de

l’entreprise qui selon M. Thévenet est un « ensemble de valeurs partagées, rites, mythes,

symboles et histoire de l’organisation » ; assertion traduite par le schéma suivant :

FIGURE 2: CULTURE D’ENTREPRISE

Source : Oumar Baldé

CULTURE DE L’ENTREPRISE

Des Symboles

Des tabous Des valeurs

Des sous-cultures Des sous-cultures pays

métiers

Des rites Des mythes

Des sous-cultures âges Autres sous-cultures

Des héros



**********

CHAPITRE II : MISE EN PLACE D’UN SYSTEME. D’APPRECIATION DU

PERSONNEL

Le système d’appréciation du personnel est à l’entreprise ce que l’anémomètre est à la météo.

SECTION 1 : OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL

L’évaluation du personnel se justifie en entreprise par l’atteinte d’objectifs à la fois collectifs

et individuels eu égard aux enjeux d’ordre économique, technique, social et légal.

I.1- LES OBJECTIFS DE L’EVALUATION DES RESSOURCES HUMAINES EN

ENTREPRISE

Le but d’un entretien d'évaluation et de développement est d’identifier les écarts entre les

compétences dont dispose un collaborateur et les exigences du poste qu’il occupe (telles que

définies par son cahier des charges), afin de déterminer les objectifs de développement

prioritaires. Cette évaluation peut avoir lieu dans le cadre de l’entretien annuel d’évaluation,

ou faire l’objet d’un entretien spécifique.

Pour réussir une évaluation adéquate de la gestion des ressources humaines, il suffit de faire

la comparaison entre les objectifs fixés et les résultats finaux à l’aide des critères d’évaluation

et de correction. Ces critères doivent refléter les résultats escomptés, dont il s’agit de mesurer

la pertinence des actions entreprises pour atteindre les objectifs fixés en tenant compte des

divers partenaires de l’organisation. Enfin le résultat des évaluations doit apporter des

mesures correctives qui vont améliorer et repositionner les politiques de gestion des

ressources humaines d’une organisation afin qu’elle performe dans son environnement interne

et externe.

L’évaluation implique une analyse rétrospective du professionnel sur sa manière d’exercer

son métier dans une relation d’aide et d’accompagnement de l’encadrement sur la carrière et

le parcours de formation.

Elle porte en elle les notions de performance individuelle et collective par l’évaluation de

l’atteinte des objectifs et favorise la progression de l’employabilité, la fidélisation et la

motivation du personnel par l’évaluation et le développement des compétences.

L’évaluation nourrit les démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

(GPEC) et en constitue une porte d’entrée. À ce titre, elle est intrinsèquement liée au

recrutement, à l’intégration, à la formation, à la mobilité et à la gestion des carrières.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion


**********

21

L’évaluation est multiple et ne se limite pas à l’entretien d’évaluation annuel. De l’entretien

de recrutement à l’entretien de milieu de carrière en passant par le parcours d’intégration et de

formation, l’évaluation est une démarche quotidienne de dialogue et de progrès.

Comme tout changement culturel majeur, l’évaluation se développe progressivement en

fonction de l’historique et de la culture de chaque communauté professionnelle.

I.2 – LES ENJEUX DE L’EVALUATION DU PERSONNEL EN MILIEU

PROSSIONNEL

Depuis le processus du recrutement avec l'entretien qui en est la pièce principale et les tests

psychotechniques et graphologiques qui l'accompagnent, jusqu'à son départ de l'entreprise à

la fin de sa carrière, toute personne est soumise au cours de son parcours professionnel,

quelle qu'en soit la qualité, à des jugements.

Seulement ces jugements, la plupart du temps sous la forme de commentaires émis à l'insu de

l'intéressé (ragots, bruits de couloir) ne brillent pas par leur objectivité. C'est précisément

l'intérêt des entretiens d'apprécier, et au-delà de tout dispositif d'évaluation, de faire

apparaître au grand jour ce qui est souterrain. Ce qui ne veut pas dire que la pratique officielle

de l'évaluation dissipe tous les malentendus, toutes les transformations, toutes les injustices.

Mais elle en atténue fortement le risque. Il existe un lieu où ce que l'on pense d'autrui peut et

doit être dit devant l’intéressé.

L'évaluation du personnel est un progrès vers la transparence et un recul de ce qui est obscur,

caché, non exposé. A condition que la pratique de l'évaluation ouvre une discussion en tête-à-

tête, avec l'intéressé, jamais à son insu.

L'évaluation du personnel apparaît comme la clef de voûte du management des ressources

humaines. : la définition de leurs objectifs et de leurs plans d'action, le suivi de leurs travaux,

le recrutement et la mise en route du personnel et parfois la décision de se séparer de

certains, ainsi que des tâches de dimension plus psychologique visant à les motiver, ce que

les sociologues qualifient d'activités socio-affectives.

Par ailleurs, c’est un ensemble d’activités de prévision, d'organisation, de gestion et de

promotion du service, appelées socio-opératoires par les sociologues.

On observera par conséquent que l'évaluation, avec ses différentes composantes, est au



**********

carrefour du socio-affectif et du socio-opératoire.

Elle est bénéfique à l'évalué car l'un des mérites de l'évaluation est de ne pas laisser un

individu seul juge de ce qu'il apporte à son organisation et de ce qu'il reçoit d'elle.

Le dialogue indispensable à toute évaluation ouvre à l'évalué la possibilité de discuter et donc

de limiter l'arbitraire de l'évaluateur.

L'évaluation apporte une réponse qui se veut claire aux interrogations de l'évalué sur la place

qu'il occupe, le rôle qui est attendu de lui, la façon dont son travail est perçu, la qualité de ses

actions passées. L'évaluation contribue à préciser en quoi consiste la mission dévolue à

l'évalué, ses objectifs de travail, son plan d'action, ce qu'il a à faire.

Par la prise de conscience des points forts qu'elle permet de dégager et des perfectionnements

qui sont attendus, l'évaluation débouche logiquement sur la proposition d'efforts à accomplir

et des perfectionnements que l'intéressé doit entreprendre. L'évaluation débouche en

conséquence sur les besoins de formation.

L'évaluation est un tremplin pour la motivation des collaborateurs, en donnant un sens à

l'action demandée, en dégageant la contribution et l'utilité de chacun pour l'ensemble de la

collectivité humaine de l'entreprise ou de l'organisation.

Les indicateurs ou critères d'évaluation, étagés par niveaux, fournissent à chaque

collaborateur des repères qui favorisent les challenges personnels. L'évaluation améliore

l'autonomie et la responsabilisation de chacun.

L'entretien d'évaluation est aussi une circonstance au cours de laquelle évaluateur et évalué

abordent, pour les améliorer, les relations interpersonnelles et le climat dans l'organisation.

Notamment, l'évalué peut exprimer ce qu'il attend du management, selon quel esprit et avec

quelles méthodes il souhaite être dirigé.

Par la compréhension mutuelle, par l'estime et la considération qu'elle favorise, l’évaluation

contribue fortement à développer un bon climat humain, par la compréhension mutuelle, par

l'attention portée régulièrement à chacun.

Quand le sentiment se répand que les évaluations sont équitables, les relations

interpersonnelles gagnent en sérénité.

L’entreprise retire trois groupes de profit de l'évaluation : sur le plan du management des



**********

23

ressources humaines, sur le plan de l’organisation interne présente et future et sur le plan

économique.

Sur le plan des ressources humaines, l'évaluation a pour effet d'unifier ou de rapprocher les

mentalités au sein de l'entreprise. Ceci ne signifie nullement qu'il y a nivellement ou

uniformisation ; chaque individu souhaitant légitimement garder ses ambitions. Cet effet

résulte de la somme des échanges obtenus à l'occasion des entretiens d'évaluation.

Indirectement, l'évaluation contribue à diffuser les valeurs communes de l'entreprise.

La remontée de certaines informations d'intérêt général, telles que les aspirations à d'autres

affectations, à des promotions internes, au meilleur emploi des compétences et des

potentialités est telle que l'expression des besoins de formation éclaire la direction des

Ressources Humaines pour enrichir et préciser la gestion prévisionnelle des carrières et des

emplois, la planification du perfectionnement afin de parvenir à une meilleure adéquation des

hommes et des postes de travail.

Sur le plan organisationnel, l'ensemble des évaluations constitue une sorte d'audit de

l'efficacité de l'entreprise, aide à une meilleure répartition des tâches entre les équipes et les

services, développe l'information sur les emplois et les conditions pour y accéder et prépare

l'adaptation des collaborateurs aux évolutions stratégiques de l'entreprise à ses objectifs, aux

évolutions des structures, des emplois et des organisations du travail.

Sur le plan économique, l'évaluation du personnel retentit sur le développement des

compétences, sur la qualité du travail, sur la productivité. Pour le personnel, autant que pour

l'entreprise, l'évaluation contribue au suivi de la réalisation des objectifs définis l'année

précédente et donne la mesure des résultats et des performances accomplies.

SECTION II : LA GESTION DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL ET

PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE

L’appréciation est une des fonctions de la gestion des ressources humaines dont la mise en

œuvre, les méthodes et les différentes phases doivent être respectées.



**********

II.1- LA MISE EN ŒUVRE D’UN SYSTEME D’APPRECIATION DU PERSONNEL

Pouvoir juger l’activité des salariés souvent s’opère dans une perspective de réduction des

coûts et de développement du savoir-faire ; deux axes souvent opposés.

Vouloir améliorer la performance collective tout en en maîtrisant les surcoûts présente autant

de paradoxes et de tensions difficiles à gérer. Celles-ci le sont d’autant plus que les

comportements des managers varient. Certains sont plus rigides que d’autres, ce qui conduit à

des difficultés de choix permanentes.

De fait, les managers n’ont pas les mêmes réactions et les mêmes comportements. Les

réponses aux questions posées sont donc totalement aléatoires.

Face à tout cela, il s’agit d’essayer de mettre en place des solutions et des processus visant à

pallier toutes ces difficultés.

Dans un premier temps, essayer d’accompagner les managers dans la construction d’une

vision interactive avec les appréciés, les aider à mettre en place de nouveaux principes de

pensée et d’action.

Puis, accompagner les managers dans la réduction des paradoxes, et dans leur gestion, poser

les problèmes, en négocier les sens en créant de nouvelles valeurs et définir les priorités.

Cela peut être fait grâce à des outils de maîtrise, de planification et de coordination de

l’action.

Il convient aussi de tenir compte de la faisabilité de l’appréciation du personnel en en fixant la

visée, en clarifiant les règles du jeu qui la régissent et faire en sorte qu’elles soient respectées

d’un côté comme de l’autre. Pour cela, il est indispensable d’éviter les lourdeurs du dispositif

et simplifier le plus possible les supports, la notation.

Il est indispensable que le processus d’appréciation du personnel soit cohérent avec les autres

politiques RH. Pour cela, les objectifs doivent être clairement définis et s’accorder avec le

reste de l’organisation.

De même, le support de l’appréciation doit être défini de façon très précise. Il est le «mode

d’emploi de l’entretien d’appréciation.



**********

25

Outre le support et les objectifs, l’un des moyens d’améliorer la mise en œuvre de

l’appréciation du personnel, est de former les opérationnels à l’entretien, mais aussi de fédérer

la ligne hiérarchique autour de certains principes fondamentaux à savoir ; l’exemplarité, la

constance, la confiance, le réalisme, la franchise et surtout le respect.

De plus il faut être capable de remettre en cause son processus et de favoriser d’autres modes

d’appréciation, d’innover et sortir de la routine. Les tenants et les aboutissants devront être

définis de la manière la plus détaillée possible.

Pour cela, définir les enjeux pour les salariés, mais aussi s’assurer du véritable engagement de

la direction et de ses intentions, s’adapter au contexte, avoir une démarche véritablement

participative, mettre à plat les tabous et essayer de maintenir une certaine constance afin de

créer des repères et un suivi dans le travail d’appréciation.

Enfin, le processus d’appréciation du personnel doit permettre une réelle remontée

d’informations, tant vers les appréciés, que vers la direction et les fonctionnels. L’ensemble

doit être suivi et contrôlé.

FIGURE3- enjeux dans la mise en œuvre de l’appréciation du personnel


COMPETENCE

ORGANISATION PERFORMANCE



**********

Quelque soit les moyens déployés pour améliorer le processus d’appréciation du personnel,

son amélioration continue ne sera maintenue que par le renouvellement et l’adaptation de tout

le processus de mise en œuvre dont notamment : la formalisation de supports d’entretiens,

la formation des appréciateurs et des appréciés, l’élaboration de référentiels et la définition

des objectifs individuels et collectifs.

Pour que cet outil soit reconnu, il faut être conscient que sa validité technique est la première

condition de faisabilité. Mais il faut aussi que la méthode d’appréciation remplisse des

conditions d’applicabilité. Pour cela, il est indispensable d’avoir des conditions sociales

valides :

Une crédibilité de l’outil ;

Que la qualité des relations appréciateur – apprécié soit maintenue tout au long de

l’année ;

Que le contexte économique et social dans lequel se déroule l’entretien soit bien connu

des deux parties.

En plus, il ne faut pas ignorer un certain nombre de facteurs bloquants : les opérationnels

n’ont pas toujours les conditions idéales ; les managers ne maîtrisent pas complètement le

cœur de leur métier et n’ont pas toujours les informations suffisantes pour mener à bien leur

mission. Pour les appréciés, c’est un outil qui se veut participatif, pourtant, le dialogue

sincère reste rare, leur autonomie est difficile à trouver…

Il semble donc y avoir un carrefour irréductible entre l’appréciation telle que les directions et

les fonctionnels RH la voient et l’appréciation réellement pratiquée et vécue par les

opérationnels.

Ces contradictions semblent ne pas pouvoir être supprimées, mais il n’en reste pas moins que

l’appréciation reste toujours un moment de l’année important que peu aimeraient laisser de

côté et ce, pour plusieurs raisons.

Ce moment reste tout de même une possibilité de dialogue hiérarchie / salarié qui humanise le

processus, et les décisions prises (quelles qu’elles soient). Il donne la possibilité au salarié de

s’exprimer et de comprendre les tenants et les aboutissants des décisions prises. De plus la

confiance et l’authenticité des rapports avec la hiérarchie se basent sur des référentiels de

l’activité réelle, ce qui permet à l’apprécié de se sentir jugé pour lui-même.



**********

27

Les difficultés rencontrées sont des raisons pour les directions et les fonctionnels RH de

maintenir ce processus et à en étendre la pratique.

Manifestement, pour que l’appréciation du personnel fonctionne, il faudrait faire en sorte que

se rapprochent l’orientation humaniste et l’orientation productiviste afin de concilier les

besoins et les objectifs des entreprises avec ceux des salariés.

L’appréciation du personnel est un peu le point de rencontre entre la performance et

l’efficience de l’entreprise et le besoin des salariés d’avoir un retour sur ce qu’ils ont fait et ce

qu’ils sont.

C’est la mission des fonctionnels RH que de se donner les moyens de cette ambition, en se

préoccupant de la mise en œuvre de l’outil, mais aussi et surtout en faisant évoluer les

conditions psycho-sociales dans lesquelles l’évaluation s’effectue. En d’autres termes, faire

évoluer l’appréciation comme un contrat entre l’entreprise et le salarié, basé sur des

régulations, des valeurs et des projets mutuels.

Tout cela ne reste possible que si l’on prend en compte le contexte, interne comme externe de

chaque entreprise et des personnes qui la composent. Il ne faut pas perdre de vue aussi,

d’autres éléments comme : les méthodes et phases de l’appréciation du personnel ainsi que

l’objet de l’évaluation.

II.1.1-OBJET, METHODES ET PHASES DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL

L’évaluation du personnel procède d’une approche assez complexe qui mobilise un ensemble

de ressources.

II.1.1.1-L’OBJET DE L’APPRECIATION

L’Evaluation de la performance consiste à évaluer les résultats d’un salarié, c'est-à-dire à

analyser le produit de ses activités concrètes, pour les comparer : soit à des objectifs

préalablement établis, soit aux résultats d’autres salariés qui exercent les mêmes activités dans

un même contexte.

C’est aussi l’évaluation du professionnalisme qui correspond à la maîtrise des différentes

compétences qui sont nécessaires au salarié dans son métier pour pouvoir effectuer un travail

de qualité dans la durée.

Un référentiel des compétences requises par chaque métier est nécessaire ici.



**********

C’est également une évaluation des compétences consistant à recenser les savoirs,

savoir-faire et savoir-être détenus par le salarié pour en apprécier le niveau effectif. Il faut

distinguer : les compétences qu’il maîtrise parfaitement, les compétences requises qu’il ne

possède pas, les compétences qu’il possède mais ne maîtrise pas suffisamment, les

compétences qu’il maîtrise mais qu’il n’utilise pas.

C’est de même l’évaluation du potentiel qui est la capacité à acquérir rapidement, soit par la

formation, soit à son poste de travail, les compétences nouvelles utiles demain pour occuper

un métier différent ou pour exercer des responsabilités plus élevées dans son métier.

Il convient d’évaluer (démarche complexe) : les aptitudes cognitives, les structures de

personnalité, la motivation à apprendre.

C’est enfin l’évaluation de l’implication ou de la motivation au travail. Ce qui permet

d’apprécier le degré d’implication du salarié dans son travail et le niveau d’engagement dans

ses activités ( ne pas confondre l’implication avec les résultats). Il ne suffit pas d’être motivé

pour obtenir des résultats. Le niveau d’engagement est facilement observable au quotidien

mais les raisons ou ressorts de la motivation ou de son absence sont plus difficiles à

diagnostiquer.

II.1.1.2-LES DIVERSES TECHNIQUES ET PHASES D’APPRECIATION DU PERSONNEL

On distingue différentes techniques et phases dans le processus de mise en œuvre d’un

système d’évaluation des ressources humaines.

Ces techniques d’entretien sont employées selon le type d’information ciblé par la Direction

des ressources humaines.

En effet, la DRH commandite les entretiens d’évaluation aux chefs hiérarchiques directs

chargés d’évaluer les opérationnels placés sous leur autorité.

C’est ainsi qu’après une formation de mise à niveau, les travailleurs d’une même entreprise

seront soumis à la même procédure formelle, systématique et uniforme.

Toute autre procédure contraire ne créerait que des frustrations pour les salariés car ils ne

seront pas édifiés sur leur niveau de performance et sur ce qui est attendu d’eux.

Par ailleurs, l’évaluation ne sera que pure perte de temps et d’argent dans la mesure où les

résultats escomptés en termes de feed-back impératif pour décider et définir des politiques

R.H plus adaptées ne seront pas atteints.



**********

29

Pour palier, il est toujours mieux de mettre en place un système d’appréciation du personnel,

devant édifier sur les normes, le rôle de chaque partie, les résultats attendus, le garant du

processus, les objectifs visés, la méthode, les outils.etc.

On peut ainsi distinguer différentes sources ou techniques d’entretien selon la vision, la

politique, les objectifs et les spécifités de l’organisation.

Le choix est varié en fonction des besoins Il peut être unique et uniforme ou composite et

uniforme pour tous les agents d’une même entité.

TABLEAU1--les diverses sources d’information pour l’évaluation

TYPES D’OUTILS DE RECUEIL NATURE DES INFORMATIONS

RECHERCHEES

L’entretien centré sur les objectifs Fixation, degré d’avancement, d’atteinte des

objectifs

Les entretiens centrés sur les compétences,

entretien biographique et entretien

situationnel

L’entretien biographique suit l’acquisition de

compétences au cours de l’histoire

professionnelle. L’entretien situationnel

s’intéresse à la résolution de problème en

situation notamment en utilisant la méthode

des incidents critiques (queferiez-vous si

… ?)

A partir de critères jugés stratégiques pour

l’entreprise, on demande au sujet de donner

des exemples précis de son action en

indiquant le contexte, l’action menée et les

résultats obtenus.

L’inventaire de personnalité Les comportements sont analysés à travers

des dimensions de la personnalité, telles que

la cordialité, le raisonnement, la stabilité

émotionnelle, la dominance, la vitalité, la



**********

contrainte …

La mesure de l’intelligence et de la

compétence

Il s’agit généralement de l’intelligence non

verbale fondée sur des exercices de pure

logique.

L’assessement center ou centre d’évaluation

ou mise en situation

5 types d’exercices sont généralement

proposés : in basket (vous remplacez au pied

levé un responsable et vous traitez seul sa

corbeille de courrier) – les entretiens

d’enquête pour une décision (facts fadings) –

les entretiens de correction de comportement

– les réunions de travail – les études de cas

…

Le 360 °

Un questionnaire est distribué à une

quinzaine de personnes y compris la

personne évaluée (supérieurs, collègues,

subordonnés)

Les tests d’intelligence et de personnalité, les

méthodes prospectives

Utilisés dans les bilans professionnels à

l’embauche ou en cours d’emploi pour

compléter, éclairer les parcours

professionnels et les projets




**********

31

II.1.1.3-LES DIFFERENTES PHASES DE L’EVALUATION ET LES BIAIS A

EVITER

LES DIFFERENTES PHASES : Elles nécessitent une éthique et une rigueur

méthodologique eu égard au caractère fatidique et sensible de cette étape.

1ère phase : information des salariés sur les finalités (raisons d'être) et objectifs de

l'évaluation, les modalités concrètes de l'évaluation, le rôle des évalués, qui va procéder et

quand.

2ème phase : rendre les salariés acteurs de leur évaluation :

La procédure d'évaluation provoque une série de conséquences en termes de formation, de

nouveaux objectifs, d’évolution de carrière, de réorganisation du travail.

3ème phase : préparation de l'entretien : analyse du contexte du poste et des enjeux

4ème phase : accueil de l’interviewé

5ème phase : déroulement de l'entretien

LES BIAIS A EVITER : Cette dernière phase délicate et déterminante

Représente pour l’apprécié un tournant dans sa carrière et pour l’appréciateur

Une grande responsabilité. C’est pourquoi, ce dernier devra se prémunir d’un

Certain nombre de pièges psycho-sociaux et de difficultés.

Le fait que les managers ont du mal à se positionner lors des entretiens est une difficulté

substantielle. Les dialogues entre les managers et les managés ne sont pas aussi francs et

honnêtes qu’ils le devraient, ce qui n’aide pas non plus les appréciés à s’exprimer

sincèrement, le climat social n’étant pas forcément idéal.

Tout cela est dû au fait que les managers n’ont pas toujours les informations nécessaires au

bon déroulement de l’entretien (possibilités d’évolution, formation etc.…) tandis que les

appréciés ne sont pas toujours totalement honnêtes pour des raisons multiples (peur d’être

incompris, d’être mal notés).



**********

Ces multiples difficultés explicites engendrent de nombreux problèmes implicites relatifs aux

biais ou effets qui altèrent l’objectivité de l’appréciation.

Tout d’abord, le jugement de l’appréciateur peut être altéré par trois facteurs majeurs.

Le premier étant celui du jugement. Certains appréciateurs plus indulgents que d’autres,

consciemment ou inconsciemment, auront un sentiment de pitié ou encore de culpabilité face

à leur apprécié. De la même façon, certains peuvent avoir tendance à donner à tout le monde

la même notation, la moyenne pour ne faire aucune discrimination et n’être de ce fait

aucunement impliqué.

Le deuxième biais est celui de l’observation qui peut altérer le jugement. L’appréciateur

observe le futur apprécié. Si tout se passe bien, alors l’observation se relâche, mais si dans le

sens inverse quelque chose va mal, alors l’observation n’en est que plus intense et bien

entendu, le manager à tendance à sélectionner ses informations.

Le troisième biais est celui de la recherche du coupable. Effectivement, si les résultats ne sont

pas à la hauteur, le manager à tendance à rechercher le coupable, ce qui n’est pas objectif et

qui déclenche nombre de désagréments. La personne visée, qui n’est pas forcément la bonne

cible, peut s’en trouver totalement désabusée et démotivée et cela peut se ressentir sur les

résultats à venir.

Il s’y ajoute les préjugés et stéréotypes du genre : les individus « ronds » sont plus ouverts ;

une poignée de main molle signifie que l’individu n’est pas franc ; pas dynamique ; pas de

femmes pour une fonction supposant une grande autorité ; les étudiants sortant de la Maîtrise

X sont tous excellents.

On peut noter aussi la projection consistant à se projeter soi-même dans l’évalué (c’est moi

au même âge) ou sur quelqu’un d’autre (son physique me rappelle Mr. X avec qui j’ai eu des

problèmes).

D’autres effets sont également très courants et biaisent consciemment ou inconsciemment

l’évaluation. Ces dysfonctionnements ne paraissent pas évidents à cause de leur caractère

insidieux mais ils sont pour beaucoup dans la fréquence des évaluations erronées du

personnel.



**********

33

L’effet Pygmalion (parfois nommé effet Rosenthal & Jacobson) est une prophétie auto

réalisatrice qui consiste à noter un agent en fonction de l’hypothèse positive ou négative

qu’on a de lui. Sur sa carrière.

Tandis que l’effet de halo se traduit par le fait qu’un jugement ou une réponse d’un participant

puisse influencer les jugements ou réponses ultérieurs, notamment, lorsque le premier

jugement est émis par une personnalité forte.

L’effet d’ordre de notation : les premiers ou derniers notés ont plus de chance d’obtenir de

bonnes ou mauvaises notes selon que l’humeur du notateur.

Le biais de clémence ou sévérité de certains appréciateurs qui sous-évaluent ou surévaluent

systématiquement une performance.

L’effet de tendance centrale : à contrario, de peur de sur ou sous-évaluer, d’autres chefs

hiérarchiques rassemblent leurs cotes vers le centre de l’échelle.

La loi de Posthumus et la courbe de Gauss Formulée dès 1947, la loi de POSTHUMUS peut

s’exprimer, selon Crahay, de cette manière7 :

FIGURE4-LOI POSTHIMUS ET COURBE DE GAUS

Gr.1 : Courbe de Gauss Gr. 2 : Courbe en i Gr.3 : Courbe en j

SOURCE : GRAHAY ; EVALUATION DES APPRENTISSAGES ; 1947

7-Sources : Le trait d’Union Express – Université de Sherbrooke –« Evaluation des apprentissages. Comment

éviter les pièges de la correction ? » ;


http://fr.wikipedia.org/wiki/Proph%C3%A9tie_autor%C3%A9alisatrice

http://fr.wikipedia.org/wiki/Proph%C3%A9tie_autor%C3%A9alisatrice


**********

Crahay M, Cours de Pédagogie, « Chapitre 2. L’effet Posthumus ou les mirages de l’évaluation normative ».

L’appréciateur aurait tendance à noter de manière à ce que la majorité des agents se

regroupent autour de la moyenne, quelques-uns s’en écartant positivement ou négativement

(graphique 1).

Or, la situation « idéale » serait la suivante : les individus en début de carrière se classeraient

selon une courbe en i (graphique 2), signifiant que la plupart maîtrisent peu les objectifs et

selon la courbe en j (graphique 3) , la plupart ont atteint les objectifs poursuivis.

Par ailleurs, l’entretien gagnerait à toujours conserver son objet, c'est-à-dire la recherche

d’une plus-value individuelle et collective pour l’entreprise.

Donc l’entretien ne devrait pas se transformer en un interrogatoire inhibiteur ou un rituel

inutile et lassant ou un dialogue de sourds.

L’équité de l’appréciation du personnel est donc très difficile à obtenir avec des appréciateurs

qui ont des compétences managériales très diverses et qui n’ont pas toujours les compétences

requises pour ce genre de tâche

II.2- PRESENTATION DU CONTEXTE D’ETUDE

Le contexte d’étude comprend le corps enseignant en général et les enseignants du collège

Matar Seck en particulier

II.2.1- PRESENTATION DU CORPS ENSEIGNANT

II.2.1.1- LES CATEGORIES D’ENSEIGNANTS

Les personnels investis de fonctions d’éducation peuvent être :

o fonctionnaires

o non-fonctionnaires engagés par référence à un corps de fonctionnaires

o contractuels

o volontaires de l’éducation

o vacataires.



**********

35

Les agents fonctionnaires (accessibilité aux différents corps)

La loi n° 61-33 du 15 juin 1961 fixe leur statut général. Les fonctionnaires investis de

Fonctions d’éducation sont répartir en 4 cadres régis par des statuts particuliers :

le cadre des enseignants relevant du Ministère de l’éducation regroupe 14 corps ;

les fonctionnaires relevant du Ministère de la culture (éducation artistique et

musicale) forment un cadre regroupant 3 corps ;

le cadre des enseignants relevant du Ministère de la jeunesse et des sports

(EPS) regroupe 8 corps ;

celui relevant du Ministère de la justice (éducateurs spécialisés) comprend un

corps unique.

Les dispositions communes à ces statuts sont :

les vocations (missions, tâches et attributions)

l’avancement.

Les agents non-fonctionnaires

La loi n° 61.34 et ses décrets d’application, notamment le décret n° 74-347 du 12 avril

1974 et le Code du travail nouveau n° 97-17 du 1er décembre 1997 définissent le statut

Des non-fonctionnaires.

1.1.3 Les agents contractuels

Les maîtres contractuels sont régis par le décret n° 99-908 du 13 septembre 1999.

Les professeurs contractuels sont régis par le décret n° 2002-78 du 29 janvier 2002.

1.1.4 Les volontaires de l’éducation

Les volontaires de l’éducation sont régis par les dispositions de l’arrêté n°0005558



**********

MEN/MDCEBLN du 15 juin 1995 portant création du Projet des volontaires de l’éducation

et fixant les conditions de sélection, de formation et de prise en charge des volontaires de

L’éducation dans le secteur formel de l’éducation de base.

LES AGENTS VACATAIRES

Les vacataires sont engagés pour servir dans les établissements moyens et secondaires. Ils

doivent être titulaires d’un diplôme universitaire.

II.2.1.2-LA GESTION DE LA CARRIERE DES ENSEIGNANTS

LE RECRUTEMENT

Le recrutement des agents fonctionnaires relevant du Ministère de l’éducation autres que ceux

de l’Université et des établissements qui lui sont rattachés, sont groupés dans un cadre unique

composé de quatorze corps, allant du professeur agrégé à l’éducateur préscolaire et à

l’instituteur adjoint.

Sont considérés comme stagiaires les agents de l’administration nommés dans un emploi

Permanent d’un corps mais non encore titularisés dans un grade.

Le stagiaire est soumis à un stage d’une durée d’un an. Toutefois certains statuts particuliers

peuvent prévoir une durée plus longue. A l’expiration de la période de stage, un rapport de

stage est établi par le chef de service. Ce rapport doit comporter des appréciations sur les

aptitudes du candidat à occuper statutairement l’emploi dévolu à un fonctionnaire du corps

d’accueil.

Le stagiaire peut être soumis à une seconde période de stage si la première n’a pas été

satisfaisante. A l’issue de ce second stage, il est titularisé, après avis de la commission

administrative paritaire, ou licencié.

Le temps de stage réglementaire est considéré comme temps de service effectué dans le

Corps ; il est rappelé après titularisation.



**********

37

L’AVANCEMENT DE GRADE

L’avancement d’échelon est automatique : il est fonction de l’ancienneté. Le temps à passer

dans chaque échelon est fixé à deux ans, sauf en ce qui concerne les échelons du grade des

agents des hiérarchies A, B1, B2 où il est de trois ans à partir de principal 2ème classe.

L’avancement de grade ou de classe se fait dans le cadre de la commission administrative

paritaire. Il a lieu par inscription sur un tableau d’avancement.

Tous les fonctionnaires promouvables au titre d’une année scolaire sont classés sur la base de

leur notation.

L’avancement de grade ou de classe se fait dans les conditions suivantes :

au choix, dans la limite d’un pourcentage de 60% du nombre des promouvables

du grade ou de la classe ;

à l’ancienneté, sauf mesure disciplinaire, après cinq ans de services effectifs dans le

dernier échelon du grade ou de la classe inférieure pourvu que la note obtenue

par l’agent soit supérieure ou égale à 10. A défaut d’une commission administrative paritaire,

une commission ad hoc est mise sur pied par le Ministère de la fonction publique, du travail,

de l’emploi et des organisations professionnelles pour statuer sur les avancements.

II.2.2 PRESENTATION DU PERSONNEL ENSEIGNANT DU COLLEGE MATAR SECK

L’école Matar Seck de Rufisque est située au centre de la ville et ceinturée par de

nombreuses maisons de commerce et des services administratifs (préfecture, église, trésor,

banque, collège restaurant…) et dans un quartier ancien et entièrement bâti d’une architecture

coloniale.

C’est la plus ancienne école de Rufisque. Elle a formé beaucoup de cadres de ce pays.

Créée en 1918, elle s’appelait école normale des garçons. Son premier directeur fut un

français nommé George MURET suivi de monsieur Séguier puis Louis VIDAL, nommé en

1958, Il en fut le dernier chef d’établissement de l’ère coloniale.



**********

Ce n’est que le 05 novembre 1983 que l’établissement prit le nom de MATAR SECK.

le personnel du collège comprend trente et un ( 31 ) professeurs toutes disciplines et corps

confondus, six ( 6 ) surveillants et quatre ( 4 ) personnels d’appoint ( ouvrier, gardiens et

gestionnaire salle informatique) et le chef de l’établissement, le principal , comme l’indique

le tableau suivant.

TABLEAU2 : EFFECTIFS DU PERSONNEL DU CEM MATAR SECK

Catégorie socio-

professionnel effectifs Agent

fonctionnaire

Agent non

fonctionnaire

Moyenne

d’âge

Ancienneté

moyenne dans

l’établissement

Principal 01 01 - 59 03 ans

Professeurs 31 26 05 40 10 ans

Surveillants 06 06 - 55 04 ans

Personnel

d’appoint 04 - 04 50 07 ans

Total 42 33 09 51 06 ans

SOURCE : OUMAR BALDE ; OCTOBRE 2012

Il faut ajouter à ces données un effectif de mille cent (1100) apprenants répartis dans quinze

(15) classes pédagogiques ; d’où une moyenne de soixante treize (73) élèves par classe.

Une synthèse de ces données statistiques indique deux éléments d’analyse : le ratio

professeur/élève (31/1100) est de 0.02; nettement inférieur à 1. Cela signifie que le déficit en

personnel enseignant est énorme ; contrairement à une analyse purement administrative et

quantitative qui voudrait restreindre le ratio à la distribution du taux maximal horaire

hebdomadaire de chaque enseignant aux classes pédagogiques.



**********

39

Au moment où on parle d’éducation de qualité pour tous (EQPT)9, c’est la qualité qui doit

primer en analysant sur la base des effectifs dont par ailleurs les maxima sont fixés par les

textes officiels à quarante cinq (45) élèves par classe.

L’âge moyen relativement avancé et l’ancienneté des agents indiquent que le personnel

capitalise non seulement assez d’expérience mais est susceptible de verser dans la routine.

Toutes choses qui nécessitent une évaluation systématique et rigoureuse du personnel pour

non plus seulement prendre en charge les questions liées à la gestion des carrières, mais

plutôt à la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) ainsi qu’à la mobilité

des ressources humaines.

La compréhension et l’utilisation des outils de la gestion des ressources humaines constituent

une opportunité qui permet d’administrer une évaluation du personnel moins contestée grâce à

un processus , des procédures et des procédés partagées et acceptées par tous.

L’appréciation du personnel n’a pas changé depuis plus de quarante (40) ans. C’est une raison

suffisante pour passer en revue l’expérience et adapter cet acte administratif si important dans

la motivation des agents avec la marche du monde d’aujourd’hui.

Les problèmes constatés au collège Matar Seck de Rufisque sont certes très localisés mais

sont suffisamment représentatifs de bien des cas sur l’ensemble des établissements scolaires

du Sénégal.

La bonne application d’un système d’appréciation du personnel revu et adapté aux besoins

nationaux et aux aspirations des agents de l’Etat, est souhaitable dans un système qui se veut

performant.

Une telle option entre en droite ligne d’un processus d’amélioration continue qui permet de

maintenir la performance malgré les mutations de tous ordres.

8- Education de qualité pour tous : c’est un des objectifs du système éducatif sénégalais depuis le forum de Dakar sur l’Education en Afrique en 2OOO



**********

DEUXIEME PARTIE

CADRE PRATIQUE : DIAGNOSTIC ET SUGGESTIONS POUR

L’AMELIORATION DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL



**********

41

CHAPITRE I : ANALYSE DE LA GRILLE D’EVALUATION, METHODOLOGIE DE

RECHERCHE ET RESULTATS DES ENQUETES

Le système d’appréciation du personnel dans la fonction publique a pour support une fiche de

notation dont la perception en tant qu’outil de motivation varie notamment parmi les agents

de la fonction publique qui ont servi d’échantillon dans le cadre de cette recherche.


FONCTION PUBLIQUE

I.1-DESCRIPTION DE LA FICHE DE NOTATION

La fiche de notation est un document administratif encadré par l’article 29 de la loi n°61-33

du 15 juin 1961, portant statut général de la fonction publique.

Outre l’en-tête, la fiche comprend sept (7) parties :

La première partie est relative à l’état-civil, à la fonction, au grade, aux diplômes et autres

connaissances accessoires ainsi que l’adresse de l’agent apprécié.

La deuxième partie est un tableau représentant les éléments d’appréciation (qualités

professionnelles, intellectuelles, comportement, appréciation globale des supérieurs), les

coefficients, les notes et le total : avec l’instruction suivante : « Note chiffrée définitive

obtenue en faisant la somme des notes afférentes aux divers éléments ci-dessus : » ; c'est-à-

dire la somme des notes partielles.

La troisième partie indique la tranche réservée pour réserves éventuelles et signature.

La quatrième partie s’adresse aux notateurs dans les termes suivants : « Sur proposition du

supérieur hiérarchique immédiat du fonctionnaire noté, le chef de service ayant pouvoir de

notation indique la qualification de l’intéressé au regard de chacun des éléments

d’appréciation selon un barème de 0 à 20, les notes correspondent respectivement aux

appréciations suivantes : 0 très mauvais ; 1 à 5 mauvais ; 6 à 10 médiocre ; 11 à 12 passable ;

13 à 15 assez bien ; 16 à 17 bien ; 18 très bien ; 19 à 20 excellent.

Après établissement de la note chiffrée, la fiche est communiquée à l’intéressé.

L’appréciation générale (au verso) n’est portée sur la fiche qu’après cette communication. »



**********

La cinquième partie renseigne sur les réductions ou majorations éventuelles en cas de

retouche de la note du chef hiérarchique direct ; les deux ( 2 ) dernières notes administratives

et celle en cours.

Les sixième et septième parties sont destinées au chef de service départemental et au ministre

de la fonction publique.

Ce format de notation est général pour tous les agents de la fonction publique des hiérarchies

A et B qui forment le plus gros des effectifs de l’administration et du personnel relevant des

personnels du ministère de l’éducation ; l‘objet de cette étude.

I.2-OBJECTIFS DE L’EVALUATION ANNUELLE DES AGENTS DE L’ETAT

Les objectifs explicites de l’appréciation du personnel dans la fonction publique sénégalaise

des hiérarchies A et B et équivalents (agents contractuels et décisionnaires ou vacataires)

sont exclusivement relatifs à la promotion en échelon et en grade de l’agent noté.

Donc, il n’ya qu’un aspect de la vie professionnelle de l’agent qui intéresse ce modèle de

notation. La preuve par les faits, c’est qu’on ne peut pas prétendre à un avancement au grade

si l’on n’a pas de note sur les deux précédentes années.

SECTION II : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET RESULTAS DES

ENQUETES

La recherche qui a permis d’aboutir à la production de ce document, a procédé par une

méthodologie de collecte de données à partir d’un contexte d’étude spatio-temporel.

II.1- LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE

La méthodologie de recherche est une technique de recueil de données permettant au

chercheur d’appliquer les concepts théoriques à la réalité, au vécu. Il s’agit de penser global et

d’agir local pour ainsi la glocalisation.

Les principales techniques de recueil des données utilisées dans le cadre de cette étude sont :

l’auto-évaluation, l’entretien individuel, l’entretien de groupe, le questionnaire,

l’observation, l’analyse documentaire.

Ces techniques sont susceptibles d’être utilisées seules ou de façon combinée. Mais l’analyse

documentaire et le questionnaire ont été les instruments qui ont contribué à produire ce

document.



**********

43

L’auto-évaluation a consisté à demander à un échantillon d’agents de l’Etat et notamment

des enseignants du collège Matar Seck de réunir les informations recherchées à partir d’une

grille élaborée à cet effet.

L’entretien du groupe est une méthode d’échange entre agents de la fonction publique qui a

permis de recueillir rapidement une information en interrogeant en même temps plusieurs

personnes. Cette technique vise à recueillir le maximum d’informations dans un laps de temps

très court.

Le questionnaire est un document qui a été distribué pour recueillir des informations. Ce qui

a permis de toucher un grand nombre dans un délai court et de traiter facilement les

informations. A cet effet, aussi bien les appréciateurs en l’occurrence les chefs

d’établissement et de service que les appréciés, ont bien voulu répondre par écrit aux

différents questionnaires où leurs perceptions de l’appréciation ont été d’un grand apport à

cette recherche.

L’observation directe des faits ou des comportements des individus constitue une autre

technique de recueil de données. Cette méthode a permis de se faire une opinion personnelle

de la manière dont les entretiens d’évaluation du personnel se sont déroulés.

L’analyse documentaire fut l’occasion d’étudier les différentes fiches de notation distribuées

aux agents évalués ainsi que les différents textes légaux et réglementaires qui encadrent

l’appréciation du personnel dans la fonction publique.

II.2- LES RESULTATS DE L’ENQUETE

Seuil de satisfaction : Parmi les 26 professeurs et 06 surveillants, les 10 enseignants

craie en main soit 38.48% sont satisfaits de leurs deux dernières notes administratives, le reste

c'est à-dire 61.52% sont mécontents et souhaitent solliciter une mutation pour 2013/2014.

Ce qui les conforte dans cette position, c’est que paradoxalement, les meilleurs résultats

départementaux au brevet de fin d’études moyennes (BFEM) sont presque l’apanage du

collège Matar Seck depuis une dizaine d’années.

Pour les autres qui sont satisfaits de leur appréciation ces dernières années, ils le justifient par

le fait qu’ils n’ont jamais porté la contradiction au chef de l’établissement même si parfois ils



**********

trouvent que ses décisions ne vont pas dans le sens des intérêts collectifs. A part cela, ils ne

voient pas une autre justification.

Reproduction rapport de pouvoir hiérarchique :

Une analyse plus fine démontre que le chef de l’établissement utilise la notation comme un

moyen de chantage à l’égard notamment des anciens qu’il a trouvés à l’école pour les

soumettre à son autorité. Pour asseoir son autorité face à des adjoints forts de leur ancienneté

dans le métier et dans l’établissement, la notation est utilisée ici comme un instrument

d’assujettissement.

Ce sont des effets bien connus dans la gamme appelée clémence et sévérité du notateur en

fonction de critères complètement subjectifs. En fait, rien d’autre ne saurait justifier que les

meilleures notes soient affectées aux nouveaux parmi lesquels des vacataires qui n’en ont pas

besoin car ne figurant pas dans les fichiers de la fonction publique.

Pour ce qui concerne les surveillants, aucun n’est satisfait mais ils n’en font pas cas dans la

mesure où ils ont tous plafonné dans le corps des instituteurs. Puis ils se disent que bientôt le

principal ira à la retraite. Donc, ils n’ont rien à perdre.

Mais un problème de performance au travail se pose avec acuité. L’absentéisme, les retards et

la lenteur dans le traitement des dossiers et relevés des élèves sont des dysfonctionnements

dont l’accumulation est entrain de se répercuter négativement sur le climat social l’image

extérieur de l’école. Les parents d’élèves et les apprenants manifestent de plus en plus des

sentiments de dépit et d’insatisfaction vis-à-vis de l’administration.

Ces ressentiments peuvent paraître marginaux dans le cadre de cette recherche, mais ils ont

un intérêt dans l’analyse du bilan social d’une entreprise.

Impact sur les résultats scolaires : Le plus préoccupant dans les résultats des

entretiens et de l’analyse documentaires (cahier d’absences et de textes) 10, c’est

l’impact négatif de ce climat social délétère sur les futurs résultats scolaires.

10-Les cahiers d’absence et de texte sont des documents de suivi de la fréquentation des élèves et de progression

des enseignements.

En effet, les prévisions en termes de résultats de passage aux examens pour l’année

2012/2013 sont pessimistes car le taux d’absentéisme, de retard et d’absence a atteint des

niveaux jamais égalés par le passé.



**********

45

Sur une moyenne de 2480 heures mensuelles à raison de 20h hebdomadaire pour chacun des

31 professeurs, seul le mois de janvier a vu le cap de 2000h dépassées.

TABLEAU3 : HORAIRES MENSUELS D’ENSEIGNEMENT DU COLLEGE M.

SECK

MOIS HEURES DE COURS REALISEES

NOVEMBRE 800

DECEMBRE 1600

JANVIER 2150

FEVRIER 1500

MARS 1800




**********

FIGURE 5: Graphique des heures de cours réalisées de Novembre à Mars 2013

0

500

1000

1500

2000

2500

HEURES DE COURS REALISEES

NOVEMBREDECEMBREJANVIERFEVRIERMARS


Ces récits recueillis après de longs échanges, révèlent au moins deux insuffisances majeures :

La subjectivité qui domine dans la notation à caractère unilatéral : le chef

hiérarchique seul dans son bureau juge et sanctionne sans consulter qui que ce soit ;

Cette procédure de plus en plus critiquée n’est pas pour faciliter la communication verticale

ou horizontale à l’intérieur de l’établissement scolaire.

Dans le processus de mise en place d’un climat de confiance et d’un cadre de travail

approprié, la communication interne doit être de rigueur pour atteindre les niveaux de

performance souhaités et partagés.

Le caractère désuet de la fiche de notation : utilisé comme moyen d’évaluation

depuis 1971, la grille de notation n’est plus adaptée aux évolutions sociologiques

actuelles. Aujourd’hui, la gestion transparente des affaires publiques est une exigence

des temps modernes.

Le manque de formation de l’appréciateur : cette lacune est à l’origine de la de tous

les effets soulignés pus haut. C’est seulement par une mise à niveau sur l’objet, l’intérêt et la



**********

47

technique d’administration des notes, qu’il sera possible de rapprocher les notateurs à la

meilleure pratique en matière d’évaluation du personnel.

D’autres formes d’appréciations sont plus adaptées que ce système qui par sa simplicité ne

sert qu’à décider de l’avancement en grade des fonctionnaires à partir d’une certaine moyenne

exigible.

Toutefois, l’avancement en grade n’est qu’un aspect de la vie professionnelle, le besoin de

formation, de développement des compétences ou de mobilité interne ou externe sont autant

de questions que l’appréciation du personnel aurait pu prendre en charge.

CHAPITRE II : DIAGNOSTIC ET RECOMMANDATIONS

SECTION I : PERCEPTION ET TRAITEMENT DE L’EVALUATION DU PERSONNEL

Les avis des appréciateurs comme des appréciés sont d’une importance capitale dans l’analyse

des données recueillies. Il en est de même de l’observation du processus d’administration et

de traitement des fiches de notation.

I.1-PERCEPTION DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL PAR LES APPRECIAREURS

ET LES APPRECIES

Les évaluateurs et les évalués sont les principales parties prenantes dont l’implication ou non

dans le processus est déterminante dans un système d’appréciation du personnel.

LES APPRECIATEURS :

Ils ont en charge l’ensemble des objectifs généralement assignés à l’appréciation : fixer des

objectifs, déterminer les besoins en formation, préparer le développement des compétences,

faciliter la communication.

Aussi faut-il préciser dans un rapport les rôles et missions de chacun des participants dans le

processus : recueil des besoins, arbitrage, avis consultatif.

Mais en vérité, les enquêtes ont révélé une méconnaissance totale de tout le processus qui

jalonne le système d’appréciation du personnel dans une organisation.

Aussi bien les chefs de service rencontrés que le principal du collège Matar Seck ne retiennent

que la note annuelle comme mode de gestion de l’appréciation du personnel.



**********

L’éventualité d’un entretien avec l’agent évalué sur sa contribution individuelle, son

comportement ou ses aspirations en termes de formation et développement des compétences

est exclue du processus.

Pour ce qui est de la notation, les appréciateurs ne semblent pas être conscients des pièges de

certains effets psycho-sociaux comme les effets halo ou pygmalion qui biaisent bien des

notations.

En ce qui concerne la motivation porteuse de performance de l’agent, les appréciateurs en

sont conscients mais n’en mesurent pas pour autant tous les enjeux dans l’atteinte des

objectifs d’implication de l’agent comme de l’excellence dans la prestation des services.

Cette quasi-ignorance des tenants et aboutissants de l’évaluation des agents de l’Etat porte un

préjudice énorme au bon fonctionnement et à l’efficacité du service public, en l’occurrence

l’éducation nationale.

En plus et le plus grave dans cette opération, c’est que c’est souvent l’occasion de régler des

comptes avec certains agents quelque soit leur contribution individuelle à l’efficacité du

service public.

Dans la mesure où l’Etat en tant qu’employeur doit motiver et récompenser ses agents

méritants tout en améliorant les moins méritants, il faut nécessairement un effort

d’évaluation ; ne serait- ce que pour une raison d’équité.

Pour ce faire, la formation ou la mise à niveau des évaluateurs devient un impératif

catégorique, autrement le malaise dans la fonction publique ne connaîtra pas de répit.

LES APPRECIES : c’est de prime abord une simple formalité administrative que

remplit l’agent en fin d’année pour se voir octroyer une note destinée à lui garantir un

avancement dans sa carrière. Le cas contraire, la notation apparaît comme un facteur de

démotivation source de conflit et de climat social délétère dans le service ou l’établissement.

La motivation apparaît donc comme un processus sur lequel agit l’évaluation comme un

catalyseur.

En effet, une des dimensions du management est de maintenir la cohérence interne de

l’organisation grâce à l’adhésion de ses membres mais aussi leur coopération volontaire.



**********

49

Au cœur de cette problématique se situe celle de la motivation, qui se définit selon T. Brunet

et G. Vinagrodoff ; p.172, comme « le processus psychologique qui incite un individu ou

un groupe à consentir un effort ». C’est pour dire qu’il fait non seulement naître la volonté

mais aussi permet de maintenir la motivation de réaliser les résultats attendus.

La notation des agents est alors un outil indispensable des ressources humaines au regard du

lien qu’elle entretient avec le niveau de performance de l’individu.

Effectivement on doit considérer que les performances correspondent au produit des

aptitudes réveillées par la motivation. Ainsi, dans cette hypothèse, la performance sera nulle si

la motivation n’y est pas, quelle que soit la compétence de l’agent.

Par conséquent, la motivation de l’agent va avoir un impact direct sur la qualité du service

rendu aux usagers puisque celle-ci est tributaire de l’efficacité de l’implication des acteurs

du service public.

1.2.-TRAITEMENT DES NOTES DE L’APPRECIATION ANNUELLE DES AGENTS

DE L’ETAT

La fiche de notation est une grille d’évaluation destinée à tous les agents de la fonction

publique avec quelques différences selon qu’on est fonctionnels ou opérationnels.

Elle suit les étapes suivantes :

La première correspond au lieu de service où l’agent est régulièrement affecté. La note lui est

attribuée par son chef hiérarchique direct ;

En deuxième étape, après signature, la fiche est transmise sous forme de courrier à la

hiérarchie comme les inspections départementales et d’académie pour homologation de

l’appréciation.

La troisième étape concerne le ministère de la fonction publique chargé de centraliser toutes

les notes des agents de l’Etat. Le fichier central de la fonction publique est en fait le service

destinataire de ces grilles d’évaluation pour collecte, traitement et stockage ou de

conservation.

Ce service est très important par la quantité de dossiers de tous les 120 000 fonctionnaires du

Sénégal.



**********

Mais les conditions de travail sont apparemment défavorables à une bonne gestion des fichiers

du personnel.

Les locaux très exigus mal aérés et situés à un niveau très exposé aux intempéries ( pluies,

humidité, radiation solaire…).

Il ya environ une dizaine d’agents dont le niveau de qualification est très faible. A part le chef

de division qui est un archiviste-documentaliste, tous les autres ont été affectés sur des bases

peu transparentes, dans la mesure où certains étaient soit des enseignants d’autres sans emploi

ni formation préalable.

C’est une situation qui ne milite pas en faveur d’une bonne gestion de l’information sur la

carrière des agents.

D’ailleurs, des pertes et détériorations de dossiers sont récurrentes à la fonction publique à

cause de la mauvaise qualité des conditions d’archivage.

Ces fiches de notation donnent lieu tous les deux ou trois ans en fonction des corps, à la tenue

des commissions paritaires pour les avancements en grade des fonctionnaires.

C’est alors, dans un dans un désordre indescriptible que les fiches sont étalées à même le sol

pour trier les dossiers des agents promouvables.

La règle veut que pour prétendre à un avancement au choix, il faut une note supérieure à

19,90. C’est pourquoi, la chasse aux points est féroce dans les services.

« Tous les fonctionnaires promouvables au titre d’une année scolaire sont classés sur la

base de leur notation »11

11- source : décret n° 62-51 du 13 février 1962



**********

51


au choix, dans la limite d’un pourcentage de 60% du nombre des promouvables du

grade ou de la classe ;

à l’ancienneté, sauf mesure disciplinaire, après cinq ans de services effectifs dans le

dernier échelon du grade ou de la classe inférieure pourvu que la note obtenue par l’agent soit

supérieure ou égale à 10.

A défaut d’une commission administrative paritaire, une commission ad hoc est mise sur pied

par le Ministère de la fonction publique, du travail, de l’emploi et des organisations

professionnelles pour statuer sur les avancements.

En fait, l’appréciation du personnel tel que c’est traité, donne l’impression de n’avoir comme

objectif que la carrière des agents.

Ce qui ne devait pas être le seul motif car l’évaluation englobe plusieurs préoccupations : la

compétence certes mais aussi les besoins de formation, la mobilité, la gestion prévisionnelle

des emplois et compétences.

Compte tenu de tous ces impairs qui ont jalonné l’appréciation du personnel de la fonction

publique depuis plus de trente ans, le temps est venu d’identifier les insuffisances en vue des

corrections durables.

C’est une question qui avait été évoquée en 1998 dans le cadre de la modernisation de l’Etat.

Mais les puissants syndicats d’enseignants avaient opposé leur véto sous le prétexte que le

gouvernement voulait précariser la fonction publique.

L’Etat avait ainsi opté de surseoir au problème en vue de dépasser la crise préélectorale

d’alors avant d’y revenir. Mais le sort en a voulu autrement car le peuple a choisi l’alternance

politique en 2000.

Toutefois, le principe sacro-saint de continuité de l’Etat dans la légalité, il est encore possible

de mettre à jour ce projet avec une stratégie appropriée d’information et de communication.



**********

SECTION II: INSUFFISANCES ET RECOMMANDATIONS

Le système d’appréciation du personnel des agents de l’Etat mérite une radioscopie et des

remédiassions pour l’adapter aux évolutions et mutations en cours.

II.1- IDENTIFICATION DES INSUFFISANCES DE L’EVALUATION DU PERSONNEL DU

CEM MATAR SECK

C’est un système qui s’intéresse plutôt à la notation qu’à une véritable évaluation des

performances des agents publics.

Il s’agit de donner une note qui sert à l’avancement des agents. Telle qu’elle est organisée, la

notation comporte de nombreuses insuffisances.

Tout d’abord, les notes sont attribuées à des niveaux hiérarchiques trop élevés, car c’est le

Ministre qui dispose en dernier ressort du pouvoir de notation. De ce fait, les notes perdent

tout caractère objectif eu égard à la distance et à la masse anonyme de fiches à noter.

Ensuite, les critères de notation (connaissances, compétences et comportements), n’étant pas

expliquées sont sujets à interprétation.

La notion de compétence d’un point de vue RH signifie la capacité de mobiliser des

ressources techniques, d’organisation, d’adaptation et relationnelles pour résoudre une

situation-problème.

Sous ce rapport, dans la définition des critères d’évaluation, la redondance est évidente car la

compétence englobe les deux autres termes. Il ya donc à ce niveau, des choses à revoir.

Enfin, la note est attribuée unilatéralement et ne fait l’objet d’aucune négociation entre l’agent

et le notateur. C’est pour dire qu’il n’ya pas d’entretien d’évaluation. En plus de

l’incompréhension d’être jugé « en contumace », l’agent est toujours habité par un sentiment

d’injustice.

Par ailleurs, dans la manière d’administrer la note, il ya un certain nombre de manquements

parmi les quels on peut noter :

L’exacerbation des rapports de pouvoir entre supérieur hiérarchique et subordonné :

comme on le sait déjà, dans toute organisation, les relations hiérarchiques sont faites

de telle sorte que les subalternes doivent à leur supérieur, une obligation de prestation

en contrepartie de leur rémunération.



**********

53

Le moment de la notation apparaît donc comme une continuité naturelle de ce type de

management directif et unilatéral.

La subjectivité de la notation : c’est l’aspect le plus contestable et contesté par les

agents notés car c’est une décision prise sur leur carrière sans leur avis. C’est pourquoi

la plupart des agents vivent la période des notations avec beaucoup d’appréhensions.

En réalité, la pratique a souvent conforté ce sentiment dans la mesure où la note est attribuée

non pas selon la performance mais selon les rapports entretenus avec le chef hiérarchique

direct. Ce cas de figure n’est pas exclusif si l’on y ajoute tous les effets attachés à

l’appréciation du personnel : pygmalion, halo, l’effet d’ordre de notation, le biais de clémence

ou de sévérité, de tendance centrale, la loi de Posthumus, de stéréotypie, évoqués plus haut.

L’impossibilité de procéder à un recours : après l’administration de la note, toute

contestation n’aura qu’une valeur anecdotique. Il n’est prévu aucune possibilité d’ester

pour excès de pouvoir en matière de note administrative.

Le caractère réducteur des critères de notation : ils sont nécessaires mais insuffisants

pour juger de l’aptitude d’un enseignant à tenir son poste. Les capacités d’adaptation,

d’innovation et d’anticipation qui sont essentiels en milieu professionnel sont ignorées

dans le système actuel d’évaluation des enseignants fonctionnaires.

Ce sont des éléments d’appréciation importants, si l’on tient compte du contexte de vitesse, de

dérèglementation, de mutations technologiques et des évolutions procédurales qui sont les

principales caractéristiques du monde contemporain.

Compte tenu de tous ces problèmes, le système d’appréciation doit être revu et corrigé avec

des outils de gestion des ressources humaines.

II.2- RECOMMANDATIONS SUR LE SYSTEME D’APPRECIATION DU

PERSONNEL DE LA FONCTION PUBLIQUE

Le système d’évaluation de la fonction publique remonte aux années 1970 pendant les quelles

l’Etat n’avait ni les effectifs actuels ni une telle diversification statutaire des agents ni les

mêmes problèmes de gestion des ressources humaines.



**********

Il ya certes des innovations comme l’érection de nouvelles directions à l’image de celle

chargée de la gestion prévisionnelle des emplois et des effectifs. Mais cela ne suffit pas car il

faut des mesures plus adaptées, aux niveaux stratégique et opérationnel.

II.2.1-LES RECOMMANDATIONS D’ORDRE STRATEGIQUE

Il s’agit du niveau central, c’est-à-dire au niveau du ministère de la fonction publique.

L’évaluation des agents de la fonction publique doit faire l’objet d’un atelier de réflexion et de

proposition sur la base d’une large concertation notamment en amont comme en aval. Les

parties prenantes dans ce cadre seront entre autres :

les spécialistes des ressources humaines dont l’expertise dans le domaine servira de

conseil , de formation et de spécification des orientations à prendre conformément à la

politique de la nation et à la catégorie des agents à évaluer ;

les partenaires sociaux ou les syndicats des travailleurs : leur force est indéniable ; tant

sur le plan du tapage médiatique que sur leur capacité de nuisance mais il faut le leur

accorder ; ils disposent aussi d’une certaine expertise à force de pratiquer différentes

sphères de réflexions intellectuelles et professionnelles.

Ils seront aussi incontournables lorsqu’il va falloir conduire les changements car sans leur

collaboration, les travailleurs se montreront réticents et les mutations espérées pourraient

tarder à sa réaliser.

les chefs de service du personnel, les directeurs des ressources humaines et les

inspecteurs du travail : ce sont des fonctionnaires concernés au premier chef par

l’évaluation des agents de l’Etat. Leur rôle consistera à vulgariser après le séminaire

national, les mutations au niveau des services nationaux, régionaux et départementaux.

Sur les nouvelles orientations stratégiques, les objectifs en matière d’évaluation du personnel

seront axés sur une certaine hiérarchisation à trois niveau définie par Antony et Deboeck pour

qui, « la technique de la hiérarchisation des objectifs consiste à construire la chaîne Fin-

Moyens ou Effets-Causes, en liant les objectifs d’un projet ou programme qui ont une relation

de causalité ». on peut ainsi distinguer trois (3) niveaux d’objectifs :

1er Les Objectifs Politiques Niveau national

Impact du projet sur la nation : améliorer la contribution individuelle des opérationnels et

fonctionnels dans le développement économique et social par l’évaluation du personnel ;



**********

55

2ème Les Objectifs Stratégiques Niveau régional ou départemental

Impact sur le développement des compétences : exprimer les besoins de formation ou de

mobilité par l’évaluation du personnel ;

3ème Les Objectifs Opérationnels Niveau d’exécution (service ou établissement)

Résultats physiques obtenus ou Extrants (grâce aux activités et ressources mises en œuvre) :

motivation du travailleur par l’évaluation des ressources humaines ;

La clarification des objectifs aux niveaux national, sectoriel ou projet permet à tous les acteurs

d’avoir la même compréhension des résultats à atteindre et de se mettre d’accord là-dessus.

Les éléments de cette classification traduisent la logique d’intervention et se présentent

comme suit :

1. si les moyens (ressources) sont disponibles, on peut entreprendre les activités ; grâce

aux activités réalisées, on obtient les résultats ;

2. une fois les résultats obtenus, on cherche à réaliser l’objectif spécifique ou but du

projet ;

3. une fois l’objectif spécifique atteint, il contribuera à la réalisation des objectifs

globaux ou finalité.

Une telle démarche qui a fait ses résultats en diverses circonstances avec des variables selon

le temps, le lieu et les préoccupations, semble particulièrement adaptée si l’on veut aller vers

les changements souhaités.

Avant l’opérationnalisation, la décision politique devra choisir dans l’éventail des techniques

d’évaluation du personnel disponible et adaptable aux réalités socio-culturelles du Sénégal.

La rupture radicale procédera de l’abandon de la notation unilatérale qui n’est plus adaptée

aux évolutions actuelles. Il s’agit, d’instaurer de façon obligatoire l’entretien d’évaluation

pour tous les niveaux hiérarchiques.

Dans le même ordre d’idées, la technique d’appréciation classique devra être modifiée car elle

devra être inclusive en impliquant toutes les parties prenantes du système éducatif ; à savoir



**********

enseignants, parents d’élèves, élèves et chef hiérarchique direct. C’est un gage de

transparence, de justice et d’équité.

Toutefois la réforme ne sera pas brutale mais progressive. Après une phase de pilotage, un

suivi et une évaluation, la nouvelle méthode validée par un bilan positif, pourra être

généralisée.

II.2.2-LES RECOMMANDATIONS D’ORDRE OPERATIONNEL

Il s’agit à ce niveau de conduire les changements qui s’imposent après choix définitif des

autorités centrales. Mais une démarche s’impose à ce niveau aussi, si on veut voir le projet

arriver à terme.

Le niveau opérationnel est le plus délicat car il s’agit des cibles sur les quelles les mutations

vont s’opérer. On observera ainsi à ce niveau des résistances motivées par l’inquiétude,

l’angoisse qui habitent toute personne en proie à des changements qui affectent son devenir.

Pour ce faire donc, il va falloir initier un management axé sur la conduite des changements

dans une organisation.

Les démarches sont nombreuses. On peut en citer : les méthodologies de types « gestion de

projet », les approches structurées des grands cabinets de conseils, les démarches

psychosociologiques.

Les méthodologies de types « gestion de projet » : Elle consiste à appliquer la

méthodologie d’un projet classique, organisationnel ou plutôt informatique. Les

différentes tâches sont formalisées et planifiées. Le suivi consiste à vérifier que ces

tâches sont réalisées dans la limite des charges allouées ;

Cette approche néglige souvent l’aspect humain car les responsables de projet ont souvent une

culture plus informatique que fonctionnelle. Cette méthode peut cependant être utilisée si le

projet n’est pas à même de générer des résistances ; d’où l’importance de dimensionner

correctement l’accompagnement du changement et de choisir le mode d’intervention adéquat.

Les approches structurées des grands cabinets de conseil, Certains grands cabinets

ont développé des méthodologies de conduite de changement, uniformisant ainsi la

pratique du changement. IBM a ainsi développé la « Méthode Blue » dont les grandes

phases sont : préparer, cibler, sélectionner, concevoir, configurer/développer et

déployer ;



**********

57

Les approches structurées des grands cabinets sont donc des approches possibles qui vont du

diagnostic de la capacité au changement jusqu’à la formation et à la communication.

Cependant, ces méthodes sont principalement basées sur le « comment » et non pas le

« Pourquoi ».

Les démarches psychosociologiques La plupart de ces approches, qui valorisent le

travail en groupe, reposent sur les recherches de Lewin (1951) : la dynamique de

groupe. Il s’agit d’approches plus comportementales. Divers intervenants ont

développé des techniques d’animation de groupe fondées sur une approche de

pédagogie non directive. La plupart des cabinets d’études s’inspirent des travaux de

Lewin pour développer une approche méthodologique qui se fonde sur la définition du

changement en tant que processus en trois étapes (passé de l’état actuel à l’état désiré

en passant par l’état de transition ;

Cette démarche semble la plus appropriée dans la mesure où elle permet l’implication des

différents acteurs à tous les niveaux. Ce qui aplanira les inquiétudes et les incompréhensions

et amoindrira les résistances.

Ainsi, l’évolution socio-politique du pays et les mutations technologiques commandent un

changement de paradigme ; d’où l’impérieuse nécessité de revoir et adapter le système

d’évaluation du personnel aux réalités actuelles.

Sous ce rapport, la technique d’évaluation la plus adaptée à notre temps est le 360° feed-back

extensible au 540° qui implique toutes les parties prenantes.

D’origine Nord Américaine, le 360° feed- back est une méthode d’évaluation qui se

développe fortement dans les grandes entreprises françaises depuis quelques années. Il s’agit

d’un système par lequel les compétences du manager seraient évaluées non seulement par son

responsable hiérarchique mais aussi, ses subordonnées et par lui-même. Il en est de même des

agents du même service ou de la même direction.

Le 360° permet d’identifier la capacité d’adaptation, le sens de l’innovation, le leadership et

les compétences « transversales : valeurs de l’entreprise, sens de la déontologie.

La démarche de mise en œuvre d’un 360° efficace s’effectue en plusieurs étapes.

Il faut d’abord, présenter aux salariés les finalités et le mode de fonctionnement du système,

sensibiliser les participants à l’importance du 360° feed-back dans le développement du



**********

personnel. C’est une phase importante de la mise en route car en mettant toutes les personnes

impliquées au même niveau d’information, les préjugés pourront être levés.

Ensuite, l’administration devra élaborer un questionnaire approprié à la technique du feed-

back choisie pour que l’application soit uniforme sur l’ensemble des services publics. Le

contraire donnerait un sentiment de parti pris alors que la loi est d’application générale et

impersonnelle.

Enfin, l’Etat pourra réaliser les évaluations en organisant les agents par des regroupements

par établissement scolaire dans une période suffisante pour que tout le monde puisse être

apprécié.

En outre, le traitement des résultats chiffrés ou non de l’évaluation devra faire l’objet d’un

suivi et d’une mise en place d’un plan de progrès.

Ainsi, pendant une fréquence de 2 ans nécessaire pour conduire ce type d’exercice, les

besoins de formation, de promotion ou d’adaptation pourront faire l’objet d’une étude pour

instruire des décisions utiles et conformes aux vœux de tous.

La technique d’évaluation du 360° n’est pas incompatible avec une fonction publique de

carrière car elle permet aux titulaires de bâtir des plans de progrès solides et des possibilités

de promotion. En plus, la méthode est adaptée au rythme des avancements de carrière des

agents de la fonction publique avec les intervalles de deux ans qui sont respectés pour son

administration.

C’est une méthode dont l’application bien comprise devrait créer une émulation saine au sein

des lycées, collèges, écoles préscolaires et primaires, ne serait-ce que sur le respect du

quantum horaire dont un taux serait exigible pour prétendre à une appréciation variant entre

Excellent (18-20) et faible (5-7).



**********

59

Evaluation hiérarchique

FIGURE 6 : Schéma : les paries prenantes dans l’évaluation à 360°

SOURCE: OUMAR BALDE

Le 360° est un outil d’évaluation qui consiste à faire procéder à une évaluation du chef

hiérarchique, sur une grille de comportements et de compétences, par ses subordonnées, ses

collègues ainsi que ses pairs et vice-versa.

L’objectif est de dépasser la seule appréciation hiérarchique pour compléter l’évaluation par

le point de vue des autres personnes qui collaborent avec le cadre. Cette évaluation est

quelquefois complétée par l’opinion de partenaires extérieurs et des clients. Dans ce cas on

parle d’une évaluation de 540° qui est une autre alternative avec plus de parties prenantes.

Cet outil d’évaluation, comme tout autre, a ses atouts et ses limites. Il faut donc prévenir les

difficultés, et dans le même temps souligner les progrès qu’on est en droit d’attendre.

Evaluation clients

Evaluation par les pairs

Auto-évaluation

Evaluation du management



**********

QUELLES PEUVENT EN ETRE LES ATTENTES ?

L’outil d’évaluation à 360° constitue une occasion pour les agents de l’Etat d’obtenir une information complète sur la manière dont ils sont perçus afin d’améliorer la qualité et la pertinence de l’image de soi, confirmer la conscience des atouts personnels et assurer la confiance en soi.

C’est aussi un moyen d’améliorer la culture organisationnelle du service public, le souhait d’améliorer le management et de l’évoluer vers un management participatif en suscitant la motivation et l’implication des personnes.

QUELLES EN SONT LES CRAINTES ?

Les décideurs dans l’organisation peuvent redouter certains effets destructifs d’un 360° sur le fonctionnement des opérations, et en particulier, sur la qualité des rapports interpersonnels et sur la motivation. Ainsi, ils peuvent craindre que ce dispositif ne serve à rien.

Lorsqu’on présente le concept et les instruments du 360° à une entreprise où les évaluations du personnel ont toujours été faites du haut vers le bas, c’est-à-dire exclusivement par la hiérarchie, l’idée même de laisser les subordonnés évaluer librement leurs supérieurs, et pire encore de le faire anonymement, représente un réel choc culturel.

Il s’y ajoute, les tentatives de règlement de compte ou de rivalité déloyale entre professeurs du même établissement scolaire.

En effet, le milieu social et culturel sénégalais est jalonné de faits relevant d’une volonté de nuire aux autres par égoïsme ou par chauvinisme. Dans ce cas de figure, l’évaluation par la méthode du 360° est une occasion d’éliminer un collègue de la compétition à une promotion.

Par ailleurs, l’opérationnalisation de la méthode peut susciter des craintes quant à la manière dont les homologations s’effectueront avec les écarts d’appréciation qui ne manqueront pas avec le risque chaque fois de recueillir autant de notes que d’appréciateurs.

Mais tout en tenant compte de ces contraintes, il faut conduire les changements suggérés pour améliorer le management public.

Ainsi, l’homologation de différentes notes par la moyenne est une solution pour rapprocher les écarts d’appréciation.

En insistant également sur la formation de mise à niveau, on peut réduire les grands décalages

dans les évaluations partielles.



**********

61

CONCLUSION GENERALE

Le succès de tout système d'évaluation dépend en grande partie de la manière dont il est mis

en œuvre par les acteurs concernés. La perception qu'ils ont de ses avantages et inconvénients

est déterminée par les difficultés auxquelles ils se heurtent et par la marge de manœuvre qui

leur est laissée pour y faire face.

Tout ensemble de règles et de techniques plus conçues, ne peut être jugé qu'après son

insertion dans le contexte où il devra fonctionner. Les rapports de pouvoir inhérents à toute

organisation constituent l'élément essentiel de ce contexte. Tout est susceptible d'être utilisé

par les groupes d'acteurs concernés en vue d'accroître leur marge de liberté et donc leur

pouvoir vis-à-vis des autres.

Toute la problématique de l’appréciation du personnel se situe à ce niveau mais il n’en

demeure pas moins que c’est un outil en amont et en aval de la gestion des ressources

humaines pour diverses raisons.

D’abord, dans le cadre du recrutement, l’évaluation sous forme d’entretien occupe une place

déterminante dans l’acquisition de nouvelles compétences.

Ensuite, chaque année l’évaluation permet de faire un bilan de la contribution individuelle du

travailleur dans la performance de l’entreprise.

Pour ces raisons, on peut dire que l’appréciation du personnel englobe les trois piliers de la

gestion des ressources humaines ; à savoir l’acquisition, le développement, la conservation.

En outre, l’appréciation du personnel présente des avantages réels pour les salariés et pour

leurs organisations.

Toutefois, sa mise en œuvre reste le grand problème car les chefs hiérarchiques directs n’y

sont pas toujours préparés.

Dans la fonction publique en général et au collège Matar Seck en particulier, la grille de

notation n’est pas adaptée, la technique est inappropriée alors qu’on veut un service public

efficace et de qualité.

C’est pourquoi, des réajustements s’imposent après analyse approfondie, une large

exploration sur un éventail de solutions, des consultations inclusives pour aboutir à des

solutions consensuelles.



**********

Après la revue littéraire pour faire un tour d’horizon sur la question et une analyse concrète du

système d’appréciation du personnel au collège Matar Seck, le constat qui s’est imposé c’est

que la technique en cours est obsolète. La méthode d’évaluation 360° feed-back mérite

d’être explorée comme alternative.

En tous les cas, il s’agit de comprendre que l’évaluation du personnel procède de deux aspects

complémentaires. D’une part, l’appréciation n’a de sens que par un entretien entre le salarié et

son supérieur et vice versa et d’autre part, c’est une façon de mieux gérer l’agent pour mieux

servir les usagers.

Sous d’autres cieux, notamment en France, un décret paru le 5 août 2010 au Journal Officiel a

officialisé un changement radical dans le système d'évaluation professionnelle des

fonctionnaires.

Auparavant notés, les agents de la fonction publique seront, à partir de 2012, évalués par le

biais d'un entretien individuel avec leur supérieur hiérarchique. Il s'agira, selon le décret, de

mesurer les "résultats" des agents au regard "d'objectifs" préalablement assignés.

C'est la fonction publique d'Etat qui appliquera la première le nouveau système ; Son

expérimentation depuis 2007, dans certains ministères, notamment ceux de l'Education

nationale, et de l'Intérieur, a fait l’objet d’un bilan positif présenté au Conseil supérieur de la

fonction publique, en 2009.

Sans esprit de parti pris, le Sénégal ne doit pas tarder à initier l’entretien d’évaluation dans

certaines administrations comme le système éducatif comprenant la moitié des effectifs, pour

tirer une première conclusion avant de prendre une option définitive.

Dans la vie d’une nation, l’on doit toujours s’inscrire dans une dynamique de progrès, c’est

tout le sens de l’amélioration continue de l’appréciation du personnel de la fonction publique.



**********

63

BIBLIOGRAPHIE

1- Alouche José ; encyclopédie des ressources humaines ; éditions Vuibert ; pp36, 75,77

2-Bonnet Yannick : les hommes acteurs dans la stratégie de l’entreprise ; éditions Publication,

p37, 39

3- C. leboyer ; la motivation dans l’entreprise, modèles et stratégies ; édition d’organisations ;

1998 ; P.227

4- D. McGregor, The human side of enterprise, Mac Grew - Hill [1960] f 985, p. 82 - 87,

4-D. Le Vert, "Le statut des fonctionnaires et la modernisation administrative", R.F.A.P.

49,1989, pp. 17-23

5- Drucker, Peter; The practice of management; London, Pan Books, Heinemann, 1976, 479p

in module Business English (MPSG1/2010/2011 ) de NDIAYE ELISABETH professeur

CESAG

6- E. Pisier, "Fonctionnaires: des personnels dépersonnalisés", R.F.A.P.49"1989, pp. 35 - 41.

7-EGG Georges ; Audits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines ;

éditions d'Organisation, 1987 ; pp42-44.

8- J. Gonzalez, "En finir avec la notation des fonctionnaire", Regards sur l'actualité,

sep.-oct. 1989, pp. 23-33

9-K. Lewin ; psychologie dynamique-les relations humaines ; presses universitaires de

France ; Paris ; 1964

10-Meignant Alain ; le DRH partenaire stratégique, éditions liaisons entreprise-carrières ;

p27

13-PLANE J. M. ; La Gestion des Ressources Humaines ; Flammarion ; Paris 2000 ; p.148-

152

14-Peretti J-M, Jacques Igalens ; al ; Tous Drh ; 3e édition ; Groupe Eyrolles ; 1996,

2001 ,2006 ; 52P.



**********

15- Thévenet Maurice ; l’appréciation du personnel in encyclopédie du management ; Paris ;

Vuibert ; 14P.

16 Tréport Georges ,Estellat Nathalie et O. Ewanin ; l’appréciationdu personnel « mirages ou

oasis » ; éditions d’organisation

17- Y. Chevalier ; les règles applicables en matière d’avancement et de promotion des

fonctionnaires ; in les cahiers de la fonction publique ; 1974.p 293-299.

WEBOGRAPHIE

http : www.memoireonline.com/evaluation

http://www.territoires-rh.org/pj/Master/UE0-GRH.doc.

http://www.crepa.dauphine.fr/documents/Ch/doc_04e52d.doc

http://www.oecd.org/fr/edu/scolaire/enseigner.htm

AUTRES PUBLICATIONS

1. Guide pratique sur la carrière de l’enseignant ; Ministère de l’éducation ; édition

2003 ; 48p.

2. Niane Boubacar ; innovations et reformes pour l’amélioration de la qualité de

l’éducation de base en perspective de l’EPT : cas du Sénégal ; Mars 2004 ; 16p.

3. Loi N° 61-33 du 15 Juin 1961 portant statut général de la fonction publique.

NOTES DE COURS

1. -Module cours appréciation du personnel DESS-MPSG2-GRH2012 ; Professeur

Akim Paraiso.

2. Module cours stratégie ; MPSG1 ; CESAG 2011 : Professeur KANTE Cheikh


http://www.memoireonline.com/evaluation

http://www.crepa.dauphine.fr/documents/Ch/doc_04e52d.doc

http://www.oecd.org/fr/edu/scolaire/enseigner.htm


**********

65

MEMOIRE

1-FALL NDEYE MARIEME ; Analyse du Système d’évaluation du personnel de La

Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’ouest ; Mpsg2 –GRH ; CESAG 2008/2009

2-FALL TOUBA ; Audit du système d’évaluation du personnel à la Sénégalaise des eaux

(SDE) ; DESS-GRH ; CESAG 2004/2005

Naoual BARRADI ; Système d’évaluation des compétences et des performances et son lien

avec la rémunération pour la population des cadres : cas de La Société AKZO NOBEL

MAROC ; mémoire master en MRH ; EAMS ; MAROC ; 2006/2007.



**********

ANNEXES

1 : FICHE DE NOTATION DES HIERARCHIES A et B (cf. pièce jointe)



**********

67

ANNEXE 2 : TABLEAU DES TEXTES DE REFERENCE

N° INTITULE REFERENCES SOURCES

1 Statut général des fonctionnaires Loi n° 61-33 du 15

juin 1961

Direction des

ressources

humaines du ME

2 Commission administrative

paritaire

Décret n° 62- 051

du

13 février 1962

Direction des

ressources

humaines du ME

3 Statut particulier du cadre des

fonctionnaires de l’enseignement

du

premier degré

Décret n° 66-1032

du

23 décembre 1966

Direction des

ressources

humaines du ME



du

second degré

Décret n° 66-1033

du

23 décembre1966

Direction des

ressources

humaines du ME



Décret n° 77-987 du

14 novembre 1977

Direction des

ressources

humaines du ME



**********

ANNEXE3 : LA NOMINATION ET LA TITULARISATION

« Sont considérés comme stagiaires les agents de l’administration nommés dans un emploi

Permanent d’un corps mais non encore titularisés dans un grade.

Le stagiaire est soumis à un stage d’une durée d’un an. Toutefois certains statuts particuliers

peuvent prévoir une durée plus longue. A l’expiration de la période de stage, un rapport de

stage est établi par le chef de service. Ce rapport doit comporter des appréciations sur les

aptitudes du candidat à occuper statutairement l’emploi dévolu à un fonctionnaire du corps

d’accueil. Le stagiaire peut être soumis à une seconde période de stage si la première n’a pas

été satisfaisante.

A l’issue de ce second stage, il est titularisé, après avis de la commission administrative

paritaire, ou licencié. Le temps de stage réglementaire est considéré comme temps de service

effectué dans le corps ; il est rappelé après titularisation. L’année de redoublement n’entre pas

en ligne de compte (Décret n° 71-669 du 21 juin 1971).

L’AVANCEMENT : Agents fonctionnaires

L’avancement d’échelon est automatique : il est fonction de l’ancienneté. Le temps à passer

dans chaque échelon est fixé à deux ans, sauf en ce qui concerne les échelons du grade des

agents des hiérarchies A, B1, B2 où il est de trois ans à partir de principal 2ème classe.

L’avancement de grade ou de classe se fait dans le cadre de la commission administrative

paritaire. Il a lieu par inscription sur un tableau d’avancement.

Tous les fonctionnaires promouvables au titre d’une année scolaire sont classés sur la base de

leur notation (Décret n° 62-51 du 13 février 1962).


• au choix, dans la limite d’un pourcentage de 60% du nombre des promouvables du grade ou

de la classe ;

• à l’ancienneté, sauf mesure disciplinaire, après cinq ans de services effectifs dans

le dernier échelon du grade ou de la classe inférieure pourvu que la note obtenue

par l’agent soit supérieure ou égale à 10. A défaut d’une commission administrative paritaire,

une commission ad hoc est mise sur pied par le Ministère de la fonction publique, du travail,

de l’emploi et des organisations professionnelles pour statuer sur les avancements ».



**********

69

Table des matières DEDICACE……………………………………………………………………………………I

REMERCIEMENTS…………………………………………………………………………..II

TABLEAUX ET FIGURES…………………………………………………………………..III

DEFINITION DES SIGLES………………………………………………………………….IV

INTRODUCTION ................................................................................................................................ 1

PROBLEMATIQUE ............................................................................................................................ 4

OBJECTIFS SPECIFIQUES……… ................................................................................................. 7

INTERET DE L’ETUDE .................................................................................................................... 7

DELIMITATION DE L’ETUDE ....................................................................................................... 8

PREMIERE PARTIE ........................................................................................................................... 9

CADRE THEORIQUIE : L’APPRECIATION DU PERSONNEL, UN DES OUTILS

FONDAMENTAUX DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES........................... 9


GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .............................................................................. 10

SECTION I : DEFINITION ET ECLAIRAGE SEMANTIQUE................................................. 10

I.1- DEFINITION APPRECIATION OU EVALUATION DU PERSONNEL ........................ 10

I.2- EVOLUTION SEMANTIQUE ET PROFESSIONNELLE ; DE L’ADMINISTRATION

DU PERSONNEL A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .................................. 12

SECTION II : UTILITE ET PLACE DE L’EVALUATION DU PERSONNEL ..................... 15

II.1- UTILITE DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL POUR LE SALARIE ET POUR

L’ENTREPRISE ................................................................................................................................. 15

II.1.1-UTILITE POUR LE SALARIE : .................................................................................. 15

II.12- IMPORTANCE POUR L’ENTREPRISE : .................................................................... 16

II.2- PLACE DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL DANS LES PROCESSUS DE LA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .............................................................................. 17

II.2.1- RELATION AVEC LES PROCESSUS RH ................................................................. 17

II.2.2- RELATION AVEC LES AUTRES RESSOURCES DE L’ENTREPRISE ................. 18



**********

CHAPITRE II : MISE EN PLACE D’UN SYSTEME. D’APPRECIATION DU

PERSONNEL ...................................................................................................................................... 19

SECTION 1 : OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL ........... 20

I.1- LES OBJECTIFS DE L’EVALUATION DES RESSOURCES HUMAINES EN

ENTREPRISE ..................................................................................................................................... 20

I.2 – LES ENJEUX DE L’EVALUATION DU PERSONNEL EN MILIEU PROSSIONNEL 21

SECTION II : LA GESTION DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL ............................... 23

II.1- LA MISE EN ŒUVRE D’UN SYSTEME D’APPRECIATION DU PERSONNEL ..... 24

II.1.1- OBJETS, METHODES ET PHASES DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL….27

II.1.1.1-L’OBJET DE L’APPRECIATION ............................................................................. 27

II.1.1.2- DIVERSES TECHNIQUES ET PHASES D’APPRECIATION DU PERSONNEL 28

II.1.1.3-DIFFERENTES PHASES DEL'EVALUATION ET LES BIAIS A EVITER…31

II.2-PRESENTATION DU CONTEXTE…………………………………………………….34

II.2.1- PRESENTATION DU CORPS ENSEIGNANT……………………………………..34

II.2.1.1- LES CATHEGORIES D'ENSEIGNANTS………………………………………….34

II.2.1.2- LA GESTION DE LA CARRIERE DES ENSEIGNANTS………………………..36

II.2.2-PRESENTATION DUPERSONNELENSEIGNANTDU COLLEGE MATAR SECK……..37

DEUXIEME PARTIECADRE PRATIQUE : DIAGNOSTIC ET SUGGESTION

D’AMELIORATION DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL………….......................40

CHAPITRE I : ANALYSE DE LA GRILLE D’EVALUATION,METHODOLOGIE DE

RECHERCHE ET RESULTATS DES ENQUETES……………………………………….41


FONCTION PUBLIQUE……………………………………………………………………………41

I.1-DESCRIPTION DE LA FICHE DE NOTATION ................................................................... 41

I.2-OBJECTIFS DE L’EVALUATION ANNUELLE DES AGENTS DE L’ETAT .............. 42

SECTION II :METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET RESULTATS DES ENQUETES.42

II.1- LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE……………………………………………42

II.2- LES RESULTATS DE L'ENQUETE…………………………………………………...43

CHAPITRE II : DIAGNOSTIC ET RECOMMANDATIONS ................................................... 47



**********

71

SECTION I : PERCEPTION ET TRAITEMENT DE L’EVALUATION DU PERSONNE.47

I.1-PERCEPTION DE L’APPRECIATION DU PERSONNEL PAR LES APPRECIAREURS

ET LES APPRECIES……………………………………………………………………………..47

1.2 .2-TRAITEMENT DES NOTES DE L’APPRECIATION ANNUELLE DES AGENTS

DE L’ETAT .............................................................................................................................. 49

SECTION II: INSUFFISANCES ET RECOMMANDATIONS ................................................. 52

II.1- IDENTIFICATION DES INSUFFISANCES DE L’EVALUATION DU PERSONNEL

DU CEM MATAR SECK ................................................................................................................. 52

II.2- RECOMMANDATIONS SUR LE SYSTEME D’APPRECIATION DU PERSONNEL

DE LA FONCTION PUBLIQUE..................................................................................................... 53

II.2.1-LES RECOMMANDATIONS D’ORDRE STRATEGIQUE ...................................... 54

II.2.2-LES RECOMMANDATIONS D’ORDRE OPERATIONNEL ................................... 56

CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................... 61

BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………………62

ANNEXES……………………………………………………………………………………65

TABLE DES MATIERES……………………………………………………………………69


esag iliotee sujet - bibliotheque.cesag.snbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... ·...

Documents