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Vivre la collaboration: Vivre la collaboration: un réel défiun réel défi
Danielle D’Amour, inf. PhD
CSSS de Bordeaux- Cartierville-St-Laurent
31 octobre 2007
Les défis de la collaboration en CSSS
Les différences entre les cultures organisationnelles
L’harmonisation des services entre les constituantes d’un même CSSS
Le partage des rôles et des responsabilités
Le partage des ressources humaines, matérielles et financières
Défis (suite)
Le développement d’une vision commune
Les échanges entre le personnel des différentes constituantes
Le climat d’insécurité et de compétition marqué par les fusions
La circulation des informations administratives et cliniques
Les multiples lieux de la collaboration
Professionnelle
Intra Inter
Établissement
Région
(Réseau)
Intra
Inter
Intra
Inter
Organisationnelle
La collaboration
fonctionne en autant que
les personnes veulent
collaborer
La collaboration :La collaboration :
un concept
fondamental plus
profond qu’il n’y paraît
“L’ensemble des actions menées conjointement par des intervenants, des gestionnaires ou des dirigeants d’une ou de plusieurs unités de production en vue d’atteindre un résultat concret”
Une définition de la collaboration
(Demers et Côté, 2004)
Une autre définition…
La structuration d’une action collective entre partenaires en situation d’interdépendance à travers le partage d ’information et la prise de décision dans les processus cliniques et administratifs (D’Amour ,1997)
Les soins centrés sur la personne
…obligent à passer d’une organisation de soins centrée sur les dispensateurs de services à une organisation de soins axée sur la réponse aux besoins de la personne (Lutz et al. 2000)
Et la clientèle?
Les dimensions de la collaboration
Modèle de structuration de la Modèle de structuration de la collaborationcollaboration (D’Amour, 1997)
Basé sur:Basé sur:
L’analyse stratégique de Crozier et Friedberg
Sur des travaux empiriques
PrémissesPrémisses
Reconnaître :
Que les professionnels désirent offrir des services de qualité
Tenir compte :
Que les professionnels ont leurs propres allégeances
Que les professionnels désirent se préserver une marche de manœuvre et ils la négocient
Que le pouvoir est une capacité de négociation
Modèle de structuration de la Modèle de structuration de la collaborationcollaboration (D’Amour, 1997)
• Centralité• Leadership• Expertise• Connectivité et concertation
• Ententes/règles/protocoles
• Infrastructure d’information
FormalisationFormalisation
GouvernanceGouvernance
• Connaissance mutuelle
• Confiance
FinalisationFinalisation
• Finalités
• Allégeances
IntériorisationIntériorisation
Les variables d’analyse de la collaboration(D’Amour et al, 2003)
Les variables d’analyse de la collaboration(D’Amour et al, 2003)
Typologie de la collaboration
Collaboration en action
Collaboration en construction
Collaboration en inertie
Typologie de la collaboration
Collaboration en actionCollaboration stable, non fragilisée par les aléas et soubresauts du contexte; se caractérise par le partage consensuel de responsabilités
Centralité
Connectivité/ concertation
Connaissance mutuelle
Leadership
ConfianceInfrastructure d’information
Expertise Allégeances
Finalité
11
22
33
Formalisation
T0 T2
Collaboration en action (A)Collaboration en action (A)
Collaboration en action (D)
ConnectivitéConnaissance
mutuelle
Leadership
ConfianceInfrastructure d’information
Expertise Allégeances
Finalité
Centralité
Formalisation
11
22
33
T0 T2
Typologie de la collaboration Collaboration en action
Collaboration stable, non fragilisée par les aléas et soubresauts du contexte; se caractérise par le partage consensuel de responsabilités
Collaboration en constructionCollaboration récente ou peu ancrée ou mise à l’épreuve; se caractérise par un partage de responsabilités fragile mais où le processus de négociation est bien vivant
Collaboration en construction (E)
T0 T2
Connectivité/ concertation
Connaissance mutuelle
Leadership
ConfianceInfrastructure d’information
Expertise Allégeances
Finalité
Centralité
Formalisation
11
22
33
Typologie de la collaboration Collaboration en action
Collaboration stable, non fragilisée par les aléas et soubresauts du contexte; se caractérise par le partage consensuel de responsabilités
Collaboration en constructionCollaboration récente ou peu ancrée ou mise à
l’épreuve; se caractérise par un partage de responsabilités fragile mais où le processus de négociation est bien vivant
Collaboration à créerCollaboration inexistante ou relations conflictuelles; se
caractérise par une quasi absence de relation de négociation ou par la présence importante de forces en opposition; peut neutraliser la capacité du système à développer une collaboration satisfaisante
Collaboration à créer (B)
c
ConnectivitéConnaissance
mutuelle
Leadership
ConfianceInfrastructure d’information
Expertise Allégeances
Finalité
Centralité
Formalisation
22
33
11
T0 T2
Les éléments forts de la collaboration
Le leadership La collaboration s’est beaucoup plus
développée là où il y avait des orientations claires
La formalisation du partage des responsabilités Les protocoles de soins: outil charnière de la
collaboration La confiance
Les infirmières ont dû faire leurs preuves Les allégeances centrées sur les besoins de la
clientèle du GMF
Les principales difficultés de la collaboration
Se doter de finalités communes Un leadership diffus Peu de temps consacré aux rencontres
(connectivité) Exclusion des infirmières dans un GMF
Orientation centrée sur les besoins respectifs des médecins et de leurs clients (allégeances) Gestion du temps infirmier au prorata du
temps md et des sites Manque d’accès à une expertise de la
collaboration
Heineman (2002) souligne différents niveaux d’interventionHeineman (2002) souligne différents niveaux d’intervention
Les individus Les individus
L’équipeL’équipe
L’organisationL’organisation
Le systèmeLe système
La collaboration : de multiples niveaux
Au niveau des individusAu niveau des individus
Gérer l’interdépendance Gérer l’interdépendance
Gérer l’apprentissage Gérer l’apprentissage
“occasions when two or more professions learn from, with and about each other to improve collaboration and the quality of care”
(CAIPE, 1997 revised)
Gérer l’interdépendanceGérer l’interdépendance
Des professionnels qui doivent travailler ensembleDes professionnels qui doivent travailler ensemble
Sur des champs de pratique partagésSur des champs de pratique partagés
Des zones plus grises : pas de frontières étanchesDes zones plus grises : pas de frontières étanches
Mais plus souples : reconnaissent les Mais plus souples : reconnaissent les
chevauchements pour une orientation chevauchements pour une orientation
interprofessionnelleinterprofessionnelle
Gérer l’apprentissage
“A group of people who share a concern, a set of
problems, or a passion about a topic or domain
and who deepen their understanding and
knowledge by interacting on an on-going basis.”
Définition d’une communauté de pratique (Wenger, 1998)
Au niveau des équipesAu niveau des équipes
De l’individuel au collectif De l’individuel au collectif
Développer une culture de la confianceDévelopper une culture de la confiance
Passer d’une culture de la différenciation à une culture Passer d’une culture de la différenciation à une culture
de l’intégration de l’intégration
Passer de l’accompagnement individuel à Passer de l’accompagnement individuel à
l’accompagnement d’équipe (l’accompagnement d’équipe (coachingcoaching))
Développer des systèmes d’évaluation et de Développer des systèmes d’évaluation et de
récompense collectifsrécompense collectifs
Niveau de l’organisationNiveau de l’organisation
La pérennisation de la collaborationLa pérennisation de la collaboration
Recherches sur le « team-building » dans le domaine de la Recherches sur le « team-building » dans le domaine de la
santé montrent des résultats positifs sur la collaboration et sur santé montrent des résultats positifs sur la collaboration et sur
les patients à court terme mais aucun résultat à moyen terme ni les patients à court terme mais aucun résultat à moyen terme ni
à long terme. à long terme.
Incitatifs à la collaborationIncitatifs à la collaboration
Barrières organisationnellesBarrières organisationnelles
Les résultats de la collaboration
Gériatrie, salle d’urgence, soins intensifs, oncologie,
Gestion de la douleur, incertitude des clients,…
Peu d’études dans les soins primaires (Zwarenstein et al, 2004)
Les évidences…
Conclusions
La collaboration implique des processus complexes -relations interpersonnelles, rapports politiques et enjeux professionnels et organisationnels
Elle nécessite un investissement des établissements - formation des professionnels, activités conjointes
Elle implique une remise en question de la définition territoriale sous-jacente au système professionnel
Conclusions (suite)
Elle nécessite la mise en forme d’incitatifs professionnels et cliniques, plutôt qu’uniquement financiers
Elle s’appuie sur l’autonomie des professionnels
Elle nécessite une réflexion sur la question de l’imputabilité
FINFINMerci de votre attention
www.ferasi.umontreal.ca