ENCG de FèsDU Bac+5-MMES

Management touristique

Pr A. HMIOUI

Année Universitaire : 2016-2017

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• Le tourisme, défini comme étant la somme de nombreusesactivités (tels que le transport, l’hébergement, la restauration etl’animation), « est souvent qualifié de ‘‘première industrie dumonde’’ ».

• Il est actuellement l’un des principaux secteurs générateurs derevenus dans l’économie mondiale. Source d’approvisionnementen devises, élément d’extension du marché intérieur, moyen derésorption du chômage, industrie qui intéresse plusieurssecteurs de l’économie nationale, par ses effets d’entraînement,le tourisme attire l’attention de nombreux pays aussi bienindustrialisés qu’en développement.

• Pour bon nombre de pays, le tourisme constitue le seul secteuréconomique, qui assure une croissance concrète et mesurableen termes d’opportunités commerciales et représente parconséquent l’un des piliers du développement économique.

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• Encore un luxe social jusqu’au premier tiers du20ème siècle, le tourisme est rapidement devenuun phénomène de masse. La ‘‘massification’’ dutourisme est le résultat, dans les paysindustrialisés, d’un véritable processus de‘‘démocratisation’’ des départs en vacances.

• Pour VALAYER, « un pauvre était autrefois celuiqui manquait de pain. Ensuite, c’était celui qui nepartait pas en vacances. Dans l’imaginaire de biende gens, c’est maintenant celui qui ne peut paspartir au-delà des mers ».

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• Le mot ‘‘tourist’’ est apparu, pour la première fois,vers 1800 en Grande Bretagne pour désigner ceux quifaisaient le ‘‘grand tour’’, mais l’activité qu’il recouvreplonge ses racines dans l’histoire. En effet, certainesformes de tourisme existaient dans les civilisationsantiques ; les voyages d’études des Romains en Grèce,leurs voyages d’agrément vers l’Egypte, leursfréquentations des sources thermales en sont autantde manifestations.

• De tous temps, les hommes se sont déplacés dans unpays et d’un pays à un autre, d’un continent à un autre,au rythme de la découverte des moyens decommunication à chaque époque. Mais la grandeinnovation du siècle passé a été de faire du tourismeune véritable industrie.

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• Selon l’OMT, est considéré comme touriste « toutepersonne en déplacement hors de sa résidence habituellepour une durée d’au moins 24 heures (ou une nuit) et pourun an au plus, pour les motifs suivants : agrément(vacances et séjours de fin de semaine), santé(thermalisme, thalassothérapie), missions ou réunions detoutes sortes (congrès, séminaires, pèlerinages,manifestations sportives…), voyages d’affaires,déplacements professionnels, voyages scolaires ».

• Pour LANQUAR, le mot ‘‘tourist’’ est issu du vocablefrançais ‘‘Tour’’. Le mot est apparu pour désigner le jeunearistocrate anglais qui, à la fin de sa période de formation,faisait le grand tour comprenant Rome, les villes italiennespuis les villes françaises. Ce voyage initiatique, véritableapprentissage des cultures étrangères, avait pour finalité deparfaire l’éducation.

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Le tourisme : une industrie ?

• Dans la littérature économique, comme dansles études et rapports des organisationsinternationales (OMT, OCDE, CNUCED) et desorganismes officiels du tourisme des Etats, ilest courant d’employer le terme ‘‘industrie’’pour désigner le tourisme.

• Cette activité économique a connu un essorextraordinaire depuis l’avènement des annéesde croissance rapide au lendemain de laSeconde Guerre mondiale.

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• La question de l’existence du tourisme en tantqu’industrie a fait l’objet de controversesimportantes dans la littérature économique.

• La pertinence d’une analyse de l’offre ou de laproduction de tourisme a le plus souvent éténiée, parce qu’un tel bien ne pourrait être défini,et ce sont les touristes et leur consommation,plus facilement identifiables, qui sont étudiés.

• Le tourisme pose, en effet, côté offre, desproblèmes de définition importants, du fait de lanature même du bien comme de l’hétérogénéitédes acteurs impliqués dans sa production.

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• Selon le Petit Larousse, le terme industrie est issu du latin‘‘industria’’, c’est-à-dire activité. Il s’agit des activitéséconomiques qui produisent des biens matériels par latransformation et la mise en œuvre de matières premières.

• Par extension, il signifie toute activité économiqueassimilable à l’industrie et organisée sur une grande échelle(industrie du spectacle, industries de la langue, etc.).

• D’après l’OMT, « le tourisme comprend les activitésdéployées par les personnes au cours de leurs voyages etde leurs séjours dans des lieux situés en dehors de leurenvironnement habituel pour une période consécutive quine dépasse pas une année, à des fins de loisirs, pouraffaires et autres motifs . (…) Le tourisme englobel’ensemble des activités destinées à satisfaire les besoinsdes touristes».

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• Les définitions du touriste et du tourisme proposées par l’OMTmêlent des critères de durées et de motivations, sans référence àun cadre analytique quelconque pouvant les justifier ou garantirleur pérennité. Le résultat est un concept flou et à géométrievariable. L’industrie du tourisme se construirait donc au fil desdépenses des touristes.

• C’est le consommateur final qui détermine si l’activité économiqueconsidérée est du tourisme, et la définition même de ceconsommateur s’est avérée très instable au fil du temps et quelquepeu arbitraire.

• Selon DE KADT, « on ne peut pas rigoureusement dire que letourisme est une ‘‘industrie’’, comme on le dirait du bâtiment, de lasidérurgie ou de l’agriculture. Bien au contraire, les touristesachètent leurs biens et services à une variété d’industries si bienque leurs dépenses dans les hôtels et les restaurants – les activitésnormalement considérées comme constituant le secteurproprement touristique – représentent habituellement moins dedeux tiers de ces dépenses». Pour l’auteur, le tourisme n’est doncpas une industrie au sens traditionnel du terme.

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• Pour PORTER, une industrie est « un ensembled’entreprises -produisant des biens ou des services-directement concurrentes sur le marché. Sur le planstratégique, une industrie se distingue des autres par le faitqu’elle propose un ensemble de produits qui ont dessources d’avantage concurrentiel similaires.

• L’industrie est le lieu où s’acquiert où se perd un avantageconcurrentiel ». Aux yeux de PORTER, le tourisme peutdonc être considéré comme une industrie.

• Selon WILSON, « une industrie est un ensembled’entreprises qui mettent en œuvre des processussemblables et produisent des biens (ou services)techniquement identiques dans un horizon temporeldonné. Ainsi défini, le tourisme ne peut être uneindustrie ».

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• Le Compte Satellite du Tourisme (CST) de l’OMT définit ‘‘les industriestouristiques’’ comme tous les établissements dont l’activité productiveprincipale est une activité productive caractéristique du tourisme.L’identification des produits considérés comme caractéristiques dutourisme, connexes au tourisme et spécifiques au tourisme se fondent surles critères suivants :– produits caractéristiques du tourisme : ceux pour lesquels on

considère que, dans la plupart des pays, ils seraient susceptibles decesser d’exister en quantité significative ou dont la consommationdiminuerait de façon significative en cas d’absence de visiteurs, etpour lesquels il semble possible d’obtenir des données statistiques ;

– produits connexes du tourisme : il s’agit d’une catégorie résiduelle quicomprend les produits qui sont identifiés comme propres au tourismed’un pays donné, mais qui ne peuvent pas être considérés comme telsà l’échelle mondiale, et rendraient les comparaisons internationalesdifficiles. Les produits caractéristiques constituent en quelque sorte undénominateur commun.

– les produits spécifiques au tourisme sont la somme des deuxcatégories précédentes.

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• En France, les activités caractéristiques dutourisme sont : les hôtels, les hôtels avecrestaurants, les auberges de jeunesse etrefuges, exploitation de terrains de camping,autres hébergements touristiques,restauration, cafés tabacs, débits de boisson,téléphériques et remontées mécaniques,agences de voyages et offices de tourisme,activités thermales et de thalassothérapie.

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• En élaborant le CST, l’objectif visé par l’OMT est de construire unebase minimale commune à tous les pays autorisant des analysescohérentes dans le temps et dans l’espace.

• Les efforts déployés par l’OMT pour combler le vide statistiqueexistant dans la plupart des pays ont éteint les controverses quis’affrontaient principalement sur la construction d’un produit àmême de définir une industrie au sens des nomenclatures de lacomptabilité nationale.

• Sur le plan méthodologique, le CST part de la connaissance de laconsommation des touristes pour en déduire la production et lesdifférents agrégats comptables, et donc se focalise sur les servicesde la distribution de biens, plutôt que sur leur production.

• Englobant un ensemble d’activités, le tourisme n’est pas unebranche industrielle au sens traditionnel du terme, caractérisé parune unité de technologie et de biens. Il recouvre plutôt unensemble hétéroclite de services et d’industries. Le raisonnementen termes de secteur paraît convenable pour le tourisme.

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Caractéristiques d’une industrie

• Lorsque l’on parle d’investissement touristique, il est fréquent deconsidérer les investissements en création d’hôtels. Au Maroc, leministère du tourisme définit l’investissement touristique comme étanttout projet de création et/ou d’extension/rénovation ayant été mis enservice durant l’année considérée. Seul l’investissement hôtelier est doncpris en considération dans cette définition de l’Administration du tourismemarocain.

• En réalité, l’investissement touristique ne se limite donc pas à la créationdes hôtels pour héberger les touristes. Il englobe les investissements detoutes les activités impliquées directement ou indirectement dans lasatisfaction des besoins des visiteurs : construction d’unités hôtelières etpara-hôtelières, mise en place des équipements d’animation (terrains degolf, terrains de ski, piscines, etc.), élaboration ou amélioration desinfrastructures (aménagement du territoire, adduction d’eau et d’énergie,systèmes d’assainissement des eaux usées, infrastructure de transport etde communication : routes, aéroports, ports, télécommunications, etc.).

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• Selon MERLIN, les investissements de la branchehôtels, cafés et restaurants ne représententqu’une petite partie des investissements liés autourisme. Il faudrait y ajouter :– les investissements dans le transport ;– les investissements dans les hébergements

commerciaux ou associatifs autres que les hôtels(villages de vacances, terrains de camping, caravaning,hébergements ruraux) ;

– le coût de construction de l’immobilier de loisirs etcelui de l’entretien des résidences secondaires ;

– les équipements touristiques : ports de plaisance,aménagements de plages, terrains de golf, casinos,établissements thermaux, centres de congrès, etc.

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• L’activité touristique suppose ainsi l’existenced’aéroports, d’infrastructures routières, d’une capacitéhôtelière, etc., autant d’activités requérantd’importants moyens financiers.

• Les grands aménagements, l’infrastructure, le transportlourd relèvent surtout de la puissance publique. Lamise en place d’une capacité d’hébergement,d’équipements d’animation, etc. incombent le plussouvent aux entreprises privées.

• De par la nature des investissements eninfrastructures, en biens d’équipement et enimmobilier et étant donné l’importance desfinancements exigés, le tourisme présente lescaractéristiques d’une industrie et même d’uneindustrie lourde.

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• Le ‘‘Traité d’économie industrielle’’ définit labranche ainsi : « une branche regroupe des unitésde production relevant de la même activité etréalisant donc le même type de produit ». Lesecteur « regroupe des entreprises ayant une ouplusieurs caractéristiques communes ».

• MORVAN définit le secteur comme « l’ensembledes entreprises qui ont la même activitéprincipale : l’ensemble des entreprises qui ont lamême activité principale A constitue le secteur A.Une entreprise n’ayant, par définition, qu’uneseule activité principale ne peut donc appartenirqu’à un seul secteur ».

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• La notion essentielle de transformation des matières premièresen produits finis en matière industrielle permet à nombred’auteurs d’avancer que « les gisements touristiques vierges sonttransformés ; pour leur commercialisation on leur ajoute unevaleur d’usage (hôtels, transports, etc.) ».

• Cependant, « contrairement aux biens traditionnels, où lesressources sont transformées pour être livrées auxconsommateurs, dans le tourisme, ce sont les touristes qui vontaux ressources ». Ainsi, quelles que soient la qualité desressources touristiques, celles-ci ne prennent de valeuréconomique qu’avec le développement de l’activité, etl’organisation du déplacement des touristes.

• Par ailleurs, le tourisme présente d’autres caractéristiques del’industrie : importance des frais fixes, recours à destechnologies de pointe (automatisation, ordinateurs), et enfin,concentration horizontale et verticale et diversification desactivités.

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Industrie à financement onéreux

• Le tourisme est une industrie à fort coefficient de capital et sarentabilité se manifeste à long terme. Ainsi, « nul ne contesteplus aujourd’hui que le secteur hôtelier exige pour sa mise enplace de considérables disponibilités en capital, tant privé quepublic : les économistes insistent tous sur sa forte intensitécapitalistique, son important coefficient marginal du capital, sesaléas d’amortissement (ne pouvant commencer, au mieux, quecinq après le premier investissement), son délicat couplage avecla réalisation des infrastructures primaires ».

• Au Maroc, « une chambre d’hôtel 5 étoiles revient entre 500 000et 1 million de DH, une chambre 4 étoiles entre 350 000 et 500000 DH et une chambre 3 étoiles entre 200 000 et 270 000DH. Les délais d’amortissement et de rentabilisation sontégalement relativement longs (sept ans au minimum) ».

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• En France, un hôtel 2 étoiles de quarante chambres sans restaurantinvestit trois ans de chiffre d’affaires contre trois mois pour unhyper-marché nouveau.

• La création d’hôtels comporte une composante foncière etimmobilière très forte qui représente deux à trois ans de chiffred’affaires avant que ne s’amorce le début de l’amortissement descapitaux investis. De même, la constitution d’une clientèle est loind’être immédiate et suppose des investissements incorporels delancement, d’image, de publicité, etc.

• En raison de la lourdeur des investissements et de la lenteur desamortissements, les capitaux engagés dans le tourisme le sont àlong terme.

• Ainsi, contrairement à une opinion largement répandue, lesinvestissements touristiques sont, par rapport à ceux d’autresbranches, élevés : le tourisme est une industrie hautementcapitalistique, demandant des capitaux importants et, donc, àfinancement onéreux. C’est pourquoi, il est qualifié de ‘‘sidérurgiedes services’’ ou encore d’ ‘‘industrie sans cheminées’’.

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• Pour AISNER, la plupart des auteurs sont d’accord pourconférer au tourisme les caractères d’industrie lourde :investissements très importants, amortissements lents,forte intensité capitalistique, appel à une technologietrès moderne.

• Mais le tourisme n’est pas une industrie qui exploiteune matière première utile à une autre branche del’économie en aval.

• Activité industrielle pour certains, activité nonindustrielle pour d’autres, le tourisme revêt en fait descaractéristiques de l’industrie, mais non pas dans sonsens traditionnel (transformation d’une matièrepremière en produit fini) : il s’agit d’une industrie deservices.

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Tourisme : industrie de servicesClassification de la comptabilité nationale

• Il est admis par les comptables nationaux qu’une industrie est définie commeétant un groupe d’entreprises consacré à un même type d’activitééconomique. Ainsi, on parle d’offre de biens et services homogènes formantensemble une branche économique à part. Cependant, le tourisme ne peutpas être défini en termes d’offre de biens et de services déterminés.

• La raison est simple : l’offre touristique est suffisamment hétérogène pour êtrel’apanage d’une seule activité économique. Il n’existe donc pas de branchestouristiques à part dans la comptabilité nationale, car toute activitééconomique peut assurer une fonction touristique.

• L’offre touristique peut être définie comme « l’ensemble des biens et servicesmis à la disposition des touristes pour satisfaire leurs besoins, essentiellementen matière d’hébergement et de transport. Elle peut être approchée pardifférents indicateurs tels que le niveau d’équipement hôtelier, la capacitéd’hébergement et la capacité du transport touristique ».

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• Il n’y a pas de production touristique proprementdite. Ce qu’on appelle industrie touristique seprésente ainsi comme une conjugaison dedifférentes activités dépendant de branches et desecteurs très divers (transport, hébergement,artisanat, etc.).

• Les activités touristiques se caractérisent doncpar leur hétérogénéité, mais l’essentiel de cesactivités fait partie du tertiaire englobantl’ensemble des services rendus aux personnesprises individuellement, aux entreprises et auxcollectivités.

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Produit touristiqueDéfinition du produit touristique

• La notion de ‘‘produit touristique’’ est ambiguë. EnFrance, l’Observatoire National du Tourisme note« qu’un produit est touristique dès que saconsommation est effectuée par un touriste dans lebut de faire du tourisme ».

• Selon GROLLEAU et RAMUS, le produit touristique est« l’ensemble des prestations susceptibles de constituer,pour un touriste, une réponse globale et cohérente àl’ensemble de ses attentes ».

• Cette définition met en évidence le caractèrecomposite du produit touristique (ensemble deprestations) et partant de l’activité touristique(ensemble d’intervenants).

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• RABOTEUR fait une analogie entre l’atome et le produit touristique.Selon l’auteur, si l’atome est composé de nombreuses molécules, leproduit touristique comprend, quant à lui, un ensemble de sous-produits.

• Dans le même ordre d’idées, PY présente le produit touristiquecomme un amalgame de prestations de services et de fourniture debiens divers relevant de secteurs divers de l’économie. Mais ceséléments doivent être assemblés en vue de satisfaire les besoinsdes touristes.

• L’auteur classe ces biens et services en deux grandes catégories :- la première catégorie regroupe les éléments attractifs : ressourcesnaturelles (plages, faune, flore, montagnes…), socioculturelles(monuments, musées, manifestations artistiques…) ettechnologiques (usines, centrales nucléaires, etc.) ;- la seconde englobe les éléments d’accompagnement, c’est-à-direles équipements et les services qui rendent possible l’exploitationdes ressources touristiques : moyens de transport etd’hébergement, restauration, services de guidage, etc.

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Le produit touristique, loin d’être la simple juxtaposition de biens etde services divers, doit être conçu, organisé et fabriqué. Dans laconception d’un produit touristique TOCQUER et ZINS distinguenttrois niveaux :- le produit essentiel : il constitue l’avantage essentiel apporté par leproduit au touriste et se définit en termes de principaux besoinssatisfaits : une station de ski, un centre de golf, etc. ;- le produit formel : il est en quelque sorte l’opérationnalisation desproduits essentiels par des éléments ou des services accessoiresconcrets et tangibles tels que des hôtels, des restaurants et deséquipements divers qui en font, plus qu’un concept, un produit finicommercialisable et consommable par le touriste ;- le produit élargi : il correspond au produit résultant global quiincorpore les éléments tangibles et intangibles de l’offre faite autouriste et tout particulièrement, les bénéfices psychologiquesapportés par le produit (dépaysement, appartenance à l’élite…) etl’élément « image » du produit qui s’appuie sur les mécanismespercepteurs subjectifs des touristes.

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• L’expression « produit touristique » recouvredonc plusieurs réalités distinctes. Il semblequ’il convient mieux de parler de produitstouristiques.

• Pour leur production, il faut faire appel àplusieurs acteurs issus de différents secteursde l’économie. Contrairement aux produits del’industrie proprement dite, les produitstouristiques ont des caractéristiques qui leursont propres et qui les distinguent desproduits industriels.

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Spécificités du produit touristique

• L’identification des facteurs de spécificité typantl’activité et le produit touristique a été entreprise parquelques chercheurs relevant de disciplines aussidiverses que complémentaires.

• Les économistes TINARD et VELLAS s’attachent àmettre en évidence des caractères de spécificité liés auproduit touristique ; le premier lie les caractères despécificité aux composantes techniques d’un séjour :transport, hébergement, restauration, animation ; lesecond met plutôt en évidence la spécificité desensembles vendus comme produits touristiques qu’ilidentifie ainsi : « les produits touristiques présententtrois caractères principaux : inélasticité,complémentarité et hétérogénéité ».

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• Le géographe CAZES, spécialiste de l’analyse des cadres spatiaux liés autourisme, retient comme éléments de spécificité toutes lescaractéristiques communes à la filière tourisme soulignant fortementl’aspect spatial et saisonnier de ces phénomènes. Les spécialistes enSciences de Gestion que sont TOCQUER et ZINS s’attardentparticulièrement sur les aspects stratégies de commercialisation ; ainsidéfinissent-ils le produit touristique comme « un produit d’unespécificité particulière, et ce, pour plusieurs raisons.

• Cette spécificité se traduit à partir des critères suivants : la tangibilitéet l’intangibilité ; la multiplicité des composantes ; la multiplicité desintervenants ; l’environnement géographique ; la multiplicité des typesde produits, les caractéristiques d’un service, les caractéristiquesd’ordre public et d’ordre social ».

• Chacun de ces critères confère au produit touristique une natureparticulière qui affecte, dans une large mesure, les stratégies et lacommercialisation de celui-ci.

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• Pour TOCQUER et ZINS, plusieurs caractéristiques spécifiques auproduit touristique font de lui un produit d’une nature particulière :

- la tangibilité et l’intangibilité : le produit touristique est unamalgame d’éléments tangibles et intangibles. Parmi les élémentstangibles, il y a le cadre physique de base du produit (ville,montagne, etc.), l’infrastructure spécifique (hôtel, restaurant,terrain de golf, etc.) et des produits connexes (location de voitures,etc.). Quant aux éléments intangibles, ils se divisent en deuxcatégories : les services (hébergement, restauration, commerces,animation, etc.) et les éléments psychologiques (ambiance, luxe,classe sociale, statut, etc.) ;

- la multiplicité des composantes : les produits touristiques sontcaractérisés par une multiplicité des éléments qui les composenttels les infrastructures, l’hébergement et les divers services ;

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- la multiplicité des intervenants : plusieurs acteurs sontimpliqués dans la production des produits touristiques (lespropriétaires fonciers, les hôteliers, les transporteurs, lesrestaurateurs, les organismes de tutelle, les collectivitéslocales, les commerçants, etc.). Ces différents acteurs ontsouvent des intérêts divergents sinon carrémentconflictuels. Une des conditions préalables à la réussited’un produit touristique est l’intégration harmonieuse deses éléments constitutifs et la coordination entre lesobjectifs de ces différents intervenants ;- l’environnement géographique : le produit touristique nepeut pas être expédié, exporter du tourisme impliquel’entrée des étrangers dans le pays exportateur pour laconsommation du produit. Par conséquent, la géographieconstitue une contrainte déterminante à l’accessibilité duproduit surtout lorsqu’elle est difficilement modifiable ;

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- la multiplicité des types de produits :l’expression ‘‘produit touristique’’ a un sens trèslarge. Elle recouvre le tourisme culturel, letourisme balnéaire, le tourisme de sport, letourisme d’affaires, le tourisme d’aventures et dedécouverte, l’écotourisme, etc. ;- les caractéristiques d’un service : le produittouristique est, en réalité, un service. La raison enest que les éléments constitutifs du produittouristique ne sont pas consommables (lesmusées, les plages, le soleil, etc.) et de nombreuxéléments de support sont également des serviceseux-mêmes (hébergement, restauration,transport, etc.).

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• Ainsi en est-il du transport, de l’hébergement, de larestauration, de l’agence de voyages et des Tour opérateurs.

• Les Tour opérateurs (TO), encore appelés voyagistes, sont desfabricants de produits touristiques qu’ils mettent à ladisposition de la clientèle soit directement, soit par le biaisdes agences de voyages. Ils assemblent différentes prestations(moyens de déplacement, hébergement, restauration…) quicomposent un circuit touristique et établissent des forfaitstouristiques. Le forfait est un produit complet intégrant lesquatre composantes du séjour touristique à savoir : letransport, l’hébergement, la restauration et l’animation.

• Les principaux TO implantés au Maroc sont l’Allemand TUI etles Français Club Méditerranée et Fram.

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• La seule valeur résiduelle du produit touristiqueaprès consommation est l’expérience ou lasatisfaction désirée de la réalisation du voyage.De même, l’entreprise touristique ne travaille passur stock en raison de l’immatérialité (oul’intangibilité) de sa production. Les servicestouristiques offerts mais non demandés sont,comme tout service, périssables dans le temps.Quand un avion, par exemple, part avec 70sièges vacants sur 220, ces 70 sièges sontperdus. Il en est de même pour une chambred’hôtels non occupée ou une table derestaurant.

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• De cette caractéristique découlent plusieursconséquences : 1) la participation du touriste estindispensable à la réalisation des services dutourisme, 2) l’importance du jeu interfacial etpartant de la relation entre le prestataire desservices touristiques et le touriste, 3) le caractèreinélastique de l’offre par rapport à la demande (lebien touristique est souvent peu adaptable en casde changement de la demande et on ne peut pasaugmenter l’offre d’un produit touristique à courtterme sans le dénaturer) ;

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- les caractéristiques d’ordre public et d’ordresocial : plus que tout autre produit, le produittouristique est assujetti à des réglementationsprécises (lois sur les alcools, heures d’ouverture etde fermeture, urbanisme, environnement, sécuritépublique).Ainsi, le produit touristique est soumis à unesurveillance et à une intervention accrues despouvoirs publics, et ce, pour plusieurs raisons : 1) letourisme fait en grande partie appel auxinfrastructures construites par l’Etat, 2) il joue unrôle important dans l’économie nationale, 3) il a ungrand impact sur l’environnement, et il a des effetssocioculturels qui ne sont pas toujours positifs.

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• Le produit touristique en tant que produit tangible,comparable aux produits de l’industrie des biens deconsommation, n’existe pas. Ce qu’on appelle produittouristique, c’est un amalgame, une sorte de paquet faitd’éléments très hétéroclites : hôtels, soleil, ruineshistoriques, transport, etc.; de plus, étant donné qu’il ne seréalise qu’avec sa consommation, il y a à la limite autant deproduits touristiques que de touristes.

• L’industrie touristique n’est pas une industrie comme lesautres, car le produit touristique n’existe pas. Ce dernierrelève, en effet, d’une pratique symbiotique qui réunit dansun même concept tous les facteurs qui, de par leur nature,n’ont pas un rapport direct avec le tourisme, mais quideviennent des objets touristiques par cela qu’ils sontpromus à la consommation ; consommation qui n’esttoutefois que symbolique comme le souligne AISNER.

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• Ainsi, selon ce dernier, à l’échelle individuelle, laconsommation des matières premièrestouristiques (ou images séduisantes) n’entraînepas leur destruction. Le soleil, la mer, la nature, lavie locale ne sont pas des produits marchands ; ilsne sont pas destinés à être vendus : ils existentpar eux-mêmes et en dehors de l’exploitationtouristique.

• Avec le tourisme de masse, cependant, laconsommation touristique devient plus quesymbolique puisqu’il en résulte une altération dumilieu.

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• Dans tous les pays du monde, on classe letourisme dans le secteur tertiaire, celui desservices. En réalité, le produit touristique estcomposite, offrant une combinaison de biensmatériels, de prestations de services, deressources naturelles, socioculturelles ettechniques ainsi que de relations humaines.

• On peut alors dire que le tourisme est uneindustrie de services. Nous préférons alorsparler d’industrie de services touristiques.

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Management de destinations touristiques

• Le management est : « la manière de conduire,diriger, structurer et développer une organisation…l’animation d’un groupe d’hommes et de femmes quidoivent travailler ensemble dans le but d’une actioncollective finalisée ».

• Une destination touristique se définit à la fois :

- comme ce que le touriste choisit et rejoint commelieu de séjour ;

- comme le système d’offre répondant localement àses besoins.

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• La notion de ‘‘destination’’ se décline demultiples façons puisqu’elle peut tout aussibien englober un continent, qu’un pays,qu’une région, qu’une ville, qu’une stationallant jusqu’au plus petit élément constitutifde cet ensemble.

• En outre, le terme "destination" peutenglober une diversité de circonscriptionsadministratives ( régions, provinces, villes,villages...).

• Le management de destinations touristiquesa pour objet la conception et la conduite del'action organisée au sein d'une destination.

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• Contrôler les impacts du tourisme sur l'environnementextérieur est une partie intégrante du managementd'une destination touristique.

• Ce type de management, assez complexe, doit prendreen compte les aspects juridiques et législatifs del'implantation des structures touristiques (permis deconstruire, respect des zones et aires réglementées...),tout en s'appuyant sur les concepts du management"classique" ; planification et évaluation afin demaximiser les bénéfices inhérents au secteur.

• Le management de destination touristique réunit desacteurs hétérogènes : ministère du tourisme, offices detourisme, CRT, secteur privé (prestataires locaux,investisseurs...), associations locales ...

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• Vue comme système d’offre, la destinationrepose sur des acteurs interdépendants, cequi crée un besoin de coordination.

• En effet, l’ensemble des pratiques dutouriste créent l’interdépendance de factodes diverses prestations qui y répondent ;cela aboutit à une coordination entre lesacteurs de l’offre s’ils reconnaissent etveulent « optimiser » cetteinterdépendance.

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• Le management de destinationstouristiques est une notion qui suggèrel'analogie entre une destination et uneentreprise.

• Historiquement, elle est une extensionde la fonction de marketing dedestination, fonction à laquellerépondait un acteur central sinonunique : l'Office de tourisme.

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• Première particularité du MDT, la destinationconsidérée comme une quasi-entreprise est constituéed'un grand nombre d'agents autonomes, privés maisaussi publics : les multiples prestataires de tourisme,les services publics ou mixtes d'accueil et d'information(Office de tourisme), ou de gestion d'un domaineskiable.

• Deuxième particularité du MDT, au-delà de ce premiercercle, il s'agit aussi de sensibiliser et de mobiliser laquasi-totalité des acteurs du territoire, parce qu'ils sontimportants à un titre ou à un autre pour l'activitétouristique : par leur rôle, intentionnel ou non, sur demultiples composantes du territoire qui sont desressources pour le tourisme, y compris par leur simplecontribution à l'ambiance touristique, et donc àl'attractivité de la destination.

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• Selon l’OMT, la Destination ManagementOrganization (DMO) est la gestioncoordonnée de tous les éléments quicomposent une destination (attractions,accès, marketing, ressources humaines,image et établissement des prix).

• Elle adopte une approche stratégiquepour relier des entités très distinctespour une meilleure gestion de ladestination.

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• Par conséquent, la DMO n’a pas seulement un rôle depremier plan dans la promotion et commercialisationdes destinations touristiques, mais, plus importantencore, dans la guidance du développement dedestination.

• Une gestion coordonnée dans un cadre stratégique etcohérente est alors destinée à produire des effets à lafois au niveau local et au niveau national (en termesd’augmentation des flux et des rendementstouristiques entrants, étendre les avantages dudéveloppement du tourisme, réduire les impactsenvironnementaux et assurer la durabilitéenvironnementale dans les zones cibles).

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• La DMO est l’organisation quiassure le leadership et lacoordination auprès desintervenants d’une destination.

• La DMO gère aussi la complexitédu système touristique.

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Les déterminants du succès d’une destination

• Des entrevues effectuées auprès des gestionnaires canadiens dutourisme ont permis de dégager cinq principaux facteurs du succèsd’une destination :– Les variables qui témoignent du succès économique (le nombre et

la croissance des visiteurs, ainsi que les principaux ratios hôteliers).– L’efficacité du marketing (la force de l’image, le niveau de

notoriété) mesurée par divers facteurs comme les sondages denotoriété, la couverture média, etc.

– L’offre de produits et de services est considérée comme un critèred’importance pouvant attirer des visiteurs. Plusieurs répondantscroient qu’une destination doit offrir un large éventail d’activitésorientées vers les préférences de ses marchés cibles.

– La qualité de l’expérience, se mesurant entre autres par les visitesrépétitives, le bouche à oreille et le rapport qualité/prix.

– Le soutien et l’accueil par la communauté, ainsi que les interactionsentre les visiteurs et la population locale.

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Les déterminants du succès d’un DMO

• Les facteurs qui caractérisent une DMO performantesont :– Les habiletés relationnelles: interagir efficacement avec les

parties prenantes est un élément considéré comme importantpour son succès. Plus une DMO réussit à rassembler sesmembres autour d’une vision et d’objectifs communs, plus sesstratégies marketing seront fortes et génératrices de revenus.

– Les activités opérationnelles: principalement le marketing, lagestion et, dans une moindre mesure, le développement del’offre.

– Le financement et le leadership du DMO : habileté politique,aptitude visionnaire et dynamisme.

– Une mesure de la performance efficace : tant en termes devisiteurs que de retour sur investissement des actionsentreprises.

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• Ces facteurs de réussite sont parfois des atouts de ladestination, alors que d’autres concernent lesprocessus.

• Certains sont propres à la destination comme l’offre deproduits et de services, la localisation et l’accessibilité,la qualité de l’expérience client et l’accueil de lacommunauté.

• En fait, il s’agit d’attributs tangibles ou intangiblesuniques au succès d’un DMO, telsque : les relationsavec les membres, une gestion efficace, le financementet les qualités des dirigeants … En d’autres termes,l’efficience organisationnelle.

• Quant aux relations avec la communauté, le marketinget les indicateurs de performance, ils déterminentautant le succès de la destination que celui du DMO.

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• Parmi les principales constatations de cette recherche,mentionnons l’importance accordée à la gestion des relationsau sein d’une destination par la DMO, tant auprès desfournisseurs de services que des résidents et des acteurspolitiques.

• Les capacités relationnelles des dirigeants et les apports qu’ilspeuvent générer (le financement, par exemple) sont vitaux àl’organisation. Sans l’assentiment des intervenants concernés,des fonctions comme le marketing ne connaîtront pas lesuccès. Les répondants s’accordent pour reconnaître la naturedynamique et complexe du système touristique.

• L’étude canadienne a permis l’identification des facteurs desuccès et de leur importance auprès des intervenants del’industrie touristique. Chaque organisation de gestion de ladestination peut ainsi accomplir un exercice comparable etdéterminer des outils de mesure pour chacun de ces aspects.

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L’attractivité d’une destination touristiqueNotion d’attractivité

• L’attractivité peut être définiecomme la capacité à drainer et àattirer des hommes, desactivités/fonctions et descompétences sur un territoire grâceà ses ressources, sans les dilapider etsans négliger la qualité de vie despopulations.

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• Quand on parle d’attractivité, on pense souvent àla captation de l’investissement direct étranger.

• L’attractivité de l’investissement internationalporte sur les aptitudes d’un espace national àattirer les investisseurs étrangers.

• Elle est « le résultat dialectique, d’une part, de lademande par les firmes d’avantages delocalisation qui leur permettront de renforcerleur compétitivité sur le marché mondial et,d’autre part, de l’offre partielle ou totale de cesavantages par les différents territoires ».

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• Cinq indicateurs peuvent être avancés pourcaractériser l’attractivité d’un territoire : lepaysage, et de façon plus générale le cadre devie, l’offre en services et les infrastructures, lepatrimoine culturel et la vie culturelle, lesactivités économiques et le dynamisme desacteurs professionnels, les images et lemarketing territorial, voire la capacité desacteurs à s’organiser pour renforcerl’attractivité de leur espace.

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• L’attractivité semble être désormais une notionomniprésente dans les politiques urbaines actuelles.

• Le pouvoir d’attraction d’une ville se joue sur sa capacitéà attirer l’attention, à faire rêver et, à terme, faire venir ;l’objectif est avant tout de se démarquer et de pouvoirse positionner dans un système interurbain afin d’endégager le plus de bénéfices possibles.

• Les politiques urbaines se dirigent donc de plus en plusvers des actions stratégiques pour positionner la villedans un marché international et pour surligner soncaractère distinctif qui peut être un facteur d’attractivitédans la dynamique concurrentielle actuelle.

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• L’enjeu de l’attractivité consiste àarticuler les actions d’acteurshétérogènes, à favoriser leurscomplémentarités et à dégager dessynergies sans perdre de vue l’objectifd’un projet de développement pérenne.

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Définition de l’attractivité touristique

• Une première définition de la notion d’attractivitétouristique consiste à dire que c’est la capacité d’unedestination à générer des flux touristiques vers elle.

• Il s’agit ainsi de proposer des logements, un cadre devie agréable pour les employés des entreprises, desinfrastructures scolaires de bon niveau et des loisirspour leur famille, des infrastructures de transportsadaptées à leurs besoins, une armature commercialerépondant à leurs attentes de consommation, …, etune image positive de la ville sur laquelle le tourismeest souvent vu comme un levier de développement.

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• L’attractivité touristique peut aussi être« définie comme la ou les zones d’unpérimètre destiné aux loisirs qui fontl’objet d’une attirance plus forte qued’autres, induisant une concentration defréquentation en ces points. Cetteconcentration des attraits peut être dueà la disposition d’équipements, leurqualité ou encore au cadre paysager deces derniers ».

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• L'espace touristique est le lieu « d'interactionsterritoriales qui relient ensemble les donnéessocioculturelles, naturelles, patrimoniales ettechniques ».

• Cet espace, tant le territoire traversé que leterritoire d'accueil, peut-être considéré comme lamatière première des loisirs et des activitéstouristiques. Il est à la fois le support et le cœurdu ‘‘géo-système touristique’’.

• Les paramètres territoriaux naturels etanthropiques sont à la base du paradigme del'attractivité touristique. Ils déterminent ‘‘latouristicité’’ du territoire, sa potentialitéattractive.

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• Si les richesses patrimoniales sont essentiellespour attirer les touristes et développer uneactivité touristique, elles restent insuffisantes. Ilest alors question de se différencier et de savoirrépondre à des besoins auxquels le patrimoineseul ne peut répondre.

• Les infrastructures de transport, les modesd’hébergements et d’animations sont au cœurdes attentes des touristes, et partant del’attractivité d’une destination.

• L'industrie touristique prend donc une placeimportante dans une politique de développementterritorial.

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• La qualité de l’attractivité touristique estrévélée non seulement par le nombred’entrées mais aussi par la durée desséjours et surtout des dépenses généréespar les touristes ; et ce, dans le respectde l’environnement socioéconomique etde l’espace mis en tourisme, c’est-à-diredans le respect de la durabilité del’activité touristique.

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• Œuvrer à la visibilité et à la lisibilité desdestinations semble être l’enjeu de toutepolitique d’attractivité touristique.

• Le concept d’attractivité touristique devientdès lors fédérateur pour tous les acteurs dudéveloppement territorial dans la mesure où ilest avéré que le potentiel touristique estpourvoyeur de richesses et d’emplois en soi,mais surtout inducteur de dynamismeéconomique auprès des autres secteursintégrés dans le système économique local.

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Les déterminants de l’attractivité touristique

• L’attractivité résulte de la mise en tourisme deressources via l’activité des acteurs du secteur dutourisme et leurs orientations managériales.

• Les ressources patrimoniales sont l’élément de base del’activité touristique.

• Elles peuvent se caractériser de deux manières : lesressources naturelles et les ressources culturelles.Toutes deux, représentent le premier critère de choixdes flux touristiques.

• Elles constituent ainsi la valeur ajoutée nécessaire audéveloppement d’une activité touristique etpermettent de valoriser et de rendre le territoireattractif.

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• Un territoire détient un patrimoine culturel unique. Lesdifférences de tenues vestimentaires traditionnelles,les goûts gustatifs, les accents, les musiques ou lesaspects sociaux rendent le touriste spectateur mais luidonnent l'envie d'être acteur.

• Les offreurs peuvent trouver là une autre manière,quoi qu'indissociable de l'espace naturel, depromouvoir leurs produits touristiques.

• L'artisanat et toute autre activité traditionnelle sontdes fruits que cueillent les touristes pour s'imprégnerde manière plus matérielle de l'environnement local.La vente de ces objets devient ainsi des souvenirs deleur passage. Mais en plus d'être des ‘‘images’’ devacances, ils font bénéficier aux territoires d'unpotentiel économique.

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• Les spécialités culinaires etartisanales deviennent les clés d'undéveloppement en harmonie avecl'environnement naturel et humain.

• Elles constituent à ce titre descomposantes importantes d’unepolitique de développementterritoriale durable.

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• Les déplacements « ne se font pas dansn’importe quelle direction ni vers n’importequel site » ; ils doivent être considérés «comme la réponse à une attraction ».

• Les « attractions d’ordre physique » primentsur celles d’ordre culturel. L’approcheempiriste d’un site attractif fait donc référenceà ses qualités naturelles (panorama, faune,flore, climat, etc.) et culturelles (histoire,population, monument, institution, etc.)

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• Les destinations qui attirent destouristes capitalisent sur desrichesses et œuvrent à leurvalorisation.

• Le statut de destination attractivedécoule de l’imbrication de plusieurséléments repérables tant du côté del’offre que celui de la demande.

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• Selon FABRY (2009), une destination attractive répond à quatreattributs majeurs :– elle possède un portefeuille de ressources naturelles et/ou créées

assimilable à un avantage comparatif ;– elle doit être en mesure d’élaborer une politique de compétitivité

orientée vers la création de valeur ajoutée. Le prix, couplé à la qualitédu service rendu, devenant un élément distinctif de la compétitioninternationale, une destination attractive doit asseoir cette politiquesur une industrie touristique structurée et concurrentielle ;

– la destination doit pouvoir bénéficier d’un support institutionnel etgouvernemental en amont et en aval, capable de renforcer son imagetouristique, d’encadrer juridiquement la profession, de fixer lesnormes qualitatives, et de soutenir voire de susciter les manifestationsde grande ampleur ;

– Et la destination doit rencontrer une demande touristique forte etciblée ayant une dimension nationale et internationale, cette dernièrepermettant d’engranger des dépenses touristiques apparentées à desexportations. Il s’agit de profiter de l’évolution de la demandecontemporaine caractérisée par un certain goût des touristes pour lavariété.

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Management des entreprises touristiques

• Le secteur du tourisme est pour une très largepart fondé sur des entreprises privées, degrandes, petites et moyennes tailles telles que lesagences de voyage, les Tours Opérateurs et lesétablissement d'hébergement, fortementgénératrices d'emploi.

• Ces entreprises touristiques représentent unecomposante déterminante dans l'économie dutourisme vu leur apport de plus en plusimportant au niveau de création de nouveauxpostes d'emplois, des recettes de devises et d'unemanière générale au niveau du PNB.

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• Les entreprises touristiques sont multiples. Ellesexercent leurs activités dans un ou plusieurssous-secteurs du tourisme liés aux différentescomposantes du produit touristique(hébergement, transport, animation...).

• Les entreprises de tourisme sont, à l'image deleur secteur, marquées par une profondedisparité.

• La taille, le métier, l'origine de la clientèle,autant d'éléments qui font des entreprises detourisme un groupe hétérogène d'organisationssoudées par des liens d'interdépendance.

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Typologie des entreprises touristiques

• On peut distinguer, à titre principal,trois types d'entreprises :

– Les tours opérateurs ;

– Les agences de voyages ;

– Les hôtels.

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Les TO

• Le tour opérateur, ou voyagiste, est uneentreprise qui fabrique des produitstouristiques finis, qui tiennent compte desexigences des touristes et de leurs besoins.

• Ces produits touristiques sont en fait desvoyages et des séjours à forfait qui sontvendus soit directement par les bureaux de cetour-opérateur, soit par l'intermédiaired'agences de voyages distributrices,indépendantes.

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Le voyage à forfait

• Le forfait est un voyage organisé quicomprend au moins deux éléments(transport et hébergement).

• Ce produit est vendu à un prix fixéforfaitairement et tout en assurantl'ensemble des services qui serontnécessaires au bon déroulement duvoyage.

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L'agence de voyage

• L'agence de voyage peut être définiecomme étant une entreprisecommerciale, intermédiaire entre leclient et le prestataire de servicestouristiques et de loisirs, rémunéréepar des commissions sur les ventesqu'elle réalise.

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• Les fonctions de l'agence peuvent être récapitulées en deuxtypes fondamentaux :– La billetterie, ou vente de titres de transports et la distribution , vente

de produits finis, notamment :• Ventes de titres de transport par chemin de fer, avion, bateau,...• Réservation d'hébergements : hôtels, locations meublées, clubs,...• Location de voitures ;• Services divers : réservations d'excursions, guides, assurances

diverses concernant les voyages, visas, change.• Ventes de voyages à forfait fabriqués par les TO « producteurs ».

– La « production » ou organisation de voyages :• Soit à la demande du client, selon ses souhaits, voyages individuels

ou en groupe, à but de loisir ou d'affaires ;• Soit programmés à l'avance, avant que la demande ne se

manifeste : c'est alors une activité de tour-opérateur.

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Structure et gestion des agences de voyages

• L'agence de voyage distributrice est le détaillant en quelque sorte,celui qui est en contact direct avec la clientèle finale, derniermaillon du circuit de vente. A ce titre, elle peut être indépendante,intégrée à une chaîne sous contrôle ou non d'un fournisseur (TOnotamment).

• Les agences de voyages spécialisées dans la distribution sontgénéralement indépendantes. Toutefois, il existe des grandeschaînes, intégrées, nationales ou internationales.

• Généralement, l'agence de voyage est une entreprise commercialede petite taille. Sa structure hiérarchique est corrélativement desplus simples. Ainsi, elle est formée d’un directeur d'agence -homme polyvalent qui participe souvent lui-même à la production -et du personnel d'exécution (agents de comptoir et secrétaires).

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• La petite taille et le nombre élevé d'agencesde voyages s'expliquent essentiellement par lefaible investissement initial nécessaire,comme dans la majorité des activités deservices.

• Toutefois, l'agence de voyages reste, dans denombreux pays, l'intermédiaire privilégié enmatière de déplacement touristique et devoyage.

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Les hôtels

• L'hôtel est un établissement commerciald'hébergement qui offre des chambres ou desappartements meublés en location soit à uneclientèle de passage, soit à une clientèle quieffectue un séjour caractérisé par une locationà la semaine ou au mois, mais qui, saufexception, n'y élit pas domicile.

• Outre l'hébergement, l'hôtel peut comporterun service de restauration.

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• La classification des hôtels peut s'opérer seloncertains aspects : confort, duréed'exploitation, fonction, taille, appartenance àune chaîne volontaire ou intégrée.

• Plusieurs normes sont prises en compte dansle classement selon la catégorie de confort,dont on peut citer le nombre de chambres,l'espace et la disposition des locaux commun,l'équipement général de l'établissement,l'équipement et le confort des chambres,l'étendue et la qualité du service.

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• Le fonctionnement de l'hôtel dépend d'uneorganisation du travail très technique, avechiérarchie des compétences, spécialisation etcollaboration étroite entre les services.

• Les hôtels doivent avoir une structure soupleet flexible pour s'adapter aux fluctuations dela demande touristique.

• C'est un des problèmes essentiels del'hôtellerie, activité qui réclame de grosinvestissements contrairement aux agences devoyages.

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Les différentes formes d'hôtellerie

• On distingue les catégories suivantes :

–L’hôtellerie homologuée et hôtelleriede préfecture ;

–L’hôtellerie indépendante et hôtelleriede chaîne ;

– Les autres formes.

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hôtellerie de préfecture

• Un certain nombre d'établissementshôteliers ne répondant pas auxnormes de confort, ne peuvent pasêtre classés hôtels de tourisme.

• Ils appartiennent à la catégorie deshôtels de préfecture. Il s’agit de cequ’on appel hôtels non classés auMaroc.

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L'hôtellerie homologuée

• L'hôtellerie homologuée comprend 5 catégories : 1étoile, 2 étoiles, 3 étoiles, 4 étoiles et 5 étoiles.

• La détermination du nombre des étoiles dépend d'uncertain nombre de critères propres à chaque pays.

• En France, les hôtels de catégorie 5 étoiles peuventobtenir la distinction « Palace » s'ils possèdent descaractéristiques exceptionnelles tenant compte deleur situation géographique, de leur intérêthistorique, esthétique ou patrimonial particulier ainsiqu'aux services offerts.

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Hôtellerie indépendante

• Le problème principal qui se pose pour cetteforme, c'est la localisation et partant l’activité.

• Lorsque ces établissements sont localisés dansdes zones géographiques actives, non sujettesà la saisonnalité, ils ne connaissent pasvéritablement de problème.

• Toutefois, la question se pose quandl'établissement considéré est situé dans unezone peu attractive et à forte saisonnalité.

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La chaîne volontaire

• Les établissements d'une même chaîneprésentent des différences notables puisqu'ilsn'ont pas été conçus à l'origine pour respecterdes normes préétablies.

• Ils n'en doivent pas moins respecter certainscritères pour mériter l'appellation de laditechaîne.

• Le domaine de collaboration induite par cetteappartenance varie selon les cas : compagnespublicitaires, présence aux salons, centrale deréservation, etc.

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Les chaînes intégrées

• Les chaînes intégrées doivent leur succès auxcaractéristiques standardisées des produits qu'ellesproposent.

• Trois cas peuvent être distingués :– Certains groupes disposent d'une seule enseigne ; les

établissements sont régis dans le cadre d'une chaîne unique.– D'autres groupes offrent une gamme de produits hôteliers (cas

de groupe Accor). Chacun de ces derniers se trouve associé àune dénomination particulière pour éviter une confusiond'image entre les différents établissements.

– Dans certains cas, le groupe hôtelier applique à une partie deses établissements l'enseigne (ou l'une des enseignes) qui a faitsa notoriété et aux autres, une dénomination qui ne trahit pas àpriori l'appartenance à une chaîne.

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Les autres formes

• Au niveau des autres formesd'hôtellerie, on trouve lapleine propriété, le contratde gestion et la franchise.

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La pleine propriété

• Pour les hôtels indépendants, les fonctions depropriétaire et d'exploitant se trouventgénéralement assurées par une seule etmême personne.

• Mais une chaîne hôtelière connaîtra quelquesdifficultés à augmenter le nombre de sesunités si elle les finance en totalité, eu égard àl'importance des sommes requises.

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Le contrat de gestion

• Dans cette formule, le propriétaire délèguel'exploitation de son hôtel à un tiers : soit unepersonne physique connue pour sescompétences, soit un groupe hôtelier à fortenotoriété.

• La formule de contrat de gestion permet aupropriétaire de l'établissement de renoncer àgérer son affaire sans pour autant la vendre.

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La franchise

• Cette formule a été développée par un grandnombre de chaînes hôtelières mais avec uneintensité fort différente selon les enseignes.

• Le franchisé assure l'ensemble du financement del'établissement dont les caractéristiquestechniques ont été précisées par le franchiseurqui, par ailleurs, lui impose un cahier des chargesgénéralement strict (normes d'accueil, deprestations).

• Il utilise l'enseigne du franchiseur en contrepartie des « royalties ».

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Caractéristiques structurelles, culturelles et individuelles de l’organisation touristique

• L'organisation correspond aux aspectssociologiques et psychologiques de l'entreprise.Elle a trait à l'actif intangible que constitue lecapital humain.

• L'organisation permet à l'entreprise d'acquérirdes compétences particulières, un savoir-faireainsi que des habiletés.

• Elle est la contrepartie du système d'affaires etreprésente le bassin de compétences et deconnaissances qui sont imbriquées dans lescaractéristiques du système d'affaires de la firme.

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• Dans l'industrie du tourisme, puisque les employés fontpartie intégrante de la prestation de services, la qualitéde celle-ci est intimement liée à l'organisation.

• C’est pourquoi il est difficile d'aborder la question de laqualité des produits et services sans soulignerl'importance des ressources humaines rattachées à uneorganisation.

• C'est plus particulièrement le cas dans la restaurationet l'hôtellerie où une organisation de piètre qualitéaura une incidence directe sur la qualité des produits etservices offerts.

• Ce phénomène met aussi en lumière les liens existantentre l'organisation et les compétences stratégiquesd'une entreprise.

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• Ainsi, faire l'acquisition d'une chaîne d'hôtels oud'un restaurant sans le cuisinier, le personnel dela réception ou de la salle à manger correspond àfaire l'achat d'un système d'affaires sanscompétences.

• Un des défis sur le plan organisationnel résidedans le développement d'une entité dont lescaractéristiques structurelles, culturelles etindividuelles sont de nature à s'adapter auxdifférents contextes du marché dans lequell'entreprise fait affaire.

• L'organisation s'appuie plus particulièrement surtrois composantes, soit la culture, la structure etles individus qui la composent.

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La structure de l'organisation

• La structure de l'organisation regroupel'organigramme, les descriptions de tâches,l'ensemble des politiques et procédures mises enplace par l'entreprise.

• Elle est souvent définie à tort commel'organisation, alors qu'elle n'en représente enfait que la partie formelle.

• Plusieurs aspects sont sous-jacents à laconception d'une structure d'organisation. Onretrouve celui de différenciation verticale, quicorrespond au nombre de paliers hiérarchiquesentre le président et les employés.

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• Certaines entreprises ont une structureorganisationnelle comptant un nombre élevéde niveaux hiérarchiques, alors que d'autresauront une structure plutôt plate.

• Plus l'entreprise est âgée et plus le nombre depaliers hiérarchiques tend à augmenter. Ainsi,les entreprises Holiday Inn et BestWestern ontdes structures organisationnelles fortdifférentes : la première possède unestructure avec un nombre important deniveaux hiérarchiques, alors que la secondeest caractérisée par une structure plate.

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• Au cours des dernières années, les recherchesscientifiques ont montré comment un nombreélevé de niveaux hiérarchiques était lié à defréquents problèmes organisationnels.

• Une structure d'organisation fortementhiérarchisée peut devenir un obstacle majeur àl'élaboration et à la mise en place d'une stratégie,en particulier lorsque cette structure diminue laflexibilité de l'organisation.

• La structure d'une organisation peut, dans unecertaine mesure, jouer le rôle d'oeillères et venirsérieusement contraindre la mise en place denouvelles initiatives stratégiques.

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• Ainsi, le nombre de paliers hiérarchiques chez HolidayInn fut l'un des facteurs expliquant la lenteur de cetteentreprise dans les années 1990 à transformer sonorganisation afin de s'adapter à un marché devenu plussegmenté.

• On observe également des problèmes de coûts demandat liés au nombre de paliers hiérarchiques.

• Une telle situation entraîne aussi plus facilement desdifférences dans la motivation entre les divers niveauxhiérarchiques.

• Ainsi, le manque de supervision directe despropriétaires peut amener certains gestionnaires etemployés à développer des objectifs mal accordés avecceux des actionnaires.

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• Une autre conséquence d'un nombre élevé de paliershiérarchiques est la forte centralisation etbureaucratisation des décisions.

• Les organisations de grande taille centralisent et onttendance à bureaucratiser leurs activités plus que ne lefont les organisations de plus petite taille.

• Des coûts d'exploitation plus élevés sont aussi associésà un nombre supérieur de paliers hiérarchiques.

• Les organisations de grande taille ont des coûts decomplexité nettement plus élevés que les organisationsde plus petite taille, puisqu'elles doivent supporter desfrais généraux importants dans leurs coûts unitaires.

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La culture organisationnelle

• La culture regroupe l'ensemble des aspects sociaux,tels que l'appartenance, la symbolique, les histoires etanecdotes, les rites et cérémonies, les normes etvaleurs ainsi que les récompenses organisationnelles.

• La culture est une caractéristique de l'organisation ;elle correspond à sa dimension informelle.

• Elle permet d'internaliser les normes et les valeurs desindividus et de valoriser les comportements desmembres de l'organisation. C'est la socialisation quipermet d'associer les employés aux valeurs communesde l'organisation.

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• Plusieurs auteurs, dont Schein (1981), sesont intéressés aux facteurs menant à lacréation d'une culture d'organisation.

• Schein a relevé trois catégories de facteurs,qui sont : les hypothèses et prémisses debase partagées par les individus d'uneorganisation, les valeurs communes, demême que les artefacts et créations propresà une organisation.

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Le profil dominant d'individus

• Toute organisation regroupe un profil dominant d'individuspossédant un bagage d'expériences et une formation particulière.Le profil dominant d'une organisation fait référence à la sélection etau recrutement d'individus partageant des caractéristiquescommunes sur le plan psychologique en matière de profild'expérience.

• Parmi les facteurs définissant le profil dominant individuel del'organisation, on retrouve les systèmes de récompenses. Ce sontles systèmes de rémunération et de valorisation.

• On retrouve dans le domaine du tourisme plusieurs systèmesdifférents de rémunération.

• Certains ont des systèmes axés sur une base salariale fixe, certainsfonctionnent à commission et d'autres ont une base fixe avecprimes.

• Ces systèmes de rémunération ont des impacts considérables sur lamotivation des individus.

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• Dans certains cas, le développement d'une organisationperformante exige des modifications aux critères d'embauchequi diffèrent de ceux généralement utilisés dans l'industrie.

• Ainsi, chez le transporteur aérien à tarifs réduits People Express,on avait systématiquement modifié le profil de recrutement defaçon à développer une organisation dont les caractéristiquesseraient différentes de celles des lignes aériennestraditionnelles.

• Cette entreprise avait introduit des pratiques de gestion commela rotation des tâches, des mécanismes d'autogestion et exigeaitune grande flexibilité de la part de ses employés.

• C'est pourquoi People Express a voulu recruter des employésprovenant du secteur du transport terrestre et des servicesd'accueil comme l'hôtellerie plutôt qu'issus des lignes aériennes.

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• Le profil dominant des employés a un lien direct avecles autres composantes de l'organisation qu'il renforce.

• On retrouve tout d'abord un premier lien avec lastructure d'organisation.

• L'établissement d'un profil dominant facilite la mise enplace d'une structure d'organisation et exerce uneinfluence sur le nombre de niveaux hiérarchiques, lasurface de contrôle et la spécialisation des tâches.

• Ainsi, People Express a créé une organisation enrecrutant des personnes douées d'un grand sens del'autonomie et de l'initiative et mis en place cetteorganisation avec peu de niveaux hiérarchiques et uneforte responsabilisation du premier niveaud'encadrement, celui des chefs d'équipe.

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• Le profil dominant des employés a aussi unlien avec la culture d'organisation, qu'ilcontribue à soutenir.

• Il facilite le développement d'une cultured'organisation performante lorsque lesindividus mettent en place des valeurscommunes et des comportementsapparentés.

• Des profils similaires mènent plus facilement àune vision commune de l'organisation.

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• Ainsi, le mode particulier de recrutement dePeople Express a permis de développer uneculture de la responsabilisation et del'autonomie par des mécanismesd'autogestion des équipes de travail pluspoussés que chez les lignes aériennestraditionnelles possédant une forte culture deconformité.

• Par contre, un profil dominant peut aussi êtreassocié à un cadre mental restreint et à uneplus faible diversité d'opinions lors de prisesde décisions importantes.

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L'établissement et le développementd'une organisation

• Plusieurs facteurs stratégiques jouent unrôle de premier plan dans l'établissementet le développement d'une organisation.

• Ce sont les facteurs comme le profil dufondateur, les conditions du secteurd'activité, les conditions de société et lesévénements marquants pour l'entreprise.

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Le profil du fondateur

• Parmi les facteurs qui ont une influence considérable sur ledéveloppement d'une culture et d'une structure d'organisation, onretrouve les caractéristiques personnelles du fondateur.

• Le profil de ce dernier impose une empreinte indélébile audéveloppement de l'organisation tant sur le plan de sa structureque sur celui de sa culture.

• Un fondateur ayant un style de direction centralisé créera uneorganisation à la structure centralisée et possédant une culture decontrôle.

• Ainsi, la compagnie Walt Disney, fondée par les deux frères Disney,fut largement influencée par le métier de dessinateur de sesfondateurs, ce qui a mené au développement d'une majorité despersonnages de bandes dessinées de Disney.

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Les conditions du secteur d'activité• Dans le secteur de l'hôtellerie, les entreprises doivent faire face à des

cycles économiques importants qui amènent des fluctuations de revenus.• Tout secteur d'activité a des caractéristiques particulières qui viennent

conditionner dans une certaine mesure les paramètres du développementde l'organisation.

• Les conditions particulières d'un secteur vont façonner la conception del'organisation et exercer une influence sur les valeurs collectives. Commela majorité des chaînes, Days Inn fut marquée par la crise du pétrole de1973-1974.

• Comme ses concurrents, la chaîne avait fait des investissementsimportants dans des projets de construction qui furent durement mis àl'épreuve durant la crise du pétrole, la récession et la crise de l'immobilier.

• Comme ce fut le cas pour une majorité de chaînes, ces événements ont eudes effets marquants sur le contrôle des coûts et la gestion serrée durisque financier.

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Les conditions de société

• Un troisième facteur qui influence le développement del'organisation a trait aux conditions ambiantes de la sociétédans laquelle naît et se développe l'organisation.

• La sociologie du marché et les caractéristiques culturellesambiantes exercent une influence sur les valeurs et lesrègles de fonction d'une organisation, puisque les individusy amènent leur bagage sociétal.

• C'est pourquoi l'origine géographique de la propriété d'uneentreprise influence considérablement sondéveloppement.

• Des entreprises américaines, européennes ou encorejaponaises auront des caractéristiques de fonctionnementétablies selon les conditions sociales, politiques etéconomiques de leur société respective.

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• Ainsi, la chaîne Holiday Inn s'est développéed'abord et avant tout aux États-Unis enharmonisant et standardisant ses services auxconsommateurs.

• Son programme Réservez sans surprise, qui futl'un des avantages importants de Holiday Inn,traduit l'affection des Américains pour desproduits et services standards dans le domainedu tourisme.

• Si Holiday Inn avait démarré en Europe, lesconditions de société fort différentes auraientsans doute amené l'entreprise à mettre en placedes normes de standardisation plus souplesqu'aux États-Unis.

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Les événements marquants

• Un autre des facteurs importants qui déterminentl'organisation a trait aux événements significatifs vécus parl'entreprise.

• Ce sont les leçons, succès et échecs qui marquent lespremières années de l'entreprise. Les événementsmarquants amènent aussi l'organisation à faire desapprentissages particuliers.

• Plusieurs entreprises vont attribuer une stratégie à desfacteurs internes comme leur compétence, alors que cesmêmes stratégies peuvent s'expliquer de façonprépondérante par des facteurs externes ou des élémentscomme le hasard.

• Les événements marquants mènent à des phénomènesd'attribution importants.

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• Ainsi, le fondateur de l'entreprise Walt Disney s'estsorti à deux reprises de difficultés financières sérieusesen relançant le film Blanche-Neige et en faisant uneseconde opération de commercialisation dans lemarché.

• Cet événement marquant a eu une influencedéterminante sur Walt Disney, qui a comme politiqued'effectuer tous les sept ans un recyclage del'ensemble des produits et personnages.

• L'organisation est dans une large mesure conditionnéepar ses succès passés. Lorsque l'entreprise Walt Disneyest en difficulté, elle a une propension à relancer unsuccès passé plutôt que de s'employer à innover encréant de nouveaux produits.

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Les modèles organisationnelsaméricain et européen

• On note que dans le domaine de l'hôtellerie et deslignes aériennes, les entreprises américaines eteuropéennes (ainsi que japonaises) ont des modèlesd'organisation différents.

• Le modèle de développement des entreprisesaméricaines repose sur le recrutement des employés etdes cadres dans un important marché secondaire del'emploi.

• C'est le marché des agences de placement. Celaexplique pourquoi, dans une large mesure, ce modèlerepose sur le recrutement d'employés provenant del'extérieur de l'organisation.

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• Ce modèle est établi sur des contrats à court et àmoyen terme entre les individus et l'organisationplutôt que sur des relations d'engagement à plus longterme.

• C'est notamment le cas pour la majorité des grandeschaînes hôtelières et des compagnies américaines où letaux de rotation des employés et des cadres est plusélevé qu'en Europe.

• Ainsi, plusieurs cadres supérieurs des lignes aérienneset des chaînes hôtelières ont un cheminement decarrière marqué par des promotions rapides grâce àdes séjours chez des concurrents.

• Ce modèle organisationnel est dominé par une gestionstratégique où la structure est axée sur une forme derémunération incitative et des objectifs mesurables.

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• Alors que les entreprises américaines privilégientle développement d'organisations sur la base dela structure, les entreprises européennes misentdavantage sur le développement d'une cultureorganisationnelle forte.

• Les modèles européen et japonais reposent surdes prémisses différentes de celles du modèleaméricain.

• Le marché secondaire de l'emploi y est nettementmoins développé et les agences de placement yjouent un rôle marginal. Les employés et lescadres y sont plus fidèles à leur organisationqu'en Amérique du Nord.

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• Les modèles européen et japonaiss'appuient sur des approches relationnelleset des horizons d'engagement à plus longterme.

• Ils sont dominés par une gestion stratégiqueaxée sur la culture et sur une fortesocialisation à des valeurs communes.

• Ils reposent sur un engagement à long termede la part de l'individu et de son organisation.

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Le changement organisationnelde nature stratégique

• Des changements sur le plan d'une stratégie de marchéexigent aussi des changements organisationnels denature radicale. On retrouve une typologie deschangements stratégiques de nature radicale dans lesorganisations.

• Allaire et Firsirotu (1993) ont classé ces changementsradicaux selon quatre catégories, soit la réorientation,la transformation, la revitalisation et le redressement.La réorientation correspond à un changement dans lesorientations de l'entreprise effectué en sélectionnantde nouveaux secteurs d'activité.

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• La transformation, quant à elle, représente un changementstratégique provoqué par des facteurs généralementincontrôlables comme la déréglementation, les nouvellestechnologies ou les nouvelles formes de concurrence. Ce sontdes changements à plus long terme.

• La déréglementation à laquelle ont dû faire face les lignesaériennes partout dans le monde, principalement aux États-Unis, est une illustration d'une stratégie de transformation.

• La compagnie TWA et son nouveau président, William F.Carlton, ont entrepris un tel changement radical afin de faireface à la déréglementation. Cette opération de transformationa permis de modifier substantiellement le fonctionnement dela structure et de la culture de l'organisation.

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• La revitalisation et le redressement sont deschangements effectués dans une perspective à pluscourt terme. La revitalisation est liée à la situationprécaire de l'entreprise et à la menace à laquelle elledoit faire face à court et à moyen terme. Larevitalisation correspond pour sa part à la réponsestratégique devant des pressions à court terme.

• Toutefois, dans ce contexte, l'entreprise dispose encored'une période de temps avant de passer au stade duredressement où elle n'est plus en mesure de répondreà ses obligations à court terme. Chez British Airways,l'opération effectuée sur le plan du changement destructure, de culture et du profil des individuscorrespond à une opération de revitalisation.

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Le développement et l'alignementstratégique de l'organisation

• L'organisation passe généralement par un certainnombre de stades où l'on retrouve dans unpremier temps, comme élément moteur del'organisation, les caractéristiques du profil desdirigeants.

• C'est le stade de l'influence du fondateur et de lapremière équipe de direction. Comme nousl'avons mentionné, dans des entreprises jeuneset de petite taille l'influence du profil dufondateur et des caractéristiques a généralementune empreinte indélébile sur le développementde l'organisation.

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• On observe par la suite un deuxième stade,celui du développement d'une cultured'organisation renforcé par les valeurs, lescomportements et les expériences vécuesdans les premières années.

• La majorité des propriétaires fondateurss'efforcent de mettre en place une cultured'organisation où l'on retrouve un certainnombre de valeurs partagées dans lefonctionnement de l'organisation. La petitetaille de l'organisation facilite la socialisationdes individus à des valeurs communes.

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• Au fur et à mesure qu'augmente la taille del'organisation, on rejoint un troisième stade où lastructure deviendra le facteur déterminant del'organisation.

• L'entreprise s'agrandit et la bureaucratisation quise traduit par l'augmentation du nombre derègles et de procédures devient un phénomèneinévitable.

• Plus l'organisation est âgée et plus elle tend àavoir une structure formalisée ; l'ensemble desprocédures est alors mis par écrit sous la formede directives. L'entreprise perd ainsi de laflexibilité de fonctionnement.

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• Une seconde catégorie de liens peuvent êtrefaits entre l'organisation et le conceptd'alignement stratégique.

• Le concept d'alignement stratégique prendplace dans l'organisation dont la structure, laculture et le profil dominant d'individus sonten accord, cohérents avec la stratégie demarché de la firme.

• Les trois composantes de l'organisationreprésentent différents mécanismesd'alignement stratégique de celle-ci.

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• L'introduction d'un changement stratégiques'opère généralement à l'aide d'un mécanismedéclencheur qui mise sur le levier provenantd'une composante principale.

• On note toutefois que ce premier levier issud'une composante a nécessairement desimpacts sur les deux autres.

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L'alignement stratégique soutenupar la structure d'organisation

• Certains changements de natureorganisationnelle sont soutenus principalementpar la composante structurelle. Cela signifie quele changement organisationnel de naturestratégique s'effectue principalement sur le plande la structure.

• L'exemple de Best Western montre commentl'alignement stratégique peut être déclenché parla mise en place de mécanismes structurelsalignés sur une stratégie de marché.

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• Best Western regroupe principalement desindépendants qui affrontent la concurrence dechaînes hôtelières corporatives comme Hilton.Cette chaîne a entrepris au cours des dernièresannées un programme important dedéveloppement de sa structure d'organisationafin de soutenir sa stratégie de marché.

• Une des caractéristiques structurelles de cetteorganisation vient du fait que le conseild'administration (C.A.) est représenté par septmembres élus qui appartiennent aux septprincipaux marchés géographiques.

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• Les membres du C.A. sont élus pour une période de trois anssans rémunération et ils ne peuvent servir plus de deuxmandats. Cette structure démocratique et fortementreprésentative a dû être modifiée de façon à permettre à BestWestern de mettre en place un programme corporatif et unestructure plus formelle. Pour ce faire, l'entreprise a recruté unvice-président hôtellerie d'American Express dont le mandat futde mettre en place un programme de renforcement de lastructure de l'organisation.

• Ce changement structurel était nécessaire afin d'harmonisermais aussi de discipliner les pratiques et politiques des hôteliersindépendants.

• Les membres de ce réseau ont établi un ensemble de politiqueset procédures dans le but de mieux coordonner leurs pratiques,de concevoir un marketing commun et d'améliorer sensiblementleurs méthodes de contrôle de la qualité.

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• Ce changement s'est avéré nécessaire parceque Best Western est d'abord et avant toutune association de membres affiliés et unregroupement d'hôteliers indépendants.L'entreprise possède une charte structurée àbut non lucratif dont tous les actifs iraient àun organisme de charité si elle choisissait demettre fin à ses activités.

• Ce programme de renforcement de lastructure d'organisation a amené BestWestern à revoir l'ensemble des fonctions del'entreprise.

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• La fonction commercialisation fut structurée d'unefaçon plus formelle. Best Western a aussi créé unecompagnie de services ayant pour but de mettre enplace des programmes structurés de publicité sur unebase locale et de publier des répertoires routiers ainsique des guides de voyage.

• Cette structure plus formelle a aussi amenél'implantation d'une division d'approvisionnement defaçon à permettre aux membres de Best Western debénéficier d'économies d'échelle dans des achatscommuns. Des programmes d'approvisionnement ontété réalisés avec des fournisseurs comme Pepsi Cola,GM, des compagnies de café et des servicesalimentaires.

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• L'entreprise a aussi mis sur pied un système centraliséde réservations lui permettant de concurrencer lesautres chaînes. Plusieurs des initiatives sur le plan de lastructure ont eu des impacts sur le plan de la culture etdu profil des individus.

• Finalement, la structuration des modes de gestion del'entreprise s'est concrétisée grâce à un institutprofessionnel de formation dont les activitésdécentralisées visent à parfaire les habiletés et lesconnaissances des membres. Cet institut offre desséminaires portant sur l'entretien des chambres, lagestion des opérations, la gestion comptable financièreainsi que le service à la clientèle.

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L’alignement stratégique soutenupar la culture organisationnelle

• Le changement stratégique dans l'organisation peut aussise faire à l'aide d'une modification des mécanismesfavorisant la culture. Cela présuppose une initiative et desprogrammes visant à modifier les valeurs et les croyancesdes membres de l'organisation. Alors que plusieursentreprises nord-américaines privilégient un alignementstratégique misant sur la structure, les entrepriseseuropéennes et japonaises comptent dans une plus grandeproportion sur le développement d'un levier visant àrenforcer la culture organisationnelle.

• Plusieurs travaux, dont ceux de William Ouchi (1981), ontmontré l'importance de ce type de philosophie dans laculture des entreprises japonaises.

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• Depuis quelques années, on a tenté de mettre en lumièreles traits communs qui sous-tendent une cultureorganisationnelle forte. Parmi les ouvrages ayant le plusmarqué la gestion, on retrouve celui de Tom Peters etRobert Waterman (1982), La recherche de l'excellence. Cesauteurs montrent comment les entreprises ayant uneculture organisationnelle disposent d'un certain nombre decaractéristiques communes.

• Ainsi, dans ces organisations, les gestionnaires s'impliquentpersonnellement et ils sont proches des opérationscourantes. Ces entreprises possèdent une missionorganisationnelle partagée qui facilite le maintien et lecontrôle des activités principales et les gains deproductivité se font en collaboration avec les individus.

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• La gestion par la culture exige doncl'établissement d'un système interne de normeset de valeurs communes dans l'organisation(Schein, 1985).

• Contrairement à une gestion par la structurereposant sur un renforcement des politiques etprocédures de l'entreprise, une gestionstratégique misant de façon prédominante sur laculture exige que l'employé internalise lesnormes et les valeurs de l'organisation commefaisant maintenant partie de son propre systèmede valeurs.

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• La privatisation de la compagnie British Airways est un exemple fortintéressant d'un changement de culture. British Airways, uneentreprise gouvernementale, avait une culture bureaucratique avecdes résidus de culture militaire. Cette entreprise est le fruit de lafusion de deux transporteurs, soit BOAC et les transporteursdomestiques BEA.

• L'entreprise a vécu dans les années 1970 toute une série deperturbations, notamment la crise du pétrole et de multiplesrécessions économiques qui ont mis sa survie en péril.

• Mais ce sont surtout les nouvelles exigences de rentabilitéprovenant de la privatisation qui ont forcé l'entreprise à modifierconsidérablement sa culture d'organisation.

• À la fin des années 1970, les problèmes financiers étaient tels quela viabilité de British Airways fut remise en question. L'entreprisedevait non seulement faire des suppressions d'effectif importanteset améliorer sensiblement son service à la clientèle, mais aussilivrer concurrence avec des tarifs beaucoup plus bas.

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• Au début des années 1980, Sir John King devint leprésident-directeur de British Airways et il entreprit unchangement radical de la culture organisationnelle.

• Ce gestionnaire avait travaillé plusieurs années chez Hertzet chez Avis dans le secteur concurrentiel de la locationautomobile.

• Il introduisit une approche de service à la clientèle utiliséedans le secteur privé. Le changement culturel fut réalisé àl'aide de programmes intensifs de formation.

• L'entreprise a ainsi mis en oeuvre un programme appelé «Putting People First ». Plus de 12 000 personnes répartiesen groupes de 150 et 200 participants ont bénéficié decette formation mettant l'accent sur le service à laclientèle, puis toute une série de programmes sont venuss'ajouter à cette opération.

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• Le programme visait notamment à amener lesemployés à miser moins sur les politiques etprocédures des entreprises, mais davantage sur unesérie de valeurs communes liées à la compréhensiondes besoins du client.

• Selon les évaluations, à la fin de ce programme deformation de plusieurs années, plus du quart desparticipants étaient sensibles aux questions de valeurs,aux exigences des clients et plus du tiers étaient desconvertis enthousiastes au service à la clientèle.

• L'entreprise s'est par la suite engagée dans ledéveloppement d'une mission et d'une série d'objectifsvisant à diffuser les valeurs rattachées au service à laclientèle à l'intérieur de ses différents services.

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• Il est important de noter que c'est lavulnérabilité de British Airways quant à sasurvie même qui a amené un grand nombred'employés à s'engager dans un programmed'amélioration du service à la clientèle afin deconserver leurs emplois, de même qu'àmodifier leurs valeurs à l' égard del'organisation.

• Un changement stratégique doit donc pouvoirconvaincre les cadres et les employés de lavulnérabilité de l'organisation.

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L'alignement stratégique du profil des employés

• Plusieurs changements de nature stratégique peuventse faire aussi en transformant le profil dominant desindividus dans l'organisation.

• Ces changements s'obtiennent généralement enmodifiant le profil du nouveau président, qui devientun agent diffuseur des nouvelles valeurs et met enplace une nouvelle structure d'organisation.

• Le profil du nouveau président et de son équipe dedirection, son bagage d'expériences, sa formationantérieure et ses ancrages sur le plan de la gestiondeviennent alors des déterminants du succès d'un telchangement.

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• Ainsi, à la fin des années 1990, la nomination de l'ex-vice-président d'American Airlines à la compagnieSwissair a traduit la volonté de cette compagnie dedévelopper une organisation dont la culture et lastructure d'organisation se rapprochent davantage dumarché international.

• Dans un marché de plus en plus global comme celuides lignes aériennes, Swissair apris la décision derecruter un président provenant d'un des principauxtransporteurs aériens à avoir traversé avec succès ladéréglementation, soit American Airlines ; elle voulaitainsi mettre en place une culture d'organisation et unestructure qui lui permettraient de devenir un joueurinternational dans un marché libéralisé.

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