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laborer es objectifs d et un tableau bord de suivi de !oici les modes demplo V i

Dans la mme collectionBooster la performance de son entreprise La bote outils de votre succs ! Amliorer votre efficacit 3 outils simples et efficaces ! Fidliser et gagner vos clients par lcoute Des outils votre porte !

Les tableaux dautodiagnostic prsents dans cet ouvrage sont tlchargeables sur le site www.boutique-livres.afnor.org>Livres>rubrique Espace lecteur , en entrant le code suivant : 3465223

AFNOR et ditions Livres Vivre 2010 ISBN AFNOR 978-2-12-465223-5 ISBN ditions Livres Vivre 978-2-9523509-6-9 Composition : Zugraphi Design Studio Correctrice : Laurence Michalot Couverture : cration AFNOR ditions Crdit photo 2009 JupiterImages Corporation ditions Livres Vivre 2005 pour la premire dition Toute reproduction ou reprsentation intgrale ou partielle, par quelque procd que ce soit, des pages publies dans le prsent ouvrage, faite sans lautorisation de lditeur est illicite et constitue une contrefaon. Seules sont autorises, dune part, les reproductions strictement rserves lusage priv du copiste et non destines une utilisation collective et, dautre part, les analyses et courtes citations justifies par le caractre scientifique ou dinformation de luvre dans laquelle elles sont incorpores (Loi du 1er juillet 1992 - art. L 122-4 et L 122-5, et Code Pnal art. 425). AFNOR 11, rue Francis de Pressens, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex Tl. : +33 (0) 1 41 62 80 00 www.afnor.org ditions Livres Vivre 48, rue Foucher Lepelletier, 92130 Issy-Les-Moulineaux Tl. : +33 (0) 1 40 93 43 27 www.livres-a-vivre.com En partenariat avec : BEM Bordeaux Management School 680, cours de la Libration, 33405 Talence Cedex Tl. +33 (0) 5 56 84 55 55 www.bem.edu

SommaireSommaire Prface Prambuledelacollection Lenvironnement des petites entreprises se transforme qui sadresse cette collection ? Des outils pratiques et adaptables votre situation propre Introduction 0.1 Pourquoi rflchir ses objectifs ? 0.2 Les conditions de succs 0.3 1 Les modalits pratiques Lautodiagnostic V VII IX IX XI XII XIII XIV XVII XVIII 1 2 5 9 10 11 11 13 14 15 18 21

1.1 Les aspects prendre en compte pour lautodiagnostic 1.2 Lautodiagnostic, mode demploi 1.3 Classer les problmes par partie intresse 1.4 Prendre en compte, de faon quilibre, les parties intresses 1.5 Conclusion 1.6 Application votre situation 2 2.1 Lesaxesdeprogrsetlesindicateursdersultat Dterminer des axes de progrs

2.2 Dterminer les indicateurs de rsultat 2.3 Les indicateurs de rsultat : mode demploi 2.4 Application votre situation

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Fixerdesobjectifs

23 24 25 28 29 30 33 35 40 41 42 42 47 48 49 50 51 53 59 61

3.1 Exemple dobjectifs damlioration 3.2 Les objectifs : mode demploi 3.3 Application votre situation 4 4.2 Leplandactionetletableaudebordquilibr Le projet de dveloppement 4.1 Les actions damlioration : mode demploi 4.3 Le tableau de bord de suivi 4.4 Application votre situation 5 Lebilanpriodique 5.1 Un bilan priodique pour passer en revue les rsultats obtenus 5.2 Le bilan priodique, mode demploi 6 6.1 Grillesdautodiagnosticetdeprogrs Autodiagnostic : Phase 1 Liste des problmes associs mon activit

6.2 Autodiagnostic : Phase 2 Liste des problmes hirarchiss, classs par parties intresses 6.3 Liste de mes objectifs 6.4 Mon tableau de bord de suivi Conclusiongnrale Bibliographie Liensutiles

PrfaceBEM Bordeaux Management School propose des formations dont la vocation est dapporter aux cadres - et aux futurs cadres - les comptences ncessaires pour grer et dvelopper des entreprises. Une des ambitions principales est de prparer des professionnels accompagner les entreprises de toutes dimensions dans leurs projets. Dans cette perspective, une attention particulire est porte la gestion des entreprises de petites et moyennes tailles. Traditionnellement, les programmes de formation dispenss BEM intgrent des rflexions sur les mthodes, les outils et les concepts managriaux pour une plus grande performance des TPE et PME. Rappelons quen matire denseignement de la gestion, la plupart des travaux universitaires, mais galement de consultants, sintresse dabord aux problmatiques dentreprises de grande envergure. Citons, par exemple, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences qui savre souvent coteuse et peu efficace dans le cadre dentreprises petites et moyennes. De mme, la plupart des approches marketing sont de peu dutilit hors des entreprises de grandes tailles. On pourrait galement multiplier les exemples doutils issus du management de la qualit ou de la finance dont le champ dapplication reste les grands groupes industriels ou de service. Limportance de la TPE et de la PME dans le tissu conomique franais exige une attention plus importante de la part des organismes de formation afin dadapter leurs contenus. Poursuivant ses efforts pour rpondre aux problmes auxquels ces entreprises doivent faire face, BEM sassocie prsent avec AFNOR pour la publication dune collection douvrages pratiques qui est ddie aux TPE et PME. Ces ouvrages proposent une slection doutils dorganisation et de gestion particulirement utiles pour samliorer de faon constante et se dvelopper efficacement. Un soin particulier a t pris pour adapter ces outils la spcificit des petites et moyennes entreprises. De la cration dune entreprise sa transmission en passant par son dveloppement, chaque ouvrage thmatique donne les cls lentrepreneur pour amliorer sa gestion quotidienne et envisager sereinement lavenir. Employer un langage juste est lun des engagementsVII

laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

de cette collection. Il ne sagit pas de simplifier mais de rendre accessible, cest--dire dexpliquer laide dun vocabulaire adapt et comprhensible. Lutilisation de graphiques et de tableaux permet une meilleure lisibilit et les cas pratiques sont utiles pour mieux cerner la ralit du terrain. Nous esprons que cette collection rpondra aux attentes des chefs de petites et moyennes entreprises et de leurs collaborateurs. Ceux-ci ont besoin, plus que jamais, doutils pratiques, simples mettre en uvre et efficaces les aidant relever les nouveaux dfis auxquels ils sont confronts et faire la diffrence sur des marchs de plus en plus concurrentiels. Bonne lecture Christophe Estay Directeur de la Recherche BEM Bordeaux Management School

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PrambuledelacollectionLenvironnementdespetitesentreprisesse transformetreindpendantouentrepreneurestunevocationEtre indpendant ou entrepreneur est le plus souvent une vocation. On sinstalle soit en libral, soit en commerant, soit en indpendant, soit en socit, seul ou avec un partenaire ou avec un petit nombre de collaborateurs. On choisit un mtier qui devient souvent une passion. On accepte parfois des garanties infrieures celles des salaris en matire de retraite, dindemnits chmage et de couverture en cas de longue maladie ou daccident. On accepte aussi une certaine fluctuation de ses revenus. On accepte tout cela car le mtier est passionnant et on est libre. Comment se plaindrait-on de ces contraintes qui sont la contrepartie dun choix de vie ?

Lesentrepreneurspartagentuncertainnombredevaleurs etdebesoinsLes entrepreneurs et les indpendants ont donc en commun le choix de lindpendance et de la libert. Ils partagent aussi le plus souvent un certain nombre de souhaits : gagner du temps, prendre du recul par rapport aux urgences, obtenir une meilleure stabilit de leurs recettes, mieux organiser leur travail et obtenir un meilleur revenu.

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Lespetitesentreprisessemblentmalconnatreles possibilitsoffertesparlesmthodesmodernes damliorationdelefficacitGrer sa trsorerie, grer les implications juridiques des contrats de travail ou sa comptabilit, grer du personnel nest pas pour eux le cur de leur mtier. Dans cette perspective, la gestion est parfois perue comme une contrainte supplmentaire. Il en va de mme des mthodes dorganisation et de management. Celles-ci sont souvent mconnues. Elles sont identifies, tort, aux grandes entreprises. Or, lentrepreneur, sil aspire un bon revenu et une reconnaissance de son travail, est dtermin tout autant, comme on la vu, par des valeurs dindpendance, de libert, de partenariat. Il travaille essentiellement en rseau dassocis, damis, de relations professionnelles, et pense que sa faon de travailler est diffrente des grandes organisations. Il gagnerait mieux connatre ces nouvelles mthodes qui ont rvolutionn les organisations prives ou publiques, grandes ou petites, et qui donnent, pour certaines, une place centrale aux valeurs qui fondent sa propre motivation : lengagement, le partenariat, la proximit avec les clients notamment. Ces mthodes, sous rserve dtre adaptes lunivers de la petite entreprise, pourraient laider aborder de faon efficace un certain nombre de points cruciaux pour le succs de son entreprise : gestion du temps, dveloppement de son activit, conservation des bons clients, amlioration de sa rentabilit, rduction des dysfonctionnements, par exemple.

Lenvironnement des petites entreprises devient plus incertainCette mconnaissance serait sans problme si lenvironnement de beaucoup dindpendants et de petits/moyens entrepreneurs ntait devenu plus incertain ces dernires annes. Leurs retraites sont en point dinterrogation, leurs marges sont attaques par une concurrence dmultiplie et par des acheteurs plus professionnels, leurs clients sont plus exigeants et le risque de voir la demande se tasser est rel. Enfin, les prlvements sociaux et fiscaux ne se rduisent pas. Le bon fonctionnement de leurs rseaux assure encore aux entrepreneurs expriments une marge de scurit, mais ces difficults cumules rejaillissent parfois sur les conditions dexercice de leur mtier. Quant aux jeunes professionnels et aux cadres en phase de cration dentreprise, le plus souvent dans le commerce, lartisanat ou linformatique, ils ne bnficient gnralement pas de lavantage dun rseau constitu. De sorte quun grand nombre de nouvelles entreprises disparaissent en moins de trois ans.

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Les outils modernes damlioration de lefficacit sont aujourdhuiindispensablesDans ce contexte plus difficile, les indpendants et les chefs dentreprises ne peuvent plus ignorer les nouveaux outils de management qui ont merg ces dernires annes. Ils ont chang la face de bon nombre dentreprises et de services publics. Ils vont transformer leur environnement de travail. Par leur fait, leurs interlocuteurs (services publics, clients, centres de gestion, comptables, chambres de commerce ou de mtiers, syndicats professionnels) ne raisonnent dj plus tout fait de la mme manire. Il est donc important pour ces professionnels de comprendre les tenants et les aboutissants de cette mutation puis, sils le souhaitent, den appliquer les mthodes et les outils leur propre situation pour inscrire la russite de leur entreprise dans la dure.

quisadressecettecollection?Le public concern par cette collection est lensemble des personnes qui dirigent une structure moyenne, petite ou unipersonnelle, cest--dire les chefs de petites ou moyennes entreprises, les professions librales, les indpendants, les commerants, les artisans ou les crateurs dentreprise. Ces ouvrages sadressent plus particulirement quatre catgories de professionnels : Les professionnels expriments : ces professionnels installs depuis de longues annes souhaitent prendre du recul, clarifier leurs choix, amliorer leur efficacit et se dvelopper. Certains professionnels traversent une priode de difficult, le plus souvent accidentelle. Les outils proposs peuvent les aider prendre du recul et analyser leurs problmes en profondeur pour repartir sur des bases plus saines et plus efficaces. Ils leur indiquent un cap et une mthode pour mieux ordonner leurs pratiques et reprendre confiance. Les crateurs dentreprise en phase de dveloppement : installs depuis trois cinq ans, ils ont surmont les problmes de linstallation et souhaitent se dvelopper efficacement. Enfin, les crateurs dentreprises avant linstallation ou dans les deux premires annes dactivit souhaitent viter les erreurs qui risqueraient de compromettre leur projet et sappuyer sur le meilleur de lexprience en matire dorganisation et de gestion pour dmarrer sur des bases solides avec les meilleures chances de succs.

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Desoutilspratiquesetadaptablesvotre situationpropreCette collection vise dabord initier le professionnel aux outils damlioration de lefficacit utiliss par les entreprises les plus performantes. Ces outils sont prsents sous une forme synthtique et rapide : lessentiel de ce quil faut savoir sur loutil est rassembl en quelques pages. La comprhension des outils est facilite par un mode de prsentation adapt : les outils ont t rendus accessibles pour pouvoir tre bien compris puis adapts lunivers dune petite structure, des rsums facilitent la comprhension des outils en vue de leur application pratique, des exemples tirs de lunivers des petites entreprises illustrent loutil, les modalits de mise en uvre de loutil sont prsentes et des grilles dauto-valuation et de progrs permettent au lecteur, sil le souhaite, dappliquer immdiatement loutil la situation de son entreprise. Cette collection permet donc au lecteur, sil le veut, dappliquer immdiatement les outils prsents. Gilles Barouch Professeur BEM Bordeaux Management School

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IntroductionRsumDans une petite structure, la planification dobjectifs aide saffranchir de la pression des urgences et dynamiser ses affaires. Les outils utiliss par les entreprises performantes pour dfinir et suivre leurs objectifs font appel aux notions dautodiagnostic, dindicateur de rsultat et de tableau de bord quilibr. Ils ont t adapts ici la spcificit des petites structures. Pour laborer ses objectifs annuels, on profitera, de prfrence, dune priode creuse. Par la suite, on consacrera dune quelques demi-journes chaque trimestre pour faire le point de lavancement de ses objectifs. Les tapes dlaboration et de suivi des objectifs sont les suivantes : Raliser lautodiagnostic de son activit, cest--dire la liste des problmes importants rsoudre, hirarchiss par ordre de priorit. Dterminer les axes de progrs et les indicateurs de mesure des rsultats. Fixer des objectifs. Dfinir les actions damlioration qui permettront datteindre les objectifs. Synthtiser sa politique annuelle dans un tableau de bord de suivi. En faire le bilan priodique.


0.1 Pourquoirflchirsesobjectifs? Il nest pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas o il va. Snque

0.1.1 LintrtduneprisedereculLe responsable dune petite structure, souvent accapar par les urgences, a besoin doutils lui permettant de prendre du recul et de se projeter dans lavenir. En effet, dans une activit individuelle ou dans une petite entreprise, cette prise de recul peut tre rendue difficile pour les raisons suivantes : lisolement du professionnel, le mlange entre lindividu et son activit, la pression du court terme et le manque de temps. Rflchir ses objectifs est donc dautant plus ncessaire.

0.1.2 LexempledesgrandesentreprisesObservons ce qui sest pass dans les grandes entreprises ces dernires annes. Pour progresser, celles-ci ont d saffranchir du statut dentreprise familiale pour passer un statut de socit, cest--dire dtacher dune certaine manire lentreprise de son fondateur. De plus, les dirigeants passent de plus de plus de temps en sminaires de rflexion avec leurs collaborateurs, ce qui est une faon pour eux de prendre du recul par rapport aux urgences. Lentrepreneur individuel qui souhaite se dvelopper efficacement sans modifier son statut juridique a donc besoin doutils spcifiques pour distinguer sa personne de son activit et prendre du recul. Une faon de le faire est de se rserver des temps daudit personnel, dautodiagnostic, qui vont servir de base pour planifier ses objectifs.

0.1.3 LesoutilsdesentreprisesperformantesLes outils proposs ici reposent sur la notion de dveloppement quilibr. Ils sont couramment utiliss par les grandes entreprises. Ils sappuient en effet sur les acquis de lexprience, lesquels indiquent que le dveloppement est mieux assur sil est quilibr, cest--dire sil respecte toutes les dimensions de lentreprise : les personnels, les fournisseurs et les clients notamment. Ces outils font largement appel, au dpart, la capacit dauto-valuation des entreprises, leur permettant de dfinir leurs propres solutions damlioration.

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Introduction

Ensuite, ils reposent sur des techniques prcises sagissant de la mesure des rsultats, de la fixation dobjectifs ou du suivi des tableaux de bord. Lambition de ce livre est donc de fournir aux petites structures des outils adapts pour mieux russir le pilotage et le dveloppement de leur activit, grce aux outils avancs des grandes entreprises.

0.1.4 Desoutilsdepilotageenrponseauxbesoinsde lentrepreneurLes outils proposs lattention des responsables de petites structures rpondent donc aux besoins suivants : 1. Prendre de la distance par rapport aux urgences. 2. Analyser les difficults rencontres objectivement et froid (et non dans le feu de laction). 3. Dfinir des orientations souhaitables pour raliser des progrs tangibles. Il sagit de passer dune situation o, par exemple, on prend les contrats au fil du temps et o lon subit les contraintes de son environnement, un positionnement plus actif, plus dynamique, o lon se choisit des objectifs et o lon cre les conditions pour les atteindre. 4. Pouvoir ensuite mesurer rgulirement le chemin accompli, grce au tableau de bord de suivi, et ainsi mieux se motiver.

; Exemple:lmentsdecontenudunepolitiquequilibreUn avocat veut se spcialiser dans le droit des affaires europennes. Il dcide donc de dlguer progressivement des collgues une partie de sa clientle habituelle, pour se consacrer ce nouveau domaine quil juge professionnellement plus intressant. Il inscrit donc dans ses objectifs : 1/ Raliser une formation dapprofondissement au droit europen. 2/ Faire en sorte que les affaires relevant de cette spcialit reprsentent 20% de son chiffre daffaires annuel ds la premire anne. Par ailleurs, il souffre dun excs de travail quil a analys comme dcoulant de sa difficult dlguer et planifier son temps libre. Il crit donc dans son projet : 3/ Dlguer la ralisation de sa comptabilit un centre de gestion ou un cabinet comptable et embaucher un(e) assistant(e) pour les tches administratives.

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4/ Prendre 5 semaines de vacances annuelles. Enfin, conscient de son isolement, il crit dans son projet quil dveloppera les activits partenariales avec des collgues : 5/ Participer quelques runions ou dners dbats organiss par les associations professionnelles et se rapportant ses centres dintrt. Il quilibre sa politique par deux orientations quil juge indispensables la prennit de son activit : 6/ Maintenir son rsultat net avant impt au niveau de lanne prcdente. 7/ Maintenir le niveau de satisfaction de sa clientle. On voit sur cet exemple que les objectifs du pilotage moderne portent non seulement sur lactivit courante (bnfice, satisfaction client) mais aussi sur ce qui pose problme et doit tre amlior.

0.1.5 Peut-ongrersonactivitsansobjectifsprcis?Dans certaines activits encore peu concurrences, dans des secteurs o lon dispose davantages concurrentiels ou lorsque lon souhaite simplement maintenir lactivit existante, cest tout--fait possible. En revanche, si lon fait face une concurrence vive ou si lon veut se dvelopper de faon rgulire, llaboration dobjectifs formaliss, selon les bonnes pratiques du domaine, est recommande. En effet, les dveloppements qui ne sont pas raisonns selon les bonnes pratiques risquent de se heurter aux limites suivantes : 1. Les bonnes rsolutions ne sont pas suivies deffet Suite une confrence ou la lecture dun livre, on prend de bonnes rsolutions. Mais on a du mal les tenir parce que les impondrables et les urgences reprennent le dessus et que les bonnes rsolutions passent bientt au second plan. 2. Lvolution se traduit par des dsquilibres On a bien mis en uvre les actions de dveloppement projetes mais les progrs raliss (par exemple en matire de chiffre daffaires) saccompagnent de dsquilibres sur dautres dimensions : la qualit du service rendu aux clients, les relations avec les fournisseurs ou les conditions de travail du professionnel. lextrme limite, un dveloppement mal matris peut mettre en pril lactivit. La fixation dobjectifs permet de limiter ces cueils. Le dveloppement rsulte dune analyse objective, pour quil soit quilibr et efficace. La politique est crite pour laisser une trace et permettre un suivi ainsi quune valuation. Cest un engagement crit que le professionnel prend vis--vis de lui-mme.

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Introduction

0.1.6 EnrsumLa finalit des outils proposs est donc de contribuer : une meilleure matrise de lactivit grce des outils de pilotage adapts, un dveloppement choisi, efficace, quilibr et durable, qui contribue rsoudre progressivement certains problmes qui handicapent lactivit. Pour mieux accrotre son efficacit, on passe progressivement dune logique de mtier, centre sur des tches techniques accomplir, une logique de projet, centre sur des objectifs atteindre.

0.2 LesconditionsdesuccsPour russir la mise en uvre des outils proposs, certaines conditions doivent tre runies.

0.2.1 LesdoigtsdepiedcrassCette expression tait utilise par un consultant psychologue, Patrice Bertier. Elle exprime de faon image le fait quil ny a malheureusement de rel changement possible que sil y a des doigts de pieds crass , cest-dire des personnes qui souffrent de la situation existante. Paradoxalement, lexistence de difficults peut tre un atout pour le changement. Pour quil y ait changement, il faut donc une certaine insatisfaction par rapport la situation existante. Sinon, cest la force de lhabitude qui risque de lemporter. On se dit : quoi bon laborer des objectifs ? ; quoi bon formaliser ce que je fais spontanment ? On naura pas suffisamment dnergie investir dans les outils de son dveloppement. Ce qui peut motiver planifier ses objectifs et mettre en uvre son tableau de bord de suivi, ce peut tre, par exemple : lapparition dun problme rcurrent, une concurrence plus vive, lapparition de contentieux, des difficults avec les collaborateurs ou les fournisseurs, des conditions de travail difficiles, une situation de crise, une organisation du travail insatisfaisante, ou des revenus infrieurs ses aspirations.

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Cette insatisfaction de la situation existante donne lnergie ncessaire pour faire bouger ses habitudes. Cest cette insatisfaction qui conduira rflchir de faon approfondie son dveloppement avec les outils pertinents. A linverse, dans les situations o le professionnel - bien quil souffre dun manque de temps ou dun manque dorganisation - considre que ce sont des inconvnients normaux dcoulant du choix dtre son propre matre, il aura sans doute moins de motivation raliser ce changement. La dmarche de dfinition dobjectifs et de ralisation dun tableau de bord est plus efficace lorsquelle sattache rsoudre de vraies insatisfactions.

0.2.2 LadisponibilitIl sagit l encore dun paradoxe. Pour rgler les problmes chroniques de manque de temps, il faut investir un temps limit la planification de son travail. Il faut donc, ds le dbut, la volont de dgager un temps ncessaire la prparation et au suivi de son dveloppement, jusqu ce que celui-ci soit inscrit dans ses habitudes de travail. Le suivi des objectifs et du tableau de bord sera donc assur rgulirement. Les actions damlioration programmes seront ventuellement retardes mais pas remises en cause. Le professionnel sengage consacrer son projet un temps limit mais ncessaire.

0.2.3 Lesoutilsdudveloppementpeuventaussise pratiqueravecplaisirRaliser son autodiagnostic, dterminer ses axes de progrs et ses objectifs ou remplir les tableaux de suivi, loin dtre une contrainte, peut tre un plaisir. Se lancer des dfis, se mesurer soi-mme, constater que lon peut choisir, que lon est en partie libre de dterminer son futur ou voir que les rsultats voluent dans le bon sens, font partie des aspects positifs dune telle dmarche.

0.3 Lesmodalitspratiques0.3.1 LestapesUn pilotage et un dveloppement plus efficaces peuvent tre obtenus par la mise en uvre des outils correspondant chacune des cinq tapes dtailles ci-aprs. Chaque outil peut tre mis en uvre de faon indpendante des autres, mais leur synergie cre les conditions dune meilleure matrise de lactivit et dun dveloppement plus cohrent.

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Introduction

Raliser lautodiagnostic de son activit (chapitre 1). Dterminer des axes de progrs et les indicateurs de rsultat (chapitre 2). Fixer les objectifs (chapitre 3). Dfinir le plan daction (les actions damlioration pour atteindre lobjectif) et le tableau de bord de suivi (chapitre 4). Raliser le bilan priodique (chapitre 5). A la fin de cet ouvrage (chapitre 6), le lecteur trouvera des grilles dautodiagnostic et de progrs lui permettant, sil le souhaite, dappliquer les outils prsents sa situation propre.

0.3.2 LetempsncessairelamiseenplacedesoutilsPour mettre en uvre les outils proposs, on choisira, de prfrence, une priode de creux dactivit comme il en existe dans chaque mtier. Cette priode - priode dt ou priode de Nol, par exemple - sera mise profit pour raliser lautodiagnostic et poser les bases de ses objectifs de dveloppement.

LaconceptionduprojetCombien de temps cela prend-il pour planifier ses objectifs annuels ? Ce temps varie bien entendu selon la taille de lentreprise et la nature des problmes traits. Il reprsente dune demi-journe une journe environ pour un indpendant. Pour le responsable dune petite entreprise ou dun cabinet, il faut rajouter le temps pass partager le projet avec ses collaborateurs, rpondre leurs questions, intgrer leurs suggestions et sassurer quils sont bien partenaires du projet.

LesuividuprojetIl sagira ensuite de prendre, environ, dune quelques demi-journes tous les trimestres (selon la taille de la structure) pour remplir le tableau de bord de suivi et pour dresser le bilan des actions damlioration conduites.

LaralisationduplandactionCest la partie la plus consommatrice en temps. En effet, pour atteindre les objectifs, il faut mettre en place des actions damlioration dont la nature et limportance varient dune situation lautre. Le professionnel ajustera les dlais de mise en uvre du plan daction en fonction de ses disponibilits.

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0.3.3 Lemodedemploidellaborationdesobjectifset dutableaudebordLe mode demploi suivre pour la mise en uvre de chaque outil prsent ici est rsum sous la forme dune liste de questions : PQQOQC. Le sens de ces questions est dtaill dans le tableau 0.1 suivant.

Tableau0.1 ListedesrubriquesdeprsentationdunoutilLe PQQOQCP: Pourquoi ? Pourquoi cet outil est-il important ? Q: Qui ? Qui est responsable de mettre en uvre loutil ? Q: Quoi ? En quoi consiste prcisment la mise en uvre de loutil ? O: O ? O est ralis ce travail ? Sur quel document ? Situ quel emplacement ? Q:Quand ? quel moment ce travail doit-il tre ralis ? C:Comment ? Quelles sont les recommandations pour raliser ce travail ? Exemple: Prsentation dun exemple dapplication. Commentaires: Observations destines clairer lexemple donn. Applicationvotresituation:Si vous le souhaitez, vous pouvez commencer appliquer les notions prsentes votre propre situation. Vous vous reporterez alors aux grilles dautodiagnostic et de progrs situs en fin douvrage.

0.3.4 LestermesutilissPar la suite, le terme de professionnel ou dentrepreneur sera utilis pour dsigner aussi bien le chef dune PME ou dune TPE, lindpendant, le professionnel libral, le commerant, lartisan ou le crateur dentreprise. Les termes de structure , activit , entreprise , entit ou organisation seront employs indistinctement pour dsigner le cadre dexercice de la profession sur lequel vont porter les efforts damlioration. La politique ou les axes de progrs : ce sont les orientations formules par le professionnel qui sont traduites concrtement en objectifs fixs pour une priode donne. Elles visent lamlioration de problmes existants ou le dveloppement de lactivit.XX

Introduction

Lobjectif est le but atteindre. Il est, de prfrence, mesurable. Tableau de bord : cest lensemble des indicateurs qui permettent de mesurer la ralisation des objectifs. Le terme amlioration est entendu comme la rduction des carts par rapport aux objectifs du professionnel. Le plan daction est lensemble des actions damlioration programmes pour une priode donne. Projet : on appellera projet de dveloppement le tableau qui synthtise, pour une priode donne, les orientations, les objectifs et le plan daction. Un glossaire situ la fin de cet ouvrage dfinit les principaux termes se rapportant au thme des indicateurs et du tableau de bord de performance.

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Planifiersesactionsmaissansexcs

1 LautodiagnosticRsum

Lautodiagnostic permet de dfinir des priorits annuelles sur la base dun constat objectif. Il prend en compte les lments suivants : les donnes quantitatives : ce sont principalement les rsultats conomiques fournis par la comptabilit, les donnes qualitatives : cest lidentification des difficults de lentreprise, la recherche dun dveloppement quilibr de lactivit. tablir une liste des problmes de lentreprise, les hirarchiser par ordre dimportance et en retenir environ six traiter dans lanne, enfin, dfinir, pour chaque problme, quelle est la partie la plus directement concerne (lentrepreneur lui-mme ; les clients ; les fournisseurs ; les personnels; etc.), et sassurer que la liste des priorits damlioration retenues est bien quilibre, cest--dire quelle tient compte des diffrentes parties concernes.

Pour raliser lautodiagnostic, on procde selon les tapes suivantes :


1.1 Lesaspectsprendreencomptepour lautodiagnostic1.1.1 Lesdonnesquantitativessurlaperformance conomiqueDes donnes quantitatives sur la situation de lentreprise sont gnralement disponibles. Ce sont celles que communique le comptable ou le centre de gestion. Ces donnes concernent la performance conomique de lactivit. Elles permettent de connatre notamment : les rsultats annuels, les ratios financiers comparant, par exemple, lentreprise par rapport celles de son secteur. Ces informations sont prcieuses car une entreprise qui ne gagne pas assez dargent ne peut perdurer. La performance conomique constitue dailleurs un des axes du projet annuel, mme sil ne sagit, dans certains cas, que de rappeler limportance de maintenir ou de dvelopper les rsultats conomiques. Mais ces donnes ne sont pas assez fines pour permettre un pilotage pointu de lactivit. Elles doivent tre compltes par des donnes qualitatives.

1.1.2 Lesdonnesqualitatives:lidentificationdes problmesLidentification des problmes est ncessaire car les objectifs fixs doivent aussi contribuer rsoudre les problmes qui handicapent lactivit. De plus, dans son pilotage, il est plus important dexercer un suivi pointu des freins et des difficults plutt que de ce qui va bien.

1.1.3 Larecherchedundveloppementquilibrde lentreprise NotiondedveloppementquilibrAvoir un revenu suffisant est une des attentes principales du professionnel. Mais il a aussi dautres attentes, en plus de la question de son revenu. Il souhaite avoir, par exemple : des clients satisfaits, des fournisseurs efficaces, des relations sans problmes avec les tutelles administratives, des relations coopratives avec les personnels, et, pour lui-mme, des conditions de travail agrables.

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Lautodiagnostic

Or, ces attentes sont lies les unes aux autres. Leur satisfaction aura des rpercussions positives sur le revenu de lentrepreneur, comme lindique le schma suivant (figure 2.1).

Figure 1.1 LadynamiquedudveloppementquilibrSatisfaction et comptence des personnels Meilleure ambiance de travail / Moins dabsentisme / Meilleure efficacit

Satisfaction des clients - Fidlisation et dveloppement de la clientle

Rentabilit durable de lentreprise

Par exemple, des clients mcontents sont une source de souci et de perte de temps. Ce dysfonctionnement retentit sur le moral de lentrepreneur et sur celui des personnels. La qualit du service rendu en est affecte, ainsi que les rsultats financiers : cest ici le cercle vicieux des problmes. En revanche, des dlais de ralisation amliors, par exemple, sont susceptibles de mieux satisfaire le client mais aussi le personnel (qui subit moins de plaintes des clients) ainsi que le professionnel lui-mme (pour les mmes raisons). Cest le cercle vertueux de la satisfaction. Les entreprises performantes ont pris conscience de limportance des parties concernes (clients, personnels, fournisseurs) pour leur russite. Elles se 1 rfrent en particulier des rfrentiels de dveloppement quilibr quelles utilisent pour sauto-valuer. Ces modles proposent des bonnes pratiques visant amliorer la satisfaction des clients, des personnels, des donneurs dordre (notamment des actionnaires) et de la collectivit, et favoriser ainsi le cercle vertueux de lamlioration des performances. Le dveloppement quilibr vise donc initier un cercle vertueux damlioration au bnfice du professionnel et des parties concernes par son activit.

1 Ce sont, par exemple, les rfrentiels et les normes suivants : ISO 9004 (norme internationale de management de la qualit), EFQM (rfrentiel europen de management de la qualit) ou SD 21 000 (rfrentiel franais de dveloppement durable).

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DfinitionetlistedespartiesconcernesPartie concerne (aussi appele partie intresse ) : cest la personne ou linstitution qui est concerne directement ou indirectement par la bonne marche de lactivit. Une typologie des principales parties concernes par lactivit dun indpendant ou dune petite entreprise est propose dans le tableau 1.1 ci-dessous. Cette liste nest pas exhaustive et peut tre complte, selon les mtiers.

Tableau1.1 ListedesprincipalespartiesintressesPetite entreprisePersonnel Le chef dentreprise ou le professionnel Le personnel (sil y en a) Clients Les clients directs Les clients indirects : prescripteurs, organismes qui commandent des prestations pour le compte dautrui Lesdonneursdordreoulestutelles Les Conseils de lordre (pour les experts comptables, les mdecins, les avocats) Les pouvoirs publics et organismes sociaux : impts et caisses sociales Les actionnaires Lespartenaires Les syndicats et organismes professionnels Les collgues Lesfournisseurs Le centre de gestion ou le cabinet comptable La banque Les sous-traitants (les personnes qui lon rtrocde une partie de lactivit) Les autres fournisseurs

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Lautodiagnostic

Les parties intresses et le professionnel- Une relation potentiellementgagnant-gagnantLes problmes dune activit retentissent sur une ou plusieurs parties intresses . Sil rsout ses problmes, le professionnel amliore en retour la satisfaction dune ou plusieurs parties intresses. Sil satisfait mieux les parties intresses, il contribue la rentabilit durable et au dveloppement quilibr de son activit. La relation du professionnel avec les parties intresses est donc potentiellement mutuellement bnfique. Un dveloppement durable et efficace ne peut donc consister ngliger une partie intresse au profit dune autre. Il vise la satisfaction quilibre des parties intresses.

1.2 Lautodiagnostic,modedemploiLa ralisation dun autodiagnostic simplifi est propose ici comme point de dpart de la rflexion sur les objectifs. Elle comprend les tapes suivantes : faire la liste des problmes lis lactivit professionnelle, les hirarchiser par ordre dimportance, les classer par partie intresse . Puis, on sassure que la performance conomique et les principales parties intresses sont prises en compte dans cette liste. Si ce nest pas le cas, celleci sera ventuellement ajuste pour tre quilibre. Les deux premires tapes (lister et hirarchiser les problmes) sont dtailles dans le prsent paragraphe. La question des parties concernes sera traite ensuite (paragraphe 1.3).

1.2.1 Pourquoi?Lautodiagnostic permet de fonder le projet annuel sur un constat objectif. Lautodiagnostic propos ici part de lhypothse que, pour demeurer efficaces et motivants, les objectifs doivent aussi sattacher rduire les principaux problmes de lentreprise. Un pilotage efficace se fonde sur des clignotants dalerte. Il convient donc, dans un premier temps, didentifier ces problmes.

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1.2.2 Qui?Lentrepreneur liste les problmes et les hirarchise. Dans le cas dun cabinet ou dune PME, les associs ou les principaux collaborateurs sont, autant que possible, associs ltablissement de cette liste pour que le projet prenne aussi en compte leurs proccupations et soit soutenu par eux.

1.2.3 Quoi?Le professionnel liste les principales difficults rencontres dans lexercice de son activit. Dans le cas dune entreprise en phase de cration, il liste les problmes actuels ou prvisibles de la future entreprise. Il hirarchise ensuite ces problmes. En effet, tous les problmes nont pas la mme importance : le professionnel choisira de traiter dans son projet annuel quelques problmes importants pour lui. Cette hirarchisation facilitera ses dcisions lavenir. Confront un choix difficile, il se rfrera aux priorits dfinies dans son projet pour mieux dcider.

1.2.4 O?Une fois la liste arrte de faon dfinitive (voir des exemples de listes de problmes ci-aprs, page 8), les problmes sont classs par ordre dimportance, puis reports dans un tableau (cf. tableau 2.1, page 14). Ce tableau peut aussi tre numris sur la base des modles proposs en fin douvrage.

1.2.5 Quand?Pour les crateurs dentreprise, avant leur installation, dans la phase de structuration de leurs ides en projet ou bien dans la phase de post-cration, aprs six mois ou un an dactivit. Pour les professionnels dj installs, tout moment propice. On choisira de prfrence une priode creuse pour ne pas tre perturb par les urgences quotidiennes.

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Lautodiagnostic

1.2.6 Comment?1. Faire la liste des principaux problmes rencontrs dans le cadre de son activit : Problmes lis au mtier : par exemple, comptences acqurir dans un domaine o le professionnel souhaite se dvelopper... Problmes lis lactivit : par exemple, difficults rencontres avec des fournisseurs, des clients ou des personnels... Problmes lis aux conditions de travail du professionnel : par exemple, manque de temps libre, charge de travail excessive, problme li labsence de sparation entre la vie professionnelle et le domicile, isolement... Problmes lis lorganisation : problme de communication interne, problme de clarification des missions de chacun, problme dorganisation du travail... Problmes financiers : difficults de trsorerie, revenus insuffisants, stagnation du chiffre daffaires... 2. Puis hirarchiser les problmes selon leur degr dimportance Slectionner environ six problmes, jugs plus importants, qui vont tre traits pendant lanne. Hirarchiser les problmes slectionns par ordre dimportance. Si le professionnel est seul laborer le projet, il se fiera son intuition pour cette hirarchisation. Si le choix est fait en groupe, il peut suggrer de procder un vote pondr. Chaque collaborateur donne un poids au problme (4 sil est trs important ses yeux puis 3, 2 et 1 par ordre dimportance dcroissant). On additionne ensuite les poids donns aux problmes par chacun des participants. Le problme qui recueille le plus de points est class en tte, et ainsi de suite. On aboutit ainsi une liste denviron 6 problmes hirarchiss par ordre dimportance. La liste et le classement des problmes traiter sont en gnral valables pour lanne venir. Elle sera revue et modifie lors dun bilan annuel.

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; Exemples

Les exemples suivants sont donns titre dillustration et ne sont pas reprsentatifs des professions mentionnes. Chaque entrepreneur dtermine les problmes qui correspondent sa situation propre.

Problmes lists et hirarchiss par Monsieur Duvert, consultant1/ Problme de la gestion des pointes dactivit. 2/ Charge de travail excessive. 3/ Manque de formalisation de lorganisation du travail. 4/ Manque de couverture au plan social (chmage, maladie) et au plan des retraites. 5/ Retards frquents pris dans les dclarations fiscales et sociales. 6/ Taux de fidlisation des clients insuffisant.

Problmes lists et hirarchiss du cabinet comptable DubleuetassocisCe cabinet associe trois partenaires. Aprs avoir tabli la liste de tous les problmes de lentreprise, ceux-ci ont procd un vote pondr. Chaque partenaire disposait de 10 points (4,3,2,1) distribuer entre les problmes lists. Figure entre parenthse le poids donn au problme par chacun des associs. En gras, figure le poids global. 1/ Absence de projet commun au sein de la structure. (4, 4, 1) 9 2/ Difficults rencontres dans le management des personnels. (3,1,4) 8 3/ Faible rentabilit des nouveaux produits. (1,3,3) 7 4/ Problme disolement. (2,2,2) 6

Problmes lists et hirarchiss par monsieur Durouge, crateurdentreprise1/ Manque dinformations prcises sur le secteur o il a choisi de sinstaller. 2/ Difficult runir les financements ncessaires. 3/ Incertitude sur les revenus gnrs par lactivit. 4/ Manque de conseil et de soutien.

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Lautodiagnostic

Problmes lists et hirarchiss par monsieur Dublanc, chefdunepetiteentreprise1/ Problmes de trsorerie lis aux paiements tardifs des clients. 2/ Diminution des revenus lie la baisse de rentabilit des produits classiques. 3/ Manque de temps libre. 4/ Notorit insuffisante. Ces exemples seront dvelopps dans la suite de cet ouvrage. Ils serviront dappui pour illustrer les diffrentes tapes de la construction et de suivi des objectifs.

CommentairesIl est prfrable, ce stade, de dcrire le problme de la faon la plus prcise possible. Par exemple, ne pas lister comme problme : Manque dinformation mais Manque dinformation dans tel ou tel domaine . On observe ici la diversit des problmes rencontrs par les indpendants et les chefs dentreprise. Derrire cette diversit, les questions de lisolement, du manque de temps et des fluctuations de lactivit sont gnralement celles qui reviennent le plus souvent.

1.3 Classerlesproblmesparpartie intresseLes problmes lists et hirarchiss prcdemment par le professionnel sont rapports la partie intresse qui les subit plus particulirement. Certains problmes peuvent concerner plusieurs parties intresses. Le nom de la partie la plus directement concerne par le problme sera alors indiqu en premier.

; Exemple

En reprenant lexemple de monsieur Duvert, consultant (page 8), les principales parties intresses, rvles par lautodiagnostic, sont les suivantes (elles sont mentionnes entre parenthses) : 1/ Problme de la gestion des pointes dactivit (le professionnel, le personnel). 2/ Charge de travail excessive (le professionnel).

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3/ Manque de formalisation de lorganisation du travail (le personnel, le professionnel). 4/ Manque de couverture du professionnel au plan social et au plan des retraites (le professionnel). 5/ Retards frquents pris dans les dclarations fiscales et sociales (les caisses sociales, les services fiscaux, le professionnel). 6/ Taux de fidlisation des clients insuffisant (le professionnel, les clients).

CommentairesDans lexemple cit, si le taux de fidlisation est insuffisant, cest sans doute que des clients ne sont pas totalement satisfaits. Le professionnel se trouve pnalis en retour par le cot que reprsente la perte de clients. Il existe donc bien une solidarit de fait entre les parties intresses.

1.4 Prendre en compte, de faon quilibre, lespartiesintressesDans lexemple prcdent, cest surtout le professionnel qui subit les dysfonctionnements de son organisation. Cest dailleurs souvent le cas. Cela dit, cette amorce de projet de monsieur Duvert est assez quilibre : sil est men terme, son projet aura des rpercussions positives sur les clients (satisfaction), sur les donneurs dordre (rduction des retards) et sur les personnels (meilleure organisation du travail). Dans le choix des thmes damlioration, on sassure donc de garder un certain quilibre entre les parties concernes. En effet, le professionnel, mais aussi les clients et les personnels, doivent pouvoir trouver leur compte dans le projet, dans une perspective gagnantgagnant. De plus, limpratif de rentabilit de lactivit doit tre pris en compte. Aussi, mme si elles ne soulvent pas de problme, il convient de prendre en compte une ou plusieurs des thmatiques suivantes car elles constituent des facteurs essentiels de succs : des clients satisfaits (client), des conditions de travail satisfaisantes (professionnel, personnel), les attentes des donneurs dordre satisfaites (tat, organismes sociaux, ordres professionnels, actionnaires), des fournisseurs de qualit ou lis par des relations partenariales long terme (fournisseurs), un revenu suffisant (professionnel).

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Lautodiagnostic

1.5 ConclusionLa premire tape de la dtermination des objectifs est, de prfrence, de dresser un bilan des problmes et de slectionner ceux qui seront traiter dans lanne. Pour que ce dveloppement projet soit durable et efficace, il convient de sassurer galement que les priorits damlioration ainsi dfinies prennent en compte les attentes des parties intresses de faon quilibre ainsi que la performance conomique.

1.6 ApplicationvotresituationSi vous souhaitez raliser ce stade lautodiagnostic de votre structure selon la mthode propose, commencez par dresser la liste des problmes de votre entreprise, en utilisant, par exemple, le tableau 6.1, page 48. Slectionnez ensuite environ 6 problmes principaux, puis hirarchisez-les par ordre dimportance et dterminez les parties concernes par chacun des problmes retenus. Si cette liste vous parat dsquilibre du point de vue de certaines parties intresses, prenez en compte leurs attentes sans excder un total dune demi-douzaine de thmes. Pour raliser ce travail, vous pouvez vous servir du tableau 6.2, page 49.

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2 Lesaxesdeprogrsetles indicateursdersultat RsumLes axes de progrs sont les grandes orientations que lon se donne pour lanne. Ces orientations sont cales sur le rsultat de lautodiagnostic, mais peuvent aussi tre dfinies indpendamment de lui. Les axes de progrs sont assortis dindicateurs de rsultat destins mesurer les progrs accomplis. On distinguera par la suite trois types dindicateurs : les indicateurs mesurant le degr de ralisation dune tche ou dune action, les indicateurs perceptuels qui mesurent une satisfaction, les indicateurs physiques quantifiables (chiffre daffaires, nombre de rclamations, etc.).


2.1 Dterminerdesaxesdeprogrs2.1.1 Lesensdecettetapeillustrparlexempledu cabinetDubleuCette tape consiste dterminer des axes de progrs, soit en sappuyant sur lautodiagnostic ralis dans la phase prcdente, soit en dfinissant directement les thmes damlioration souhaitables pour lanne venir. Elle constitue un jalon vers la dfinition des objectifs. La liste des axes de progrs constitue la politique du professionnel.

; Exemple:LesaxesdeprogrsducabinetDubleuTableau2.1 DfinitiondesaxesdeprogrsExemple du cabinet comptable Dubleu Problmes1/ Absence de projet commun au sein de la structure 2/ Difficults rencontres dans le management des personnels 3/ Faible rentabilit des nouveaux produits

Les axes de progrs de ce cabinet comptable sont rsums dans le tableau 2.1.

AxesdeprogrsRaliser un projet de dveloppement commun Raliser des entretiens annuels avec les personnels2 Raliser une enqute de satisfaction sur nos nouveaux produits Acqurir une comptence en matire de vente Dvelopper les actions commerciales Vendre sur Internet

4/ Problme disolement

Participer des vnements professionnels

2 Lentretien annuel dvaluation est consacr lapprciation du travail de lemploy au cours de lanne coule ainsi quaux perspectives pour lanne venir (objectifs, formation, carrire).

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Les axes de progrs et les indicateurs de rsultat

CommentairedelexempleLes axes sont plus ou moins nombreux selon la nature du problme, mais ils ne doivent pas excder une douzaine par an. Au-del, le suivi risque dtre trop lourd. Pour bien dterminer laxe, il faut parfois prciser les origines de la difficult. Par exemple, les difficults dans le management des personnels peuvent avoir plusieurs causes : conditions de travail insatisfaisantes, salaires trop bas, manque de dialogue, manque dobjectifs clairs Cest le dveloppement du dialogue et la dfinition dobjectifs que le cabinet Dubleu a privilgis dans son analyse en choisissant laxe : Mettre en place les entretiens dvaluation .

2.2 DterminerlesindicateursdersultatIl ny a pas de progrs sans mesure. Dans cette tape, on cherche donc mesurer les progrs raliss dans la ralisation de laxe. Les indicateurs de rsultats permettent lentrepreneur davoir une vision plus objective des progrs raliss. Les indicateurs sont aussi un lment de sa motivation personnelle : ils lui permettent de suivre les avances de son dveloppement sur les axes de progrs quil a lui-mme prdfinis. Enfin, en cas de non-atteinte de certains rsultats, les indicateurs sont un lment danalyse utile pour raliser les arbitrages adquats.

; Exemple(suite):lecasducabinetcomptable

Problmedelafaiblerentabilitdesnouveaux produits

On sattache dfinir dans le tableau 2.2 ci-aprs les indicateurs de rsultat correspondants au problme 3 du cabinet comptable Dubleu. Le contenu de ce tableau sera comment dans les paragraphes qui suivent.

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Tableau2.2 DterminationdesindicateursdersultatCas du cabinet comptable Dubleu - Problme 3 : Faible rentabilit des nouveaux produits (1) ProblmeFaible rentabilit des nouveaux produits

(2) Axesdeprogrs1/ Amliorer la satisfaction de nos clients par rapport nos nouveaux produits 2/ Acqurir une comptence en matire de vente 3/ Dvelopper laction commerciale 4/ Vendre sur Internet

(3) CritresSatisfaction

(4) IndicateursMoyenne des notes obtenues (entre 1 et 10) au questionnaire Participation ou non la formation Nombre de contacts commerciaux pris dans l'anne sur une cible donne

Suivi dune formation commerciale Contacts commerciaux

Ralisation du Note d'avancement site du site de 1 4 Chiffre daffaires Chiffre daffaires ralis sur Internet la premire anne

2.2.1 LescritresdemesureUn critre est la dimension avec laquelle on mesure un rsultat. Par exemple, dans le cas prsent ci-dessus, les critres de mesure sont la satisfaction du client, le chiffre daffaires, la ralisation dun site Internet. Dans dautres situations, les dimensions mesures sont les dlais, le contentieux, les dossiers non-conformes, etc.

2.2.2 LesindicateursdersultatLindicateur est la faon dont on mesure un rsultat. On distinguera trois types dindicateurs.

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LesindicateursderalisationdunetcheLes indicateurs associs la mesure dune tche peuvent tre de deux types : OUI / NON : dans lexemple du tableau 2.2 ci-dessus, lindicateur associ la dimension Participation une action de formation peut prendre deux formes : OUI (jai suivi la formation) ou NON (je nai pas encore suivi la formation). 1, 2, 3 ou 4 : la tche est dcompose en tapes et chaque tape se voit attribuer un chiffre en progression, lequel est lindicateur de rsultat. Par exemple, dans le tableau prcdent, lindicateur associ Ralisation du site internet est une notation progressive de 1 4 pour mesurer la ralisation des tapes : tape 1 : Ralisation du cahier des charges : Valeur de lindicateur = 1 tape 2 : Choix du fournisseur : Valeur de lindicateur = 2 tape 3 : Ralisation du site : Valeur de lindicateur = 3 tape 4 : Mise en service du site : Valeur de lindicateur = 4 (le projet a t accompli)

LesindicateursperceptuelsLorsque le critre de mesure est une satisfaction , on parle dindicateur perceptuel. Lindicateur le plus simple pour mesurer une satisfaction est la note moyenne de satisfaction donne par les clients interrogs au travers dun questionnaire. Dans lexemple du cabinet comptable Dubleu, dtaill dans le tableau 2.2, laxe de progrs Amliorer la satisfaction de notre clientle par rapport nos nouveaux produits est mesur de la faon suivante : Critre : Satisfaction. Indicateur : Rsultat de lenqute de satisfaction conduite auprs de nos clients : moyenne des rponses la question : Notez de 1 10 votre satisfaction par rapport nos prestations ( 1 : trs insatisfait ; 10 : trs satisfait) .

LesindicateursdemesurephysiqueCes indicateurs concernent des rsultats qui sont physiquement quantifiables. Dans lexemple prsent plus haut, laxe de progrs Dvelopper les actions commerciales est mesur de la faon suivante : Critre : Contacts commerciaux pris. Indicateur de suivi : Le nombre de contacts commerciaux pris dans lanne, en direction dune cible prdtermine.

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2.2.3 Rsum:lestypesdindicateursEn rsum, les principaux types dindicateurs de rsultat utiliss pour mesurer un axe de progrs sont synthtiss dans le tableau 2.3.

Tableau2.3 LestypesdindicateursIndicateursde ralisationdunetcheTche ponctuelle

Indicateur perceptuelNote moyenne de satisfaction annuelle 3

Indicateur physiqueDonne chiffre rapporte au rsultat recherch

OUI/NONTche tale dans le temps

de 1 4 selon le degr davancement du projet

Exemple : Chiffre daffaires annuel

2.3 Lesindicateursdersultat:mode demploiLa mthode de dtermination et de mise en uvre dun indicateur est dcrite selon la technique du PQQOQC.

2.3.1 Pourquoi?Lindicateur permet de mesurer, dune priode sur lautre, les rsultats obtenus sur un axe de progrs. Cette mesure permet de complter les intuitions du professionnel, sur la base dlments objectifs. Elle constitue un clignotant permettant dalerter le professionnel avant que les problmes ne prennent de lampleur.

2.3.2 Qui?Le professionnel est le matre duvre de la mesure. Dans le cas dune petite entreprise, il est recommand que les indicateurs soient partags avec les collaborateurs. Pour cela, il est bon dassocier les personnels leur laboration et de les consulter sur les modalits de leur mise en uvre.

3 Pour se familiariser avec la technique de lenqute de satisfaction, on peut aussi consulter : Gilles Barouch, Fidliser et gagner des clients par lcoute Des outils votre porte !, dans la mme collection.

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2.3.3 Quoi?Il sagit de btir un indicateur reprsentant bien le problme rsoudre ou les progrs accomplir.

; Exemple

Monsieur Dublanc, chef dune petite entreprise, a list 4 problmes essentiels en y associant les axes de progrs et les indicateurs de rsultat suivants (tableau 2.4).

Tableau2.4 DterminationdesindicateursdersultatExemple de monsieur Dublanc, chef dentreprise AxesdeprogrsAmliorer la trsorerie

Problmes1/ Problmes de trsorerie lis au paiement tardif des clients 2/ Diminution des revenus lie la baisse de rentabilit des produits classiques 3/ Manque de temps libre

Critreset indicateursCritre : Dlai de paiement Indicateur : Dlai de paiement moyen annuel

laborer et vendre un nouveau produit

Critre : Chiffre daffaires Indicateur : Chiffre daffaires ralis grce au nouveau produit

Disposer de plus de temps libre

Critre : Jours de vacances Indicateur : Nombre de jours de vacances annuels

4/ Notorit insuffisante

Crer un site Internet

Critre : Ralisation dun site Internet Indicateur : Degr davancement de la ralisation du site (de 1 4)

2.3.4 O?Lindicateur est inscrit dans un tableau du type de celui propos ci-dessus.19


2.3.5 Quand?Le choix des indicateurs intervient aprs avoir tabli les axes de progrs. Les indicateurs seront ventuellement redfinis, en mme temps que les axes, loccasion du bilan annuel.

2.3.6 Comment?Lindicateur doit tre fiable, cest--dire bien reprsenter le problme traiter ou laxe retenu. Il doit tre simple pour ne pas demander trop de temps tre mesur 4. Les indicateurs doivent tre en nombre limit. Il est difficile de grer plus de douze indicateurs. Sinon, le temps de collecte des donnes devient trop important.

; ExemplercapitulatifTableau2.5 Dterminationdaxesdeprogrset dindicateursdersultatExemple du cabinet comptable Dubleu et associs Problmes PARTIESCONCERNES1/ Absence de projet commun PERSONNEL PROFESSIONNEL 2/ Difficults dans le management des personnels PERSONNEL PROFESSIONNEL 3/ Faible rentabilit des nouveaux produits PROFESSIONNEL 4/ Isolement PROFESSIONNEL Participer des vnements professionnels Nombre de participations des runions professionnelles Mettre en place des entretiens annuels d'valuation laborer un projet partag

Axesdeprogrs

Indicateursde suiviExistence d'un projet Indicateur davancement de projet (de 1 4) Nombre dentretiens raliss annuellement

Voir dtails dans le tableau 2.2 ci-dessus page 16

4 Mesurer un indicateur, cest--dire lui donner une valeur chiffre sur la base des rsultats de la priode coule.

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2.4 ApplicationvotresituationSi vous souhaitez dfinir vos axes de progrs et les indicateurs de rsultat correspondants, reportez la liste de vos priorits du tableau 6.2 page 49, dans le tableau 6.3, page 50, et compltez ce tableau.

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3 FixerdesobjectifsRsum

Un acte important du pilotage dune activit et de la planification du dveloppement est la fixation dobjectifs. ll sagit dvoluer dune logique centre sur la tche accomplir vers une dynamique fonde sur lobjectif atteindre. La tche est alors dfinie en fonction de lobjectif plutt que linverse. Lobjectif est dtermin partir de lindicateur et dfinit prcisment le rsultat atteindre pour la priode concerne. Il doit tre la fois motivant et raliste. Les objectifs permettent lentrepreneur de se dpasser, daller au-del de ce quil pensait pouvoir raliser. Ils lui servent galement de signal dalerte en cas de difficult. On suit de faon rgulire les rsultats attendus du dveloppement de son entreprise sans attendre les comptes annuels.


3.1 Exempledobjectifsdamlioration

; Exemple:Lecrateurdentreprise

Sur la base de ses axes de progrs, ce jeune crateur dentreprise a dfini les objectifs figurant dans le tableau 3.1.

Exemple du crateur dentreprise, monsieur Durouge Problmes PARTIES CONCERNES1/ Manque dinformation sur le secteur PROFESSIONNEL 2/ Problme de financement PROFESSIONNEL

Tableau3.1 DterminationdobjectifsAxesde progrsPrendre des rendez-vous avec des conseillers spcialiss Disposer dun financement suffisant

Indicateursde rsultatNombre de RDV pris dans les 6 mois venir

Objectifs

6 RDV au minimum avec des spcialistes de diffrents domaines Une aide ou un prt dun montant minimal de X obtenu dici 6 mois Un rsultat net avant impts de Y

Montant des aides ou du prt bancaire obtenu

3/ Incertitude sur ses futurs revenus PROFESSIONNEL 4/ Problme de conseil et de soutien PROFESSIONNEL

Disposer de revenus suffisants pour vivre de son mtier Disposer des conseils ncessaires pendant la premire anne

Rsultat net annuel avant impts

Choix dun conseil Obtention dun financement pour rmunrer ce conseil

Existence dun conseil financ telle date OUI/NON

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Fixer des objectifs

CommentaireLe rsultat obtenir doit tre non ambigu : au final, le conseil existe ou non, lobjectif de chiffre daffaires est atteint ou non. Lobjectif permet ainsi de savoir exactement o lon en est par rapport lvolution souhaite.

3.2 Lesobjectifs:modedemploi3.2.1 Pourquoi?Dans les entreprises performantes, on nest pas centr sur des tches raliser mais sur des rsultats atteindre. Ce sont donc les objectifs formaliss qui tirent lentreprise. Ils dterminent lorganisation des tches et, le cas chant, la suppression de contraintes handicapantes. Lobjectif est donc un cap qui motive le professionnel aller de lavant, audel des habitudes dj prises. Cest un clignotant qui permet danticiper les problmes avant quils ne se dclarent. Cest galement un repre qui permet de sauto-valuer chemin faisant et de prendre du recul. Cest une borne sur la route de lamlioration et du dveloppement.

3.2.2 Qui?La fixation de lobjectif relve du libre choix du professionnel. En fixant ses objectifs, le professionnel arbitre entre ce qui est souhaitable et ce qui est ralisable.

3.2.3 Quoi?Il sagit dassocier un objectif chaque indicateur dfini et chaque axe de progrs.

3.2.4 O?Les objectifs sont inscrits dans un tableau prvu cet effet (cf. tableau 3.1, page 24 ci-dessus).

3.2.5 Quand?Les objectifs sont fixs au moment de la conception du projet, puis revus aprs la ralisation dun bilan complet des rsultats de la priode prcdente.

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3.2.6 Comment?Il est prfrable de ne pas viser des objectifs trop ambitieux mais plutt une progression rgulire et matrise. Le choix des objectifs se fait donc en tenant compte dun certain nombre de facteurs : Lobjectif doit tre raliste, sinon il risque de dcourager. Il tient donc compte des possibilits de lentreprise et des rsultats des annes antrieures. Lobjectif doit tre suffisamment motivant, en rpondant aux aspirations de lentrepreneur. Lobjectif ne doit pas tre ralis tout prix. Lessentiel nest pas de multiplier les efforts pour atteindre lobjectif mais de sentir que le cap est fix clairement. A ce sujet, des observations en entreprise ont montr que le seul fait dtablir des indicateurs influe sur les rsultats, parce quon prend en compte spontanment la faon dont on sera valu. La non-atteinte de lobjectif ne sera donc pas ncessairement perue comme un chec mais comme une situation imprvue analyser : soit lobjectif tait trop ambitieux (et il peut alors tre rvis en baisse), soit les actions mises en uvre pour latteindre taient inadaptes (et il faut les rtudier).

; Exemple1:Labaissederentabilitdesproduitsclassiques(chefdentrepriseDublanc)Les revenus de ce professionnel sont handicaps par une baisse de rentabilit de ses produits classiques. Il a dfini son axe et ses indicateurs dans le tableau 2.4 page 19 ci-dessus. Il prcise prsent son objectif.

ProblmeLes produits / services proposs par ce professionnel sont de plus en plus concurrencs, ce qui produit une baisse du revenu.

AxedeprogrsDvelopper la vente dun nouveau produit.

IndicateurChiffre daffaires annuel ralis grce au nouveau produit.

Objectif10 000 de chiffre daffaires la premire anne.

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Fixer des objectifs

CommentairesOn suppose ici que les 10 000 (chiffre thorique donn titre dillustration) correspondent ce dont lentrepreneur a rellement besoin. Il ne sagit donc pas dindiquer un objectif rv ou un objectif trop modeste, mais ce qui est ncessaire et suffisant lentreprise pour atteindre le dveloppement souhait. Cest ce caractre la fois raisonnable et motivant qui rend lobjectif attractif.

; Exemple2:Unproblmecomplexe:lachargedetravailexcessiveCe problme est ressenti comme prioritaire par le consultant Devert. Il sagit manifestement dun problme complexe qui touche aux conditions de travail de lentrepreneur. Celui-ci le dcompose en deux axes de progrs, comme indiqu dans le tableau 3.2 suivant.

Cas dun problme complexe : la charge de travail excessive Consultant Duvert Problme PARTIE CONCERNECharge de travail excessive PROFESSIONNEL

Tableau3.2 Dterminationdesobjectifs

Axesde progrsPrendre suffisamment de vacances

Indicateurs

Objectifs

Nombre de semaines de vacances annuelles Suivre une formation grer son temps (OUI/ NON)

5 semaines de vacances par an Formation suivie dans lanne

Apprendre mieux grer son temps

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CommentairesLes problmes concrets dorganisation du travail sont gnralement plus simples rsoudre que les problmes qui touchent aux conditions de travail du professionnel. Ces derniers demandent gnralement du temps, de la patience et de lobservation. Cest de faon empirique, en essayant plusieurs types dobjectifs diffrents, que lon peut parvenir rduire progressivement ces problmes complexes.

3.3 ApplicationvotresituationSi vous souhaitez prsent dterminer vos objectifs, compltez le tableau 6.3, page 50, en dterminant, pour chaque indicateur, lobjectif correspondant.

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4 Leplandactionetletableau debordquilibrRsum

Des actions damlioration sont dfinies pour atteindre les objectifs. Elles sont dtermines au dmarrage, sur la base des premiers objectifs fixs, puis compltes selon les besoins lors des bilans priodiques. Elles sont inscrites dans une colonne actions damlioration dun tableau de suivi des objectifs. Lorsque laction est ralise, elle est supprime ou signale dans une police ou une couleur diffrente. Lensemble des actions damlioration constitue le plan daction annuel. Tout ou partie des lments dfinis prcdemment (problmes, axes de progrs, indicateurs, objectifs et actions damlioration) peut tre rassembl dans un seul tableau qui constitue le projet de dveloppement. Enfin, ce tableau de synthse est organis sous la forme dun tableau de bord qui permet de suivre lavancement des objectifs, priode par priode.


4.1 Lesactionsdamlioration: modedemploiLes actions damlioration sont les actions mises en place pour atteindre les objectifs fixs.

4.1.1 Pourquoi?Une liste dactions est dfinie pour combler lcart entre la situation dsire (les objectifs) et la situation prsente. Cette liste daction constitue un plan daction.

4.1.2 Qui?Les actions damlioration sont dfinies seul (activit indpendante) ou avec des collaborateurs (petite entreprise ou cabinet). Dans ce dernier cas, certaines actions damlioration seront discutes de faon sassurer quelles sont bien adaptes aux contraintes de lorganisation et bien appropries par le personnel charg de les mettre en uvre.

4.1.3 Quoi?Un plan daction est dfini et mis en uvre dans un dlai dtermin, gnralement un an. Les actions correspondant aux objectifs prioritaires sont ralises dans des dlais plus brefs.

4.1.4 O?Les actions damlioration sont inscrites dans une nouvelle colonne actions damlioration du tableau de suivi des objectifs (cf. tableau 4.1, page 32). Une fois laction ralise, elle est supprime ou indique dans une autre couleur ou encore en italique.

4.1.5 Quand?Lors de ltablissement des objectifs, une premire liste dactions est tablie. Puis, chaque revue de direction , cest--dire chaque bilan priodique, les actions existantes sont ventuellement compltes par de nouvelles actions, lorsque les rsultats atteints ne sont pas jugs suffisants. Il est prfrable de ne pas supprimer ou ajouter dactions entre deux bilans priodiques pour viter des interventions trop frquentes sur le tableau. Si lon envisage de nouvelles actions, elles sont notes part et intgres lors du bilan priodique, dans le cadre dune rflexion densemble.

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Le plan daction et le tableau de bord quilibr

4.1.6 Comment?Certaines actions damlioration simposent de faon vidente. Dautres sont plus complexes dterminer. Elles sont dfinies en analysant les causes du problme rsoudre, puis en choisissant les actions qui permettront de rduire les principales causes pour un cot raisonnable.

; Exempledeplandaction

On prendra pour exemple lun des problmes du crateur dentreprise Durouge : le problme du financement. Quelles sont les raisons pour lesquelles un crateur a gnralement des difficults obtenir des financements ? Ce peut tre un manque de fonds propres, labsence de plan prvisionnel permettant dobtenir une aide ou un prt bancaire, ou le manque dexprience. Parmi ces causes, il y a des causes sur lesquelles le crateur dentreprise ne peut pas agir. Par exemple, si monsieur Durouge na pas dexprience professionnelle ni de rfrences sur ce march, il ne peut pas agir sur ce point. En revanche, au titre des fonds propres, il peut solliciter des aides la cration dentreprise et, au titre du plan prvisionnel , il peut obtenir des conseils auprs des organismes comptents. Do les actions suivantes, inscrites dans la colonne correspondant aux actions damlioration du tableau 4.1 ci-aprs.

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Tableau4.1 DterminationdesactionsdamliorationIndicateur Objectif damliorationUn montant de X obtenu avant telle date

Cas de monsieur Durouge, crateur dentreprise

Problme

PARTIE CONCERNEMontant des aides ou du prt bancaire

Axe de progrs

Actions damliorationRaliser un plan prvisionnel avec laide dun conseil Dmarcher les organismes comptents pour obtenir une aide la cration ou un prt bancaire

Problme de financement

Disposer dun financement suffisant


PROFESSIONNEL


CommentairesPour un problme technique comme celui-l, il est gnralement possible de dfinir des actions damlioration cibles. Mais il se peut aussi que ces solutions ne soient pas suffisantes. On procde alors de faon itrative. On dfinit une solution, on la teste, on observe les rsultats obtenus et lon recommence jusqu ce quils se rapprochent du rsultat vis.

4.1.7 ApplicationvotresituationSi vous souhaitez prsent tablir un plan daction, commencez par reporter les lments du tableau 6.3, page 50 dans le tableau 6.4 de la page 51. Puis dterminez, pour chaque objectif choisi, vos actions damlioration.

4.2 Leprojetdedveloppement4.2.1 LetableaudesynthseLe projet de dveloppement est synthtis dans un tableau unique qui liste les problmes traiter, les axes de progrs, les indicateurs de rsultat, les objectifs et les actions damlioration, sur le modle propos ci-dessus (cf. tableau 4.1, page 32). Lensemble des lments cls du projet de lentreprise pour une priode donne figure ainsi dans un seul tableau synthtique.

; Exemple

Dans lexemple suivant, le consultant, monsieur Duvert, a inscrit dans sa politique comme problme amliorer le taux de fidlit insuffisant de ses clients. Son axe de progrs concerne lamlioration de la satisfaction de ses clients. Des objectifs et des actions damlioration sont ensuite dfinis, comme indiqu dans le tableau 4.2 ci-aprs.

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Consultant Duvert - Problme de fidlisation de sa clientle (1) Problme PARTIES CONCERNESFidlisation des clients insuffisante5 PROFESSIONNEL CLIENTS

Tableau4.2 Leprojetdedveloppement(2) Axe deprogrs (3) Indicateurs

(4) Actions damlioration

ObjectifsAmliorer la satisfaction des clients pour favoriser le r-achat 1/ Note moyenne rsultant de lenqute de satisfaction annuelle

Actions raliseslaborer un questionnaire de satisfaction Dfinir les modalits de passation du questionnaire laborer un tableau de suivi des rclamations clients Dfinir les modalits de mise en place dactions damlioration pour chaque rclamation ou insatisfaction identifie

Obtenir une note de 7 sur 10 en moyenne2/ Taux de r-achat sur lanne :

70%

5 Voir aussi sur ce sujet : Gilles Barouch, Fidliser et gagner les clients par lcoute, dans la mme collection.

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1re colonne : La premire colonne contient les problmes (ou les thmes damlioration) identifis, classs par ordre de priorit. Le problme trait ici est une fidlit trop faible des clients, cest--dire un taux de renouvellement des contrats jug insuffisant. 2me colonne : La deuxime colonne fixe les axes de progrs. Laxe choisi ici est de mieux satisfaire les clients pour favoriser le r-achat. 3me colonne : Dans la troisime colonne figurent les indicateurs et les objectifs damlioration correspondants laxe retenu. Deux indicateurs permettent de mesurer lvolution du problme : le sondage de satisfaction (objectif : note de 7 sur une chelle de 1 10) et le taux de r-achat (objectif : 70% dans lanne). 4me colonne : Elle contient les actions damliorations. Les actions dj ralises seront indiques dune faon distincte des actions raliser , soit par une couleur diffrente, soit en italique (comme dans le tableau ci-dessus). Dans lexemple ci-dessus, laction laborer un tableau de recensement des rclamations a t ralise et figure dsormais en italique. Laction Dfinir les modalits de mise en place dactions damlioration pour chaque rclamation ou insatisfaction identifie reste faire.

4.3 LetableaudeborddesuiviLe tableau prcdent est complt par une srie de colonnes destines au suivi des objectifs : une premire colonne indique les rsultats de lanne prcdente (lorsquils sont disponibles), les colonnes suivantes (en gnral quatre, pour un suivi trimestriel) permettent dassurer le relev priodique des rsultats atteints. Tous les lments indispensables au pilotage global de lactivit et de son dveloppement figurent dsormais dans un seul tableau. En reprenant lexemple prcdent traitant des problmes de fidlisation de la clientle du consultant Duvert, on obtient le tableau suivant (4.3).

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Consultant Duvert - Problme de fidlisation de la clientle (3) (5) (4) (6) (7) (8) (9) Actions damlioration

Tableau4.3 Letableaudeborddesuivi

(1)

(2)

Problme

Axede progrs

Indicateurs Anne Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre 2 3 4 1 Objectifs N-1 = = = =

Actions raliseslaborer un questionnaire Modalits de passation du questionnaire 60%

Fidlisation insuffisante des clients

Amliorer la satisfaction des clients

1/ Note de lenqute de satisfaction 7 sur 10

2/ Taux de fidlisation 70%

laborer un tableau de suivi des rclamationsModalits de mise en place dactions damlioration



Les 3 premires colonnes du tableau 4.3 sont identiques au tableau 4.2 prcdent. 4me colonne : Rsultat de lanne prcdente Dans cette colonne est indiqu le rsultat obtenu lanne prcdente. Dans lexemple cit ci-dessus, le sondage nexistait pas encore et le taux de fidlisation tait de 60%. 5me colonne : Rsultat de la priode La priodicit retenue pour faire le suivi du projet est le trimestre (de prfrence), le quadrimestre ou le semestre. Les chiffres indiqus dans cette colonne indiquent le rsultat obtenu au terme de cette priode. En plus des chiffres, on utilise des petites icnes pour marquer visuellement la tendance par rapport lobjectif. Le signe = indique que lobjectif de la priode a t atteint. La ralisation de cet objectif sur lanne est donc en bonne voie. Il ne doit pas attirer particulirement lattention. Le signe indique que lobjectif a t dpass. Tout va bien. Peut-tre a-t-on surinvesti cet axe au dtriment dautres objectifs ? Le signe indique que lobjectif na pas t atteint. On est en dessous de lobjectif priodique. Cest sur cet objectif que doit se concentrer lattention, surtout sil correspond un problme prioritaire. 6me colonne : Rsultats cumuls de la deuxime priode Dans cette colonne, on prsente les rsultats cumuls des deux priodes prcdentes. Ce rsultat cumul doit reprsenter au moins la moiti de lobjectif annuel vis. 7me et 8me colonne : Rsultats cumuls de la troisime priode et rsultat de lanne 9me colonne : Actions damlioration Ce sont les actions damlioration programmes cette anne en vue datteindre lobjectif. Cette colonne est inchange par rapport la 4me colonne du tableau 4.2 prcdent.

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; Exempledesynthseannuelle

On sintresse ici aux rsultats annuels de monsieur Dublanc, responsable dune petite entreprise, tels quils sont reprsents dans son tableau de bord de suivi. Monsieur Dublanc rencontre des problmes de rentabilit de ses produits classiques et a dcid de dvelopper un nouveau produit en direction dune autre clientle. Cest cette politique et ses rsultats qui sont reprsents dans le tableau 4.4, page suivante.

Commentairesdutableau(1) Problme : Le problme est la diminution de revenu lie la rentabilit insuffisante des produits classiques. (2) Axes : Le problme a t dcompos en deux axes de progrs : 1/ laborer un nouveau produit. 2/ Vendre ce produit. (3) Indicateurs et objectifs : Deux indicateurs sont associs ces axes. Lindicateur N 1 est de raliser la commercialisation dun nouveau produit dans lanne. Cette action est dcompose en quatre tapes. A chaque tape correspond une note de 1 4. Lobjectif est datteindre la note 4. Lindicateur N 2 est le chiffre daffaires annuel que doit procurer ce produit. Lobjectif est de 10 000 . (4) Anne N-1 : Lan dernier, rien na t fait. Il ny a donc pas de chiffres de rfrence. (5) Trimestre 1 : Monsieur Dublanc a choisi une priodicit trimestrielle pour le suivi de ses objectifs. Au premier trimestre, rien nest fait. Lindicateur reste zro. On est en dessous de lobjectif. (6) Trimestre 2 : Au deuxime semestre, deux tapes de llaboration du nouveau produit ont t franchies. La note devient 2. On est gal lobjectif. (7) Trimestre 3 : Pas de progression au 3me trimestre. La note reste 2. On est en dessous de lobjectif. (8) Trimestre 4 : Le produit est termin et commercialis. La note 4 est atteinte et cet objectif est donc ralis. La vente a commenc mais lobjectif de chiffre daffaires nest pas atteint. Des actions damlioration complmentaires sont ventuellement mettre en place pour amliorer le chiffre daffaires dgag par ce nouveau produit. (9) Actions damlioration : Les actions damlioration correspondent ici aux diffrentes tapes de ralisation du produit.

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Monsieur Dublanc - Problme n 2 : Baisse de rentabilit des produits classiques(3) (4) Anne Trimestre Trim. N-1 = 0 2= 2

Tableau4.4 Tableaudeborddesuivi(9)

(1) Indicateurs Trim. 3 = =4=

(2) (5) Trim. 4 1 = 2 (6) (7) (8)

Problme

PARTIE CONCERNE

Axesde progrs

Objectifs

Actions damlioration

Actionsralises1/ Raliser une tude marketing 2/ laborer le cahier des charges du produit 3/ Raliser le produit 4/ Commercialiser le produit


Baisse de 1/ laborer 1/ Ralisation et rentabilit des un vente produits classiques nouveau du nouveau produit produit, PROFESSIONNEL dcomposes en 4 tapes notes de 1 4

2/ Vendre ce produit -

2/ Chiffre daffaires de 10 K la premire anne

2K

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4.4 ApplicationvotresituationSi vous le souhaitez, vous pouvez prsent utiliser le tableau 6.4 de la page 51 comme tableau de bord de suivi de votre activit.

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5 LebilanpriodiqueRsum

Un bilan davancement des objectifs est ralis priodiquement. Cest un moment privilgi de prise de recul et de rflexion que le professionnel consacre son activit. Ce bilan inclut trois oprations principales : la mesure des indicateurs de rsultat sur la priode coule, lidentification des carts par rapport aux objectifs, la dfinition de nouvelles actions damlioration lorsque certains objectifs nont pas t atteints.


5.1 Unbilanpriodiquepourpasserenrevue lesrsultatsobtenusLe bilan priodique (aussi appel revue de direction ) est un moment privilgi pour fait le point sur lavancement des objectifs et des actions mises en uvre pour les raliser. Le bilan est dabord loccasion dvaluer les rsultats obtenus : Les objectifs ont-ils t atteints ? Les actions damlioration prvues ont-elles t mises en place ? Il est aussi loccasion de dcider de mesures complmentaires lorsque les objectifs nont pas t atteints : Acclrer les actions damlioration prvues mais non encore mises en uvre. Mettre en place des actions nouvelles pour se rapprocher des objectifs non atteints. Enfin, le bilan priodique est loccasion dintgrer un nouveau problme ou un nouvel axe au tableau. Si un problme important apparat au cours de lanne ou que le responsable prend conscience quun problme essentiel a t oubli, il le rajoute son tableau, titre exceptionnel.

5.2 Lebilanpriodique,modedemploi5.2.1 Pourquoi?La revue de direction est loccasion donne au professionnel de prendre du recul priodiquement et dobjectiver sa situation. Elle lui donne lopportunit dauto-valuer sa situation et de mesurer les progrs accomplis au regard de ses objectifs et des actions damlioration programmes.

5.2.2 Qui?Cest un moment privilgi de recul et de rflexion que le professionnel se rserve pour lui-mme. Sil a un associ, la revue de direction sera conduite deux. Les collaborateurs aideront fournir les donnes requises pour la revue. Ils seront informs, le cas chant, des dcisions qui rsultent de la revue ou consults sur ces dcisions.

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Le bilan priodique

5.2.3 Quoi?Le bilan sappuie principalement sur : Les rsultats chiffrs des indicateurs. Il sagit de vrifier si la priode coule a permis datteindre les objectifs viss. Les rsultats des actions damlioration programmes. Ont-elles t ralises ou pas ? Des actions damlioration sont acclres ou de nouvelles actions dfinies pour compenser les retards pris par rapport aux objectifs.

5.2.4 O?Les lments du bilan priodique sont inscrits dans le tableau de bord de suivi. 1. Les indicateurs sont dabord mesurs partir des donnes de la priode et les colonnes correspondantes sont remplies. 2. Les actions de relance du projet prennent place dans la dernire colonne du tableau, en complment des actions damlioration existantes.

5.2.5 Quand?La revue de direction peut tre ralise tous les 3, 4 ou 6 mois. Elle occupe le professionnel pendant une demi-journe ou plus, et elle peut ventuellement staler, selon sa disponibilit, sur une dizaine de jours environ. Les revues de direction sont programmes pour concider notamment : avec les rsultats comptables qui vont fournir un certain nombre de donnes conomiques essentielles, avec les vacances scolaires qui sont gnralement des priodes de moindre activit, supposer bien sr que le professionnel ne soit pas lui-mme en vacances. En consquence, les dates privilgier pour les revues de direction trimestrielles sont plutt les suivantes : dbut janvier, dbut avril, dbut juillet, dbut octobre. La premire revue peut tre prpare pendant la priode de creux de Nol ou juste avant les vacances. Elle permet de commencer lanne avec un projet neuf, cal sur lanne civile. Le seconde revue concide avec les rsultats de lexercice comptable, que lon peut exploiter pour les besoins du projet et, parfois, avec les vacances scolaires. La troisime revue se situe au dbut des vacances scolaires et aprs un semestre dactivit. Celle-ci peut tre un peu dcale pour obtenir les rsultats comptables semestriels, lorsque le comptable les ralise rapidement.

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Enfin, la quatrime revue, on bnficie coup sr des rsultats comptables semestriels. cette date, on peut galement avoir une estimation des rsultats financiers annuels. Traiter sa comptabilit au fur et mesure et la remettre la fin du premier semestre prsente donc lavantage de disposer des donnes de comptabilit et de gestion deux fois par an pour nourrir son tableau de bord et anticiper.

5.2.6 Comment?Le bilan est soigneusement prpar et ralis au calme, en sisolant des urgences et des pressions quotidiennes. On commence par mesurer la valeur des indicateurs partir des donnes recueillies sur la priode. Puis, on dfinit le sens des volutions au regard de lobjectif (au-dessus de lobjectif, en dessous ou gal) laide des icnes. Enfin, on analyse les carts entre les objectifs et les ralisations. On sattache, l o la flche tend vers le bas (), identifier les causes des carts et mettre en place les actions ncessaires. Sil sagit dun cart conjoncturel (par manque de temps, on na pu progresser sur cet axe de faon satisfaisante), on se contentera dacclrer la mise en place des actions prvues. Sil sagit dun cart structurel, cest--dire li des obstacles de fond, deux situations sont considrer : Lobjectif concern est class en haut de la liste des priorits. Lcart est analys, la mise en place des actions damlioration prvues est acclre et, le cas chant, de nouvelles actions sont mises en place pour rattraper lobjectif sur la prochaine priode. On prend aussi en compte, dans son analyse, que lobjectif fix tait peut-tre trop ambitieux (dans ce cas, on le rvise en baisse) ou que la rsolution de ce problme prend plus de temps que prvu. Lobjectif concern est en bas de la liste des priorits. On ne salarme pas outre mesure. La priorit doit tre donne aux problmes du haut du tableau. La liste des informations considrer lors dune revue de direction trimestrielle est rsume dans le tableau 5.1 de la page suivante.

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Le bilan priodique

Tableau5.1 Donnesetcontenustraitsenrevuede directionDonnesdentredubilanpriodiqueTous les 3 mois Tableau de bord de suivi des objectifs rempli et mis jour Tous les six mois Rsultats comptables semestriels et annuels

Contenudelarevuevaluation et analyse des rsultats obtenus au regard des objectifs valuation et analyse de lavancement des actions damlioration

DonnesdesortieEn cas dobjectifs non atteints Acclration des actions damlioration Nouvelles actions damlioration Rvision de lobjectif la baisse, si celui-ci parat irraliste En cas de nouveaux problmes ressentis par le professionnel A titre exceptionnel : ajout dun problme traiter ou dun nouvel objectif

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5.2.7 CommentairesLes donnes dentres peuvent tre compltes, le cas chant, par dautres donnes : carnet de commande, lments du tableau de trsorerie. La dmarche dlaboration et de suivi du tableau de bord doit tre rode avant dtre bien matrise. Le premier semestre de sa mise en uvre est donc plutt une priode dessai. Pendant cette priode, le professionnel se familiarise avec le fonctionnement des outils. Il ne sera donc pas trop exigeant sur latteinte des objectifs ou sur le respect des dlais de mise en uvre, sauf en ce qui concerne la ponctualit de la revue de direction. Puis, peu peu, la comprhension des outils se fera plus prcise, les analyses et les solutions gagneront en rigueur et le tableau de bord sera mis en uvre de faon suivie et efficace.

5.2.8 ApplicationvotresituationLe tableau 6.4, page 51, une fois rempli, peut servir de base pour votre revue de direction.

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6 Grillesdautodiagnostic etdeprogrs


6.1 Autodiagnostic:Phase1 Listedesproblmesassocis monactivitSi vous souhaitez raliser un autodiagnostic simple, selon la mthode propose, commencez par lister ci-dessous les principaux problmes que vous rencontrez dans votre activit. Pour des recommandations sur la faon dtablir cette liste, reportez-vous aux pages 7 9.

Tableau6.1 Listedesprincipauxproblmesassocis monactivit

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Grilles dautodiagnostic et de progrs

6.2 Autodiagnostic:Phase2 Listedesproblmeshirarchiss, classsparpartiesintressesParmi les problmes que vous avez identifis dans le tableau 6.1 ci-dessus, choisissez les problmes majeurs de votre activit et classez-les par ordre dimportance. Indiquez les parties concernes par ces problmes. Prenez en compte, le cas chant, un ou deux thmes lis la performance conomique ou aux attentes des autres parties concernes, pour quilibrer ces thmes damlioration, de prfrence sans excder un total de 6. En cas de besoin, reportez-vous pages 7 10 pour des recommandations sur ces diffrents aspects.

Tableau6.2 Listedesprincipauxproblmesdemon entreprise,hirarchissetrapportsauxparties intressesProblmes1.

PARTIESCONCERNES

2.

3.

4.

5.

6.

49

50

6.3 Listedemesobjectifs

Reportez les rsultats de votre autodiagnostic dans la colonne (1), si vous avez jug utile de le raliser. Dfinissez vos axes de progrs, vos critres de mesure, vos indicateurs de suivi et vos objectifs. Pour des recommandations sur ces diffrents aspects, reportez-vous, le cas chant, aux chapitres 2 et 3.

Tableau6.3 DterminationdesobjectifsAxesdeprogrs Critres Indicateurs Objectifs

Problmes

PARTIESCONCERNES

1

2

3

4

5


6

6.4 Montableaudeborddesuivi

Reportez les lments du tableau 6.3 dans le prsent tableau. Remplissez les autres colonnes en vous reportant, si ncessaire, aux recommandations relatives

elaborer_des_objectifs_et_un_tableau_de_bord_de_suivi

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