ellen sprenger, novembre 20061 Évaluation des accomplissements quy a-t-il de nouveau? quelle est la...

Ellen Sprenger, novembre 2006 1

Évaluation des accomplissements

Qu’y a-t-il de nouveau?

Quelle est la prochaine étape?


Un accomplissement consiste à…

Contribuer à la justice sociale…

Contribuer à modifier le rapport de force…


Nous affrontons des forces…

• Visibles: – Les normes, les structures et les politiques au service

de certaines personnes plutôt que d’autres, les processus de prise de décision dont certains groupes sont exclus

• Occultes:– Qui détermine l’ordre du jour? qui est écouté?

• Invisibles:– Qui influent sur le sens des choses, le sens du soi et

ce qui est considéré comme normal


Principales divergences

et alternatives dans l’évaluation des

accomplissements


Le monde est logique– « Un groupe de gens intelligents trouvera la solution »– Le changement consiste à trouver les bonnes

solutions techniques

Le monde est politique– « Transformation des rapports de force »– Le changement doit porter sur les conflits, les

combats et les processus

Principales divergences et alternatives (1)


L’évaluation a pour but de démontrer, à fournir la preuve– Centrée sur le passé– Neutre, “information parfaite”– Accent sur l’information quantitative– Le processus d’évaluation est réalisé par un personnel

externe

L’évaluation a pour but d’améliorer– Centrée sur l’avenir– Apprentissage, création de connaissances– Accent sur l’information qualitative– Le processus d’évaluation est réalisé par un personnel

interne

Principales divergences et alternatives (2)


Systèmes simples– Le changement est linéaire: de cause à effet

Systèmes complexes– Le changement est multidimensionnel,

résultant de:• De nombreuses actions et conditions différentes• D’actions intentionnelles et non-intentionnelles

Principales divergences et alternatives(3)


Principales divergences et alternatives(4)

Attribution de la réussite (en réclamer le mérite)

Contribution à la réussite (partager le mérite)


Quelles sont les prochaines étapes,

Qu’y a-t-il de nouveau?


Cartographie des résultats

• Répond à la question: comment attribuer l’impact?• Se centre sur les changements dans la sphère

d’influence des programmes (résultats)• Définit les résultats en termes de changements dans les

rapports, les activités ou les comportements de partenaires directs

• Met l’accent sur la façon dont les programmes facilitent le changement plutôt que sur le fait de contrôler ou provoquer le changement

• Se centre sur l’apprentissage et les gains d’effectivité


Cartographie des résultats (résumé)

Le monde est logique Le monde est politique

Évaluer dans le but de prouver

Évaluer dans le but d’améliorer

Système simple(cause à effet)

Systèmes complexes(non-linéaires, acteurs multiples)

Attribution de la réussite Contribution à la réussite

Caren Grown, 2006, Quick Impact Initiatives for Gender Equality

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Impact rapide?

Les Initiatives à impact rapide dans le contexte des OMD. Quelques exemples:– Développer les possibilités d’éducation secondaire

pour les filles– Octroi de bourses pour les filles– Suppression des droits de scolarité– Rendre les écoles de filles plus conviviales en

améliorant la sécurité, les infrastructures (entre autres les toilettes) et en favorisant la fréquentation scolaire des jeunes filles (notamment en autorisant l’assistance des adolescentes mariées)


Impact rapide (résumé)







Women's Funding Network www.wfnet.org

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« Trouver les arguments »Élaboré par les fonds pour les femmes (WFN, Mama

Cash), pour les fonds pour les femmes, leurs bénéficiaires (et les ONG en général)

L’objectif est triple, à savoir:• Fournir des preuves des résultats• Communiquer les résultats• Renforcer l’apprentissage et la planification à l’échelon

organisationnel

Un instrument en ligne, des données consolidées sur les résultats de l’action des fonds pour les femmes en tant que communauté


« Trouver les arguments »: Cinq dimensions du changement

1. Nouvelles définitions / recadrage – Le problème est perçu différemment au sein de la

communauté ou de l’ensemble de la société

2. Comportement individuel et communautaire– Les gens se comportent différemment au sein de la

communauté ou de l’ensemble de la société

3. Masse critique et engagement– Les gens s’engagent davantage

4. Changements institutionnels et politiques– Une politique ou pratique institutionnelle a été modifiée

5. Tenir bon– Les premières avancées ont été maintenues malgré

l’opposition


« Trouver les arguments »: Le fonctionnement

Cerner les aspects pertinents du changement, par exemple Dans quelle mesure votre travail influence-t-il votre perception du problème?

• La base• Les objectifs• Les stratégies• Les preuves (indicateurs quantitatifs et qualitatifs)• Les accélérateurs externes• Les inhibiteurs externes• Les accélérateurs internes• Les inhibiteurs internes• Les résultats inattendus

« Les réussites »


Trouver les arguments:Le soutien aux utilisateurs(trices)

• Fournit une théorie du changement et un cadre d’évaluation des accomplissements

• Élabore la chronique, le message et les preuves (en vue de l’apprentissage, de la mobilisation de fonds)

• Permet l’intégration et l’apprentissage collectif sur:– Les dimensions des changements pour lesquels les groupes de

femmes travaillent (ou ne travaillent pas), les principaux facteurs d’inhibition et d’accélération

– Les résultats collectifs (par pays, par région, au niveau mondial)– Des communications basées sur des preuves empiriques (pour

obtenir un soutien accru pour la défense des droits des femmes et les fonds pour les femmes)


Trouver les arguments » (résumé)








Le « Cadre mondial de suivi »d’ Action Aid International

(Everjoice Win, Action Aid aborderont ce sujet plus tard)


Que nous réserve

l’avenir?

SIDA, 2005: The use and abuse of the Logical Framework Approach

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Approche du cadre logique (ACL)

La première génération: années1970 et 1980– Besoin d’une science sociale neutre– Développée par l’armée américaine >>NASA>>USAID>>DAC– Attention centrée sur la matrice

La deuxième génération: années1990 et 2000– Quantitative et Qualitative– Hypothèses, analyse de risques, y compris l’analyse des parties

prenantes– Pour la communauté AOD « la moins mauvaise option

disponible »– Attention centrée sur l’approche (parallèlement à la matrice)


Approche du cadre logique (la première génération)








Approche du cadre logique (la deuxième génération)








Prenez l’initiative…


• Rappelez-vous que personne n’est jamais tout à fait sûr de son action: il y a un processus d’apprentissage pour tout

• Ayez une Théorie du Changement: établissez les « vérités » de vos organisations et mouvements quant aux rapports de force, aux interventions et processus requis

• Choisissez des modèles et des méthodes appropriés pour évaluer les réussites (cherchez les mieux adaptés ou adaptez-les)

• Investissez en capacités organisationnelles• Ayez votre propre approche et insistez!!!

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