JUIN 16| RRH

Revue des Ressources Humaines

LES RESSOURCES HUMAINES DANS LE

TRANSFERT, LA FUSION OU

L’ACQUISITION D’ENTREPRISE

EDITION 2016, NUMERO 3

IMPRESSION 3D D’UNPLATRE A

ULTRASONS

LE NIGERIA LAISSE FLOTTER DE NOUVEAU

SA MONNAIE

FOCUS RAMADAN MUBARAK

L’INTEGRATION POST FUSION-ACQUISITION,

QUEL DEFI POUR LE DRH ?

21E COLLOQUE DE L’AGEF : LES PROFESSIONNELS RH

DEBATTENT DE LA COMPETITIVITE DURABLE

DE L’ENTREPRISE

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DE VERLAINE A RIMBAUD « QUAND

ON Y PENSE…. »

Les fusions, acquisition et transfert ont constitués des années durant le mode de croissance des grandes entreprises. Outre les aspects financier, ceux du capital humain est particulièrement important. Il s’agit de repérer les talents, de les retenir et fidéliser mais au-delà de conduire adéquatement la politique de changement. En tant que service clé la direction des ressources humaines constitue le maillon le plus important. Il sera en charge de mener :

1. Faire le diagnostic des compétences ; 2. Chiffrer le cout du personnel ; 3. Déterminer les risques sociaux individuel et collectif ; 4. Harmoniser les systèmes, dispositifs, processus et équipes

RH 5. Procéder aux transferts légaux (contrats, caisse de sécurité

sociale….) 6. Mener une politique d’intégration et de changement qui :

Dissipera les différences culturelles entre les entités qui se rapprochent ;

Effacera le décalage entre « le temps des uns » et « le temps des autres » ;

s’assurera de l’intégration du changement dans les esprits et les comportements ;

Favorisera l’établissement d’un continuum entre les deux niveaux ;

Créera un nouvel environnement psychologique et organisationnel accepté, vecteur de motivation et de bien-être.

En somme, le changement voulu ou l’intégration recherchée n’est rien d’autre qu’un processus qui s’inscrira dans la continuité et tolèrera sans accepter les résistances qui se présenteront.

BONNE LECTURE !

Dans ce numéro :

NE RATEZ SURTOUT PAS LES RUBRIQUES DE NOS AUTEURS/

CHRONIQUE D’IBG, RH EN REVUE BY GUY CONRAD NDEYE

LA MINUTE COACH PAR AKG

SOMMAIRE

EDITO BUZZ DU BIZZ LE FRANÇAIS CFAO SE LANCE DANS LA CONSTRUCTION DE CENTRES COMMERCIAUX EN AFRIQUE LA CROISSANCE DU CONTINENT AFRICAIN DEVRAIT TOMBER À 3% LE NIGERIA LAISSE FLOTTER DE NOUVEAU SA MONNAIE

LA CHRONIQUE D'IBG

"SOULEYMANE, LE MANAGER POLITIQUE"

« RH EN REVUE »

SENTIMENT D’EQUITE ET DE JUSTICE SOCIALE

AU CŒUR DE L'ACTUALITE DES FAILLES DANS LES CONTRATS DE STAGE NOTEES 21E COLLOQUE DE L’AGEF : LES PROFESSIONNELS RH DEBATTENT DE LA COMPETITIVITE DURABLE DE L’ENTREPRISE

THEME DU MOIS LE ROLE STRATEGIQUE RESSOURCES HUMAINES LORS DE TRANSFERT, FUSION OU ACQUISITION D’ENTREPRISE L’INTEGRATION POST FUSION-ACQUISITION, QUEL DEFI POUR LE DRH ? REUSSIR UNE FUSION, UNE HISTOIRE D'HOMMES ET DE CULTURE TEMOIGNAGES FUSIONS ET ACQUISITIONS : LE ROLE DES RH EST FONDAMENTAL !

ANTICIPER LE DRH DOIT ETRE A LA POINTE DE L’ANTICIPATION

LEGISLATION DEFINITION: JOUR OUVRABLE/ JOUR OUVRE LE CONGE ANNUEL OU CONGE PAYE

VIVRE LE RAMADAN GRAPHIQUE DES TEMPS

RIRE UN ANOPHELE GAMBIAE, HOTE DEFINITIF DU PARASITE RESPONSABLE DU PALUDISME IMPRESSION 3D D’UN PLATRE A ULTRASON

LA MINUTE COACH PAROLES DE COACH/ «VIP COACH »

FIL RH A VENIR….. LA REDACTION

EDITORIAL

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L’ENSEIGNE DU CENTRE COMMERCIAL PLAYCE MARCORY A ABIDJAN. A Marcory, commune du sud d’Abidjan, un centre commercial fait parler de lui depuis son ouverture en décembre 2015. Playce Marcory, vaste bâtisse grise ultra-moderne de 20 000 m2, attire un nombre croissant d’Ivoiriens de la classe moyenne, surtout les week-ends, où il faut parfois jouer des coudes pour se frayer un passage dans la galerie marchande de 55 enseignes encerclant l’hypermarché Carrefour. Le Playce est signé CFAO. Le groupe français, présent en Afrique depuis plus d’un siècle, est connu pour ses activités commerciales à destination des professionnels. Ce centre commercial, le premier de CFAO, marque l’entrée du groupe sur un segment de marché qu’il avait jusqu’alors laissé à ses concurrents : le commerce à destination des particuliers. « UNE COURSE DE VITESSE » Cameroun, Congo, Gabon, Ghana, Nigeria, République démocratique du Congo et Sénégal… D’ici 2025, 80 autres espaces commerciaux labellisés Playce devraient ouvrir leurs portes dans ces pays d’Afrique de l’Ouest et centrale. Un choix géographique stratégique. « Ce sont les deux zones où le fossé entre l’offre et la demande de consommation moderne est le plus grand, avec un taux de pénétration de la distribution moderne de l’ordre de 3 % », explique Xavier Desjobert, directeur général de CFAO Retail, affilié à Carrefour en Afrique subsaharienne. Les futurs espaces Playce compteront tous un magasin Carrefour, le géant de la distribution ayant signé un partenariat avec CFAO en mai 2013. Mais tous ne seront pas aussi grands que le Playce Marcory. Supermarché avec une galerie marchande composée d’une trentaine d’enseignes ou Carrefour de quartier entouré de quelques boutiques sont les deux autres modèles d’espaces commerciaux retenus par CFAO. « Ils n’ont pas eu la folie des grandeurs, leurs centres commerciaux semblent bien dimensionnés aux marchés locaux. D’un point de vue panafricain, je pense qu’aucun acteur ne sera en mesure de les concurrencer », estime Julien Garcier, directeur général du cabinet Sagaci Research. Et pourtant, les projets de centres commerciaux ne manquent pas. Selon l’analyste, près de deux cents se préparent en Afrique subsaharienne et viendront s’ajouter aux quelque trois cents centres déjà ouverts, en excluant l’Afrique du Sud. « La bataille des centres commerciaux s’est accélérée ces cinq dernières années et ce n’est qu’un début. Je pense qu’elle va être bénéfique aux consommateurs, car elle va tirer les prix vers le bas », poursuit Julien Garcier. DES PRIX PLUS ELEVES QU’EN FRANCE Pour bousculer la concurrence, CFAO a créé « le club des marques » en novembre 2014. Une brigade d’enseignes internationales sous contrat d’exclusivité qui auront toutes leur place dans les futurs espaces commerciaux Playce. La stratégie consiste à créer un cercle fixe d’enseignes issues de domaines différents et à dupliquer les centres commerciaux rapidement. « Pour pouvoir aller vite, nous sommes lancés dans un modèle que nous voulons le plus réplicable possible. C’est une course de vitesse », affirme Xavier Desjobert. Le Club de CFAO fédère aujourd’hui une quinzaine de marques telles que Brioche Dorée, La Grande Récré, La Halle, Jeff de Bruges ou encore Beauty Success et devrait encore s’étendre, les discussions avec de nouvelles marques étant en cours. Dans ces boutiques, dont certaines sont déjà implantées au Playce Marcory, les prix seront 15 % plus élevés qu’en France, importation oblige. Le groupe français Carrefour a, lui, misé sur la production locale pour limiter la hausse des prix sur les produits importés. « En Côte d’Ivoire, nous avons signé près de deux cents contrats avec des fournisseurs locaux que nous formons aux partenariats de la distribution moderne », précise Xavier Desjobert. Un partenariat permettant au français de pratiquer une politique de prix agressive et aux fournisseurs locaux d’accéder aux standards internationaux pour, plus tard, se développer à l’étranger plus facilement. Pays test du virage stratégique pris par CFAO, la Côte d’Ivoire devrait voir pousser cinq à sept autres espaces commerciaux dans les cinq prochaines années. Un deuxième centre commercial est déjà en construction au nord d’Abidjan, sur la route d’Adjamé, et devrait ouvrir ses portes en 2017. CAP SUR L’E-COMMERCE Et le laboratoire ivoirien ne s’arrête pas là. Depuis avril, CFAO y teste un nouveau service, en ligne cette fois-ci. Africashop, plateforme de mise en relation des internautes avec les sites d’une dizaine de marques internationales, est la première incursion du groupe français sur le terrain de l’e-commerce. Aujourd’hui opérationnel en Côte d’Ivoire ainsi qu’au Sénégal, le site devrait s’exporter dans six à huit pays d’Afrique francophone à partir de 2017. Le nombre d’enseignes partenaires, dont Etam, Manoir Coloré et La Redoute, devrait lui aussi grossir. « Nous discutons avec des marques qui pourraient venir compléter notre offre, dans des univers où nous ne sommes pas encore présents comme le jouet, la chaussure ou l’équipement de la maison. Notre ambition est d’offrir le catalogue de produits le plus large possible aux internautes africains », explique Olivier Nguyen Khac, directeur du développement e-commerce chez CFAO, tout en assurant n’avoir pas pour objectif de concurrencer Jumia, surnommé l’« Amazon africain ». « Africashop, c’est une autre promesse : celle d’offrir aux consommateurs africains l’intégralité des collections de nos marques partenaires », poursuit le directeur. Contrairement au milliard d’euros que CFAO a mis sur la table pour la construction de ses 80 centres commerciaux, Africashop ne représente pas un investissement important. Le site de mise en relation ne dispose pas d’entrepôts sur le continent, contrairement à Jumia. Un avantage économique qui allonge forcément les délais de livraison, qui sont de deux semaines par voie aérienne et d’un mois par voie maritime. Mais le petit nouveau de l’e-commerce entend jouer sa carte ailleurs. « CFAO a investi pour construire des malls qui ont une capacité d’attraction extrêmement forte. Africashop va en bénéficier en étant présent dans chaque grand centre commercial Playce qui ouvrira », explique Olivier Nguyen Khac. La première boutique Africashop, vitrine du site mais aussi centre de paiement et point relais pour les colis commandés sur le site, a ouvert dans le Playce Marcory d’Abidjan.

http://www.lemonde.fr/afrique/article/2016/05/16/le-francais-cfao-se-lance-dans-la-construction-de-centres-commerciaux-en-afrique_4920257_3212.html#2P48Hvz35LQFmXVK.99

LE FRANÇAIS CFAO SE LANCE DANS

LA CONSTRUCTION DE CENTRES COMMERCIAUX EN AFRIQUE

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LE NIGERIA LAISSE FLOTTER DE NOUVEAU SA MONNAIE

Sous pression, le pays met fin à sa politique de taux de change fixe. C'est par le canal de la télévision que Godwin Emefiele, le gouverneur la Banque centrale du Nigeria (CBN), a annoncé la prochaine dévaluation du naira : « Le moment est propice pour restaurer les mécanismes d'ajustement automatiques du taux de change. » Contrairement à la Russie ou à l'Angola, le Nigeria avait choisi de soutenir, coûte que coûte, sa devise face à la chute du prix du pétrole. Il avait fixé un cours de 197 à 199 nairas pour 1 dollar. Il s'apprête à y renoncer alors que le naira s'échange à 357 contre 1 dollar sur le marché noir. « La pression devenait de plus en plus insurmontable », constate Olivier Carrolaggi chez EBI. Le système de restriction d'accès aux devises étrangères pour les importateurs, dont le montant mensuel ne pouvait dépasser ses recettes en devises étrangères, a fini par montrer ses limites. « Les demandes de dollars des importateurs ont fini par s'accumuler, représentant un montant de factures en attente de paiement de 3,5 à 4 milliards de dollars. Ce n'était plus tenable. » Surtout que, dans le même temps, les recettes pétrolières ont chuté, provoquant un effet de ciseaux. « Malgré le rebond du prix du baril, la production du Nigeria a beaucoup baissé, en raison des attaques dans le delta du Niger. » Pour Carlos von Hardenberg, chez Franklin Templeton, « en général, ce type de politique ne fonctionne jamais à long terme. Afin de protéger la devise, des contrôles des capitaux ont été instaurés, ce qui a conduit à l'impossibilité pour les investisseurs d'investir au Nigeria ou de retirer leurs investissements du pays. Cette décision est en train de détruire le marché. » AUGMENTATION PROBABLE DES TAUX Lundi, le naira devrait donc coter librement et chuter pour se rapprocher de son cours non officiel. « Si le taux de change se stabilise autour de 300-350 nairas pour 1 dollar, on pourrait voir les investisseurs et les opérateurs étrangers revenir », espère Olivier Carrolaggi. Godwin Emefiele a déjà prévenu que la CBN n'hésitera pas à intervenir si besoin pour contrer d'éventuels spéculateurs. Elle pourrait notamment augmenter ses taux, afin de réduire les pressions inflationnistes consécutives à une dévaluation. En attendant, le mal est fait. L'économie s'est contractée au premier trimestre pour la première fois depuis 2004. L'inflation flambe (15,6 % en mai) et ses réserves de change ont fondu (de 42,8 milliards de dollars en janvier à 26,7 milliards). Seul point positif peut-être, la volonté de restreindre l'accès aux devises à 41 produits et services, comme le riz, l'huile ou le ciment, a permis au Nigeria « d'entamer une diversification nécessaire de son économie et de pousser les entrepreneurs à plus d'autonomie », selon Olivier Carrolaggi. Le milliardaire Aliko Dangote, avec l'aide de la CBN, va ainsi investir dans une gigantesque raffinerie, alors que ce gros producteur de pétrole doit importer son essence. PIERRICK FAY, Les Echos

LA CROISSANCE DU CONTINENT AFRICAIN DEVRAIT TOMBER À 3%

La croissance du continent africain pourrait chuter à 3 % en 2016, sous l’effet de la « dégradation de l’environnement extérieur » et surtout de la « forte baisse des prix des produits de base, ainsi que du durcissement des conditions financières ». Cette prévision a été dressée, dimanche à l’issue de la réunion du Groupe consultatif africain qui s’est tenue au siège du FMI, sous la présidence de Abdoulaye BIO-TCHANE, président du Groupe des gouverneurs africains, et de Christine Lagarde, directrice générale du Fonds monétaire international (FMI). Selon un communiqué de presse rendant compte de la déclaration qui a sanctionné cette rencontre, si la tendance se confirme, ce taux de croissance serait « le niveau le plus bas depuis longtemps ». « Cependant, les taux de croissance varient largement d’un pays à l’autre : ainsi, les pays à faible revenu d’Afrique subsaharienne continuent d’enregistrer une croissance supérieure à 5½ % », nuance la déclaration. Le Groupe consultatif africain est d’avis que « la baisse des prix des produits de base durera probablement longtemps, car les causes semblent structurelles plutôt que temporaires, y compris le rééquilibrage en cours de la demande en Chine et, dans le cas du pétrole, les innovations technologiques qui ont accru l’offre ». Ses membres disent avoir « constaté aussi que des chocs non économiques, liés par exemple au climat ou à la sécurité, constituent des risques pour les perspectives économiques de l’Afrique ». Selon eux, « un ajustement budgétaire rapide s’impose d’urgence pour préserver la stabilité macroéconomique et reconstituer les marges de manœuvre dans l’ensemble de la région, et surtout dans les pays exportateurs de pétrole ». Ils estiment aussi que « les autorités nationales doivent viser, en procédant à cet ajustement, à protéger les dépenses prioritaires, telles que les dépenses sociales et des dépenses d’infrastructures efficientes dont l’ordre de priorité est bien établi, pour veiller à ce que les objectifs de développement à plus long terme restent réalisables ». Par ailleurs, ils sont « convenus que, si possible, il convient de laisser les taux de change s’ajuster selon le besoin pour absorber les chocs et améliorer la compétitivité, et de limiter les interventions des banques centrales à l’atténuation des mouvements désordonnés des marchés ». « Au-delà des ripostes immédiates, nous sommes convenus qu’il est nécessaire de relancer les programmes de diversification économique. Des réformes structurelles plus énergiques pour améliorer le climat des affaires et le fonctionnement des marchés du travail et des capitaux et développer les échanges commerciaux sont essentielles pour relancer l’activité et les perspectives économiques, créer des emplois et rehausser les niveaux de vie », affirment-ils encore.

http://www.rewmi.com/la-croissance-du-continent-africain-devrait-tomber-a-3.html#sthash.PS65K0K4.dpuf

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SOULEYMANE, LE MANAGER

POLITIQUE

« Les personnages et les situations de ce récit étant purement fictifs, toute ressemblance avec des personnes ou des situations existantes ou

ayant existé ne saurait être que fortuite ». « Je déteste la politique. Elle est sale, ce n’est que de la manipulation et de l'hypocrisie. Moi, j’ai des principes et des idéaux » dit-il. Le manager qui tient de tel propos est-il conscient de la dimension politique de toute organisation. La réponse est assurément non pour Souleymane. Ce dernier est un manager politique et non un manager politicien. En fait le premier talent de Souleymane a été de comprendre que l’expertise technique ne suffit pas pour briller au sommet de l’organisation. Souleymane a compris très tôt que dès que deux personnes se rencontrent, il y’a meeting politique. Qu’ils le disent ou non, les collaborateurs cherchent tous à s’influencer. Ainsi naissent les jeux de pouvoir avec les jeunes loups qui cherchent à effectuer un changement fondamental dans l’organisation par la remise en cause de l’autorité formelle, les insoumis qui ont comme objectif de freiner ou réorienter les décisions stratégiques via la sape et l’inertie, les architectes de clan et manipulateurs qui accroissent leur pouvoir par la séduction, les promesses… Qu’on le veuille ou non, les jeux politiques sont présents dans toutes les entreprises ou organisation impliquant des situations d’interdépendance entre les individus. Pour en tirer la meilleure partie, il a suffi à Souleymane d’en comprendre le sens, les règles, l’objectif et les stratégies. Si on dit de Souleymane qu’il est politique et non politicien, c’est grâce à une compétence essentielle au niveau stratégique dont il dispose et qui lui permet d’avoir de l’impact. En effet, Souleymane a un sens politique qui lui permet avec des moyens légitimes et légaux d’influencer le cours de choses dans son entreprise et dans son équipe. Il fait toujours avancer les idées. Avec cette compétence, il crée des alliances, augmente son pouvoir de persuasion et favorise ses échanges. Face aux jeunes loups, aux insoumis, aux membres des clans internes, Souleymane fait preuve d’une intelligence situationnelle en contrôlant ses émotions, en sachant prendre du recul pour mieux évaluer les

AVANT-PROPOS DE LA CHRONIQUE

Cette série de courts articles ou Post It intitulée «la chronique de IBG », a pour objet de "croquer" les personnages classiques que comporte toute organisation avec leurs traits quelque peu stéréotypés, leurs attitudes et leurs comportements dominants, dans ce qu’ils ont de plus systématiques. Ainsi condensé en quelques lignes, leur caractère incongru crée un effet humoristique certain et permet de les approcher par leur côté le plus sympathique. Tel est bien la finalité de ces chroniques. Pour autant, ces chroniques sont dénuées de toute prétention moraliste, voire moralisante ; elles sont faites pour apporter une touche d’humour à des semaines de travail déjà suffisamment éprouvantes. L’ironie patente qui en est la trame ne vise pas, en effet, à donner des leçons, mais plutôt à dédramatiser et démystifier des comportements auxquels aucun d’entre nous n’échappe, ni comme victime… ni comme bourreau. Vous ferez donc le tri vous-mêmes, sachant, comme le dit le proverbe, que « les fous sont plus utiles aux sages que les sages aux fous ».

LA CHRONIQUE D’IBG

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opportunités, les risques et les enjeux. Le comportement quotidien de Souleymane inspire beaucoup Farba, le bon collaborateur qui ne rate aucune occasion d’observer ce manager politique afin de tirer des leçons de ce dernier. Aussi, il a constaté que Souleymane agit avec éthique et intégrité, sait se mettre en valeur grâce à la grande confiance qu’il a de lui. Il a aussi retenu de Souleymane son aptitude à l’écoute active et sa sensibilité à l'égard de ses collègues et de son environnement. En effet, celui s’arrange toujours à faire sentir sa présence lors des évènements heureux ou malheureux de son environnement. Aussi, il communique avec beaucoup de tact et diplomatie en veillant à prévoir l’impact de ses propos sur ses interlocuteurs. Il privilégie dans ses échanges les questions ouvertes afin de découvrir ou de faire ressortir les besoins latents de ses interlocuteurs ou les opportunités. Il a très bien assimilé une des règles fondamentales de la diplomatie à savoir faire de telle sorte que personne ne perde la face dans une quelconque négociation. Souleymane a su rapidement décoder les réseaux formels et informels de pouvoir de son environnement et créer des liens de confiance. Il s’est fait des alliés grâce au respect développé avec tout le personnel quel que soit son niveau de responsabilité. Il a assimilé les acteurs qui jouent des rôles clés et qui n’ont rien à voir avec la hiérarchie. Parmi ses acteurs, il y’a le doyen de la boite qui connaît son passé et qui n’attend qu’un collaborateur qui a son temps pour le lui raconter. C’est aussi le big boss, détenteur des informations stratégiques et garant de la vision de l’entreprise et dont un petit conseil de sa part peut vous éviter des bourdes devant les assemblées. Il y’a également Mor Ndajé, le collaborateur colporteur qui connait le fond des rumeurs et qui peut vous donner des informations de pointe et enfin le chauffeur, le technicien de surface ou l’agent de sécurité qui peut vous être d’une grande utilité dans certaines situations. Chose importante ces derniers aiment être considérés à leur juste valeur, comme chacun d’entre nous d’ailleurs, peu importe notre poids hiérarchique. En conclusion, vous aurez beau avoir l’expertise, les compétences techniques et un bon jugement, si vous n'êtes pas en mesure d'influencer les bonnes personnes grâce à votre sens politique et de faire valoir vos idées, il est fort probable que votre aire de rayonnement ne soit pas vaste. A suivre…

IBRAHIMA GUEYE

Ibrahima Gueye, est titulaire d'un Exécutif MBA en Gestion des entreprises de l'IAE de Paris 1/SORBONNE et de PARIS IX DAUPHINE et d'un DESS en GRH. Il est le Directeur des Ressources Humaines de la BNDE. Pour avoir été acteur dans plusieurs projets d'implantation de grandes entreprises nationales et internationales au Sénégal, participé aux deux grandes fusions de banque en Afrique de l'Ouest et occupé de hautes fonctions dans les domaines des Ressources Humaines et du Facility Management, il connaît les méandres de la pratique managériale, du management Interculturel, de la conduite du changement, ... Longtemps impliqué dans les problématiques liées au management au quotidien, il a tiré les vertus pédagogiques de ses diverses expériences qu'il emploie pour décrire les facettes et les personnages qui peuplent toutes organisations.

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SENTIMENT D’EQUITE ET DE JUSTICE SOCIALE

Une opération de fusion-acquisition en Entreprise est un changement qui touche à l’identité,

aux repères des salariés. Elle concerne en premier lieu des hommes et des femmes dont

dépend la performance de l’entreprise. Les contextes, les cultures, les rapports de forces

entraînent une infinité de situations

Le sentiment d’équité et de justice sociale constitue l’enjeu RH majeur pour réussir une

intégration. L’équité se joue essentiellement sur l’attribution des postes à responsabilité. Pour

autant, il ne s’agit ni de dupliquer les postes de directions, ni d’adopter des principes

sclérosant, de type un pour un, qui cristalliseraient les collaborateurs sur la question de leur

entreprise d’origine.

La logique de l’équité doit donc se jouer sur le terrain de la compétence, des nouveaux besoins

de l’entreprise, et du respect de règles claires et collégiales d’affectation – nomination pour

rendre ces décisions justifiables auprès des opérationnels.

Malheureusement un des soucis réels des RH dans ces types d’opération demeure la

transparence dans le choix des hommes. Souvent la compétition est écartée, laissant la place à

toute sorte de supputation surtout dans nos sociétés africaines où l’on croit que pour

progresser on est contraint de se positionner sur un échiquier, politique, social ou relationnel.

Même dans nos entreprise les travailleurs ont tendance, dés fois à raison, à croire que pour

être promu il ne faut surtout pas sortir du rang mais se conformer à un ordre établi et « jouer

le jeu » c’est-à-dire se soumettre à des formats qu’on devrait pourtant remettre en question. A

entendre souvent les travailleurs babillés on a l’impression que la hiérarchie est souvent

composée d’incompétents comme pour donner raison au principe de Peter. Or tel n’est pas le

cas c’est leur mode de désignation qui pose souvent problème : pas de compétition. Les

promotions sont laissées à l’appréciation du prince. Aussi l’attitude des hiérarchies vis-à-vis du

décideur frise quelques fois le ridicule car ils font exactement ce qu’il leur demande de faire

sans poser de questions embarrassantes, sans se soucier d’autre chose que des modalités

d’avancement de carrière.

Autre enjeu majeur : il faut que les collaborateurs aient un sentiment d’unicité en matière de

procédures, de droits et de rémunération. L’équité des droits implique l’homogénéisation des

processus de gestion RH pour que tous les collaborateurs soient traités de la même façon en

termes de formation, de gestion de carrière, d’évaluation individuelle, etc. La gestion des

rémunérations reste la plus difficile à gérer. En effet il faut reconnaître que l’harmonisation

des salaires nécessite du temps et elle se réalise en tenant compte des nouveaux

recrutements, des démissions et des mobilités internes.

GUY CONRAD NDEYE

43 ans, titulaire d’une Maîtrise en Droit privé à l’UCAD (1999) et d’un DESS en Ressources Humaines (2002) à L’ISM. C’est au cabinet Innovations qu’il commence à s’initier aux pratiques RH, avant d’intégrer Cham Industries (société qui commercialise des produits détergents) comme Chef du personnel. En 2005 il intègre la CBAO (Groupe Attijariwafa Bank) comme Responsable du Recrutement, puis comme Responsable de la Gestion des Tiers (2009-2012) et Responsable de la Gestion des carrières (2001-2015). Depuis juin 2015 il s’occupe des RH et de la logistique au niveau de la Direction du Réseau de Distribution.

« RH EN REVUE » Par Guy Conrad NDEYE

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AU CŒUR DE L'ACTUALITE

DES FAILLES DANS LES CONTRATS DE STAGE NOTEES

Des directeurs des ressources humaines de l’Association sénégalaise des professionnels des ressources

humaines (Asprh) ont été imprégnés des dispositions des nouvelles réformes de la loi du travail. C’était

samedi dernier sur le thème: «Les nouvelles réformes de la législation sociale: présentation et enjeux».

Plus d’un an après l’adoption de la nouvelle loi portant contrat de stage, des manquements ont été décelés

dans cette législation n° 2015-777 du 02 juin 2015. Selon Abdou Fouta Diakhoumpa, formateur en gestion

des ressources humaines et en droit social ,des manquements dans le respect des contrats de stage ont été

notés. En clair, les entreprises ne respectent pas la législation et la réglementation. Et ceci constitue, dit-il,

une faute grave devant la loi. Il animait samedi dernier un panel organisé par l’Association sénégalaise des

professionnels des ressources humaines (Asprh), en collaboration avec la Fondation konrad adenauer sur le

thème: «Les nouvelles réformes de la législation sociale: présentation et enjeux».

De l’avis du conférencier, les dispositions de la nouvelle loi peuvent rendre frileuses les entreprises à

recruter des stagiaires ou à utiliser les failles du texte pour se soustraire à leurs obligations en termes

d’allocation mensuelle, de congé, entre autres. Assurément, l’employeur est dans l’obligation de verser une

allocation mensuelle au stagiaire qui, en aucun cas ne peut être inférieure au salaire minimum de la

catégorie de l’emploi de référence.

A l’en croire: «Si les responsables des ressources humaines étaient proactifs, ils allaient s’y opposer et

proposer qu’on donne l’équivalent du Smic», a-t-il expliqué. Mieux, poursuit-il «le stagiaire devrait

continuer à être payé si l’entreprise ferme en cas de réparation». Ce qui constitue une aberration à ses

yeux. Car, «un stagiaire sans maître de stage est un travailleur aux yeux de l’article 2 du code du travail ».

Dans son argumentaire, cette disposition qui offre des allégations de charges fiscales à toute entreprise qui

reçoit plus de dix stagiaires, relève purement et simplement d’une «absurdité». Il cite le cas de la Sonatel,

en tant que grosse entreprise, qui ne perdrait absolument rien en charges fiscales pour avoir reçue une

dizaine de stagiaires.

Ibrahima Mbaye, président de L’ASPRH, pour sa part de soutenir que «les entreprises

sont assez méfiantes du point de vue de la prise en charge des stagiaires parce

qu’elles estiment que les stagiaires sont considérés comme des travailleurs qui

doivent bénéficier de congés, qu’ils doivent avoir des maîtres de stage etc».

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Et d’ajouter que «la compétitivité durable repose sur la capacité d’adopter des

comportements innovateurs à tous les niveaux, de la conception à l’exécution».

Cette notion de compétitivité par l’innovation, nous apprend Jean-Marie Peretti,

repose sur le développement de comportements innovateurs et de l’aptitude au

changement chez chaque collaborateur. Il s’agit également de faire en sorte que

chaque salarié ait suffisamment confiance en l’entreprise pour adopter des

comportements créateurs de valeur et innovateurs. Et c’est là où intervient le

rôle des DRH qui doivent agir pour que «chaque salarié mobilise sa capacité à

innover et ait envie de collaborer au développement de l’organisation». Ainsi, le

DRH a aujourd’hui tendance à devenir DRH DD : directeur de richesses humaines

et de développement durable.

«Et c’est bien dans la prise en compte de la dimension DD que l’on peut arriver à

cette compétitivité durable qui repose sur l’innovation dans tous les domaines»,

a conclu Jean-Marie Peretti. Cette convergence entre GRH et développement

durable a également été évoquée par Jacques IGALENS, professeur à l’IAE de

Toulouse, qui trouve que l’une des priorités qui s’imposent aujourd’hui au niveau

de la fonction est «de mettre de la responsabilité sociale des entreprises (RSE)

dans la GRH et vice versa». Il s’agit de mettre en place des processus de GRH

avec une dimension de développement durable tel que le recrutement de

personnes compatibles avec la stratégie RSE de l’entreprise, ou bien l’évaluation

qui tient compte de l’orientation RSE du collaborateur évalué. En somme, il s’agit

de changer de style de management pour adopter un management responsable.

Dans le sens inverse, il faudrait aussi mettre davantage de GRH dans les process

RSE, qui sont en règle générale assez éloignés de la GRH, de façon à impliquer les

ressources humaines dans l’atteinte des objectifs fixés.

Placer la compétitivité durable en tête des priorités de l’entreprise est

indispensable, car il en va de sa survie. Et en tant qu’acteur clé dans ce

processus, le DRH doit d’abord assimiler les enjeux de la compétitivité durable,

mettre en place une stratégie sur cette base-là et ensuite créer des équipes-

projet impliquant l’ensemble des fonctions de l’entreprise, comme l’a conseillé

Zakaria Rbii, vice-président RH de Centrale Danone.

Par ailleurs, d’autres axes ont été abordés lors de cet évènement, notamment la

compétitivité durable en relation avec le respect des droits de l’Homme et avec

le système éducatif sans oublier l’aspect juridique.

Mounia SENHAJI, LE MATIN 22 May 2016 - 12:49

21E COLLOQUE DE L’AGEF : LES

PROFESSIONNELS RH DEBATTENT

DE LA COMPETITIVITE DURABLE DE

L’ENTREPRISE

Le lien étroit entre l’humain et la compétitivité durable renvoie au rôle crucial de

la DRH qui doit faire en sorte d’adapter son approche de gestion à cette réalité en

déployant des pratiques RH qui s’inscrivent dans une démarche de développement

durable.

À Marrakech, pas moins de 450 acteurs socio-économiques et institutionnels

représentant 25 pays ont répondu présents à la 21e édition du Colloque

international de l’AGEF qui a choisi cette année de surfer sur la vague de la COP 22

en se penchant sur la thématique de la «Fonction RH et les défis de la

compétitivité durable de l'entreprise marocaine».

C’est une affluence record que celle enregistrée au 21e Colloque international de

l’Association des gestionnaires et formateurs des ressources humaines (AGEF) ! Un

colloque placé sous le signe de la diversité et de l’ouverture, comme l’a souligné le

président de l’AGEF, Abdellah Chenguiti, dans son allocution d’ouverture. «Une

diversité des genres, des cultures et des origines et une ouverture sur l’ensemble

des partenaires, qu’ils soient chefs d’entreprises, hauts fonctionnaires de l’État,

représentants gouvernementaux, leaders syndicaux ou enseignants-chercheurs»,

a-t-il expliqué. Et d’ajouter que la compétitivité durable de l’entreprise ne peut

être assurée sans l’implication des ressources humaines étant «la seule

composante apte à faire la différence dans la construction d’un Maroc

compétitif». Ce lien étroit entre l’humain et la compétitivité durable renvoie au

rôle crucial, voire stratégique, de la DRH qui doit faire en sorte d’adapter son

approche de gestion à cette réalité en déployant des pratiques RH qui s’inscrivent

dans une démarche de développement durable. Les intervenants à l’évènement

ont été unanimes à dire que la performance durable de l'entreprise passe,

d'abord, par le développement durable de ses ressources humaines qui, grâce au

travail de la DRH, l’aideront à atteindre ses objectifs économiques, sociaux et

environnementaux.

Pour mieux appréhender ce nouveau rôle assigné à la DRH, il fallait d’abord jeter la

lumière sur cette notion de compétitivité durable. Celle-ci se traduit par le

«passage d’une compétitivité simple à une autre inscrite dans le temps», a affirmé

Abdellatif Komat, doyen de la Faculté des sciences juridiques, économiques et

sociales Aïn Chock de Casablanca. Celui-ci a expliqué comment la notion de

compétitivité a évolué face à un cycle de vie des produits de plus en plus court et à

un consommateur mieux informé et plus exigent sur la qualité. Ainsi, l’avantage

compétitif que représentaient auparavant la technologie, les moyens de

production, l’accès aux matières premières et au financement devenus accessibles

réside désormais dans la rareté des ressources, la difficulté de l’imiter ou de la

substituer ainsi que dans sa valeur ajoutée immatérielle. Trois caractéristiques que

seule l'entité ressources humaines peut regrouper et qui en font la principale

source davantage concurrentielle durable. Mais pour Jean-Marie Peretti,

professeur à l’ESSEC et à l’Université de Corse, si compétitivité durable ne rime pas

avec rentabilité immédiate, elle n’est pas non plus un simple passage du court au

long terme. «La notion de durabilité est plus large et engage la prise en compte de

toutes les dimensions de la performance», a-t-il précisé.

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THEME DU MOIS

Dans le cadre de stratégies d’entreprise, les cas de transfert, de fusion ou d’acquisition représentent inévitablement des événements majeurs pouvant susciter des incertitudes. Même si chacun de ces contextes comporte ses propres caractéristiques, dans tous les cas, l’acquéreur voudra définir et inculquer sa culture d’entreprise, et ultimement tirer profit de sa nouvelle acquisition. Le conseiller stratégique en ressources humaines fournira une valeur ajoutée à l’organisation tout au long du processus, puisque son rôle est désormais reconnu comme l’un des facteurs déterminants à la réussite de tout projet de changement organisationnel de l’entreprise. Son rôle consistera principalement à évaluer les multiples risques liés à son champ d’expertise et à cibler les gains potentiels menant à l’atteinte ou au dépassement des résultats opérationnels attendus. En plus de gérer la transformation organisationnelle, le conseiller définira les stratégies d’intégration et d’harmonisation, partielle ou totale, des conditions de travail. De quoi retrousser ses manches! Les meilleures pratiques démontrent que le conseiller stratégique en ressources humaines figure parmi les occupants de la cabine de pilotage dès les prémices de la réflexion portant sur l’acquisition, et non seulement à compter de la revue diligente ou de l’intégration. Les ressources humaines seront d’autant plus stratégiques lorsque la main-d’œuvre représente une part importante du coût ou de l’expertise liés au produit ou au service. Quatre étapes principales doivent être franchises afin d’optimiser les chances de réussite : L’IDENTIFICATION DES CIBLES D’ACQUISITION / LA PREPARATION La participation des ressources humaines à l’identification des cibles permet de soutenir et de conseiller l’entreprise dans le choix de procéder ou non à la négociation d’une entente potentielle et d’entamer une revue diligente. Ainsi procédera-t-on entre autres, à haut niveau, à l’analyse de la compatibilité des deux organisations en regard de la nature de la transaction envisagée et des objectifs d’affaires fixés. Les deux entreprises disposent-elles d’une expertise clé complémentaire l’une à l’autre? Sont-elles toutes les deux syndiquées? Qui sont les gestionnaires? Ont- elles des cultures internes similaires? Voilà autant de questions auxquelles s’attarder. Un bilan social pourra également être dressé dans une perspective plus large afin d’évaluer la compatibilité des entreprises. À ce stade, une réflexion s’impose, à savoir si l’offre d’achat reposera sur les actions de l’entreprise ou seulement sur certains actifs de l’entreprise. Comme les répercussions peuvent différer selon le cas, elles devront être prises en compte par la suite. En matière de soutien aux secteurs financiers et légaux, ce sera l’occasion de proposer une argumentation éclairée servant à la négociation du prix d’achat cible. Le secteur des ressources humaines pourra également émettre des recommandations quant à la composition de l’équipe de revue diligente et de transition, ainsi qu’à l’égard des règles internes de gestion de la transaction, notamment en ce qui concerne les ententes de non-divulgation ou d’embauche du personnel. LA REVUE DILIGENTE La revue diligente est une étape importante qui doit être effectuée avec minutie dans un court laps de temps, normalement à l’intérieur de deux à trois semaines. Cet exercice rigoureux doit être bien planifié afin de recueillir le maximum d’informations pert inentes sous forme de documentation, de visites sur place ou d’entrevues. Une telle cueillette d’informations servira d’une part, à évaluer la juste valeur marchande de l’entreprise ou d’actifs et d’autre part, comme base préparatoire aux recommandations concernant les stratégies d’intégration le cas échéant. Les éléments usuels d’une revue diligente seront révisés, tels que l’organigramme, les personnes clés, la rémunération, les conditions de travail en général, la conformité aux lois, les relations de travail et la santé et sécurité. Dans certains cas, le recours à des spécialistes pourra s’avérer nécessaire. De plus en plus, l’aspect culturel des organisations occupera une place prépondérante dans la démarche d’analyse. En effet, des cultures très différentes pourront nécessiter plusieurs années avant de s’harmoniser, ce qui risque de créer de fortes turbulences. La revue diligente permettra d’émettre des recommandations concernant les coûts d’investissement, de transition et d’intégrat ion et d’en tenir compte dans le calcul du retour sur investissement.

LE ROLE STRATEGIQUE RESSOURCES HUMAINES LORS DE

TRANSFERT, FUSION OU ACQUISITION D’ENTREPRISE

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LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTION La stratégie d’intégration dépendra de la rapidité d’intégration désirée par la haute direction et des bénéfices financiers ou opérationnels qui en découlent. À la suite de la revue diligente, un plan d’action complet sera élaboré. Le cas échéant, les faits et gestes de l’acquéreur seront non seulement analysés et interprétés par les employés et les syndicats le cas échéant de l’entreprise acquise, mais également par ses propres employés. Il importe alors de déployer un plan de communication efficace qui sera garant du bon déroulement de l’opération. Les premières informations transmises aux employés de la firme acquise contribueront au maintien d’un climat sain et positif ainsi qu’à dissiper les craintes parfois exacerbées par des rumeurs susceptibles d’engendrer des turbulences organisationnelles ou même personnelles. Le plan d’action tiendra en compte une série de mesures dont l’élaboration d’un nouvel organigramme ainsi que l’harmonisation des conditions de travail, des politiques et procédures, et ce dans tous les secteurs de l’entreprise; ces actions devant être coordonnées par une communication adéquate. À cela s’ajoute l’harmonisation des systèmes d’information internes qui nécessite la formation adéquate des ressources. De plus, le plan d’action devra faire ressortir les meilleures pratiques en force dans les deux organisations en vue d’en tirer les meilleurs bénéfices. De toute évidence, l’attention portée à la préparation des gestionnaires à l’égard de cette transaction deviendra un levier de mobilisation du personnel pour l’atteinte des objectifs de l’organisation. LE PILOTAGE Un pilotage très serré et continu par un comité d’entreprise représentatif des enjeux est essentiel au succès de l’opération. Il est recommandé de nommer un conseiller stratégique en ressources humaines à titre de gestionnaire du projet d’intégration du volet des ressources humaines, compte tenu de l’ampleur du travail et de la diversité des interventions au plan d’action. Ce mécanisme de pilotage servira à gérer la coordination des actions, à prendre position dans les situations complexes et à s’assurer que les bénéfices post-intégration escomptés seront atteints. EN CONCLUSION Quelle que soit la stratégie d’affaires adoptée, le transfert, la fusion ou l’acquisition représente souvent un des cas extrêmes d’une transformation d’entreprise. Pour le conseiller stratégique en ressources humaines, ce contexte représente un des plus grands défis puisqu’on lui confère un rôle de conseil et d’aide à la décision, pouvant avoir un impact sur l’ensemble de l’organisation, à tous les niveaux et dans tous les domaines spécifiques des ressources humaines en situation de turbulences potentielles.

Bon succès ! Cet article a été publié dans la rubrique « Le coin de l’expert » de l’Ordre professionnel Des conseillers en ressources humaines agréés du Québec le 19 novembre 2013.

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L’INTEGRATION POST FUSION-ACQUISITION, QUEL DEFI POUR

LE DRH ?

Depuis des décennies, de nombreuses études constatent le taux élevé d’échec des

fusions acquisitions. Trois causes principales peuvent être dégagées de l’état de la

littérature: une stratégie inappropriée, une mauvaise gestion des aspects financiers de

l’opération et une intégration post fusion mal anticipée et dont les enjeux sont

généralement mal compris par les dirigeants d’entreprise.

Si, le taux d’échec est élevé, il ne relève pas de la fatalité. La phase d’intégration peut

être une réussite à condition de suivre les préconisations de la littérature et de

capitaliser sur des exemples d’intégrations « réussies ». Cette étape clé relève

principalement de la Gestion des Ressources Humaines et de la Communication. Dans

ce contexte, quels sont les facteurs clés de succès qu’un DRH peut prendre en

considération pour maximiser la réussite d’une intégration ? 5 facteurs ressortent de

nos expériences :

1- LE CHOIX D’UNE STRATEGIE D’INTEGRATION ADAPTEE AUX ENJEUX DE LA

NOUVELLE ORGANISATION, COMPRISE ET PORTEE PAR LES DIRIGEANTS

Les problématiques RH sont conditionnées par le choix de l’intégration stratégique qui

elle-même a une influence sur les priorités et l’échelle temps de l’intégration. Le DRH a

donc pour première mission de sensibiliser le CODIR aux enjeux et aux risques associés à

la phase d’intégration. Une absorption ne gère pas comme une comme une création et

les leviers RH ne sont pas les mêmes.

le DRH devra donc, en collaboration avec le CODIR, choisir le mode d’intégration le

mieux adapté à la nouvelle organisation et mettre en place une structure de pilotage

dédiée à sa mise en œuvre.

Le choix de l’intégration opéré, deux phases principales doivent être pilotées. Leur

calendrier et la priorisation de leurs composantes pourra varier en fonction de la taille

de l’opération, de la stratégie d’intégration choisie, du contexte économique et de la

culture des entreprises concernées :

Une phase de réorganisation assurant la continuité de l’activité à court terme

(comprenant la communication initiale, le ciblage des compétences clés, la gestion

des effectifs, des lignes hiérarchiques)

Une phase de restructuration assurant la pérennité de l’organisation sur le long

terme (comprenant l’harmonisation des procédures RH et des systèmes

d’informations, l’harmonisation des grilles de salaires et des classifications,

l’harmonisation des contrats et des statuts, la négociation des nouveaux accords

et la gestion des mandats des représentants du personnel, l’émergence d’une

culture d’entreprise et l’implication des salariés).

2- LA RAPIDITE D’EXECUTION

La rapidité d’exécution concerne avant tout la réorganisation interne de l’entreprise : nouvelles lignes hiérarchiques, composition des directions opérationnelles, etc.

Mais attention à ne pas sacrifier la qualité pour la rapidité. La mise en place d’une structure d’intégration, avec une stratégie claire et réfléchie doit permettre de construire le nouvel organigramme en vue de réaliser les synergies espérées.

L’anticipation doit être la ligne de conduite durant l’intégration. Tous les temps d’attente (autorisation des autorités de la concurrence, etc.) doivent être mis à profit par la Direction des ressources humaines pour commencer à élaborer sa stratégie d’intégration, ainsi que le nouvel organigramme.

La rapidité d’exécution signifie aussi réalisation de gains rapides. Ces gains visent les collaborateurs pour souligner les bénéfices de l’opération et les faire adhérer à la nouvelle organisation.

La mise en œuvre de ces gains ne concerne généralement pas la Direction des ressources humaines, sauf en ce qui concerne la réduction de la masse salariale. Et cela passe le plus souvent par la compression de personnel, la fermeture de site ou d’autres sources d’économies internes, opérations pas vraiment perçues par les salariés comme des gains, et pour souvent cause de démotivation et de publicité négative. Le gain n’est donc pas forcément synonyme de rentabilité.

3- LA DISPARITION DES DIFFERENCES DE TRAITEMENT ENTRE LES SALARIES

Et les différences à aplanir sont nombreuses, et souvent sensibles : il faut que les collaborateurs aient un sentiment d’unicité en matière de règles, de droits et de rémunération.

L’unicité des règles exige des transferts des contrats de travail et la signature d’avenants, la renégociation des accords d’entreprise, la gestion des usages et des droits individuels acquis, etc.

L’équité des droits implique l’homogénéisation des processus de gestion RH pour que tous les collaborateurs soient traités de la même façon en termes de formation, de gestion de carrière, d’évaluation individuelle, etc.

La gestion des rémunérations reste la plus difficile à gérer. En effet, l’harmonisation des salaires nécessite du temps, au gré des recrutements, des départs et des mobilités internes. Une approche par « population fermée » génère des convoitises et des incompréhensions.

Une communication importante, devra être faite auprès des salariés pour qu’ils comprennent les enjeux et contraintes des décisions salariales, notamment en termes de maintien de l’emploi.

4- Le respect de l’équité et l’harmonisation des cultures

Le sentiment d’équité et de justice sociale constitue l’enjeu RH majeur pour réussir une intégration. Une étude sur les différences de cultures d’entreprise peut être menée pour lever les incompatibilités et anticiper les potentiels rejets entre les deux parties. L’absence d’harmonisation des cultures d’entreprise pourrait avoir pour effet la création de « groupes » très difficiles à gérer et dans lesquels les collaborateurs pourraient se réfugier.

Mais l’équité se joue essentiellement sur l’attribution des postes à responsabilité. Pour autant, il ne s’agit ni de dupliquer les postes de directions, ni d’adopter des principes sclérosant, de type un pour un, qui cristalliseraient les collaborateurs sur la question de leur origine. La logique de l’équité doit donc se jouer sur le terrain de la compétence, des nouveaux besoins de l’entreprise, et du respect de règles claires et collégiales d’affectation – nomination, pour rendre ces décisions justifiables auprès des opérationnels.

14 5- LA COMMUNICATION ET LA PROXIMITE

Enfin, une opération de fusion-acquisition est un changement qui touche à l’identité, aux repères des salariés. concerne en premier lieu des hommes et

des femmes dont dépendent la productivité et la croissance de l’entreprise. Le DRH doit y répondre en étroite collaboration avec la Direction de la

Communication afin de faire adhérer les collaborateurs à la stratégie adoptée afin que chacun connaisse et comprenne son rôle dans la nouvelle

organisation.

La proximité des RH avec les salariés ne doit pas être négligée. Elle doit être constamment entretenue, voire densifiée (ou créée si elle n’existait pas)

pendant la période de fusion, par une présence et un dialogue des RH constant auprès des équipes afin de veiller au climat social à la satisfaction des

collaborateurs et d’anticiper de potentiels conflits.

La mise en place d’une enquête de satisfaction interne dans les 6 mois suivant l’opération est un moyen rapide et efficace de mettre en avant les attentes

des collaborateurs. Cette enquête peut être réitérée dans l’année suivant l’opération puis tous les 2 ans afin de suivre l’évolution des effets de

l’intégration dans le temps.

Il n’y a pas de recette miracle à une intégration : les contextes, les cultures, les rapports de forces entraînent une infinité de situations. Tout est donc

affaire de dosage et le rôle du DRH sera de rester vigilant à ce que le soufflé prenne. Mais pour que celui-ci ne retombe pas, il est essentiel également de

bâtir sur la durée. Une intégration n’est pas le fruit d’une construction sommaire de quelques mois. Elle refonde une nouvelle identité, et doit être

perméable aux effets du temps. Le matraquage de communication pendant 6 mois satisfera peut-être les dirigeants et salariés durant cette période ; s’il

ne repose pas sur un travail de fond, et un suivi dans la durée, il n’est qu’une illusion d’optique… comme le soufflé raté au sortir du four.

Constance Corpechot, Jean-Baptiste de Charette

Source: Etude MMC-Audencia 2003

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REUSSIR UNE FUSION, UNE HISTOIRE D'HOMMES ET DE CULTURE ULTURES

Le succès d'une fusion ne se résume pas à une histoire de chiffres. Il faut aussi réunir harmonieusement deux

cultures et deux organisations. Le secret d'une fusion se situe, bien plus qu'il n'y paraît, dans le rapprochement des

hommes... Méthodes pour réussir.

Des cadres qui défendent férocement leurs prérogatives, des salariés qui font de la rétention d'information ou

quittent le navire... Conçues à l'origine pour réaliser des économies d'échelle, les fusions deviennent souvent

sources de conflits et de tensions sociales. Une situation qui peut dégénérer et nuire à l'équilibre financier de

l'entreprise. «Une grande partie des fusions se passe mal, parce que rien n'est mis en oeuvre pour que les salariés

s'approprient la nouvelle entité et le nouveau contexte», déplore Alain Bayle, du cabinet de conseil en

management APV RH. Une affirmation corroborée par un rapport du cabinet de conseil en management Hewitt

Associates Rapport mondial de Hewitt, «M&A Transactions and the Human Capital Key to Success», sur la base des

réponses de 96 multinationales, représentant plus de 568 milliards de dollars US en volume de transactions sur

les deux années passées. , publié en mai dernier: les grandes entreprises européennes ayant participé à l'étude ont

ainsi perdu, à cause d'un management inadapté lors d'une fusion, près de 12,5 milliards d'euros pour les seules

années 2007 et 2008. Moins préparées, les PME sont forcément encore plus exposées. Pour éviter cet écueil,

encore faut-il connaître les problèmes auxquels vous pouvez être confronté en termes de management. Les

inquiétudes des salariés, et en premier lieu de l'encadrement, se focalisent tout d'abord autour de la hiérarchie:

qui va devenir le chef de qui? «Les sensibilités s'exacerbent car les responsabilités de chacun sont remises en

cause dans une fusion. C'est un saut dans l'inconnu qui donne lieu à des luttes de pouvoir, analyse Michael

Picarello, directeur associé de RH Partners, cabinet de conseil en ressources humaines. Il faut donc établir et

diffuser rapidement le nouvel organigramme, en précisant les responsabilités des uns et des autres.» Sa mise en

place permet de rassurer les salariés sur leur poste et de couper court aux rumeurs qui alimentent les craintes.

Alain Bayle (APV RH) conseille de structurer, si possible, le nouveau comité de direction dans le mois qui suit la

fusion. «Pour ne pas entamer le sentiment d'équité, il faut veiller à constituer une équipe de management

panachée et équilibrée au regard de la taille des structures qui fusionnent», ajoute l'expert.

Le quotidien régional La Montagne.

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TEMOIGNAGES PIERRE TREMOLIERES, PRESIDENT DU GROUPE ELBEE «Nous avons conservé les deux sites, pour ne pas perturber les salariés de l'entreprise rachetée.» Prendre le temps de négocier. Vient ensuite l'harmonisation des modes de rémunération. Part variable du salaire, nombre de jours de RTT, montant des titres-restaurant... Obligatoire avec les représentants du personnel pour un effectif de 50 salariés et plus, la négociation doit permettre de lisser les avantages sans trop alourdir les charges. Une discussion qui peut être rude et longue. «Il faut du temps pour que les uns renoncent à leurs avantages de façon à combler les écarts entre salariés», souligne Alain Bayle. Autre dossier sujet à tensions: les modes d'organisation et leur harmonisation. Là aussi, il est conseillé d'établir l'inventaire des écarts entre les deux modes de fonctionnement: qui fait quoi et quand? Une étape qui peut durer, selon Alain Bayle, entre deux et quatre mois pour une entreprise de moins de 100 salariés. L'idéal est de constituer des groupes de travail réunissant des représentants des deux structures. «Lors de ces réunions, il faut accepter que les salariés se plaignent. Créer une zone d'écoute de 30-45 minutes au cours de laquelle ils peuvent exprimer leurs craintes les rend, par la suite, plus aptes à vous écouter», affirme l'expert. Sous couvert d'objectifs très opérationnels, tels que la redéfinition de l'organisation des relations avec les clients, vous leur permettez d'évacuer leur stress né de la fusion. C'est de cette façon que trois consultants d'APV RH ont procédé lors de la fusion de deux agences de conseil média ayant un mode d'organisation très différent. «Grâce à ces groupes de travail, les salariés ont eux-mêmes réglé leurs problèmes, souligne Alain Bayle. Ils ont d'autant mieux accepté les nouvelles règles de travail qu'ils les ont définies ensemble.» D'où la nécessité pour les dirigeants de bien communiquer durant cette phase de transition. La transparence est le seul moyen de gagner la confiance des salariés, en exposant les chances de réussite et les risques d'échec. JOSEPH ABI AAD, DIRECTEUR ASSOCIE ICS-INTERCONSULTANTS «Parler de respect est abstrait et subjectif. Les salariés doivent savoir ce que cette valeur implique dans l'entreprise, au jour le jour.» Modifier en douceur les habitudes sociales. Cependant, la conduite du changement des habitudes professionnelles ressemble à une promenade de santé à côté de la modification des habitudes sociales. Sujet sensible, la culture d'entreprise rassemble des valeurs très ancrées, formalisées ou non: la manière dont les salariés répondent aux clients, les habitudes concernant les pauses-café ou même les règles qui régissent l'organisation au parking... «Lors d'une fusion-acquisition, les dirigeants se concentrent en priorité sur le changement des habitudes professionnelles et négligent trop souvent les habitudes sociales», regrette Joseph Abi Aad, directeur associé du cabinet de conseil en management ICS-Inter consultants. Or, celles-ci sont souvent le reflet de valeurs fortes vécues, par le personnel, comme le centre de sa culture d'entreprise. Ainsi, une simple décision réglementaire peut se révéler catastrophique en termes de ressources humaines. Par exemple, obliger les salariés à arriver au bureau à 8 heures, alors que certains avaient pour habitude d'arriver plus tard, peut soulever des rébellions silencieuses: allongement du temps de pause-cafés ou cigarette, refus de terminer une tâche après l'heure exacte de fin de journée, etc. La solution peut être, alors, de ne pas rapprocher physiquement les équipes. C'est l'option choisie par Pierre Trémolières, président du groupe Elbee, éditeur d'un site d'e-commerce spécialisé dans la décoration et l'équipement de la maison. Lors de la fusion de sa société avec Decoclico.fr, il s'est contenté de rapprocher les méthodes de travail. Les six salariés de Decoclico.fr sont restés dans leurs locaux, ne modifiant que leur manière de référencer les produits. J’ai voulu les laisser dans leur cadre de travail, et surtout ne pas perturber leur système de valeurs», explique le dirigeant. Mais cette solution extrême n'est pas sans inconvénient (gestion de deux adresses, de deux organisations...) et ne convient pas, loin s'en faut, à tous les cas de fusion. Le conseil de Joseph Abi Aad? Cartographier les habitudes sociales des deux entreprises, afin d'en déceler les différences et surtout les incompatibilités: quand les salariés se réunissent-ils? Pour discuter de quoi? Dans quels cas vont- ils voir la direction plutôt que leur chef direct? Par quel biais - réunions ou notes collectives - la direction communique-t-elle? Comment résout-on les conflits? Autant de points qui doivent être listés avant la réunion des deux effectifs dans les mêmes locaux. Après ce repérage, reste à ériger des valeurs partagées et fédératrices. Joseph Abi Aad recommande, là aussi, de constituer des équipes mixtes, qui définissent concrètement les valeurs et surtout les traduisent dans un comportement quotidien. «Car parler de respect, par exemple, est abstrait et subjectif, explique le consultant. Les salariés doivent savoir ce que cette valeur implique dans l'entreprise au jour le jour.» Lors de la fusion d'une PME travaillant sur le crédit et d'une agence bancaire, cette méthode a été appliquée «avec succès», poursuit l'expert. Au départ, les valeurs presque associatives des consultants de la première structure semblaient incompatibles avec la culture de la maîtrise du risque et du gain des banquiers. Au final, la nouvelle équipe a trouvé une culture commune, en adoptant des valeurs mariant les deux. Mais tout le monde n'ajuste pas facilement son comportement. Vous devez donc vous assurer que le changement a été accepté par tous. Outre les entretiens avec la direction, il existe des indicateurs forts: l'absentéisme, le nombre de conflits entre salariés, d'erreurs répétées relevées dans les processus... Ces symptômes permettent de détecter si un problème persiste et lequel. Gageons qu'en appliquant ces quelques principes de précaution, vous arriverez à les éviter.

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MICHAEL PICARELLO, DIRECTEUR ASSOCIE RH-PARTNERS «La fusion est un saut dans l'inconnu qui donne lieu à des luttes de pouvoir.» ROBERT ORIEZ, P-DG D'ECE COGEMACOUSTIC: « il faut être tous les jours sur le pont » La fusion de ses deux sociétés a coûté à Robert Oriez au moins 300 000 euros en six mois, du seul fait d'une baisse de la productivité. Pourtant, le p-dg avait préparé les salariés de longue date. en juillet 2008, les 50 personnes de l'entreprise d'aérage en souterrain ECE, basée à Rochechouart, rejoignent ceux de Coremo, une PMI de mécanique située à limoges, à 40 kilomètres de là. «Mais, raconte Robert Oriez, il y a de nombreux désagréments que l'on n'envisage pas au départ. Des dysfonctionnements qui sont générateurs de doutes et de stress. Au final, 20 salariés nous ont quittés en dix-huit mois. Cela, malgré une prime mensuelle de 150 euros versée pendant les deux premières années, le remboursement des frais de transports publics entre les deux villes, et tous les trois mois, des réunions d'information... Malgré tout, environ 10% des premières défections viennent des salariés du site de Rochechouart. la raison invoquée: l'éloignement travail-domicile. De plus, de la mauvaise humeur et des désaccords naissent des départs au sein des équipes de chaudronniers et de mécaniciens. Même au niveau de l'encadrement, le chef d'entreprise doit faire face à des tensions : «Le changement d'organigramme a provoqué des jalousies. Chaque jour, il fallait être sur le pont pour recoller les morceaux.» Pour souder les équipes, Robert Oriez instaure une courte réunion quotidienne des chefs d'ateliers et chargés d'affaires. De plus, le dirigeant harmonise les avantages sociaux par le haut, malgré des charges supplémentaires. Grâce à ses efforts dans la gestion des ressources humaines, la situation est en constante amélioration.

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FUSIONS ET ACQUISITIONS : LE ROLE DES RH EST FONDAMENTAL !

Depuis plusieurs années, les effets de la mondialisation, des zones de libre-échange, des traités et accords internationaux ou encore les nouvelles technologies, ont

fortement accru la pression concurrentielle pour les entreprises. Cette pression se traduit par des marchés de plus en plus matures et hyper concurrentiels. Les

entreprises, afin de rester leader et accroître leurs parts de marché, ont de plus en plus recours aux fusions et acquisitions (F&A). Les PME et les grandes multinationales

utilisent également ces opérations pour entrer sur de nouveaux marchés dans les pays à forts potentiels et intérêts économiques. Les RH et les fusions et acquisitions

Les fusions et acquisitions (F&A) ont augmenté de 60% en valeur à travers le monde au cours des 9 premiers mois de 2014. Ces opérations impliquent des changements

organisationnels et structurels majeurs pour les entreprises. Un grand nombre d’études menées sur le sujet montrent que la mauvaise gestion du facteur humain lors de F

& A est à l’origine de nombreux échecs de ces opérations.

De même, certaines études démontrent que 85% des F&A n’atteignent pas les objectifs fixés par les dirigeants d’entreprises (Bancel& Duval-Hame, 2008). Les échecs des

F&A peuvent venir de montages financiers hasardeux ou encore d’études de marchés mal réalisées, mais dans la très grande majorité des cas ce n’est pas de ce côté-là

qu’il faut rechercher la cause de l’échec. Non, c’est dans « l’Humain », c’est dans la gestion des Ressources Humaines. Les questions RH doivent donc être au centre de

tout processus de rapprochement entre deux entreprises.

Comme le disait Pascal PORTERES (2006) grand spécialiste des fusions et acquisitions « Réussir une fusion, c’est d’abord une histoire d’hommes ». Une opération de

rapprochement ne peut pas être réussie sans une prise en compte des problématiques humaines, culturelles (que ce soit la culture de l’entreprise, ou celle du pays s’il

s’agit d’une opération internationale) et sociales. Il est également important d’avoir une convergence de valeur entre les deux entreprises. Quand cette grande société

agro-alimentaire française a réalisé une croissance externe aux USA, elle a choisi d’acquérir une entreprise avec des valeurs similaires car pour son DRH cette variable

était essentielle pour le succès de l’intégration de la nouvelle entreprise.

Les directeurs de Ressources Humaines doivent avoir une place centrale en amont et en aval de la fusion.

Ils ont pour fonction de gérer la dimension sociale du processus de fusion. Une telle opération posera la question de l’ajustement des rémunérations, du recrutement ou

licenciement de salariés (notamment si il y a des doublons de poste), la gestion de nouveaux partenaires sociaux etc.

Le DRH doit se préparer bien avant le début de la fusion à ces questions et surtout communiquer rapidement et clairement sur le devenir des salariés de son entreprise et

de celle rachetée. Une communication claire et régulière du pourquoi et comment de la fusion permettra d’éviter la propagation de rumeur ou spéculation qui peuvent

faire très mal à l’entreprise et également nuire à son image.

Cette communication peut prendre différentes formes : réunions, évènements, rencontres entre les salariés, tables rondes, séminaires d’intégration, groupes de travail,

etc. Citons l’exemple d’une grande entreprise agro-alimentaire suisse, qui, au cours de séminaires et de réunions avec les managers et salariés des entreprises en cours de

rachat, a pris l’habitude de faire participer les entreprises antérieurement rachetées, afin qu’elles puissent témoigner de la qualité du processus de fusion dans ce groupe.

Il convient donc de communiquer très régulièrement auprès des salariés et partenaires sociaux afin de les rassurer mais surtout cette communication doit être interactive

et les réactions et remarques des salariés ne doivent pas être sous-estimées faute de quoi le climat social se dégradera.

Un DRH doit avoir une place centrale dans le processus de fusion et/ou d’acquisition. Mais se limiter au DRH serait une erreur, car toute la direction générale, les

managers, les actionnaires, les responsables de services, les chefs d’équipes, les salariés… doivent être impliqués dans ce processus de rapprochement car ces acteurs en

sont les premiers impactés et seront, à coup sûr, les artisans de la réussite ou non de la fusion/acquisition.

ECRIT PAR EQUIPE GERE

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LE DRH DOIT ETRE A LA POINTE DE L’ANTICIPATION

Qui a dit que les DRH étaient des super administrateurs, plus intéressés par le troisième alinéa d’un sombre décret que par les évolutions en cours. A l’occasion du premier congrès RH et industrie, les participants ont unanimement considéré que les directions des ressources humaines devaient anticiper pour mieux accompagner les évolutions de l’entreprise. Voire les initier.

Anticiper, voilà le maître mot qui pourrait résumer l’agenda des directions des ressources humaines (DRH), à l’issue de la journée RH et industrie organisée par L’Usine Nouvelle, mercredi 21 mai. Plus que jamais, à l’heure de la transformation permanente des entreprises, le rôle des DRH est apparu central. D’autant qu’il possède désormais davantage d’outils pour y parvenir. Olivier Chavanne, DRH de Total Refining & Chemicals, estime ainsi que les avancées contenues dans la loi sur la sécurisation de l’emploi de 2013 offrent des garanties pour réussir les restructurations nécessaires.

A sa façon, le tout nouveau directeur général du travail, Yves Struillou, n’a pas dit autre chose. Rappelant que si la loi de 2013 réintroduit dans les textes l’acteur administratif pour vérifier la validité des PSE, elle inscrit de fait que "les DRH retrouvent la maîtrise de l’ajustement de l’emploi". Les deux tiers des PSE signés depuis en Ile-de-France se sont conclus par des accords majoritaires signés dans l’entreprise.

PREVENTION DES RISQUES PSYCHO-SOCIAUX

Anticipation aussi dans la prévention des risques psycho-sociaux qui étaient au cœur de la première table ronde de la journée. L’avocat Michel Ledoux a ainsi rappelé au cours d’un exposé comment l’obligation de santé des salariés est devenue une obligation de résultat. "La justice attend des employeurs d’évaluer les risques et d’anticiper leurs conséquences sur la santé des salariés", a-t-il rappelé. A cet égard certaines entreprises sont à la pointe.

Ainsi, le chimiste nord-américain Dupont a créé un poste de "préventeur" des risques psycho-sociaux, poste qu’il a confié à Françoise Papacatzis, psychanalyste de formation. Pour résumer son rôle, elle a parlé d’"accompagner les mutations" et de "travailler en collaboration avec les DRH et les managers pour anticiper l’impact des changements". Le bien-être au travail, c’est pour elle, un cadre clair où les responsabilités sont clairement distribuées. Paradoxalement, son attitude de prévention ne l’empêche pas de se tourner vers le passé et de convoquer le mythe d’Ulysse, figure du héros qui fait face à l’adversité. Toujours dans l’idée d’anticiper, elle plaide en faveur d’une expression "le plus tôt possible des plaintes des salariés", en créant des espaces de parole.

La numérisation facteur de bouleversement. D’autres mouvements qui ne sont pas d’origine législative doivent être anticipés. C’est le cas notamment de la mondialisation et de la numérisation. Sur ce second point, l’exposé de Bruno Mettling, directeur général adjoint, chargé des ressources humaines d’Orange, a rappelé qu’en matière de numérisation, les entreprises n’ont encore rien vu. Celles qui pensent être arrivées au terme du processus peuvent s’inquiéter, il ne fait que commencer. "Nos façons de travailler vont changer irrémédiablement. Je ne sais pas dire exactement ce que sera Orange en 2020 mais je sais que ce sera très différent d’aujourd’hui", a-t-il expliqué. Il a notamment insisté sur les nouvelles générations - les "digital natives" comme on les appelle - qui vont pousser au changement. "Pour une fois, les entreprises sont en retard sur des évolutions qui sont nées en dehors", estime-t-il.

L’ultime table ronde de la journée consacrée à la mondialisation a rappelé aussi l’importance de l’anticipation dans ce domaine également. Où sera demain la croissance ? Comment faire en sorte de trouver les bonnes compétences là où il faut ? Et quelles carrières construire pour les salariés ? Tristan Lormeau, directeur ressources et compétences au sein du groupe Renault, travaille ainsi pour étudier zone par zone, les compétences dont il aura besoin. Si les principes RH sont décidés au niveau du groupe, les politiques sont ensuite déclinées au plus près du terrain. Car pour que l’anticipation des DRH s’inscrive dans la vie de l’entreprise, elles ont besoin de relais auprès du management. Olivier Chavanne, le DRH de Total est formel : "la politique RH est un puissant levier d’engagement des salariés si elle est relayée par le management. Ce dernier a un rôle central dans la mobilisation et la motivation des équipes."

CHRISTOPHE BYS FRANCE , EMPLOI , SOCIAL

ANTICIPER INNOVATIONS AND YOU

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LEGISLATION

DEFINITION

JOUR OUVRABLE Sont considérés comme jours ouvrables tous les jours de la semaine, sauf

le jour de repos hebdomadaire (généralement le dimanche)

les jours fériés pendant lesquels l'entreprise ne travaille pas.

Le samedi est donc, par exemple, des jours ouvrables même si le personnel ne travaille pas normalement ces jours-là.

JOUR OUVRE Les jours ouvrés sont les jours normalement travaillés dans l'entreprise, même si l'ensemble du personnel ne travaille pas forcément ces jours-là.

LE CONGE ANNUEL OU CONGE PAYE PRINCIPALES REFERENCES :

articles L 148 à L 155 du Code du Travail;

articles 54 à 58 de la CCNI.

PRINCIPE: Réaffirmer la nécessité d’alterner repos et activité tant dans la journée (pause ou descente), la semaine (repos hebdomadaire) que dans l’année.

CAS GENERAL: droit acquis après une période de référence minimale de 12 mois de service effectif durée égale à deux(02) jours ouvrables par mois de service effectif au titre du congé principal.

CAS PARTICULIERS: Travailleur recruté hors du Sénégal: cinq (05) jours ouvrables par mois de service effectif Congé supplémentaire au titre: • de la maternité; • des sujétions particulières (gardiens concierges); • de l’ancienneté; • de la médaille du travail.

REMUNERATION Allocation équivalente au 1/12ème des sommes perçues par le travailleur durant la période de référence, à l’exclusion de celles ayant le caractère de remboursement de frais, des prestations en nature liées accessoirement à l’emploi ou des indemnités forfaitaires en tenant lieu.

REMARQUES

période de référence extensible à 36 mois au maximum avec obligation de respect du congé minimum de six(06) ouvrables par tranche de douze (12) mois

date de départ en congé fixée d’accord parties sans possibilité de modification portant sur une période de trois(03) mois, sauf accord de l’ITSS, après audition des parties

possibilité de rappel du travailleur de congé pour nécessité de service, éventuellement soumise au constat de l’ITSS

paiement obligatoire d’une indemnité compensatrice de congé à la place de l’allocation lorsque la relation de travail ne se poursuit à l’issue du congé (rupture du contrat avant échéance du congé, journaliers etc.)

allocation ou indemnité du congé supplémentaire calculée sur le montant de l’allocation principale

certaines périodes de suspension du contrat de travail sont assimilées à un temps de service effectif pour la détermination des droits à congé (cf. art L.70)

Fany TRAORE Inspecteur du Travail et de la Sécurité sociale

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GRAPHIQUE DES TEMPERATURES DU MOIS DE JUIN AU SENEGAL

LE RAMADAN

ORIGINE Le nom ramadan a été donné au neuvième mois dans le monde arabe bien avant l'arrivée de l'islam ; le mot lui-même est dérivé de la racine rmḍ, comme dans les mots ramiḍa ou ar-ramâḍ, dénotant une chaleur intense, un sol brûlant, le manque de rations. Dans le Coran, Dieu proclame que le jeûne a été prescrit aux musulmans, comme il le fut auparavant aux Juifs, se référant ainsi à la pratique du jeûne durant Yom Kippour5,6 : « Ô vous qui croyez, le jeûne [as-Siyâm] vous est prescrit comme il l’a été à ceux qui vous

ont précédé, ainsi atteindrez-vous la piété. » — Coran 2:183 (chapitre 2 Al-Baqarah, verset 183)

Dès 1929, l'hypothèse d'une origine juive de Ramadan a été avancée par Goitein. Il remarque un parallélisme entre la figure de Mahomet et celle de Moïse recevant la Loi le jour du Pardon. Selon lui, la première prescription de jeûne naît du jeûne précédant le jour du Pardon et durait dix jours. Des recherches actuelles associent davantage la naissance au contexte syriaque. Ainsi, certains chercheurs considèrent que des habitudes comme le jeûne du mois de Ramadan est issu de l'usage chrétien syriaque8. Ainsi, selon l'historien Philip Jenkins, le ramadan provient "de la stricte discipline du carême des églises syriaques".9 Le carême est une période de quarante jours de jeûne apparu au IVe siècle et commence par le « mercredi des cendres »10, contenant le mot Ramad, « cendre »11. CALENDRIER: Nuit du doute. Le calendrier musulman est un calendrier lunaire : chaque mois commence après la nouvelle lune, lorsque le premier fin croissant « hilal » est visible. Il doit être aperçu avant qu'il ne disparaisse à l'horizon dans les lueurs crépusculaires du coucher du soleil. Comme le calendrier musulman compte onze à douze jours de moins que le calendrier solaire et aucune intercalation, ramadan se décale chaque année et passe progressivement d'une saison à l'autre. LAYLAT AL-QADR Laylat al-Qadr (Nuit du Destin), considérée comme la nuit la plus sainte de l'année, est une commémoration observée au cours de l'un des dix derniers jours impairs du mois. C'est au cours de cette nuit que le Coran aurait été révélé au prophète Mahomet par l'archange Gabriel16. Sur la base du Coran, pour les musulmans cette nuit est « meilleure que mille mois » de prières, de bonnes actions et d'invocation : prier tout au long de cette nuit est ainsi autant récompensé que prier durant mille mois ; de nombreux musulmans passent donc une partie (ou toute la nuit pour certains) à prier et/ou lire le Coran. Selon le sunnisme, cette nuit est la 21e, la 23e, la 25e, la 27e ou la 29e du mois alors que, selon le chiisme, cette nuit est la 19e, la 21e ou la 23e du mois. Toutefois, la véritable date reste impossible à déterminer. L'origine syriaque de certains termes utilisés dans la sourate 97 parlant de la Nuit du Destin permet d'y reconnaître un texte — « shahr » signifiant « vigile nocturne » en syriaque17 —issu du domaine de la liturgie syriaque de Noël. Cette sourate évoque donc la descente de Jésus avant d’avoir été réinterprété en descente du Coran18. AÏD AL-FITR La fête islamique de l'Aïd el-Fitr, le 1er chawwal, marque la fin de la période de jeûne et le premier jour du mois suivant, après qu'une autre nouvelle lune a été repérée ; l'Aïd arrive donc après 29 ou 30 jours de jeûne. Aïd el-Fitr désigne la fête de la rupture du jeûne, l'occasion de célébrations et de fêtes. Lorsque le jeûne est terminé, les musulmans se rendent dans les mosquées en début de matinée, vêtus de leurs plus beaux vêtements (souvent nouveaux), pour la première prière de l'Aïd. Des présents sont ensuite remis aux enfants, des festins sont organisés et des visites aux parents et amis effectuées ; des aliments sont aussi donnés aux pauvres (zakat al-fitr). Les musulmans profitent de ce jour de fête pour rendre visite à leurs amis proches et leur famille. Certains musulmans considèrent qu'une fête doit durer 3 jours, donc ils célèbrent l'Aid pendant 3 jours. La prière est de deux rak'aahs seulement et elle est optionnelle (sunat) par opposition aux cinq prières quotidiennes prescrites. Durant le mois suivant, appelé chawwal, les musulmans sont encouragés à jeûner pendant encore six jours connus sous le nom as-sitta al-bid.

RIRE

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Titre Au cœur de l'actualité

Titre Au cœur de l'actualité

UN ANOPHELE GAMBIAE, HOTE DEFINITIF DU PARASITE RESPONSABLE DU PALUDISME.

Le paludisme est un fléau, qui tue chaque année quelque 600 000 personnes dans le monde. 90% de ces décès surviennent en Afrique. Alors que les techniques de prévention s’améliorent, des chercheurs suisses en « nanomédecine » expérimentent un nouveau type de traitement de la maladie, à l’aide de leurres microscopiques capables de capturer directement dans le sang les parasites responsables Première diffusion le 20/12/2014 Le paludisme est dû à un parasite unicellulaire, le plasmodium, le vecteur de sa propagation est la femelle d’un moustique de la famille des Anophèles. Le fléau sévit particulièrement dans les régions tropicales et subtropicales, on déplore chaque année plus de 200 millions de nouveaux cas. Prévenir à défaut de guérir ! L’essentiel de la lutte se concentre sur les moyens de se protéger des piqûres de moustiques, avec des techniques comme la stérilisation des anophèles mâles par irradiation. Mais la recherche avance sur tous les fronts, de nombreux répulsifs sont actuellement créés et les traitements s’améliorent, encore faut-il y avoir accès. Des chercheurs de l'université de Bâle et de l'Institut tropical et de santé publique en Suisse, viennent de tester une autre approche : s’attaquer directement, dans le sang contaminé, aux parasites responsables du paludisme à l’aide de nanoparticules. Les scientifiques ont mis au point des leurres microscopiques qui imitent la membrane cellulaire des globules rouges, la cible principale des parasites responsables de la malaria, et parviennent ainsi à les capturer. Le cycle infernal de cette attaque parasitaire qui détruit les cellules sanguines en 48h, pour en contaminer ensuite de nouvelles, est stoppé net. Les parasites capturés ne sont pas détruits pour autant, ils deviennent en revanche très vulnérables aux réponses immunitaires du malade et finissent par être éradiqués. Cette nouvelle stratégie de lutte contre le paludisme ouvre des perspectives pour de nouveaux traitements concernant toutes les maladies parasitaires. Elle ne doit pas nous faire oublier les méthodes de prévention déjà en notre possession. Rappelons qu’il convient en toutes circonstances de porter des vêtements longs et couvrants, de les imprégner de produits insecticides, d’utiliser des répulsifs cutanés sur les parties découvertes du corps, de dormir sous une moustiquaire, elle aussi imprégnée d’insecticides, dans toutes les régions où sévit le pire fléau que l’humanité n’ait jamais affronté. 3,2 milliards d’individus dans le monde sont susceptibles d’être infectés par le paludisme, indique le dernier rapport annuel de l’Organisation mondiale de la santé.

James Gathany

IMPRESSION 3D D’UN PLATRE A ULTRASON

Les ultrasons c’est bon pour la santé, surtout pour ressouder les os fracturés. Un designer turc a conçu un plâtre imprimé en 3D, qui s’adapte à la morphologie des patients et accélère la guérison des blessures, grâce à des générateurs d’ultrasons intégrés. Le plâtre High Tech « Osteoid » est léger, aéré et résiste à l'eau. Actuellement, pour plusieurs centaines d’euros, tout de même, vous pouvez avoir sur votre bureau une machine à recopier les objets. Et il y en a pour tous les goûts ! Désormais les imprimantes 3D sont à usages multiples, la matière vivante s’imprime aussi, les chercheurs s’en servent pour produire des tissus humains et ensuite les transplanter. L’impression 3D se met donc au service de la santé et sauve des vies comme le prouvait récemment, la greffe réussie d'un morceau de crâne fabriqué par imprimante sur une patiente de 22 ans. La future nouveauté high-tech médicale sera un « plâtre » intelligent baptisé Osteoid par son inventeur, le designer turc Deniz Karasahin, qui a reçu pour son innovation le premier prix du concours international « A’ Design Award » dans la catégorie des productions par impression 3D. Ce plâtre qui s’adapte parfaitement à la morphologie de chaque patient avec un renforcement de son montage aux endroits des fractures, est de couleur noire, avec des lignes sobres, et design oblige, fait preuve d’une certaine élégance. Le confort en plus ! Il évite à son porteur, même après plusieurs semaines d’utilisation, les démangeaisons et de désagréables odeurs, selon son concepteur, grâce à sa structure ajourée, façon nid d’abeilles. Léger, aéré, peu encombrant, il résiste à l'eau, on peut donc prendre sa douche même affublé d’un Osteoid. Que demander de plus ? Que ce plâtre accélère la guérison des blessures évidemment ! Et c’est possible ! Avec un dispositif à ultrasons de basse intensité, le système LIPUS qui équipe l'Osteoid permet aux fractures récentes non consolidées, de se ressouder plus rapidement qu'avec un plâtre classique d’environ 40%. Cette innovation donne presque envie d’avoir un os fracturé, juste pour le plaisir de l’essayer. Hélas pour nous, ce prototype de pansement « High Tech » est encore à développer. Espérons qu’il voit le jour très bientôt… Et petit bémol : avec sa structure ajourée, on ne pourra plus gribouiller des petits mots doux ou des dessins sur le plâtre d’une personne proche, qui s’est cassée le bras pendant ses vacances.

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De temps en temps, « Paroles de Coach » envoie des Conseils-VIP à une clientèle et à des prospects de classe internationale. Si vous recevez cette newsletter, c’est que probablement, vous faites partie de cette classe de gens. Mas, alors, c’est étrange ! Les coaches ont besoin de coach. Par exemple, je viens de recevoir les conseils d’un des plus grands cabinets de conseils en accélération qui, par la diffusion des bonnes et meilleures pratiques, aide les entreprises à connaitre des taux de croissance élevés, rapides, ce que les experts appellent les entreprises « gazelles ». A vous d’analyser ces conseils et au besoin de vous en approprier ou de les adapter à votre univers mental ou à votre environnement :

Ceux qui apprennent vite et apprennent tout le temps font la différence dans ce monde. Une vie et la volonté constante d’apprendre, pour agir, est la plus sure et rapide voie d’atteindre le succès. Cela nous rappelle aussi un peu la pensée de Maxwell que nous avons diffusée récemment dans « Paroles de Coach » : ce n’est pas l’expérience qui est la plus importante, ce sont les leçons qu’on en tire. ».

Accordez de l’importance au pouvoir des idées. Si vous êtes le PDG, le directeur général, le Président de conseil, ce que l’on attend de vous, c’est de nourrir l’action des gens par les idées, de les inspirer, ce qui naît quelque peu de cette volonté d’apprendre.

Normalisez, formalisez la routine pour en débarrasser quelque peu, sécurisez le quotidien et dégagez du temps pour les grandes œuvres, pour aider votre entreprise et vos agents à se comporter de façon stratégique et intelligente.

Pour en savoir plus, suivez nos séminaires en Management, Leadership, Gestion du changement et Transformation. Nous diffusions les meilleures idées de classe internationale sur l’agilité, l’accélération stratégique et les innovations. Nous mettons ainsi à disposition de nombreux outils et tests qui feront de vous des leaders de la transformation réussie, du redressement des entreprises en difficulté, de la modernisation des Etats, de la gestion du changement. Parmi nous outils, retenons les suivants :

L’auto-évaluation de vos capacités d’accélérations stratégique ;

Votre plan stratégique en une seule page,

Les 5 stratégies vous permettant de générer des revenus ;

Les décisions les plus importantes que vous devez prendre,

La démarche MOLO ;

Vision. Comment résumer votre vision ?

Exécution – La matrice Pourquoi ? Quoi ? Quand ?

Stratégie. La matrice forces, faiblesses, menaces et opportunités ;

La matrice Rockefeller.

… Rendez –vous à notre prochain séminaire. Abdou Karim GUEYE Ecrivain- poète – Inspecteur Général d’ETAT Expert en Management, Gouvernance, Réformes Administratives et Modernisation des Etats: Princeton University. Independent Certified Coach Trainer Speaker at John Maxwell Group

Specialisation Making Government Work in Hard Places

http://www.softhinking.nethttp://www.slideshare.net/abdoukarimg/

http://www.johnmaxwellgroup.com/abdougueye

PAROLES DE COACH ; «VIP COACH »

BY AKG

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Ces dernières années, le marketing relationnel, caractérisé par l’établissement de relations durables entre l’entreprise et le client, complète le marketing transactionnel qui se focalise sur l’adaptation de l’offre au marché. L’objectif est désormais de fidéliser les clients. Nous allons voir que cette logique peut être transposée à la gestion des hommes au sein des organisations. L’EVOLUTION DU MARKETING : DE LA GESTION COMMERCIALE AU MARKETING CONTEMPORAIN A l’origine du terme, le concept de « marketing » renvoie à l’idée de marché (market) et désigne la manière d’effectuer des actes de gestion commerciale. Dans toutes les entreprises, il existe une fonction regroupant les opérations commerciales qui permettent d’atteindre des clients éventuels, de connaître leurs besoins et d’adapter les produits et les services à leurs attentes. Le marketing a fait l’objet d’un processus continu de rationalisation et de perfectionnement en s’inspirant d’autres disciplines comme la psychologie, les statistiques et la stratégie, afin d’approfondir l’étude du comportement de l’acheteur, du consommateur et de l’environnement (concurrence, marché…). Le Marketing n’est pas figé et ses pratiques et ses principes évoluent et s’adaptent face à un environnement en perpétuel mouvements (Helfer, Orsoni et Nicolas, 2008). En ce qui concerne le marché des biens de masse, l’approche du ‘marketing traditionnel’ avait placé l’échange au centre du rapport entre la demande et l’offre. A la fin des années 70 et au début des années 80, des idées nouvelles s’expriment par l’école suédoise de marketing industriel et l’école nordique des services. Elles remplacent le concept d’échange par celui de relationnel. Le rapport entre l’acheteur et le vendeur devient plus important que le simple acte d’échange. Les notions de confiance et de réseau de relations constituent le socle de ces approches (Hâkansson et Ostberg, 1975 ; Duncan et Moriarty, 1998 ; Addis M et S.Podestà, 2005). En effet, le paradigme traditionnel du marketing ne semble plus adapté aux contextes dans lesquels l’entreprise peut repérer et traiter son interlocuteur de façon individuelle. L’orientation vers le client constitue désormais le cœur du concept de marketing et son point fixe au fil de ses évolutions (Kotler, 1972). Cette orientation vers le client fait de lui une référence fondamentale et dominante de l’entreprise. C’est en fonction des besoins du client que l’entreprise propose une offre destinée à le satisfaire. L’orientation vers le client légitime désormais les décisions stratégiques de segmentation / positionnement et les décisions opérationnelles du marketingmix. Jusqu’à la fin des années 1980, l’approche classique du marketing considérait le consommateur comme un être rationnel. Les études étaient axées sur le comportement (consumer behavior) qui aboutit à un choix raisonné entre de nombreux biens et services. Les dimensions émotionnelles et affectives du consommateur n’étaient pas considérées. De nos jours, l’expérience personnelle du client potentiel est considérée dans l’analyse marketing. Il s’agit de l’approche fondée sur l’expérience de l’étude du comportement du consommateur qui s’appuie essentiellement sur l’interaction entre le consommateur et le produit (Schmitt, 1999). Cette nouvelle approche du marketing vise à transformer le client en un partenaire avec lequel s’établie une relation privilégiée et de fidélisation. Les transactions anonymes et épisodiques entre l’entreprise et ses clients sont remplacées par des liens étroits, constants et plus ‘personnels’. Cette évolution des principes du marketing marque et influence également la gestion des ressources humaines. L’application des techniques issues du marketing dans le domaine des Ressources Humaines conduit à parler de « marketing RH ». LE MARKETING RH ET SES OUTILS Considérer les collaborateurs de l’entreprise comme ses clients implique la nécessité d’individualiser les pratiques de GRH, de travailler sur le positionnement en tant qu’employeur, de segmenter l’offre en fonction des cibles, d’élaborer un plan pour optimiser le choix et la fidélisation des salariés. Dans la phase du recrutement, l’entreprise doit communiquer sur sa gestion des ressources humaines en mettant en avant ses initiatives sociales, pour convaincre et séduire les potentiels futurs salariés. L’entreprise Bosch France a par exemple un poste de « marketeur RH » visant principalement à développer l’image externe de l’entreprise, en soignant la communication externe, dans une optique d’optimisation de ses recrutements. Dans une optique de fidélisation de ses salariés, le marketing des RH repose sur l’écoute des salariés afin de saisir leurs demandes et leurs attentes. Comme tout type de marketing, il s’appuie sur la collecte et l’analyse d’informations, ainsi que sur la communication interne. Les salariés sont alors considérés comme l’une des cibles de l’entreprise. L’objectif étant la satisfaction pour le salarié et l’optimisation du recrutement et la fidélisation pour l’entreprise. Principes de personnalisation La personnalisation de l’offre est utilisée en marketing afin de fidéliser les consommateurs. Elle repose sur l’établissement d’une relation d’échange individualisée sur le long terme entre consommateur et entreprise, et se base sur la confiance et l’engagement. Il semble possible d’envisager une application de cette approche à la GRH. L’objectif étant de recourir à ces stratégies afin de fidéliser non plus des consommateurs mais les salariés de l’entreprise. Peretti (2009) estime que la personnalisation est l’une des nouvelles bases des stratégies de RH. Le recours à une telle approche s’explique notamment par la diversité des salariés (âge, formation, valeurs, expériences…). Reprenant les travaux en marketing de Gilmore et Pine (1997), Colle et Merle (2007) distinguent les personnalisations collaborative, adaptative, cosmétique et transparente et les transposent en GRH. La personnalisation collaborative se conçoit conjointement entre le salarié et l’entreprise. L’entreprise aide ses salariés à exprimer leurs besoins. Une telle pratique peut concerner la participation du salarié dans l’élaboration du plan individuel de formation (PIF) et la gestion des carrières. Le salarié peut également personnaliser les pratiques de GRH proposées par l’entreprise. Dans ce cas, il s’agit de personnalisation adaptative. Elle peut concerner les horaires individualisés. Elle offre une plus grande autonomie. L’entreprise propose les mêmes ajustements à l’ensemble de ses salariés. Toutefois, ils peuvent les adapter à leurs besoins spécifiques. Cette stratégie n’est plus anonyme mais individualisée. Elle demeure néanmoins standardisée. La personnalisation adaptative semble adaptée aux salariés souhaitant bénéficier d’une plus grande autonomie. Dans le cas de la personnalisation cosmétique, l’entreprise propose les mêmes services à l’ensemble de ses salariés avec une présentation différente. Elle est surtout utilisée lors de l’utilisation de courrier électronique adressée aux salariés. Enfin, en ce qui concerne la stratégie de personnalisation transparente, elle consiste à offrir à chaque salarié des avantages uniques à partir de ses préférences, sans toutefois que le salarié intervienne dans le processus. Il est uniquement interrogé occasionnellement à travers des études sur ses attentes. L’entreprise réduit la participation du salarié tout en mémorisant ses préférences. Bien que la frontière entre différenciation, individualisation et discrimination soit relativement poreuse (Colle et alii, 2006), l’application des principes de la personnalisation à la gestion des ressources humaines revêt un intérêt majeur puisqu’ils permettent de proposer des stratégies selon les besoins des entreprises et de leurs salariés. Un manager des ressources humaines se doit donc de sélectionner parmi ces stratégies de personnalisation celles qui correspondent le plus à son entreprise et à ses salariés.

GPRH : DES FONDEMENTS ISSUS

DU MARKETING FIL RH

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La GRH cafétéria ou GRH à la carte Nous allons présenter à travers la « GRH cafétéria » ou « GRH à la carte » (Colle, 2006), un ensemble d’outils et de pratiques pouvant être développés dans le cadre d’une stratégie de personnalisation. L’élaboration d’une approche « caféteria » permet de concilier les objectifs et contraintes de l’entreprise avec les souhaits et besoins de chaque salarié en proposant aux salariés des solutions personnalisées. Dans cette optique, l’entreprise élargit ses espaces de choix afin de répondre à la diversité croissante des attentes des salariés. La « GRH cafétéria » s’inscrit dans la tendance au « one to one » et à la responsabilisation des salariés. Par exemple, les systèmes de rémunération cafétéria permettent aux salariés de choisir les modalités de leur rémunération parmi différentes options. Les entreprises développent aussi des pratiques adaptées de gestion des carrières. Les entretiens de carrière réguliers facilitent l’identification des motivations individuelles et contribuent à la personnalisation des parcours professionnels (Falcoz, 2005). L’ajustement des formations à partir des attentes et des capacités d’apprentissage peut également être considéré comme faisant partie des pratiques de GRH cafétéria. Autre exemple, Christin et alii (2007) préconisent la mise en place de pratiques d’aménagement du contenu de l’emploi des seniors. La possibilité de travailler à domicile marque également la tendance à l’individualisation des pratiques de gestion des ressources humaines (Legault, 2004). Le développement du coaching peut être vu comme s’inscrivant lui aussi dans les logiques de gestion individualisée des personnes. Il permet d’accompagner une personne afin de favoriser une meilleure expression de ses qualités et ressources. Les pratiques personnalisées peuvent également avoir pour objectif de répondre aux attentes des salariés concernant les conditions d’exercice du travail. Le travail des ergonomes peut alors consister en une approche centrée sur le travail en situation et contribue à la conception et à l’amélioration des systèmes de production. Rappelons que l’ergonomie peut être considérée comme cherchant à adapter le travail à chaque être humain. Elle apporte aux projets une efficacité accrue tout en améliorant les conditions de travail par une meilleure prise en compte des contraintes personnelles des salariés lors de la réalisation des tâches imparties (Bernon et Negroni, 2006). Des entreprises proposent des horaires à la carte. Il s’agit d’un outil de flexibilité qui permet au salarié de choisir ses heures d’arrivée et de départ dans le cadre de plages mobiles (Peretti, 2007). Pour Lewis et Mac Laverty (1991), la personne maîtrise ainsi la gestion de son temps de travail. Cette technique ne diminue pas le nombre d’heures travaillées dans la journée, mais elle permet une grande discrétion individuelle sur le moment où ces heures sont effectuées (Dalton et Mesch, 1990). Pour Bouchikhi et Kimberly (1999), l’entreprise à la carte représente un nouveau paradigme de gestion. Selon ces auteurs, les outils de marketing appliqués aux clients doivent être étendus aux salariés. Un des objectifs principaux de la GRH à la carte est de promouvoir des avantages offerts aux salariés en termes de services complémentaires. Il peut s’agir de la présence d’une crèche dans les locaux de l’entreprise ou à proximité. Des entreprises proposent également une garde après école ou pendant les vacances. Les services à la personne (laveries, etc.) peuvent aider les salariés dans leurs rôles familiaux. Des entreprises proposent des stratégies «family-friendly» comme les services à domicile. Des conseils peuvent être proposés pour aider les salariés. De nombreuses entreprises canadiennes ont ainsi mis en place des Programmes d’Aide aux Employés (PAE). Ces services concernent le stress en milieu de travail, les difficultés relationnelles, le harcèlement, les problèmes financiers ou juridiques (Colle et alii, 2006). Le développement de prestations rendues aux salariés afin d’améliorer l’articulation vie-privée/vie professionnelle (Business to employee) permet de personnaliser la relation d’échange entre le salarié et l’entreprise en tenant compte de l’éclatement des formes de travail. Cette approche traduit la nécessité de gérer au plus près la situation réelle des personnes (Peretti, 2008). PROPOSITION DU CONCEPT DE « GESTION PERSONNALISEE DES RH » La GRH à la carte tend vers une personnalisation des prestations RH de sorte à répondre au mieux aux besoins singuliers de chaque personne. Si le marketing RH est à l’origine une réponse à un besoin d’individualisation des prestations RH, nous proposons d’étudier le concept de « gestion personnalisée des RH » comme répondant à un besoin de personnalisation de la relation de travail entre l’organisation et le salarié, ainsi qu’à un besoin de création de sens au sein du travail. En effet, lorsque les entreprises revendiquent une forme de paternalisme moderne qui marque leur responsabilité sociale, et que le rôle de la direction des ressources humaines est de replacer l’homme au cœur des organisations, peuton encore parler de réponse à un individualisme croissant ? Partis du concept de « marketing RH », nous souhaitons désormais creuser la réflexion et envisager la possibilité d’un besoin de prise en compte de la personne dans sa singularité comme enjeu de ces nouvelles pratiques de GRH. Pour étayer ce concept de « gestion personnalisée des RH », nous exposons très brièvement la prise en compte des émotions des salariés ainsi que la création de sens au travail, puis nous proposons un soubassement théorique en termes de philosophie personnaliste. De la prise en compte des émotions à la création de sens au travail Au-delà des diverses stratégies de personnalisation exposées précédemment, les entreprises perçoivent désormais la nécessité de donner du sens et des perspectives à leurs salariés pour attirer et conserver les compétences, dépassantainsi une simple optique d’individualisation des prestations. Le DRH ne peut plus faire l’impasse de l’écoute des attentes de ses salariés qui varient selon l’âge, la formation, le mode de vie, etc. Selon Barsade (2002) et Van Hoorebeke (2007), la considération des émotions favorise la cohésion sociale des employés et améliore la performance de groupe au travail. Elle permet de dépasser la logique rationaliste et mécanique visant les seuls objectifs d’efficacité économique et financière. Elle s’inscrit dans une optique qui englobe les dimensions éthiques et émotionnelles, laquelle permet à la personne d’acquérir le statut de sujet doté d’affectivité et non pas celui d’objet. Van Hoobereke (2008) développe le concept de contagion émo-décisionnelle qui ne vise pas à nier le pôle rationnel de la décision mais à autoriser un autre pôle, attentif au sensible et au comportement d’autrui. Emerge ainsi une conciliation de la raison et de l’émotion, que le DRH se doit de prendre en compte s’il veut développer une posture d’écoute envers ses salariés, afin de mieux cerner leurs besoins et leurs attentes, et d’y répondre de manière appropriée. A titre d’illustration, le concept de l’art en entreprise a notamment été utilisé par le groupe PSA pour stimuler l’imagination des salariés et in fine, leur motivation. En outre, les émotions, les sentiments, les intuitions s’intègrent dans la quête de sens (Igalens, 2008). Les entreprises s’efforcent de maintenir ou donner davantage de sens au travail en menant des projets qui mobilisent les salariés, car la création de sens est importante pour la fidélisation du salarié. Pour ce faire, le pilotage de ces projets doit être réalisé par des acteurs légitimes (Wacheux et Autissier, 2006). Ces processus de sensemaking (construction de sens) interviennent dans de nombreux processus organisationnels. Weick (1977) à travers la notion d’enactment, affirme que la création de sens permet la construction de la réalité collective. Le DRH se doit de découvrir et de comprendre les grandes tendances en termes de besoins personnels et collectifs. Par exemple, si le travail est considéré comme un lieu de quête de sens et de réalisation personnelle, les techniques d’élargissement et d’enrichissement du travail - qui visent à améliorer son contenu ou à le valoriser - peuvent être proposées en réponse à cette quête de sens. Proposition d’un soubassement théorique à la GPRH : le personnalisme Le personnalisme permet de fournir un soubassement philosophique et ontologique à cette logique de personnalisation que connait l’offre de GRH dans son effort d’adaptation à la singularité des personnes, dans sa reconnaissance des émotions et du besoin de sens. Nous allons donc présenter rapidement les principes majeurs de cette philosophie, puis, dans un deuxième temps, nous verrons qu’elle permet de rejoindre la théorie des motivations développée par Deci et Ryan (2000), fréquemment appliquée au management. Pour Mounier (1949, p.4), « le personnalisme est une philosophie (…) Son affirmation centrale étant l’existence de personnes libres et créatrices, il introduit au cœur de ces structures un principe d’imprévisibilité qui disloque toute volonté de systématisation définitive ». Ce courant philosophique considère que l’être humain n’est pas un être prédéterminé mais un être autonome et responsable, qui élabore ses propres règles d’existence et ses finalités. Selon Leroux (1999), l’être humain se distingue de l’animal par sa sphère de liberté et sa capacité à s’autodéterminer et à vouloir donner un sens à sa vie. Il détient également la volonté d’affirmer son identité et de la voir reconnue par autrui. Cette tension existentielle consiste pour la personne à vouloir révéler et actualiser les données les plus fondamentales de sa personnalité ainsi que l’ensemble de ses potentiels. Elle donne lieu à la création de soi par soi, mais aussi à la transformation de la matière, et donc à la créativité, à l’innovation et au progrès, puisque c’est en façonnant la matière (le monde extérieur) que l’homme peut s’exprimer (Bergson, 1993). La philosophie personnaliste postule aussi la nécessité pour la personne, de convoquer le regard d’autrui sur ses actions afin d’obtenir un avis extérieur sur ce qu’elle crée et d’en obtenir la reconnaissance, indispensable à un sentiment complet d’existence. Le personnalisme présente l’altérité comme constitutive de notre pleine humanité. A chaque nouvelle rencontre, le sujet va tenter d’obtenir la reconnaissance de l’autre. Cette demande de reconnaissance par le regard d’autrui participe à l’élaboration de son identité (Mounier, 1949). Pour vivre cette quête d’autodétermination qui caractérise l’être humain, la philosophie personnaliste affirme que la personne a besoin d’un espace de liberté et d’autonomie pour façonner la matière et y exprimer ses talents potentiels et compétences, et enfin, qu’elle a besoin de convoquer un regard bienveillant d’autrui, afin d’en recueillir une attention suffisante, nécessaire à l’obtention d’une reconnaissance (Arnaud et Chandon, 2009….

Gestion personnalisée des ressources humaines : implications et enjeux parStéphanie Arnaud, Soufyane Frimoussedu et Jean-Marie Peretti

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LA METHODE DES RESULTATS MASSIFS

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