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TRANSCRIPT
Master Management en entreprises – Spécialité Marketing
Pilote d’entreprise : Julien Mondhard
Année universitaire 2013 – 2014
Enjeux et perspectives de l’innovation sur l’image
interne et externe de l’entreprise
Mémoire présenté et soutenu
Par
MARGAUX BEN HAIM
Pilote de l’ISEE : Stéphane Duburcq
I S E E
M A N A G E M E N T E N E N T R E P R I S E S
5 E A N N E E M A R K E T I N G
M A R G A U X B E N H A Ï M
LE GROUPE ISEE N’ENTEND DONNER AUCUNE
APPROBATION NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES
DANS LES MEMOIRES.
CES OPINIONS DEVRONT ETRE CONSIDEREES COMMES
PROPRES A LEUR AUTEUR.
Remerciements
En premier lieu je tiens à remercier mon pilote en entreprise Julien Mondhard, directeur
de la société QCM, pour la confiance qu’il m’a accordé et son implication durant toute la durée
de ma formation. Malgré son statut, il a su se rendre disponible et appliquer ses qualités de
manager de façon à m’investir dans la vie de l’entreprise, tout en respectant et en me soutenant
dans mes obligations estudiantines. Je le remercie bien sûr pour les conseils relatifs à la
rédaction de ce mémoire, et ceux qu’il m'a apporté lors des différents suivis. J’ai beaucoup
appris au cours de ces derniers mois et j’espère avoir été à la hauteur de cette confiance placée
en moi.
Je remercie également toute l’équipe pédagogique de l’ISEE ainsi que les intervenants
du Master Management entreprise pour les informations pratiques et théoriques qu’ils ont su
nous transmettre. J’exprime ma reconnaissance particulière à Françoise Axiach, ma pilote au
sein de l’école durant ma 4e année de formation, et Stéphane Duburcq, mon guide de mémoire
durant ma 5e année, qui se sont beaucoup investis dans la mise au point de mon mémoire,
n’hésitant pas à prendre de leur temps pour me venir en aide.
Préambule
Ma 4ème et ma 5ème année de Management en Entreprises furent réalisées au sein de
l’Institut Supérieur d’Enseignement au Management d’Entreprise en alternance. En parallèle,
j’étais employée en contrat de professionnalisation par la société QCM, spécialisée dans la
réalisation de visites mystère, au rythme de trois jours de travail par semaine.
Dans un contexte économique très difficile, et face à une concurrence croissante et de plus en
plus virulente, la société QCM a dû réfléchir à un moyen de se distinguer de ses concurrents.
Son dirigeant a alors décidé de mettre à profit toutes les expériences clients, en créant une
application innovante : Smice, le premier réseau dédié à la relation entre les enseignes, les
marques et leurs clients. .
Je suis employée au sein de cette entreprise en tant que chargée du développement commercial
et marketing. Mon rôle est de mettre en place et gérer les projets commerciaux de l’entreprise.
Cela passe par le développement du portefeuille clients, la réalisation et l’analyse des
campagnes d’emailing, et le suivi de la relation commerciale. Je suis également en charge de la
mise en place de benchmarks destinés à mettre en place de bonnes pratiques stratégiques
L’innovation incarnée par ce réseau a entraîné des bouleversements au sein de QCM. J’ai pu
nettement observer les modifications que Smice a engendré sur l’entreprise, tant au niveau
managérial qu’au niveau de l’image de notre société auprès des autres compagnies. La
solution mise en place initialement n’a malheureusement pas eu le succès escompté. En effet
les consommateurs semblaient ne pas avoir bien saisi l’intérêt de l’application, et les marques
n’ont pas souhaité y adhérer non plus car même si elles appréciaient l’idée, elles préféraient
créer leurs propres applications. Finalement, l’entreprise a réalisé que l’idée n’était pas assez
aboutie en tant que nouveau produit, mais qu’en revanche, la création de l’application mobile
pouvait être remodelée en une innovation dans notre cœur de métier, le mystery shopping.
Smice a ainsi été repensé comme une application mobile au service des clients mystère, et non
plus au “ grand public ’’. C’est donc ainsi que fut lancé le Mystery Shopping Digital. Il s’agit
de mystery shopping classique mais, grâce à l’application mobile dont on équipe nos clients
mystère, et grâce à notre interface web qui permet aux clients de consulter leurs résultats, le
mystery shopping digital permet d’avoir des résultats plus fiables et beaucoup plus rapides
que le mystery shopping classique, qui s’en trouve nettement amélioré.
Mon intérêt et ma participation à ces changements m’ont motivée à réaliser mon mémoire de
fin d’études autour de l’impact de l’innovation sur l’image interne et externe de l’entreprise.
La problématique définie fut la suivante : comment une innovation stratégique peut-elle influer
sur l’image de marque d’une entreprise ? Pour y répondre, je me suis appuyée de sources
littéraires sur le sujet, mais aussi de mon expérience au sein de QCM. J’ai également réalisé
une enquête quantitative afin de mesurer la perception des individus sur le sujet. La réponse à
cette problématique n’a bien sûr pas pour objectif d’expliquer les conséquences de l’innovation
pour toutes les entreprises ou de définir une ligne à suivre pour que l’innovation mise en place
ait un impact positif sur l’image des entreprises. L’objectif est de confronter les éléments
recueillis dans les ouvrages étudiés et avec les enquêtes menées sur le terrain afin d’essayer
d’expliquer quels sont les moyens que les entreprises peuvent utiliser pour optimiser le succès
de leurs innovations en termes d’image, et de prévenir des risques auxquelles elles peuvent être
confrontées. Cette réponse, bien que basée sur des faits réels et des analyses sur différents
secteurs, reste donc relativement subjective.
Sommaire
REMERCIEMENTS ......................................................................................................... 3 PREAMBULE ................................................................................................................... 4 SOMMAIRE ...................................................................................................................... 6 INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................... 1
PETER DRUCKER IDENTIFIE SEPT SOURCES D'INNOVATION, RESUMEES
DANS LE TABLEAU SUIVANT: .................................................................................... 2 PARTIE I – REVUE DE LITTERATURE ..................................................................... 9
A. L’innovation : paradoxe entre une nécessité cruciale et un délaissement général .... 9
1. L'innovation: nécessité et défi .................................................................................... 9 2. Les risques liés à l'innovation ................................................................................... 11 3. Les attitudes à adopter face au consommateur ......................................................... 11
4. Pourquoi les entreprises ont du mal à innover? ........................................................ 13
B. Impacts de l’innovation stratégique sur l’image interne de l’entreprise .................. 14
1. L'innovation comme talent collectif ......................................................................... 14
2. Pourquoi manager l’innovation ? ............................................................................. 15 3. Contraintes internes à l’entreprise ............................................................................ 17
4. Manager ses équipes : Le processus de déroulement du projet, PDP ...................... 17
C. Impacts de l’innovation stratégique sur l’image externe de l’entreprise.................. 21
1. Une innovation stratégique repose sur l’analyse des besoins potentiels des clients 21
2. Choisir une stratégie d’innovation payante : Quelques exemples d’innovations
pertinentes ........................................................................................................................ 24
3. Contraintes externes à l’entreprise ........................................................................... 30 4. Quelques erreurs à éviter .......................................................................................... 30
Synthèse Partie 1 .................................................................................................................. 34
PARTIE 2 : ENQUETES TERRAIN ET PRECONISATIONS .................................. 35
A. Enquête terrain ......................................................................................................... 36
1. Le succès d’une innovation stratégique repose sur l’analyse des besoins de sa cible
– bilan des travaux de recherche ...................................................................................... 36
2. L’innovation a des conséquences sur l’image interne de l’entreprise – bilan des
travaux de recherche ......................................................................................................... 43
3. Les erreurs d’innovations stratégiques ont un impact négatif mais aussi positif sur
l’image des entreprises – bilan des travaux de recherche ................................................ 48 4. L’amélioration de la relation client est une niche pour l’innovation stratégique –
bilan des travaux de recherche ......................................................................................... 54 5. L’image des entreprises françaises est ternie par leur absence de volonté d’innover –
bilan des travaux de recherche ......................................................................................... 59
B – Préconisations ................................................................................................................ 66
1. Quelques étapes clés à respecter .............................................................................. 66 2. Savoir accompagner ses équipes dans la mise en place de l’innovation .................. 69
3. Mettre en avant son innovation auprès de sa cible et conserver son avance ............ 71 4. Maîtriser les risques d’une innovation stratégique ................................................... 75 5. Bien réagir face à un échec....................................................................................... 77
Synthèse partie 2 .................................................................................................................. 78
CONCLUSION ................................................................................................................ 80 BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................... 86 ANNEXES ........................................................................................................................ 88
TABLE DES ANNEXES ............................................................................................... 127 TABLE DES GRAPHIQUES ....................................................................................... 128
TABLE DES FIGURES ................................................................................................ 129 TABLE DES IMAGES .................................................................................................. 129
TABLE DES MATIERES ............................................................................................. 130 RESUME ET MOTS CLES ......................................................................................... 134
p. 1
Introduction générale
Etude du phénomène
L’élément le plus marquant dans mon parcours professionnel au sein de la société QCM fut la
mise en place d’un procédé très innovant : Smice, le premier réseau dédié à la relation entre les
enseignes, les marques et leurs clients. A première vue, je ne pensais pas que cette innovation
aurait un impact important sur le fonctionnement général de l’entreprise, ni sur l’image de QCM
vue de l’extérieur. Mais j’ai bien vite compris à quel point cela était lourd de conséquences. J’ai
pu observer les difficultés rencontrées par le directeur de l’entreprise pour aider ses salariés à
s’adapter aux changements liés à Smice, et j’ai été témoin de son combat mené pour faire
comprendre et apprécier son innovation auprès des personnes extérieures. Cette innovation n’a
pas fonctionné dans un premier temps. Il a donc fallu comprendre les raisons de cet échec et
remanier l’application afin qu’elle corresponde mieux aux besoins de notre marché. La
modification de l’application en une application dédiée aux clients mystères de QCM a enfin
permis à l’entreprise d’obtenir le succès tant désiré. Sachant que les procédés novateurs
pouvaient avoir un impact important sur l’image interne et externe des entreprises, il me parut
important d’étudier quel était cet impact, et comment le gérer au mieux.
Définition de l'innovation:
Selon Peter Drucker, auteur de « Innovation and Entrepreneurship », l'innovation consiste en
la recherche déterminée et organisée de changements, et dans l'analyse systématique des
opportunités que de tels changements peuvent offrir en termes de progrès économique ou social.
L'innovation est un acte qui consiste à attribuer à des ressources une nouvelle capacité de créer
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de la richesse. Selon Schumpeter, elle consiste en une combinaison nouvelle de facteurs de
production. Elle se traduit par un processus amenant une invention de l'idée au marché.
On peut également définir l’innovation comme un processus ayant pour origine une invention,
pour aboutir à l’introduction sur le marché d’un nouveau produit ou service. (Edward et Gordon,
1984). On distingue des phases de conception, création, puis enfin de lancement de la
nouveauté. L’objectif est de distinguer des dimensions de l’innovation : la première est d’ordre
technique, et inclue les produits, services et process (Barreyre, 1980 ; Choffray et Doray, 1983) ;
la seconde est plus organisationnelle (Damanpour, 1987 et 1996).
Peter Drucker identifie sept sources d'innovation, résumées dans le tableau suivant:
Tableau 1 : Les 7 sources d'innovation selon P. Drucker
L’inattendu Succès inattendu, échec inattendu, événement inattendu
L’incongruité La différence entre ce que l’on attend, ce qui devrait être, et ce qui est
réellement
Le besoin de processus La réponse à un problème concret à résoudre
Industrie et marché Les changements dans la structure de l’industrie ou du marché
La démographie Les changements démographiques au sens large
Culture et perception Les changements dans la culture, la perception
Savoir Les nouvelles connaissances
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Les Différents types d'innovation
Typologie Geroski-Markides des innovations 1
Impact de l’innovation sur les
habitudes et les comportements
des consommateurs
Majeur Innovation majeure Innovation radicale
Mineur Innovation incrémentale Innovation stratégique
Renforce Détruit
Impact de l’innovation sur les compétences et les
actifs des frimes établies
Innovation incrémentale : Innovation caractérisée par des changements mineurs, de petits
ajustements par rapports à des solutions déjà existantes. L'impact sur les habitudes et les
comportements des consommateurs est faible.
1 Source Objectif innovation - Jean-Yves PRAX, Bernard BUISSON, Philippe SILBERZAHN - collection
Dunod
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Innovation majeure : Elle entraîne impact fort sur les habitudes des consommateurs, sans
remettre en cause les compétences des acteurs établis.
Exemple : l’introduction des services bancaires sur internet. Cette innovation a changé assez
profondément l'utilisation des services financiers par les clients, mais ce sont bien les banques
traditionnelles qui possédaient les compétences et les actifs pour les développer.
Innovation radicale : Implique un fort changement et une mise en danger compétences et les
actifs des firmes établies, et déclenche un impact majeur sur les habitudes des consommateurs.
Exemple: Les téléphones mobiles
Innovation stratégique : Innovation qui met en danger les compétences et actifs de l’entreprise
car le changement qu’elle implique est nécessairement radical, tandis que l'impact sur les
habitudes des consommateurs reste limité.
Exemple : téléviseurs à écran plat. Ils ne changent pas fondamentalement la façon dont les
clients utilisent leur télé, mais les technologies mises en œuvre (LCD, plasma...), peuvent mettre
en péril les acteurs utilisant des technologies plus anciennes (tube cathodique).
C’est sur ce type d’innovations que nous allons nous concentrer plus particulièrement.
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Plusieurs auteurs se sont penchés sur la question de l’innovation stratégique (strategic
innovation), aussi connue sous les synonymes « strategy innovation » ou « value innovation ».
Voici quelques exemples de définitions référencées :
Van de Bosch et de Man (1993): “A strategy innovation is a new configuration of the organization
involving new routines, new skills, and new competencies, which either has altered, or has the
potential of altering, the rules of competition in the industry.1
Markides (1998): “Strategic innovation is a fundamental reconceptualization of what the business
is all about that, in turn, leads to a dramatically different way of playing the game in an existing
business.”2
Govindarajan et Trimble (2004): “Strategic innovation is [about] changing the rules of the game.
(…) When one consistent business model is converted into another internally consistent business
model, the rules of the game are changed.”3
Si les définitions peuvent quelques peu changer au niveau des termes, 4 notions principales
restent systématiquement mises en avant :
le remaniement du concept, la modification
une approche concurrentielle et du secteur repensée
un apport de valeur supérieure pour les clients
l’aspect radical, fondamental
1 Source Van De Bosch et De Man, Towards a conceptual definition of organizational innovation: the case of
strategic alliances. Rotterdam, Rotterdam School of Management, Erasmus University, 1993 2 Source Markides, Strategic innovation in established companies. Sloan Management Review, 1998 3 Source Govindarajan et Trimble, Strategic Innovation and the Science of Learning, MIT Sloan Management
Review, Sloan Management Review, 2004
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Smice, le réseau mis en place par la société QCM, est un exemple d’innovation, puisqu’il s’agit
d’une application inexistante sur le marché, qui a occasionné de nombreux changements au sein
de l’entreprise qui est à son origine. La première version de cette application était dédiée à
recueillir les avis des consommateurs et de les partager avec les marques, qui pouvaient alors
interagir avec leurs clients (cf. Annexe 2: Exemple d’Emailing de présentation de Smice version
1 - envoyé au directeur marketing de SFR). Cette innovation n’a pas eu le succès escompté.
Plutôt que d’abandonner totalement le projet et de réduire le travail fourni à néant, le directeur
de QCM a eu l’idée d’utiliser cette application pour que les clients mystère puissent être alertés
en temps réel des missions qui leurs sont proposées, se positionner dessus et, lorsqu'ils sont
sélectionnés pour les réaliser, d'accéder à un questionnaire facile de remplissage, et d'illustrer
les réponses par des commentaires écrits, photo et audio. Pour le client qui fait appel à nos
services, l'application offre des avantages indiscutables de discrétion, de simplicité et
d'efficacité, mais permet surtout, en complément de notre logiciel de traitement de données, de
réaliser des rapports en moins de 24h, contre des délais de restitution allant de 1 à 2 mois pour
nos concurrents (cf.
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Annexe 4 : Extrait de l'emailing '' QCM : Le Client Mystère Nouvelle Génération " + Erreur !
Source du renvoi introuvable.). Or les délais de restitution des rapports étaient un réel problème
pour les clients.
Cette seconde version de Smice est une innovation stratégique dans la mesure où elle met en
danger les compétences et actifs des acteurs sur le marché. Le type de rapports historiques sur
la qualité de service existants sur le marché pourra difficilement satisfaire les clients, sachant
qu’il en existe à présent des biens plus fiables et qui peuvent être obtenus beaucoup plus
rapidement. Néanmoins elle ne devrait pas changer les habitudes des clients en ce qui concerne
leur rapport à la visite mystère.
Le choix du sujet de ce mémoire s’appuie sur le vécu de cette expérience professionnelle forte
De plus, dans la mesure où l'innovation stratégique repose sur une réflexion dans le domaine
marketing, il correspond à la spécialité marketing choisie dans le cadre de ce master de
management. Il s’inscrit dans le Think Tank Veille & intelligence économique, et sous le
collège thématique Management de l’information et de la connaissance dans l’entreprise.
Nous allons le voir, innover n’est bien sûr pas sans conséquence pour l’image des entreprises.
Comment une innovation stratégique peut-elle influer sur l’image d’une entreprise ? Ce sujet
soulève de nombreuses questions auxquelles nous tenterons, notamment : Quelles sont les
étapes clés à respecter lors de la mise en place d’une innovation ? Comment accompagner ses
équipes dans la mise en place de ce nouveau procédé ? Comment mettre en valeur son
innovation auprès de sa cible et conserver son avance ? Quels sont les risques et comment les
anticiper ? Peut-on tirer une force d’une innovation échouée ?
Pour répondre à notre problématique et aux questions qui en découlent, des ouvrages et théories
émises par des spécialistes sur des sujets liés à ce mémoire ont été étudiés, qui nous permettront
de soulever plusieurs hypothèses. Nous confronterons ces données à des situations réelles
observées dans le cadre d’enquêtes terrain. Il s’agira ici de proposer des axes de réflexion ayant
pour but de mettre en avant les bonnes pratiques lors de la mise en place d’un projet innovant
de façon générale, car certains éléments s’appliquent à tous les types d’innovations, et de mettre
en garde contre les risques connexes. Conformément à notre problématique, l’attention sera
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plus particulièrement portée sur la façon dont les entreprises peuvent utiliser l’innovation
stratégique pour améliorer leur image, tant au niveau interne qu’externe. Nous nous
concentrerons d’abord sur la récolte d’informations issues de recherches documentaires, avant
de développer les résultats de nos enquêtes et nos préconisations.
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Partie I – Revue de littérature
Dans cette partie, nous verrons que l’innovation est perçue comme une nécessité par les
entreprises, mais que malgré tout, peu d’entre elles semblent vouloir se risquer à tenter le
challenge. Nous expliquerons également en quoi l’innovation stratégique peut avoir des
impacts au niveau interne, et au niveau externe.
A. L’innovation : paradoxe entre une nécessité cruciale et un délaissement général
1. L'innovation: nécessité et défi
Pour lutter contre la concurrence, et principalement la concurrence Asiatique, les entreprises
occidentales ont tenté de maîtriser au maximum leurs coûts, notamment en délocalisant. Hors
cette stratégie est de plus en plus mal perçue par les consommateurs, tentés de juger les
entreprises comme opportunistes, irrespectueuses des salariés qui perdent leur emploi, non
solidaires de leur pays d'origine, et négligeant la qualité des produits au profit de leurs bénéfices.
De plus, la délocalisation n'est pas toujours avantageuse. Dès lors qu'on calcule non pas le coût
unitaire de la main-d’œuvre, mais que l'on prend en compte la productivité globale, le travailleur
français reste nettement plus avantageux.
Mais pour rester compétitives sans avoir à délocaliser, les entreprises peuvent difficilement
envisager la réduction de coûts de main d'œuvre comme seul moyen de résistance. Aucun salarié
n'acceptera d'être payé moins cher qu'un employé exploité, tel qu'un paysan chinois, ou de
perdre ses avantages sociaux.
L'innovation apparaît dans ce cas comme un excellent remède. Beaucoup d'entreprises
innovantes ont réussi à rester concurrentielles. Sagem par exemple, continue de produire en
Bretagne ses téléphones mobiles et innove en matière de cartes électroniques pour
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l’aéronautique et la défense. Elle reste à l'écoute de son marché, contrairement aux pays
asiatiques. Swatch, dans les années 1980, a montré que les Suisse, pays dans lequel la main
d'œuvre est l'une des plus chères au monde, a su contrer l'offensive Japonaise, qui avait lancé
des montres à très bas prix. Swatch n'a pas réduit ses coûts, mais a inventé un nouveau concept
au succès fulgurant: la montre comme accessoire de mode.
Il semble donc évident que le marketing de différenciation et innovant est une réelle issue pour
les entreprises victimes d'une concurrence trop importante. Pour cela, l'analyse du marché visé,
l'adaptation et la réponse aux attentes des consommateurs, sont indispensables.
Mais au fond, si le problème des entreprises n'était pas le niveau des charges, les rigidités du
marché de l'emploi ou la réglementation, mais plutôt un problème d'ambition?
En effet peu d'entreprises saisissent les opportunités que l'Etat leur offre d'innover, les cadres
envisagent rarement des ruptures dans leur industrie, et ne vont pas chercher les opportunités
qui pourraient se présenter à l'échelle internationale.
Selon une étude du Boston Consulting Group, réalisée en 2004:
- pour les entreprises de moins de 50 salariés de l'Union Européenne, 60% des entreprises
industrielles et 64% des sociétés de services disent ne pas avoir d'activité innovante,
- pour les entreprises moyennes (de 50 à 249 salariés), ces proportions représentent 37% des
entreprises industrielles et 46% des sociétés de services,
- pour les grandes entreprises (plus de 250 salariés), ces proportions représentent encore 20%
des entreprises industrielles et 31% des sociétés de services.
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Hors c'est en inventant de nouveaux produits, de nouveaux concepts et de nouveaux services
que les entreprises occidentales vont pouvoir s'en sortir.
2. Les risques liés à l'innovation
Il existe de nombreux risques liés à la mise en place d’un processus innovant. Jean-Yves Prax
a référencé les principaux au travers d’une enquête qu’il a menée au sein de diverses entreprises.
Tableau 2 : Obstacles à l'innovation selon les entreprises – Jean-Yves Prax
Cités par les entreprises Industrielles De services
Coûts trop élevés de l’innovation 24% 18%
Risques économiques excessifs 17% 14%
Absence de financements appropriés 19% 12%
Absence de personnel qualifié 16% 11%
Flexibilité insuffisante des normes ou des règlements 12% 8%
Indifférence des clients par rapport aux nouveaux produits ou services 6% 8%
Rigidité organisationnelle au sein de l’entreprise 6% 5%
Manque d’informations sur les marchés 5% 4%
3. Les attitudes à adopter face au consommateur
Avant toute chose, il est important de faire la différence, du côté du client entre une attente et
un besoin, et de faire corrélativement la différence, du côté du concepteur, entre une fonction et
une solution.
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Figure 1 : Méthodes de développement agiles – Jean-Yves Prax
Cette double boucle devra probablement faire 2 à 3 cycles complets avant d'arriver à un produit
stabilisé et accepté par le marché.
Il faudra être à l'écoute du client, et s'adapter en fonction de ses attentes ou de ses usages.
Exemple d'expression d'un besoin de client: "je souhaite acheter une nouvelle voiture, j'ai deux
jeunes enfants, parfois trois quand ils amènent un copain, et un gros chien". Le constructeur
devra alors imaginer une voiture spacieuse, avec des sièges modulables, un haillon arrière, et
éventuellement des écrans pour regarder des DVD.
La mise en place de tous ces processus permettra au client de se sentir compris, et concerné par
les nouveaux produits proposés par les entreprises. Il retiendra la modernité de l'entreprise et sa
facilité à s'adapter à ses attentes.
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4. Pourquoi les entreprises ont du mal à innover?
Cinq explications de la difficulté d'innover – Jean-Yves Prax
Explication
organisationnelle
Optimisé pour son environnement actuel, l’entreprise perd son agilité.
Elle ne prépare pas l’avenir et se retrouve dans l’incapacité de s’adapter
lorsqu’une rupture survient.
Explication
cognitive et
sociale
L’entreprise est aveugle aux ruptures dans son environnement, nie les
changements par conformisme intellectuel et social, n’encourage pas la
prise de risque et se ferme aux nouvelles idées.
Explication
micro-
économique
L’entreprise est moins motivée que les start-ups agressives sur le marché
émergent et leur laisse donc le champ libre. Quand les marchés
émergents deviennent trop importants, il est trop tard.
Explication
stratégique
L’attitude rationnelle des entreprises bien gérées conduit à favoriser
systématiquement l'innovation incrémentale aux dépens de l’innovation
radicale.
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Explication
marketing
L’entreprise ignore que le marketing « radical » obéit à des règles très
différentes du marketing classique. Elle tente de lancer un produit basé
sur une innovation radicale comme elle le ferait pour un produit normal,
ce qui conduit à un échec du lancement
Une fois que l’entreprise a pris en compte les dangers liés à la mise en place d’une innovation,
elle devra veiller à ce que le déroulement de mise en place du projet se fasse dans les meilleures
conditions, car son image auprès des salariés peut se trouver mise en jeu.
B. Impacts de l’innovation stratégique sur l’image interne de l’entreprise
1. L'innovation comme talent collectif
Une invention peut venir d’un individu unique, mais une innovation vient plus souvent d’un
travail collectif, et dépend de cette collectivité.
Jim Collins identifie six facteurs distinctifs permettant la surperformance de certaines
entreprises.
Nous retiendrons 2 facteurs particulièrement intéressants, très liés :
1. Un leader modeste, qui fait passer son entreprise avant sa carrière. Il s’oppose au PDG
Star
2. Le PDG Star fait passer le recrutement et la constitution de l’équipe avant la définition
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de la stratégie.
Le talent d’un leader charismatique peut pousser l’entreprise vers le succès, comme en témoigne
le cas de Steeve Jobs. Il a sauvé Apple et a permis d’introduire plusieurs brillantes innovations
telles que l’iPod. Néanmoins, lorsque le succès dépend d’une seule personne, la disparition de
cette dernière devient un véritable danger, entraînant bien souvent une chute de performance.
Cela s’explique par le fait que ce leader a tendance à vouloir tout maîtriser et tout faire lui-
même, en concentrant donc au maximum les performances sur lui-même.
A contrario, les entreprises surperformantes ont un leader modeste qui préfèrera avoir une vision
à long terme. Il ne fera pas tout lui-même mais mettra en place une structure basée sur l’action
collective.
Il sera donc peut-être moins performant qu’une entreprise au PDG Star sur le court terme, mais
bien plus sur le long terme.
C’est donc l’application de cette double approche qui permettra à l’entreprise d’envisager une
innovation de long terme.
2. Pourquoi manager l’innovation ?
L’innovation est un processus complexe qu’il faut savoir gérer en entreprise afin de garantir le
suivi de ses équipes et leur investissement dans le nouveau projet. Selon Sandrine Fernez-
Walch et François Romond, auteurs de « Management de l’innovation – De la stratégie au
projet », 3 étapes clés sont à travailler pour que cette activité puisse garantir une valeur
ajoutée :
2.1 L’innovation se pense
p. 16
L’innovation ne s’applique pas comme une activité d’exploitation, qui est intégrée au mode
de vie de l’entreprise (on répond à la demande d’un client, on le fournit, on amortit les
investissements déjà réalisés).
L’innovation ne peut naître que si elle est préalablement pensée. L’entreprise prend la
responsabilité de sa mise en œuvre, et décide de son bienfondé quant à la valeur ajoutée
qu’elle peut avoir
2.2 L’innovation s’organise
Entre deux entreprises qui mettent en place un procédé innovant, répondant aux mêmes
attentes, visant la même cible et utilisant les mêmes techniques, celle qui fera la différence
sera celle qui saura sous-tendre son projet et l’intégrer au mieux au fonctionnement de son
entreprise, qui se distinguera. C’est l’ « innovativité » ou capacité à créer de l’entreprise qu’il
faudra travailler pour faire naître de nouvelles idées, qui deviendront des projets à mener à
bien.
2.3 L’innovation se gère
L’innovation, si elle représente la possibilité d’obtenir une valeur ajoutée, a d’abord un coût.
Elle doit donc être rentable et permettre à l’entreprise de distancer ses concurrents, de
répondre aux besoins des clients et utilisateurs visés. Le projet doit être mis en œuvre dans les
plus courts délais, et son résultat final doit être en adéquation avec le cahier des charges.
Le fait de devoir gérer une innovation pourrait laisser penser que cela la rend incompatible
avec la créativité. Selon Romelaer (1998), « Les systèmes formels de gestion induisent des
contraintes sur les comportements telles qu’ils peuvent faire obstacle à l’émergence de projets
d’innovation pertinents en nombre suffisant dans l’entreprise […]. Mais les contraintes de
p. 17
gestion assurent une fonction utile de cohérence collective dans la réalisation des projets
d’innovation »1
3. Contraintes internes à l’entreprise
Ce sont :
- Les choix stratégiques : une innovation peut être utilisée par l’entreprise pour
conquérir un nouveau marché
- La relation avec les investisseurs : le budget, surtout par temps de crise, est limité car
les investisseurs sont frileux et souhaitent une rentabilité à court terme
- Le contexte social : tel qu’une restructuration
- L’image de l’entreprise : une entreprise de haute technologie par exemple est dans
l’obligation de mettre en place les produits les plus avancés et performants possibles)
- Les systèmes techniques : utiliser les moyens dont dispose déjà l’entreprise, respecter
la charte informatique de l’entreprise,…
4. Manager ses équipes : Le processus de déroulement du projet, PDP
La mise en place d’une innovation stratégique implique que cela aura des conséquences pour
les membres de l’entreprise. Ces derniers doivent être accompagnés et doivent avoir des
tâches claires, bien définies pour qu’ils ne se sentent pas perdus, mais au contraire impliqués
et acteurs à part entière. La tâche de chacun doit être clairement définie. C’est ainsi que
1 Romelaer P. « Introduction : innovation, performances et organisation », Revue française de gestion, mars-mai,
p.92-101
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l’entreprise prouvera que ses actions ont bien été pensées, et véhiculer une image positive du
projet.
4.1 Définition du PDP
Le processus de déroulement du projet a pour but d’organiser le projet dans le temps selon le
processus de décision associé. Il s’agit de réaliser un découpage temporel du projet en phases,
qui seront à leur tour déclinées en tâches principales à effectuer pour mettre en place le projet
innovant. Seront également représentés des jalons, qui sont des points de décision dans le
temps.
Le PDP n’est pas organisé en fonction des expertises métier mais en fonction des
« compétences projet ». Il n’y a pas de représentation standard du PDP. Mais Sandrine Fernez-
Walch et François Romon ont décelé 2 modes de représentations les plus courants :
- La représentation sous la forme d’un processus
- La représentation de type Gantt, particulièrement utilisée grâce aux logiciels de
planification des projets, facilement accessibles.
4.2 Représentation sous la forme d’un processus
Symbolique utilisée :
- le rectangle : y est indiqué le nom de la macro-tâche, et éventuellement celui du responsable
- le losange : indique un jalon, une décision à prendre (ok / pas ok)
- les flèches : indiquent l’enchaînement des événements
p. 19
Figure 2 Phasage pour une entreprise agroalimentaire (Fernez-Walch, 2000)
p. 20
4.3 Représentation de type Gantt
Il s’agit de représenter les tâches par des barres horizontales, sur une échelle de temps, un
calendrier
Figure 5 : Exemple de diagramme de Gantt d’un projet de construction pour un nouveau four
Verrier (Fernez-Walch, 2000)
Nous allons maintenant voir qu’il n’y a pas que l’image interne de l’entreprise qui peut être
impactée par une innovation, mais également son image au niveau externe.
p. 21
C. Impacts de l’innovation stratégique sur l’image externe de l’entreprise
1. Une innovation stratégique repose sur l’analyse des besoins potentiels des
clients
1.1 Partir des besoins génériques de la société
Il faut savoir étudier et trouver des solutions aux problèmes rencontrés par la société, tels que
le réchauffement climatique, la préservation de l’environnement, de la santé publique,…
Comme l’explique Sandrine Berger-Douce dans « Le développement durable, un levier
d’innovation pour les PME ? », Le développement durable est un levier d’innovation pour les
organisations indépendamment de leur taille. Ce domaine est devenu un enjeu politique
majeur pour les 156 pays qui ont ratifié le protocole de Kyoto en 1999 et qui s’étaient engagé
à abaisser de 8% les émissions de gaz à effet de serre d’ici 2008. Plusieurs entreprises ont su
saisir cette opportunité de ‘‘prise de conscience écologique’’ pour élaborer des innovations
stratégiques en ce sens. C’est le cas par exemple de Toyota, avec son véhicule hybride.
L’entreprise valorise son image d’entreprise écoresponsable auprès de ses clients, mais ces
derniers y voient, en plus de la possibilité de faire un geste écologique, un avantage financier
puisque le véhicule hybride consomme moins de carburant.
Depuis, on assiste à une hausse importante d’émergence de nouveaux véhicules moins
gourmands en énergie. D’après l’ADEME1, en France, le nombre de véhicules de particuliers
émettant uniquement entre 120 et 140 g de CO2 par kilomètre avait augmenté de 24% entre
2003 et 2004, tandis que les véhicules émettant au-delà de 140g avaient chuté de 8%.
1 Agence gouvernementale De l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie
p. 22
1.2 Interroger et associer au projet les clients pilotes
Cette stratégie part de l’idée que certains clients actuels, attachés à l’entreprise et motivés,
sont aussi sources d’idées innovantes issues de leurs propres expériences avec le produit ou
service déjà proposé par l’entreprise.
Selon l’étude de Lilen et al. (2002), chez 3M, en 5 ans, la vente de nouveaux produits mis en
place à partir de la méthode des clients pilotes avait été 8 fois supérieure aux ventes estimées
de nouveaux produits développés depuis d’autres techniques.
Cette méthode est très utilisée dans le secteur des logiciels, mais également dans les services
offerts sur internet.
1.3 « Enrôler » le client (stratégie de design empathique)
Il ne s’agit plus du « super client » évoqué précédemment (client pilote), mais du client
moyen, que l’entreprise va chercher à mobiliser pour mettre en place ses nouveaux produits. Il
s’agira dans ce cas de design empathique. Voici 3 exemples de design empathique où
l’entreprise stimule la créativité pour concevoir des produits innovants.
L’utilisation de laboratoires d’observation pour la conception des PC d’IBM (Giget,
2003)
Le client étudié est place dans une situation qui stimule sa consommation. Son comportement
vis-à-vis des produits existants de l’entreprise est filmé. Les informations recueillies sont
ensuite enregistrées puis partagées et étudiées dans des groupes de créativité de conception de
nouveaux PC IBM.
Une étude systémique des besoins des clients pour le lancement des nouveaux jouets
Smoby (Anvar 1993)
A l’origine fabricatrice de pipes en bois, l’entreprise décide 32 ans après sa création de se
p. 23
spécialiser dans le secteur du jouet. Elle crée la Maison du jouet de Moirans pour tester
systématiquement les maquettes de ses nouveaux produits. Ces derniers sont ensuite adaptés
en fonction des résultats des tests.
En 1992, soit 32 ans plus tard, l’entreprise devient leader du jouet en France, et première
exportatrice parmi les PMI françaises.
Observation des besoins chez Décathlon
Sur certains de ses sites commerciaux, l’entreprise propose de
mettre à disposition de ses clients des installations sportives
gratuitement, sans condition d’achat (terrains de basket, parcours
VTT,…). En raison des coûts liés à l’investissement, à l’entretien
et au paiement des assurances, l’idée peut paraître coûteuse à première vue. Mais elle permet
derrière cela pour Décathlon de valoriser son image et d’observer les comportements sportifs
de ses clients, pour mieux adapter ses offres.
1.1 Analyser le comportement de groupes sociaux « pionniers » : la sociologie de l’usage
Il s’agit d’étudier le rapport entre l’appartenance à un groupe social qui adopte un nouveau
mode de vie, et les attirances pour divers produits. A partir de l’observation de ces groupes
sociaux pionniers, il s’agit de mettre en place les produits qu’ils consommeront demain.
Les industries numériques travaillent pour cela avec des laboratoires de sociologie de l’usage,
comme le LUCE (laboratoire usage créativité et ergonomie) ou le laboratoire Lutin, situé à la
cité de sciences.
La coopération entre sociologues et ingénieurs a notamment
permis à France Telecom de faire naître des projets d’innovation
comme les « vêtements communicants » ou la « maison sensible
et interactive ».
p. 24
2. Choisir une stratégie d’innovation payante : Quelques exemples
d’innovations pertinentes
2.1 Le cas significatif de Nespresso
Aujourd’hui, cette marque est présente dans tous
les esprits. Si l’on vous demande de citer une
marque de capsules d’expresso, c’est très
probablement la première marque que vous
citerez. C’est également à Nespresso que vous
penserez probablement si l’on vous dit : « What
Else » ? La marque leader sur le marché des
capsules de café s’est positionnée sur un secteur très peu exploité jusqu’à son arrivée : le café
haut de gamme. Elle a réussi à imposer cette boisson comme un met d’exception à déguster,
plutôt qu’à consommer.
Comment la marque a-t-elle réussi son pari de se positionner en tant que leader sur le marché
des capsules haut de gamme ?
Le choix du luxe
Nespresso favorise des expressions liées à l’univers du luxe et se positionne comme expert
unique de son marché.
p. 25
Une communauté sélectionnée
En proposant des avantages exclusifs aux membres de son club, la marque suscite un
sentiment d’appartenance à une communauté privilégiée. Un excellent moyen de fidélisation
car il permet aux clients de bénéficier de certaines offres, de les inciter à parrainer leurs amis
et permet à la marque par la même occasion de justifier le prix élevé de ses produits.
Le choix du vocabulaire
Le café Nespresso est nommé café « Grand Cru » : un parallèle bien pensé avec l’univers du
vin où n’importe quel vin ne peut être nommé « Grand Cru ». En se positionnant en produit
très haut de gamme, l’objectif de Nespresso est de créer une distance avec ses concurrents.
Un mot d’ordre : l’innovation
La marque innove constamment, dans le but de rester leader sur le marché. C’est la raison
pour laquelle Nespresso développe tous les 2 ans de nouvelles machines et propose tout au
long de l’année de nouvelles capsules afin de satisfaire pleinement ses clients et précéder ses
concurrents. Elle apporte ainsi une réponse au besoin de nouveauté attendu par certains de ses
clients.
Une stratégie de vente très étudiée
La marque a mis en place une brillante stratégie de vente. En effet, leurs machines sont
conçues uniquement pour recevoir des capsules Nespresso. Par ce fait, quand un client achète
une machine Nespresso, il est dans l’obligation d’acheter des capsules de la marque
Nespresso. Cette stratégie est payante : à elles seules, les capsules représentent 92% du chiffre
d’affaires de la marque, tandis que les machines à expresso ne représentent que 4%. De plus,
p. 26
la marque a développé une gamme d’accessoires, parmi lesquels des tasses design à l’effigie
de la marque, des carrés de chocolat, des cuillères à café, des housses de transport, des
coffrets de présentation de capsules etc.
Aussi, l’image véhiculée par Nespresso se retrouve parfaitement dans ses boutiques. On
retrouve aussi cela dans les moyens de distributions choisis par Nespresso : l’aspect haut de
gamme, exclusif, et club. Les ventes se font exclusivement depuis le site internet et les
boutiques Nespresso. Ces dernières incarnent d’ailleurs le côté design, moderne, élégant et
luxueux de la marque.
La relation client
La marque mise une relation client unique et privilégiée, en proposant une relation
personnalisée pour chaque client : envoi de mails, magazines, offres exclusives et séries
limitées. Dans les boutiques, on parle de « conseillers Nespresso » plutôt que de vendeurs.
Ces derniers sont très nombreux et entièrement dévoués au bien-être de leurs clients.
Une communication qui se veut plus directe
La marque travaille aussi son image grâce aux réseaux sociaux. Elle compte 1,7 millions de
fans sur Facebook et 22 284 followers sur Tweeter. La marque prouve ainsi qu’elle s’adapte à
son environnement et suit les tendances.
Une communication sur imprimés très bien gérée
Nespresso réalise des éditions limitées dont le design est de très haute qualité. Elles ont pour
but de transformer l’acte d’achat évènement plaisir. Nespresso réalise aussi des partenariats
avec des événements d’actualités sélectionnées, comme le tournoi de tennis de Roland Garros,
p. 27
pour lequel elle avait proposé un quiz sur le tennis permettant de gagner des places pour la
finale.
La marque utilise aussi la stratégie qui consiste à « enrôler » le client, décrite plus haut. à
travers ses campagnes publicitaires. Tous les ans, Nespresso soumet à ses fans sur internet les
spots publicitaires qui leurs plaisent et qui seront retransmis à la télévision. C’est d’ailleurs à
la suite d’une de ces actions que Georges Clooney est devenu l’égérie de la marque. Ce
dernier n’a pas été choisi par hasard : il véhicule, comme la marque, une image d’élégance et
de prestige. Aujourd’hui, tout le monde l’associe à Nespresso.
2.2 Ces entreprises qui misent sur la relation client
L’article « La relation client passe au temps réel » paru sur le site entreprise de La Poste Le
Hub le 3 octobre 2012, confirme l’importance d’innover et d’utiliser des outils dédiés à la
relation client, car les marques et enseignes se doivent d’être au plus proche de leurs clients
pour rester compétitives. Les innovations liées à l’amélioration client ont bien sûr pour
conséquence d’influer positivement sur l’image que les consommateurs ont de l’entreprise
novatrice. Nous allons démontrer par les présents exemples qu’il est possible d’améliorer son
image de marque en mettant en place de nouvelles stratégies de satisfaction clients.
Nous vivons dans une ère très centrée sur la technologie, et dans laquelle la multitude de
concurrents oblige les entreprises à mettre en permanence de nouveaux moyens qui vont
permettre de tisser avec leurs clients des relations privilégiées.
Il est indispensable pour les marques, enseignes et prestataires de services de se concentrer sur
l’interactivité et la satisfaction rapide du client. L’exigence croissante de ces derniers les a
conduits à solliciter une satisfaction immédiate de leurs attentes.
Quelques exemples d’entreprises ayant mis en place des solutions d’amélioration de leur
relation clients :
p. 28
1. La RATP informe les voyageurs grâce à Twitter
Développe l’ouverture de comptes, tels que@Ligne1_RATP, @Ligne4_RATP,
@Ligne12_RATP et @Ligne13_RATP, pour donner en temps réel les infos sur l’état du trafic.
2. La banque néo-zélandaise ASB va proposer un nouveau service de
visioconférence entre conseillers et clients
Une interaction des clients avec leurs conseillers sera possible depuis le site de la banque,
depuis un ordinateur, une tablette ou un smartphone. Il sera possible de poser les questions
désirées, et une fonction de partage sécurisé de documents permettra de finaliser des contrats
à distance. Bien sûr, il sera toujours possible pour ceux qui le souhaitent de prendre un
rendez-vous physique avec un conseiller.
3. Aux Etats-Unis, CUNA Mutual Group accorde des prêts immédiatement via une
application mobile
En 15 secondes, ce fournisseur de services financiers et d’assurances apporte une réponse à
une demande de crédit. Une offre de prêt sur deux est acceptée, un taux record. Cette idée
value au groupe un classement parmi les 500 entreprises (américaines) innovantes de l'année
4. Topshop proposait d’acheter en direct sur Facebook les vêtements présentés lors
de son défilé de la Fashion Week
Cet évènement créa un réel buzz. Deux millions de spectateurs ont suivi sur internet le défilé,
et des centaines d’achats étaient répertoriés chaque minute. On pouvait acheter en direct les
vêtements présentés par les mannequins, et choisir les tailles et couleurs.
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5. eBay teste à San Francisco la livraison le jour même
EBay expérimente actuellement « Ebay Now », facturé 5 dollars par article, à San
Francisco.Les commandes peuvent être passées 7 jours sur 7, jusqu’à 21 heures auprès
d’enseignes partenaires d’eBay possédant des magasins physiques dans San Francisco comme
Macy’s ou Toys’R’Us.
6. Amazon va investir des centaines de millions de dollars aux Etats-Unis pour
pouvoir livrer les commandes le jour même
Pour concurrencer Ebay, Amazon ouvre de nouveaux entrepôts et centres de distribution afin
de se rapprocher des consommateurs et pouvoir les livrer le jour même de leur commande. Un
véritable investissement car jusqu’ici Amazon n’était pas présent physiquement aux Etats-
Unis, et ne payait donc aucune taxe. Ce qui va changer avec l’apparition d’entrepôts sur le
territoire, dont les constructions coûteront plusieurs centaines de millions de dollars. Malgré
tout, le groupe reste persuadé que l’opération de séduction « livraison en quelques heures »
rendra l’investissement très rentable.
En réponse à l’impératif de progresser dans la relation clients, certaines entreprises désireuses
d’améliorer leur réputation semblent donc vouloir tout mettre en place pour fidéliser leur
clientèle, et susciter chez elle une sensation de reconnaissance, de statut privilégié.
Si nous restons dans une société de consommation de masse, la crise économique et la
multiplicité des concurrents ont changé la donne. Il ne s’agit plus maintenant de vouloir
vendre un maximum, à tous prix. Les consommateurs d’aujourd’hui comparent, et surtout
donnent leurs avis. C’est pourquoi il est dangereux de ne pas prendre en considération leurs
exigences, car lorsqu’un produit ou un service ne leur convient pas et que rien n’est fait pour
p. 30
le pallier, ils en parlent autour d’eux, entrainant un effet « boule de neige » très néfaste à
l’image de l’entreprise dénigrée.
3. Contraintes externes à l’entreprise
Ce sont :
- La législation des pays visés, ainsi que leur réglementation en vigueur et les
exigences en termes de certification pour la mise en place d’un nouveau projet, tels
que l’hygiène par exemple
- Les directives européennes
- Le contexte géographique : penser par exemple aux conditions climatiques parfois
draconiennes de certains pays
- Sociales
- Politiques : influence des gouvernements sur certains projets
4. Quelques erreurs à éviter
4.1 Investir dans la R&D oui, mais pas n’importe comment
Dans « Which innovation efforts will pay ? » paru dans Sloan Management Review,
Alexander Kandybin explique qu’une innovation réussie, c’est-à-dire qui occasionne un
succès auprès des clients et du profit, est rare et difficile à réaliser. Certains ont essayé
d'investir massivement dans la recherche et le développement. Mais une étude récente réalisée
par Booz & Co sur les entreprises publiques qui génèrent près de 60% des dépenses
mondiales en R & D a conclu qu’au-dessus d'un certain niveau minimal, il n'y a généralement
pas de corrélation entre les dépenses de R & D et les impacts financiers tels que
p. 31
l’augmentation des ventes ou la hausse des bénéfices.
Certaines entreprises ont essayé de suivre les tendances dominantes comme l'innovation
ouverte (basée sur le partage, la coopération entre entreprises). Mais elles ne conduisent pas
nécessairement à des rendements d'innovation plus élevés. Beaucoup réalisent des stratégies
d'analyse comparatives tacites: ils investissent dans la R & D à hauteur de ce qui est investi en
moyenne dans leur secteur, tout en mettant en place les meilleurs pratiques réalisées par leurs
concurrents dans leurs boutiques de développement. Cette stratégie, au fil du temps, a souvent
conduit à un élargissement des lignes de produits mineurs, mais surtout à une diminution des
rendements.
La recherche du ROI
Il est facile de conclure que le succès de l'innovation dépend de facteurs mystérieux, de
science et hasard obscurs, plutôt que sur un réel sens des affaires. Mais il existe des
entreprises qui ont su surmonter ces obstacles et qui produisent régulièrement des innovations
à haut rendement. Nous pouvons citer comme exemple des sociétés aussi disparates que Cisco
Systems, Tata Sons, soupe Campbell et Volkswagen.
La clé se situe dans la recherche du retour sur investissement. L’expérience dans l’innovation
et l’analyse des bilans liés aux nouveautés mises en place par les concurrents, permettent
d’ajuster son investissement dans la recherche et développement par rapport à ce que les
innovations rapportent.
4.2 Attention à la stratégie concurrentielle
Dans « Strategy, Value Innovation, and the Knowledge Economy », W. Chan Kim et Renée
Mauborgne expliquent que depuis les années 80, la concurrence a occupé le centre de la
réflexion stratégique. Il est vrai qu’on aborde rarement le sujet de la stratégie sans parler de la
p. 32
concurrence (et de ses dérivés : stratégie concurrentielle, benchmarking concurrentiel,
avantages concurrentiels,…). En fait, la plupart des recommandations stratégiques
redéfinissent simplement les avantages concurrentiels des entreprises. Cela a souvent été
l'objectif stratégique de nombreuses entreprises, et, en soi, cet objectif n’est pas
problématique. Il est vrai qu’une entreprise a besoin de mettre en avant ses avantages par
rapport à la concurrence pour se maintenir sur le marché. Cependant, lorsqu’on leur demande
de travailler sur un avantage concurrentiel, les dirigeants se contentent généralement
d’évaluer ce que les concurrents font et s'efforcent de faire mieux. Leur réflexion stratégique
s’abaisse donc uniquement à la concurrence. Après avoir dépensé des efforts considérables,
les entreprises tendent le plus souvent vers une ‘‘ progressive-imitation ’’, et non pas vers
l'innovation.
Les auteurs ont pris comme exemple ce qui s'est passé dans les industries du micro-onde et du
magnétoscope. À la suite de la réalisation d’un benchmarking concurrentiel, les offres de
produits élaborés furent presque exclusivement des reproductions améliorées les unes des
autres et, du point de vue du client, ils étaient surchargés et trop chers. La plupart des clients
n'avaient pas besoin de la plupart des fonctions et les trouvaient au contraire embrouillantes et
agaçantes. Dans leur recherche de surpasser l’autre, les entreprises ont raté une occasion de
conquérir le marché de masse en proposant des micro-ondes ou des magnétoscopes qui soient
faciles à utiliser et à prix accessibles.
Un autre exemple classique cité est la bataille d'IBM contre Compaq sur le marché des PC. En
1983, quand Compaq a lancé ses machines dont la technologie était comparable à celle d’IBM
et à et un prix inférieur de 15%, il a gagné rapidement la masse des acheteurs de PC. IBM a
alors riposté en proposant des PC encore plus sophistiqués pour combattre Compaq, qui a lui-
même adopté la même stratégie. A essayer de se surpasser l’un l'autre dans des améliorations
de fonctionnalités sophistiquées, aucune des deux entreprises n’a prévu l'émergence du
marché des PC bas de gamme dans lesquels le client recherche l’aspect pratique et les bas
prix, qui étaient la clé du succès, et non pas la dernière technologie. Les deux sociétés ont créé
p. 33
une gamme de PC trop élaborés et trop chers, et ont manqué le marché émergent du bas de
gamme. Lorsqu’IBM a enregistré un fort déclin à la fin des années 1980, Compaq l’a très vite
suivi.
En conséquence, pour innover, les entreprises ne doivent systématiquement se contenter de
faire mieux que les concurrents, il faut créer des opportunités de croissance.
p. 34
Synthèse Partie 1
Cette étude théorique nous a permis de comprendre certaines notions importantes liées à la
mise en place d’une innovation. Nous avons mis en lumière les raisons principales qui
freinent les entreprises à investir. Les raisons sont principalement financières, mais aussi
relatives aux compétences humaines et à l’environnement externe. Nombreuses sont les
entreprises qui acceptent de dépasser ces risques. Pour parvenir à créer une innovation qui
aura un impact positif sur l’entreprise en interne, il est nécessaire de bien savoir manager
l’innovation. Le travail en équipe et la communication entre les salariés peut être source
d’idées créatives puissantes. Mais il faut canaliser et centraliser ces informations. Le
processus de déroulement de projet apparaît alors comme une solution pertinente pour
organiser et gérer les tâches de chacun. Au niveau externe, une des premières choses à
analyser avant de mettre au point une innovation stratégique est de bien analyser les besoins
du marché. Durant cette phase d’analyse, l’entreprise devra également prendre en compte les
contraintes externes à l’entreprise qui peuvent mettre en danger la viabilité de son projet.
Cette revue de littérature a fait émerger plusieurs hypothèses que nous allons tenter de
confirmer ou d’infirmer à travers plusieurs enquêtes, dans notre seconde partie.
Hypothèse n°1 : Le succès d’une innovation stratégique repose sur l’analyse des
besoins de sa cible
Hypothèse n°2 : L’innovation a des conséquences sur l’image interne de l’entreprise
Hypothèse n°3 : Les erreurs d’innovations stratégiques ont un impact négatif mais
aussi positif sur l’image des entreprises
Hypothèse n°4 : L’amélioration de la relation client est une niche pour l’innovation
stratégique
Hypothèse n°5 : L’image des entreprises françaises est ternie par leur absence de
volonté d’innover
p. 35
Partie 2 : Enquêtes terrain et préconisations
Afin de pouvoir répondre à ces hypothèses, il m’a semblé intéressant de réaliser 3 types
d’enquêtes différentes : une enquête qualitative, une enquête quantitative et une enquête
documentaire (cf. Annexe 5: Méthodologie de l'enquête qualitative+ Annexe 7 : Méthodologie
de l'enquête quantitative + Annexe 8 : Méthodologie de l'enquête documentaire). Les
informations issues de l’analyse de ces enquêtes, confrontées à notre revue de littérature, nous
permettrons d’apporter quelques préconisations.
L’enquête qualitative a été réalisée au sein de la société QCM. Elle a pour objectif de
comprendre en profondeur, à travers des entretiens individuels, comment l’innovation
stratégique mise en place par cette entreprise a eu des répercussions sur l’image de cette
dernière (cf. Annexe 6 : Interview du PDG et des salariés de QCM)
L'objectif de l'enquête quantitative est d’obtenir des informations et avis sur des sujets définis
en utilisant un large panel via internet, et plus précisément grâce au réseau social Facebook.
Des questions ouvertes et fermées ont été posées à ce panel, constitué de 67 personnes. (cf.
Annexe 9: Questionnaire - L'influence des innovations stratégiques sur l'image des
entreprises). Les participants ont entre 18 et 60 ans, et sont issus de CSP et zones
géographiques variés (mais toujours en France), ceci dans le but d’essayer d’obtenir l’avis de
consommateurs au sens large, et pas d’une catégorie définie.
Après avoir recueilli de nombreuses informations, j’ai pu établir quelques préconisations liées
pour gérer l’impact des innovations stratégiques sur l’image des entreprises.
p. 36
A. Enquête terrain
1. Le succès d’une innovation stratégique repose sur l’analyse des besoins de
sa cible – bilan des travaux de recherche
Nous avons vu dans notre analyse théorique que l'analyse de l'existant permet d'avoir une idée
de la structure institutionnelle par rapport à l'innovation que l'on souhaite apporter, et qu’elle
fait ressortir les zones posant problème. C'est en général à ce niveau-là qu'il y a matière à
innover (cf. « Une innovation stratégique repose sur l’analyse des besoins potentiels des
clients » p.16).
1.1 Analyse des besoins : le cas de la société QCM
Pour vérifier cela, j’ai interrogé le PDG de la société QCM, à l’origine de la première
application mobile dédiée à la visite mystère. Ce dernier a été interrogé sur l’origine de son
idée innovante (cf. Annexe 6 : Interview du PDG et des salariés de QCM)
1.1.1 Elaboration du projet
A l’ origine, le principe était le suivant : créer la première application mobile dédiée à la
relation entre les enseignes, les marques et leurs clients.
Le PDG est parti d’un constat que les marques cherchaient en permanence à recueillir l’avis
de leurs clients afin de mieux s’adapter à leurs besoins. De l’autre côté, les clients cherchent à
donner leurs avis, ils veulent se faire entendre. D’autre part, sur 50 000 clients mystère
inscrits sur le site QCM, seuls 4 000 étaient sollicités pour réaliser des visites. Plus de 45 000
personnes étaient donc motivées pour partager leurs expériences de service, mais restaient
frustrées de ne pas pouvoir le faire.
L’idée de l’application Smice était donc de répondre à ces deux problématiques : permettre
p. 37
aux consommateurs de partager leurs expériences de services, et permettre aux enseignes et
aux marques d’avoir des feedbacks en permanence de leurs clients.
1.1.2 Revoir sa stratégie en fonction des réactions
Après avoir lancé l’application, le PDG s’est rendu compte que les consommateurs n’étaient
pas réceptifs au concept car ils n’avaient rien à gagner, l’entreprise n’ayant pas de budget pour
cela. De l’autre côté, les enseignes avaient apprécié le concept, mais n’avaient pas confiance
en cette nouvelle application qui n’avait pas encore fait ses preuves. Dans un contexte de
limitation maximale des risques, elles préféraient développer elles-mêmes leur propre
application.
Plutôt que d’abandonner l’idée, le dirigeant a continué à réfléchir sur la façon dont cette
innovation pouvait répondre aux besoins de ses clients. Il s’est alors aperçu que cela pouvait
être une innovation à exploiter dans le corps de métier principal de l’entreprise : le mystery
shopping. Il a donc repensé Smice « non pas comme un nouveau produit qui aurait remplacé
le client mystère classique, mais Smice comme une application mobile au service des clients
mystère ». De là est né le Mystery Shopping Digital : il s’agit de mystery shopping classique
mais, en équipant les clients mystère de l’application mobile, et grâce à l’interface web qui
permet aux clients de consulter leurs résultats, permet d’obtenir des résultats beaucoup plus
fiables et rapides.
1.2 Comment les marques deviennent des références en matière d’innovation dans
l’esprit des consommateurs
Afin d’avoir un aperçu de l’image que peut avoir l’innovation sur les consommateurs, une
enquête a été réalisée via le réseau social Facebook pour savoir quelle marque est globalement
jugée comme la plus innovante, et quelle en est la raison (cf. Annexe 7 : Méthodologie de
p. 38
l'enquête quantitative+ Annexe 9: Questionnaire - L'influence des innovations stratégiques
sur l'image des entreprises).
1.2.1 L’image des consommateurs sur les entreprises innovantes
Graphique 1 : Les marques les plus innovantes 1
1 Question posée au panel : « Quelle marque est pour vous la plus innovante » ? – 67 réponses
48%
15%
12%
6%
1%
1%1%
1% 1%
1% 1%
1%1%
1%
1%1% 1%
Apple
samsung
sony
Go pro
Les cosmétiques
Michel et Augustin
Microsoft
Nespresso
Nike
Nivea
Renault
Sephora
Toyota
p. 39
Image 1 : Podium des 3 marques les plus innovantes
Il résulte de cette enquête qu’à la question « Quelle marque est pour vous la plus
innovante ? », la marque la plus citée est de loin Apple, citée 32 fois sur 67 soit 48%, puis
Samsung (15%) et Google (12%). D’autres marques ont été citées telles que tel Nespresso,
Facebook, ou Michel et Augustin, mais de façon très peu représentative. On peut observer que
dans l’esprit de ces consommateurs, innovation rime bien souvent avec innovation
technologique, car 84% ont nommé des marques liées aux nouvelles technologies. (cf. Annexe
10 : Résultats de l'enquête quantitative)
Lorsque l’on interroge le panel sur les raisons de ces choix, on relève que 2 raisons sont
majoritairement citées :
- « répond et crée du besoin »
- « innove en permanence »
D’autre part, lorsqu’une marque est innovante, elle semble aussi marquer les esprits dès lors
qu’elle assure une bonne relation avec ses clients.
p. 40
L’effet de mode lié aux nouvelles technologies et leur utilisation intensive peut justifier de
tels résultats. Mais comment Apple a-t-elle procédé pour être définie comme la marque la plus
innovante pour presque la moitié des personnes interrogées ?
Selon notre panel, la raison est que la marque donne l’image d’être toujours en avance. Elle
semble également répondre aux besoins des consommateurs, mais aussi créer du besoin. Les
innovations qu’elle met en place sont mises en avant d’une telle façon qu’elles apparaissent
comme indispensables pour certains, et utiles pour d’autres, au point de leur faire parfois
oublier les prix excessifs pratiqués, comme en témoigne les propos de certains panelistes :
« Technologies et matériaux de ses produits innovants et derniers cris, très attrayants malgré
des prix élevés », «La marque sait répondre aux besoins de ses consommateurs et est même
capable de créer du besoin ».
1.2.2 Apple : spécialiste de l’analyse et de la création de besoins
Apple est une multinationale américaine qui crée et vend des produits électroniques dédiés au
grand public, tel que des téléphones mobiles, tablettes tactiles, ordinateurs portables et
logiciels. Son approche marketing est fondée sur l'ergonomie, l'innovation, et de design de
ses produits. Elle apparaît comme une marque proche de ses consommateurs. Plus qu’un
inventeur, son fondateur et ex directeur général Steeve Jobs était surtout un innovateur. Avant
sa mort, il affirmait « on peut vivre toute sa vie sur une invention, alors que l'innovation
impose de remettre chaque jour l'ouvrage sur le métier ». Ses produits permettent rapidement
de donner à Apple l’image d’une entreprise innovante et aux produits performants et design.
Se sachant malade, Steeve jobs a saisi avant sa mort l’importance d’anticiper les évolutions
technologiques, éviter la bureaucratisation de l'entreprise et de favoriser l'émergence de
p. 41
dirigeants créatifs. Il a donc mis en place un processus de management et de formation dans
cette optique.
Joseph Schumpeter, parlait de « destruction créatrice», qui désigne le processus de disparition
de secteurs d'activité conjointement à la création de nouvelles activités économiques. Dans le
monde des nouvelles technologies, c'est encore pire. Dès qu’une nouveau produit est créée et
enregistre un succès, il est copié voir dépassé en quelques mois seulement. Mais Apple sait
répondre à cette problématique.
Toutes les innovations qu’elle a mises en place sur le marché lui ont permis d’acquérir un
grand pouvoir sur le marché :
- Des consommateurs captifs au « marketing du luxe » : il suffit d’observer les files
d’attente interminables dans les Apple Store, ou les innombrables discussions sur les
forums de fans pour voir que malgré des prix supérieurs à ceux du marché, les adeptes
acceptent de payer plus cher pour acquérir les produits de la marque.
- Appropriation des valeurs créées en créant des produits innovants (tel que le Ipod)
et des outils permettant de faire circuler les biens informationnels ou culturels
(notamment via iTunes, iCloud...)
- Une position de "price-maker" : elle impose des prix aux consommateurs et aux
concurrents, qui n’ont d’autres choix que de s’adapter aux stratégies de prix.
Le succès d’Apple est dû à sa façon de s’exprimer et de procéder. La marque a compris que
les consommateurs s’obligent à suivre les perpétuelles évolutions, et parvient à les faire
adhérer à ses nouveaux concepts en suscitant l’envie. Plus qu’une réponse à un besoin, Apple
mise sur la croyance que les consommateurs ont en elle.
p. 42
1.3 Les autres facteurs de succès
Nous pouvons conclure de ces observations que l’analyse des besoins de sa cible est bien un
facteur clé de succès. Il faut savoir déceler si le produit ou service que l’on envisage de
proposer correspond à un réel besoin du marché.
Cependant, l’expérience de la société QCM nous permet d’affirmer que ce n’est pas parce que
l’on décèle un besoin que le succès est garanti. Il arrive parfois que malgré une étude
approfondie des attentes de sa cible, celle-ci ne soit pas réceptive à notre innovation.
C’est pourquoi il est essentiel de savoir se repositionner lorsque les retours ne sont pas ceux
attendus. Nous avons vu que la modification de l’application Smice, (prévue initialement pour
favoriser la relation entre les enseignes et leurs clients) en une application dédiée aux clients
mystère (et qui correspond beaucoup plus au cœur de métier de l’entreprise), a permis à QCM
d’adopter une stratégie commerciale nettement plus pertinente, puisqu’elle enregistre un fort
succès auprès de sa cible.
Nous avons également pu observer grâce à notre enquête que les consommateurs apprécient
que les marques répondent à leurs besoins, mais aussi qu’ils sont réceptifs aux innovations qui
créent du besoin. Pour Apple, citée comme la marque la plus innovante, le succès de leurs
produits n’a jamais reposé sur une réelle demande de la part de leur cible. Ils ont su
convaincre les consommateurs que leurs outils technologiques allaient leur être indispensable.
Et pourtant, plusieurs de leurs innovations n’ont pas été créés par eux, comme la tablette
tactile, initialement conçue par Microsoft. Le succès de cette innovation stratégique repose sur
une action marketing redoutable, qui n’a pas su être saisie par son concurrent.
Le succès d’une innovation stratégique repose donc en effet sur l’analyse des besoins, mais
pas uniquement.
p. 43
2. L’innovation a des conséquences sur l’image interne de l’entreprise –
bilan des travaux de recherche
La mise en place de Smice a eu nécessairement un impact auprès de tous les salariés de QCM.
Il m’a paru important d’interroger les membres de son équipe, tous postes confondus, afin de
recueillir leurs impressions, d’avoir un exemple concret de ce qui peut se passer dans l’esprit
des salariés lorsqu’une innovation stratégique comme celle-ci est mise en place.
2.1 Impacts de Smice sur l’image de QCM en interne
2.1.1 Point de vue patronal
La première personne que j’ai interrogée fut Julien Mondhard, le PDG de QCM (cf. Annexe 6
: Interview du PDG et des salariés de QCM). Je lui ai demandé comment est-ce qu’il avait
accompagné ses salariés dans la mise en place de ce nouveau procédé. Il m’a répondu que
l’avantage de QCM est qu’il s’agit d’une petite entreprise. Tous les membres de l’équipe sont
dans le même espace, ce qui favorise nettement l’échange entre tous. Il trouve essentiel de
partager un maximum d’informations avec eux, de travailler en toute transparence, quelle que
soit la réalité des choses. Pour mener à bien ce projet, il a organisé très fréquemment des
réunions destinées à partager les idées de tous. Comme il l’affirme, « J’ai donc toujours mené
ce projet de façon très collaborative ».
Concernant la répartition des tâches, il n’a pas managé son équipe en utilisant un processus de
déroulement de projet précis, avec des planifications de tâches minutieuses, tels qu’un
diagramme de Gantt, comme préconisé dans la technique PDP (cf. Manager ses équipes : Le
processus de déroulement du projet, p.16). Selon lui, ces outils ne sont pas indispensables
pour les très petites entreprises.
p. 44
Parallèlement, à la question « Que pensez-vous de l’image que Smice a eu auprès de votre
équipe ? », Julien Mondhard a affirmé que l’image de cette innovation lui avait semblé très
positive auprès de son équipe. Dans un contexte difficile comme celui que l’entreprise vivait
lors de la mise en place de Smice, « l’innovation permet de sortir de la morosité du quotidien
dans certaines périodes, elle permet de garder la foi ». Cela permet de remotiver les troupes
autour d’un même objectif.
2.1.2 Point de vue salarial
Le point de vue des salariés de QCM semble rejoindre l’impression du directeur selon
laquelle l’innovation est une grande source de motivation. Mais elle implique aussi des
angoisses qu’il faut savoir gérer. L’entreprise est constituée de 5 salariés : le PDG, et 4
salariés (dont moi). J’ai pu interroger 2 personnes sur 3, la dernière étant absente pour
plusieurs mois. (cf. Annexe 6 : Interview du PDG et des salariés de QCM).
Après avoir interrogé ces deux personnes sur la façon dont elles avaient perçu le projet, il
m’est apparu que les impressions étaient assez proches, à savoir une forte excitation à l’idée
de s’investir dans un nouveau projet, mais également une part de questionnement, une crainte
face à l’ampleur de la tâche qui s’annonçait.
A la question « Avez-vous le sentiment d’avoir été impliquée dans ce nouveau projet ? », la
réaction a été, là aussi, unanime. La démarche d’implication de l’ensemble de l’équipe, mise
en place par le PDG de QCM, a été un succès. Nous avons toutes eu le sentiment d’avoir eu
une importance, un rôle à jouer dans cette aventure. Comme l’affirmait Gaelle Bisson,
« personne n’est laissé de côté ». Tous les salariés ont apprécié participer aux réunions
organisées régulièrement, destinées à donner et à recueillir des avis.
p. 45
J’ai également souhaité savoir si elles avaient le sentiment que l’attribution des tâches s’était
faite de façon organisée. Unanimement, les salariés ont répondu qu’il n’y avait pas eu de
planification claire et organisée des tâches, mais que cela n’avait pas vraiment posé problème
dans la mesure où nous travaillons dans une petite structure. Cette affirmation confirme le
point de vue du PDG énoncé précédemment, selon lequel une organisation rigoureuse des
tâches, comme il est conseillé de faire en théorie, n’est pas indispensable pour une petite
structure. Cela devient plus compliqué et donc plus adéquate dans le cadre de structures plus
importantes nécessitant un suivi des missions plus pointu.
En conséquence l’innovation apporte un regain d’énergie dans l’entreprise, en particulier pour
les personnes qui travaillent depuis plusieurs années dans l’entreprise. Mais elle est aussi
source d’angoisses qui doivent être partagées et dissipées grâce à un management collaboratif.
2.2 La perception des salariés sur les innovations de leurs entreprises
Nombreux sont les individus qui ont vécu la mise en place d’une innovation au sein de leur
entreprise. En effet, parmi les 67 personnes ayant répondu à notre enquête, 29 ont affirmé
avoir vécu ce moment.
p. 46
Graphique 2: Réponse du panel à la question « Avez-vous vécu une innovation au sein de
votre entreprise ? » - 67 réponses
Parmi ces 29 personnes, 89%, soit la grande majorité, a estimé avoir été impliquée dans la
mise en place de ce nouveau projet.
La question « Avez-vous le sentiment d’avoir été impliqué dans la mise en place de cette
nouveauté ? » leur a été posée. Pour les inciter à développer leur réponse, un texte d’aide a été
joint à cette question : « Vous a-t-elle été expliquée ? Avez-vous participé à cette innovation ?
Quelle image avez-vous de cette innovation ? »
L’image est globalement très positive, comme en témoignent ces quelques réponses : « j'ai eu
un rôle important, j'ai été stimulée par cette idée », « il est très important pour les employés
d'être impliqués dans ce changement, ils se sentent valorisés », « J'ai une très bonne image de
cette innovation car elle apporte un plus non négligeable à l'entreprise, c'est une vrai valeur
ajoutée ! », ou encore « on m'a informée dès le départ de ce qui allait se passer et de mon
rôle ».
Voici quelques exemple de notions énoncées relativement à l’image que ces individus ont eu
de cette innovation. (cf. Annexe 10 : Résultats de l'enquête quantitative)
p. 47
1. Argument le plus cité : l’impression d’avoir eu un rôle important, d’avoir été consulté
2. L’innovation a donné une bonne image de l’entreprise, et a prouvé que cette dernière était
dynamique
3. La conviction que cela a boosté la compétitivité de l’entreprise
4. L’innovation leur a été bien expliquée, ils ont bien pu appliquer les actions à mener
5. Des craintes en termes d’impacts qu’elle pouvait avoir financièrement
6. A renforcé les liens, la cohésion interne
7. Pour ceux qui n’ont pas eu de rôle concret, le sentiment qu’ils ont été bien informés, et
donc tout de même impliqués.
2.3 Importance d’une communication bien maîtrisée en interne
Nous avons vu dans la première partie de ce mémoire qu’il semblait essentiel d’impliquer ses
salariés dans la mise en place d’un nouveau projet, en particulier dans le cas d’une innovation
stratégique (cf. « Impacts de l’innovation stratégique sur l’image interne de l’entreprise »,
p.13). Cette enquête nous permet de confirmer qu’une innovation peut avoir d’importantes
conséquences sur l’image de l’entreprise, tant pour ses dirigeants que pour ses salariés.
Heureusement, dans la plupart des cas constatés, l’expérience s’est bien déroulée puisque les
entreprises sont sorties grandies et valorisées par leur innovation. Le cas de QCM semble
s’appliquer à la majorité des sociétés innovantes : l’implication des salariés, la communication
permanente sur les actions menées ont eu pour conséquence de motiver l’ensemble des
équipes dans l’optique de garantir le succès de cette innovation. La crainte la plus ressentie est
celle relative aux impacts financiers qu’elle peut avoir. Nous remarquons dans nos deux
études qu’il existe un sentiment d’incertitude vis-à-vis de l’avenir de la santé financière de
l’entreprise. Il est donc de rigueur de bien anticiper les conséquences pécuniaires d’un projet
innovant afin de pouvoir se rassurer en tant que dirigeant, et de rassurer ses salariés.
p. 48
3. Les erreurs d’innovations stratégiques ont un impact négatif mais aussi
positif sur l’image des entreprises – bilan des travaux de recherche
3.1 Le cas de la société QCM
3.1.1 Tirer des leçons de ses échecs pour mieux comprendre les besoins du marché
La première version de Smice n’a pas eu le succès escompté, comme décrit précédemment.
C’est pourquoi, au lieu d’abandonner l’idée, le directeur de QCM a choisi de réutiliser le
travail fourni dans la mise en place de cette application mobile, pour en faire une application
dédiée aux clients mystère (cf. Revoir sa stratégie en fonction des réactions, p.38)
Je lui ai donc demandé s’il avait le sentiment que cet échec avait nui à l’image de QCM. Nous
pourrions être amenés à penser qu’étant donné que la société avait beaucoup communiqué sur
cette innovation, que le directeur avait rencontré de très nombreux dirigeants pour leur
proposer cette solution, l’absence de succès commercial pourrait avoir nui à l’entreprise, qui
aurait pu être perçue comme une petite entreprise ne sachant pas innover. Comme en
témoigne Julien Mondhard, il a été difficile de constater que les clients et les consommateurs
n’étaient pas assez réceptifs à l’idée, malgré l’immense implication et le temps qui y avait été
consacrés, au détriment de notre activité principale. Mais il explique également qu’il a su
réaliser qu’il n’était pas nécessaire d’aller chercher très loin pour trouver des besoins, et qu’il
en existait au sein même de ce qu’il savait faire de mieux, la visite mystère.
D’autre part, il confirme avoir signé plusieurs contrats de mystery shopping à des entreprises
chez qui il était venu présenter Smice. Intriguées par cette innovation, de grosses entreprises
lui ont accordé des rendez-vous, ce qu’il n’avait pas réussi à obtenir en tant que prestataire de
p. 49
client mystère, de fait de la taille réduite de l’entreprise. Il a donc pu prouver que la société
était dynamique et innovante.
3.1.2 Les impacts de l’échec sur l’image de l’entreprise en interne
Du côté des salariés, le fait d’avoir mis un peu de côté l’activité initiale de QCM a également
été jugé comme une erreur stratégique. Je leur ai demandé si l’échec partiel de la première
version de Smice avait semé en eux des doutes en ce qui concerne les capacités de l’entreprise
à innover et à sa fiabilité (cf .Annexe 6 : Interview du PDG et des salariés de QCM). Ces
entretiens mettent en avant que l’échec vécu par la société a eu des conséquences non pas sur
la capacité de l’entreprise à innover, mais plutôt sur sa fiabilité. En effet, au bout de 3 ans, le
projet n’avait pas atteint les résultats espérés, malgré l’énorme investissement de moyens
humains et financiers. L’équipe s’est donc inquiétée de la capacité de QCM à rebondir.
Comme en témoigne Gaëlle Bisson, « Etant donné l’importance accordée au projet, sur lequel
l’entreprise était très focalisée, on se demande si l’activité de l’entreprise sera toujours
viable ». Dans les esprits, il était difficile de ne pas de poser une question préoccupante : Vais-
je être victime de cet échec ? D’autre part, le fait de faire durer la mise en place de
l’innovation a occasionné l’émergence de nouvelles idées et des changements dans le discours
relatifs aux actions à entreprendre. Cela a semé le trouble dans l’esprit de l’équipe, qui parfois
ne savait plus où en était le projet. Virginie Gallet explique notamment « J’avais moi-même
des difficultés à expliquer ce qu’était Smice ».
Heureusement, l’entreprise a fini par se recentrer, et sortir la tête hors de l’eau, ce qui a pu
réconforter les employés. Au bout du compte, personne n’a douté de l’entreprise au point
d’envisager de la quitter, même devant ses difficultés financières. L’espoir est toujours là, et
la motivation aussi, c’est pourquoi la volonté de travailler sur l’amélioration du concept est
très présente. L’équipe a le sentiment que l’entreprise a appris de ses erreurs, et que la
prochaine version de Smice sera la bonne.
p. 50
3.2 Zoom sur quelques échecs d’innovations stratégiques
Nombreuses sont les entreprises à avoir voulu tenter l’expérience de l’innovation stratégique.
L’objectif étant de proposer sur le marché non pas quelque chose qui va révolutionner les
modes de consommation, mais plutôt quelque chose de différent, qui va mettre en danger les
acteurs du marchés qui proposent des produits du même type. Cependant plusieurs entreprises
se sont essayées à créer de nouveaux produits, mais vécu un véritable échec. Je suis donc allée
rechercher des cas d’échecs d’innovation afin de voir quels impacts ces derniers avaient eu
sur leur image.
3.2.1 Le cas de New Coke
En 1985, après 100 ans de succès grâce à une recette
historique inchangée, Coca Cola lance New Coke.
L’objectif est de regagner des parts de marchés face à son
concurrent Pepsi qui conquiert de très nombreux clients
grâce à son goût fort apprécié. Le New Coke change
totalement le goût de la boisson, qui se veut plus douce en
bouche.
Des tests avaient pourtant été effectués auprès de 190.000
consommateurs, et Coca cola communique massivement
avec un nouveau slogan : « Le meilleur le devient plus
encore ». Coca-Cola disparait donc, au profit du New Coke.
Mais ce changement va être fortement rejeté par les consommateurs et les médias. Une ligne
téléphonique dédiée à la nouvelle boisson sera saturée d’appels de consommateurs
mécontents. On assiste même à un appel au boycott de la marque dans tous les Etats-Unis.
p. 51
L’image de Coca Cola est bouleversée, les consommateurs dévalisent les magasins pour
stocker les dernières boissons d’origine, ils sont furieux.
Face à ce déluge de critiques, Coca-Cola décide moins de 3 mois après le lancement de New
Coke de revenir sur sa recette classique.
La marque retentera de remettre le New Coke sur le marché en 1992 sous le nom de Coke II.
Mais elle n’aura toujours aucun succès, et fera définitivement disparaître le produit en 2002.
Pepsi utilisera cet échec comme argument commercial pour se positionner comme le leader
des sodas. Officiellement, Coca-Cola niera toujours avoir changé la boisson pour son goût,
pour de ne donner aucun crédit à Pepsi.
Cependant, même si la marque a vécu un véritable échec, elle a énormément fait parler d’elle
grâce à cette histoire. Aujourd’hui encore, le cas « New Coke » est un cas d’école qui fait
toujours l’objet d’articles de presse.
3.2.2 Des échecs vite oubliés
D’autres échecs surprenants, qui n’ont pourtant pas fait grand bruit, et sont mêmes très peu
connus des consommateurs :
Les produits inutiles (compte tenu de l’absence de clients
potentiels)
- Le dentifrice saveur cornichon de la marque Mr. Pickle
- Les sous-vêtements jetables de BIC
p. 52
Erreurs de stratégies liées à l’image de la marque trop
encrée dans l’esprit de leurs consommateurs :
- La pizza McDonald’s : produits éloignés de ce
qu’attendaient les clients + un temps d’attente trop long
(plus de 11 minutes), qui ne correspondait pas aux
attentes d’un client dans la restauration rapide
- Le parfum Harley Davidson
- Les accessoires de cuisine Pierre Cardin
- Les repas surgelés de Colgate
3.3 Erreurs d’innovations : des impacts plus ou moins nocifs sur l’image des entreprises
Nous avons vu grâce à l’exemple de QCM et d’autres entreprises que les erreurs
d’innovations peuvent avoir des conséquences sur la façon dont les salariés, les clients et les
prospects perçoivent la marque.
Dans certains cas, comme celui de Coca Cola avec son produit New Coke, cela peut avoir des
effets dévastateurs sur l’image que l’entreprise auprès de ses clients. Ces derniers peuvent
être perturbés et faire un rejet s’ils pensent que la maque s’éloigne trop de ce pourquoi ils
l’ont aimée. Il appartient alors à l’entreprise de prouver qu’elle sait se repositionner, et
reconquérir ses clients.
En interne, un échec peut être également mal vécu, dans le sens où les salariés peuvent
émettre des doutes quant à la fiabilité de l’entreprise, de sa solidité financière.
p. 53
Pourtant, nous avons vu que les erreurs d’innovations pouvaient avoir des impacts positifs,
voir neutres. Dans le cas des lancements de produits tels que ceux énoncés précédemment
(dentifrice au cornichon, surgelés Colgate,…) l’image des entreprises n’a en aucun cas été
altérée. Les consommateurs se sont contentés d’ignorer le produit, sans pour autant délaisser
aussi les autres produits de la société.
Mais le cas de QCM nous montre aussi que même si une innovation n’a pas atteint le succès
escompté, elle permet à l’entreprise de prouver qu’elle sait prendre des risques, qu’elle
cherche à aller de l’avant et à trouver des solutions pour répondre à des besoins ou les
stimuler. Elle permet aussi de se faire connaître pour son inventivité. Pour Coca Cola, même
si l’expérience a été assez désastreuse, elle lui a permis de faire parler d’elle à l’échelle
internationale et de montrer que malgré des erreurs stratégiques, elle était à l’écoute de ses
clients. Cette image est positive aussi en interne car elle donne une image dynamique de la
société et pousse parfois les salariés à s’investir pour mieux rediriger l’innovation et lui
assurer enfin un succès.
En conséquence, les erreurs d’innovations peuvent avoir des impacts positifs sur l’image des
entreprises, et lui donner une image jeune et créative, mais elles peuvent aussi avoir des
conséquences négatives. Il appartient alors à ceux qui sont à l’origine de cette innovation de la
faire disparaître au plus vite, pour qu’elle tombe rapidement aux oubliettes sans avoir de
conséquences trop graves, ou alors de se repositionner pour mieux cerner les attentes de sa
cible. Comme le disait Jevto Dedijer, spécialiste de l’image de marque, «Les consommateurs
sont prêts à pardonner les erreurs si les entreprises se rachètent. Mais il faut absolument réagir
quand ça ne va pas».
p. 54
4. L’amélioration de la relation client est une niche pour l ’innovation
stratégique – bilan des travaux de recherche
4.1 : Le cas de la société QCM : Trouver la faille de son marché et re-séduire sa clientèle
Au travers de l’interview du PDG de la société QCM, j’ai souhaité comprendre pourquoi cette
dernière avait choisi une innovation ciblée sur l’amélioration de la relation client, et quelles
avaient été les réactions de leurs clients. Dans le secteur de la visite mystère, les clients se
plaignent depuis toujours d’un défaut commun de leurs prestataires : le délai de restitution des
rapports liés aux visites mystère est beaucoup trop long. En effet, il faut jusqu’à 2 mois pour
que les clients reçoivent leurs rapports et puissent ensuite les utiliser pour apporter les
rectifications nécessaires liées à la qualité de leur service, mais ils n’ont pas le choix. Entre
temps, il n’y a presque aucun échange entre eux et leurs prestataires. La relation est donc
parfois tendue entre les clients qui désirent avoir leurs informations plus rapidement, et les
prestataires qui n’ont pas les moyens de répondre à leurs besoins.
QCM a su apporter une solution à ce problème. Elle a d’abord su gagner un avantage
concurrentiel en développant un logiciel web qui permet aux clients de consulter leurs
résultats dès que les visites sont saisies. En développant l’application mobile Smice au service
de ses clients mystère, QCM a encore réduit les délais. Aujourd’hui, entre le moment où la
visite mystère est réalisée et le moment où ils ont les résultats, il ne faut pas plus de 24h à
l’entreprise pour restituer ses résultats ! Le client a la possibilité de consulter ses résultats
grâce à notre logiciel, et de nous contacter pour avoir de plus amples informations. La relation
avec ces clients s’est donc nettement optimisée.
Les clients ont été très surpris qu’une petite société comme la nôtre puisse réaliser une telle
prouesse, comme le confirme Julien Mondhard : « j’ai eu par exemple récemment la réaction
du cuisiniste Ixina, qui travaille avec Master Consultant, qui m’a demandé comment cela était
p. 55
possible que cette entreprise, plus importante que la nôtre, ne soit pas aussi réactive. Je leur ai
expliqué que dans la mesure où nous étions moins historique, que nous avions moins de
références, nous étions obligés d’innover. »
4.2 Ces entreprises qui misent sur l’amélioration de la relation client
Nous avons vu dans notre revue de littérature que nombreuses entreprises ont fait le choix de
mettre en place des innovations destinées à améliorer la qualité de leur relation client. J’ai
donc cherché à pousser plus loin mes recherches sur ces sociétés, afin de comprendre si
innover dans cette branche était réellement pertinent. Rappel et zoom sur les innovations
mises en place par certaines compagnies :
SAP Developer Network : SAP produit des logiciels de gestion d’entreprises. Lorsque ses
clients n’étaient pas satisfaits, ils n’hésitaient pas venir se plaindre auprès de la société.
Débordé par ces demandes, et victimes des coûts qu’elles engendraient, la SAP a décidé de
mettre en place une plateforme Internet, la SAP Developer Network, afin que tous les
utilisateurs des produits SAP puissent interagir entre eux. Résultat : plus d’ 1 000 000 de
visiteurs chaque mois, occasionnant 200 000 contributions mensuelles. Les clients pouvaient
obtenir une réponse à leur question en moins de 17 minutes, ce qui aurait été impossible sans
la plateforme, ce qui a totalement dissipé les plaintes des clients. Leurs échanges ont
également permis l’émergence de développement de nouveaux projets auxquels la SAP
n’avait pas pensé.
La RATP informe les voyageurs grâce à Twitter : nous avons vu que la RATP avait décidé
en 2012 de lancer des comptes Twitter dédiés à l’information trafic en temps réel sur quatre
comptes @Ligne1_RATP, @Ligne4_RATP, @Ligne12_RATP et @Ligne13_ RATP. Cette
démarche a eu un fort succès auprès des clients, au point que la compagnie a décidé de
p. 56
poursuivre la création de nouveaux comptes tels @Ligne2_RATP, @Ligne3, et bien d’autres
encore. Elle compte aujourd’hui plusieurs dizaines de milliers de followers.
Les accords de prêts immédiats depuis une application mobile par Cuna Mutual Group :
Là aussi, l’idée a eu son succès : en un peu plus d'un an d'existence, « le système a été adopté
par plus de 550 de ses (petits) établissements clients, et a déjà traité 35 000 demandes, pour un
volume total de 335 millions de dollars »1. Les postulants ont 50% de chances d’obtenir un
prêt en moins de 15 secondes.
Numericable innove dans la relation client sur Twitter : dans une optique d’optimisation
de sa stratégie de relation client digitale avait d’abord mis en place une page Facebook et
un forum d’entraide. C’est ensuite sur Tweeter qu’elle s’est développée, dans le but de
collecter des informations commerciales et techniques, destinées à traiter plus efficacement
les demandes clients. Elle est même allée plus loin en développant un système novateur de
« web call back » depuis Twitter. Le principe est simple : le client communique sur Tweeter
son problème et son numéro de client, et rappelé en moins de 4h.
Topshop propose d’acheter en direct sur Facebook les vêtements présentés lors de son
défilé de la Fashion Week : Nous avons parlé du succès et du buzz occasionné par cet
événement en 2012. Il suffisait de choisir les modèles portés par les mannequins et de les
acheter en ligne. Le triomphe a été tel qu’il fut réclamé massivement par les fans, et réitéré en
2013 !
1 Source www.cestpasmonidee.blogspot.fr
p. 57
Le nouveau service de visioconférence proposé par la banque néo-zélandaise ASB entre
conseillers et clients : Ce principe d’interaction entre les clients et les conseillers sur internet
pour la réalisation de contrats ou la réponse à certaines informations a séduit de nombreux
clients, et a même incité d’autres banques à faire de même, comme la banque privée CIM, et
fait partie du projet de la BNP1.
La livraison le jour même par Ebay et Amazon : ce service, qui était en phase de tests en
2012, fait aujourd’hui l’objet d’une guerre sans merci entre les deux concurrents. La raison en
est qu’aux Etats Unis, la démarche est fructueuse, et les clients la réclament dans de
nombreux autres pays tels que la France.
Nous observons que toutes ces entreprises ont compris l’importance de renforcer leur relation
avec leurs clients. Les outils mis en place en ce sens leur ont offert la possibilité de se
rapprocher de leurs clients, d’être à l’écoute de leurs besoins et de mieux y répondre. Ces
stratégies se sont avérées pertinentes et ont permis de redynamiser l’image de l’entreprise et
de séduire leurs cibles.
4.3 Innover dans l’amélioration de la relation client pour valoriser l’image de son
entreprise
Cette analyse nous a permis de démontrer que l’amélioration de la relation client est
essentielle pour les entreprises. Les clients sont rois, et elles le savent. La notion de fidélité
1 Source http://www.revue-banque.fr
p. 58
n’est plus réellement présente depuis que ces clients ont la possibilité de choisir, de comparer,
et depuis que les délais d’engagement avec les sociétés ont été contrôlés et limités.
D’autre part, la relation client peut justement permettre regagner en fidélisation de la clientèle,
de capter de nouvelles idées émanant des personnes les plus concernées par les produits et
services proposés. De plus, plus on échange et on interagit rapidement avec ses clients, plus
ces derniers sont à même d’être satisfaits.
En proposant son logiciel web et son application mobile, QCM a mis au point un dispositif
qui lui a permis de renforcer sa relation avec ses clients. Ces derniers ont vu l’effort fourni
pour mieux répondre à leurs attentes, et semblent très satisfaits de la relation qu’ils ont avec
QCM dans la mesure où les délais d’exécution de prestations et de communication avec leur
prestataire se sont réduits. Les entreprises citées ont aussi perçu l’importance de développer
des outils liés à l’optimisation de la relation clients. Les réseaux sociaux tels que Facebook ou
Tweeter sont des outils très intéressants à utiliser. En particulier lorsque l’on est dans un
secteur fortement concurrentiel, plus on est proche de sa clientèle, plus on a de chance de la
fidéliser et de conquérir de nouveaux adeptes.
L’amélioration de la relation client est donc bien une véritable niche pour l’innovation
stratégique, qui ne demande pas de créer des outils radicalement différents ou hors du
commun, mais simplement de développer des produits ou services déjà existants au profit de
la relation clients.
p. 59
5. L’image des entreprises françaises est ternie par leur absence de volonté
d’innover – bilan des travaux de recherche
5.1 : Point de vue du PDG de QCM, créateur de Smice
Il m’a semblé intéressant de connaître le point de vue un dirigeant d’entreprise qui a lui-même
innové sur l’image qu’il a de la France en termes d’innovations. Deux questions lui ont été
posées à ce sujet : « Avez-vous de la France l’image d’un pays dont les entreprises sont
innovantes ? Qu’est ce qui selon-vous pourrait expliquer le manque d’investissement dans
l’innovation ? »
Selon lui, les grosses entreprises française n’innovent pas assez car elles ne sont pas incitées à
le faire. Leur système managérial mise trop sur la sécurité des actions, en particulier dans le
contexte de crise que nous vivons actuellement. Ces entreprises préfèrent continuer à utiliser
des moyens classiques et des prestataires traditionnels mais qui ont fait leurs preuves depuis
longtemps, plutôt que d’essayer de prendre des risques à utiliser de nouvelles techniques ou à
faire appel à une petite entreprise innovante. Elles ne souhaitent pas bousculer leur manière de
faire. Le rapport risque / bénéfice est souvent biaisé au détriment des bénéfices.
Parallèlement, l’expérience dans l’innovation permet au directeur de QCM d’affirmer que les
petites entreprises comme la sienne ne sont pas suffisamment aidées. Selon lui, la France
favorise essentiellement les innovations industrielles, qui peuvent faire l’objet d’un dépôt de
brevet (par exemple du traitement des déchets par un nouveau procédé chimique), au
détriment des les innovations d’usage (comme le fait d’innover dans la pratique d’un service),
qui ne donnent droit à presque aucune subvention. D’après lui, si un concept comme
Facebook été né en France, il n’aurait obtenu aucune subvention, alors que son succès est
aujourd’hui mondial. Le talent et la créativité des français ne font aucun doute. Le problème
vient surtout du système et des banques qui n’osent pas la prise de risques.
p. 60
Malgré tout, sa volonté d’innover et sa créativité ne sont pas affaiblis par les difficultés liées à
l’innovation. Il affirme « je pense que quand on arrête d’innover, on meurt ». Il espère que
lorsque ses concurrents auront développé des outils semblables à Smice, il aura mis en place
une nouvelle innovation qui lui permettra de garder l’avance qu’il a acquise à ce jour.
5.2 Perception de l’innovation par l’échantillon d’individus interrogés
Il convient maintenant de nous pencher sur le point de vue des citoyens en matière
d’innovation de façon plus globale. L’objectif étant de savoir si les individus ont une image
positive de la France en termes d’innovation, et s’ils se sentiraient eux-mêmes prêts à investir
dans un projet innovant.
Graphique 3 : Réponse du panel à la question « Avez-vous de la France l’image d’un pays
dont les entreprises sont innovantes ? » - 67 réponses
En premier lieu, les 67 personnes qui constituent notre panel ont répondu à la question
« Avez-vous de la France l’image d’un pays dont les entreprises sont innovantes ? ». 61% des
répondants ont affirmé que non. Cela signifie que pour eux, la France n’est pas assez
innovante. Dès lors, n’assiste-t-on pas à un paradoxe lorsqu’on se rappelle que 57% de ce
p. 61
panel avait affirmé avoir déjà vécu une innovation au sein de leur entreprise ? Pas
nécessairement. En réalité, cela prouve que même si dans leur cadre professionnel, ces
personnes ont assisté à la mise en place d’une innovation, ils ne considèrent pas en tant que
consommateurs que les entreprises françaises sont à la hauteur de leurs attentes en matière
d’innovation. Cela peut s’expliquer par un manque d’innovation dans le domaine de la grande
consommation, c’est-à-dire celle qui touche le quotidien des français (alimentation, High
Tech, transports, …), ou bien par une carence des entreprises innovantes en termes de
communication liée à leurs innovations.
Parmi ce panel, j’ai également cherché à identifier les chefs d’entreprise afin de savoir si ces
derniers investissaient ou projetaient concrètement d’investir dans un projet innovant.
L’intérêt étant de mesurer si les individus les plus potentiellement concernés par la mise en
place d’une innovation étaient favorables à leur élaboration.
Graphique 4 : Réponse du panel à la question « Etes-vous chef d’entreprise ? » - 67 réponses
p. 62
Graphique 5 : Réponse du panel à la question " Investissez-vous ou projetez-vous d'investir
très prochainement dans un projet innovant ? " – 6 réponses
Sur les 67 personnes interrogées, 6 sont chefs d’entreprises, et 5 ont affirmé investir ou
projeter d’investir très prochainement dans un projet innovant. En raison du nombre restreint
de répondants, nous ne pouvons malheureusement pas affirmer avec certitude que cela
signifie que les chefs d’entreprises ont tendance à investir massivement dans le domaine de
l’innovation. Cependant ces résultats sont relativement rassurants et nous laissent penser que
même devant les difficultés, les chefs d’entreprise continuent de miser sur l’innovation.
Pour essayer d’aller plus loin dans cette recherche, les panelistes qui ne sont pas chefs
d’entreprises, soit 61 individus, ont aussi été questionnés pour savoir s’ils se voyaient investir
dans l’innovation s’ils étaient à la tête d’une entreprise. Ils ont été encouragés à communiquer
sur ce qui les inciterait à le faire et également sur les freins.
p. 63
Graphique 6 : Les facteurs qui stimulent l’investissement dans l’innovation 1
1 Lecture : Sur 61 personnes, 25 ont répondu que l’innovation était essentielle pour la pérennité des entreprises,
soit 45% d’entre eux.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
0
5
10
15
20
25
30
Essentiel pour lapérennité des
entreprises
Fait gagner encompétitivité
Attire l'attention desconsommateurs
Valorise l'image desentreprises
Solution anti crise
Les boosters d'investissement dans l'innovation
Réponses du panel
p. 64
Graphique 7 : Les raisons des réticences à l'investissement dans l'innovation
La quasi-totalité des individus ayant répondu (près de 94%) ont affirmé être favorables à
l’innovation. De nombreux arguments cités se rejoignent. Globalement, nous pouvons
observer que les facteurs les plus fréquemment énoncés sont :
1. L’innovation est essentielle pour la pérennité des entreprises
2. Est importante pour lutter contre la concurrence
3. Est un excellent moyen d’attirer l’attention des consommateurs
4. Est nécessaire à la valorisation de l’image des entreprises
5. Est une solution pour lutter contre la crise
6. Est importante pour lutter contre la concurrence
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
0
5
10
15
20
25
Trop risquéfinancièrement car
coûteux
Nécessite uneexcellente et
complexe évaluationdu ROI potentiel
Le système françaiset les banquesn'incitent pas à
innover
Obligation de serenouveler en
permanence pourgarder l'image d'uneentreprise innovante
et garder sonavantage
concurrentiel
Nécessité d'avoir uneréelle valeur ajoutée
Les freins à l'investissement dans l'innovation
Réponses du panel
p. 65
Les freins les plus mentionnés se regroupent dans l’ordre suivant :
1. L’innovation représente un trop gros risque financier en raison de son coût
2. Nécessite une excellente et complexe évaluation du ROI (retour sur investissement)
potentiel
3. Le système français et les banques n'incitent pas à innover
4. Il faut obligatoirement se renouveler en permanence pour garder l'image d'une entreprise
innovante et garder l’avantage sur ses concurrents
5. Il faut avoir une réelle valeur ajoutée, ce qui n’est pas toujours le cas lorsque les entreprises
innovent
5.3 La France, un pays au potentiel mal exploité
Nous retrouvons une forte convergence entre point de vue du PDG de QCM et celui de notre
panel. En effet, tout le monde (ou presque) s’accorde à dire que l’innovation est essentielle aux
entreprises. D’ailleurs, nombreux sont les chefs d’entreprises comme Julien Mondhard qui
misent dessus pour se distinguer. Pourtant, notre hypothèse selon laquelle l’image des
entreprises françaises serait ternie par leur absence de volonté d’innover semble pouvoir se
valider. En effet, lorsque qu’on interroge ces personnes sur l’image qu’ils ont des entreprises
françaises en termes d’innovation, on observe qu’elle est peu glorieuse. Le sentiment général
est que les entreprises n’innovent pas assez, et que le contexte n’est pas très favorable à un
changement dans ce domaine. Il apparait donc crucial que les sociétés innovantes mettent un
point d’honneur à communiquer sur leurs innovations, afin qu’elles soient perçues par leurs
cibles, mais également que le système français favorise la prolifération de concepts novateurs.
De nombreux efforts ont été faits dans ce sens, et de plus en plus, les innovations sont mises
en avant et récompensées. Mais il reste encore beaucoup à faire pour changer cette image ternie.
p. 66
B – Préconisations
Au vu des différents éléments récoltés lors des observations dans notre revue de littérature et
grâce à nos enquêtes terrain, nous pouvons apporter quelques préconisations liées à notre
problématique initiale.
1. Quelques étapes clés à respecter
Pour garantir que le projet soit viable et que l’innovation ait un impact positif sur l’image de
l’entreprise, il faut au préalable passer par des étapes clés avant de se lancer :
1.1 Définir les objectifs du projet
Les raisons du projet innovant : dans le cas d’une innovation stratégique, l’objectif
est de mettre en danger ses compétences et ses actifs. L'impact voulu sur les habitudes
des consommateurs est limité, il s’agit d’apporter un plus à un produit ou un service
existant. Dans d’autres cas, l’objectif peut être d’augmenter sa productivité ou parce
que le contexte de l’entreprise rend l’innovation obligatoire pour survivre.
Ce que l’on va mettre en place : un produit, un service, un système, un brevet,…
Comment va-t-on mesurer la réussite du projet : définir les indicateurs et critères
pendant toute la durée du projet et jusqu’à sa finalisation
Qui va être concerné par le projet : établir une liste des tâches (type Gantt), définir
les rôles de chacun
1.2 Réaliser une étude de marché
Nous avons vu que l’innovation stratégique reposait sur l’analyse des besoins potentiels de ses
clients (cf. « Partir des besoins génériques de la société », p.20)
p. 67
Recueillir des informations : sur le marché, les produits concurrents, les clients,…
Les sources d’informations doivent émaner du contexte interne et externe de
l’entreprise
Compiler les informations
Analyser leur pertinence et la façon dont elles vont pouvoir être exploitées
Analyser les prix : définir son prix de vente en fonction des prix constatés sur le
marché et de la marge potentielle
1.3 Analyser la faisabilité technique
Procédés de fabrication
Capacité de production
Localisation
Coûts d’investissement
Coûts de production
Délais de mise en œuvre
Nous avons vu que la mauvaise gestion de certains de ces éléments pouvaient occasionner des
problèmes pour l’entreprise. Par exemple, le non établissement des délais de mise en œuvre
peut occasionner un allongement de la durée du projet, et donc des coûts, ainsi qu’un stress
pour les salariés qui ne parviennent pas à se situer dans l’organisation du projet.
1.4 La faisabilité environnementale
Respecter les contraintes liées aux législations des pays ou régions visés, les directives
européennes, le contexte géographique, social et politique
Quand le contexte s’y prête, réfléchir dans une optique de développement durable
Définir sa stratégie de communication
p. 68
1.5 La faisabilité sociale
S’assurer que nous disposons des ressources humaines suffisantes, tant en terme de
quantité que de qualification
Les ressources humaines doivent être en mesure de réaliser et d’exploiter le projet
1.6 Réaliser une étude financière
Etude de rentabilité
Etude de financement
p. 69
2. Savoir accompagner ses équipes dans la mise en place de l ’innovation
Une innovation réussie repose sur une cohésion interne. Il est essentiel de véhiculer une image
positive de l’innovation auprès des salariés. Pour assurer son succès en interne et garantir
l’implication des salariés, il faut savoir motiver ces derniers. Les managers doivent avoir une
bonne connaissance de ses ressources humaines, pour savoir ses équipes ont les qualifications
et du temps à consacrer à la mise en place du processus innovant. Comme nous avons pu
l’observer grâce à notre revue de littérature, 3 étapes clés sont à travailler en interne :
2.1 L’innovation doit être pensée au préalable
Une innovation diffère des procédés d’exécution des tâches habituelles. C’est pourquoi les
salariés censés participer au projet doivent réfléchir à son bienfondé à ce qu’il va apporter à
l’entreprise. Si l’on s’en réfère à nos enquêtes, il semblerait qu’une grande partie des
entreprises qui ont mis en place un projet innovant aient compris l’importance d’impliquer
leurs salariés. Lorsque les salariés se sentent investis, qu’ils ont le sentiment d’avoir un rôle à
jouer, cela stimule de façon significative leur créativité et leur engagement dans le projet.
En conséquence, il faut savoir faire vivre les valeurs, favoriser les interactions des individus
entre eux et avec les responsables du projet. En ce sens, la communication doit se faire en
transparence, en horizontalité, mettre à profit les expériences de chacun et assurer certains
engagements. Il faut savoir quitter la relation hiérarchique, le rapport de force, pour favoriser
la collaboration et l’échange au sein de l’équipe. En effet, les questions restées sans réponses,
les mystères autour des enjeux du projet crispent, voire peuvent bloquer la parole, alors qu’il
faut au contraire la libérer.
p. 70
2.2 L’innovation s’organise
Il faut que le projet soit parfaitement intégré au fonctionnement de la société pour qu’il puisse
favoriser l’émergence de nouvelles idées et favoriser sa réussite. Il appartient aux managers de
bien structurer l’organisation des tâches afin de celles-ci soient comprises par leurs équipes.
Une mauvaise organisation peut faire perdre beaucoup de temps, et mettre les équipes dans
une situation d’incompréhension et de stress.
Pour manager ses équipes, le processus de déroulement du projet (PDP) peut être une solution
intéressante. Son but est de réaliser un découpage temporel en phases, puis en tâches. Cela
peut s’effectuer sous la forme d’un processus ou plus communément grâce à une
représentation de type Gantt (cf « Manager ses équipes : le processus de déroulement du
projet », p.16). Cette organisation est indispensable dans le cadre de la mise en place d’une
innovation stratégique par une grosse entreprise, car les acteurs sont nombreux qu’il faut
pouvoir avoir une bonne visibilité sur les tâches liées au projet. En revanche, dans le cas des
petites entreprises, la communication est souvent plus facilitée en raison des relations plus
étroites que peuvent entretenir les salariés entre eux. Mais nous l’avons bien observé,
l’absence totale d’organisation claire des tâches, même dans une petite structure, peut
occasionner des confusions dans l’esprit des acteurs de l’innovation, et ce même si la
communication est très présente.
2.3 L’innovation se gère
Il faut anticiper les coûts et s’assurer que l’innovation va être rentable et pertinente, qu’elle va
répondre à un réel besoin de la part des consommateurs visés. L’élaboration du cahier des
charges est importante et il faudra s’assurer de son respect par les acteurs du projet.
p. 71
Un projet d'innovation présente toujours une part conséquente de risque, contrairement à la
gestion rigoureuse d'un projet d'optimisation, qui repose généralement sur l'application de
méthodes fiables, qui ont déjà fait leurs preuves et qui sont peu risquées. Les projets
d'innovation doivent sortir des sentiers battus et prendre des risques, notamment financiers. La
gestion de ces risques est donc l'une des clés d’une l'innovation réussie. Le système français a
tendance à tellement vouloir limiter les risques financiers que les budgets consacrés à la R&D
et à l’innovation ne permettent pas l’émergence de nombreuses innovations stratégiques, et
encore moins d’innovations majeures. Cela peut expliquer la raison pour laquelle la France
n’est pas perçue comme un pays dans lequel les entreprises sont très innovantes. Les
entreprises les plus innovantes consacrent une part importante de leur effort d'innovation dans
des projets risqués. Google et 3M, des références en matière d’innovation, consacrent en
moyenne près de 20% du temps de leurs développeurs à des projets personnels et novateurs1.
Certes, la prise de risque est importante, mais elle est source de production régulière de
nouveaux services et d’une forte croissance.
Il ne s’agit pas bien sûr d’investir de façon déraisonnée dans de nouveaux projets, car cela
peut avoir des effets désastreux sur la santé financière de l’entreprise et sur la confiance que
les salariés accordent en elle, mais d’oser faire la différence de façon réfléchie et organisée.
3. Mettre en avant son innovation auprès de sa cible et conserver son avance
En amont, nous savons maintenant qu’il est nécessaire de bien identifier les besoins de son
marché afin d’être certain qu’ils soient en corrélation avec notre projet, comme nous l’avons
constaté dans notre revue de littérature (cf. « Une innovation stratégique repose sur l’analyse
1 Source http://www.journaldunet.com/
p. 72
des besoins potentiels des clients, p.16). Par la suite, il convient de montrer à sa cible que
nous avons mis au point une solution qui peut les intéressant, et stimuler leur envie. Au-delà
des outils classiques tels que le mailing, l’emailing ou l’évènementiel, il existe d’autres
stratégies de communication intéressantes pour que son innovation soit connue et reconnue
auprès de sa cible.
3.1 Impliquer ses clients dans le nouveau projet
Nous avons pu voir que la stratégie de design empathique avait fait ses preuves pour de
nombreuses entreprises telles que Decathlon, IBM ou Smoby (cf. « Enrôler le client », p.21).
Il s’agit de mobiliser ses clients pour mettre en place de nouveaux produits ou services, et de
s’assurer que la mise en place de ces derniers soit cohérente avec les besoins des clients, ainsi
que l’image qu’ils ont de l’entreprise. Il s’agit de faire tester au client l’innovation et de voir
avec lui les axes d’amélioration qui peuvent être appliqués. Outre le fait de bien cible les
attentes, l’entreprise peut prouver à ses clients qu’elle est innovante, dynamique et à l’écoute
de ses clients, ce qui est fort avantageux pour son image.
3.2 Les réseaux sociaux, armes de communication massives
Facebook et Twitter sont actuellement les réseaux sociaux les plus populaires et jouissent
d’une audience incroyable. En France, près de 10 millions de personnes se connectent
quotidiennement sur Facebook. Aux Etats-Unis, sur la totalité du temps passé sur internet,
25% du temps serait accordé à la consultation de Facebook. L'usage intensif des réseaux
sociaux par justifie d'utiliser ce canal pour promouvoir ses innovations sur Internet,
qui permet en plus des formes de communication innovantes. Les réseaux sociaux pour
peuvent être utilisés pour
- promouvoir la nouveauté mise en place par l’entreprise
p. 73
- trouver de nouveaux clients en suscitant la création d’une communauté de prospects
intéressés l’entreprise et ses produits et services, ...
- fidéliser ses clients en les associant dans cette communauté et en échangeant avec eux
sur leurs avis, leurs conseils, en répondant à leurs plaintes et en les incitant à proposer
de nouvelles solutions
Communiquer via les réseaux sociaux permet de profiter des puissantes audiences de ces
outils et donc de capter l’attention d’une large cible.
D’autre part, les réseaux sociaux permettent aux entreprises de créer un espace gratuit dédié
aux échanges avec les personnes intéressées par leurs produits et services. En effet de
nombreuses marques ont leur propre page sur Facebook ou Tweeter, qui sont suivies par leurs
fans.
Il est également possible d’obtenir des espaces publicitaires sur ces réseaux, destinés à
toucher des cibles qui ne font pas partie de nos fans ou suiveurs. Il faudra alors penser à bien
définir sa cible et à prévoir un budget plus ou moins important selon la volumétrie souhaitée.
Les réseaux sociaux permettent pour une marque de construire une relation durable avec les
internautes, et d’établir une véritable stratégie de contenus.
Autre atout principal : la viralité. Grâce aux interconnexions entre les membres, il est possible
que les contenus publiés soient repris par les lecteurs, qui les communiqueront à leurs
réseaux, qui les retransmettront à leur tour, et ainsi de suite.
3.3 Garder son avance
A l’image de la société QCM et d’Apple, il est important de conserver son avance en termes
d’innovation, pour garder son image d’entreprise dynamique. Cela s’applique en particulier
pour les Start up. Julien Mondhard, PDG de QCM, affirmait en ce sens : « « je pense que
p. 74
quand on arrête d’innover, on meurt ». Nous vivons dans une période où tout va très vite.
Lorsqu’une entreprise met au point un nouveau concept qui plait, il est très rapidement copié
par ses concurrents. C’est un élément qu’il faut prendre en compte lorsqu’on lance sur le
marché une innovation stratégique, qui est souvent encore plus facilement imitable qu’une
innovation radicale ou majeure.
Il faut en permanence avoir « un coup d’avance ». Idéalement, avant même la sortie de
l’innovation, il faut avoir commencé à travailler sur le produit ou service qui va le remplacer.
Il faut savoir répondre aux attentes des consommateurs, mais aussi créer du besoin. En
agissant ainsi, nous avons vu que des marques telles qu’Apple ou Google se sont imposées
comme des références en matière d’entreprises innovantes.
p. 75
4. Maîtriser les risques d’une innovation stratégique
4.1 Connaître les risques pour mieux les affronter
Avant de se lancer dans la mise en place d’une innovation, il convient de bien mesurer les
risques qui peuvent survenir. Nombreuses sont les entreprises qui se sont jetées à corps perdu
dans des innovations, en pensant uniquement au succès potentiel plutôt qu’aux dangers. Jean-
Yves Prax définissait dans son livre Objectif innovation les 8 principaux risques, qu’il faut
impérativement prendre en compte avant tout investissement :
1. Coûts trop élevés de l’innovation
2. Risques économiques excessifs
3. Absence de personnel qualifié
4. Flexibilité insuffisante des normes ou des règlements
5. Indifférence des clients par rapport aux nouveaux produits ou services
6. Rigidité organisationnelle au sein de l’entreprise
7. Manque d’informations sur les marchés
D’autre part, un des principaux risques liés aux innovations stratégiques est qu’elles mettent
en danger, voire détruisent les compétences et les actifs des acteurs établis sur le marché, en
l’occurrence les concurrents. Nous avons énuméré par exemple le cas des téléviseurs à écran
plat, qui ont mis en danger vitale les producteurs de gros téléviseurs historiques. C’est un
point très positif pour l’entreprise novatrice, mais il faut s’attendre à ce que les concurrents
ripostent et rendent à leur tour notre produit ou service totalement obsolète. D’où l’intérêt
d’anticiper et de continuer à penser à ses prochaines innovations.
p. 76
4.2 Eviter de trop s’éloigner de l’image que les clients ont de l’entreprise
Nous l’avons vu dans notre enquête documentaire, certaines entreprises, à vouloir innover à
tout prix, ont mis en place des innovations qui ont échoué car elles étaient trop éloignées de
l’image qu’elles s’étaient faite auprès de leurs clients, tel que les surgelés Colgate ou les
accessoires de cuisine Pierre Cardin. Un revirement radical de stratégie n’est pas toujours
opportun, surtout lorsque l’image de l’entreprise est déjà très positive. Prenons par exemple le
cas étudié précédemment de New Coke de Coca Cola, qui a même failli entraîner la chute de
ce géant du soda.
4.3 Accepter le risque
L’entreprise qui désire acquérir un avantage concurrentiel doit investir en recherche et
développement, mais également en moyens humains et matériels. Il est vrai que ces
investissements représentent des coûts non négligeables, et même parfois très importants. De
plus, la rentabilité est parfois incertaine ou en tous les cas pas nécessairement immédiate. La
conjoncture actuelle, la prolifération de concurrents sur son marché et parfois la réticence aux
changements font que même si l’entreprise arrive en premier sur le marché visé, qu’elle a
déposé son brevet, elle n’a pas toujours les résultats escomptés. Il faut accepter ce risque, et
agir de façon à ce que même si l’innovation n’a pas porté ses fruits, elle ne mette pas en péril
l’existence de l’entreprise dans son intégralité. Il faut penser à une solution de replis, à
l’image de la société QCM dont l’innovation Smice n’avait pas fonctionné comme voulu,
mais qui avait été remodelée en un autre concept, dont le succès fut beaucoup plus prometteur.
p. 77
5. Bien réagir face à un échec
5.1 Accepter l’échec
Il est fréquent que les entreprises masquent leurs échecs pour « sauver la face ». Cela peut être
utile pour faire oublier l’erreur au niveau externe (notamment auprès de sa cible et des
concurrents), mais il ne faut en aucun cas tenter de faire de même en interne. Nous avons pu
constater au travers du cas de QCM que l’échec n’est pas fatal pour l’image que les salariés se
font de l’entreprise. Au contraire, assurer la transparence des informations, y compris lorsque
le contexte est difficile, permet à l’équipe de travailler pour reprendre le droit chemin,
communiquer sur ses inquiétudes ensemble pour les dissiper, et de préserver la confiance qu’il
y a avec l’entreprise.
Ce qu’il ne faut pas oublier, c’est qu’innover, dans un contexte comme le nôtre, c’est
profondément avoir du courage ! Le courage de proposer quelque chose de nouveau, d’aller
vers l’inconnu, de ne pas être certain de pouvoir tout maîtriser parfaitement. C’est aussi le
courage de sortir des sentiers battus, et donc être prêt à se perdre soi-même, et perdre du
temps, de l’énergie et de l’argent, au final, d’échouer.
On nous parle souvent de belles « success story », d’innovations au succès fulgurant. Mais on
oublie souvent de mentionner combien d’échecs ont été essuyés avant de parvenir à ces perles.
Il n’y a rien d’honteux, il faut au contraire accepter et aller de l’avant, oser essayer quelque
chose de différent. L’innovation est un pari, et comme tous paris, il est presque impossible de
gagner à tous les coups.
p. 78
5.2 Savoir se recentrer
L’échec offre l’opportunité de mieux comprendre ce qui a causé de tels déboires et d’en déduire
les mesures à entreprendre pour mieux répondre aux besoins du marché. Ce n’est pas l’échec
en lui-même qui compte, mais ce qu’en font les entreprises ! Comme nous avons pu le voir, il
est rare que les entreprises ayant vécu un échec voient leur image ternie auprès de leurs cibles.
Parfois même, cette tentative est perçue comme une preuve de dynamisme et un espoir
d’évolution dans le secteur visé. Comprendre et se relever d’un échec est souvent annonciateur
d’un succès à venir. Mais pour qu’il y ait un succès, encore faut-il avoir le courage de la
tentative.
Il appartient à l’entreprise de revoir sa stratégie afin de comprendre les raisons de cet échec. Il
faut réunir les acteurs de l’innovation afin de préparer ensemble un « plan B ». Il peut arriver
que certains échecs soient dus à une légère incompréhension du marché, ou à un mauvais
choix du moment de lancement. Il faut alors, dans la mesure du possible, analyser les motifs
de non-adhésion à la nouveauté, se recentrer ou patienter quelques temps avant de faire un
nouveau test.
Synthèse partie 2
Les enquêtes menées au sein de la société QCM, auprès de notre panel, et depuis nos sources
documentaires, nous ont permis de pouvoir développer les hypothèses énoncées en partie 1, et
de proposer quelques recommandations qui pourraient être utiles pour des entreprises
désireuses de se lancer dans l’aventure de l’innovation stratégique. Nous l’avons vu, l’analyse
p. 79
des besoins de sa cible est importante, mais ce n’est bien sûr pas le seul critère sur lequel il
faut porter son attention. En interne, nous avons vu qu’il était très important d’impliquer ses
salariés pour que ces derniers voient le projet de façon positive. De plus, cela les incite à
s’investir dans cette aventure, et donc favorise la création de nouvelles richesses, et
l’optimisation de la cohésion d’équipe. L’image n’en est alors que bonifiée. Une fois
l’organisation interne bien établie, l’entreprise doit travailler à mettre en avant son innovation
pour qu’elle soit connue de sa cible, et tenter de jouer sur sa relation clients pour obtenir des
informations relatives aux avis de ces derniers et aux axes d’amélioration du produit ou
service. Malgré tout, le succès d’une innovation n’est jamais garanti à 100%. Mais il est
important de ne pas voir ses échecs sous un angle négatif, car quoi qu’il arrive, innover est
une preuve de courage qui sera presque toujours perçue de façon positive, tant au niveau
interne qu’externe.
p. 80
Conclusion
La réalisation de ce mémoire nous a permis d’obtenir de nombreux éclaircissements sur les
façons dont l’innovation, et plus particulièrement l’innovation stratégique, peut influer sur
l’image des entreprises. Déjà, avant même de penser aux retours sur investissement que va
pouvoir avoir l’innovation, et aux impacts qu’elle aura sur son image, l’entreprise doit bien se
préparer.
Nous avons expliqué la nécessité de respecter certaines étapes clés : définir clairement les
objectifs du projet, réaliser une étude de marché, analyser la faisabilité technique,
environnementale et sociale, et bien sûr réaliser une étude financière.
L’analyse des risques est également primordiale pour limiter les chances d’en être victime. Il
faut en être conscient et les accepter. Parmi les principaux risques, nous retrouvons : les coûts
trop élevés liés à l’innovation, les risques économiques, le manque de qualification du
personnel ou encore l’indifférence des clients visés. Il est également recommandé d’éviter de
trop s’éloigner de l’image que les clients ont de l’entreprise pour éviter les « faux pas ».
L’innovation stratégique peut influer sur l ’image d’une entreprise en interne
Nous l’avons vu, notre hypothèse selon laquelle l’innovation a des conséquences sur l’image
interne de l’entreprise a été vérifiée. C’est la raison pour laquelle manager l’innovation est
crucial. Une innovation peut être l’idée d’un individu unique, mais elle vient le plus souvent
d’un travail collectif, et dépend de l’équipe toute entière qui travaille sur ce projet.
L’innovation, se pense, s’organise et se gère. L’entreprise doit s’assurer de la bonne
compréhension et garantir l’accompagnement de ses équipes. Nous avons parlé des
p. 81
différentes méthodes pour manager ces changements de façon efficace. La première chose est
de communiquer un maximum avec ses équipes pour qu’elles se sentent investies, ensuite,
l’entreprise peut utiliser des techniques telles que le processus de déroulement du projet ou
PDP, pour que l’établissement des tâches soit claires et organisées. Lorsque l’innovation se
passe dans de bonnes conditions, qu’elle obtient le succès escompté, cela est bien sûr
bénéfique pour l’image que les salariés se font de l’entreprise. En plus de la satisfaction
d’avoir participé de près ou de loin à une réussite qui a fait ses preuves au niveau interne, cela
peut améliorer les relations internes et faire percevoir l’entreprise comme dynamique et
performante.
Malheureusement, le succès n’est pas toujours au rendez-vous. Or, il est possible de tirer une
force de ces échecs avec ses équipes. Certes, un échec peut être mal vécu par les salariés, car
il peut semer le trouble dans l’esprit de ces derniers et les faire douter sur la fiabilité de
l’entreprise, sur sa solidité financière, et donc sur l’avenir de leur poste. Le rôle du leader de
l’entreprise est alors de rassurer ses équipes, d’échanger en transparence avec eux sur le
pourquoi de cet échec, et les moyens qui vont être mis en œuvre pour se relever et avancer.
Mais les effets sur l’image interne peuvent également être positifs malgré tout. Quelles que
soient les raisons de l’échec, nous avons vu qu’il est essentiel de continuer à communiquer en
toute transparence avec ses équipes. Cela permet à leurs membres de comprendre la situation,
de voir maintenir un climat de confiance avec l’entreprise et de chercher ensemble des
solutions. Innover est une preuve de courage, et les salariés en ont bien souvent conscience,
c’est pourquoi l’échec ne nuit pas à l’image dynamique qu’ils peuvent avoir de leur société.
L’innovation stratégique peut influer sur l ’image d’une entreprise en externe
L’objectif de la mise en place d’une innovation stratégique est de parvenir à séduire la cible
visée. Innover dans le secteur de la relation client peut être un excellent moyen de se mettre
en valeur. Les innovations liées à l’amélioration client sont très utiles pour améliorer
positivement l’image que les consommateurs ont d’une entreprise. La mise en place de
p. 82
stratégies de satisfaction clients permet de nouer de meilleures relations avec ses clients. Dans
un contexte ou le client est roi, et qu’il est amené à exiger « tout, tout de suite », les marques,
enseignes et prestataires de services peuvent gagner des points en misant sur l’interactivité et
la satisfaction rapide du client. Une des solutions pour booster son image d’entreprise à
l’écoute de ses clients est donc de développer des outils liés à l’optimisation de la relation
clients. Les réseaux sociaux tels que Facebook ou Tweeter sont de puissants moyens de
communication à ne pas négliger.
Pour être pertinente, une innovation doit répondre à un besoin. Pour maximiser ses
chances de séduire sa cible après avoir mis au point une innovation, il faut être à l'écoute du
client, et s'adapter en fonction de ses attentes ou de ses usages. Il est nécessaire pour cela
d’étudier et trouver des solutions aux problèmes rencontrés par la société. La société est de
plus en plus concernée et impliquée dans la logique de développement durable. C’est
pourquoi innover dans cette branche peut être très porteur. D’autre part, il faut savoir montrer
au client que ce qui a été mis en place lui convient personnellement, que l’entreprise travaille
en permanence à l’élaboration de solutions destinées à le satisfaire. Attention cependant : le
travail réalisé relatif à l’hypothèse “ Le succès d’une innovation stratégique repose sur
l’analyse des besoins de sa cible“ nous a démontré que ce n’est pas parce que l’on décèle un
besoin que le succès est garanti. Il peut arriver que l’on décèle certains besoins vis-à-vis de sa
cible, mais celle-ci ne soit pas réceptive à notre innovation.
p. 83
Et si l’innovation échoue ? Parfois, les erreurs d’innovation peuvent avoir des effets
dévastateurs sur l’image que l’entreprise auprès de ses clients. Ils peuvent être dérangés par
le changement de stratégie de la marque et perdre confiance en elle. C’est alors à l’entreprise
de prouver qu’elle sait se repositionner, et reconquérir ses clients.
Mais nous avons démontré même dans une situation d’échec, les effets sur l’image de
l’entreprise pouvaient être positifs en externe. Rien ne sert de d’abandonner toute volonté
d’innover par peur d’essuyer un échec qui influerait négativement sur l’image de l’entreprise.
En effet, les tentatives mêmes ratées, permettent à l’entreprise de prouver qu’elle sait prendre
des risques, qu’elle cherche à aller de l’avant et à trouver des solutions pour répondre à des
besoins ou les stimuler. Elle permet aussi de se faire connaître pour son inventivité. Parfois,
les échecs n’ont pas d’effet positif, mais ne nuisent pas non plus aux entreprises. Nous avons
plusieurs exemples dans lesquels l’image des entreprises n’a absolument pas été altérée par
des erreurs d’innovation, même importantes. Les consommateurs se sont contentés d’ignorer
le produit, sans pour autant délaisser aussi les autres produits de la société. Ce qui compte
pour l’entreprise, c’est de tirer des leçons de ses échecs et de se recentrer pour
Valoriser son innovation pour qu’elle soit appréciée à sa juste valeur : Une fois que les
besoins du marché ont bien été étudiés et qu’une solution a été mise au point pour y répondre,
il fait savoir attirer l’attention de sa cible, lui montrer nous avons mis au point une solution
qui va l’intéresser. Il faut séduire les clients. Pour cela, en fonction de sa cible, l’entreprise
peut utiliser la communication média (Presse, TV, Affichage, Radio, Cinéma) et hors médias
(boîte à lettre, actions de promotions des ventes, salons,...). Il ne s’agissait pas ici de traiter de
la pertinence de chacun de ces moyens. Nous avons préféré insister 3 notions importantes qui
sont : impliquer ses clients dans le nouveau projet, tenter de garder en permanence son
avance, et enfin utiliser les réseaux sociaux pour communiquer réaliser une veille sur les
ressentis et besoins clients.
p. 84
Axe de réflexion à développer : pousser les études sur l’image qu’ont les
entreprises et les clients de l’innovation
L’étude du Boston Consulting Group, réalisée en 2004 et étudiée dans le cadre de notre
revue de littérature démontrait que les entreprises européennes ne semblaient pas favorables à
l’innovation. Elle mettait notamment en avant le fait que pour les entreprises de moins de 50
salariés de l'Union Européenne, 60% des entreprises industrielles et 64% des sociétés de
services disaient ne pas avoir d'activité innovante. Des chiffres portés à 20% des entreprises
industrielles et 31% des sociétés de services pour les grandes entreprises (plus de 250
salariés). Des informations confirmées par notre enquête quantitative qui révélait que 61% des
personnes interrogées considèrent la France comme un pays où les entreprises sont peu
innovantes. Pourtant 57% de ce panel de 67 personnes ont affirmé avoir déjà vécu une
innovation au sein de leur entreprise. Nous avons expliqué que cela n’était pas nécessairement
paradoxal. Comme explications possibles, nous avons énoncé le fait que si dans leur cadre
professionnel, ces personnes peuvent avoir assisté à la mise en place d’une innovation, ils
n’ont pas le sentiment, tant que consommateurs, que les entreprises françaises sont à la
hauteur de leurs attentes en matière d’innovation. Il se pourrait que cela se justifie par un
manque d’innovation dans le domaine de la grande consommation, c’est-à-dire celle qui
touche le quotidien des français (alimentation, High Tech, transports, …), ou bien par une
carence des entreprises innovantes en termes de communication liée à leurs innovations.
Aussi, il arrive parfois que les entreprises se contentent d’évaluer ce que les concurrents font
et s'efforcent de faire mieux. Leur réflexion stratégique s’abaisse donc uniquement à la
concurrence. Elles tendent alors le plus souvent vers une ‘‘ progressive-imitation ’’, et non pas
vers réelle innovation, c’est pourquoi elle n’est pas perçue comme telle par les
consommateurs.
D’autre part, ce paradoxe avec l’étude du Boston Consulting Group pourrait s’expliquer par le
fait qu’elle ait été réalisée en 2004 auprès de milliers de panelistes, tandis que notre étude a
été réalisée 10 ans après, auprès d’un panel beaucoup plus restreint, et donc moins pertinent.
Pour en savoir où en est l’investissement des entreprises dans des activités innovantes
p. 85
aujourd’hui, il faudrait de nouveau réaliser une étude du même type que celle du Boston
Consulting Group. Cela nous permettrait de savoir si les entreprises européennes, et plus
spécialement les entreprises françaises, ont pris conscience de l’importance d’innover pour
rester concurrentielles et améliorer leur image auprès de leurs clients et prospects. Il serait
également intéressant de réaliser une enquête sur l’image que les consommateurs ont des
entreprises en termes d’innovation à une beaucoup plus large échelle (plusieurs milliers de
panelistes).
Pour aller plus loin …
Nombreuses sont les entreprises à utiliser les réseaux sociaux dans le cadre du B to C1 Mais la
technique est moins rependue pour celles travaillant en B to B2. Certaines sociétés se posent la
question de la pertinence de ces outils pour l’optimisation de leurs performances et de leur
notoriété. C’est le cas notamment de la société QCM. Cette réflexion soulève une nouvelle
problématique: Peut-on utiliser efficacement les réseaux sociaux pour sa stratégie B to B ?
Pour y répondre, il faudra à nouveau d’étudier des sources littéraires, et de réaliser quelques
enquêtes. Il conviendra de répondre à de nombreuses questions qui découlent de cette
problématique, parmi lesquelles : Comment utiliser les réseaux sociaux ? Quels outils utiliser
? Comment y mettre en place une stratégie marketing efficace ? Pour répondre à ces
interrogations, il faudra passer par quelques points essentiels tels que l’analyse des avantages
d’une stratégie marketing 2.0 pour les entreprises, de leurs risques, les moyens à mettre en
œuvre ainsi que l’analyse du retour sur investissement.
1 Business to Consumer : Ensemble des relations entre une entreprise et ses consommateurs et initiées par
l’entreprise 2 Business to Business : Ensemble des relations commerciales entre deux entreprises
p. 86
Bibliographie
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1980, p.9-15
BERGER-DOUCE Sandrine, « Le développement durable, un levier d’innovation pour
les PME ? » Revue française de gestion, 2011/6, N° 215, Lavoisier,p.147 - 166
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Concetps, méthodes et application , Mac Grow Hill, Paris, 1983, 156 pages
DAMANPOUR F, « Organizational complexity and innovation : developing and testing
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innovation : impacts of organizational factors », Journal of Management, Vol 13, 1987,
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FERNEZ-WALCH Sandrine et Romond François , Management de l’innovation – De
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112
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Marketing magazine « Qu’est-ce qu’une innovation réussie » REBOURS Christophe,
novembre 2012, 85 pages, n°162, p.18
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1998
PRAX Jean-Yves, BUISSON Bernard, SILBERZAHN Philippe, Objectif innovation -
collection Dunod - 2005 - 256 pages
Romelaer P. « Introduction : innovation, performances et organisation », Revue
française de gestion, mars-mai, p.92-101
DRUCKER Peter, Innovation and Entrepreneurship, Butterworth-Heinemann, Broché,
24 mai 2007, 272 pages
Van De Bosch et De Man, Towards a conceptual definition of organizational innovation:
the case of strategic alliances. Rotterdam, Rotterdam School of Management, Erasmus
University, 1993
p. 88
Annexes
Annexe 1 : Page d'accueil Smice - Version 1
p. 89
Annexe 2 : Exemple d’E-mailing de présentation de Smice version 1 - envoyé au directeur
marketing de SFR
Bonjour Monsieur,
Je dirige la société QCM, spécialiste dans la mesure de l'expérience client. Nous venons de lancer un
nouveau service, Smice, le premier réseau dédié à la relation entre les marques, les enseignes, les
prestataires de services, et leurs clients.
Depuis leur smartphone, vos clients vont pouvoir partager leur ressenti et tisser avec vous une relation
privilégiée.
En adhérant à Smice, vous pourrez:
- Analyser en permanence la satisfaction de vos clients
- Tester la pertinence de vos offres marketing
- Être alerté en temps réel de la réception d'une opinion
- Répondre à vos clients, pour les remercier ou les rassurer
- Exploiter les informations obtenues pour améliorer votre performance commerciale
- Communiquer sur vos nouvelles offres
- Gagner de nouveaux clients
Des milliers de consomm'acteurs et de nombreuses marques et enseignes nous font déjà confiance.
J'aimerais vous rencontrer afin de vous présenter Smice et envisager une collaboration.
Pouvez-vous me communiquer vos disponibilités pour convenir d'un rendez-vous ?
Merci et à bientôt.
Bien cordialement,
Julien Mondhard - Directeur Fondateur
tel. 01 57 64 13 80 - mob. 06 08 26 07 11
p. 90
Annexe 3 : Présentation de l’application mobile sur le site de QCM
p. 91
p. 92
p. 93
Annexe 4 : Extrait de l'emailing '' QCM : Le Client Mystère Nouvelle Génération "
p. 94
Annexe 5: Méthodologie de l'enquête qualitative
Pourquoi une étude qualitative ?
Une étude qualitative, aussi appelée étude en profondeur ou étude de motivation, se base sur
la perception, les motivations, les souhaits et autres motivations des personnes qui y
participent, et qui ne sont pas quantifiables. Elle peut se réaliser par des entretiens libres, des
réunions de groupes ou des méthodes projectives.
Il existe différentes versions de la recherche qualitative :
- L’approche clinique
- La phénoménologie
- L’ethnométhodologie
- L’ethnographie
J’ai choisi de travailler sur analyse phénoménologique car elle permet de décrire et
comprendre l’expérience vécue relative au sujet de l’échange. Elle « s’intéresse aux vécus de
la pensée » (E. Husserl, 1970).
p. 95
Techniques d’interview
Dans le cas présent, 3 entretiens individuels ont été réalisés au sein de la société QCM. Ceci
dans le but de laisser parler librement les personnes interrogées, et de recueillir des
informations beaucoup plus complètes et fiables qu’avec une étude quantitative. Le thème de
ce mémoire tire ses origines de la mise en place d’un procédé innovant dans l’entreprise,
l’application Smice. Pour aller plus loin dans mes recherches documentaires, j’ai souhaité
poser à l’ensemble des salariés de QCM des questions ouvertes suivant un processus structuré
à chaque membre de l’entreprise pour connaître leurs points de vue par rapport à cette
innovation. Chacune de ces personnes avaient été concernées par la mise en place de ce
nouveau projet, c’est pourquoi il me semblait intéressant de recueillir leurs impressions.
La première personne interrogée fut Julien Mondhard, le PDG de QCM. C’est ce dernier qui
est à l’origine de la mise en place de Smice. L’entrevue à durée 1h.
Fut ensuite interrogée la responsable terrain de QCM Virginie Gallet. Elle travaille chez QCM
depuis 6 ans. Son rôle principal est de superviser l’ensemble des visites mystère. Elle crée les
briefings destinés à former les clients mystère avant leurs visites, briefe et manage les
chargées de terrain, paramètre les visites sur notre logiciel, et veille à ce que tout soit fait dans
les temps avant de transmettre les résultats à la chargée d’études, qui les étudiera et les rendra
aux clients. L’entrevue à durée 30 minutes.
J’ai également interviewé Gaelle Bisson, chargée d’études QCM. Elle travaille chez QCM
depuis 1 an. Elle étudie les résultats que QCM obtient suite aux visites mystères qui ont été
réalisées, crée des tableaux de bord, des analyses, et les présente aux clients de façon
personnalisée ou synthétisée selon leur demande. L’entrevue à durée 30 minutes.
Pour réaliser ces interviews, je me suis isolée avec chaque personne, munie d’un enregistreur
audio et des questions à poser.
p. 96
Guide d’entretien pour le PDG de QCM Julien Mondhard
- D’où vous est venue l’idée de Smice ?
- Pourquoi avez-vous choisi une innovation ciblée sur l’amélioration de la relation
client ? Comment les clients et prospects ont réagi face à cette idée ?
- Comment avez-vous accompagné vos salariés dans la mise en place de ce nouveau
procédé ?
- Avez-vous organisé une répartition claire des tâches, en utilisant des outils de type
Gantt ?
- Que pensez-vous de l’image que Smice a eu auprès de votre équipe ?
- L’innovation initiale que vous avez souhaité mettre en place n’a pas eu le succès
espéré. Avez-vous le sentiment que cet échec a nui à l’image de QCM ?
- Avez-vous de la France l’image d’un pays dont les entreprises sont innovantes ?
Qu’est ce qui selon-vous pourrait expliquer le manque d’investissement dans
l’innovation ?
- Après avoir vécu cette expérience de l’innovation, envisageriez-vous de mettre en
place une nouvelle innovation stratégie ?
Guide d’entretien pour la responsable terrain de QCM Virginie Gallet
Virginie Gallet travaille chez QCM depuis 6 ans. Elle supervise l’ensemble des visites. Elle
crée les briefings destinés à former les clients mystère avant leurs visites, briefe et manage les
chargées de terrain, paramètre les visites sur notre logiciel, et veille à ce que tout soit fait dans
les temps avant de transmettre les résultats à la chargée d’études, qui les étudiera et les rendra
aux clients.
p. 97
- Quel a été votre ressenti à l’annonce de la mise en place du projet Smice ?
- Avez-vous le sentiment d’avoir été impliquée dans ce nouveau projet ?
- Avez-vous le sentiment que l’attribution des tâches s’est faite de façon organisée ?
- L’échec partiel de la première version de Smice a-t-il semé en vous des doutes en ce
qui concerne les capacités de l’entreprise à innover et à sa fiabilité ?
Guide d’entretien pour la chargée d’études Gaelle Bisson
Gaelle Bisson travaille chez QCM depuis 1 an. Elle étudie les résultats que QCM obtient suite
aux visites mystères qui ont été réalisées. Elle réalise des tableaux de bord, des analyses, et les
présente aux clients de façon personnalisée ou synthétisée selon leur demande.
- Quelle perception avez-vous du projet Smice ?
- Avez-vous le sentiment d’avoir été impliquée dans ce nouveau projet ?
- Avez-vous le sentiment que l’attribution des tâches s’est faite de façon organisée ?
- L’échec partiel de la première version de Smice a-t-il semé en vous des doutes en ce
qui concerne les capacités de l’entreprise à innover et à sa fiabilité ?
Ces entretiens m’ont permis d’obtenir de précieuses informations sur le vécu de salariés d’une
entreprise à l’origine d’une innovation stratégique. J’ai pu mettre en parallèle ces informations
avec celles obtenues lors de mes recherches bibliographiques.
p. 98
Annexe 6 : Interview du PDG et des salariés de QCM
Interview de Julien Mondhard, PDG
D’où vous est venue l’idée de Smice ?
J’ai d’abord fait le constat que j’avais 50 000 personnes inscrites sur le site de QCM pour
devenir clients mystère, et que nous n’en utilisions régulièrement que 3000 à 4000. Cela
faisait donc plus de 45 000 personnes qui étaient volontaires et motivées pour partager leurs
expériences de service en réalisant des visites mystère.
La première idée de Smice était de leur donner les moyens de partager spontanément les
expériences qu’ils vivent au quotidien. Cela nous permettrait d’aller voir les enseignes et les
commerces en question pour leur débriefer les résultats, de leur vendre un abonnement pour
que les enseignes et les marques aient un feedback permanent de la part des consommateurs,
et parfois aussi de leur vendre des prestations de clients mystère classiques.
La seconde étape était de se dire que si nous allions jusque-là, pourquoi pas demander aux
enseignes de communiquer sur Smice, en demandant à leurs clients de partager leurs
expériences depuis notre application, de dire s’ils appréciaient les offres et les services
proposés.
Après avoir développé l’application, nous nous sommes aperçus finalement que le
consommateur « lambda » ne le faisait pas volontiers parce qu’il n’avait rien à gagner
instantanément, car nous n’avions pas de budget pour cela, et de l’autre côté les enseignes
n’étaient pas prêtes à faire de la communication sur Smice parce qu’elles préféraient
éventuellement communiquer sur leurs propres applications.
In fine, nous nous sommes aperçus que l’idée n’était pas assez aboutie en tant que nouveau
produit, mais qu’en revanche, après une réflexion qui a duré 3 ans, et après avoir abouti sur
une application mobile, cela pouvait être une innovation dans notre métier, le mystery
shopping. Donc nous avons repensé Smice non pas comme un nouveau produit qui aurait
remplacé le client mystère classique, mais Smice comme une application mobile au service
des clients mystère. C’est donc comme cela que nous avons lancé le Mystery Shopping
Digital. Il s’agit de mystery shopping classique mais, grâce à l’application mobile dont on
équipe nos clients mystère, et grâce à notre interface web qui permet aux clients de consulter
p. 99
leurs résultats, le mystery shopping digital permet d’avoir des résultats plus fiables et
beaucoup plus rapides que le mystery shopping classique, qui s’en trouve nettement amélioré.
Pourquoi avez-vous choisi une innovation ciblée sur l’amélioration de la relation client ?
Comment les clients et prospects ont réagi face à cette idée ?
Nous avons identifié que dans notre secteur d’activité, il y avait un vrai déficit en matière de
réactivité des prestataires historiques qui proposent des visites mystère. Leurs délais de
restitution des résultats étaient vraiment très longs. Tous les prestataires avaient à peu près les
mêmes délais, mais le client savait qu’il n’avait pas le choix. De notre côté, nous avions déjà
innové en développant un logiciel web qui permet de consulter leurs résultats dès que les
visites sont saisies, ce qui nous donnait déjà depuis quelques années un avantage
concurrentiel. En développant l’application mobile au service de nos clients mystère, nous
avons encore réduit les délais. Cela nous permet d’obtenir des délais de restitution de 24h,
entre le moment où la visite mystère est réalisée et le moment où ils ont les résultats.
Aujourd’hui, lorsque je dis cela en prospection, les marques sont interloquées car leurs
prestataires, qui sont des références sur le marché, tel que DMS ou Master Consultant, leur
restituent les résultats parfois au bout de 2 mois. J’ai eu par exemple récemment la réaction du
cuisiniste Ixina, qui travaille avec Master Consultant, qui m’a demandé comment cela était
possible que cette entreprise, plus importante que la nôtre, ne soit pas aussi réactive. Je leur ai
expliqué que dans la mesure où nous étions moins historique, que nous avions moins de
références, nous étions obligés d’innover. Sans innovation, des entreprises comme la nôtre
sont vouées à mourir.
En tant que petite entreprise, nous avons cette capacité à innover que n’ont pas les grosses
entreprises. Cela nous permet de signer, depuis la mise en place de cette application, des
contrats que je n’aurais jamais signés avant d’avoir sorti cette innovation.
Comment avez-vous accompagné vos salariés dans la mise en place de ce nouveau procédé ?
Nous avons la chance d’être une petite entreprise, donc tout se passe en direct. Je suis par
exemple dans le même bureau que tous les autres membres de l’équipe. Rien n’est tenu secret,
j’ai toujours été transparent et j’ai toujours partagé beaucoup de choses avec mes
collaborateurs, des joies et des peines. Mon équipe est donc en permanence au courant de ce
que je fais. J’ai souvent organisé des réunions pour partager le cahier des charges et associer
mes collaborateurs aux différents projets, afin que nous partagions nos idées, dire ce que
chacun en pensait. J’ai donc toujours mené ce projet de façon très collaborative.
p. 100
Avez-vous organisé une répartition claire des tâches, en utilisant des outils de type Gantt ?
Je n’ai pas utilisé d’outils de type Gantt, parce que même si j’ai impliqué tout le monde, je
suis le seul réel créateur de cette innovation. J’ai externalisé le développement, et en face de
recettage de l’application, j’ai impliqué tout le monde, sans avoir besoin d’outils particuliers.
Que pensez-vous de l’image que Smice a eu auprès de votre équipe ?
Cette image est nécessairement très positive en interne. En plus, dans une entreprise qui a
rencontré de grosses difficultés financières, dû au fait que nous avons perdu un très gros client
en 2009, l’innovation permet de garder la fois. Sinon, c’est trop dur, on passe son temps à se
bagarrer avec l’argent, avec les clients, avec les clients mystère qui ne sont pas payés à temps,
etc. L’innovation permet de sortir de la morosité du quotidien dans certaines périodes, d’avoir
un projet en commun, de rêver sur ce projet, et même trop, mais il est toujours mieux de rêver
trop que pas assez. Cela permet de garder un haut niveau de moral et de passer aussi ces caps
difficiles.
L’innovation initiale que vous avez souhaité mettre en place n’a pas eu le succès espéré.
Avez-vous le sentiment que cet échec a nui à l’image de QCM ?
Cela nous a effectivement mis dans une situation un peu compliquée, car nous avons réalisé
que nous étions arrivés à un produit qui n’était pas celui dont on avait rêvé, et que les
consommateurs n’allaient pas l’utiliser comme nous l’espérions. D’autre part ce projet a été
très consommateur de temps et aussi d’argent. Donc la fin de l’année 2013 a été un peu
compliquée car j’avais un peu abandonné le mystery shopping, qui est notre cœur de métier,
pour me consacrer à ce nouveau projet qui s’est avéré ne pas être l’innovation que j’espérais.
Je me suis donc retrouvé d’une certaine manière au milieu de nulle part, c’est-à-dire plus dans
le mystery shopping, et plus dans le nouveau projet. Donc la situation était compliquée.
Heureusement j’ai trouvé la solution puisque j’ai ‘‘ reconverti ‘’ l’application Smice en une
application QCM, qui est l’application dédiée à mes clients mystère, et in fine, cela m’a
permis malgré tout d’innover, mais de façon différente. Ce n’est pas l’innovation que j’avais
prévue au départ, mais c’est tout de même une innovation, et elle m’a permis de créer le
mystery shopping digital, et de revenir dans mon business initial, qui est le mystery shopping,
de reprendre fois dans ce métier, et de reprendre aujourd’hui des parts de marché. J’ai réussi à
recycler une innovation en une nouvelle innovation. D’autre part, le projet initial Smice n’a
pas été abandonné car j’en ai pris une partie, et je suis en train de développer une application,
le « nouveau Smice », qui n’a pratiquement plus rien à voir avec le premier, et qui n’a rien à
p. 101
voir non plus avec le mystery shopping. J’ai donc bien d’un côté le mystery shopping digital,
qui est innovant grâce à l’application mobile Smice, reconvertie en application mobile QCM
dédiée aux clients mystère, et de l’autre côté, j’ai une application Smice qui est plutôt une
application de promotion des ventes et de fidélisation des clients.
Au final, le fait que nous ayons un peu loupé notre innovation n’a pas nuis à l’image de QCM,
bien au contraire. J’ai signé des contrats de mystery shopping à des entreprises chez qui j’étais
venu présenter Smice. Donc même si cela n’a pas eu le succès escompté, le fait d’avoir sorti
une application mobile – qui malgré tout fonctionne et est cohérente – nous a donné une très
bonne image auprès des entreprises. Certaines entreprises nous ont interrogés et nous ont
accordé des contrats de mystery shopping. Ils ne l’auraient sans doute pas fait si je ne leur
avais pas précédemment montré Smice, et que je ne leur avais pas montré à quel point nous
sommes une entreprise dynamique et innovante. Même si l’innovation en question n’a pas
fonctionné, nous avons montré que nous savions innover.
Avez-vous de la France l’image d’un pays dont les entreprises sont innovantes ? Qu’est ce qui
selon-vous pourrait expliquer le manque d’investissement dans l’innovation ?
Je pense qu’il y a 2 types d’entreprises : les grosses et les petites. J’ai le sentiment que les
grosses n’innovent pas parce que le système managérial ne favorise pas l’innovation. J’ai
l’impression qu’on y est plutôt incentivés à ne pas prendre trop de risques qu’à en prendre. Il
faut se couvrir de tous les côtés, ce qui ne favorise évidemment pas l’innovation. On va plutôt
avoir tendance à faire appel à un prestataire qui existe depuis 30 ans, qui fait la même chose
depuis 30 ans et de la même manière, plutôt que de faire appel à une petite entreprise
innovante qui propose une nouvelle manière de faire, mais qui n’a forcément pas le même
historique et n’a donc pas encore pu faire la preuve de son efficacité. La raison en est que le
décideur ne sera pas valorisé si il choisit la petite entreprise innovante si le partenariat
fonctionne, par contre il sera sévèrement réprimandé si le partenariat ne fonctionne pas. On
lui demandera pourquoi il ne s’en pas contenté de continuer à travailler avec l’ancienne
entreprise.
Dans les petites entreprises, dont on fait partie, je pense que nous ne sommes pas
suffisamment aidés. J’ai regardé comment obtenir des subventions, et autres aides, mais je n’y
suis pas parvenu car en France, l’innovation est toujours associée à l’innovation industrielle,
et pas à l’innovation d’usage. L’innovation industrielle est liée à un procédé industriel, et peut
faire l’objet d’un brevet, c’est le cas par exemple du traitement des déchets par un nouveau
procédé chimique. C’est ce type d’innovation qui est favorisé en France. En revanche, toutes
les innovations d’usage, comme le fait d’innover dans la pratique d’un service, ne donne droit
à aucune subvention. Je pense par exemple que le concept de Facebook n’aurait donné droit
p. 102
en France à aucune subvention. Il est évident que ce n’est pas le talent et les idées qui
manquent en France. Le problème vient du système, sans parler des banques qui elles non
plus ne sont pas valorisées et incentivées par la prise de risques.
Après avoir vécu cette expérience de l’innovation, envisageriez-vous de mettre en place une
nouvelle innovation stratégie ?
Oui, bien sûr. Je vais essayer de ne pas arrêter d’innover parce que je pense que quand on
arrête d’innover, on meurt. Aujourd’hui, je peux dire que je suis la première société de
mystery shopping à avoir développé son application mobile en Europe. J’espère que dans 1 an
tous mes concurrents auront développé leur application mobile. Entre temps il aura fallu que
j’innove et que je continue à garder l’avance que j’estime avoir aujourd’hui.
p. 103
Interview de Virginie Gallet, responsable terrain
Quel a été votre ressenti à l’annonce de la mise en place du projet Smice ?
Ce projet m’a paru très intéressant, très innovant, et plutôt excitant. Cela faisait 3 ans que
j’étais dans la société, donc j’ai trouvé que cela apportait un regain de dynamisme dans
l’équipe. Nous avions tous la volonté d’arriver à concrétiser cette idée, de mettre en place tous
les outils qui nous aideraient à sortir l’application Smice le plus rapidement possible.
Cela me semblait également être un énorme chantier. Je savais que tout n’allait pas se faire du
jour au lendemain, mais j’étais vraiment motivée par l’idée.
Avez-vous le sentiment d’avoir été impliquée dans ce nouveau projet ?
Au départ, je n’étais pas impliquée dans la conception, et tout ce qui allait autour de la mise
en place technique, parce que cela ne concernait pas mon poste. En revanche j’échangeais
beaucoup avec le PDG sur le sujet, j’étais tenue informée de ce qui se passait. Etant dans une
petite structure, et dans la mesure où nous travaillons tous dans le même espace, nous sommes
toujours impliqués dans de nouveaux projets d’une manière ou d’une autre. Nous en parlions
très régulièrement durant des réunions. Donc d’une certaine manière j’étais tout de même
impliquée dans la mesure où mes idées étaient prises en compte et que l’on me tenait toujours
informée des évolutions du projet. J’ai ai ensuite participé activement.
Avez-vous le sentiment que l’attribution des tâches s’est faite de façon organisée ?
Cela s’est surtout fait de manière naturelle, en fonction des disponibilités de chacun, des
envies de chacun et de leurs domaines de compétences. Nous avons quoi qu’il en soit tous été
impliqués. A une certaine période, j’avais le sentiment de ne pas être très impliquée, et ai
réclamé à l’être. J’ai alors tout de suite repris le train en marche et ai participé de nouveau au
projet.
Il est vrai que l’organisation des tâches n’est pas le gros point fort de l’entreprise. Au départ,
tout le monde participait plus au moins comme il le souhaitait. Ensuite, nous avons eu des
rôles mieux définis, mais je n’ai pas le souvenir que nous ayons eu des tâches bien
structurées. Mais en tant que petite structure, cela n’était pas vraiment problématique.
p. 104
L’échec partiel de la première version de Smice a-t-il semé en vous des doutes en ce qui
concerne les capacités de l’entreprise à innover et à sa fiabilité ?
C’est une question assez complexe. Je n’ai pas eu de doute relativement aux capacités de
QCM à innover, parce qu’on a prouvé que l’on savait innover. Il est vrai que la tâche était
difficile et que nous manquions de moyens, mais nous avons le mérite d’avoir essayé. En
revanche, le fait qu’il y ait eu beaucoup de temps entre l’idée et la sortie (3 ans) n’était pas
très bénéfique, et a un peu parasité le projet, parce qu’il y avait en permanence de nouvelle
idées qui émergeaient, et donc le discours changeait régulièrement. Cela devenait compliqué
de rester centré sur l’idée initiale. J’avais moi-même des difficultés à expliquer ce qu’était
Smice.
J’ai également eu un peu peur d’un point de vue financier, car ce projet était couteux et je
craignais qu’il mette en péril la société. J’ai eu des moments de doute, me disant que cela ne
tenait pas la route, que l’entreprise n’avait peut-être pas les moyens de ses ambitions, mais si
je n’avais pas au fond de moi véritablement cru en l’entreprise, je serais partie. Or au bout du
compte, je suis toujours là ! Aujourd’hui je suis très heureuse de ce qui a été réalisé, cela a
renforcé notre volonté de mettre en place une nouvelle version plus fiable. Je pense qu’on
apprend de ses erreurs, de ses échecs. Cela nous a permis d’apprendre de qui n’allait pas, ce
qu’il fallait conserver et abandonner, de créer quelque chose de plus fiable et plus
commercialisable.
p. 105
Interview de Gaelle Bisson, chargée d’études
Quelle perception avez-vous du projet Smice ?
C’est quelque chose qui bouleverse l’activité d’une entreprise, puisqu’on s’oriente sur un
nouveau projet. Il y a tout de même un doute car en tant qu’innovation, la preuve de sa
fiabilité et de sa pertinence n’est pas garantie, on se demande si ça va fonctionner d’un point
de vue technique. Mais je trouve bien sûr cela très excitant, ça apporte du piment dans la vie
de l’entreprise, c’est un vrai challenge.
Avez-vous le sentiment d’avoir été impliquée dans ce nouveau projet ?
Totalement. Le PDG nous sollicite en permanence dès qu’il y a une modification ou un apport
sur le projet. Tout le monde est impliqué à différents niveaux, personne n’est laissé de côté.
Avez-vous le sentiment que l’attribution des tâches s’est faite de façon organisée ?
Il n’y a pas eu d’organisation très précise, pas de planification des tâches avec des outils de
type Gantt. La répartition des tâches dépend des idées qui émergent, en fonction des
disponibilités et des compétences de chacun. Certes il n’y a pas d’organisation, mais cela
permet aussi à chacun de pouvoir ‘‘mettre sa patte’’ sur tous les différents aspects du projet, ce
qui est très enrichissant.
L’échec partiel de la première version de Smice a-t-il semé en vous des doutes en ce qui
concerne les capacités de l’entreprise à innover et à sa fiabilité ?
Pas sur ses capacités à innover, mais peut-être un peu plus sur sa fiabilité. Il est vrai que le fait
d’avoir vécu un échec nous fait poser la question sur la capacité de l’entreprise à rebondir.
Etant donné l’importance accordée au projet, sur lequel l’entreprise était très focalisée, on se
demande si l’activité de l’entreprise sera toujours viable. Heureusement, nous n’avons pas
totalement abandonné notre cœur d’activité, qui est la visite mystère, et cela a sauvé
l’entreprise. Aujourd’hui j’ai le sentiment que nous avons appris de cette erreur. Nous
continuons à innover mais ne nous focalisons pas uniquement là-dessus, nous préservons
notre activité principale.
Concernant les capacités de l’entreprise à innover, je n’ai eu aucun doute car je pense qu’il
p. 106
s’agissait juste d’une erreur de positionnement, ce qui arrive régulièrement lorsqu’on se lance
pour la première fois dans une innovation. Le concept devait juste être réadapté. Le fait de
faire des erreurs permet d’aller plus loin, d’apporter des choses auxquelles nous n’aurions pas
pensé dans la première version, c’est une stimulation pour créer d’avantage.
p. 107
Annexe 7 : Méthodologie de l'enquête quantitative
« Une étude quantitative est une étude des comportements, attentes
ou opinions réalisée par questionnaire auprès d’un échantillon de
la population étudiée et dont les résultats chiffrés sont ensuite
extrapolés à l’ensemble de la population étudiée » 1
En principe, l’enquête quantitative doit être menée auprès de
centaines voire plusieurs milliers de personnes.
L’objectif de cette enquête était de recueillir l’avis de consommateurs de façon assez générale
sur l’image qu’ils ont de l’innovation. Idéalement, il aurait fallu que plusieurs centaines de
personnes répondent au questionnaire soumis pour que cela puisse représenter de façon plus
fiable l’image que se font les français du sujet. Mais l’échantillon de 67 personnes obtenu
peut nous permettre d’apporter quelques débuts pistes de réflexion, et quelques informations
importantes.
La méthode utilisée fut la méthode probabiliste, aussi appelée échantillons aléatoires : tous les
individus travaillant en France sont susceptibles d’être sélectionnés dans l’échantillon.
L’envoi du questionnaire s’est alors fait depuis le réseau social Facebook, et a été partagé par
1 Source http://www.definitions-marketing.com/
p. 108
les personnes souhaitant participer au recueil d’informations. Il avait au préalable été élaboré
avec l’outil Google Formulaire.
Je me suis assurée que les questions étaient accessibles en faisant un test de compréhension
auprès d’un petit échantillon (6 personnes). Une bonne partie de ces questions sont des
questions dites « impliquantes », c’est-à-dire qu’elles nécessitent toute l’attention du
répondant, et la communication d’information subjectives. Le questionnaire dans sa globalité
suit la logique des blocs de questions : plusieurs questions abordant le même thème sont
posées les unes à la suite des autres. En fonction des réponses, le répondant accède à des
questions correspondant à ses réponses précédentes.
Les en-têtes ont bien été intégrées afin d’inciter les répondants à répondre correctement aux
questions posées.
Pour analyser les données, je me suis appuyée des graphiques extraites du formulaire Google
Formulaires
p. 109
Annexe 8 : Méthodologie de l'enquête documentaire
Le principe de l’analyse documentaire est de recueillir des
informations avérées et vérifiables sur des sujets précis. L'étude
documentaire réclame une véritable capacité d'analyse, afin de
pouvoir apporter des informations importantes relatives aux
documents analysés, et de synthèse.
L’étude documentaire est un travail de compilation de données que l’on trouve sur des
sources documentaires disponibles au sein d’une entreprise ou en externe, sur des supports
variés tels que des revues de presse, des œuvres littéraires traitant du sujet souhaité,… Son
objectif est de faire le point sur un marché, d’apporter des réponses liées à une problématique
marketing, ou encore de d’approfondir des données obtenues par des enquêtes qualitatives ou
quantitatives. Elle permet de répondre à 3 objectifs principaux :
- Répondre à une question marketing bien définie, ici : quelles sont les entreprises qui
ont vécu un échec suite à une innovation ? Quelles ont été leurs réactions et les
conséquences de cet échec ?
- Eclairer une problématique marketing, en soulevant quelques hypothèses à vérifier
- Etablir un diagnostic qui soit définitif, ou qui devra être complété par d’autres
recherches.
Il convient de veiller vérifier les informations publiées, en fonction de leurs sources, et en
recherchant d’autres sources qui confirment les informations relevées.
L’objectif était ici d’apporter un plus par rapport à l’enquête qualitative et à l’enquête
quantitative.
Cette méthodologie a été utilisée exclusivement pour apporter des informations
complémentaires à l’hypothèse « Les erreurs d’innovations stratégiques ont un impact négatif
mais aussi positif sur l’image des entreprises ». J’ai cherché depuis différentes sources, et
p. 110
principalement des articles de presse, à étudier quelques exemples d’innovations ayant
échoué.
p. 111
Annexe 9: Questionnaire - L'influence des innovations stratégiques sur l'image des
entreprises
p. 112
p. 113
p. 114
Annexe 10 : Résultats de l'enquête quantitative
Les informations fournies présentement sont des données brutes extraites de la synthèse
fournie par Google Formulaire. Les réponses apportées par les répondant ne sont absolument
pas modifiées, et apparaissent telles qu’elles ont été communiquées ce qui peut expliquer la
présence de certaines petites erreurs de formulation.
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Table des annexes
Annexe 1 : Page d'accueil Smice - Version 1 ........................................................................... 88
Annexe 2 : Exemple d’E-mailing de présentation de Smice version 1 - envoyé au directeur
marketing de SFR ..................................................................................................................... 89
Annexe 3 : Présentation de l’application mobile sur le site de QCM ...................................... 90
Annexe 4 : Extrait de l'emailing '' QCM : Le Client Mystère Nouvelle Génération " ............. 93
Annexe 5: Méthodologie de l'enquête qualitative .................................................................... 94
Annexe 6 : Interview du PDG et des salariés de QCM ............................................................ 98
Annexe 7 : Méthodologie de l'enquête quantitative ............................................................... 107
Annexe 8 : Méthodologie de l'enquête documentaire ............................................................ 109
Annexe 9: Questionnaire - L'influence des innovations stratégiques sur l'image des entreprises
................................................................................................................................................ 111
Annexe 10 : Résultats de l'enquête quantitative ..................................................................... 114
p. 128
Table des graphiques
Graphique 1 : Les marques les plus innovantes ...................................................................... 38
Graphique 2: Réponse du panel à la question « Avez-vous vécu une innovation au sein de
votre entreprise ? » - 67 réponses ............................................................................................. 46
Graphique 3 : Réponse du panel à la question « Avez-vous de la France l’image d’un pays
dont les entreprises sont innovantes ? » - 67 réponses ............................................................. 60
Graphique 4 : Réponse du panel à la question « Etes-vous chef d’entreprise ? » - 67 réponses
.................................................................................................................................................. 61
Graphique 5 : Réponse du panel à la question " Investissez-vous ou projetez-vous d'investir
très prochainement dans un projet innovant ? " – 6 réponses .................................................. 62
Graphique 6 : Les facteurs qui stimulent l’investissement dans l’innovation ......................... 63
Graphique 7 : Les raisons des réticences à l'investissement dans l'innovation ........................ 64
p. 129
Table des figures
Figure 1 : Méthodes de développement agiles – Jean-Yves Prax ............................................ 12
Table des images
Image 1 : Podium des 3 marques les plus innovantes .............................................................. 39
p. 130
Table des matières
REMERCIEMENTS ......................................................................................................... 3 PREAMBULE ................................................................................................................... 4
SOMMAIRE ...................................................................................................................... 6 INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................... 1 PETER DRUCKER IDENTIFIE SEPT SOURCES D'INNOVATION, RESUMEES
DANS LE TABLEAU SUIVANT: .................................................................................... 2 PARTIE I – REVUE DE LITTERATURE ..................................................................... 9
A. L’innovation : paradoxe entre une nécessité cruciale et un délaissement général .... 9
1. L'innovation: nécessité et défi .................................................................................... 9 2. Les risques liés à l'innovation ................................................................................... 11 3. Les attitudes à adopter face au consommateur ......................................................... 11
4. Pourquoi les entreprises ont du mal à innover? ........................................................ 13
B. Impacts de l’innovation stratégique sur l’image interne de l’entreprise .................. 14
1. L'innovation comme talent collectif ......................................................................... 14 2. Pourquoi manager l’innovation ? ............................................................................. 15
2.1 L’innovation se pense ......................................................................................... 15 2.2 L’innovation s’organise ...................................................................................... 16
2.3 L’innovation se gère ........................................................................................... 16
3. Contraintes internes à l’entreprise ............................................................................ 17
4. Manager ses équipes : Le processus de déroulement du projet, PDP ...................... 17
4.1 Définition du PDP .............................................................................................. 18 4.2 Représentation sous la forme d’un processus ..................................................... 18 4.3 Représentation de type Gantt ............................................................................. 20
C. Impacts de l’innovation stratégique sur l’image externe de l’entreprise.................. 21
1. Une innovation stratégique repose sur l’analyse des besoins potentiels des clients 21
1.1 Partir des besoins génériques de la société ......................................................... 21 1.2 Interroger et associer au projet les clients pilotes ............................................... 22 1.3 « Enrôler » le client (stratégie de design empathique) ....................................... 22
1.1 Analyser le comportement de groupes sociaux « pionniers » : la sociologie de
l’usage ...................................................................................................................... 23
2. Choisir une stratégie d’innovation payante : Quelques exemples d’innovations
pertinentes ........................................................................................................................ 24
p. 131
2.1 Le cas significatif de Nespresso ......................................................................... 24 2.2 Ces entreprises qui misent sur la relation client ................................................. 27
3. Contraintes externes à l’entreprise ........................................................................... 30 4. Quelques erreurs à éviter .......................................................................................... 30
4.1 Investir dans la R&D oui, mais pas n’importe comment ................................... 30 4.2 Attention à la stratégie concurrentielle ............................................................... 31
Synthèse Partie 1 .................................................................................................................. 34
PARTIE 2 : ENQUETES TERRAIN ET PRECONISATIONS .................................. 35
A. Enquête terrain ......................................................................................................... 36
1. Le succès d’une innovation stratégique repose sur l’analyse des besoins de sa cible
– bilan des travaux de recherche ...................................................................................... 36
1.1 Analyse des besoins : le cas de la société QCM ................................................. 36
1.1.1 Elaboration du projet ............................................................................... 36
1.1.2 Revoir sa stratégie en fonction des réactions .......................................... 37
1.2 Comment les marques deviennent des références en matière d’innovation dans
l’esprit des consommateurs ...................................................................................... 37
1.2.1 L’image des consommateurs sur les entreprises innovantes ................... 38
1.2.2 Apple : spécialiste de l’analyse et de la création de besoins ................... 40
1.3 Les autres facteurs de succès .............................................................................. 42
2. L’innovation a des conséquences sur l’image interne de l’entreprise – bilan des
travaux de recherche ......................................................................................................... 43
2.1 Impacts de Smice sur l’image de QCM en interne ............................................. 43
2.1.1 Point de vue patronal ............................................................................... 43
2.1.2 Point de vue salarial ................................................................................ 44
2.2 La perception des salariés sur les innovations de leurs entreprises .................... 45 2.3 Importance d’une communication bien maîtrisée en interne ............................. 47
3. Les erreurs d’innovations stratégiques ont un impact négatif mais aussi positif sur
l’image des entreprises – bilan des travaux de recherche ................................................ 48
3.1 Le cas de la société QCM ................................................................................... 48
p. 132
3.1.1 Tirer des leçons de ses échecs pour mieux comprendre les besoins du
marché .............................................................................................................. 48
3.1.2 Les impacts de l’échec sur l’image de l’entreprise en interne ................ 49
3.2 Zoom sur quelques échecs d’innovations stratégiques ....................................... 50
3.2.1 Le cas de New Coke ................................................................................ 50
3.2.2 Des échecs vite oubliés ........................................................................... 51
3.3 Erreurs d’innovations : des impacts plus ou moins nocifs sur l’image des
entreprises ................................................................................................................. 52
4. L’amélioration de la relation client est une niche pour l’innovation stratégique –
bilan des travaux de recherche ......................................................................................... 54
4.1 : Le cas de la société QCM : Trouver la faille de son marché et re-séduire sa
clientèle .................................................................................................................... 54 4.2 Ces entreprises qui misent sur l’amélioration de la relation client..................... 55
4.3 Innover dans l’amélioration de la relation client pour valoriser l’image de son
entreprise .................................................................................................................. 57
5. L’image des entreprises françaises est ternie par leur absence de volonté d’innover –
bilan des travaux de recherche ......................................................................................... 59
5.1 : Point de vue du PDG de QCM, créateur de Smice ...................................... 59
5.2 Perception de l’innovation par l’échantillon d’individus interrogés .............. 60 5.3 La France, un pays au potentiel mal exploité ................................................. 65
B – Préconisations ................................................................................................................ 66
1. Quelques étapes clés à respecter .............................................................................. 66
1.1 Définir les objectifs du projet ............................................................................. 66 1.2 Réaliser une étude de marché ............................................................................. 66 1.3 Analyser la faisabilité technique......................................................................... 67 1.4 La faisabilité environnementale ......................................................................... 67
1.5 La faisabilité sociale ........................................................................................... 68 1.6 Réaliser une étude financière ............................................................................. 68
2. Savoir accompagner ses équipes dans la mise en place de l’innovation .................. 69
2.1 L’innovation doit être pensée au préalable ......................................................... 69 2.2 L’innovation s’organise ...................................................................................... 70
2.3 L’innovation se gère ........................................................................................... 70
3. Mettre en avant son innovation auprès de sa cible et conserver son avance ............ 71
3.1 Impliquer ses clients dans le nouveau projet ...................................................... 72 3.2 Les réseaux sociaux, armes de communication massives .................................. 72
p. 133
3.3 Garder son avance .............................................................................................. 73
4. Maîtriser les risques d’une innovation stratégique ................................................... 75
4.1 Connaître les risques pour mieux les affronter .................................................. 75 4.2 Eviter de trop s’éloigner de l’image que les clients ont de l’entreprise ............. 76 4.3 Accepter le risque ............................................................................................... 76
5. Bien réagir face à un échec....................................................................................... 77
5.1 Accepter l’échec ................................................................................................. 77
5.2 Savoir se recentrer .............................................................................................. 78
Synthèse partie 2 .................................................................................................................. 78
CONCLUSION ................................................................................................................ 80 BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................... 86 ANNEXES ........................................................................................................................ 88
TABLE DES ANNEXES ............................................................................................... 127 TABLE DES GRAPHIQUES ....................................................................................... 128 TABLE DES FIGURES ................................................................................................ 129
TABLE DES IMAGES .................................................................................................. 129 TABLE DES MATIERES ............................................................................................. 130
RESUME ET MOTS CLES ......................................................................................... 134
p. 134
Résumé et mots clés
Face à un environnement très concurrentiel, les entreprises doivent à tout prix tenter de
trouver des moyens de se différencier. Pour cela, l’innovation semble être un excellent moyen
pour elles de maintenir leur activité, voire de les faire grandir. Néanmoins, innover n’est pas
sans conséquence. Comment une innovation, et plus spécifiquement une innovation
stratégique, peut-elle influer sur l’image d’une entreprise ? Outre les coûts et les risques
financiers, l’innovation peut entraîner des modifications profondes sur l’image de l’entreprise
qui en est à l’origine. Il est donc essentiel de savoir mesurer les conséquences de ce projet sur
la façon dont sera perçue la société, tant au niveau interne qu’au niveau externe. Il faudra
notamment veiller à impliquer et soutenir les employés dans la mise en place du nouveau
procédé, bien analyser la cible visée afin qu’elle réagisse positivement, ou encore maîtriser sa
communication.
Mots-clés : innovation, management de l’innovation, relation client, échec commercial,
processus de déroulement de projet, communication
Facing a highly competitive environment, companies must at all costs try to find ways to
differentiate themselves. To do it, innovation seems to be a great way for them to maintain
their business or to grow. However, innovation is not without consequence. How innovation
and more specifically strategic innovation, can affect the image of a company? Besides costs
and financials risks, innovation can change profoundly a company’s brand image. So it’s
essential to be able to measure the impact of this innovation, internally and externally. For
example, it must have to engage and support employees in the implementation of the new
process, analyse the target to succeed, or control communication.
Keywords: innovation, innovation management, customer relationship, business failure,
process development project, communication.