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Droits réservés Diplôme Spécial en Management des Ressources humaines - Bernard Van Parys 15/11/2006 -

LICENCE SPECIALE ENGESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Management de la formation


Process:

Evaluationdes

Performances(A. Goergen)

Aff

ec

tati

on

Managementde la

Formation(B. Van Parys)

Emploi

Assessment

Métier

Sélection(Y. Lagage)

MobilitéPromotionCarrière

Développer

DEFINIRANALYSER

MESUREREVALUER

DEVELOPPERFORMER

RECOMPENSERMOTIVER

Evaluation et classification

de fonction( )

Compensation&

Benefits

Récompenser

Merit Pay

Rémunération

La motivation dans

l’entreprise(Y. Wackens)

(Y. Wackens)

Descriptionsde

fonction

Profilsde

compétences

Profil personnel

Objectifs

Titulaire

Bu

sin

ess

Str

ateg

y

FAIREEVOLUER

Org

anig

ram

me

Manager

Pro

cess

/ r

ôle

s /

Tâc

hes


Objectifs

Être capable au terme de cette formation• de mettre sur pied et de mesurer une stratégie de

formation au sein d ’une entreprise• de rédiger un cahier des charges• de détecter les vrais besoins de formation au sein de

l ’entreprise• d ’analyser et de développer un plan de formation• de préparer une formation et de l ’animer• d ’en évaluer les résultats et d ’en tirer des leçons


Plan de la formation

• Vision de l ’apprentissage dans les entreprises

• Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ?• Le cahier des charges• Déterminer les besoins et les analyser • Planification et budgétisation• La pratique de la formation• L ’évaluation et l ’utilisation des résultats



Vision de l ’apprentissage dans les entreprises

• Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ?• Déterminer les besoins et les analyser • Le cahier des charges• Planification et budgétisation• La pratique de la formation• L ’évaluation et l ’utilisation des résultats



Former c’est investirLes entrepreneurs investissent

apprentissage formel = investissement que vous dirigez et structurez par le biais d ’activités soigneusement sélectionnées qui sont aptes

à développer les connaissancesà développer les compétencesà développer les attitudes des collaborateurs

et pour atteindre un objectif préétabliapprentissage informel = apprentissage par soi-même sur le lieu de travailformations = investissement et non pas frais !de façon proactive = avant que les problèmes ne surgissent !


Former c’est investir…dans des personnes entreprenantes

les collaborateurs investissent si sentiment de participer à un projet ouvrant des perspectivesla motivation ce n ’est pas uniquement le salaire mais aussi ambiance de travail, collégialité, perspectives d ’avenir, reconnaissance

…dans des formations réellement prioritairesles formations répondent-elles aux priorités de l ’entreprise et ne forme-t-on pas pour former ?

Former c’est investir s ’il y a conjugaison de 3 facteurs :• l ’investissement que consent l ’entreprise• l ’investissement que consentent les participants à la formation• les possibilités de formation



Pourquoi l ’entrepriseinvestit-elle ?• créer des valeurs• stratégie• objectifs• des personnes

Pourquoi le participantinvestit-il?• revenus• épanouissement personnel• satisfaction apportée par le travail• sa propre polyvalence

Dans quelles possibilités deformation investir ?• le marché • solutions propres

Augmenterla

polyvalence



Former c’est changer

Impliquer les gensles collaborateurs ne changent que s ’ils en voient la nécessité

…c ’est communiquerinvestir dans l ’autonomiemettre sur pied une bonne communicationdialoguer d ’une façon permanente

… via la ligneimplication des responsables de ligne

traduction des attentes de la direction sur le terrainmeilleure compréhension des actions à entreprendre



A quels besoins la formation peut-elle répondre ?

Accroissement de la productivité Amélioration des conditions de travail Acquisition de nouvelles connaissances, savoir faire,raisonnements, façon de voir et attitude La maîtrise de nouvelles machines, de nouveaux outillages, de nouvelles méthodes et de l ’adaptation au changement La réduction des accidents du travail, de l ’absentéisme,etc… La mise en œuvre de nouvelles procédures ou de nouveaux règlements L’adaptation aux changements Le développement de l’esprit d entreprise Le développement des aptitudes sociales et du management

Le département formation


La structure du service formation

Formateur chargé de la formation technique et professionnelle DRH/ responsable de formation/ adjoint au responsable de formation Responsable de formation/adjoint au responsable de formation/formateur chargé de la formation technique et professionnelle/ formateur chargé de la formation de l ’encadrement Responsable central de formation/ différents responsables régionaux Responsable de formation / adjoint au responsable de formation/ responsable de la conception des programmes, responsable des études et recherches / responsables des médias et des moyens pédagogiques, responsable de l ’équipe d ’animateurs Responsable formation interne dépendant de la DRH et responsable formation externe dépendant de la direction commerciale

Le département formation



• Vision de l ’apprentissage dans les entreprises Qu ’est-ce qu’une politique de formation ?• Le cahier des charges • Déterminer les besoins et les analyser• Planification et budgétisation• La pratique de la formation• L ’évaluation et l ’utilisation des résultats


La formation n’est pas une fin en soi

La politique de formation se justifie par sa contribution à un processus d ’ensemble de gestion et de développement des Ressources Humaines et de l ’approche commerciale

Nous parlons ici:d ’emploide poste de travaild ’individusde résultats

La politique de formation - Quelques notions


L ’emploiactivité professionnelle requérant un ensemble homogène de connaissances: le savoir , le savoir-faire et le savoir-être

Le poste de travailune situation de travail particulièrele poste existe indépendamment de la personne qui l ’occupe

L ’individuc ’est l ’être humain avec ses capacités personnelles, son dynamisme, son expérience et son réseau de relations

Les résultatstoute formation dans l ’entreprise est considérée comme investissement et devrait pouvoir être mesurée en résultats



Formation

Des personnes Poste

Acquérir un surcroît de connaissances et de savoir-faire pratique

Compétences

Exigences

Besoins de formation



Emploi actuel

Ressourceshumainesactuelles

Ressourceshumaines

futures

Emploi futur

Gestion collective Stratégie et plan opérationnel

Aujourd’hui Demain

Postesactuels

Postesfuturs

Titulaireactuel

Titulairefutur

Gestion individuelleSortie Recrutement

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10



Compétences : le savoir , le savoir-faire et le savoir-être

• ce que la personne est capable de réaliser (savoir faire) plus que ce qu’elle connaît de façon académique (savoir)• doivent être opérationnelles : mises en œuvre dans la pratique• doivent être validées : reconnues par l ’entreprise et payées comme telles

La notion de compétences est porteuse d ’une dynamique très forte de transformation des organisations du travail et donne un contenu très concret à la notion de « ressources humaines »

La politique de formation - Compétences


Investissement = consacrer des ressources à préparer l ’avenir

•un investissement est une dépense immédiate dont on espère un bénéfice futur•un investissement de formation est une dépense de temps de travail, de salaire, de coût d ’inscription immédiate dont l’entreprise et le salarié espère un bénéfice futur en terme de maîtrise du métier, de carrière, de performances, de développement, d ’évitement de risques.•il faut opérer des choix, établir des priorités et se fixer des objectifsmais attention de ne pas considérer la formation comme LA solution, LA voie royale pour résoudre tous les problèmes

La politique de formation - Investissement


Objectifs d’une politique de formation = réponse à 3 finalités

consolider l’existant= court terme (1 an)

accompagner et faciliter les changements = moyen terme (3 ans)

préparer l’avenir = long terme (3ans à 10 ans )

La politique de formation - Les grands objectifs


Consolider l ’existant= court terme (1 an)perfectionnement individuelperfectionnement collectif pour améliorer les performancesformation d ’insertion

Accompagner et faciliter les changements = moyen terme (3 ans)réussir un investissement et/ou changement d ’organisationoptimiser les flux promotionnelsdévelopper les potentielsformer aux métiersfaciliter des projets individuels



Préparer l ’avenir = long terme (3ans à 10 ans )

changer de cultureinternationalisation de l ’économie, regroupement d ’entreprises;OPA etc..

développer l ’adaptabilité et prévenir les risques d ’inadaptationil ne s ’agit pas de préparer le personnel à une situation professionnelle nouvelle particulière mais de développer en permanence sa capacité à le faire



Centralisation ou décentralisation

La formation doit être traitée aussi près que possible de l ’endroit où se posent les problèmes de compétence

Chacun des acteurs à son niveau doit prendre en charge les objectifs qui sont de son ressort.Les spécialistes en formation doivent leur apporter le maximum d ’appui technique et logistique pour qu ’ils puissent jouer effectivement ce rôle

Il n ’y a pas de bonne décentralisation opérationnelle sans une forte centralisation stratégique

La politique de formation - Choix des moyens


Formation interne ou externe ?Pour acquérir, conserver, développer et valoriser les compétences dont elles ont besoin pour atteindre leurs objectifs d ’exploitation et leurs objectifs stratégiques, les entreprises ont à optimiser les ressources qui sont à leur disposition en interne et à l ’extérieur.Les ressources internes ?

les moyens financiersles éventuels formateurs à temps pleinles managers et techniciens internesles stages internesles parcours formateursdétachement temporaire de spécialistes

Les ressources externes ?Organismes extérieurs et consultants indépendants

La politique de formation - Choix des moyens


Positif• l ’entreprise dispose d’un savoir faire très spécifique, confidentiel, introuvable à l’extérieur• le volume de formation à réaliser est tel que le rapport qualité/prix est meilleur• disposer d’un lien fédérateur, creuset de la diffusion de la culture d’entreprise, lieu de rencontre des responsables

Négatif• analyse économique a démontré que le partenariat avec des organismes extérieurs pouvait assurer une qualité de formation équivalente ou supérieur pour un moindre coût.• éviter une équipe de formateurs peu mobile et qui risque de se couper du terrain• pour ouvrir la culture d ’entreprise à l ’extérieur• pour éviter des problèmes d ’autojustification des équipes permanentes de formateurs qui cherchent à légitimer leur rôle

La politique de formation - Les critères de choix

Centres de formation internes ou sous traitance ?


Etape 1Pré-examen = propre analyse

Etape 2Consultez votre propre réseau et expérience

Etape 3Rassemblez les informations

Etape 4Consultez diverses sources activesDemandez des listes de références et appelez les clients

Etape 5Discutez avec les fournisseurs de formations

Etape 6La décision

La politique de formation - Examen de l ’offre d ’un externe


Check -list : à quelle phase se situe votre organisation sur le plan de l ’organisation des formations ?

Phase 1 Rien n’est organisé.Quand un problème se présente, si des collaborateurs montrent quelque intérêt et/ou si on constate un manque de connaissances ou de compétences , on entreprend quelque chose

Piège possible : La formation est-elle toujours la seule/la meilleure solution au problème ?

Phase 2Quelqu’un est désigné pour réceptionner toutes les questions concernant les formations. Cette personne adopte un comportement principalement réactif. La demande d ’une formation peut venir de divers côtés. En réalité la problématique de la formation n ’est pas encore abordée de manière systématique. Pièges possibles :tout le monde a-t-il son mot à dire ? Ceux qui demandent reçoivent !Les priorités sont-elles fixées convenablement ? Ceux qui crient le plus fort, reçoivent !Ne passe-t-on pas à côté de l ’opportunité d ’anticiper les problèmes et situations ? Approche purement réactive !

Source :former pour réussir Cefora

La politique de formation


Phase 3 Le management de ligne occupe un rôle déterminant dans l ’organisation des formations.Le manager de ligne détermine et paie. Le transfert vers le lieu de travail relève de la mission du manager de ligne

Piège possible : Tous les responsables de ligne ne sont pas de bons coachs.Essaye de maintenir leurs compétences à niveau dans le domaine de la gestion de conflit, la motivation d ’autrui, les réunions et la communication ….

Phase 4Le management décrit une politique de formation, liée de manière explicite aux objectifs stratégiques de l ’organisation. La politique de la formation est un élément intégré à la politique globale de l ’organisation et du personnel Piège possible :Cette politique ne se limite-t-elle pas trop strictement à l ’apprentissage formel ?A-t-on pensé à la créativité, à l ’apprentissage informel, à l ’apprentissage en réseau ?

Source :former pour réussir Cefora

Check -list : à quelle phase se situe votre organisation sur le plan de l ’organisation des formations ?

La politique de formation




• Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ? Le cahier des charges• Déterminer les besoins et les analyser • Planification et budgétisation• La pratique de la formation• L ’évaluation et l ’utilisation des résultats


• Travail de groupe

– En fonction des différents éléments qui peuvent ou pourraient constituer un cahier des charges, veuillez trouver avec votre équipe, la logique qui pour votre équipe (consensus) vous semble la plus adéquate à la construction de votre propre cahier des charges

Le cahier des charges – Exercice en groupe


• Screening de la situation initiale des participants• Eléments prioritaires éventuels• Budget• Définition des indicateurs de mesure• Rôle des différentes parties• Manière dont le collaborateur sera soutenu• Qui mesure quoi et comment ?• Nombre de personnes à former• Formulation de la demande d’origine• Compétences à développer• Objectif de la formation• Groupe cible• Proposition de méthode et estimatioon de la durée• Différence entre la situation de travail actuelle et souhaitée

Le cahier des charges - Exercices


• Formulation de la demande d’origine• Objectif de la formation• Groupe cible• Différence entre la situation de travail actuelle et souhaitée• Compétences à développer• Eléments prioritaires éventuels• Définition des indicateurs de mesure• Screening de la situation initiale des participants• Qui mesure quoi et comment ?• Nombre de personnes à former• Proposition de méthode et estimatioon de la durée• Budget• Rôle des différentes parties• Manière dont le collaborateur sera soutenu

Le cahier des charges – Exercice (S)


Sur les projets de formation internes ou externes ,il est conseillé d ’établir un cahier des charges en deux parties

le cahier des charges du projetle cahier des charges de la formation

• Il doit être écrit et validé par les principaux responsables de l’entreprise concernés et décrire les résultats recherchés• Pour une consultation d ’organismes extérieurs, laissez le cahier des charges suffisamment ouvert pour laisser la possibilité de proposer des méthodes ou des démarches originales….mais soyez précis sur les objectifs !• Chercher à établir un rapport de partenariat fondé sur les intérêts réciproques bien compris et sur une coresponsabilité dans la recherche des résultats, plutôt qu’une sous-traitance simple

Le cahier des charges - Principes de base


3 FILTRES

Quelles demandes de formations conviennent le mieux aux objectifs stratégiques de l ’entreprise ?

Quelles formations conviennent le mieux aux signaux perçus dans le réseau ?

Quels besoins en formation sont signalés le plus souvent ou avec le plus d ’insistance par les collaborateurs individuels ?

Le cahier des charges - Fixer les priorités


Moyens financiers nécessaires /disponibles ?Main d ’œuvre nécessaire/disponible ?Possibilités de formation externe ? La succession dans le temps des sujets de formations (de motivation, de didactique et de pratique) ?Probabilité de succès ?Équité ?Motivation des collaborateurs ?Important ===> objectifs ?Le plus urgent ?Obligations légales ?Exigences minimales pour que l ’organisation fonctionne selon le standard minimum ?Résultat attendu ?Faisabilité ?

Le cahier des charges - Définir les priorités check list




• Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ?• Le cahier des charges Déterminer les besoins et les analyser • Planification et budgétisation• La pratique de la formation• L ’évaluation et l ’utilisation des résultats


Le besoin de formation est la résultante d ’un processus associant les différents acteurs concernés et traduisant un accord entre eux sur les manques à combler par le moyen de la formation

« La capacité à apprendre plus vite que ses concurrents est pour l ’entreprise le seul avantage compétitif durable » André de Geus dirigeant de Shell

Le besoin de formation est induit par des facteurs émanant de six sources différentes et dont la synthèse est l ’action

Les besoins et leur analyse - Définition


Environnements internespersonnel, équipements,

capacités de financement, organisation, etc...

Environnements externesclients, fournisseurs,

concurrents, politiques, etc...Niveau réel

du personnel Stratégie del ’entreprise

Offre deformation

Objectifséconomiques et

projets technico-organisationnels

PolitiqueSociale

Attentesdes individus

et des groupes

Conséquences en termes de besoins de toute nature dont :Besoins de formation

Les besoins et leur analyse - Facteurs inducteurs des besoins de formation


Une bonne méthodologie d ’analyse des besoins doit avoir 4 caractéristiques générales :

prendre en compte parmi les facteurs inducteurs ceux qui sont pertinents

permettre une implication des acteurs concernés

être adaptée au type d ’objectif de formation qu ’il s ’agit d ’atteindre

permettre d ’atteindre le meilleur résultat possible au moindre coût

Les besoins et leur analyse - Facteurs inducteurs des besoins de formation


•L ’analyse des compétences requises pour un poste•L ’étude des besoins par l ’analyse des performances•La vérification d’hypothèses•L ’étude des besoins liés à un emploi nouveau•Les bilans de compétences•Les enquêtes par entretiens•Les enquêtes par questionnaires•Les groupes participatifs•Les entretiens professionnels

Les besoins et leur analyse - Type de méthodes


• L’approche stratégique (Top Down)– Le management constate l’existence d’un problème ou le

choix d’une nouvelle option importante

• Regrouper les besoins dans le cadre de l’approche top-down– Trouver le lien entre les objectifs formulés par le management, les

compétences liées à leur environnement

– Comment découvrir le véritable rapport entre les objectifs et les processus, systémes, procédures ?

• Etudier les besoins dans le cadre de l’approche top-down

• Déterminer les actions dans le cadre de l’approche top-down– Quelles actions et quelles formations sont prioritaires ?

– Fixation des priorités et accord du management

– Etablissement du plan de formation

Analyse des besoins- Trois modèles utiles


• L’approche relationnelle (Networking)– Le responsable de formation crée son propre réseau de

relais au sein de l’entreprise pour détecter les besoins aux endroits adéquats

• L’approche opérationnelle (Bottom-up)– Convient aux actions qui servent à maintenir

individuellement les compétences– Contrôle régulièrement si les connaissances sont suffisantes

(entretien régulier)

Analyse des besoins- Trois modèles utiles


• Qui peut être initiateur ou demandeur de formation dans l’entreprise, à quelles occasions, pour quelles raisons ?

• A partir de cette question, élaborer en commun un tableau de synthèse

• Utiliser le tableau en page suivante

Analyse des besoins- Excercice en groupe


Analyse des besoins- Exercice en groupe

Embauche En cours d'activité Avant le départ

Univers nouveau Adaptation PerfectionnementEntreprise Accueil Changement de service Améliorations des Préparation au

Information Nouvelle organisation compétences des départ (pré ou retraite)Formation à la Reconversion employés Reconversions en casfonction, au poste Evolution technique Corriger des erreurs de licenciement de travail, à la Changement de fonction Améliorer la économiqueconnaissance de rentabilité et/ou la l'entreprise productivité

Individu En vue de changement Pour sa promotionde poste, de fonction sociale

Pour sa culturegénérale


Analyse des besoins- Exercice en groupe

Embauche En cours d'activité Avant le départ

Univers nouveau Adaptation PerfectionnementEntreprise

Individu


Analyse des besoins- Exercice individuel

• Quelles sont les activités de formation dans mon milieu de travail et particulièrement dans mon environnement immédiat ?

AcceuilPrésentation du serviceFormation à la fonctionFormations techniques

AdaptationChangement de service

Nouvelle organisationEvolution technique

Changement de fonctionCulture générale

PerfectionnementTechniques

ComportementAvant le départ

Préparation au départReconversion


1er cas

2ème cas

Besoins Envie

- solutions•on force à se former = résultats médiocres•on renonce

Besoins Envie

- solution•va se former au nom du droit à la formation mais n ’applique pas ce que l ’on a appris = mauvaise image de la formation par la hiérarchie

Les besoins et leur analyse - Besoins et envies


3ème cas

4ème cas

Besoins Envie

- décision de la direction = « il faut que tous y passent »

Besoins

Envie

- conditions de réussite sont les plus réunies

Les besoins et leur analyse - Besoins et envies


1. Repérage des points clés = formation solution du problème ?2. Identification des acteurs-clés3. Identification des sources d ’information pour l ’analyse4. Analyse des informations reçues5. Compléter les informations, s ’informer sur les actions en cours, sur qui doit être formé...mettre en évidence tout l ’environnement du projet formation6. A partir de cette pré enquête, formulation des hypothèses générales des besoins et choix des méthodes7. Validation de la démarche par les acteurs -clés et les actions à mener8. Application de la démarche et méthodes choisies9. Synthèse des résultats en reformulant les objectifs généraux ou spécifiques et proposition de leur traduction dans un projet pédagogique avec des actions d ’accompagnement10. Validation finale du projet par les acteurs-clés

Les besoins et leur analyse - 10 étapes clés de l ’analyse des besoins


OOBBJJEECCTTIIFFSS

Lapréparation

• Interviews au sein de l’entreprise

• Visites clients int. / ext.

• Evaluation des progrès à réaliser

• Conception pédagogique

• Réunion de validation des programmes

• Formation des managers au coaching

Lamotivation

• Réunion de l’encadrement

• Workshops de motivation

• Motivation individuelle par le manager

• Dossier envoyé aux participants

• Communication des objectifs et des résultats attendus

La réalisation de la formation

Le fil rouge• Construit sur la base

- de la stratégie et des objectifs MT- des compétences existantes et

souhaitées

Les techniques d’animation• Études de cas• Ateliers video• Travaux de groupe• Métaplan• Outdoor• Formation à distance

Les outils opérationnels• Fiches• Plans d’actions• Carnets d’entraînement

L’entraînement

• Mise en oeuvre des actions

• Auto-formationindividuelleéquipes de pairs

• Communication- interne- externe

• Indicateurs de suivi

• Coaching individuel et collectif régulier

Le relais

• Réunionsrégulièreset analyse

• Suivi desrésultats

• Communicationinterne desrésultats

•Définition des actions correctives et de renforcement

RREESSUULLTTAATTSS

CONTRIBUTION DES MANAGERSCONTRIBUTION DES MANAGERS

CONTRIBUTION DU CONSULTANTCONTRIBUTION DU CONSULTANT

Trajet pédagogiqueTrajet pédagogique

des alternatives partant de la vision et des buts de l’entreprise


Objectif pédagogiqueUn objectif pédagogique décrit un résultat attendu et n ’est jamais la présentation ni le résumé d ’un coursUn objectif est utilement défini, lorsqu ’il est défini en termes de comportement ou de performances = ce que le participant FERA lorsqu’il a atteint son objectifPour établir un objectif décrivant une intention pédagogique :

Indiquez par écrit la performance centrale attendue du participantSi cette performance est d ’ordre mental, ajoutez-lui un indicateur de comportement qui permette de juger de la performance.Cet indicateur doit rester le plus simple et le plus direct

« Le participant sera capable de se souvenir des 5 consignes de sécurité »

La formulation devra comprendre une action qui sera réalisée par le participant, les conditions dans lesquelles la performance doit se manifester et les critères de performances

Les besoins et leur analyse - Comment déterminer un objectif pédagogique ?


Pouvez-vous coacher les verbes ci-dessous qui sont précis et évoquent des activités observables :

nommer - identifiersavoir - saisir le sens étiqueter - construirecomprendre - savoir réfléchirrésoudre - calculerse familiariser - envisager



Exemples de verbes utilisables pour formuler des objectifs :

Niveau de connaissanceNommer, rappeler, souligner,définir, reproduire,reconnaître, rédiger, énumérer

Niveau de compréhensionTraduire, reconnaître, décrire, situer, dire, expliquer, reformuler,classer, représenter, identifier, illustrer

Niveau de la résolution de problèmes et de la synthéseCalculer, choisir, construire,utiliser, comparer, distinguer, évaluer, résoudre, démontrer, analyser, organiser, assembler, créer, évaluer, juger



Les conditions et la performanceObjectif pédagogique

Un objectif pédagogique exprime le résultat concret que vous attendez de votre cours plutôt que le processus d’enseignement lui-même

Un objectif indique toujours une performance en montrant ce que le participant saura accomplir lorsqu ’il réalisera l ’objectif

Pour préparer un objectif :Ecrire une phrase qui exprime l ’intention principale ou la performance que l’on attend du participantSi par hasard l ’action appartient au registre abstrait, ajoutez-lui un indicatif de comportement qui permettra de juger si le but est atteint ou pasDécrire les conditions essentielles dans lesquelles la performance devra s’accomplir.Si cela paraît utile, ajoutez un exemple-test. Ajoutez autant d’éléments descriptifs qu’il est nécessaire pour communiquer l ’intention



Si votre objectif répond aux questions suivantes , il sera hautement efficace !

•Quel est le but essentiel de l ’objectif ?•Quelle performance doit accomplir le participant pour démontrer la maîtrise de cet objectif ?•La définition décrit-elle les conditions importantes (données ou restrictions ou les deux) dans lesquelles s ’accomplit la performance ?•Le seuil inférieur de qualité requise est-il précisé à l ’avance ?


Les critères de la performance


Objectif pédagogique

La définition d ’un objectif pédagogique est un ensemble de mots ou de symboles décrivant une de vos intentions pédagogiques

Un objectif communique vos intentions dans la mesure où vous avez décrit ce que le participant FERA lorsqu ’il démontrera qu’il a atteint l ’objectif, ainsi que la manière dont vous pouvez vérifier qu ’il l ’a réellement atteint.

Pour décrire le comportement final ,soit ce que le participant FERA, il vous faut :

•identifier et désigner par son nom le comportement global•définir les conditions importantes dans lesquelles le comportement doit se manifester (données ou restrictions, ou les deux )•définir les critères d ’une performance acceptable

Donner une définition écrite de chaque objectif identifié



•Facilite l ’évaluation

•Permet de communiquer clairement avec les apprenants

•Permet de construire de meilleures actions de formation

Les besoins et leur analyse - Pourquoi un objectif formulé ?


• L ’objectif est-il établi en termes de performance du participant et non en termes d ’activité du formateur ?

• Votre objectif propose-t-il uniquement un résultat de l ’apprentissage ?

• Votre objectif comprend-il un terme précis de comportement?

• Votre objectif pédagogique comprend-il une condition de réalisation?

• Votre objectif est-il facilement mesurable ?

• Avez-vous testé votre objectif pédagogique auprès de quelques stagiaires afin de vérifier qu ’il communique bien votre intention ?

Les besoins et leur analyse - Grille de contrôle des objectifs


Domaine des connaissances

Domaine des psycho-moteurs(les gestes)

Domaine affectif

Niveau de la connaissance

Niveau de la compréhension

Niveau de la solution d ’un problème

Niveau de la l ’imitation

Niveau de la coordination

Niveau de l ’automatisme

Niveau de la réceptibilité

Niveau de la réponse

Niveau de l ’intériorisation des valeurs

Les besoins et leur analyse - Les familles d ’objectifs pédagogiques




• Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ?• Déterminer les besoins et les analyser • Le cahier des charges Planification et budgétisation• La pratique de la formation• L ’évaluation et l ’utilisation des résultats


1. Établir un plan pluriannuel articulé avec le plan opérationnel et si possible, avec le plan stratégique de l’entreprise

2. Le plan pluriannuel est établi pour 3 ans. Il doit être souple dans sa conception. La première année sera détaillée

3. Le plan peut être orienté par un schéma directeur indiquant les grandes priorités

4. Selon la taille de l ’entreprise et son mode de management, choisir le mode de préparation du plan le plus approprié. La règle générale est d ’articuler les types d ’objectifs avec le niveau des décideurs réellement concernés et leur capacité d ’influence

5. Le plan n’est pas une fin en soi. Son processus d ’élaboration est au moins aussi important que son contenu

Planification et budgétisation - Les 7 points clés du plan


6. Le document formalisant le plan devrait comporter 4 parties :• un exposé du contexte de l ’entreprise justifiant les choix opérés• un descriptif des actions déclinant les objectifs• une prévision d ’étalement des actions dans le temps• une budgétisation prévisionnelleil est souhaitable qu ’il comporte également l ’indication des actions qui vontêtre entreprises par le management de la formation pour améliorer la qualité des actions et des processus qui sont de sa responsabilité.

7. Le plan doit être conçu comme un rapport de communication entre les différents acteurs concernés. Il est hautement souhaitable que le tableau de bord qui va permettre de suivre son application comporte des indicateurs permettant de suivre qualitativement l ’atteinte des objectifs

Planification et budgétisation - Les 7 points clés du plan


Les plans signalent à l’organisation quels moyens et personnes doivent être libérés

Les points suivants seront repris :•les activités de formation•une référence éventuelle à un projet•la période•le timing•un résumé des objectifs•le groupe cible•une référence aux moyens et au personnel

Les plans seront nécessaires pour :•l’agenda du service formation•faire rapportau management•faire rapport à d’éventuelles autorités, instances sectorielles•en guise de communication/ rappel supplémentaire

Planification et budgétisation - Planifier


Budgétiser = attribuer des moyens à des projets dans le futur Comment ?

•Baser son estimation sur les divers éléments du plan = crédibilité vis à vis du management•Bonne vision du coût réel des formations•Confronter le budget avec d ’autres indicateurs

Quel budget ?Établir le lien avec

•les budgets des années précédentes•les budgets par département•les évaluations•les rendements obtenus

Quels coûts?•Dresser un inventaire des éléments constituant les coûts•Comparer coûts estimés et coûts réels•Aperçu complet de coûts réels = base d ’une décision d ’investissement réfléchie

Planification et budgétisation - Planifier




• Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ?• Déterminer les besoins et les analyser • Le cahier des charges• Planification et budgétisation La pratique de la formation• L ’évaluation et l ’utilisation des résultats


•L ’exposé•La démonstration•La manipulation d ’objets•L ’expérimentation•La discussion•L ’évaluation•L ’entraînement•La lecture•L ’enseignement programmé/formation modulaire•Le multimédia /l ’EAO /WBT

Pratique de la formation - 20 techniques pour l ’enseignement


•La simulation•L ’étude de cas•Les exercices•L ’écriture d ’un texte•La préparation d ’un exposé•L ’enquête•L ’auto-diagnostic•Le conseil mutuel•la construction d ’outils de travail•Le projet

Pratique de la formation - 20 techniques pour l ’enseignement


•Ne jamais choisir une méthode pédagogique parce qu ’elle séduit ou qu ’elle parait moderne, mais parce qu ’elle est la meilleure possible en rapport coût/avantages pour atteindre les objectifs fixés compte tenu de la population concernée, de son niveau et des ses attentes

•Utiliser plusieurs méthodes, en fonction des séquences de la formation, pour diversifier et éviter la lassitude des stagiaires et les effets d ’accoutumance.

•Tenir compte dans le choix des méthodes des différences individuelles de modes et de rythme d ’apprentissage en individualisant la formation

•Chercher des alternatives à la formation stage (groupe projet, confier l ’intérim pendant un congé, participation à des réunions d ’informations, visite d ’autres services,préparer une réunion, développer la polyvalence, travailler avec un consultant externe,encadrer un nouveau stagiaire, visiter des salons professionnels,...

Pratique de la formation - Méthode pédagogique


•Les enregistrements•Les documents écrits•Les aides visuelles simples: photos,dessins,graphiques…•L ’utilisation du tableau ou flipchart•Les étiquettes du type post-it/metaplan•Les projections•Le film•La caméra et le magnétoscope•La didacticieletc...

Pratique de la formation - Les aides pédagogiques


• l’utilisation d ’aide pédagogiques variées permet de consolider la communication• l’utilisation de l ’audio, du visuel et de l ’écrit fait appel au trois langage de base• le choix des moyens pédagogiques adéquats dépend des objectifs que l ’on poursuit• attention à ne choisir les outils pédagogiques qu’après avoir défini les objectifs poursuivis et la stratégie d ’enseignement• les aides pédagogiques peuvent avoir plusieurs fonctions :

illustrer et prolonger les messages d ’informationêtre une source autonome d ’informationêtre l ’occasion d ’une création de la part des apprenants



•Toute situation humaine dépend de sa naissance; il convient de soigner particulièrement le début d ’une session de formationCinq peurs sont susceptibles de perturber l ’apprenant qui se demande :

Qui est le formateur ?Qui sont les participants ?Pourquoi sommes-nous là ?Pour combien de temps ?Et que va-t-on faire ?

•Les participants doivent se présenter sous un modèle défini clairement.•Le repérage des attentes des participants est indispensable pour ajuster les différentes perceptions et s ’assurer de l ’adhésion du groupe aux buts poursuivis•Connaître le déroulement dans le temps du programme permet à chacun de se situer



L ’utilisation du rétroprojecteur en formation permet de :décomposer l ’informationvisualiser et mémoriser l ’informationmobiliser l ’attentiongagner du temps

Préparer soigneusement les transparents pour qu ’ils soient lisiblesPas trop de transparents car le formateur risque de trop centrer sur le contenu de ses messages et pas assez sur les participants

Le rétroprojecteur est de plus en plus remplacé par le vidéo projecteur assisté par ordinateur

Pratique de la formation - Rétroprojecteur


•Pour l’apprenant l’expression est le moyen de clarification de la pensée et de l ’assimilation•Les procédures de travail utilisées jouent un rôle important pour faciliter l’expression, encourager le comportement et l ’initiative de l ’apprenant•L’apprenant pourra volontiers participer, s ’il sait que sa parole sera entendue, accueillie•Lorsqu’il y a désaccord avec certaines paroles prononcées, le formateur doit manifester son sens de l ’écoute en soulignant ce sur quoi il est d ’accord et en approfondissant par des questions les points où il y a divergence•Les questions sont souvent utilisées pour stimuler la participation des apprenants mais il faut encourager le dialogue et la participation par des techniques non interrogatives : déclaration du formateur, reformulation , manifestation de perplexité, invitation à développer, silence volontaire ,...

Pratique de la formation - La participation


•Le travail en groupe créé une dynamique qui est favorable à l ’apprentissage

•Il est utile de multiplier les travaux en sous-groupes; on facilite ainsi l ’expression, l ’activité et la responsabilité des apprenants

• Le travail en sous-groupes doit être organisé de façon structurée. Un soin particulier doit être attaché à la façon de donner les consignes et de procéder à la mise en commun

Pratique de la formation - Le travail en groupe


• Utilisez la liste des situations décrites ci-dessous et indiquez les supports les plus adéquats, les conditions d’utilisation, les avantages et les inconvénients

Pratique de la formation - Exercice en groupe

supports adéquatsSituation d'apprentissage utilisation avantages inconvénientsExplication,concept,technique simple

Explication, concept, technique complexe

Discussion d'une situation d'un cas

Discussion, valorisation de comportements

Fonctionnement d'un appareil

Détail d'un mouvement physique

Explication d'une méthode de travail,d'unmode opératoire

Explication d'une organisation

Conduite d'une machine

Expliquer les effets d'un phénomène physique ou chimique




• Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ?• Déterminer les besoins et les analyser • Le cahier des charges• Planification et budgétisation• La pratique de la formation L ’évaluation et l ’utilisation des résultats


•L ’évaluation est une opération de comparaison : comparer un résultat à un objectif, comparer une situation de départ et une situation d ’arrivée

•Évaluer c ’est porter une appréciation en prenant appui sur une mesure ou une prise d ’information et en se référant à des critères

•On évalue en vue de prendre une décision

•L ’évaluation peut porter sur les résultats de la formation mais également sur la stratégie mise en œuvre

L ’évaluation et l ’utilisation des résultats


Pour construire une évaluation des résultats, différents niveaux peuvent être distingués:

• niveau des réactions• niveau de l ’apprentissage (acquisition)• niveau du comportement (d’utilisation)• niveau de l ’organisation (des résultats)

• niveau des effets indirects



Les moyens pour évaluer les 5 niveaux

Niveau des réactionsles commentaires

Niveau de l ’apprentissage ( acquisitions)les tests de réussiteles enregistrementsles tests de performance

test d ’identificationtest de simulationréalisation d ’un travail

Niveau du comportement (d’utilisation)plan d ’actionles entretiensanalyse des travaux réalisésobservation directe


Niveau de l ’organisation (résultats)analyse de la performanceanalyse des dysfonctionnements

Niveau des effets indirectsles commentaires


L ’évaluation fait partie intégrante de la formation, elle incite à apprendre et permet de réguler le processus pédagogique

La démarche d ’évaluation peut s ’organiser avec l ’enchaînement suivant :

clarifier les objectifs de l ’évaluation, sa raison d ’êtredéfinir une stratégie d ’évaluation, choisir qui impliquer et de quelle façonchoisir et construire des outils d ’évaluation, préparer le dispositif d ’évaluationréaliser l ’évaluationanalyser les informations recueillies, porter une appréciationprendre les décisions que le résultat implique



Niveau de la réaction

Niveau de l ’apprentissage

Niveau du comportement

Niveau de l ’organisation

Questions

Acceptation par les participants

Effet d ’apprentissage direct.Atteinte des objectifs de l ’apprentissage.

Niveau de compétence des participants.Il ne

s ’agit plus ici d ’opinions mais

de faits

Application des acquis sur le lieu

de travail.

Changement de

comportement.

Quantité/qualité du travail,

disposition,

indépendance

Conséquences de l ’application

des acquis (tant positives que

négatives)

La valeur

ajoutée pour l ’organisation

Utilisation

du résultat

Rectification,

décision de

poursuite

Rectification

Constat de nouveaux/autres

besoins de formation

Optimalisation

coûts et profits

Rectification,

décision de

poursuite

L ’évaluation et l ’utilisation des résultats - Résumé du niveau d ’évaluation

Que mesure-t-on ?






Questions

Comment

mesure t-on?

Exercices de synthèse

Cas d ’étude

Tests

Réalisation de projets

Tests pratiques en situations

réelles et simulées

Travaux écrits

Agenda d ’apprentissage

Plan d ’action

Entretien entre la hiérarchie et

l ’ex-participant (suivi du plan

d ’action)

Observation d ’un ex-

participant lors de l ’exécution

d ’une tâche

Entretien de fonctionnement

Questionnaires

Mystery shopping

Analyse des indicateurs de la productivité, du déroulement, de l ’absentéisme, des fautes, des plaintes, des accidents du

travail…

Entretien (de sortie)

Enquête

de satisfaction

Table ronde

Entretien

de groupes







Questions

A quelle phase du parcours préalable se

rapporte

l ’évaluation ?

Sélection

d ’un formateur

Description de

la fonction

Profil

de compétence

Analyse

du contexte

de formation

Nécessité de formation

Analyse de

problèmes

effectués

Moment Fin de la formation

Après quelques semaines/mois

Après quelques mois/ un an

Fin de la formation



Rapports à destination des participants

•la formation suivie•les résultats d ’apprentissage•les facteurs dérangeants•une information générale sur les résultats de l ’organisation•ce qu ’il est advenu de leurs remarques et suggestions quant à la formation•la suite qui sera donnée à la formation

du formateur•la formation dispensée•une information sur la satisfaction des participants•une synthèse des suggestions/remarques émises par les participants•une synthèse des résultats d ’apprentissage obtenus•les facteurs dérangeants•les propositions et suggestions •le suivi prévu

L ’évaluation et l ’utilisation des résultats - rapports et corrections


Rapports à destination du responsable hiérarchique

•les noms des collaborateurs et la formation suivie•une synthèse de la satisfaction et des commentaires des participants•une synthèse des résultats d ’apprentissage •les résultats de l ’organisation (aptitudes appliquées et objectifs atteints)•les facteurs organisationnels qui gênent ou favorisent le transfert•l ’harmonisation entre le responsable de la formation, le responsable hiérarchique et le formateur•le suivi prévu

du management•la catégorie des collaborateurs concernés et les formations suivies•la synthése des facteurs qui nuisent ou stimulent•les bonnes pratiques•les résultats de l ’organisation avec l ’analyse des coûts et profits•le suivi à envisager

L ’évaluation et l ’utilisation des résultats - rapports et corrections


Quatre types de questions

Choix des objectifs•De quelle façon ont-ils été définis ?•Sont-ils le résultat d ’une évaluation des besoins actuels et futurs?•Les objectifs sont-ils claire, précis et mesurables ?

Préparation de la formation•Le projet de formation a-t-il été bien conçu? La stratégie de la formation est-elle pertinente ?•Les objectifs pédagogiques sont-ils précis et évaluables ?•Quelles appréciations porter sur les contenus choisis, sur la démarche, sur les situations d ’apprentissage ?•Le plan de formation est-il réaliste, cohérent avec les autres actions, bien situé dans le temps ? •Les moyens mis en oeuvre sont-ils pertinents ?(répartition des rôles,budget,temps consacré….)

L ’évaluation et l ’utilisation des résultats - L ’évaluation de la stratégie


Quatre types de questions

Réalisation de la formation•Le déroulement de la formation est-il conforme aux prévisions ?•Les échéances sont-elles respectées?•Les personnes sont-elles impliquées ?•Quelles appréciations peut-on porter sur le processus : animer, enseigner, apprendre, appliquer ?

Évaluation de la formation•A-t-on mis en place des dispositifs d ’évaluation de la formation ?•Sont-ils mis en oeuvre en impliquant les différents partenaires développant l ’auto- évaluation ? •Sont-ils utilisés pour réguler l ’action, pour préparer l’avenir ?•Y-a-t-il une capitalisation?

L ’évaluation et l ’utilisation des résultats - L ’évaluation de la stratégie

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