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Partie théorique et pratique (Étude de cas: AUDI)

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Prsentation PowerPoint

Universit Mohamed V Souissi-Facult des sciences juridiques conomiques et sociales Sal

Encadr par: Mme BOUFERAS Naima

Ralis par: ABROUD Yousra CHLAGHMIA Sara ROCHDY Zouhair Anne Universitaire: 2013-2014

Le Diagnostic StratgiqueYusra Vues de lextrieur, toutes les entreprises se ressemblent. Pourtant, un examen approfondi montre quaucune entreprise nest comparable une autre. Chacune possde une image propre. Ce qui conduit les dirigeants faire un diagnostic stratgique pour analyser son environnement interne et externe, surtout dans un monde o linternationalisation des marchs, lvolution technique, la concurrence grandissante des firmes crent un climat de crise conomique et des risques accrus font que l'environnement des entreprises devient instable, incertain et turbulent.

1On va commencer par lintroduction gnrale, Une petite liaison entre le management et le diagnostic stratgique, puis on passe la dfinition du diagnostic stratgique, ses objectifs, ses outils. Ensuite, les matrices de cabinets de consultants: On va tudier la matrice Mc Kinsey, BCG et ADL, kelk analyses: les 5 forces de porter, analyse swot, analyse pestel & finalement une etude de cas pour appliquer tout ce quon a vu du thorique au pratique,2La Dmarche Stratgique:

Vues de lextrieur, toutes les entreprises se ressemblent. Pourtant, un examen approfondi montre quaucune entreprise nest comparable une autre. Chacune possde une image propre. Ce qui conduit les dirigeants faire un diagnostic stratgique pour analyser son environnement interne et externe, surtout dans un monde o linternationalisation des marchs, lvolution technique, la concurrence grandissante des firmes crent un climat de crise conomique et des risques accrus font que l'environnement des entreprises devient instable, incertain et turbulent.

Tte dmacrhe stratgik repose sur 3 points

On a parl la sance prcdente du Management stratgique, ainsi que son rle qui permet une meilleure allocation des ressources afin de crer de la valeur ajoute pour lentreprise, assurer sa comptitivit, et minimiser le risque. Comme on voit sur le schma, lentreprise est amene faire un diagnostic stratgique pr dterminer ses forces ses faiblesses, ainsi que ses opportunits et menaces dans lenvironnement, pr kelle choisisse finalement la stratgie quelle doit adopter pour raliser ses objectifs.

Avant de dfinir le DS, il faut savoir que le DS est li avec 2 autres parties complmentaires lune lautre commenant par la segmentation stratgique qui vise a dcouper lentreprise en des sous-groupes homognes quon appelle des domaines dactivit stratgiques. En se basant sur cette segmentation, on passe au diagnostic stratgique, en faisant des diffrentes analyses, regroups sous forme de diagnostic interne et externe qui en dernier lieu sera la base de prise de dcisions stratgique. Que peut faire le dirigeant face aux bouleversements de lenvironnement en utilisant le diagnostic stratgique?

Est-ce que le diagnostic stratgique est suffisant pour lentreprise pour faire face aux dfis quelle connait dans un contexte actuel de crise conomique mondiale?

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Saraaa: 4me diapo 4Segmentation Stratgique:Elle consiste dcouper lentreprise en units homognes sur les plans internes et externes.Ses units sont appeles des domaines dactivits stratgiques ou DAS en fonction de la technologie, la clientle et lapplicationTt dabord, faut comprendre le concept de segmentation stratgique, c le dcoupage de lentreprise en des sous groupes homognes sur les plans internes et externes, ces sous groupes sont appels des DAS, ils sont rpartis en fonction des critres, il y a la technologie , la clientle, et lapplication,,,Lorsquon a un critre en commun entre 2 das, on parle dune base stratgique, si on prend lexemple de lentreprise SAMSUNG, c une entreprise diversifie, elle fabrique des produits divers, si on prend par exemple, les tablettes et les tlphones mobiles, peut etre kon aura la mm technologie ki sapplique pour les deux, la mm clientele,, alors l on a un critre en commun entre les 2 das: la mm technologie pr les tablettes et les mobiles, ca va nous crer une base stratgique qui va nous faciliter la tache de faire le mm diagnostic pr 2 produits diffrents !

51- Diagnostic Interne:Une dmarche danalyse des forces et des faiblesses de lentreprise et celle de ses DAS pour dtecter ses forces et faiblesse afin de les comparer celles de la concurrence Pourquoi ? Evaluer la position relative de lentreprise. Chercher lavantage ou le dsavantage concurrentiel.

Comment?Analyser les fonctions de lentreprise: GRH, comptabilit, finance, approvisionnement, production, recherche et dveloppement, commercial..

ZouhairPour se faire, il faut analyser les 7 fonctions de lentreprise: Financire, GRH, Comptabilit, Approvisionnement, Production, Recherche et dveloppement, Commercial*Commercial: politique marketing: y a-t-il une politique de segmentation du march, politique de ciblage? Quel est le positionnement? tude du marketing MIX (Prix, Produit, Distribution, Communication). Etude des parts de marchs et des forces de ventes.*Production: Etude du mode de production, de la capacit de production. Quels sont les dlais de fabrications, y a-t-il des conomies dchelles? Quelle est la productivit?*Approvisionnement: respecter les dlais dapprovisionnement, dlais de paiement accord par le fournisseur, liens de dpendances entre lentreprise et le fournisseur.*GRH: Niveau de comptences, mode de rmunration, motivation des salaris, systme de communication interne.*Comptabilit: Etude des SIG, comptabilit analytique.*Financire: Niveau dendettement, mode de financement (autofinancement, ouverture du capital) et tude de solvabilit de lentreprise (c'est--dire la trsorerie, le fond de roulement et le besoin en fond de roulements).*Recherche et dveloppement: il faut se demander sil y a un budget et les ressources consacrs la recherche? Masse salariale? Publications et brevets?

6Les facteurs-cls de succs:Un facteur-cl de succs dpend de lenvironnement, cest une caractristique que lentreprise doit matriser si elle veut simposer dans un domaine.Ex. de facteurs-cls pour Air France :Systme de rservation et dinformation,Ponctualit,Gestion des correspondances,Scurit des passagers.7Un facteur cl de succs, cest un avantage concurrentiel dont dispose lentreprise, & que les autres concurrents ne lont pas7 La capacit stratgique:Aptitude des ressources et comptences de lentreprise pour survivre et prosprer.Ressources tangiblesRessources IntangiblesComptencesRessources tangibles: Actifs physiques ( personnel, quipement)Ressources intangibles: Actifs immatriels ( Infos, rputation, connaissance)

8a- Les Ressources:

Rvlent la vraie valeur usagre en matire de potentialits de lentreprise Tangibles : Actifs physiques ( Personnel, Equipements)Intangibles: Actifs immatriels ( Infos, rputation, connaissance)

Intangibles: Immatrielles (brevets, rputation, clientle)Tangibles: Humaines (effectif, pyramide des ges, flexibilit, adaptabilit, etc.)Intangibles:Financires ( C.T., L.T., capacit de mobilisation)TangiblescPhysiques (quipements, btiments, stocks)

9b- Les comptences:

Cest la manire de mettre en uvre les ressources

Gnrales Transversales Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-tre.distinctives et/ou stratgiquesGnrales : finalisation des stratgies, organisation, contrle, informationTransversales (interne : Dveloppement de nouveaux produits, Qualit, Service Client ou externe : Gestion de la relation avec les sous-traitants et fournisseurs ou avec les clients, voire avec les partenairesIndividuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-tre.Certaines sont distinctives et/ou stratgiques: comptences fondamentales10c- La chane de valeur:

La chane de valeur dcrit les diffrentes tapes qui dterminent la capacit dune organisation obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorise par ses clients.

Les fonctions primaires assurent loffre de produits ou de services et sont donc directement impliques dans la cration de valeur. Les fonctions de soutien amliorent lefficacit ou lefficience des fonctions primaires.

11La responsabilit socitale des entreprises:Les entreprises sont appeles mobiliser toutes leurs nergies pour contribuer pleinement au dveloppement durable aux cts des acteurs publics par un engagement prendre en compte limpact conomique, social et environnemental de leurs activits pour les rendre compatibles avec les objectifs du dveloppement durable : cest ce quon appelle la responsabilit socitale de lentreprise.Lintgration des facteurs dites socialement responsable permet a lentreprise dassurer sa prennit, tre comptitive, ainsi que de ralis un CA en amlioration vu que actuellement les partie prenantes sont trs exigent ce point l.Actuellement le Maroc et parmi les pays mergents dans lintgration de cette Notion dans les pratiques de ces entreprises, mais la vague de changement des aptitudes mal infectant les critres Social et Environnemental est devenu de plus en plus grande,naumoins, jusqu Aujourdhui, elle ne touche que les grande entreprises ( les conserves de Meknes, Maroc Tlcom, Naturexe, Redal, Sonasid ,..)

122- Diagnostic Externe:Le DE a pour objectif de dterminer dans son environnement les perspectives favorables ou dfavorables lentreprise.

pportunits & menaces : chances de dveloppement Les menaces : mise en cause de la stratgie

Lentreprise nest pas seulement une unit de production, cest aussi un systme ouvert sur son environnement qui vit des changes avec le milieu conomique extrieur. Cest l o on trouve que le rle dune analyse externe est primordiale pour dtecter les opportunits et les menaces de len

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