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Enseignements sur l'efficacité des partenariats

de développement Une synthèse des évaluations

Les différents produits qui servent à atteindre les trois objectifs de l’évaluation indépendante

Évaluation thématique Évaluation groupée de projets

Évaluation de stratégie d’intégration

régionale

Synthèse des validations d

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SEÉvaluation d’impact

Évaluation de la performance des projets

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Synthèse d’évaluation

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Enseignements sur l'efficacité des partenariats

de développement Une synthèse des évaluations

REMERCIEMENTS

Chef de projet Mirianaud Oswald Agbadome, Chargé principal d’évaluation, IDEV2

Membres de l’équipe Eustace Uzor, Chargé d’évaluation, IDEV1 Jeannot Patrick Ngoulma, Consultant junior, IDEV2

Consultant Detlev Puetz, Consultant

Pair évaluateur interne Foday Turay, Chargé d’évaluation en chef, IDEV1

Pair évaluateur externe Steve Kayizzi-Mugerwa, Consultant

Groupe de référence interne de la Banque

Justus Joseph Kabyemera, Coordinateur - Fonds spécial ClimDev Africa (CDSF) Victoria Chisala, Directrice, département stratégie et politiques opérationnelles (SNSP) (OIC) Caroline Manlan, Chargée de coopération principale, FIRM2

Chargés de la gestion des connaissances

Jayne Musumba, Chargée principale de la gestion des connaissances, IDEV3 Marc Ghislain Bappa, Consultant junior, gestion des connaissances et communication, IDEV3

Autres appuis fournis par Desire Vencatachellum, Directeur, département mobilisation des ressources et partenariats (FIRM) Temilade Abimbola, Conseiller auprès du vice-président Emillia Iwuagwu Yeye Agwajinma, Assistante administrative, IDEV2 Yao Parfait Kouassi, Assistant administratif, IDEV2

Remerciements spéciaux A tous les chefs de projet, gestionnaires de fonds fiduciaires et autres parties prenantes qui ont contribué à ce travail ou participé à l’atelier de validation de cette synthèse sur l’évaluation des partenariats.

Chef de division Madhusoodhanan Mampuzhasseril, Chargé d’évaluation en chef (OIC)

Evaluateur général Roland Mitchelitsh; Karen Rot-Munstermann (par intérim)

© 2019 Groupe de la Banque africaine de développement Tous droits réservés – Publié en Novembre 2019

Enseignements sur l'efficacité des partenariats de développement - Une synthèse des évaluations Une synthèse d’évaluation IDEV, Novembre 2019

Exclusion de responsabilitéSauf indication contraire expresse, les constatations, interprétations et conclusions exprimées dans cette publication sont celles de ses divers auteurs et ne correspondent pas nécessairement aux vues de la direction de la Banque africaine de développement (la « Banque ») et du Fonds africain de développement (le « Fonds »), de leurs Conseils d’administration, Conseils des gouverneurs ou des pays qu’ils représentent.

Le lecteur consulte cette publication à ses seuls risques. Le contenu de cette publication est présenté sans aucune sorte de garantie, ni expresse ni implicite, notamment en ce qui concerne la qualité marchande de l’information, son utilité à telle ou telle fin et la non-violation de droits de tierce-parties. En particulier, la Banque n’offre aucune garantie et ne fait aucune déclaration quant à l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère « actualisé » des éléments du contenu. La Banque ne peut, en aucun cas, notamment en cas de négligence, être tenue pour responsable d’un préjudice ou dommage, d’une obligation ou d’une dépense dont on ferait valoir qu’ils sont consécutifs à l’utilisation de cette publication ou au recours à son contenu.

Cette publication peut contenir des avis, opinions et déclarations provenant de diverses sources d’information et fournisseurs de contenu. La Banque n’affirme ni ne se porte garante de l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère « à jour » d’aucun d’entre eux ni d’aucun autre élément d’information provenant d’une source d’information quelconque ou d’un fournisseur de contenu, ni d’une autre personne ou entité quelle qu’elle soit. Le lecteur s’en sert à ses propres risques.

À propos de la BADLe Groupe de la Banque africaine de développement a pour objectif premier de faire reculer la pauvreté dans ses pays membres régionaux en contribuant à leur développement économique durable et à leur progrès social. À cet effet, il mobilise des ressources pour promouvoir l’investissement dans ces pays et leur fournit une assistance technique ainsi que des conseils sur les politiques à mettre en œuvre.

À propos de l'Évaluation Indépendante du Développement (IDEV)L’évaluation indépendante du développement a pour mission de renforcer l’efficacité des initiatives de développement de la Banque dans ses pays membres régionaux par l’exécution d’évaluations indépendantes et influentes et par des partenariats pour l’échange de connaissances.

Évaluation indépendante du développement (IDEV)Groupe de la Banque africaine de développementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’IvoireTél : +225 20 26 28 41Courriel : [email protected]

Conception graphique : A Parté Design

Sigles et abréviations vRésumé analytique 1

Introduction 7

Méthodologie 9

Comprendre le concept de partenariat pour le developpement 11

Principaux constats 15Pertinence 15Efficacité 18Efficience 25Pérennité 27

Enseignements et conclusion 29Enseignements à retenir 29Conclusion 30

Annexes 33

Table des matières

Liste des figuresFigure 1: Principales questions d’évaluation 9Figure 2: Principaux objectifs des partenariats 12Figure 3: Approches communes des partenariats 12Figure 4: Notations des partenariats dans 14 évaluations de stratégies pays de la BAD 25

Liste des encadrés

Encadré 1: Vers une définition commune des programmes de partenariat 11Encadré 2: Quatre facteurs de succès des partenariats 17Encadré 3: Exemple de cofinancement : l’Assistance renforcée au secteur privé (ARSP) 19Encadré 4: Leçons et meilleures pratiques sur les PPP 20Encadré 5: Fonds fiduciaires à la Banque mondiale 21Encadré 6: Partenariats du savoir à la Banque asiatique de développement 23Encadré 7: Évaluation de la coordination et de la coopération à la BAD (2004-2013) 24

Table des matières

vSigles et abréviations

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ARSP Assistance renforcée du secteur privé

ASS Afrique sub-saharienne

BAD Groupe de la Banque africaine de développement

BAsD Banque asiatique de développement

BMD Banque multilatérale de développement

C&C Coordination et coopération

EGRD Évaluation globale des résultats du développement

FAD Fonds africain de développement

FFI Fonds financier intermédiaire

FIDA Fonds international de développement agricole

GBM Groupe de la Banque mondiale

GEI Groupe d’évaluation indépendant (de la Banque mondiale)

IDEV Évaluation indépendante du développement

IFD Institution de financement du développement

IFI Institution financière internationale

OCDE Organisation pour la coopération et le développement économiques

ODD Objectif de développement durable

ONG Organisation non gouvernementale

OSC Organisation de la société civile

PCSC Partenariat de connaissances et de services consultatifs

PDD Partenaire du développement

PFI Pays à faible revenu

PMR Pays membre régional

PPP Partenariat public privé

PRI Pays à revenu intermédiaire

PTF Partenaire technique et financier

RMP Revue à mi-parcours

SD Stratégie décennale

SEP Synthèse de l’évaluation des partenariats

UA Union africaine

UE Union européenne

USD Dollar des États-Unis

Sigles et abréviations

1Résumé analytique

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La présente Synthèse de l’évaluation des partenariats (SEP), préparée par l’Évaluation indépendante du développement (IDEV), constitue la première phase d’une évaluation globale des partenariats du Groupe de la Banque africaine de développement (« BAD » ou « la Banque »). Son objectif est de faciliter l’apprentissage, au sein et en dehors de la Banque, en identifiant les leçons à retenir, en matière d’efficacité du développement, des accords de partenariat et des activités de coordination des donateurs.

Les partenariats de développement (PDD) jouent un rôle essentiel dans le développement international. Grâce à eux, les organisations de développement peuvent tirer parti des ressources financières et non financières traditionnelles et non traditionnelles pour renforcer leur spécialisation et obtenir de meilleurs résultats en matière de développement. Si l’importance des PDD est largement reconnue par les acteurs du monde du développement, leur définition et leur application connaissent de grandes variations, du fait de leur nature diverse. En conséquence, il est rare que l’impact des partenariats sur le développement soit systématiquement pris en compte.

La BAD joue un rôle fondamental en encourageant des partenariats avec un large éventail de parties prenantes dans le but d’éradiquer la pauvreté et de promouvoir une croissance inclusive et durable en Afrique. En tant que première institution de financement du développement sur le continent, elle considère que le développement et le soutien des partenariats constituent un élément clé de sa stratégie opérationnelle à long terme et font d’elle un partenaire de choix et une voix crédibles pour le développement en Afrique (SD, 2013-2022).

Objectifs

La SEP vise à : (i) dresser un tableau d’ensemble de la performance des PDD ; (ii) identifier les leçons à retenir pour les améliorer ; et (iii) apporter des éléments à l’évaluation des partenariats actuellement menée par la BAD. Les thèmes couverts dans cette synthèse vont de la pertinence et de l’efficacité des partenariats à leur utilisation comme moyens de mobilisation des ressources et de création de connaissances au sein des institutions financières internationales (IFI) et dans les pays clients. Les conclusions de la SEP donnent des informations générales sur les partenariats et livrent des enseignements pratiques qui peuvent se révéler utiles pour les différents types d’accords de partenariat conclus au sein de la communauté du développement.

La SEP rassemble des données d’évaluation et de recherches issues de 38 études portant sur des partenariats au niveau mondial, des organisations, des pays et des projets dans les IFI ayant des objectifs et des processus institutionnels similaires (Annexe 1). Plus précisément, la synthèse se concentre sur l’utilisation des partenariats à la BAD, à la Banque asiatique de développement (BAsD), au Groupe de la Banque mondiale (GBM), au Fonds international de développement agricole (FIDA), au Fonds pour l’environnement mondial (FEM) et à l’Union européenne (UE).

Conceptualisation des partenariats de développement

Il n’existe pas de définition unique du « partenariat » dans l’espace du développement international. À partir des données recueillies, il est néanmoins possible de considérer les partenariats comme des accords d’action collective entre des

Résumé analytique

2 Enseignements sur l'efficacité des partenariats de développement – Une synthèse des évaluations

organisations juridiquement autonomes, accords qui mobilisent généralement un financement et partagent des objectifs communs, et qui peuvent avoir une portée mondiale, régionale ou purement nationale. Les partenariats de développement sont le plus souvent adaptés aux objectifs organisationnels et au modèle opérationnel des institutions de développement. En règle générale, les PDD établissent des relations de collaboration visant à atteindre des objectifs mutuellement convenus et impliquant une responsabilité partagée à l’égard des résultats.

On distingue, dans les IFI, trois grands objectifs pour les partenariats, à savoir : (i) l’effet de levier financier ; (ii) l’acquisition de connaissances et le dialogue politique ; et (iii) la coordination et la coopération. La synthèse évaluation met également en lumière un quatrième thème, qui concerne le renforcement des capacités, l’assistance technique et les services consultatifs. Le degré de formalité diffère selon les catégories, les partenariats les plus formalisés étant ceux qui mobilisent des ressources financières.

La plupart des IFI, y compris la BAD, établissent une distinction claire entre les partenariats impliquant des engagements financiers – et exigeant donc des accords juridiques – et les autres. Cette distinction est valable indépendamment du fait que les ressources financières soient mobilisées à des fins de prêt ou autres. Les PDD mobilisant des ressources financières peuvent être subdivisés à leur tour en deux types selon qu’il s’agit de (i) cofinancement ou (ii) d’un fonds fiduciaire. Dans le premier cas, les partenaires conviennent de financer conjointement un programme (ou un projet) et d’y consacrer leur expertise technique et leur expérience respectives. Ces accords de cofinancement peuvent être conclus conjointement ou en parallèle, les partenaires acceptant dans ce dernier cas de financer individuellement des sous-composantes d’un projet. Les fonds fiduciaires, en revanche, sont des accords financiers entre les IFI et une ou plusieurs entités juridiques, par exemple une

agence bilatérale ou multilatérale ou une fondation privée pour appuyer les opérations d’un secteur ou d’une thématique spécifique.

Les partenariats ne mobilisant pas de ressources financières établissent généralement des relations de type stratégique visant à combler des lacunes en matière de capacités. D’une manière générale, ces partenariats non financiers peuvent être subdivisés en partenariats de coordination et de coopération (C&C) et en partenariats de connaissances et de services consultatifs (PCSC). Ils s’appuient sur des mécanismes formels ou informels mis en place pour améliorer l’efficacité de l’aide ou pour partager des connaissances et des innovations dans des secteurs ou des domaines thématiques spécifiques.

Principaux constats

Les données examinées dans le cadre de la présente synthèse montrent que les PDD jouent un rôle utile pour les institutions de développement. La synthèse montre en effet que, pour la plupart des IFI et autres partenaires techniques et financiers (PTF), les partenariats constituent une solution stratégique et opérationnelle efficace dans l’accomplissement de leurs mandats et la poursuite d’activités en constante expansion, en particulier dans l’ère du développement post-2015. De même, l’urgence des défis mondiaux a renforcé l’utilité et la pertinence des partenariats au niveau mondial, comme l’a souligné la Déclaration de Paris de 2005 sur l’efficacité de l’aide au développement, qui entend améliorer l’efficacité de l’aide et les partenariats entre les PTF, notamment dans le secteur privé. Cela étant, la pertinence des partenariats dépend du contexte national. Dans des pays fragiles, par exemple, associés au rôle fédérateur des PTF, ils jouent un rôle beaucoup plus important dans le domaine du développement en général, alors que dans les pays à revenu intermédiaire (PRI), leur rôle est plus thématique et sectoriel.


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Pour la plupart des IFI, une question clé est le choix d’un partenaire adapté à l’objectif visé. Les évaluations analysées soulignent l’importance de choisir le bon partenaire, et dans certaines organisations, l’établissement de nouveaux partenariats passe par des processus d’approbation et d’assurance qualité. En l’absence de procédures formelles, les partenariats ont tendance à se développer de façon ad hoc, en n’offrant parfois que des avantages limités. Ainsi, pour veiller à l’efficacité des PDD dans lesquelles elles s’engagent, les organisations de développement devraient prendre en compte les facteurs suivants : (i) le choix du partenaire et des domaines de collaboration ; (ii) le réalisme de l’engagement ; (iii) l’alignement avec les priorités stratégiques de l’organisation ; (iv) une approche à long terme ; et (v) la capacité analytique du partenaire. En clarifiant ces cinq facteurs, il est possible d’améliorer considérablement la pertinence et la performance des partenariats.

Les partenariats de financement sont généralement efficaces, notamment parce qu’ils mobilisent les ressources des partenaires et réduisent les coûts de transaction des activités menées conjointement. La synthese montre que des partenariats efficaces contribuent à améliorer le bien-être ou la capacité technique des bénéficiaires ultimes. Cependant, compte tenu de leur diversité et de leur caractère général, leurs résultats sont variables. Pour les partenariats de cofinancement, les résultats dépendent dans une large mesure du contexte national. Ainsi, ils fonctionnent relativement mieux dans les PRI, où la capacité de l’État est plus importante, que dans les pays à faible revenu (PFR). Cependant, une prise en compte inadéquate des contributions des partenaires dans les documents de programme et de projet peut nuire à la continuité de la collaboration.

Les fonds fiduciaires jouent un rôle essentiel dans la capacité des IFI à assurer l’efficacité du développement, qu’il s’agisse de renforcer des capacités ou de préparer des projets, de

créer des connaissances ou de coordonner des politiques. Les évaluations des fonds fiduciaires des IFI montrent clairement ces partenariats financiers livrent les résultats attendus dans le cadre de projets et d'activités mis en œuvre en assurant un financement coordonné et en poursuivant des agendas mondiaux et thématiques fondamentaux, comme la lutte contre le changement climatique ou la défense d’un environnement durable. Les fonds fiduciaires apportent des ressources en appui à des secteurs dans lesquels les pays manifestent peu d’intérêt à investir ou ne disposent pas des capacités techniques et des connaissances nécessaires pour le faire.

Toutefois, malgré leur importance et leur additionnalité, les fonds fiduciaires posent des problèmes persistants de gouvernance et d’administration. La synthèse fait apparaître la difficulté d’établir des rapports sur les fonds fiduciaires à l’échelle des institutions, notamment en raison de la décentralisation de leur gestion, de la multiplicité des indicateurs et des formats de rapports, ceux-ci s’appuyant souvent sur des informations fragmentaires provenant des divers fonds investis dans les activités opérationnelles. En outre, du fait de la complexité des procédures administratives, de retards importants de mise en œuvre et d’un manque de supervision, il est difficile d’intégrer les programmes et interventions financés par les fonds fiduciaires dans le programme de travail ordinaire des autres PTF et des pays clients.

Les partenariats non financiers sont au cœur du dialogue politique national et régional et de l’efficacité de l’aide. Il ressort de la synthèse que les PCSC peuvent promouvoir efficacement l’engagement politique dans les pays clients, et que la C&C sont également essentielles pour assurer l’efficacité de l’aide. Les conclusions des rapports d’évaluation sur les PCSC et les C&C montrent que leur efficacité dépend en grande partie du contexte national, les exemples les plus réussis concernant les pays où un fort leadership gouvernemental assure la coordination entre les donateurs.


Toutes les évaluations ont signalé, à des degrés divers, trois problèmes clés qui doivent être résolus pour rendre les fonds fiduciaires plus efficaces : (i) le décalage entre la multitude de la multitude de fonds et les programmes de base des organisations ; (ii) la faiblesse de la supervision et de la coordination au niveau de l’organisation ; et (iii) les systèmes disparates de suivi-évaluation et de reddition de compte. Principalement, le fait que les fonds fiduciaires prolifèrent et manquent souvent d’une participation suffisante des bénéficiaires à leurs initiatives conduit à une duplication de la structure de gouvernance et de responsabilité dans les organisations. En effet, ils ne sont généralement pas inclus dans le budget approuvé par le Conseil d’administration et sont donc encore plus enclin à développer un faible alignement stratégique avec l'objectif central de l'organisation.

Le niveau d’efficacité des ressources financières et non financières (c’est-à-dire le temps du personnel) nécessaires à la gestion et à la mise en œuvre des PDD est considéré comme moyen, avec néanmoins des variations selon les institutions de développement. Dans l’ensemble des IFI, les partenariats restent limités par les procédures bureaucratiques lourdes et rigides, de ressources en personnel insuffisantes et d’un manque d’harmonisation dans les procédures de passation des marchés et de décaissement. En outre, les structures statutaires de gestion des partenariats sont souvent fragmentées ou redondantes, ce qui entraîne des doubles emplois dans l’utilisation de ressources rares. L’efficacité des partenariats suscite donc quelques préoccupations, qui concernent en particulier : (i) les retards dans le traitement des projets, notamment aux stades de la conception et de l’approbation; (ii) les différences de procédures selon les organisations, par exemple dans l’établissement des rapports financiers et dans les systèmes de passation des marchés; et (iii) les conditions à remplir et les approbations, qui prennent beaucoup de temps et ralentissent les décaissements. En bref, la rationalisation et

l’amélioration de la gouvernance des partenariats permettraient d’atteindre le niveau de proactivité requis pour réaliser des gains d’efficience.

Les constatations de la synthèse évaluation révèlent des faiblesses dans la perennité des PDD. Les partenariats sont considérés comme durables s'ils combinent bien à la fois les ressources institutionnelles, financières et au niveau des projets permettant de maintenir les résultats attendus au fil du temps. Cependant, dans la pratique, les résultats en matière de développement issus des partenariats sont souvent menacés par des stratégies de mobilisation des ressources faibles, une mauvaise gouvernance et une gestion médiocre et par les difficultés à suivre le rythme des priorités et des contextes mondiaux, régionaux et nationaux.. Souvent, le niveau de capacité technique requis pour maintenir les résultats du partenariat est faible ou absent. De plus, l'absence de stratégies de sortie bien définies pour les partenariats, en particulier au niveau des projets, réduit la probabilité de résultats durables au-delà du cycle du projet.

Principaux enseignements

Les partenariats réussis sont stratégiquement ancrés et bien coordonnés. Ils fonctionnent mieux lorsque les partenaires sont capables de s’adapter aux besoins et aux priorités d’un client. La gestion opérationnelle doit être suffisamment souple pour permettre une certaine décentralisation des pouvoirs.

Pour atteindre les objectifs du partenariat, il faut des capacités organisationnelles fortes. Compte tenu de la complexité de l’agenda international du développement et de l’évolution des structures institutionnelles mondiales, régionales et nationales, la demande (et l’offre) de partenariats pourrait augmenter rapidement à l’avenir et les IFI devront faire face à des opérations de plus en


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plus complexes, caractérisées par une expansion des instruments de collaboration. De nouvelles approches de gestion et de nouvelles compétences du personnel seront nécessaires pour faire face à ce niveau croissant de complexité.

Les partenariats de développement transversaux ont plus de chances de réaliser pleinement leur potentiel. Par le passé, les IFI et autres PTF ont privilégié leurs propres opérations par rapport aux accords de partenariat, ce qui a entraîné le développement de structures de gestion relativement faibles et fragmentées, des insuffisances dans l’appui opérationnel, un manque d’incitations pour le personnel et d’importants chevauchements des responsabilités.

Un bon choix et une bonne gestion des PDD apportent une valeur ajoutée à une organisation et renforcent sa capacité à attirer de nouveaux partenariats. De nombreux partenariats avec les IFI se sont révélés inefficaces en raison d’une gestion inadéquate, d’une mauvaise hiérarchisation des priorités et d’une attention insuffisante

accordée aux facteurs de risque. Ceux qui ont été efficaces avaient fait l’objet d’une évaluation rigoureuse de leur valeur ajoutée potentielle, ainsi que des coûts de transaction (notamment les frais d’administration) et des risques liés aux interventions prévues, autant d’éléments qui soulignent l’importance d’une sélectivité accrue.

La faiblesse des systèmes de suivi-évaluation et les exigences en matière d’établissement de rapports entravent la performance des PDD. Il existe peu de données consolidées sur les partenariats dans les IFI et les PTF, ce qui rend difficile l’évaluation de leurs résultats, de leur valeur ajoutée et de leurs coûts réels. La solution consisterait à collecter régulièrement des données de qualité au niveau de la conception des partenariats. De plus, il serait important de définir des indicateurs de performance clés (KPI) qui rendraient compte des résultats en matière de développement et de la valeur ajoutée des partenariats, et qui serviraient de base pour les évaluations futures.

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7Introduction

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La présente Synthèse de l’évaluation des partenariats (SEP) constitue la première phase d’une évaluation thématique globale des partenariats de la Banque africaine de développement (BAD). Menée par IDEV, son objectif est de faciliter l’apprentissage, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de la BAD, en évaluant d’une manière globale les connaissances accumulées ces dernières années sur l’efficacité des partenariats et des activités de coordination des donateurs.

Par son mandat, la BAD, en tant qu’agence multilatérale, a un rôle fondamental à jouer pour approfondir les partenariats avec les pays membres régionaux (PMR) et non régionaux en Afrique, et promouvoir le progrès économique et social sur le continent. Elle voit donc, dans le soutien aux partenariats, un élément fondamental de sa stratégie opérationnelle, qui lui permet de devenir un partenaire de choix et une voix crédible pour le développement en Afrique (SD, 2013-2022).

Les partenariats de développement (PDD) jouent un rôle central pour tous les partenaires techniques et financiers (PTF). À l’échelle mondiale, ils constituent un instrument essentiel de l’architecture internationale du développement, dont la réussite suppose une coopération efficace entre institutions, gouvernements, organismes internationaux, secteur privé et société civile.

En tant qu’instruments de mobilisation des ressources et de coopération, les partenariats ont

joué, ces dernières années, un rôle important pour les donateurs traditionnels et non traditionnels reduisant de fait le cloisonnement de leur action. Cependant, si l’on comprend bien l’importance des partenariats pour le développement, leur définition et leur application connaissent de grandes variations et, de ce fait, leur impact sur le développement n’est pas systématiquement pris en compte.

La BAD n’a entrepris jusqu’à maintenant aucune évaluation globale de la performance des partenariats, mais des évaluations antérieures portant sur certains aspects, comme l’évaluation de la gestion des fonds fiduciaires et l’évaluation globale des résultats du développement (EGRD), ont souligné la nécessité de procéder à une évaluation spécifique de l’efficacité de la Banque dans ce domaine. Ces recommandations sont également renforcées par la demande croissante des organes de direction de la Banque, soucieux de comprendre la performance de l’institution en matière de fonds fiduciaires, de cofinancement, de dialogue politique, etc. Toutes ces questions sont liées à la capacité de la Banque à être un partenaire de choix, ce qui justifie qu’elle prenne en compte les connaissances et les enseignements d’autres organisations de développement.

Le rapport présente une vue synthétique du concept de partenariat, examine les principales conclusions par critères d’évaluation et présente les principaux enseignements à retenir.

Introduction

9Méthodologie

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Les objectifs spécifiques de cette SEP sont les suivants : (i) dresser un tableau d’ensemble de la performance des PDD ; (ii) identifier les enseignements à même d’améliorer les partenariats ; et (iii) informer la prochaine évaluation des partenariats de la Banque.

La SEP a été menée en trois phases, chacune donnant des résultats précis : (i) la phase de cadrage du périmètre de l’étude a conduit à la préparation d’un rapport initial; (ii) la collecte et l’analyse des données ont donné lieu à un projet de rapport technique; et (iii) la phase d’examen, de triangulation et d’apprentissage – assortie d’un atelier sur les conclusions – a abouti à la rédaction du rapport de synthèse final.

La SEP s’est concentrée sur les principales questions d’évaluation en s’appuyant sur les critères d’évaluation du Comité d’assistance au développement (CAD) de l’Organisation pour la coopération et le développement économiques (OCDE), à savoir la pertinence, l’efficacité, l’efficience et, dans une moindre mesure, la durabilité (Figure 1 et Annexe 2). Pour répondre à ces questions, la synthèse a réalisé une étude documentaire de 38 évaluations et études de PDD dans différentes organisations de développement (voir Annexe 1). Dans le cadre du processus d’assurance

qualité, la SEP a été examinée par un pair évaluateur interne et un pair évaluateur externe indépendant.

La présente synthèse couvre les recherches, examens et résultats d’évaluation relatifs aux partenariats à l’échelle du monde, des organisations, des pays et des projets. Dans tous les rapports d’évaluation, elle s’est intéressée aux différences entre PDD sous de multiples angles – performance, résultats, gestion, efficience, mobilisation des ressources, coordination, effet de levier, cofinancement, création de connaissances, assistance technique et coopération – dans les PMR et les non-PMR.

La synthèse repose sur les expériences de divers PTF, et notamment la BAD, la Banque asiatique de développement (BAsD), le Groupe de la Banque mondiale (GBM), le Fonds international de développement agricole (FIDA), le Fonds pour l’environnement mondial (FEM) et l’Union européenne (UE). Toutefois, le périmètre de la synthèse se limite aux institutions financières internationales (IFI) comparables par leurs objectifs, leurs processus institutionnels et leur clientèle. Pour la BAD, il n’a pas été procédé à une évaluation complète des partenariats ; l’information a été obtenue à partir

Méthodologie

Pertinence

Dans quelle mesure les partenariats sont-ils pertinents et quels sont les instruments de partenariat les plus pertinents pour atteindre les objectifs de développement ?

Ef�cacité

Dans quelle mesure les partenariats ont-ils produit les résultats escomptés et apporté une valeur ajoutée ?

Ef�cience

Dans quelle mesure l’ef�cience des partenariats justi�e-t-elle leur valeur ajoutée ?

Durabilité

Quels sont les principaux facteurs de la durabilité des partenariats ?

Enseignements

Quelles sont les principales leçons à tirer pour améliorer la performance des partenariats ?

Figure 1: Principales questions d’évaluation


de la revue des facteurs pays réalisée dans le contexte de l'EGRD, où la question des partenariats a été analysée.

La SEP a été menée en effectuant une recherche et une présélection itératives afin d’identifier des sources d’information fondées principalement sur les similitudes dans les modèles et les approches organisationnelles des différents types de partenariats. Elle a généré des thèmes analytiques et s’est appuyée sur un examen documentaire systématique. Enfin, un atelier de validation a été organisé avec le personnel de la Banque pour discuter des conclusions préliminaires.

La SEP a des limites methodologiques. Par exemple, les organisations de développement définissent les partenariats en fonction de leurs propres objectifs organisationnels. L’absence d’approche commune crée des difficultés conceptuelles et analytiques dans la catégorisation et la cartographie des PDD au sein des institutions multilatérales et bilatérales. Les informations sur l’efficience et la durabilité sont également limitées, et non uniformes dans les différents rapports.

Pour compenser ces limites, la SEP se concentre sur l’acquisition de connaissances générales applicables au contexte des organisations de développement, ainsi que sur les enseignements pratiques qui peuvent se révéler utiles pour tous les types de partenariats.

11Comprendre le concept de partenariat pour le developpement

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D’une manière générale, un partenariat de développement (PDD) désigne des relations de collaboration qui visent des objectifs mutuellement convenus et impliquent une responsabilité partagée dans les résultats (Picciotto, 2004). On peut également les définir comme « un accord d’action collective entre organisations juridiquement autonomes, impliquant généralement un financement spécifique et des objectifs communs, et dont l’orientation peut être mondiale, régionale ou nationale ». (IEG 2016, voir Encadré 1.)

La synthèse de l’évaluation n’a pas trouvé de définition uniforme des partenariats au sein de la communauté internationale du développement. Souvent, les partenariats sont adaptés aux modes de fonctionnement et aux besoins des IFI. C’est pourquoi certaines IFI se concentrent sur les aspects du partenariat – comme la collaboration et l’équité (équilibre des responsabilités) – qui conviennent le mieux à leurs propres objectifs. D’autres se demandent dans quelle mesure un partenariat favorise l’atteinte de leurs objectifs organisationnels (voir Annexe 3).

Les partenariats se distinguent des autres formes de relations inter organisationnelles sur plusieurs points fondamentaux. Dans le cadre d’une évaluation thématique des partenariats menée à la BAsD en 2018, les facteurs considérés comme distinctifs sont la mutualité et l’identité organisationnelle. La mutualité englobe la coordination horizontale, la responsabilisation entre partenaires et l’égalité dans la prise de décisions, tandis que l’identité organisationnelle fait référence à la capacité de chaque partenaire de maintenir au fil du temps ses valeurs fondamentales et la cohérence de son « public ».

Il existe différentes façons de catégoriser les partenariats. L’une d’elles répond aux objectifs des partenariats (Figure 2). En ce sens, les IFI s’entendent sur trois grands objectifs, à savoir (i) l’effet de levier financier; (ii) l’acquisition de connaissances et le dialogue politique; et (iii) la coordination et la coopération, notamment en tirant pleinement parti des complémentarités et des synergies. En exploitant ces complémentarités et ces synergies, certaines institutions veulent

Comprendre le concept de partenariat pour le developpement

L’atelier du Groupe d’évaluation indépendant (GEI) consacré en mars 2016 à l’utilisation des données d’évaluation pour améliorer l’efficacité des programmes de partenariat (Washington, DC) a souligné la nécessité d’une définition commune des programmes de partenariat, certains participants demandant une plus grande clarté dans la terminologie utilisée, notamment concernant le terme « partenaire » lui-même.

Lors d’une intervention à l’atelier, le GEI a proposé une définition générique des partenariats ; « Accord d’action collective entre organisations juridiquement autonomes qui implique généralement un financement spécifique et des objectifs communs, et qui peut avoir une orientation mondiale, régionale ou nationale. » Il distinguait trois catégories :

1. Type de transaction – implique des accords contractuels (c’est le cas de nombreux programmes avec fonds fiduciaires ou cofinancements de projets).

2. Type de réseau – implique des relations assez lâches entre les organisations, souvent axées sur le partage d’informations, des coordinations légères (nombre de réseaux d’échanges de connaissances).

3. Type de collaboration – implique une certaine formalisation des activités et une prise de décisions commune (par exemple, programmes de partenariats au niveau mondial ou régional, bon nombre de grands fonds fiduciaires multi donateurs et fonds financiers intermédiaires).

Source : IEG 2016.

Encadré 1 : Vers une définition commune des programmes de partenariat


étendre la portée de leurs résultats, par exemple en obtenant une influence politique ou en développant et en généralisant leurs programmes, et en utilisant les connaissances et expériences acquises pour innover. Les données tirées de divers rapports inclus dans la synthèse font apparaître un quatrième thème important pour les partenariats, à savoir le renforcement des capacités, l’assistance technique et les services consultatifs. L’approche de ce quatrième thème varie considérablement selon les IFI.

Ensuite, trois catégories génériques de partenariats ont été identifiées selon les dispositifs institutionnels : i) les accords contractuels de type transaction (par exemple, les programmes de fonds fiduciaires et le cofinancement de prêts et de subventions); ii) les liens de type réseau entre organisations, qui mettent souvent l’accent sur le partage d’informations et la recherche dans des domaines d’intérêt commun mais ne nécessitent qu’une coordination légère; et iii) une collaboration formelle sur des activités et une prise de décision conjointe (par exemple, les programmes de partenariat mondiaux et régionaux, les fonds fiduciaires multi donateurs pour le renforcement des capacités et les fonds intermédiaires financiers) (Figure 3).

Enfin, les institutions multilatérales telles que la BAD établissent une distinction entre les partenariats qui impliquent des engagements financiers – qu’il s’agisse de prêts ou non – et nécessitent donc des accords juridiques, et ceux qui n’en exigent pas. Les premiers recherchent souvent un effet de levier ou poursuivent un objectif de mobilisation des ressources ; ils appuient des efforts de développement mutuels au niveau

national ou régional. Les accords de cofinancement et les fonds fiduciaires sont les deux principaux instruments utilisés dans le cadre des partenariats de financement.

Le cofinancement est un accord en vertu duquel les partenaires financent conjointement un programme ou un projet en mettant en commun leurs avantages comparatifs, ce qui permet de mobiliser d’autres financements et d’acquérir des connaissances et des compétences pour une bonne mise en œuvre du projet. Le cofinancement peut être une activité ponctuelle ou être élaboré dans le cadre d’une structure convenue ou d’un protocole d’accord. Les accords sont souvent mis en œuvre par deux partenaires ou plus selon deux modalités principales: i) le financement conjoint, où des donateurs financent ensemble un projet selon les règles et systèmes d’un seul des donateurs; et ii) le financement parallèle, où chaque donateur finance une composante du projet selon ses propres règles et procédures.

Un fonds fiduciaire est une entité juridique qui détient des biens ou des actifs au nom d’une autre personne, groupe ou organisation. Dans le secteur du développement, il constitue un type particulier de partenariat avec les donateurs. Ce sont des accords financiers entre une organisation de développement et une ou plusieurs entités (privées ou bilatérales). Les fonds fiduciaires – multi donateurs notamment– sont conçus pour réunir des partenaires divers, mais ils servent aussi de canaux de financement pour soutenir, directement et indirectement, un large éventail d’activités et de résultats attendus des partenariats, comme l’effet de levier, l’échange de connaissances et la coordination.

Figure 2: Principaux objectifs des partenariats

Objectifis des partenariats

Coordination et coopérationLevier financierConnaissances et dialogue politique

13Comprendre le concept de partenariat pour le developpement

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De leur côté, les partenariats non financiers cherchent à exercer une influence et à renforcer les capacités internes des organisations. Il s’agit de relations tactiques ou stratégiques avec des PTF visant à favoriser la réalisation des objectifs de l’institution, de la région et du pays, en dehors des partenariats financiers (mais souvent en relation avec eux). Les deux principaux types de partenariats non financiers sont les partenariats de coordination et de coopération (C&C) et les partenariats de connaissances et de services consultatifs (PCSC).

Les partenariats de C&C concernent différentes formes de relations tactiques ou stratégiques avec les PTF; en dehors des partenariats financiers (ou parfois avec eux), ils visent à aider une institution à mettre en œuvre ses objectifs et ses stratégies régionales et nationales. À titre d’exemple, citons la participation de donateurs à des groupes de coopération au niveau des pays, ou encore la coordination dans la conception de stratégies d’assistance aux pays, la préparation de projets, le dialogue politique, etc. Ces partenariats renvoient à trois dimensions au niveau national ou sectoriel: (i) la coordination de l’aide : mécanismes formels

ou informels mis en place au niveau des pays entre le gouvernement et les donateurs pour assurer l’efficacité de l’aide; (ii) la coordination des donateurs : dispositions prises au sein de la communauté des donateurs pour améliorer l’efficacité de leurs interventions; et (iii) la coordination du développement: combinaison des relations entre coordination de l’aide et systèmes gouvernementaux nationaux (élaboration et exécution des politiques, gouvernance, responsabilisation, etc.).

Les PCSC sont une forme particulière de partenariat. Ce sont des alliances et des réseaux (plates-formes) qui se concentrent sur la production et le transfert de connaissances et d’innovations dans un secteur ou sur un thème particulier, mais aussi sur l’apprentissage et l’application de ces connaissances dans les opérations et sur l’harmonisation des approches. Les PCSC impliquent parfois un financement et une assistance technique, notamment sous forme de dons ; dans certains cas, ils peuvent être mis en place par le biais d’un fonds fiduciaire ou constituer un fonds en soi.

Partenariats mondiaux

Plateformesde coordination

Connaissances et dialogue politique dans les pays

Facilités de �nancement

Fonds Fiduciaires Thématiques

Figure 3: Approches communes des partenariats

15Principaux constats

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Pertinence

La pertinence des partenariats est liée aux grandes considérations concernant les raisons pour lesquelles les organisations les mettent en place et s’y engagent, au niveau mondial ou local, ainsi qu’à l’approche adoptée pour concevoir de telles initiatives et s’y investir. La synthèse évaluation s’est donc demandé dans quelle mesure les partenariats étaient pertinents et quels étaient les instruments de partenariat les plus pertinents pour atteindre les objectifs de développement.

Justification des partenariats

Selon les conclusions de la plupart des évaluations examinées dans la synthèse, les partenariats jouent un rôle essentiel dans la mise en œuvre des activités des organisations et la réalisation de leur mission. Le rôle des PDD a pris de l’ampleur ces dernières années en raison de la portée et de l’ambition croissantes du programme mondial de développement et du rôle de plus en plus important des acteurs non étatiques : secteur privé, organisations de la société civile (OSC), fondations philanthropiques, organisations non gouvernementales (ONG) et associations locales.

Pour la plupart des organisations, les partenariats constituent également un instrument stratégique et opérationnel qui les aide efficacement à s’acquitter de leurs mandats et à mener à bien des activités qui ne cessent de croître. Depuis longtemps, ils ont participé à la mobilisation des ressources, mais il apparaît aussi, dans un certain nombre de cas examinés, qu’ils aident les organisations à répondre aux demandes de leurs clients dans un contexte de déclin de l’aide publique au développement.

Au niveau mondial, les partenariats sont considérés comme pertinents pour soutenir divers objectifs de

développement. En outre, la Déclaration de Paris de 2005 sur l’efficacité de l’aide au développement place les principes du partenariat au centre de l’agenda mondial du développement. Les PDD sont donc considérés comme essentiels à la réalisation des programmes de développement lorsqu’ils appuient la mise en œuvre de certains engagements, comme l’appropriation par les pays, l’harmonisation des donateurs et l’alignement sur les stratégies nationales. De plus, certains changements intervenus dans le paysage du développement ont favorisé la dynamique des partenariats. Les nouveaux donateurs et l’évolution des modes de fonctionnement exigent une coordination et une collaboration accrues. Dans ce contexte, les PDD devraient développer une orientation stratégique plus forte et jouer un rôle de plus en plus catalytique, d’autant que la plupart des organisations de développement soutiennent les mêmes pays clients.

Il existe une complémentarité entre les partenariats au niveau mondial ou régional et les partenariats au niveau des pays. Pour la plupart des organisations au niveau mondial, les partenariats continuent de jouer un rôle très important et pertinent pour stimuler l’engagement des parties prenantes et soutenir la promotion des agendas mondiaux de développement. Au niveau des pays, l’accent est mis de plus en plus sur l’identification des meilleurs partenaires pour atteindre divers résultats : garantir une mise en œuvre effective, influencer les politiques, renforcer les capacités, les connaissances et l’apprentissage, favoriser les synergies avec les autres PTF, et notamment les acteurs non étatiques.

Le fait de s’attaquer à des problèmes mondiaux renforce généralement la pertinence des partenariats. Il ressort de la présente étude que les institutions de développement ont de plus en plus recours à des partenariats mondiaux pour s’attaquer

Principaux constats


aux vulnérabilités mondiales, qu’il s’agisse de changements climatiques ou de menaces pour la santé publique. Pour illustrer cet intérêt, le FEM – fonds multi donateurs qui entend protéger l’avenir de la planète et le bien-être humain – a mobilisé des ressources financières auprès d’une trentaine de pays pour un montant de 4,1 milliards d’USD à la fin mai 2019.

La pertinence des partenariats dépend également du contexte national. Dans les contextes fragiles, par exemple, les partenariats et le rôle fédérateur des PTF sont très importants pour les questions générales de développement, alors qu’ils sont largement thématiques et sectoriels dans les pays à revenu intermédiaire (PRI).

Les partenariats jouent également un rôle déterminant dans de nouvelles formes de mobilisation des ressources. Pour les banques multilatérales de développement (BMD), les PDD jouent un rôle de plus en plus essentiel pour assurer la mobilisation des ressources et mettre en place une coopération stratégique à long terme. Très importants, les déficits de financement renforcent la nécessité des effets de levier financier par le biais de partenariats. Depuis 2015, par exemple, la BAD a mis l’accent sur la promotion des partenariats énergétiques afin de mobiliser environ 50 milliards d’USD de financements publics et privés sur des projets énergétiques et compléter ainsi ses propres investissements, prévus à hauteur d’environ 12 milliards d’USD entre 2016 et 2020.

Cadres et sélectivité des partenariats

Notre analyse montre que toutes les organisations élaborent des politiques ou des stratégies pour cadrer leurs partenariats, mais elles ne couvrent pas toujours toutes les catégories et formes possibles de partenariats, se concentrant parfois sur les fonds fiduciaires, la mobilisation des ressources ou le cofinancement. Notons toutefois qu’en raison du nombre croissant de partenariats depuis quelques

années, la plupart des organisations ont mis en place des cadres spécifiques, dont le rôle est de définir des lignes directrices pour la conclusion d’accords de partenariat, de veiller à ce que ces accords soient bien conçus, de prioriser et d’approuver les partenariats, et d’assurer le suivi des engagements contractés.

Les cadres de partenariat présentent néanmoins des formes diverses. Ils peuvent être plus ou moins centralisés et comporter des niveaux d’approbation différents en fonction de l’implication financière de l’organisation et de son mode de fonctionnement.

Les organisations disposant de ressources financières propres suffisantes et d’une présence adéquate sur le terrain ont tendance à considérer les partenariats comme un instrument complémentaire. Ainsi, parmi les BMD, c’est la Banque mondiale qui compte le plus grand nombre de partenariats, ceux-ci étant intégrés dans l’ensemble de ses opérations et soutenus par des fonds fiduciaires et des partenariats mondiaux (fonds financiers intermédiaires). De leur côté, les organisations qui comptent sur les PDD et les donateurs pour mobiliser des ressources pour leurs opérations ont tendance aussi à avoir des cadres stratégiques élaborés précisant le rôle des partenariats. Ainsi, le modèle opérationnel du FEM examine en détail les incidences des partenariats sur la prise de décisions, l’établissement des priorités et la mise en œuvre des programmes. Il en va de même pour le FIDA, qui s’appuie sur différents partenaires pour ses opérations dans les pays.

Pour la plupart des IFI, une question clé est le choix d’un partenaire adapté à leurs besoins. Toutes les évaluations examinées soulignent l’importance de ce choix, qui a une grande influence sur les résultats. Certaines organisations prévoient un processus d’approbation et d’assurance qualité avant l’établissement de nouveaux partenariats. En l’absence de procédures officielles, les partenariats ont tendance à se développer de façon ad hoc, certains n’offrant que des avantages limités. En ce


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1. Attractivité : Les partenaires doivent développer une vision ou des intérêts communs et s’engager à consacrer les ressources nécessaires au partenariat. Il est essentiel d’assurer un certain niveau d’équilibre des pouvoirs entre les partenaires pour garantir la poursuite de l’agenda commun. La vision et l’intérêt communs du partenariat doivent imprégner tous les niveaux de l’organisation.

2. Réalisme et responsabilité : Le réalisme doit guider la conception du partenariat et de ses dispositions contractuelles. Tous les partenaires doivent être proportionnellement responsables du succès du partenariat.

3. Dynamisme et résolution des conflits : Le personnel doit être armé pour faire face aux problèmes découlant du partage des responsabilités et de la gestion des partenariats. La résolution des conflits doit viser à assurer l’efficacité optimale du partenariat.

4. Flexibilité continue : Les processus opérationnels doivent encourager un minimum de flexibilité décentralisée au cours du travail.

Encadré 2: Quatre facteurs de succès des partenariats

qui concerne la BAD, les partenariats formels sont jugés plus efficaces (82%) que les partenariats informels (63%).

Malgré le grand nombre de PDD dans la communauté internationale du développement et les coûts y afférents, peu d’organisations ont entrepris des évaluations de leurs programmes en général ou de leurs partenariats en particulier, notamment sur la relation coûts-avantages, leur utilité et leur impact.

Les évaluations figurant dans la présente synthèse laissent penser que les facteurs suivants doivent être pris en compte lors de l’établissement des PDD ; (i) choix stratégique des partenaires et des domaines de collaboration (ii) visions simples et claires (iii) portée réaliste de l’engagement (iv) approches à long terme (v) renforcement de la capacité analytique et (vi) alignement sur les priorités stratégiques de l’organisation. L’encadré 2 présente les quatre facteurs les plus importants en pratique pour un bon fonctionnement des partenariats.

Conception des partenariats

Les partenariats sont conçus comme des plates-formes permettant d’assurer la complémentarité entre les mandats, les objectifs, les avantages comparatifs et les ressources respectives des organisations, ce qui renforce leur pertinence. Néanmoins, il ressort de notre évaluation que leurs modalités prennent des formes variables,

depuis les accords très précis assortis d’objectifs et d’engagements détaillés jusqu’aux protocoles d’accord assez simples, sans cadre ni calendrier précis.

Dans leur conception, les partenariats sont de moins en moins opportunistes et de plus en plus stratégiques. Plusieurs facteurs interviennent dans cette évolution, et notamment : i) l’arrivée de nouveaux acteurs dans le domaine du développement ii) le plaidoyer pour une plus grande efficacité et pour des économies d’échelle et iii) pour les pays, la nécessité croissante de mobiliser des ressources intérieures pour combler les déficits de financement dans un contexte de réduction de l’aide. De même, étant donné le nombre croissant de pays qui fixent des limites à leurs emprunts (pour maintenir la soutenabilité de la dette), l’accent est de plus en plus mis sur les partenariats privilégiant l’acquisition de connaissances et la coordination.

Au niveau des projets, les évaluations montrent que les projets financés dans le cadre de partenariats sont généralement bien conçus. Une comparaison entre projets financés par co-financement ou fonds fiduciaires et ceux financés par les ressources propres des organisations fait apparaître que les projets financés selon diverses modalités de PDD ne sont en moyenne ni mieux ni moins bien conçus en termes de qualité. Les projets financés par fonds fiduciaires multi donateurs donnent de meilleurs résultats que les autres, mais la différence n’est pas assez importante pour être significative.


Notre analyse a permis de cerner quatre grands défis – au niveau mondial comme au niveau local – qui pourraient nuire à la pertinence des partenariats pour les organisations.

i. Prolifération et complexité : Compte tenu de leur nombre croissant, il importe de rationaliser et d’harmoniser les partenariats mondiaux et locaux afin d’éviter qu’ils ne deviennent de plus en plus complexes. Malgré les attentes des donateurs et des pays bénéficiaires, qui souhaitent une meilleure intégration des agendas, priorités et thèmes dans leurs politiques et entre les pays, l’harmonisation avec les plans nationaux de développement est souvent difficile, complexe et consommatrice de ressources.

ii. Volonté politique : Les PTF ont souvent du mal à collaborer avec les gouvernements bénéficiaires. Certains gouvernements peinent à s’engager dans un dialogue politique avec les organisations de développement en l’absence d’incitations claires (un appui budgétaire par exemple), ou à s’engager avec des partenaires non traditionnels.

iii. Qualité à l’entrée : Plusieurs évaluations font état de problèmes concernant la qualité de la conception et le manque d’attention accordé aux résultats des partenariats. De nombreux programmes de partenariat mondiaux manquent d’objectifs clairs, de cadres de résultats et de systèmes de suivi-évaluation adéquats. Ils souffrent également d’une mauvaise allocation des ressources et de la fragmentation des systèmes, ainsi que de processus parallèles de budgétisation et d’approbation. Ces problèmes nuisent à la conception des projets et à la

qualité des activités liées aux missions de base des organisations, ce qui réduit leurs chances de succès.

iv. Transparence et accessibilité : Les canaux de communication et de retours d’informations existants sont inefficaces. La plupart des partenariats mondiaux ne sont pas répertoriés dans des bases de données accessibles, pas plus que leurs activités opérationnelles dans les pays et les régions. Cette lacune limite potentiellement la cohérence des partenariats et conduit à des doubles emplois qui compromettent parfois leur pertinence.

Efficacité

Des PDD efficaces aux niveaux mondial, régional et national visent à fournir des biens et des services publics qui contribuent au bien-être ou renforcent les capacités des bénéficiaires. La synthèse s’est demandé notamment dans quelle mesure les partenariats avaient produit les résultats escomptés et apporté une valeur ajoutée ?

Ces résultats et la valeur qu’ajoutent les partenariats aux opérations traditionnelles des organisations occupent une place centrale dans l’efficacité du développement. Si certains PDD produisent des résultats facilement mesurables, par exemple en termes d’effet de levier financier (additionnalité) et d’efficacité, pour d’autres, les résultats – acquisition de connaissances ou influence politique – sont plus difficiles à quantifier. Nous avons donc examiné ici l’efficacité des différents types de partenariats en fonction de leurs objectifs, à savoir ; (i) levier financier (ii) connaissances et dialogue politique et (iii) coordination et coopération.


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L’Assistance renforcée au secteur privé (ARSP) est une initiative multi-composantes et multi donateurs visant à mobiliser des ressources et encourager les partenariats en vue de soutenir la mise en œuvre de la stratégie de la BAD pour le développement du secteur privé. Créée en 2005 en partenariat avec le gouvernement du Japon, l’ARSP comprend ; (i) la Facilité de cofinancement accéléré pour l’Afrique (ACFA) (ii) les prêts non souverains (NSL) et (3) le Fonds d’assistance au secteur privé africain (FAPA).

L’ACFA est un accord de cofinancement souverain entre la BAD et l’Agence japonaise de coopération internationale (JICA). En 2016, 21 projets avaient été approuvés pour un montant total de plus de 1,4 milliard d’USD de la JICA, de 3,3 milliards d’USD de la BAD, pour un coût total de 6 milliards d’USD principalement pour des projets dans les secteurs du transport et de l’énergie.

La NSL est une ligne de crédit de la JICA à la Banque à des conditions de faveur pour le financement des opérations de la Banque dans le secteur privé. Jusqu’à présent, six NSL (de NSL1 en 2007 à NSL6 en 2015) ont totalisé l’équivalent de 1,2 milliard d’USD. À ce jour, 33 projets totalisant 1,8 milliard d’USD d’approbations de la BAD ont été entérinés, pour un coût total de plus de 7 milliards d’USD. Parmi les principaux projets, citons des lignes de crédit et des prises de participation à des IFD régionales, des fonds de capital-investissement et le financement de projets pour des PPP d’infrastructure, etc.

Le FAPA est un fonds fiduciaire multi donateurs pour l’assistance technique et le renforcement des capacités des clients de la Banque dans les secteurs public et privé. Le volume actuel du fonds est de 72 millions d’USD. En 2016, 62 projets avaient été approuvés, portant le total des engagements au titre du FAPA à 52 millions d’USD. Les projets du FAPA appuient la mise en œuvre des trois piliers clés de la stratégie de développement du secteur privé de la BAD ; (i) l’amélioration du climat de l’investissement et des affaires ; (ii) la mise en place d’infrastructures sociales et économiques ; et (iii) le développement des entreprises.

Source : ESPA report 2005-2016 (2016).

Encadré 3: Exemple de cofinancement : l’Assistance renforcée au secteur privé (ARSP)

Partenariats de mobilisation financière

La SEP a examiné l’efficacité des partenariats à effet de levier financier sous leurs deux formes principales ; le cofinancement et les fonds fiduciaires.

Cofinancement

Tous les cas examinés permettent de conclure que les partenariats de cofinancement figurent parmi les plus efficaces. Cette efficacité s’explique par leur capacité à tirer parti des ressources importantes des partenaires, lorsqu’ils sont couverts par un accord, et à réduire les coûts de transaction.

À une extrémité du spectre, les accords publics de cofinancement parviennent à mobiliser des niveaux élevés de ressources, tant financières que techniques, pour des projets souverains (c.-à-d. du secteur public) dans des domaines comme l’infrastructure et l’agriculture. À l’autre extrémité,

les cofinancements privés et les partenariats public-privé (PPP), permettent d’obtenir des ressources financières pour des projets du secteur privé, mais peuvent également contribuer à atténuer les risques-pays pour les organisations partenaires (Encadrés 3 et 4).

Toutes les évaluations des IFI font apparaître une augmentation constante des activités de cofinancement au cours des dernières années, avec inclusion de diverses formes de financement innovantes, par exemple financements en parallèle de composantes de projets par d’autres donateurs, et cofinancements de type commercial. D’un point de vue contextuel, les activités de cofinancement donnent généralement de meilleurs résultats dans les PRI, où le gouvernement et les organismes d’exécution disposent de capacités adéquates (plus que dans les PFR) pour gérer des projets impliquant des processus à donateurs multiples.


Il apparaît que, dans une large mesure, les projets de cofinancement ont donné les produits attendus. En revanche, si les résultats ont probablement été atteints dans la plupart des cas, il est difficile de le confirmer par manque d’informations. Dans la plupart des cas, le cofinancement a facilité la coordination et, en définitive, a permis d’améliorer les résultats des projets en contribuant au développement, au niveau national, grâce à des complémentarités et à des engagements politiques. L’évaluation met également en lumière d’autres résultats positifs des accords de cofinancement, notamment le renforcement des relations avec les partenaires, des capacités des différents organismes et de la responsabilisation en général.

Toutefois, l’un des objectifs du cofinancement est habituellement de mobiliser des fonds supplémentaires auprès d’entités qui ne font pas partie de l’accord (effet de levier), selon l’hypothèse qu’en regroupant leurs ressources, les partenaires d’un accord (généralement des IFI et des partenaires bilatéraux) pourront attirer des fonds supplémentaires provenant d’autres sources. Cet

objectif n’est pas souvent atteint : les faits montrent que les partenaires n’exploitent généralement pas suffisamment les possibilités d’exercer un effet de levier en dehors de l’accord. Dans tous les cas, pour les BMD comme pour les partenaires bilatéraux, le cofinancement dans les projets et les opérations programmatiques en général s’oriente moins vers la mobilisation de ressources supplémentaires que vers la réduction des déficits de financement. Cela signifie que l’effet de levier a répondu à un but ponctuel et non à des objectifs stratégiques.

Cependant, même dans des circonstances positives et favorables, le cofinancement peut être difficile à mettre en place et se révéler peu efficace. Souvent, les problèmes sont dus aux complexités de l’administration, à la nécessité de produire des rapports et de gérer les relations avec les partenaires. Ces problèmes peuvent être aigus dans le cas d’un financement conjoint ou quand l’accord n’évalue pas suffisamment les modes de fonctionnement des deux donateurs pour assurer une gestion harmonieuse.

L’évaluation du GEI 2015 sur le soutien aux partenariats publics-privés attribue le succès de ces partenariats au fait qu’ils s’inscrivent dans un environnement favorable et bénéficient du rôle et de la capacité du secteur public à réformer et apporter son soutien. Les quatre grandes leçons tirées de l’évaluation du PPP par le GEI sont les suivantes : 1. Les travaux en amont visant à réformer le secteur ont échoué dans près de la moitié des cas en raison de la

complexité des processus de réforme et de leurs implications politiques. Au niveau des projets, les passifs éventuels des gouvernements qui découlent des PPP sont rarement correctement quantifiés, bien que la conception des projets veille généralement à partager adéquatement les risques.

2. L’engagement ferme du gouvernement et la mise à disposition d’un interlocuteur gouvernemental chargé de promouvoir le programme des PPP et d’assurer la coordination interministérielle ont été les principaux facteurs de succès des travaux en amont. Les pays doivent être suffisamment mûrs et prêts à appliquer correctement le concept de PPP.

3. Le renforcement des capacités pour les PPP et la mise en place d’un cadre juridique et institutionnel se sont avérés être le deuxième facteur le plus favorable.

4. La structure du marché d’un secteur doit créer les conditions nécessaires au fonctionnement du secteur privé, et les organismes de réglementation doivent être compétents et protéger les opérateurs de toute ingérence politique. De même, la consultation fréquente des parties prenantes et la participation active du personnel local ont contribué au succès de la réforme politique. Maintenir l’engagement au-delà de la clôture financière d’un PPP est une nécessité stratégique.

Source: World Bank Group Support to Public-Private Partnerships: Lessons from Experience in Client Countries, FY02–12.

Encadré 4: Leçons et meilleures pratiques sur les PPP


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Une évaluation réalisée en 2011 du portefeuille de fonds fiduciaires du Groupe de la Banque mondiale (IEG, 2011) a montré que, si ces fonds n’apportent pas des ressources supplémentaires démontrables au niveau mondial, leur valeur ajoutée est plus évidente lorsqu’ils soutiennent les biens publics mondiaux que lorsqu’ils servent simplement à compléter les efforts nationaux de développement.

Dans un examen réalisé en 2015 des programmes de partenariat financés par des fonds fiduciaires mondiaux de la Banque mondiale (fonds financiers intermédiaires, ou FFI), le GEI a identifié quatre problèmes majeurs ; (i) risque de prolifération d’initiatives de partenariat non coordonnées avec affectation inappropriés et processus de budgétisation et d’approbation parallèles (ii) occasions manquées d’établir des liens avec les opérations générales du GBM et en particulier avec ses programmes pays (iii) supervision et transparence insuffisantes et (iv) absence de clarté dans les objectifs, les indicateurs et d’évaluations indépendantes dans bon nombre de ces programmes.

Les fonds fiduciaires et les FFI du GBM sont d’importantes sources de financement du développement. Ils constituent une part importante de l’enveloppe des ressources du GBM et assurent un financement pluriannuel prévisible, avec 31,6 milliards de dollars de fonds détenus en fiducie à la fin de l’exercice 2017.Sources: Trust Fund Support for Development: An Evaluation of the World Bank’s Trust Fund Portfolio, IEG (2011, 2015), Trust Fund Annual report (World Bank, 2017).

Encadré 5: Fonds fiduciaires à la Banque mondiale

Un défi commun est la prise en compte inadéquate des contributions des partenaires dans les documents de programme et de projet. Dans certains cas, les évaluations font apparaître que l’expertise technique et les coûts administratifs supportés par un des partenaires n’ont pas été correctement pris en compte, ce qui peut créer des mécontentements et ralentir la mise en œuvre du programme. Cette situation est due à l’inadéquation des systèmes d’information financière et à la difficulté de rendre compte de l’addition de valeur, par exemple en ce qui concerne l’influence politique et la montée en puissance des activités.

Fonds fiduciaires

Tous les donateurs reconnaissent clairement l’importance des fonds fiduciaires et leur contribution au financement des interventions en faveur du développement, notamment dans le domaine des connaissances, de l’influence politique, de la coordination et du renforcement des capacités.

Dans la grande majorité des cas, les fonds fiduciaires livrent les produits escomptés en assurant un financement coordonné des dons et en faisant avancer les grands agendas mondiaux et thématiques. Ils fournissent en effet des ressources pour soutenir des secteurs dans lesquels les pays verraient peu d’intérêt à investir.

Les fonds fiduciaires multi donateurs sont classés au premier rang en termes d’efficacité ; les autres types de fonds (bilatéraux ou nationaux par exemple) sont également efficaces pour fournir des produits, mais dans une moindre mesure. On constate cette tendance dans diverses organisations, mais les raisons sous-jacentes ne sont pas toujours systématiquement explorées. L’encadré 5 donne un aperçu des évaluations des fonds fiduciaires à la Banque mondiale.

Il est difficile de trouver des informations sur les résultats obtenus grâce aux fonds fiduciaires. Cependant, à partir des évaluations examinées, l’équipe a conclu que, dans tous les cas concernant les BMD, les fonds fiduciaires ont apporté un soutien considérable à l’innovation, aux études, aux conférences et aux opérations, et ont joué un rôle clé dans l’amélioration du travail analytique et l’identification des projets susceptibles d’être financés, tout en assurant une grande visibilité aux institutions. En ce qui concerne les institutions plus spécialisées, notre analyse montre que les fonds fiduciaires sont essentiels à l’efficacité des partenariats, en particulier pour les partenariats fondés sur les connaissances.

Malgré le sentiment positif sur les fonds fiduciaires, les évaluations se concentrent principalement sur les obstacles à leur efficacité, notamment en termes de gestion. Malgré le renforcement de


la transparence fiduciaire ces dernières années (grâce aux réformes), les fonds fiduciaires sont souvent confrontés à des problèmes qui affectent leur performance.

Toutes les évaluations font état, à des degrés divers, de trois questions clés qui doivent être abordées pour améliorer l’efficacité des fonds fiduciaires ; (i) le décalage entre la multitude de fonds fiduciaires et les programmes de base des organisations; (ii) la faiblesse du contrôle et de la coordination au niveau de l’organisation; et (iii) la disparité des systèmes de suivi-évaluation et d’établissement de rapports.

Pour les IFI en particulier, l’examen montre que, souvent, les fonds fiduciaires ne sont pas alignés de manière optimale sur les priorités stratégiques des organisations, comme l’illustre le cas du Groupe de la Banque mondiale dans l’encadré 5. En outre, il y a des chevauchements et des doubles emplois dans la gestion des fonds fiduciaires. Du fait de modalités administratives complexes, de retards importants de mise en œuvre, d’une supervision et d’une responsabilisation insuffisantes, il est difficile d’intégrer dans le programme de travail régulier des partenaires et des gouvernements les interventions soutenues par les fonds fiduciaires.

Une préoccupation est le fait que les fonds fiduciaires ne s’appuient pas suffisamment sur la participation des bénéficiaires et qu’ils répondent rarement aux principes d’appropriation, d’harmonisation et de coordination qui garantissent l’efficacité de l’aide. Les problèmes de coordination sont dus, entre autres, à l’absence de liens entre les priorités stratégiques et les programmes pays des différentes IFI, ainsi qu’aux différences dans l’approbation des projets et les exigences en matière d’établissement de rapports. La prolifération des fonds fiduciaires a pour conséquence une duplication de la structure de gouvernance et de responsabilité dans les organisations, car elles ne sont généralement pas incluses dans le budget approuvé par le Conseil d’administration et sont donc encore plus susceptibles d’être mal alignées sur la la stratégie de l'organisation.

La communication et le suivi des informations sur les fonds fiduciaires à l’échelle des organisations ont été difficiles en raison de la décentralisation de la gestion et de la multiplicité des indicateurs et des formats de communication. Il est difficile d’établir des rapports de synthèse sur les résultats et sur l’utilisation des indicateurs de performance.

Partenariats de connaissances et d’appui conseil

Les partenariats en matière de connaissances et de services consultatifs (PCSC) jouent un rôle essentiel dans l’influence politique, les services consultatifs et les relations avec le secteur privé et la société civile. L’expérience tirée de toutes les évaluations montre que les partenariats de partage de connaissances sont très efficaces pour promouvoir l’engagement politique. En pratique cependant, malgré quelques réussites, la qualité et l’efficacité de ces partenariats varient considérablement d’une institution à l’autre. Les lacunes identifiées par l’équipe portent sur des faiblesses de conception et d’orientation, le sous-financement et des liens insuffisants avec les opérations (Encadré 6).

Les évaluations montrent que les PCSC fonctionnent mieux lorsque les connaissances sont générées directement à partir de programmes et de projets auxquels ont participé les divers partenaires, qui peuvent ainsi tirer parti de l’expérience acquise. Les partenariats de connaissances associant la société civile se sont révélés particulièrement efficaces pour atteindre les groupes vulnérables, diffuser les meilleures pratiques et orienter les politiques au niveau local. Parmi les autres pratiques exemplaires, citons la création d’alliances et de réseaux importants avec les BMD et les agences des Nations unies pour diffuser les connaissances et élargir ainsi la base de l’apprentissage.

L’examen des évaluations des BMD et des IFI spécialisées montre que le financement des travaux sur le savoir a connu une forte augmentation au cours de la dernière décennie, ce qui a eu un impact


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Les partenariats du savoir représentent une part importante du portefeuille de partenariats de la BAsD (62%), et leur nombre a doublé entre 2009 et 2015. Toutefois, la qualité de ces partenariats est souvent jugée problématique, pour diverses raisons : manque de cadres de résultats clairs, rapports de mauvaise qualité et gestion dispersée. Par exemple, l’introduction de plates-formes de connaissances s’est avérée en grande partie infructueuse en raison d’une conception et d’une orientation médiocres, d’un sous-financement et d’un manque de liens avec le personnel technique de la Banque.

En revanche, un partenariat du savoir efficace a consisté, au sein de la BAsD, à collaborer à des initiatives spécifiques qui ont conduit à une préparation et à une mise en œuvre plus systématiques et conjointes des projets, à la participation de personnalités de haut niveau à des conférences et au dialogue politique, et à la réalisation d’une série de publications ou de manifestations, souvent financées conjointement (OCDE et World Wildlife Fund). En résumé, la BAsD a eu de bons résultats en évitant le flou et en liant les partenariats du savoir à son expertise technique, à la préparation de projets et à un engagement de haut niveau.

Source: Evaluation of the effectiveness of Partnerships of the Asian Development Bank, (AsDB, February 2016).

Encadré 6: Partenariats du savoir à la Banque asiatique de développement

positif sur les PCSC Les grandes organisations en particulier ont fait de la gestion des connaissances un élément clé de leurs services consultatifs et de prêt, notamment dans les PRI, et elles utilisent les produits du savoir pour influer sur l’agenda du développement et orienter le débat international sur les grandes questions de développement. Cette forte augmentation des dépenses en faveur des connaissances est une tendance que l’on observe dans toutes les organisations.

Toutefois, malgré cette augmentation significative des activités de production de connaissances, les activités de ces partenariats restent reléguées au second plan par rapport aux opérations de prêt des BMD. Dans tous les cas, l’insuffisance des ressources apparaît comme le principal obstacle.

D’autres limites tiennent au fait que les pays ne sont généralement pas conscients des possibilités offertes par ces partenariats et que les institutions ne parviennent guère à créer des synergies entre les PCSC, les autres partenariats et les activités de prêt. Bien que la valeur ajoutée des PCSC et de leurs produits ne soit pas contestée, toutes les évaluations soulignent l’absence d’analyse approfondie sur ces partenariats et la nécessité d’étudier davantage leur impact et leur performance.

Partenariats de coordination et de coopération

On ne saurait trop insister sur l’importance des partenariats de C&C, qui constituent des mécanismes fondamentaux pour assurer l’efficacité de l’aide.

Les partenariats de C&C fonctionnent mieux lorsque les trois dimensions de la coordination sont efficaces. Il est important en effet que la coordination des donateurs et la coordination de l’aide soient en place et qu’elles soient renforcées par l’initiative d’un gouvernement qui prend les rênes de l’orientation politique et de la mise en œuvre.

Tous les cas examinés font état d’une amélioration de la performance des partenariats de C&C au fil des ans, conformément aux principes de l’efficacité de l’aide. Mais ces partenariats sont encore trop souvent axés sur la coordination des donateurs, c’est-à-dire sur une division du travail entre les partenaires, l’évitement des chevauchements, etc. plutôt que sur le développement et l’exploitation des synergies et des complémentarités (Encadré 7).

Dans ces conditions, la performance des partenariats de C&C diffère considérablement selon les contextes nationaux, les cas les plus réussis se trouvant dans les pays où un leadership fort des gouvernements assure la coordination entre


les donateurs. Notre analyse montre que, dans ce contexte, et avec des mécanismes adéquats d’harmonisation engageant la responsabilité des donateurs, l’investissement et la coordination de ces derniers se trouvent considérablement améliorés. À l’inverse, dans certains pays qui n’ont pas le leadership requis ou ne s’intéressent pas à la question de la coordination, les résultats sont médiocres. Il en va de même à l’intérieur d’un pays au niveau sectoriel, en fonction du leadership et des dispositifs en place.

Les partenariats de C&C sont également importants dans des contextes fragiles, des situations de conflit et de crise, ou lorsque les capacités gouvernementales sont faibles. Dans des contextes fragiles, ils aident les donateurs à tirer parti de leurs avantages comparatifs respectifs. On constate que les opérations dans les États fragiles sont relativement bien coordonnées aux niveaux régional et sectoriel, par opposition au niveau national.

Dans l'EGRD, la revue des facteurs de 14 pays où la BAD est intervenue entre 2004 et 2015 fournit des notations comparatives pour chacune des dimensions du partenariat (Figure 4). Elle montre que les partenariats de C&C sont souvent légèrement

mieux notés que ceux à effet de levier ou ceux portant sur les connaissances et le dialogue politique. Les pays où les dimensions du partenariat ont été jugées satisfaisantes sont la Tunisie et la Zambie (pour les connaissances et le dialogue politique), la Zambie et le Sénégal (pour le levier financier) et le Maroc (pour la C&C). Les connaissances et le dialogue politique ont été jugés insatisfaisants au Mozambique et le levier financier a été insatisfaisant au Cameroun.

Néanmoins, autant les partenariats sont considérés comme des outils stratégiques essentiels dans les régions en conflit, leur efficacité se révèle généralement limitée, en particulier dans les PRI, en raison de leur fragmentation et de leur faible intérêt dans la coordination des interventions d’aide.

En outre, l’appropriation des partenariats par les pays et autres partenaires concernés est un déterminant essentiel du succès. Les évaluations de l’engagement des OSC de la BAsD et du FIDA montrent que la plupart des projets de partenariat impliquant des ONG donnent des résultats convaincants, ce qui laisse penser que ces organisations peuvent jouer un rôle plus important dans les efforts de réduction de la pauvreté lorsque l’appropriation est assurée: (i) en déléguant

Ayant évalué dans 14 pays la performance de la BAD dans des partenariats de C&C sur une décennie, l'EGRD a conclu que la Banque accordait de l’attention à ces partenariats au niveau stratégique. Dans de rares cas, elle est même intervenue dans le cadre d’une stratégie d’assistance conjointe, par exemple en Tanzanie (DSP 2006-2010) et en Zambie, où elle n’a pas créé de DSP distinct à partir de la stratégie d’assistance conjointe 2007-2010 pour la Zambie.

Dans l’ensemble, les efforts de la Banque ne se sont pas pleinement traduits par un alignement des priorités et par une coordination opérationnelle. Hormis pour quelques opérations conjointes d’appui budgétaire, la synergie avec les autres partenaires au développement a été limitée. L’absence de procédures harmonisées a souvent empêché la participation à des mécanismes conjoints, ce qui a entraîné des retards et des coûts de transaction. La fragilité a été un facteur aggravant pour la coordination opérationnelle.

Malgré les efforts déployés pour structurer la coopération dans ces contextes, l’efficacité des partenariats a été entravée par l’absence de leadership gouvernemental et par un fonctionnement non optimal des institutions nationales (ce qui a souvent conduit à un dialogue bilatéral et informel).

L’évaluation a montré que les difficultés pouvaient néanmoins être surmontées, même dans des conditions difficiles. Des résultats positifs sont apparus concernant le rôle de la Banque dans la coordination des partenaires, dans différents contextes, par exemple en Tunisie à la suite de la crise de 2011. En outre, la présence d’un bureau pays peut avoir une influence positive sur la capacité de la Banque à établir et maintenir des partenariats formels et informels et à travailler efficacement avec les organismes gouvernementaux et les partenaires au développement.

Source: Evaluation globale des resultats de developpement de la Banque 2004-2013, IDEV (2016)

Encadré 7: Évaluation de la coordination et de la coopération à la BAD (2004-2013)


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complètement la conception et la gestion des projets par les donateurs; (ii) en donnant aux agences d’exécution des directives opérationnelles plus claires et plus conviviales; et (iii) en assurant une certaine souplesse de mise en œuvre pour gérer des conditions indépendantes de la volonté des chefs de projets. Les projets avec partenariat impliquant des ONG ont également donné de bons résultats, ce qui laisse penser que ces dernières aussi peuvent jouer un rôle efficace dans les efforts de réduction de la pauvreté.

Efficience

Tout en examinant avec quelle efficience les partenariats justifient leur valeur ajoutée, la SEP a identifié trois grands aspects pertinents sur la question de l’efficience: (i) l’administration des partenariats, qui implique des procédures de gestion et des coûts administratifs; (ii) le traitement et la mise en œuvre des projets; et (iii) les incitations au personnel au niveau des projets ou des pays.

Administration des partenariats

La synthèse fait apparaître que l’efficience des partenariats est conforme en gros – quoiqu’un peu inférieure – au niveau de performance des organisations gestionnaires, se situant au niveau des activités opérationnelles peu efficientes des BMD. La multiplication rapide du nombre de partenariats constitue un défi de taille sur le plan

de leur gouvernance, les principaux obstacles étant liés aux différences dans les mandats, pratiques opérationnelles et systèmes de suivi et d’information des institutions.

Les structures organisationnelles des partenariats évoluent habituellement de façon organique, plutôt que selon un plan défini. En conséquence, elles sont souvent mal adaptées aux processus opérationnels, aux règles de passation des marchés et aux structures organisationnelles en place de part et d’autre. Dans le cas des organismes multilatéraux en particulier, les partenariats restent entravés par des procédures lourdes et rigides, des ressources en personnel insuffisantes et des procédures d’achat et de décaissement mal harmonisées. En règle générale, les structures de gestion des partenariats sont fragmentées, ce qui entraîne des chevauchements et des doubles emplois dans les relations entre les partenaires et le gouvernement, la gestion des fonds fiduciaires, la programmation et les décaissements.

La plupart des évaluations examinées montrent que des réformes de procédures ont été menées mais, malgré les progrès enregistrés, elles révèlent la persistance de systèmes et de processus complexes, qu’ils le soient réellement ou qu’ils soient perçus comme tels ainsi par les parties prenantes. Les problèmes sont aggravés par des difficultés telles que le manque de personnel affecté à la gestion des partenariats.

Satisfaisant Modérement satisfaisant Modérement insatisfaisant Insatisfaisant

Coopération et coordination

Effet de levier des ressources de la Banque

Travaux de connaissances et dialogue politique

Figure 4: Notations des partenariats dans 14 évaluations de stratégies pays de la BAD


En ce qui concerne les coûts de fonctionnement, l’analyse indique que les organisations ont considérablement amélioré leurs capacités et réduit ainsi les coûts de gestion des partenariats. En moyenne, ces coûts représentent entre 5 et 10% des ressources totales d’un partenariat. Les pratiques varient entre l’imposition de frais administratifs et la mise en place d’un système de recouvrement intégral des coûts. Lorsqu’un partenariat dispose d’un personnel spécialement affecté, ces coûts peuvent être plus élevés. Récemment, la plupart des organisations ont mis en place des plates-formes partagées pour réduire les coûts d’administration et de fonctionnement.

Les principales préoccupations relatives à l’efficacité des partenariats sont : (i) les retards dans le traitement des projets, y compris au niveau de la conception et de l’approbation; (ii) les redondances entre les processus, au sein d’une organisation ou avec organisations partenaires; (iii) les différents systèmes d’établissement de rapports; (iv) le manque de communication, parfois en raison de différences culturelles; et (v) la lenteur des décaissements. La plupart des évaluations montrent que le sentiment perçu d’inefficacité ne constitue pas un obstacle majeur au fonctionnement des partenariats, et qu’il s’explique parfois par les attentes élevées des partenaires, car ces partenariats ne fonctionnent en moyenne ni mieux ni moins bien que les opérations normales. De plus, les faiblesses administratives apparaissent souvent au cours des premières années; elles trouvent généralement des solutions avec le temps. Les partenaires apprennent également qu’il est de bonne pratique de dresser des bilans périodiques pour, si besoin, réformer leurs pratiques.

Des évaluations insuffisantes des partenariats peuvent avoir des répercussions importantes sur les coûts de gestion et de transaction. Dans certains cas, les partenaires ont eu du mal à utiliser en temps opportun les financements et autres ressources mises à leur disposition, ce qui a mis en évidence, de façon plus générale, des risques de défaillance. Certains coûts de transaction ou risques pour la réputation peuvent être réduits grâce à l’établissement de relations à long terme

et à une volonté de renforcer la confiance. D’après les analyses, il est important de ne pas perdre de vue les valeurs fondamentales de l’organisation lorsqu’on s’engage dans des partenariats, notamment dans des PPP.

À l’avenir, l’amélioration de la gouvernance des partenariats nécessitera des stratégies destinées à gérer leur multiplication et portant aussi sur la façon d’évaluer leurs résultats. Dans ce dernier cas, il faudra renforcer les cadres de ressources et les procédures de suivi-évaluation, bien au-delà des questions programmatiques et en adoptant une perspective à plus long terme. En outre, la mise en place d’indicateurs de partenariat institutionnels mieux conçus et plus accessibles, et d’une évaluation régulière des partenariats mondiaux critiques améliorera considérablement la responsabilisation des partenaires.

Traitement et mise en œuvre des projets

La question de l’efficience est largement couverte par l’évaluation des activités du cycle de projet : conception, approbation, décaissement, acquisitions, temps de mise en œuvre, etc. En règle générale, la performance dans ces domaines est jugée inférieure pour les projets financés dans le cadre d’un partenariat.

Par exemple, on s’attend à ce que les décaissements dans le cadre de partenariats sous forme de fonds fiduciaires ou cofinancement soient plus rapides que pour les opérations non financées par un partenariat. Les données recueillies laissent penser que la vitesse des décaissements est en moyenne plus lente. Ces retards de décaissement et la lourdeur des procédures de passation de marchés sont d’ailleurs cités comme étant les principaux problèmes de mécontentement chez les partenaires. D’après les recommandations de plusieurs évaluations, les processus pourraient être considérablement améliorés s’ils étaient simplifiés, sans que cela nuise à la qualité des projets ni à leur bonne exécution.


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L’efficience dans le temps de la mise en œuvre semble également être une préoccupation importante. La mise en œuvre des projets financés par des partenariats a tendance à durer plus longtemps. On constate généralement des différences entre les opérations de prêt et les dons, ces derniers enregistrant généralement des délais plus longs.

Un facteur important pour assurer l’efficience des partenariats est l’existence d’incitations à leur mise en œuvre. Le succès des projets exige des mesures harmonisées d’incitation destinées à encourager et motiver le personnel. Ainsi, l’efficience des partenariats au niveau des pays est étroitement liée aux effectifs et à l’ancienneté des membres du personnel dans les postes qu’ils occupent. Si la rotation du personnel est rapide et son temps d’engagement limité, il est peu probable que les partenariats atteignent l’efficience voulue.

Les évaluations révèlent que les éléments les plus importants pour construire des partenariats et obtenir des résultats sont la présence du pays partenaire concerné, les capacités du gouvernement et l’intérêt que ce dernier porte au projet. Un bureau pays doté d’un personnel possédant de bonnes compétences techniques et de capacités en communication est jugé essentiel pour garantir l’efficience du partenariat.

Le fait d’ajouter des objectifs, dans le cadre des résultats des départements, pour divers types de partenariats peut inciter le personnel à s’investir davantage en temps et en ressources et constituer une manière de reconnaître sa contribution.

Pérennité

Concernant les partenariats, la durabilité fait référence à la probabilité que les ressources (i) institutionnelles, (ii) financières et (iii) au niveau des projets sont suffisantes pour assurer la pérennité des résultats escomptés. En se demandant quels étaient les principaux moteurs de la pérennité des

partenariats, la synthèse a constaté que celle-ci dépendait non seulement du programme ou du partenariat lui-même, mais aussi des activités complémentaires menés par les partenaires et du renforcement des capacités institutionnelles et humaines dans les pays bénéficiaires.

Dans l’ensemble, nos analyses révèlent que les PDD ont généralement une durabilité faible, notamment parce qu’ils ne sont pas bien intégrés dans la conception des programmes. Leur pérennité et les avantages qu’ils génèrent sont compromis par la faiblesse des stratégies de mobilisation des ressources, une gouvernance et une gestion médiocre, une incapacité à suivre l’évolution du contexte mondial et régional, et la difficulté d’obtenir des résultats concrets.

Viabilité institutionnelle

La viabilité institutionnelle fait référence à la durabilité du partenariat lui-même ou à la question de savoir si les différents partenaires peuvent maintenir et gérer des relations qui permettront de poursuivre le partenariat et/ou attirer de nouveaux partenaires. La SEP montre que les partenariats ont été en grande partie durables mais que leur pérennité institutionnelle a des chances d’être meilleure lorsqu’ils ont des résultats ou des produits positifs. Il est également probable qu’un partenariat entre institutions soit durable lorsque les partenaires s’appuient sur leurs avantages comparatifs et occupent chacun une position stratégique.

Par exemple, un partenaire bilatéral a plus de chance de s’associer – et de continuer de s’associer – à un partenaire multilatéral s’il peut tirer parti de la capacité de ce dernier à gérer des projets dans un nombre de pays et de régions beaucoup plus important que ce que lui-même peut faire avec son propre réseau. Toutefois, la concurrence joue toujours un rôle important et la défaillance d’un partenaire ou son incapacité à mener à bien des projets efficaces risque d’entraîner la fin du partenariat ou son non-renouvellement.


Viabilité financière

La viabilité financière est liée à la probabilité d’assurer un financement continu et prévisible du partenariat au fil du temps. Pour assurer la viabilité financière, il est important de veiller à ce que les contributions réelles des partenaires correspondent à leurs engagements et d’évaluer si de nouveaux financements sont nécessaires à moyen et long terme.

La disponibilité des ressources financières est souvent le principal défi dans un contexte de diminution des aides. L’imprévisibilité des contributions aux partenariats établis est une préoccupation majeure pour toutes les organisations.

Cet aspect est souvent évalué en fonction des perceptions des partenaires concernant la prévisibilité des affectations futures. Compte tenu de la complexité des processus décisionnels qu’impliquent ces engagements financiers, cette prévisibilité a été moyenne ces dernières années. Cependant, il n’y a pas d’uniformité dans cette évaluation, car les partenariats ont différents processus de reconstitution et de renouvellement de leurs ressources, et les considérations peuvent différer selon les partenaires. Comme indiqué plus haut, la viabilité financière dépend également de la performance réelle du partenariat et de son importance géostratégique perçue.

Durabilité des projets

La durabilité d’un projet est liée à la probabilité de pouvoir maintenir ses résultats après son

achèvement. Les résultats de différentes évaluations donnent un tableau mitigé. Une fois les résultats atteints, la durabilité de leurs avantages peut être faible si les partenaires ne sont pas suffisamment impliqués dans la mise en œuvre du projet. Cette faible durabilité peut s’expliquer aussi par l’absence d’un plan de financement après achèvement du programme et par une dépendance excessive à l’égard de la dette publique ou de l’aide publique comme principale source de financement.

Les données disponibles laissent penser qu’il y a des faiblesses dans la durabilité des projets financés dans le cadre de partenariats, mais rien ne prouve que cette durabilité soit inférieure à celle d’autres projets.

Dans certains cas, il a été noté qu’une attention insuffisante accordée au renforcement des capacités et à la gestion des risques avait considérablement réduit la probabilité de voir les avantages perdurer. Il est donc essentiel d’identifier dès le départ les risques pour la durabilité – au niveau stratégique comme au niveau des projets – et de bien définir les options capables de les atténuer. La durabilité ne peut être assurée par les seules mesures correctives d’un projet.

En ce qui concerne la pérennité des avantages, le message clé est qu’il est important de mettre l’accent sur le renforcement des capacités à long terme et d’appuyer les activités complémentaires, mais aussi de privilégier les activités de décentralisation. En outre, il est important de définir des stratégies de sortie, même lorsque la nécessité d’un partenariat continu est incontestable.

31Enseignements et conclusions

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Enseignements et conclusions

Enseignements à retenir

D’après l’analyse ci-dessus, la SEP retient quelques grands enseignements à prendre en compte pour les futurs partenariats de développement :

ı Les PDD qui réussissent se caractérisent par un bon ancrage stratégique et une bonne coordination. Les partenariats fonctionnent mieux lorsque les partenaires sont capables de s’adapter et de saisir les occasions qui se présentent en fonction de l’évolution de la situation nationale ou régionale. La vision institutionnelle du partenariat doit être partagée à tous les échelons de l’organisation. Le personnel doit être prêt à faire face aux problèmes que peut poser le partage des responsabilités. Les processus de gestion opérationnelle doivent être suffisamment souples pour permettre une certaine décentralisation des décisions.

ı Il est important de renforcer la capacité de l’organisation à atteindre les objectifs des partenariats. Compte tenu de la complexité croissante de l’agenda du développement au niveau international et de l’évolution des structures institutionnelles mondiales, régionales et nationales, il est évident que la demande (et l’offre) de partenariats augmentera rapidement à l’avenir. Les IFI seront confrontés à une complexité croissante de leurs opérations, due à l’élargissement des partenariats et aux combinaisons d’instruments de financement. Cette complexité exigera de nouvelles méthodes de gestion, ainsi que de nouvelles compétences pour le personnel, mais elle devra également être abordée par le biais de réformes visant à simplifier les processus opérationnels, à tirer parti des opérations parallèles, à renforcer le développement des capacités techniques et à promouvoir le leadership des pays. Il conviendra également de réfléchir aux rôles

confiés aux partenaires, c.-à-d. à leur degré de responsabilité, à la délégation éventuelle de certaines responsabilités, à la définition de bons principes de partenariat. Les partenariats exigent des compétences spécialisées, notamment en matière de dialogue politique, de communication et de travail d’équipe, compétences qui devront être prises en compte dans le recrutement du personnel et des consultants.

ı Les partenariats intégrés ou transversaux ont plus de chances de réaliser pleinement leur potentiel. Par le passé, les IFI ont eu tendance à accorder une priorité moindre aux partenariats – par rapport à leurs propres opérations –, ce qui s’est traduit par des structures opérationnelles et de gestion relativement faibles et fragmentées, un soutien insuffisant à la mise en œuvre, un manque d’incitations pour le personnel, et des doubles emplois considérables. Le nouvel environnement des partenariats, dans ses multiples manifestations, exigera des améliorations dans les processus opérationnels et une meilleure intégration dans les structures des IFI. L’efficacité de cette intégration suppose que les organisations adoptent une approche décentralisée, un mode de coordination approprié, des systèmes d’information adaptés et des incitations pour encourager la collaboration à tous les niveaux.

ı La sélectivité et une bonne gestion contribuent à la valeur ajoutée et à la capacité d’une organisation à attirer de nouveaux partenariats. Dans les IFI, de nombreux partenariats se sont révélés inefficaces en raison d’une gestion inadéquate, d’une mauvaise hiérarchisation des priorités et d’un manque d’attention accordée aux facteurs de risque. Par contre, les partenariats efficaces ont fait l’objet d’une évaluation rigoureuse préalable de la valeur ajoutée qu’ils devaient apporter, de leurs coûts de


transaction (notamment des frais administratifs) et des risques liés aux interventions prévues. Les bons partenariats ne sont pas le fait du hasard ; ils s’appuient sur la capacité institutionnelle interne à fournir le soutien nécessaire et à établir des liens entre les départements et les autres niveaux de l’organisation dans la poursuite des objectifs. Dans la mesure du possible, les priorités des partenariats nationaux et régionaux – notamment en ce qui concerne la répartition des ressources entre les opérations, et les partenariats de connaissances et de services consultatifs – doivent être conformes au mandat fondamental du partenaire.

ı La faiblesse des systèmes de suivi-évaluation et des exigences en matière de rapports a entravé les performances des PDD. Sur ce plan, il y a matière à amélioration. Rares sont les données consolidées relatives aux partenariats dans les IFI, ce qui rend difficile l’évaluation de leurs résultats, de leur valeur ajoutée et de leurs coûts réels. Le remède à cette situation réside dans la collecte régulière de données de qualité au niveau de la conception du partenariat. De plus, il est important de définir des indicateurs clés de performance qui reflètent les résultats et la valeur ajoutée de chaque partenariat, et sur lesquels pourront s’appuyer les évaluations futures.

Conclusion

Les partenariats peuvent avoir un impact bénéfique à long terme sur le développement. Les analyses et évaluations incluses dans la présente synthèse montrent en effet que des partenariats fructueux peuvent renforcer les effets et améliorer l’efficacité des interventions de développement en encourageant une utilisation plus efficiente des

ressources, l’innovation et l’investissement des parties prenantes.

Au niveau stratégique, il est important de s’appuyer sur une politique efficace pour promouvoir des partenariats solidement ancrés dans les activités de base des organisations partenaires, et qui n’apparaissent donc pas comme périphériques par rapport à leurs objectifs fondamentaux. Les politiques de partenariat doivent elles-mêmes s’accompagner d’objectifs bien définis, d’une approche commune, d’estimations acceptées des ressources disponibles et d’un mécanisme de suivi fiable, assorti d’indicateurs de résultats fondés sur des faits.

À l’heure actuelle, la coopération internationale au développement présente encore une importante fracture entre ce qui est voulu et ce qui est accompli. Elle connaît des problèmes dans la mise en œuvre des partenariats, et sa capacité à tirer les leçons de l’expérience est beaucoup plus lente que prévu.

Pour améliorer le succès des opérations de partenariat, il conviendra non seulement d’améliorer la conception et la mise en œuvre des projets financés par les partenaires, mais aussi de modifier les mentalités institutionnelles et d’adopter de bonnes pratiques et techniques de collaboration au service du développement.

À l’avenir, le succès dépendra des règles du jeu qui auront été définies et de leur respect par les différents partenaires. Parmi les ingrédients de base figurent la volonté politique, la mise à disposition de ressources adéquates et une stratégie de partenariat conséquente, bien conçue et correctement exécutée.

Annexes


Annexe 1: Évaluations et littérature prises en compte dans la synthèse

Banque africaine de développement

1. Fostering Inclusive Finance in Africa: An Evaluation of the Bank’s Microfinance Policy, Strategy and Operations, 2000-2012. Summary Report. Independent Evaluation. Abidjan, 2015.

2. Fostering Regional Integration in Africa – An Evaluation of the Bank’s Multinational Operations 2000 – 2010. AfDB, Tunis, 2012.

3. Independent Development Evaluation – African Development Bank Group. Comprehensive Evaluation of the Development Results of the African Development Bank Group 2004 – 2013. Synthesis Report. Abidjan (2016).

4. Independent Evaluation of the African Development Bank's Regional Integration Strategy Paper for Eastern Africa. Evaluation Report. Abidjan, 2017.

5. Institutional Support Projects in the Governance Sector. 2002 – 2012. An Independent Evaluation. AfDB, Tunis, 2013.

6. Integrated Water Resources Management in Africa. An Independent Evaluation of Bank Assistance 2000 - 2010. Summary Report. AfDB, Tunis, 2013.

7. Towards Private Sector Led Growth: Lessons of Experience. Evaluation Synthesis Report. AfDB, Abidjan, 2016.

8. Trust Fund Management at the African Development Bank. An Independent Evaluation. Tunis, 2013.

9. “Towards purposeful partnerships in African agriculture”. Final Report. A joint evaluation by the independent evaluation departments of AfDB and IFAD (OPEV and OE). Rome and Tunis, 2010. http://idev.afdb.org/en/document/towards-purposeful-partnerships-african-agriculture

10. Urban and Rural Water Supply and Sanitation. Synthesis Note on Evaluation Results. AfDB Tunis, 2010.

11. Evaluation of the Assistance of the African Development Bank to Fragile States. AfDB, Tunis, 2012.

12. CEDR Country Factors Review South Africa. AfDB, Abidjan, 2016.

13. CEDR Country Factors Review Tanzania. AfDB, Abidjan, 2016.

14. CEDR Country Factors Review. Nigeria. AfDB, Abidjan, 2016.

15. CEDR Country Factors Review Mozambique. Country analysis template. AfDB, Abidjan, 2016.

37Annexes

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16. CEDR Country Factors Review. Ethiopia. AfDB, Abidjan, 2016.

17. CEDR Country Factors Review Ghana. AfDB, Abidjan, 2016.

18. CEDR Country Factors Review. Zambia. AfDB, Abidjan, 2016.

19. CEDR Country Factors Review Burundi. AfDB, Abidjan, 2016.

20. CEDR Country Factors Review Cameroon. AfDB, Abidjan, 2016.

21. CEDR Country Factors Review. Morocco. AfDB, Abidjan, 2016.

22. CEDR Country Factors Review. DRC. AfDB, Abidjan, 2016.

23. CEDR Country Factors Review. Senegal. AfDB, Abidjan, 2016.

24. CEDR Country Factors Review. Tunisia. AfDB, Abidjan, 2016.

25. CEDR Country Factors Review. Togo. AfDB, Abidjan, 2016.

Banque mondiale

26. “Using Evaluation Evidence to Improve the Effectiveness of Partnership Programs.” March 16-17, 2016. Post-Workshop Summary Note. Washington, DC.

27. “World Bank Group Engagement in Situations of Fragility, Conflict, and Violence: An Independent Evaluation.” 2016.

28. “An IEG Evaluation of World Bank Group Citizen Engagement.” Approach Paper. April 2017.

29. “The World Bank’s Involvement in Global and Regional Partnership Programs: An Independent Assessment.” Final Report. Washington DC, 2011.

30. “Trust Fund Support for Development. An Evaluation of the World Bank’s Trust Fund Portfolio.” Final Report. Washington DC, 2011.

31. “Mobile Metropolises: Urban Transport Matters. An IEG evaluation of the World Bank Group's Support for Urban Transport.” Washington DC, 2017.

32. “Toward Country-led Development. A Multi-Partner Evaluation of the Comprehensive Development Framework. Synthesis Report”. World Bank Group, Washington, DC, 2003.

33. “Evaluation of the Implementation of the Technical Cooperation Fund Reform Policy of the African Development Bank.” Final Report. ORRU. Dorte Kabell and Matthew Crump. IODPARC, UK, 2011.


34. ICF International 2014. Independent Evaluation of the Climate Investment Funds. Vol. 1. Evaluation Report. Joint MDB evaluation. Washington, DC: World Bank..

Banque asiatique de développement

35. “Asian Development Bank Partnerships with Bilateral Aid Agencies (AFD, DFAT, DFID, JICA and The Netherlands)”. Effectiveness of ADB Partnerships Evaluation, Appendix 1. 2016.

36. “Effectiveness of Asian Development Bank Partnerships”. Thematic Evaluation Study. February 2016. Manila.

37. “Financing Partnership Facilities. Evaluation Study”. Asian Development Bank, Independent Evaluation Department. Reference Number: SES: OTH 2010-74. Manila.

38. “Lessons from Country Partnership Evaluation”: A Retrospective. Synthesis Paper. Asian Development Bank, October 2017.

Fonds international de développement agricole (FIDA)

39. “Asian Development Bank Partnerships with Bilateral Aid Agencies (AFD, DFAT, DFID, JICA and The Netherlands)”. Effectiveness of ADB Partnerships Evaluation, Appendix 1. 2016.

40. “Effectiveness of Asian Development Bank Partnerships”. Thematic Evaluation Study. February 2016. Manila.

41. “Financing Partnership Facilities. Evaluation Study”. Asian Development Bank, Independent Evaluation Department. Reference Number: SES: OTH 2010-74. Manila.

42. “Lessons from Country Partnership Evaluation”: A Retrospective. Synthesis Paper. Asian Development Bank, October 2017.

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43. “Evaluation of the GEF – Civil Society Organization Network.” Washington DC, 2016. http://www.gefieo.org/evaluations/evaluation-gef-civil-society-organization-cso-network-2016

44. “Draft Final Report of the Sixth Comprehensive Evaluation of the GEF (OPS6).” Oct. 2017. Council Document. Washington DC. http://www.gefieo.org/council-documents/draft-final-report-sixth-comprehensive-evaluation-gef-ops6

39Annexes

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45. “Evaluation of Programmatic Approaches in the GEF: Volume I – Main Report and Annexes.” May 2017.

46. “Evaluation of the Expansion of the GEF Partnership”. Evaluation Report No. 131, Washington, DC: GEF IEO, 2018.

Autres

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48. OECD (2012). “Evaluation of the Implementation of the Paris Declaration”. Synthesis Report. Paris.

49. “External Evaluation of the Partnership Instrument (2014-mid 2017).” An evaluation commissioned by the Partnership Instrument Unit of the Service for Foreign Policy Instruments (FPI.4, European Commission) and carried out by COFFEY (London). Brussels, 2017. https://ec.europa.eu/europeaid/mid-term-evaluation-partnership-instrument-pi-draft-report_en

50. “Assessing the effectiveness, efficiency and relevance of the ESF Learning Networks”. Final Report, European Commission (ECORYS), 3rd July 2014.

51. “External Evaluation of the 11th European Development Fund.” An evaluation commissioned by the Evaluation Unit of the Directorate-General for International Cooperation and Development (DG DEVCO, European Commission) and carried out by DAI et al. Brussels, 2017.https://ec.europa.eu/europeaid/sites/devco/files/edf-evaluation-final-report_en.pdf

52. “Mainstreaming Partnership assessments in major evaluations.” Presentation at ECG meeting Nov. 2017. Mimeo. Washington DC.


Annexes 2 : Méthodologie et Matrice d’évaluation

Pour répondre aux questions qui suivent, la SEP a réalisé une étude documentaire portant sur les 38 évaluations et études de PDD énumérées à l’annexe 1. Elle a procédé à une recherche et à une sélection itérative pour identifier les sources d’information en se fondant principalement sur les similitudes des modèles organisationnels et des approches dans les différents types de partenariats. Elle a réalisé un examen systématique de la documentation et a généré des thèmes analytiques.

Un atelier de validation a été organisé avec le personnel de la Banque pour discuter des conclusions préliminaires. Dans le cadre du processus d’assurance qualité, la SEP a été examinée par un pair évaluateur interne et par un pair évaluateur externe indépendant.

La matrice ci-dessous détaille les questions qui ont guidé le travail de synthèse de l’évaluation.

Principales questions Sous-questions

Pertinence : Quels partenariats et instruments de partenariat sont les plus pertinents ?

Comment les partenariats sont-ils compris et définis ?

ı Quels sont les catégories, instruments et mécanismes de partenariat les plus importants ?

Comment les responsabilités sont-elles partagées entre les institutions ?

ı Quel est le rôle et le mandat des départements responsables des partenariats ? ı Comment les responsabilités sont-elles partagées ? ı Comment est conçu le cadre de gestion du partenariat ? ı Dans quelle mesure le personnel est-il habilité à développer des partenariats ?

Dans quelle mesure les IFI sont-elles sélectives dans le choix de leurs partenariats ?

ı Quels sont les critères de sélection des partenariats ? Comment prennent forme les partenariats ?

ı Les partenariats sélectionnés sont-ils les plus appropriés pour répondre au but recherché ?

Efficacité : Dans quelle mesure les partenariats ont-ils donné les résultats attendus et ont-ils apporté une valeur ajoutée ?

Globalement, quels sont les résultats obtenus et quelle a été l’efficacité des partenariats ?

ı Quels sont les principaux résultats globaux obtenus pour les différents types et mécanismes de partenariat, en particulier par rapport aux objectifs fixés ?

ı Dans quelle mesure les projets cofinancés ont-ils donné les résultats escomptés ?

ı Dans quelle mesure les fonds fiduciaires et autres partenariats stratégiques ont-ils facilité la préparation des projets, le travail sur les connaissances et le renforcement des capacités ?

Quels partenariats fonctionnent, pour qui, comment et dans quelles circonstances ? Qui en bénéficie et pourquoi ?

ı Quelles sont les différences dans les résultats obtenus selon les catégories et les mécanismes de partenariat et pourquoi ?

ı Quels facteurs influent sur la performance des partenariats ? ı Comment les différents partenariats profitent-ils aux différents clients, pays (catégories de pays) et groupes cibles ?

Quelle est la valeur ajoutée des différentes catégories de partenariat ?

ı Dans quelle mesure les différents types et mécanismes de partenariat ont-ils atteint les résultats escomptés ? Y a-t-il eu valeur ajoutée ? Les activités ont-elles été plus efficaces avec partenariat que sans ?

ı Comment l'expérience du partenariat apporte-t-elle une valeur ajoutée ?

41Annexes

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Principales questions Sous-questions

Efficience et rapport coût-performance : Quelle doit être l’efficience des partenariats pour justifier leur valeur ajoutée ?

Les partenariats sont-ils organisés de manière efficiente ?

ı L’organisation interne des partenaires et les processus associés sont-ils efficients pour : (i) les structures générales d’appui ; (ii) les processus d’approbation des partenariats ; (iii) les systèmes d’appui administratif ; (iv) les examens juridiques ; et (v) le suivi et l’établissement de rapports ?

Le personnel est-il équipé et motivé pour gérer les partenariats ?

ı Les partenariats sont-ils soutenus par des structures institutionnelles et des processus opérationnels adéquats ?

ı Dans quelle mesure les processus traitent-ils et appuient-ils la sélectivité et la gestion efficiente des partenariats ?

ı Dans quelle mesure la poursuite de partenariats est-elle encouragée et récompensée ?

Dans quelle mesure les avantages du partenariat et sa valeur ajoutée justifient-ils les coûts de transaction ? (rapport coût-performance)

ı Existe-t-il un processus permettant de mettre en balance les avantages/valeur ajoutée et les coûts au moment de conclure un partenariat ?

ı Quels sont les coûts les plus fréquents et quelle est leur incidence sur les projets ?

ı Quels sont les risques les plus importants pour les partenariats et comment les éviter/atténuer ?

Pérennité : Quels sont les principaux facteurs garantissant la pérennité des partenariats ?

Quelles sont les probabilités de durabilité des partenariats aux différents niveaux ?

ı Dans quelle mesure les partenariats sont-ils durables ? (i) au niveau institutionnel ; (ii) au niveau financier ; et (iii) au niveau des projets ? Globalement, les avantages ont-ils des chances de perdurer ?

ı Quels sont les principaux facteurs de pérennité ?

Enseignements retenus sur les partenariats

Quelles principales leçons tirer des évaluations de partenariats ?

ı Quelles sont les principales leçons et les meilleures pratiques à tirer de cet examen pour améliorer l’engagement et la gestion des partenariats ?

ı Qu’est-ce qui fonctionne dans la mobilisation et l’optimisation des ressources ? ı Parmi toutes les évaluations, quelles sont les meilleures pratiques identifiées et lesquelles sont les plus pertinentes pour la BAD ?


Annexes 3 : Le concept de partenariat dans les organisations multilatérales

La Banque africaine de développement établit une distinction entre les partenariats qui impliquent un engagement financier (avec accords juridiques en conséquence) et les autres. Les principales catégories sont les suivantes ; (i) les partenariats de financement qui appuient des projets et des programmes et catalysent les possibilités de cofinancement (ii) les partenariats de coordination et de coopération qui appuient les stratégies et objectifs opérationnels de la Banque et (iii) les partenariats de connaissances et de services consultatifs, axés sur la production et la diffusion de connaissances sur des thèmes ayant une pertinence opérationnelle, généralement avec des organismes de recherche et autres organisations de ce type. La plupart des partenariats de la Banque visent à promouvoir une large coopération aux niveaux régional et national ; ils concernent la conception de projets et de programmes, les prêts et les dons, le travail d’analyse et le dialogue politique.

La Banque asiatique de développement définit les partenariats comme une relation dynamique entre divers acteurs, fondée sur des objectifs mutuellement convenus, menée par une compréhension commune de la division la plus rationnelle du travail et guidée par les avantages comparatifs de chaque partenaire. Elle met l’accent sur la mutualité et l’identité organisationnelle en tant que facteurs distinctifs. La mutualité signifie coordination horizontale et responsabilisation des partenaires, mais aussi égalité dans la prise de décisions. L’identité organisationnelle fait référence à la capacité de chaque partenaire de maintenir ses valeurs fondamentales et sa clientèle au fil du temps.

Le Fonds pour l’environnement mondial s’intéresse de près aux partenariats, car son mode de fonctionnement repose en grande partie sur un réseau de plus de 150 partenaires, dont l’ONU, des PTF, des donateurs du secteur privé, des agences d’exécution et des pays. Ces dernières années, il a développé des partenariats dans le contexte de l’importance qu’il accorde aux approches intégrées, programmatiques et multifocales. Ses modalités de fonctionnement avec les partenariats ont d’importantes répercussions sur son processus de prise de décision interne ; elles lui fournissent des orientations et lui permettent d’établir des priorités stratégiques.

Le Fonds international de développement agricole définit les partenariats comme « des relations de collaboration entre des acteurs institutionnels qui associent leurs forces et leurs ressources complémentaires et travaillent ensemble d’une manière transparente, équitable et mutuellement bénéfique pour atteindre un objectif commun ou entreprendre des tâches spécifiques ». Les partenaires partagent les risques, les responsabilités, les ressources et les avantages de cette collaboration et en tirent des leçons grâce à un suivi et à des états des lieux réguliers. La synthèse de l’évaluation du FIDA distingue six catégories de résultats pour les partenariats : influence politique ; montée en puissance et intégration ; connaissances, apprentissage et innovations ; complémentarités et synergies ; appropriation et durabilité ; et mobilisation des ressources par rapport à l’efficacité mesurée du partenariat.

La Banque mondiale n’a pas de politique de partenariat unique, mais elle intègre les partenariats dans toutes ses opérations. Elle dispose d’un très grand nombre de fonds fiduciaires et de partenariats mondiaux (fonds financiers intermédiaires), en plus de partenariats plus thématiques, par exemple avec le secteur privé et, en particulier, les OSC.

Une synthèse d’évaluation IDEV

African Development Bank GroupAvenue Joseph Anoma, 01 BP 1387, Abidjan 01, Côte d’IvoirePhone: +225 20 26 28 41E-mail: [email protected]

idev.afdb.org

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À propos de cette évaluation

IDEV a mené cette synthèse de l’évaluation des partenariats comme la première phase d'une évaluation globale des partenariats. Elle rassemble des données d'évaluation et des recherches issues de 38 études sur les partenariats aux niveaux mondial, des organisations, des pays et des projets. La synthèse visait à faciliter l’apprentissage, au sein et en dehors de la Banque africaine de développement (BAD), en matière d’efficacité des partenariats de développement. Elle éclaire sur le concept des partenariats de développement, fournit les principales constatations et partage les leçons apprises.

La synthèse se repose sur les expériences de diverses institutions financières internationales comparables à la Banque par leurs objectifs, leurs processus institutionnels et leur clientèle.

Dans l’ensemble, la synthèse constate que les partenariats peuvent avoir un impact bénéfique à long terme sur le développement. Ils peuvent améliorer l’efficacité des interventions de développement en encourageant une utilisation plus efficiente des ressources, l’innovation et l’investissement des parties prenantes. Au niveau stratégique, il est important de s’appuyer sur une politique efficace pour promouvoir des partenariats solidement ancrés dans les activités de base des organisations partenaires, et qui n’apparaissent donc pas comme périphériques par rapport à leurs objectifs fondamentaux. Les politiques de partenariat devraient également être accompagnées d'objectifs bien définis, d'une approche commune, d'estimations concertées des ressources disponibles et d'un mécanisme de suivi fiable, avec des indicateurs de résultats fondés sur des preuves.

enseignements sur l'efficacité des...

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